Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông cho bưu Điện hà nội giai Đoạnh 2008 2015

+ Thử hai: Phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp môt cách tối ưu ø nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để giảnh ưu thể trước đối

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HỌC VIÊN: BÖ QUANG DAU

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHAT TRIEN KINH DOANH

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO BƯU ĐIỆN

HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2008-2015

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOA HOC: 2005-2007

HA NOI - 2007

Trang 2

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

HỌC VIÊN: BÖ QUANG DAU

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN KINH DOANH

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO BƯU ĐIỆN

HA NOI GIAI DOAN 2008-2015

CHUYEN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH

KHOA HOC: 2005-2007

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGO TRAN ANH

HA NỘI _ 2007

Trang 3

Mục lục

PHẢN MỞ ĐẦU

5 Những đóng góp của luận văn 2

6 Kết cấu của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CUA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Sự ra đời và phát triến lý thuyết về chiến lược kinh doanh 4

4.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Bản chất của chiến lược kinh doanh 7

1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh a

1.1.8 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh 11 1.1.7 Một số mô hình chiến lược kinh đoanh chung 14

1,2 Quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 24 41.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh 24

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh đoanh 24

1.2.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 25

1.3 Tác động của môi trường kinh doanh tới chiến lược kinh doanh 30

của doanh nghiệp

Trang 4

1.4 Mô hình phân tích chiến lược

1.5 Kết luận Chương 1

CHƯƠNG 2: PHAN TICH CAC TAC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG KINH

DOANH TỚI VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIEN KINH

DOANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CHO BƯU ĐIỆN HÀ NỘI

2.1 Quá trinh hình thành và phát triển Bưu điện Hà Nội

2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến tình hình

sản xuất kinh doanh của dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội

2.2.1 Việt Nam trơng xu hướng toàn cầu hoá nên kinh tế

2.2.2 Môi trường vĩ mô

2.2.3 Môi trường vi mỏ

2.2.4 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài

2.3 Phân tích môi trường bên trong cứa doanh nghiệp

2.3.1 Những đặc điểm chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh

dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội 2.3.2 Tổ chức- Nguồn nhân lực

2.3.3 Tình hình tài chỉnh

2.3.4 Công nghệ- Sản phẩm dịeh vụ

2.3.5 Chính sách Marketing

2.3.6 Một số điểm mạnh, điểm yếu của Bưu điện Hà Nội

2.4 Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của Bưu

điện Hà Nội

2.5 Kết luận Chương 2

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIEN KINH DOANH

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VẢ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHO BƯU

ĐIỆN HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2008-2015

3.1 Căn cứ và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ

viễn thông cho Bưu điện Hà Nội giai đoạn 2008-2015

3.1.1 Quan điểm phát triển nghành Bưu chính- Viễn thông ở Việt

Trang 5

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Bưu điện Hà Nội đến năm 2015

3.1.3 Xây dụng chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông

cho Bưu điện Hà Nội giai đoạn 2008-2015 3.2 Một số giải pháp thực hiện các chiến lược phát triển kinh doanh

dịch vụ viễn thông cho Bưu điện Hà Nội giai đoạn 2008-2015

3.2.1 Giải pháp thứ nhất: Nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông

3.2.2 Giải pháp thử hai: Hoản thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng

3.2.3 Giải pháp thứ ba: Đầu tư phát triển và nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực

3.2.4 Giải pháp thứ tư: Nghiên cứu phát triển thị trường

32.5 Giải pháp thứ năm: Đầu tư đổi mới công nghệ và đổi mới sản

pham dich vu

3.2.6 Giải phap thứ sáu: Hệ thông và phương thức phân phối sản

pham dich vụ

3.2.7 Giải pháp thứ bảy: Chinh sách khuyến mãi

3.3 Dự báo kết quả thực hiện các giải pháp

KẾT LUẬN VÀ KHUYỀN NGHỊ

Danh mục tài liệu fham khảo

Trang tóm tắt luận văn bằng tiếng Anh

Trang tóm tắt luận văn bằng tiếng Việt

Trang 6

PHAN MG DAU

1 Sự cần thiết và ly do chon đề tải

Trong thời gian vừa qua, ở Việt Nam phát triển nền kinh tẾ thị trường

theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã mang lại nhiều thành tựu vượt bậc ở

