Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần phân Đạm và hóa chất hà bắc Đến năm 2020

Tỉnh cẤp thiết của đề tài: Trang bối cảnh hội nhập ngày cảng lrở riên sâu rộng như hiện nay, van dé pạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp, Việc nâng cao năng lạc cạ

LOI CAM DOAN

‘Tén téi 1a Nguyén Văn Dũng, học viên lớp Cao học Quần trị kinh doanh khỏa 2015A Trường Dại học Bách khoa Hà Nội

Tôi xin cam đoan Luận văn tốt nghiệp cao học ngành Quản trị kinh doanh với

đề tài: “Huạch định chiấn lược link doanh cho công ty Cé phan Phân đạm vé Hoa

chất lià Bắc đến năm 2020” này là công trình nghiên cửu của tôi NÓ chua hề được công bố, hoặc trinh bảy trên bắt ky bai báo hay tạp chí khoa học nào của các tác giả

trong và ngoài nước

Hà Nội ngày — tháng - năm 2017 TÁC GIÁ LUẬN VĂN

Nguyễn Văn Đăng.

LỜI CÁM ƠN

Tôi trân trọng cảm ơn các thấy, cô giáo Trưởng Đại học Bách khoa Hà Nói dã tận

tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong suốt quả trinh học tập và thực hiện đề tài nghiên cửu

nay

Đặc biệt xin tran trong c4m on dén Thay gido — TS Nguyén Van Nehién da

hưởng dẫn tôi trong quả trình thực hiện và hoản thiện dễ tải

Mặc dù đã có nhiều cô gắng, song bản Luận văn này vẫn còn hạn chế nhát định Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp của các thầy cô giáo, các bạn đẳng nghiệp

để đề tài được hoàn thiện hơm nữa

Xin tran wong cam on!

Hà Nội ngày - tháng - năm 2017

Người thực hiện

Nguyễn Văn Dũng

ĐANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ V

DANH MỤC CÁC MÔ HÌNH MINH HỌA

DANH MỤC CÁC BANG BIẾU

PHAN MO DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

2 Mục tiểu nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập và xử lý đữ liệu seo sod

4.2, Phutong pháp phân tích và tổng hợp wd

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYÉT VÉ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN 1.ƯỢC S

1.1 TÔNG QUAN VỆ CHIẾN LUGC VA QUAN TRI CHIEN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.L.2 Các yêu cầu của chiến lược kinh đoanih

1.1.3 Vai rò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp

1.1.4 Quản trị chiến lược

1.2 IOACH DIN CIHIÉN LƯỢC KINH DOANIL

1.3.2 Trinh tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh "1

1.3 CÁC CONG CU PHAN TICH, DANH GIA CHIEN LUGC

1.3.1.1 Phương pháp PHST (Phân tích môi trường vĩ mộ)

1.3.1.2 Phương pháp 5 áp lục cạnh tranh (phân tich mỏi trường ngành), 14

1.3.2.2, Phan tích theo các lĩnh V6 QUAN UL enseinnnninmanennneninnnnneneel 2

1.4 CÁC CÔNG CỤ XÁC ĐỊNH VỊ THÊ VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC

sa 18

§ CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH CẠNH TRANH

1.5.1 Chiến lược dẫn đầu chỉ phí „23

1.5.3 Chiến lược kinh doanh tập trung " tee 23 1.5.5 Danh pia, kra chon chign luge theo mé hinh GREAT OA

212 Kết quả săn suất kính doanh của Công l ø giai đoạn 20H - 2016 „39 2.2 PHAN TICH MOT TRUONG CHIEN LUGC CUA HANICHEMCO

3.3.1 Phân tích mỏi trường kinh doanh se 37

3.3.1.2 Phản tích mỗi trường ngành (5 áp lực cạnh tranh) eo đổ 3.3.2 Phân tích nội bộ Công ty LLANICHUMCO ìceceeeieeeeieeee SỐ

2.2.2.2 Tinh hinh cung edp ning lucng, nguyén, whién, vật liệu -55

2.2.2.3 Phân tích quá trình sản xuất, „56

2.3.3.7 Hoạt động re hiên cứu & phát triển - _-

CHUONG LI: XA¥ DUNG CHIEN LUQC KINH DOANH, CAC GIAL PHAP

3.2 LUA CHON CHIEN LUGQC CHO CONG TY

3.2.1, Phan tich ma tin SWOT: Điểm mạnh, điểm yêu, cơ hội, nguy cơ 63

3.3.1.2 Các chiến lược kinh doanh qua ma trận SWOT 65 3.2.2 Đánh giá các chiến lược bằng phương pháp GREAT 6?

3.3 GIẢI PHÁP CHO CHIẺN LUQC CUA TANICIIEMCO

3.3.1 Giải pháp mở rộng thị trưởng cho các sản phẩm cửa ông ly 61

3.3.1.1 Phát triển thị tường cho sản phẩm Amoniac của Công ty 6?

3.3.1.2 Phát triển thị trường cho sản pham Uré etta Công ty: 68 3.3.2 Giải pháp năng cao sản lượng sản xuất, tiết kiệm clủ phí 74

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VẢ CHỮ VIÊT TAT

HANICHEMCO Công ty Cổ phản Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Déng Nam A

WTO Tế chức thương mại Thê giới

APEC Dién dan hop tac kinh té chau A —Thai Binh Dương

- §: Srengths (điểm mạnh)

- W, Weakenesses (điểm yêu)

- QO: Gppornmities (cơ hỏi)

- T: Threats (de dọa)

ĐANH MỤC CÁC MÔ HÌNH MINH HỌA

Hình 1.1 Quy trình quản trị chiến lược : - cneseessssrrrssrrrerse Đ

Mô hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng của MLE.Porter

Mé hinh 1.4 Ma tran SPACE,

Mô hmh 1.6 Ma trận SWOT căn crieierirrrrirrreerrroee Ob

Mô hình 1.8 Dánh giá theo mô hình GRHAT

Hình 2.1 Sơ dỗ cơ cấu tổ chức của Công ty

Hình 2.2 Sân lượng các sản phẩm chính 2011-2016 - - 33

Linh 2.3 Cac chi tiểu kinh doanh giai đoạn 2011-2016 co 34 Hin 2.4 Hệ thống liêu thụ phân mê của Công ly 4 TRnh 2.5 Giá năng lượng giai đoạn 2013-2025 - - 48

ĐANH MỤC CÁC BẰNG BIẾU

ng 1,1 Trình tự các bước hoạch dịnh chiến lược LO

Bảng 2.3 Sản lượng sản xuất trễ thể giới ào sen S7

Bằng 2.4 Diện tích và sẵn lượng lương thục có hạt 42 Bang 2.5.Thị trường cho sản phẩm Urea: Nhu cầu Urê nước ta hiện nay khoảng 2 triệu tắn/năm, cụ thể các khu vực ae 43 Bảng 2.6 Dự báo thị trường phần bón Việt Nam giai đoạn 2013-2020 43 lảng 2.7 Năng lực các nhỏ máy sắn xuất phân bón trong nước "

Tăng 2.9 Lượng than rnua các năm từ 2011 đến 2015 - AT Bang 2.10 Gia than mua vao của HANICHEMCO giai doạn 2011-2016 2 Rang 2.11 Đánh giá điểm mạnh điểm yêu so với các đối thủ cạnh tranh 52 Tăng 2.12, Tình hình sử đụng lao động của Công †y giai đoạn 201 1 — 2016 58 Đăng 2.13.Cơ cầu lao đông hiện nay của HANICHEMCO 58 Bảng 3.1 Dự kiến tăng trưởng một số chỉ tiêu chủ yếu của công ty 2017 62

PHAN MO DAU

1 Tỉnh cẤp thiết của đề tài:

Trang bối cảnh hội nhập ngày cảng lrở riên sâu rộng như hiện nay, van dé pạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp, Việc nâng cao năng lạc cạnh tranh và xây đựng chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cân thiết,

đổi hồi sự nhậu thức đây đỗ, sự phân tích chính xác thục tụng, sự chủ động sắc bến

khi đưa ra những giải pháp hợp lý vả kịp thời

ac (HANICHEMCO) dong trên địa

ban Tĩnh Bắc Giang, được xây dựng và thành lập với nhiệm vụ sẵn xuất phân bón và

Công ty Cô phân Phan đạm và Hoa chat Ha

các sân phẩm hóa chất Với 56 năm xây đựng và phát triển, HANICHEMCO đã gop phần dây mạnh sản xuất nỏng nghiệp, bảo đảm øn mình lương thực, các sản phẩm: khac cing góp phần đáp mg nhụ cầu Hêu dùng của nên kinh tế xã hội

Tuy nhiên, đứng trước thời cơ và thách thức trong quá trình hội nhập quốc tế hiện nay, HANTCHEMCO vẫn còn những mặt hạn chế nhực cơ cá

hợp lý, sức cạnh tranh còn thấp, công tác quản

có chiến lược phát triển sản xuất kinh đoanh phù hợp

Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh có vai trỏ, tằm quan trọng, vả lợi ích hết sức to lớn dối với doanh nghiệp Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục

địch, hưởng đi của mình lam cỡ sở, kưa chỉ nam cho mọi hoạt động sắn xuất kinh

doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nằm bắt vả tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những nguy cơ và mối đe đoa trên thương trường cạnh tranh, gớp phần nâng cao hiệu quả sử dựng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh dam bao cho sự phát triên bên vững của doanh nghiệp Chiến lược tạo ra các căn cử vững chắc cho việc để ra các chỉnh sách và quyết định về sản

xuất kinh đoanh phù hợp với những biến động về thị trường

Trước đây, việc để ra “chiến lược kink doanh” cia ILANICIIEMCO chi don

thuần là việc xây đựng kế hoạch sẵn xuất kinh đoanh với mục tiến hàng nằm dựa trên kết quả hoạt động của năm trước cộng thêm phân trăm tăng trưởng (thường từ khoảng,

+ 10%) Đến nay HANICHEMCO dã cò những có gắng vượt bậc, chủ dộng trong, việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh độc lập tự chủ cho mình, vì vậy có

Chién lược của Công ty theo thông lệ tính cho lừng giai đoạn Lừ 3 đến Š tắm:

Chiến lược phát triển sẵn xuất kinh doanh giai doạn 2016-2020 của TANICHEMCO

được xây dựng trên cơ sở kết quả sân xuất kinh doanh giai đoạn 2011-2015 và định

hưởng phát triển của Nhà nước.Tuy nhiên, qua biến cộng cửa thí trường kinh doanh,

ảnh hướng của suy thoai kính lễ; giá dẫn giảm dẫn

gid uré thể giãm giãm sâu, sân

lượng tưế trong nước lượng cung lớn hơn cảu, và qua thực tế phát triển của

HANICHEMCO giai đoạn hiện nay với sẵn lượng urê lên 500.000 tâưrầm; cũng như

những cơ hội, thách thức đặt ra đối với công ty trong giai doạn tới Chiến lược nảy cản thiết phải dược xem xét phân tích, đánh gid, sta déi bé sung để hoàn chỉnh cho

plu hop yéu cau noi dit ra

Xuất phát từ yêu cầu thực tế,

giúp đỡ, tạo điều kiện của của giảng viên 15 Nguyễn Văn Nghiến, lôi tập trung,

ằng kinh nghiệm và nhận thức của mình, với sự

nghiên cửu phân tích, đảnh giá chiến lược phát triển săn xuất kinh doanh giai doạn từ

nay đến năm 2020 của IIANIOHUIMCO để làm để tải luận văn Thạc sĩ của rninh lá

“Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Céng ty Cé phan Phan đạm và Hóa chất

Hà Bắc đến năm 2020”: đồng thời đề xuất bỗ sung, sửa đổi nhằm hoạch định chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh nay, t van cho Ban linh dao LIANICUIEMCO co

sự xem xét, đánh giá chính xác hơn chiến lược của mình đề tê chức triển khai thực

hiện có hiệu quả

2 Mục tiêu nghiên cửu

Dễ tái nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu:

- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của

Đổi tượng nghiên cửu của để tải: Nghiên cửu các căn cử để xây dựng chiến lược

kinh doanh cho Công ty Cổ phân Phân dam va IIa chất Hà Bắc và để xuất các giải

pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020

Thạm vi nghiên cứu Vận dung những lý thuyết eơ bản vẻ chiến lược kinh

doanh, các cổng cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh đoanh của Công ty

Gỗ phần Phân đạm và Hóa chải Hà Bắc giai đoạn 2011-2016 để hoạch định chiến lược

kinh doanh cho Công ty đến nằm 2020, tâm nhìn 2035

4 Phương pháp nghiÊn cứu

Lưệu văn dựa trên phương pháp điều tra khảo sát, phương pháp phông vẫn; Thu thập thông tin thứ cấp thông qua phương pháp thụ thập và phân tích dữ hệu, thông qua

các bảo cáo phương pháp phân tích tổng hợp và phân tích hệ thống; phương pháp thống kê và dự báo

41 Phương pháp thu thập và xử tý dữ liệu

Phương pháp này được tiến hành nhằm mục dịch thu thập các loại thông lin sau:

42 Phương pháp phân tich va tong hop

Phương pháp này được sử dụng dẻ phân tích thực trạng chiên lược kinh doanh tai

Công ty Lổng hợp đánh: giả thục trạng và định hướng phát triển trong tương lai, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cé phan Phan dam và Hóa chất Hả Bắc

4.3 Phương pháp thing ké, so sảnh

Phương pháp nảy dược sử dụng để thống kê kết quả sản xuất kinh doanh trong, những năm gân đây Sử dụng các chỉ số, tỷ trọng so sánh đánh giả qua các nắm và so sánh đánh giả so với mục tiêu kế hoạch

4.4 Phương phản điều tra, khảo sát, phống vẫn

- Xây dựng bằng hồi và thực hiện điều tra, khảo sát trên mẫu:

+ Các chuyên gia

+ Các khách hàng cá nhân dến mua sản phẩm

+ Các khách hàng doanh nghiệp trong nước vá nước ngoái cúa Công ty

- Tiến hảnh phỏng, vấn trực tiếp Lãnh dạo và các cán bộ quan ly

a

4.5 Phin tích theo phương phip SWOT

Với kết quả phân tích và dự bảo môi trường bên trong của Công ty, đánh giá mức

độ và xu hướng tác động của các yếu tô thuộc môi trường bên trong dé tim ra những,

điểm mạnh, điểm yếu của Công ty

Với kết quả phân tích và dự báo mỗi trường bên ngoài của Công ty, chúng ta xác định được khả năng xuất hiện cũng như mức độ tác động của các cơ hội và nguy cơ đổi với hoạt động sân xuất kinh doanh của Công ty Xây đựng ma tran SWOT

Qua phân tích đánh giả các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yêu của Công ty trong thời gian gần đây để xây đựng chiến lược kinh doanh cho Công ty, khai thác tối

các cơ hồi, hạn chẻ rủi ro và khắc phục các yêu kém

š, Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Để tài giúp cho Công ty có được tâm nhìn cụ thế hơn vẻ môi trường kinh doanh

của mình, từ đỏ nhận ra những cơ hội và thách thức cũng như điểm mạnh, điểm yêu

của Công ly đề có những chiên lược kinh đoanh cụ thể trong quả trình phát triển của Công ty đến năm 2020

6, Kết cầu của luận văn

Ngoài phân mở đâu và kết luận, luận vấn bao gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận vẻ hoạch định chiến lược

Chương 2: Căn cứ hình thànhchiên lược của của Công ty Cổ phân Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc

m nghị về chiến

Chương 3: Xây dàng chiến lược kính doanh, các giải pháp và

lược phát triển của Công ty Cô phân Phân đạm và Hóa chất Hà Bắc đền năm 2020

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYÉẾT VẺ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

11 TONG QUAN VE CIIÉN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh đoanh

Kinh doanh trong thủ trường có lính cạnh tranh, chúng ta có thể thấy một số đoanh nghiệp thành công, con mét số khác lại thất bại; chúng †a cũng thây rằng với

mỗi doanh nghiệp đếu có một cách thức để tốn tại và phát triển, và những cách thức

th thức của mình mà tôi tổ chức Lực

nay cũng không giống nhau Như vậy, hằng

tạo ra cho mình lợi thể trong cạnh tranh, hay nói cách khác, cách thức để doanh nghiệp

tạo ra lợi thế cạnh tranh cho phép liên hảnh cạnh tranh một cách hữu hiệu được cơi là

chiến lược của doanh nghiệp Có thế coi chiến lược i4 các ý tưởng, các kế hoạch và sự

hỗ trợ để một doanh nghiệp tiên hành cạnh Iranh thành công trước các đỗi thủ của nó

Có nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tuỳ thuộc và quan niệm của mỗi tác giả Có thể nêu ra một số định nghĩa sau