nhiều ngành, nhiều dịa phương trên cả nước Trong dé có sự dóng góp không

nhỏ của ngành Bưu chính - Viễn thông vả đặc biệt là lĩnh vực viễn thông Một trong những thành tựu to lớn mà ngành Bưu chính - Viễn thông đã đạt được

trong giải đoạn vừa qua là thực hiện thành công việc chuyền đổi các hệ thống

tổng đài từ Analog sang kỹ thuật số, tạo nên sự phát triển vượt bậc về số

lượng cũng như về chất lượng mạng viễn thông Việt Nam

Tuy nhiên, hiện nay khi đất nước ta đang cá nhiều chuyển biển mạnh

mẽ dé tham gia hội nhập với các nền kinh tế trong khu vực vả thể giới, Tập

đoàn Bưu chỉnh Viễn thông Việt Nam đã không cón là đơn vị duy nhất cưng

cấp các loại hình dịch vụ Viễn thông Sự ra đời của các công ty: Lổng Công

ty Viễn thông Quân dội, Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, Công ty Gỗ phần Viễn thông Hà Nội và cùng với sự phát triển mạnh mẽ trong khoa học

kỹ thuật, công nghệ đã tao nên sự canh tranh gay gắt trong thị trường Viễn

thông Việt Nam Trước tình hình đó, để đứng vững và phát triển đôi hồi Tập

Buu chính Viễn thông Việt Nam nói chung và Bưu điện Hà Nội nói riêng phải

có các chiến lược đúng đẫn, phù hợp với những yêu cầu của nền kinh tế hiện

niay cũng như sau này

De đó, việc xây dựng chiến lược phát triển kinh đoanh dịch vụ viễn

thông và đưa một số giải pháp thự hiện càc chiến lược phát triển kinh doanh

địch vụ viễn thông cho Bưu điện Hà Nội giai đoạn 2008-2015 nhằm mục đích

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nng lực cạnh tranh của Bưu điện Hà

Trang 7

+uận văn Thạc sĩ QTKD 2 ÄTruàng DIIRK Ilà Nội

khiêm khuyết Rất nong nhận được sự đóng góp nhiều hơn nữa của các Thầy

cô, bạn bẻ, đồng nghiệp để I.uận văn ngày cảng hoàn thiện hơn

2 Mục đích ngiên cứu của đề tài

lIOwa trên cơ sở các lý luận về xây dung chiến lược kinh doanh, tập hợp

và phân tích các số liệu dễ

- Phân tích và đánh giá thực trạng tính hỉnh sản xuất kinh doanh địch

vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội

- Xây dựng một số chiến lược cơ bản, để từ đó đề xuất một số giải pháp

thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm nang cao hiệu quả sản xuẤt kinh

doanh, năng luc vanh Iranh địch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội giai đoạn

2008-2015

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

43.1 Dẫi trợng nghiên cửu: Miột số loại hình, sân phim dịch vụ Viễn thông của các đoanh nghiệp hoạt động trong thị trường viễn thông Việt Nam

3.2 Phạm vì nghiên cứu: Vận dụng lý thuyết chung về xây đựng chiến lược

kinh doanh để phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh đoanh dịch vụ

Viễn thông của Bưu điện Hà Nội

4 Phương pháp nghiên cứu của đẻ tải

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học:

Phương pháp duy vật biện chứng, Phương pháp duy vật lịch sử, Phương pháp

phan tích tổng hợp, Phương pháp phân tích so sánh, phương pháp điều tra

để giải quyết các vẫn đề cụ thể của đẻ tài

5 Những đóng góp của luận văn

+ Hệ thống hoá được một số vấn đề có liên quan đến việc xây đụng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

! Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, luận cứ khoa học về thực trạng tỉnh hinh sản xuất kinh đoanh dịch vụ viễn thông của Bưu điện Hà Nội

Trạc viên: Dỗ Quang Dậu Khoa Kink té & Quan if

Trang 8

+ Dễ xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh chủ yêu

nhằm nâng cao hiệu quã sản xuất kinh doanh, năng lực cạnh tranh dịch vụ

viễn thông của Bưu điện IIà Nội

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận khuyến nghị Nội dung chính của luận

văn gồm ba chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các tác động của môi trường kính doanh tới việc

xây đựng chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Bưu điện

Tà Nột

Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ viễn

thông và uác giải pháp thực hiện cho Bưu điện 11à Nội giai đoạn 2008-2015

TDanh mục tải liệu tham khảo

Trang tắm tắt luận văn bằng tiếng Anh

‘Trang tom tắt luận văn bằng tiếng Việt

Trang 9

+uận văn Thạc sĩ QTKD + ÄTruàng DIIRK Ilà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE XAY DỰNG CHIÈN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược đã được xuất hiện đầu tiên trong lĩnh vực quân sự

từ ngày xưa, là phương pháp, cách thức chỉ huy, điều khiển các trận đánh Theo thời pian, khi xã hội ngày cảng phát triển, nhở tính ưu việt, chiến lược

đã được phát triển sang nhiêu lĩnh vực khác như: Chính trị, văn hoá, kinh tế, đời sống xã hội, công nghệ,

Đến những năm 1950, chiến lược đã được sử dụng trong lĩnh vực quân

trị kinh doanh và quản trị doanh nghiệp dó là một số cả

chủ trương, ý tưởng

hoạch dịnh chiến lược trong các doanh nghiệp, chủ yếu dựa trên cơ sở phân

tích các tiêm lực tài nguyên Vào giai đoạn này, môi trường kinh doanh của

doanh nghiệp đã có nhiều biến đổi lớn như

- 8ự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt xa

kho

Ju, nguin tigu dimg ngáy cảng đòi hỏi nhiều hơn từ phía nhà sắn xu

tinh hom vả cảng có được thông tin một cách day di cho nên dẫn đến tính

cạnh tranh ngày cảng quyết liệt hơn

- Xu thế hay sự phát triển các giao dịch kinh tế quốc tế phát triển nhanh, trao đổi hàng hoá thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực

¿ Công ly liên doanh, liên kết phát triển mạnh Xuất hiện ngày cảng nhiều các Công ty da quốc gia với qui mô lớn, hoạt déng da tiếp từ nước ngoài,

ngành, đa lĩnh vực và nhiều công ty, tập đoản kinh tế phạm vi hoạt động có

tính chất toàn cầu

- Tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển mạnh và những ứng dụng của

khoa học kỹ thuật váo thực

triển của công nghệ thông tin, uông nghệ sinh học, Sự ứng dụng của chúng,

n diễn ra với tốc độ cao Đặc biệt là sự phát

trong các ngành công nghiệp dã làm thay dỗi hành vị, nếp nghĩ của nhiều mặt

đời sống kinh tế, xã hội Chu kỳ sống của sản phẩm ngảy càng ngắn và mức

độ rủi ro trang sản xuất kinh doanh ngày càng cao

- Nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường

Trang 10

có xu hướng bị khai thác cạn kiệt dẫn đến nhiễu thách thức lớn được đặt ra với các doanh nghiệp

Từ những biển đổi mạnh mẽ nêu trên đã kéo theo sự biển đổi của mỗi

trường kinh doanh: Mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, phương thức cạnh

tranh trở nên đa dạng hơn, phạm vi cạnh tranh ngảy càng lớn hơn Lrong

điều kiện như vậy, các doanh nghiệp đã nhận thấy răng: Quản trị nội bộ trước đây đã đưa họ đến thành công nay chỉ là điều kiện cần và điều kiện đủ để một

doanh nghiệp thành công bây giờ côn phụ thuộc nhiều vào khá năng phán ứng

của nỏ trước những biến đổi của môi trưởng

Ở các nước tiên tiền trên thể giới như Mỹ Nhật, thi chién lược kinh đoanh đã được áp đụng từ những năm 1950 và đã mang lại hiệu quả kinh tế