Theo từ điền tiếng Anh Oxford, “Chiến lược là một loạt các hành động phức hợp nhầm ky dộng nguôn lực mội lễ chức có thế có dễ dạt dược một mục dịch nhất định ” Chiến lược dược dùng dễ chí “cách fbức” raột hành động xảy ra hơn là “khá; niệm ”

yẻ hành động đó

Trong khủt doanh, Chandler la md trong những người đầu tiên khổi xưởng lý

thuyết quản trị chiến lược, dã dịnh nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ bản đài hạn của doanh nghiệp và áp dụng một chuỗi các hành động

cũng như sự phân bỗ các nguôn lực cần thiết dễ thực hiện mục tiêu này”

‘Trong điều kiện mỗi trưởng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng, Johnson và Scholes có định nghĩa: “Chiến lược là định bướng và phạm vì của một tỖ chức vé dai bạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tễ chức thông qua việc định dang các nguồn lực của nó trong mỗi trường thay đổi, đ đâp ứng như cầu thị trưởng và thod man

mong đợi của các bên hiểu quan”

Theo quan điểm của các tác giả Iitt A.M, Ireland D.R và IToskisson I1.R được dé

cập trong táo phẩm “Quản trị chiến lược, Năng lực cạnh tranh và Toàn câu hóa: Khái niệm và Tinh huống” Theo đỏ, chiến lược được định nghĩa là “zmột iogf các hành động phức hợp nhằm Iuj)' động tất cá các nguồn lực đã có thé dat được một mục dich

đoanh nghiệp đỏ đâm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sân xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp:

Không chỉ bao gồm nhiều khúa cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược côn khác

nhau tuy theo dp dé Tối Hiểu có ba mute chiến lược cần nhận diện là chiến lược cấp

công ly; chiến lược cấp đơn vị kinh đoanh, và chiến lược chức năng Chiến lược cấp công ty hưởng tới mục dịch và phạm vị tổng thể của tổ chức Chiến lược cấp don vi

kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trêu cốc thị nường cụ thễ

Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các chiến Juge cap kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bỏ phận cầu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết

1.12 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Xác định rõ những mục tiêu cơ bán cẩn phái đạt được trong từng thời kỷ vả cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt dộng trong doanh nghiệp;

- Có tính khả thí: nội đụng, mục tiêu của chiến lược phải phủ hợp thực tế, mục

tiêu của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong, doanh nghiệp,

- Chiến lược kinh doanh phải đâm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tdi tru việc khai tháo và sử dụng cáo nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh nhằm

phát uy được lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành mu thẻ trong cạnh trarih,

- Có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của môi tường,

- Phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho đoanh nghiệp;

- Dược phân ánh trong một quá trình liên mục từ xây dựng đến thực hiện, đánh

kiếm tra, điều chinh,

- Dược lập ra đối với các đoanh nghiệp

1.1.3 Vai trà của chiến lược kinh doanh dấi

- Giúp đoanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình lrong từng Hhời kỳ, là

với các doanh nghiện

kim chỉ man cho mọi hoạt động, Đồng thời giúp đoanh nghiệp có thể chủ động hơn

thay vì bị động ương việc vạch rõ tương lai của mình

- Tâm che mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm:

yà cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy nẵng lực sẵn có của

cản bộ công rihÊn viên trong đoanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cả nhân

- Giủp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường dễ tạo Tợi thể cạnh tranh, qua đỏ các thành viên có thái độ tích cực với những sự thay đôi từ

mi trường bền ngoài

- Giúp đoanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của bản thân doanh

nghiệp Chẳng hạn, trong chiến lược kiih doanh đặi ra cho doanh nghiệp phải có vẫn

ði thiểu hóa các rối ro đối với các doanh nghiệp

- La co 36, van et để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án dẫu tư, dỗi mới công nghệ, rở rộng thị trường

Chiến lược kinh doanh là yêu tổ không thể thiểu dổi với sự tồn tại của đoanl nghiệp trong cơ chế thị trường,

11.4 Quan trị chiến lược

a- Khải niệm quấn trị chiến lược

Quản wi chiến lược là một bộ các quyết định quan trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn cúa một công ty

Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục như soát xét môi trưởng (cả

bên trong lẫn bên ngoài), xây đụng chiến lược; thục thí chiến lược và đánh giá kiếm

soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhân mạnh vào việc theo đối và đánh giá các cơ hội và đe doa bên ngoài trong, bối cảnh của các sức mạnh vẻ điểm yêu bên

trong,

b- Các nội đụng cơ bẵn của quân trị chiến lược

- Xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tễ chúc;

- Thân tích môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chúc;

- Lua chon chiến hược mả làm phù hợp các điểm mạnh điểm yếu với các cơ hội

va de doa,

- Chấp nhận câu trúc tế chức và các hệ thống kiếm soát đề thục hiện chiến lược

đã lựa chọn

i Hit A.M, Treland DR va Hoskisson E.R, can cir

vào định nghia về chiến lược, có thể tôm tắt quy trình quản lý chiến lược bao gồm:

Theo quan điểm œ

và „| bêntrong Mỗi trường

pc nghiệp cap tập đoàn côngty || kiếmsoát

lược

Sát nhập và [| Chiến lược 4 Chiến lược z Chiến = doanh Khởi sự nghiệt

tải cậu trúo quốc tẾ hợp tác tye a xe eae

Ket

qua

với mức lợi nhuận trên trung bình

Hình 1.1: Quy trình quân trị chiễn lược

(Nguồn: slide 5, chương 1, "Quán trị chiến lược, Năng lực cạnh tranh và Toàn cau

héa: Khai niém va vi du", Hitt, A, M; Ireland DR va Hoskisson ER's, 2007)

Nhìn vào sơ đỏ, chúng ta cỏ thẻ thấy rằng mục tiêu của một quy trình quan tri

chiến lược là để nhằm đạt được năng lực cạnh tranh chiến lược và lợi nhuận trên mức

trung bình Đề nhận biết được các mục tiêu trên, bước đầu quan trọng cho một quy

trình quản trị chiến lược hiệu quả là phân tích môi trường bên ngoài va môi trường nội

bộ Các phân tích sẽ đóng vai trò là các yêu tổ đầu vào cho các nhiệm vụ vả mục đích

chiến lược mả từ đỏ chúng ta có thẻ xây dựng và sau đỏ triển khai các chiến lược đó Nếu tắt cả các bước được thực hiện thành công, thì chúng ta sẽ cỏ được năng lực cạnh

tranh chiến lược Tuy nhiên, chu trình không chỉ dừng ở đó Sự phản hồi thông tin một cách liên tục cũng vô cùng quan trọng đẻ nâng cao hơn nữa chất lượng đầu vào mà từ

đó lần lượt sẽ cải thiên nhiệm vụ và quy trình sẽ tự lặp đi lắp lại ở mức độ cao hơn

Chỉnh sự liên tục nảy đã đem vẻ lợi thể cạnh tranh bên vững và lợi nhuận trên mức

8

cửu của nhỏm tư vẫn Boston BCG, nhom GE, Từ năm 1980 các công trình nghiên cửu

của Micheal Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều đoanh nghiệp Tử năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trớ nên phế biến

trong kinh doanh hiện đại Irong các công trình nghiên cửu, các tác giả đã đưa ra các

định nghĩa về hoạch định chiên lược kinh doanh như sau

Tioạch định chiến lược kinh doanh là một quá trinh tư đuy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cửu và dự báo các thông tin cơ bản về môi trường, kinh doanh Hoạch định chiến lược kmh doanh nhằm vảo một thời gian dai, thong

thường từ 3 hoặc 5 năm trở lên, do vậy nó phải đụa trên cơ sở dự báo dài hạn IHoạch định chiên lược kinh đoanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định trong,

đoanh nghiệp đồng thời cũng là một chức nắng quản trị chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ

hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh yêu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cửu

ải pháp chiến lược vả lụa chọn giải pháp chiến lược để theo đuổi Hoạch định

chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh nghiệp cẳn đạt tới mà còn phải

các

vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó

Quá trình hoạch định chiến lược kinh đoanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu

mà doanh nghiện cần vuơn tới, đồng thời dự kiên các phương thức đề đạt được các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh đoanh của đoanh nghiệp là một giai đoạn

khong thé tach roi cia qua tink quấn trị chiến lược: hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược, kiểm sơát chiến lược Đây là một quá trình liên tục Irong đỏ các giai đoạn

có tác động qua lại với nhau tạo [hành ruột ch kỳ chiến lược

1.2.2 Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh daanh

Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp dược

thực hiện theo 4 bước như sau:

Bang 1.1: Trình tự các bước hoạch dịnh chiến lược

Phan tích mối trường bên trong, doanh Phan tích môi trường bên ngoài

Đưa ra các giải pháp | Đưaracácbiện Tínhhiệuquảkinh | Quyét dinh ap

thực hiện pháp cụ thể tế của biện phap dựng biện pháp

1.3 CAC CONG CU PHAN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh

1.3.1.1 Phương pháp PEẤT (Phân tích mỗi trưởng vĩ mã)

Môi trường bén ngoài không chỉ có xã hội và nền kinh tế rộng lớn bên ngoài mà

còn bạo gam mdi trường trong ngành mià doanh nghiệp hoại động,

Xét ở góc dộ tổng thể, mọi doanh nghiệp vả tổ chức dêu dang hoạt dộng kinh doanh trong một thể giới thay đổi từng ngày và bị ảnh hướng, phụ thuộc vào những, nhân tổ như nhân tổ tự nhiên, nhân tổ văn hóa xã hội, nhân tố công nghệ, nhân tố kinh:

tế và nhân tố chính trị và luật pháp Không một doanh nghiệp nào có tÌ

không cỏ sự tương tác liên tục với môi trường bên ngoài Các chiến lược kinh doanh:

Nhân tô kinh tế

haat động trang ngành ”

Tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô

œ Môi tring kink

Môi trường kinh lễ trưng nước có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của cáo doanh

nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về kinh tế thị trường luôn xây ra

tủa Việt Na

đã có những quyết sách quan trọng vả đúng dẫn phi hợp với môi trường kinh tế thể

giới, khu vực và của Việt Nam

b Aiôi trường chính trí

Các yếu tổ chính trị của Chính phủ có ảnh hưởng ngày càng lớn dén hoạt dòng, của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định vẻ thuê mướn, cho

cáo cạnh tranh khốc liệL Trong những năm gần dây, mỗi trường kinh

yay, an toàn, vật giả, quảng cáo, nơi dat nha máy và báo vệ mới trường Trong những, năm gân đây, hệ thống chính trị của Việt Nam đã cỏ những quyết sách quan trong và

đăng đn phù họp với tỉnh hình thể giới, khu vực và của Việt Nam

11

Đông thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Việc

tải cơ câu nên kinh tế đã được triển khai khả toàn diện, nhận dược sự tập rung quan

tâm của hẻ thống chính trị, xã hội và đoạnh nginệp Môi trường lhoat động của doanh

nghiệp ngày cảng dược thông thoáng và tạo điều kiện hơn thể hiện qua chính sách thuế mới, giảm thuế đối với đoanh nghiệp và thủ lục Huận lợi hơn; Tuuật doanh nghiệp đang được tiến hành sửa đổi theo hướng doanh nghiệp có quyền tự do kinh doanh hơn

trước

“Nhin chung, các doanh nghiệp hoạt dộng dược vi diễu kiện xã hội cho phép

Chững nào xã hội khỏng còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định, thì

xã hội sẽ rút lại sự cho phép đỏ bằng cach đòi hỏi chính phú can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật, Ví dụ, mối quan tâm của xã hội đối với van đẻ ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh trong các biện

pháp của chính phủ Xã hội cũng đòi hỏi các quy định nghiém ngặt bảo đảm các sản

phẩm tiêu dừng được sử dụng an toàn Vấn để then chết lá chỉ tuân thú các quy định hiện hành vẫn chưa đủ má các doanh nghiệp cỏn phải tỉnh đến việc tự mình gây ánh hưởng đối với các quy định có thể được ban hành Việc tự minh đặt ra các quy định

còn cần thiết hem so với các quy định của chính phủ

Trong việc hoạch định chiến lược của đoanh nghiệp, tỉnh hình chính trị, sự ổn định của Chính phú có ý nghĩa rất quan trọng Chính phú và chính quyền địa phương,

là người điển hành đất nước, đẻ ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cing lả khách

hang lớn của các doanh nghiệp, các yêu tổ sau đây cần phải được phân tích khí hoạch

khích xuất khẩu, khuyên khích đầu tư nước ngoài

- Quan lệ giữa các lỏ chức đoàn thể, chính trị, giữa chính quyền các địa phương, với chỉnh quyền trung ương

Ă& Xãi trường xã hội

Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ

hội và nguy cơ có thế xây ra Tuy nhiên các yếu tố xã hội như (sở thích vưi chơi giải

trị, chuẩn mực dạo dức, quan điểm về raửc sống ) thường biến dỏi hoặc tiến triển châm nên đôi khi thường khó nhận biết (vi dụ như hiện nay có một số lượng lớn lao

12

động là nữ giới, điều này đo quan điểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi,

rửumg rải ÍL đoanh nghiệp nhận ra sự thấy doi quan điểm này để dự báo lác động của

nó và đề ra chiến lược tương ứng)

Các yêu tố xã Hội ảnh hướng tới việc hoạch đình chuến lược của doanh nghiệp:

~_ Về lao động, nhụ cầu đối với nhân sự cấp trung trở lên đang lăng từ 10-20% do nhiều doanh nghiệp tai Việt Nam hiện đang tập trung vào việc tôi ưu hoa hiệu quả kinh doanh, phải tập trung vào phát triển nhớm nhân sự cập rung và sự tái đầu tụ của các công, ty da quốc gia

- Về chất lượng và tiên đô dỗi với các công trình xây dựng dang là mỗi quan tâm

lớn của Chính phú, doanh nghiệp và người dân

- Vẻ tiết kiệm và dầu tư, xu hướng tiết kiệm tăng cao do người dân và đoanh nghiệp thất chặt chỉ tiêu do tình hình kinh tế khỏ khăn trong vài năm trỡ lại đây, nlưưng, dòng vốn dầu tư trực tiếp và giản tiếp dang, bắt dầu cỏ xu hướng tăng trở lại

- Mhiễu xu hướng kinh doanh đã và đang xuất hiện tạo ra nhiều cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp, Nhiễn nhà bản lẻ nước ngoài đã gia nhập thị trường Việt Nam với kênh phân phối mới, hiện đại, xu hướng thương mại điện tử gia tăng mạnh mẽ Tại các thánh phối lớn, thời quen rnua sắm của người dân đang dịch chuyển nhanh chóng đến các kênh phản phổi hiện đại, trong khi các kênh phân phổi truyền thông dang bi thu hep dang ké

4 Mãi trường tự nhiên

Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tổ tự nhiên cũng có

những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rât rõ ràng: cáo hoạt

động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh

tự nhiên

Về mặt tích cực, cen người đã xây dụng những cơ sở hạ tâng nhu cầu đường, sân

bay, bên cảng, viễn thông, làm điều kiện tự nhiên có những thay đổi tốt lên Nhưng ngược lại thì lâm cho môi trường sống xấu thêm rất nhiều

Bai vay, vẫn đề môi trường và an toàn xây đựng đang ngày cảng được thất chặt

nhất ]à sau sự cố tại một số công trình, dự án lớn gần đây Việt Nam và doanh righiệp

sẽ ngày cảng phải tuân thủ chỉnh sách về môi trường khi hội nhập quốc tế và thực hiện cam kết dối với các nhà tải trợ

To đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến luợc phải quan tâm đến

những vấn dé sau:

- Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăm,

- Dự trữ tài nguyên lảm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thể nào,

- Nguồn cũng cấp năng lượng và nước có dói đào không:

13

- Cá

& Nôi trường công nghệ

chính sách của Nhà nước về bâo vệ môi trường và lài nguyên

Đây là một nhân tổ cô ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều đoanh nghiệp Thực tế trên thể giới dã chứng kiến

sự biến đổi công nghệ làm chao đão, thậm chí mắt đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời

cũng lại xuất hiền nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Ngày nay, kỹ thuật — công nghệ phát triển rất nhanh dã chỉ phối ruạnh mế sự phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng cảng đối mới công nghệ nhanh thì hiệu quả

trong sẵn xuất kinh doanh cảng cao Bởi vi, một công nghệ ruới ra đời tu việt hon bao

giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ

Đổi với các doanh nghiệp, các yếu tế công nghệ như: bản quyền, đổi mới công

nghệ, khuynh hướng tự động hóa, điện tử hóa, tin học hỏa sẽ làm chơ chu kỹ sống,

của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mdi ra đời có tính năng tác đựng tốt hơn nhưng chị phí sản xuất lại tháp hơn Hới vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ

và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghuệp phải thường xuyên đánh giá hiệu

quả công nghệ đang sử dụng, theo đối sát sao điển biến sự phát triển của công nghệ và

thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoat động nghiên cứu và phát

triển Các yếu tổ kỹ thuật — cảng nghệ cân phân tích là:

- Chỉ phi cho nghiên cửu và phát triển của chính phú và ngành nhiều hay it, xu

hướng nghiên cứu ;

- Việc sử dụng robot trong săn xuất và tự động hóa các quá trình sản xuất;

- Sự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Tám lại, kết quả từ những phân tích bên ngoài là để tìm hiểu rẽ những cơ hội và

thách thức với doanh nghiệp từ góc độ vĩ mô

1.3.1.2 Phương pháp 5 áp lực cạnh: tranh (phân tích môi trường ngành)

Ngành được định nghĩa là “rập hợp một nhóm các công ty cùng sân xuất những

ẩn phẩm có thể thay thé cho nhau hoặc các công ty có ảnh hưởng tii cde Cong ty

khác." Nguài ra, ngành cũng có thể “ban gồm mội sự hin hyp da dang các chiến lược

cạnh tranh mà doanh nghiệp xứ dụng nhằm xây đựng lợi thế cạnh tranh chiến lược và lợi nhuận trên trung bình ”

Phân tích ngành sẽ giúp doanh nghiệp xác định xem một ngành có tính hắp dẫn

thay không Theo đó, một ngành hấp dầu là ngành có rào cản thâm nhập cao, vai trỏ của nhà cung cap và khách hảng yếu, hàng hóa thay thế ít và cạnh tranh vừa phải Trái lại, một ngành dược xem là không hãn dẫn với khả rừng sinh lợi thập nếu rào cần gia

nhập ngành thấp, sửc mạnh của nhà cung cấp và khách hàng lớn, nhiều hàng hỏa thay

thể và su cạnh tranh trong ngành manh mẽ,

14

Mô hình 5 lực lượng của Michel Porler là một công cụ hữu hiệu đã được sử dụng

dỗ phân tích ngành Porer đã xây đựng một khung trong đó xác định 5 lực lượng mạnh

tranh trong ri ngành, bao gồm

CÁC BI THỦ CA HT TY, 'TRARSI TRÔNG NGÀNH:

Quyển lực thươnh lưỡng | KEIÁCH

1 eto ngs HANI

mut Cupe van ienh gito

8w đới trà hiện cai

Quydn lực thường (cin

Mé hinh 1.3: Mé hink 5 lực heựng của M.E.Porter (Nguén: Porter, ME (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980) a- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Nêu công ty mới cảng đễ gia nhập ngành thi cạnh tranh cảng khắc nghiệt Những, nhân tổ giúp hạn chế nguy cơ từ những, doanh

nghiệp mới gia nhập là rào cần gia nhập ngành

b- Sức mạnh từ nha cung cỗ,

; Điều này có thể dược hiểu là sức ép của nhà cung, cấp đổi với doanh nghiệp Nếu nhà cùng cấp có khả nững ảnh hưởng lớn đến sản lượng và lợi nhuận của đoanh nghiệp thì họ có súc cu phối nưạnh

c- Sức mạnh từ Người mua/Khách hàng: Đỏ là sức ép từ khách hàng đối với doanh nghiệp Niếu khách hàng có khả năng ảnh hưởng lớn đến sản lượng và lợi

nhuận của doanh nghiệp thì họ có sức chỉ phối mạnh

4 Sự sẵn có của hàng hóa thay thế: Điều gì sẽ xây ra nêu khách hàng chuyển sang sự dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của đổi thủ cạnh tranh? Nẻu chi phi cũa việc thay đổi này là thấp thì doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với một mối đe đoa nghiềm

wong,

e- Đái thủ cạnh tranh: Cuỗi cùng, sự xuất hiện gác đổi thủ canh: tranh thể hiện

cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành Những ngành có raite độ cạnh tranh cao thường tạo ra it lợi nhuận vi phải bỏ chi phí lán cho cạnh tranh

Giáo trình “ Hit A.M; Ireland D.R and Hokisson H.R” đã khẳng định “ phân tích đối thủ cạnh tranh" là một cách đề “thu thập và diễn giải các thông tin về tắt cả các công tụ đang cạnh tranh với doanh nghiệp” Hiểu về môi trường, đôi thủ cạnh tranh

15

của đoanh nghiệp sẽ bổ sung cho những hiểu biết từ nghiên cứu chung và môi trường,

ngành Mục đích của việc phân tích môi trường đối thủ cạnh tranh là để tập trung vào việc đự đoán các động thái hãnh động, ý định và phân ứng của đổi thủ cạnh tranh

1.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

1.321 Phân tích theo nguẫn lực

Không giống như kết quả phân tích vĩ mô oó thể che thây cơ hội và thách thức,

thằng việc nghiên cứu môi trường vi mô, các doanh nghiệp xác định được họ có thé

làm gì Hay nói cách khác, đoanh nghiệp mong muốn xác định được những năng lực

cốt lõi của mình để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bên vững

Nguồn lục được định nghĩa là “tài sản của doanh nghiép, bao gdm cả con người

và giá trị thương hiệu Các nguẫn lực chính là các giá trị đều vào cho quả trình sẵn xuất của một doanh nghiệp, nh là: máy móc thiết bị vẫn đầu vào, kỹ năng của

nhhânylên, lên thương mại, các nguồn dài chính, và lài năng quân lý”

Có hai loại nguồn lực là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Mguân lực hữu hình là cáo nguồn tải chính và tài sân vật chất có giá trị trong bao cáo tài chính của công ty Ngoài ra nguồn lực hữu hình của raột doanh nghiệp cũng bao gồm cả nguồn lực khoa học công nghệ và chất lượng tỗ chức của doanh nghiệp Tất cả những cầu thành này được chỉ rố trong bằng sau:

Bang 1.2: Các nguằn lực biển hình

Nguôn lực tài chính | - Khả năng vay nợ

- Khả năng tự trả nợ

Nguồn lực tổ chức Câu trúc quan hệ bảo cáo chính thức, quy trình ra quyết

định, kiểm soát phối hợp chỉnh thức Nguồn lực vật chất | - D6 tinh vi va phản bó các nhà xưởng máy suóc thiết bị

~ Tiếp cân các nguồn nguyên liệu Nguằn lực kỹ thuật - | - Tài sẵn kỹ thuật nhụú bản quyền, nhần hiệu thương rrại,

Cúc nguồn lực vô hình là những nguồn lực phần lớn là khó nhận thấy, song thời

gian qua ngày công trổ nên quan trọng hơn đối với các đoanh nghiệp sơ với các lải sân

hữu hình bởi chúng có thẻ là một nguồn lực chính cho lợi thể cạnh tranh

Bang 1.8: Cúc nguần bực vô hình

- Thái quen tổ chức

- Các ý tưởng, Các nguồn sáng kiến - Khả năng khoa học

- Khả năng cãi tiến

~ Dy tin với khách hàng

- Danh tiếng về tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ

Nguồn lực vô hình này bao gồm nguồn nhân lực, nguồn sảng tạo, danh tiếng, thương mại (tay tin)

Nẵng lực tiềm tàng là khả năng triển khai các nguồn lực đã dược tổng hợp có chủ dịch nhằm dạt dược kết quả cuối củng như mong muốn Các năng lực nảy bộc lộ

rõ theo thời gian qua tương tác phức tạp giữa cáo nguồn tài nguyên hữu hình và vô

hình và thường dựa vào sự phát triển, triển khai trao đổi thông tin kiến thức thông qua nguồn nhân lực của công ty

Xăng lực cốt lõi được định nghĩa là những hoạt động má công ty thục hiện với mức độ nổi bật so với các đổi thú cạnh tranh, hoặc là những hoạt động má qua đó công,

ty tạo ra giá trị riêng cho hàng hỏa hay dịch vụ của minh trong một thời gian đải Bến tiêu chỉ để xác định năng lực cốt lõi cúa doanh nghiệp đỏ là giả trị, độ khan hiếm, chỉ phi cao néu muén sao chép và mức độ không thẻ thay thể

1.322 Phân tích theo các lĩnh vực quần trị

Phân tích quản trị mái liên hệ nhân mạnh vào việc nhận thức về cách thức tương táo và quân trị các lựo lượng cạnh tranh và hợp tác bên ngoài Phân tích giá trị thông thường có thế không bộc lộ hoàn toàn tam quan trọng môi liên hệ, cũng như các lợi thể

cạnh tranh mà doanh nghiệp giành được bằng khả năng quản trị của nó Các mối liên

hệ tần tại với những người mua; nguồn cung cấp về đật đai, lao động, vẫn va nguyên

vật liệu; các đôi thủ cạnh tranh hiện có và tiêm tàng, với sản phẩm thay thé, voi các đổi tác khác

Các phân tích ngành cũng đánh gia các nhân tổ bên ngoài, nhưng ỏ mức ngành Ghẳng bạn, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Dorter xác định mức độ cạnh Iranh

tương ngành Phân tích quan trị mếi liên hệ được nhìn nhận trên góc độ doanh nghiệp

Nó cũng xem xét một lần nữa các lực lượng bên ngoài, nhưng nhân mạnh vào mạng

gia tri Phan tích nảy tập trung vào khâ năng của doanh nghiệp trong việc làm giảm các lực lượng liêu cực bay lắng cường các lực lượng tích cực

1.3.2.3 Phân tích theo chuỗi giả trị

Chuối giá tị phân ảnh các hoạt động liên quan đến động hàng hoá bên trong

17

đoanh nghiệp, các hoại động hỗ tro cho dong hàng hoả này và liên kết với các hoạt động kinh doanh khác trong cũng như ngoài downh nghiệp Sử dụng công cụ này giúp

nhận điện mội cach cu thé gid trị được sinh ra từ đầu và bản chi lợi thế cạnh Iranh của

doanh nghiệp

trị, việp lao ra nhiều chuối giá trị cho một đơn vị kinh doanh sẽ rất hữu ích, nêu các

sản phẩm hay địch vụ khác nhau nhiều

Cả bắn bước dễ phân tich chudi gid tri:

¡ tiểu mỗi đơn vị kinh doanh phải được xem xét bằng một chuối giá

1- Nhận diện các yếu tổ liên quan của chuỗi giá trị bằng việc sử dụng một sơ dỗ

chuỗi hàng hoá bên trong,

2- Mô tá những gi mà doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động,

3- Nhận điện cách thức gia tăng giả trị của mỗi hoạt dộng vẻ mặt lý thuyết và phân loại các ãnh hướng đến chỉ phí hay đến sự khác biệt,

+ Định chuẩn với cách thức thực hiện tốt nhất hoạt dộng, nảy

Nhin chung, phan tích môi trưởng bền ngoài vá môi trường nội bộ hay phân tích

SWOT sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn về thế mạnh cũng như điểm yếu của công ty, những cơ hội tết nhất và những đe đọa từ bên ngoài Phân tích SWOT giúp công ty rút

ra được kết luận về cách thúc tốt nhất én khai nguồn lực dựa trên tỉnh hình bên

trong và bên ngoài của công ty Một khi đã thực hiện thành công phân tích 5WOT,

công ty có thể lựa chợn chiến lược phú hợp nhất đề tận dựng tối đa các thế mạnh và cơ

hội cũng như khắc phục các điểm yêu của mình

1.4.CÁC CÔNG CỤ XÁC ĐỊNH VỊ THẺ VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN TƯỢC

1.4.1 Sử dụng Ma trận SPACE

18

'Mồ hình của ma tận SPACPE nhày sau:

đoanh; 5 là sự ôn định của môi trường kinh doanh

Ma trận SPACL xác định vị thể chiến lược của doanh nghiệp, nó dựa trên bốn yếu

tổ là sức mạnh tải chính của đoanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; sức

mạnh của nganh kinh đoanh: sự Ổn định của môi trường kinh đoanh

Đăng cáo phân tích nội bộ đoanh nghiệp, phản tích ngành kinh doanh và phân tích

môi trường vĩ mô, chúng ta có thể đưa ra các tiêu chí đánh giá cho cả bến yếu tế trên Các tiêu chí đánh giả có thể sử dụng bảng đánh giá điểm, cần cứ tếng số điểm đánh

giá, có thể xác định đoanh nghiệp nằm ở vị trí nảo trên dé thi SPACE, tir dé co thé

định vị được vị thể chiến lược của doanh nghiệp

1.4.2 Ma trận MC.Kinsey

19

MA TRAN MC.KINSEY

Sức hắp dẫn của

ngành kinh doanh

Bằng các phân tích môi trường ngành kinh doanh vả phân tích nội bộ doanh

nghiệp như đã giới thiệu ở các phân trên, chúng ta cỏ thể xác định vị trí của doanh: nghiệp trên mô hỉnh ma trận MC.Kimsey Nếu doanh nghiệp nằm ở các ô cỏ mâu xanh, cân tập trung đầu tư phát triển kinh doanh Doanh nghiệp ở các ô cỏ mâu vắng, cân giữ

ổn định kinh doanh Doanh nghiệp ở các ö có mâu đỏ, cần tính đến khả năng rút khỏi

ngành kinh doanh

Nhu vay, ma tran MC Kinsey cung cap cho ching ta céng cu dé xac dinh vi thé

của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh

1.4.3 Ma tran SWOT

Phân tích SWOT lả một phương pháp được sử dụng đề đánh giả các điểm mạnh,

điểm yêu, cơ hội, và mối đe dọa liên quan đến một đoanh nghiệp SWOT được sử

dụng như là đầu vào cho việc xây dựng các chiến lược khả thi

Mô hình ma trận SWOT như dưới đây:

20

& 5 Sir dang những điểm mạnh

“Tử các phân tích, đẻ ra các chiến lược cho doanh nghiệp, qua mỏ hình ma trận, chúng ta có bến chiến lược cơ bản sau

+ Chiến lược kết hợp các điểm mạnh với các cơ hội (SO), chiến lược này khuyến nghị sử dụng các điểm mạnh cửa doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội

+ Chiến lược kết hợp cáo điểm mạnh với những môi de doa (ST), day la chién

lược sử dụng các điểm mạnh đẻ tránh các môi de doa

21

| Chiến lược ké hợp các điểm yếu với những cơ bội (WO), chiến lược nay khuyến nghị doanh nghiệp vượi qua các điểm yếu bằng cách sử dụng những cơ hội

15, CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH CẠNH TRANH

Chiến lược don vị kinh doanh được định nghĩa là “một chuỗi thông nhất và phối hợp các cam kết và hành động mà công ty sử dụng đề giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác năng lực cất lỗi trong các thị trường sân phẩm cụ thể”, Mục tiêu của chiến lược kinh doanh là nhằm tạo ra sự khác biệt giữa vị trí tương, đối gủa công ty với các dối thú cạnh tranh Đề dạt dược vị tri dỏ, công ty phải quyết dịnh nên thực hiện

hoạt động kinh doanh một cách khác biệt hay thực hiện các hoạt động khác so với các đối thú cạnh tranh tia minh,

TH AM Ireland D.R and IIœkissen BR gợi ý các loại hình chiến lược kinh

doanh được trong biểu đề sau đây:

Các loại hình chiến lược kinhdoanh

Lợi thê cạnh tranh

Tình 1.7: Các loại hình chiễn tược hình doanh

(Nguồn: shde 2, chương 4, "Quản trị chiến lược, Năng lực cạnh tranh và Toàn cầu

hóa: Khái niệm và vi dy", Hitt, A, M; Ireland DR va Hoskisson ER's, 2007)

3

1.5.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí

Chiến lược din dâu về chỉ phí là “đổng thể các bánh dộng nhằm cung cắp các sẵn phẩm hay dịch vụ có các đặc tính dược khách hàng chấp nhận với chỉ phí thấp nhất so với tắt cả các dối th cạnh tranh”, Chiên lược này được áp dụng cho các sắn phẩm tương dối chuẩn hoa với tính nắng chấp nhận dược với dại da số khách hàng với giá cả cạnh tranh thấp nhất sỏ thể

Nếu một cóng ty theo đuôi chiến lược nảy thì bất buộc phải thực hiện một số hoạt động tiết kiệm chỉ phí Thử nhất, phái có cơ sở vật chất tết Diễu náy có tác dựng tiết kiệm nguồn lực và tạo ra năng suất cao hơn Thử hai, phải tối thiểu hóa tổng chỉ phí sản xuất Cần đơn giản hóa các quy trình sản xuất và kiểm soát chặt chế chỉ phí đến từ các hoạt động cung cấp từ bên ngoài

.2 Chiến lược tạo sự khác hiệt

Chiến lược tạo sự khác biệt được định nghĩa là “tập hợp các hành động tích hợp được thực biện tạo ra các sản phẩm mà được khách hang nha

vài đặc

này sẽ đem lại giá trị gia tắng cho doanh nghiệp” Chiến lược này cần được

nêu một công ty sản xuất sản phẩm phi chuấn hóa đổi với phản khúc khách hàng khi

khách hàng ưu tiền sự khác biệt trong tính năng hơn là giá cô thấp

tính quan trọng mà các đắt thủ cạnh tranh không thế bắt chước và sự độc đáo

Để có được một lợi thế khác biệt, cêng ty phải tăng hiện năng của sẵn phẩm,

địch vụ và tạo tỉnh bổn vững thông qua nhận thức của khách hàng về tính độc đáo Vì

vậy, một công ly sẽ có thể nâng cao lòng trung thành của khách làng cho các sâm

phẩm và khiến họ cảm thấy không muốn chuyển sang sân phẩm hoặc địch vụ khảo không cô được đặc tính độc đáo đỏ

1.5.3 Chiến lược kính doanh tập trung

Chiến lược tập trung được định nghĩa là "một đập hợp các hành động thực hiện

đề sản xuất hàng hóa hoặc dich vụ phục vụ cho một phân khúc cạnh tranh ou thé" Các phân khúo cạnh tranh có thể là một nhóm người mua cụ thể, phân khúc khác nhau của một đóng sản phẩm hoặc thị trường dịa lý khác nhau

Chiến lược tập trung có hai dạng, đó là chiến lược tập trung sử dung cách tiếp cận khác biệt hoá, vá chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận chỉ phi thấp Để triển

khai một chiến lược tập trung, các công ty phải có khá năng "hoàn thiện các hoạt động

cơ bản và hỗ trợ khác nhau, đễ phat trién va duy trì lợi thế cạnh tranh và thu được lợi

nhuận trên mức trung bình"

1.5.4 Chiến lược tích hợp của các chiến lược kinh doanh (C7

phi tích hợp với chiến lược tạo sự khác biệt

én lược dẫn đầu chỉ

Chiến lược tích hợp dự kiến sẽ mang tới vị trí tốt hơn cho các công ty trong điều

23

kiên thích ứmg ranh chóng với thay đổi môi trường, trong thời kỳ đầu tiếp nhận

xihững kỹ nắng và công nghệ mới Một công ty loại này có thể nâng cao năng lực nốt

Tối của công ty trong khi danh tranh với các đối thủ của mình

Theo Hitt, A, M; Ireland DR và Hoskisson ER, một công 1y theo duỗi chiến lược đân đầu chí phí kết hợp chiến lược tạo sự khác biệt nên linh hoạt trong chiến lược đó bao gồm việc phát triển các hệ thông sản xuất linh hoạt (FMS), mang thong tin thich

ê thống quân lý chất tượng tổng hợp (TMQ)

ứng và các

Hệ thông sản xuất linh hoạt được dặc trưng bởi quá trình kiểm soát qua hệ thông,

để sản xuất hàng loạt các sản phẩm với số lượng vừa phải, linh hoạt Điểu này có thể giúp doanh nghiệp có thể săn xuất nhiều loại sản phẩm với chỉ phi tương đổi thấp

Mạng lưới thông tin điện tứ kết nối công ty với các nhà cưng cấp, nhà phân phi của họ, và khách hing, Bing cach kết nỗi hiệu quả với các bên liên quan, công ty có thể đáp ứng tốt hơn sự mong đợi của khách hàng vẻ chất lượng sản phẩm vả tốc độ giao hàng Ngoài ra, nó có thể cải thiện luông công việc giữa các nhân viên trong công

ty và các đối tác của họ tại các nhả cung cắp va nha phan phối Quần lý quan hệ khách

hàng (CRM) cũng sẽ được thực hiện có hiệu quả

Hệ thống quản lý chất lượng toàn điện giúp đoanh nghiệp nàng cao chất hượng, sản phâm, gia tăng sự hài lòng của khách hàng, giảm chỉ phí vả giảm thời gian đưa ra

thị trường đổi với các sản phẩm mmới

1.8.5 THinh giá, lựa chọn chiến lược theo mô hình GREAT

Mô hình 1.8: Danh giả theo mô hình GREATT

24

Kết luận chương 1

Trong Chương 1, luận văn đã trình bảy những cơ số lý Huyết và các khái niệm:

thuật ngữ cơ bản làm nên tầng cho việc xây dựng Chiến lược kiuh doanh cho Công ty

Bo là dưa ra khái riêm về Chiến lược kinh doanh của các học giả để có cái nhìn toàn

điện về phiến lược kinh đoanh; nêu vai trò, đặc trưng của chiến lược kinh đoanh để

thấy dược tại sao các công ty phải xây dựng Chiến lược khih doanh; trình bảy quy trình xây dựng chiến lược kih đoạnh rong đó bao gồm các bước: xác định sứ mệnh,

mục tiêu của công ty, phân tích môi trường bên ong, mỗi trưởng bên ngoài công ty,

đưa ra các phương pháp xảy dựng ma trận đẻ lựa chọn Chiến lược kinh doanh, cách thức tổ chúc thực hiện Chiến lược kinh doanh và bước cuối củng lá đánh giá thực hiện

25

CHUONG II

CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CÔ

PHẦN PHẦN DẠM VÀ HÓA CHẤT HÀ BẮC (HANICIEMCO)

2.1 TÔNG QUAN VỀ HANICHEMCO

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về HANICHEMCO

4: Quả tình hình thành và phát triển:

Ngày 18/2/1959, Chỉnh phú Việt Nam đã ký với Chỉnh phú Lrung Quốc hiệp định về

việc Trung Quốc giúp Việt Nam xây đựng nhà máy Phân đạm Dây là món quả tặng

biểu tượng cho tỉnh hữu nghị của Dãng và nhân dân Trung Quốc đổi với nhân dân Việt

Nam

Dau nim 1960 nhà máy Phân đạm đầu tiên của Việt Nam được khởi công xây

dựng trên điện tích 40ha thuộc xã Thọ Xương cách thị xã Đắc Giang về phía bắc 1 km (nay thuộc Phường Thọ Xương, Thành phẻ Bắc Giang, Tỉnh Bắc Giang) Sau 5 năm xây dụng, Nhà máy đã hình thánh với tổng số 130 công trình Ngày 03/02/1965 khánh thành Phân xưởng Nhiệt điện Ngày 19/05/1965 Phân xưởng Tạo khi đã khí hoá than

thành công (đã sản xuất được khí than để làm nguyên liệu sẵn xuât Amôniắc) Ngày

01/06/1965 Xưởng Cơ khí đi vào hoạt động Tuy nhiên cuộc chiên tranh pha hoại của

để qu

Để bảo vệ tính mạng của công nhân và tài sản của Nhà nước, Chính phủ đã quyết định: tam dimg việc đưa nhà máy vào sân xuải Phân xưởng Nhiệt điện chuyển thành nhà máy Nhiệt điện Hà Bắc bám trụ sản xuất phục vụ kinh tế vả quốc phòng Xưởng Cơ

ý đã làm đang đỏ và kéo đài ngày sản xuất bao dam dau liên tới TÔ năm sau

khí chuyển thành Nhà máy Cơ khí hoá chất Hà Bac so tan lén Lang Giang và sản xuất theo nhiệm vụ thời Khu Hoá tháo dỡ thiết bị đưa trở lại Trung Quốc

Trong 2 cuộc chiến tranh phá hoại, máy bay Mỹ đã đánh phá Nhà máy Nhiệt điện

52 trận với hàng ngăn tân bom đạn Tự vệ nhà máy đã tham gia chiên đấu, góp phan

‘ban rơi một máy bay My va bắn bị thương một số chiếc khác

Dau nam 1973, Nha may dược khỏi phục xây dựng và mỡ rộng, ngày 01/05/1975

Chính phủ hợp nhát Nhà máy Điện Hà Bắc, Nhà máy Cơ khi Hoa chất Hà Đắc và các phân xưởng Hoà thành lập Nhà máy Phân đạm Hà Bắc Ngày 12/12/1975 sắn xuất ra

bao đạm mang nhãn hiệu Lúa vàng dâu tiên Mgảy 30/10/1977 Pho Thu tướng Đỗ

Mười cắt bằng khánh thành Xhả máy Phân Dạm LIa Hắc, đứa con đầu lỏng của ngành sán xuất phân đạm Việt Nam

26

Năm 1976 - 1983 sản xuất gặp nhiều khó khăn, sản lượng năm 1981 chỉ đạt 9000 tan dam uré bằng 9% công suất thiết kế Ngày 17/01/1983 Chủ tịch Hộ đồng Bộ trưởng có Chỉ thị 19-CP nhằm duy trì và đây mạnh sản xuất của Nhà máy Phân đạm

b Tóm tắt thông tin về Công ty:

CONG TY CO PHAN PHAN DAM VA HOA CHAT HA BAC

Tên giao dịch quốc tế:

Habac Nitrogenous Fertilizer and Chemicals Joint Stock Company

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 110340

- So tai khoản: 10201 0000 44444 35, tại chỉ nhánh Ngân hàng Công thương Bắc

bà Sản xuất, kinh đoanh các loại phân bón,

kinh doanh hóa chất;

kinh đoanh Aznôniáo ling:

kinh đoanh Các bơn điêxit (lỏng, rắn);

Sản xuất, kinh đoanh các sản phẩm khí công nghiệp;

Sân xuất, kinh đoanh điện vả hàng cœ khi;

8 Xây lắp công trình công nghiệp; xây lắp công trình đâu dụng; Lư vấn hoạt động,

xây dựng; thiết kẻ thiết bị, công nghệ công trình hóa chất

9 Kinh doanh xuất, nhập khâu phân bởn, hóa chất và các sản phẩm khí công

nghiệp

28

e_ Sơ đồ cơ cấu tô chức của Công ty:

- Xưởng Phân ly không khí

~ Xưởng Khí hóa than Shell

Chức năng và nhiệm vụ bộ máy giúp vide va cic dun vj sin xuất linh doanh: trực thuộc công ty:

- Phòng kỹ thuật công nghệ: cò chức răng tham mưu và chịu tách nhiệm trước

Tổng giám đốc công ty về công tác quân lý kỹ thuật công nghệ hóa, nhiệt, cấp thoát

Trước của oỐng ty

- Phòng diều độ sân xuất: có chức năng chỉ huy diều hành sân xuất toàn Công ty

hm dam bão dại sẵn lượng, chất lượng sân phẩm, giâm định mức tiêu hao, an toàn 'yê người vả thiết bị

- Phòng kỹ thuật an toàn, mỗi trường;có chức năng quản lý kỹ thuật an toàn, bão

hộ lao động, phòng chảy chữa cháy, bảo vệ môi trường trong toán công ty

- Phòng Điện - Đo lưỡng -Tự động hóa: có chức năng quân lý kỹ thuật chuyên ngánh điện, đo kưởng - tự động hoá, điện tử - tin học của công ty

- Phòng cơ khí: có chức năng quản lý thiết bị và kỹ thuật cơ khi trong toàn công,

- Phòng KCS: có chức năng kiểm tra chất lượng các loại sản phẩm do công ty sản xuất; kiểm tra chất lượng các nguyên, nhiên liệu, vật tư, thiết bị công ty mua, phân tích kiểm tra các chỉ tiêu không chế sản xuất theo qui định

- Phòng đầu tư xâu dựng: có chúc năng tham mưu và chịu trách nhiệm về công tác đầu tư và xây dung, quấn lý và sử dụng đất đai, công trình kiến trúc, hệ thống

đường sá thuộc phạm vi công ty, theo đúng quy định của Nhà nước

- Vấn phòng công ty: cò chức năng tham muu, giúp việc và chịu trach nhiệm về

công tác văn phòng, văn thư lưu trữ, pháp chế, công tác phiên địch và quản lý người nước ngoài đến công ty làm việc

- Phòng lỗ chức nhân sự: có chức năng tham mưu, giúp việc và chịu trách nhiêm

về công tác tổ chức- căn bộ, lao động-tiên lương và công tác đảo tạo của công ty

- Phòng Bảo vệ - quân sự:có chức năng tham mưu và chịu trách nhiệm về công,

tác bão vệ, công tác quân sự, công tác phòng cháy chữa cháy, phòng chống bão lụt của công ty

- Phòng kế hoạch: cò chức năng (ham mưu và chịu trách nhiệm về chiến lược kinh doanh, kế hoạch sân xuất kinh doanh của công ty

- Phòng thị trường: cò chức năng tham mưu và chặu trách nhiệm về công tác thì trường và tiêu thụ sản phẩm:

- Phòng kế toán thống kê tài chính: có chức năng quân lý tài chính, kế toán, thống ké rong toàn công ty, dam bảo cúc hoạt động tài chính, kế toán, thống kê của công ty theo đúng, pháp luật và chế độ hiện hành

~ Phòng Uật tr— vận tâi:cö chức năng tham mưu, giúp việc và chúu trách nhiệm

3n

về công lac mua ban, quan lý, cấp phải, thu hồi vậL Lư và công lắc vận tải phục vụ

- Phan waving than: cd wtiém vu quan ly bén eng, bic déivén chuyén than vào

kho, quản lý vá cập than cho sắn xuất của xưởng Nhiệt, xưởng khi hóa than Shell, dap ứng yêu câu sẵn xuất của công ty

- Xưởng Nước: cò chức năng quản lý, vận hành toàn bộ hệ thống xứ lý, cấp và thải nước, đáp ứng yêu cầu sản xuất của công ty

- Xưởng Nhiệt: thuộc dây chuyển sắn xuất tê, có nhiệm vụ sẵn xuất hơi nước, phối hợp sắn xuất diện và càng cáp hơi nước các loại hợp cách, nước mềm khử ô xy theo yêu cầu sắn xuất hoá công của công ty

- Xưởng khí hóa than Shell: là đơn vị săn xuất chỉnh thuộc day chuyên sản xuất

tê, có nhiệm vụ sản xuất khí than để cưng cấp cho xưởng Amôniắc-l và Amôniắc-2

- là đơn vị sản xuất chính thuộc đây chuyển sản xuất trê, có nhiệm vụ tỉnh chế khi nguyên liệu, sản xuất amôniăc, CO› hợp cach

- Xưởng môniắc-1 và Amén

đề cung cap cho sản xuất trề và sán xuất CÓ¿ lẻng-rắn, NI; lỏng thương phẩm

- Xưởng uré: la đơn vị săn xuất chính thuộc đây chuyên sản xuất uré, có nhiệm

vụ sản xuất và tổng hợp urê và một số sản phẩm hóa chất khác

- Xưởng vận hành và sửa chữa điện: là đơn vị sản xuất, có nhiệm vụ quản lý, vận

thành máy phát điện và toàn bộ hệ thẳng điện; sửa chữa, bảo đưỡng, lắp đất thiết bị

điện trong toàn công ty

- Xưởng Do lường — Tự động hóa: có nhiệm vụ quân lí kỹ thuật thiết bị, vận hành, bão đưỡng, sửa chữa, kiếm định thiết bị và hệ thông đo lường - tự động hoá, các

thiết bị cân, thông tin Nên lạc của công ly

- Xưởng sửa chữa và lắp đặt thiết bị hóa chất: cò nhiệm vụ sửa chữa lớn cdc thiết bí cơ khí trong công ty và lắp đặt thiết bị phục vụ nhiệm vụ sân xuất kinh doanh

của công ly

- Phân xưởng than phê

ø có nhiệm vụ tân thu các loại than phé liệu thải ra từ

Jo Shell, 16 nhiệt điện cửa công ty để xuất ban cho khách hàng, đồng thời xử lý mỗi trường chống gây ô nhiễm

- Nhà ăn hỏa: phụ trách công lắc thông lin, tuyên truyền và lỗ chức phục vụ các

hoạt dộng, vẫn hoà thể thao của công ty

- Phân xưởng phục vụ đời sống: có chức năng phục vụ ăn uỗng giữa ca, bội

31

đưỡng ca 3, độc hại v.v cho ƠNVC, phục vụ ăn dống cho khách của công ly và ăn điều dưỡng tại chỗ cho CNVC khi công ty yêu cầu

2.1.2.Kết quá sản xuất kinh doanh của Công ty, giai doạn 2011 - 2016:

Giai doạn từ năm 2011 đến năm 2014, Công ty sản xuất với dây chuyên hiện có động thời tiến hành triển khai Dự án cối tạo — mở rộng Nhà máy, sẵn lượng tê bình quân một năm đạt gân 200.000 tấn Từ năm 2015 tới nay, Dự án cải tạo _ mở rộng đã có sản phẩm, sẵn lượng urê quy dỗi khoảng 648.000 tân, sân lượng thấp do dẫu năm 2015 mới dua dây chuyên vào sẵn xuất, có nhiều phát sinh,tử cuối năm 2015 đến năm 2016 thi san lượng tiêu thụ trẻ thấp (phải ngừmg, đây chuyển tưế 1), sản lượng tiêu thụ NH3 lồng cũng giảm mạnh do giá thể piởi giãm sâu

Tỉnh tử năm 2011 dến hết năm 2016, sản hượng uré đạt 1,2# triệu tấn, sản lượng,

NUs thuong phẩm được 118.202 tân Nếu quy đổi ra trê thỉ tông sán lượng trê là 1,48 triệu tấn, săn lượng các năm cụ thê nlxư sau:

32