TẤt tu lớn

Ở Việt Nam, trong thoi ky bao cắp, chiến lược kinh doanh là phạm trù

tương đối mới mé, it duge nhắc dến Các doanh nghiệp hoạt động theo kế

hoạch của Nhà nước, mang tính tập trung cao độ Nhà nước có trách nhiệm hang dau trong việc xây đựng chiến lược phát triên toàn bộ nền kinh tễ quốc

dan trong tất cả các lĩnh vực: kinh tế, văn hoá, xã hội, Da đó, vấn đề xây

đựng chiến lược kinh đoanh ở các doanh nghiệp chưa được áp đụng rộng rãi

Từ khi có sự chuyển đổi cơ chế thị trưởng, đa số các doanh nghiệp nước ta phải đổi mặt với những điều kiện kinh doanh ngày cảng khó khăn,

phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp lúc nay 14 dim bảo sự tổn tại và phát triển Chính vỉ lý do đó, các

doanh nghiệp và các cơ quan đã bắt đầu có hoạt động quản trị chiến lược và

trỡ thành nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị đoanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Hiện nay còn có nhiều quan niêm khác nhau về chiến lược kinh đoanh Theo các cách tiếp cận khác nhau, các nhà kinh té học trên thê giới

đưa ra một số quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau

Theo cách tiếp cận coi chiến lược là một công cụ cạnh tranh thì chiến

lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh và mục dích của nó là

mang lại điều kiên thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tắn

Trang 11

công hay rút lui, xác định gianh giới của sự thoả hiệp, đảm bảo thắng lợi trước

đối thủ cạnh tranh

Thco tách tiếp cận coi chiến lược kinh đoanh là một phạm tri của khoa

học quản lý thi chiến lược kinh đoanh là việc xác định các mục tiêu cơ bắn và đải hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động

nhằm phân bễ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó

Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá thì chiến lược kinh doanh là một dạng

thức hay lả một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chỉnh, các chính sách và các chương trinh hành động thánh mội tổng thể kết dính lại với nhau hoặc là một

kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện vả tính phối hợp được thiết kế

để đấm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Theo cách tiếp cận phổ biển nhất hiện nay thì chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp là Lông hợp các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các

hoại động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh

nghiệp

Mặc dù có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược

kinh doanh, nhưng bằng cách tiếp cận nào thì chiến lược kinh doanh cũng

phải đáp ứng các yéu 14 co ban sau đây

+ Thứ nhật: Phải xáo định rã các mục liêu cơ bắn cần phải đạt được

trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động

trong doanh nghiệp

+ Thử hai: Phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp môt cách tối ưu

ø nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để giảnh ưu thể trước đối thủ

việu khai thắc và sử dụng cá

cạnh tranh

+ Thứ ba: Phải được phân ánh trong một quá trình liên tục từ xây dung

đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

¡ Thứ tư: Chiến lược kinh doanh phải được lập cho một khoảng thời

gian đài, thường là 3 năm 5 năm hay 10 năm

Trang 12

1.1.3 Bản chất của chiến lược kinh doanh

Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên cdc mặt sau đây

1.3.1.1 Chiến lược kình doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiện

Khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh thi doanh nghiệp cần phải phân tích hoàn cảnh khách quan của mình Xfạc đích của việc phân tích

la dé tim ra những cơ hội vả thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại cho doanh nghiệp Đẳng thời cũng phái nghiên cứu những điều kiện chủ quan

của doanh nghiệp dễ biết dược những điểm mạnh, diểm yếu của mình Chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoản

cảnh khách quan mang lại với những điễm mạnh của doanh nghiệp, đồng thời

cũng phải có các giải pháp khắc phục những thách thức và điểm yếu của

doanh nghiệp Do đó, chúng La phải nghiên cứu vị thể cạnh tranh của đoanh

nghiệp và chỉ cú như vậy mới có thể đưa ra dược chiến lược kinh doanh ding

đắn, phù hợp

1.3.1.2 Chiển lược kinh doanh của doanh nghiệp là mô thức kưlt doanh

của daanh nghiệp

Chiến lược kinh đoanh là cương lĩnh hoại động của đoanh nghiệp, là

phương thức sứ dụng các nguồn lực, là căn cứ để giải quyết mợi vấn để cũa doanh nghiệp Do đó, xét trên khía cạnh này ta thấy chiến lược kinh doanh là

mô thức của doanh nghiệp

1.3.1.3 Chiến lược kinh doanh là sự thể biện quan niệm giá tị của doanh nghiện

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, linh thần tiến

thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phần ánh sự đánh

giá của người lãnh đạo về hoản cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của đoanh nghiệp Cùng một doanh nghiệp, nhưng với mỗi người lãnh đạo khác

nhau sẽ có quan niệm khác nhau về giá trị của doanh nghiệp và do đó sẽ có

những quyết định về chiến lược kháo nhau Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá

dúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có

thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng din

Trang 13

1.3.1.4 Chiến lược kinh doanh là sự sảng tạo trong quản trị doanh nghiệp

Sáng Wo trong quan tri đoanh nghiệp có nghĩa là doanh nghiệp căn cử

vào mục tiêu nhất định, sắp xếp và hình thành một hệ thông quản trị mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh với các dối thủ khác Nếu một doanh nghiện chỉ

đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác mả không có sự sáng tạo thi không

thể có được sự phát triển bền vững Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh đoanh phải xuất phát từ tỉnh hình thực tế của đoanh nghiệp và sự sáng tạo

quản trị phải kết hop chặt chế với sự sảng tạo vé chế độ đãi ngô, sáng Lao về

tổ chức, sáng Lạo về khoa học kỹ thuật, mới có thể phát huy hết tác dung

của chiến lược kinh doanh

1.3.1.5 Chiến lược kinh doanh là kê hoạch hành động của doanh nghiệp

Xây dựng chiến lược kình doanh cho doanh nghiệp là quan trọng

nhưng việc thực hiện chiến lược kinh doanh đưa ra còn quan trọng hơn nhiều

Nếu có chiến lược nhưng không thực hiện thi chiến lược đỏ trở thành vô

nghĩa Muốn thực hiện được chiến lược thì toản thể cán bộ công nhân viên phải nắm vững được chiến lược và phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động của từng người và

phải có tính khả thị

1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Chiên lược kinh doanh được thể hiện qua một số đặc trưng sau:

1.1.4.1 Tính toàn cục

Chiến lược kinh doanh là sơ đỗ tống thể về sự phát triển của đoanh

nghiệp, nó quyết định quan hệ của đoanh nghiệp với môi trường khách quan

Tỉnh toàn cục của chiến lược kinh doanh thê hiện ở ba mặt sau

+ Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục

của doanh nghiệp, lả cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoat động của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp phải phù hợp với xu thể

Trang 14

bộ phận của doanh nghiệp, hoàn cảnh quốc gia và hoàn cảnh quốc tế Nếu

không só quan điểm (oan cục thì không thê có chiến lược kinh doanh tối

1.1.4.2 Tính nhân xa

Trước dây nhiều doanh nghiệp không có qui hoạch chiến lược cụ thể,

gặp công việc gì thi làm việc đó và lảm theo phong trào nên làm việc rất vất

vả mà hiệu quả kinh tế không cao Một trong những nguyên nhân của trình

trạng nảy là đo không nắm được xu thế phát triển của đoanh nghiệp Do đó

muốn xây dựng chiến lược kinh đoanh lốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thé phát triển vỀ kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược kinh doanh

thành công thông thường là chiến lược được xây dựng trên cơ sở dư báo đúng

và chính xác

1.1.4.3 Tính cạnh tranh

Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết phải xây dựng và thực

hiện chiến lược kinh doanh Tính cạnh tranh là đặc trưng cần bản nhất cũa

chiến lược kinh doanh Irong giai đoan hiện nay, không có doanh nghiệp nao

là không hoạt động trong môi trường cạnh tranh Do đó, chiến lược kinh

doanh nhải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp cỏ được tru thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ khác để nhờ đó giảnh được thắng lợi trong cạnh

chắn và hoàn toan có thể thay đổi theo thời gian Do đó, thời

hoàn cảnh khách quan cảng nhiều và mức độ không chắc chin càng lớn din

đến rủi ro của chiến lược cũng lớn theo Lĩnh rủi ro của chiến lược kinh doanh đỏi hỏi các nhà quản trị, quản trị doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, trông rộng, quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất, mức độ và hướng

thay đối của hoàn cảnh khách quan mới có thể đưa ra được chiến lược đúng

Trang 15

kế hoạch sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các doanh

nghiệp đang thay đối rất lớn Do đó, chiến lược kinh doanh cho cáo doanh

nghiệp của Việt Nam hiện nay phải linh toán thời gian thực hiên phủ hợp với

từng lĩnh vực cụ thể dé đám bảo tính lĩnh hoạt vả tính hiện thực cũa chiến

lược

1.1.4.5 Tính chuyên nghiệp và sáng tạo

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cử vào thực lực của mình để

chọn lĩnh vực kinh doanh phủ hợp với sở trường và thể mạnh của doanh nghiệp, tránh những ngành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh Da số các

doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển tốt Iuy nhiên, tiên bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn, do đó các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng cập nhập hoặc phát triển kỹ thuật

tiên liến thích hợp kịp thời Chuyên nghiệp và sáng lạo kỹ thuật thích hợp là

biện pháp quan trọng dễ đảm báo sự tổn lại và phát triển của doanh nghiệp

1.1.4.6 Tĩnh én định tương đối

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ễn định tương

đối trong một giai đoạn nhất định, nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo

đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn cúa doanh nghiệp là một quả trình vận động không ngừng

Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn

cảnh khách quan Chiến lược kinh doanh khêng thể cổ định nhưng cũng

không thé thay đổi quá nhanh mà phải tương đối ổn định

1.ã Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

được thể hiện trên các mặt sau

+ Gnúp cho đoanh nghiệp nhận thấy rõ muc dích, hướng đi của mình,

làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh

doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng các phương pháp liếp cận hệ thắng, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản trị trong thực hiện mục tiêu của

Trang 16

tương lai, qua đó có thể thích nghỉ bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các

đoanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phủ hợp với biển đổi của môi trường dấm báo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quá cao nhất

+ Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thé chu động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phủ hợp với sự phát triển của doanh nghiệp

I Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực

cho các lĩnh vực hoạt động kháo nhau

+ Xây dựng chiến lược khuyển khích doanh nghiệp hướng vỀ tương lai,

phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đồi, làm

Tỡ trách nhiệm cả nhân, tăng cường tính tập thé

1 Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ

tiêu về doanh số, tăng năng xuất lao động, Lăng hiệu quả quản trị, tránh được

Tủi ro về tải chính, tăng khả năng phỏng ngừa, ngăn chặn các vẫn để khỏ khăn

của doanh nghiệp, nâng cao đời sống của cán bô công nhân viên, đảm bảo cho

doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

Tom lại: Chiến lược kinh doanh giúp đoanh nghiệp đuy trì mối quan

hệ chặt chế giữa một bên lả nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một

bên là các cơ hội thị trường và vị thể anh tranh trên thị trường

1.1.6 Phân lnại các lagi hình chiến lược kinh doanh

1.1.6.1 Phân loại căn cứ vào phạm vỉ tác dụng của chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược kinh doanh, chúng ta có

thể phân loại chiến lược kinh doanh thành gác loại hình chiến lược sau

~ Chiến lược chung (hay còn được gọi là chiến lược công Iy}: Chiến

lược chung thưởng đề cập những vấn để quan trọng nhất, ban trùm nhất và có

ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vân để sống còn của doanh nghiệp

1 Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh haặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ

yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của

sẵn phẩm vả dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng,

+ Chiến lược bộ phận: Là chién lược chức năng bao gồm: Chiến lược

Trang 17

sẵn xuất, chién lược tải chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến

luge Marketing, hệ thống thông tín, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chiến lược chung chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh

nghiệp

Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng

lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trà của đoanh

nghiệp trong việc kiểm soát môi trường Chiến lược bộ phận cúa một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng ( dong đó có sứu chiến lược

chức năng chủ yếu) mà chiến lược thương mại và sin xuất đóng vai trò trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác:

1 Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách đài hạn nhằm xác định vị trí của đoanh nghiệp

+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự

phù hợp giữa nhu cầu tải chính dé theo đuổi các mục tiêu thương mai với

những điều kiện đặt ra bởi thị trường, vén

¡ Chiến lược sẵn xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại

sẵn phẩm cần sẵn xuất, số lượng sẵn phẩm từng loại vả phân bễ phương tiện

hay các nguồn sản xuất một cách có hiệu quả sẵn phẩm cung cấp cho thị

trường

+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lấp hành vi của đoanh nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đổi với môi trường

kinh tế xã hội và văn hoá

+ Chiến lược đỗi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm

nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản

phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

+ Chiến lược mua sắm và hậu cẩn: Là tập hợp các chính sách nhằm đâm bảo cho doanh nghiệp mua tốt, và sử đụng hợp lý ác nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến khâu sẵn xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược

thương mại nhằm mục tiêu bản tốt thì chiến lược mua sắm nhằm mục tiêu

mua tốt và mua tốt cũng cân như bán tốt

Trang 18

Các chiến lược nêu trên tác động qua lại với nhau, chiến lược này là

tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng

đến việc thực hiện các chiến lược cỏn lại

1.1.6.2 Phân loại căn cứ vào hướng tấn cận chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào những cơ sở lập luận chơ các chiến lược kinh doanh, chúng

ta có thé phân biệt các loại hình chiến lược sau đây:

4 Chiến lược dựa vào những nhân lô then chối: Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược kinh doanh 6 đây lả không dàn trải các nguồn lực ma

m lập trung cho những hoạt dộng kinh doanh có ý nghĩa quyết định dếi với

sẵn xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chiến lược kinh doanh dựa trên wu thế tương đổi: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua

sự phân tích đó tìm ra những diễm mạnh, điểm yếu của mình, làm chỗ dựa

cho chiến lược kinh doanh Ưu thể tương đổi của doanh nghiệp so với đối thủ

cạnh tranh có thệ là chất lượng; giá bán sân phẩm; địch vụ; công nghệ sản

xuất; mạng lưới tiêu thụ

1 Chiến lược kinh doanh sắng tạo lấn công: Chiến lược kinh doanh

nay được xây đựng bằng cách nhìn thẳng vào những vẫn để phổ biến, tưởng

như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy? Xét lại những,

van để đã được kết luận trước đây, dé tim những khám phá mới làm cơ sở cho

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

1 Chiến lược khai thác khả năng tiềm làng: Cách xây đựng chiến lược

kinh doanh ứ đây không nhằm vào yếu tố thơn chốt mà nhằm khai thác khả

năng tiểm tảng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguễn lực

dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trong yêu

Tóm lại: Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải

căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ chính sách oủa nhà nước, kết quả điều tra dự báo nhu cầu của thị trường; kết quả phân tích,

tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược

kinh doanh phải liôn luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến đông

Trang 19

lớn về chủ trương và sự thay đối lớn của thị trường

1.17 Một số mô hình chiến lược kinh doanh chung

1.171 Chiến lược tăng trưởng tập trung

* Chiến lược xâm nhập thị trường:

Chiến lược nảy nhằm mục đích tăng trưởng trong thị trưởng hiện tại

Với các sản phẩm hiện đang sản xuất, có thể thực hiện theo các hướng sau đây

+ Tăng sức mua san phẩm Mức mua của khách hàng là hảm số biểu thị mỗi liên hệ giữa tần xuất mua và khối lượng hàng mỗi lượt mua Vì vậy để

tăng mức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dung sân phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn

I Lôi kéo khách hàng của các đổi thủ cạnh tranh bằng chiến lược Marketing với các chỉnh sách về giá, sản phẩm, nơi tiêu thụ và khuyến mãi

để lôi kéo khách hang dang Liêu thụ sắn phẩm của cáo dối thủ cạnh tranh về

tiêu thụ sản phẩm của mình

+ Mưa lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh Miếu cơ hội tăng thị phần khác không hấp dẫn thì doanh nghiệp có thể xem xét mua lại hoặc tìm cách sắt nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

+ Tăng qui mô tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người Lừ trước đến nay không tiểu dừng sắn phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh

doanh bắt đầu tìm đến tiêu dùng những sản phẩm này bằng cách Marketing,

sử dụng các biện pháp kích cầu

* Chiến lược phải triển thị trường:

Chiến lược này nhằm tìm kiểm các thị trường mới để tiêu thụ sắn phẩm

ma doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh, tức là tìm kiếm những người tiểu

dùng mới ở các thị trường hiên chưa xâm nhập Có một số cách thưc hiện

chiến lược phát triên thị trường như sau:

| Tìm thị trường trên những địa bàn mới, bao gồm việc tìm nha phân

phối mới, phát triển lực lượng bản hàng, hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ

mới, hoặc phối hợp (liên kết) với một đoanh nghiệp dang cần các thị trường

với sản phâm khác

Trang 20

+ Tìm các thị trường mục tiêu mới, bao gồm việc tìm kiếm các nhóm

đối tượng khách hàng mụo tiêu hoàn toản mới trong cùng một địa bàn thị

trường hiện tại Ngoài ra có thể thực hiện các biện pháp khác như phát triển

các kênh tiêu thụ mới, hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới

+ Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm Nhiễu sản phẩm có

nhiêu công dụng mả doanh nghiệp có thể khai thác được Mỗi công đụng mới

của sản phẩm có thế lạo ra một thị trường mới hoàn toàn, trong trường hợp

nảy, chiến lược thị trưởng tạa ra chủ kỳ sông mới cho sản phẩm

* Chiến lược phải triển sản phẩm:

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản

phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sẵn phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt

hang của doanh nghiệp

+ Phái triển sản phẩm riêng biệt:

- Câi tiến tính năng của sản phẩm bằng cách điêu chỉnh bỗ sung thêm hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ

- Cải tiến về chất lượng, làm tăng đệ tin cậy, tốc đệ, độ bền, khâu vị hoặc các lính năng khác của sản phẩm

- Cải iến về kiểu dáng, mẫu mã của sán phẩm băng cách thay đổi máu sắc, thiết kế bao bì, kết cầu sản phẩm

+ Phát triển cơ cầu ngành hàng:

Phương án chủ yếu là b sung các mặt hàng mới hoặc cải tiễn các sản

phẩm hiện tại đang sẵn xuất theo ba cách như sau:

- Nỗi dai co sầu mặt hàng theo hướng kéo dài xuống phía dưới, khi cơ

cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường thi doanh

nghiệp cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trồng ở phía dưới ,, đó là tạo ra những sản phẩm có tỉnh năng tác dụng

kém hơn, bán với giá rễ hơn để phục vụ khúc thị trường phía dưới

- Kén dần lên phía trên là bỗ sung các loại sin phẩm phục vụ cho phân

trên của thị trường, dưa ra những sắn phẩm tỉnh xảo hơn, chất lượng hơn

- Kéo giãn hai chiều khi doanh nghiệp đang chiểm vị trí ở khúc giữa

Trang 21

của thị trường Kéo giãn theo hai hướng được thực hiện băng cách đưa ra các

sẵn nhằm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần đưới của thị trường

- Lấp kín cơ cầu mặt hàng tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong

cơ cầu mặt hàng hiện tại

- Hiện đại hóa cơ câu mặt hảng khi chiều dài cơ cầu mặt hàng còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dang,

xnẫu mã hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới

1.1.72 Chiến lược tăng trưởng bằng con ñường hội nhập

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thích hợp khi cơ hội

sẵn có phủ hợp với mục tiêu và các chiến lược dai han mà các doanh nghiệp

đang theo đuổi Chiến lược này cho phép củng cố vị thể, phát huy đây đỏ khả

năng sản xuất kinh doanh c của doanh nghiệp Để thực hiện chiến lược nay các

tố đầu

đoanh nghiệp oó thể liên kết, liên doanh với cáo nhà cung gấp các

vào va dam nhận tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế

chủ đông trong sản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thể

mạnh và có thể lạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới

Chiến lược tăng trưởng trong trường hợp này có thể thực hiện như sau

* Tăng trưởng hoạt động sẵn xuất kinh doanh thông qua liền kết hội nhập dọc ngược chien:

Hội nhận dọc ngược chiễu là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng,

cách nắm quyền hoặc tăng cường kiếm soát đối với đầu vào (vật tư, thiết bị,

tiên vốn, nguồn nhân lực, ) để hoàn toản chủ động về số lượng, chất lượng

và thời gian cho sắn xuất kinh doanh Khi thực hiện phương án hội nhập dọc

ngược chiêu, các duanh nghiệp cần lưu ý về các khó khăn có thé nay sinh như

vốn phải lớn, việc quản lý sẽ phức tạp, hoạt động sản xuất kinh doanh có khi

trở nên thiếu năng đông

* Tăng trưởng liên kết hội nhập thuận chiều:

Đây là chiến lược nắm quyến hay tăng cường kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà

tiêu thụ hoạt dộng độc lập, họ có thể tạo ra các sức ép cho doanh nghiệp về

chất lượng, giá cả sản phẩm dịch vụ Vì lẽ đó doanh nghiệp thường rơi vào

Trang 22

tình trạng bị động, tiêu thụ sản phẩm chậm, lchả năng rủi ro cao Dễ giải quyết

vấn đề này, doanh nghiệp phải liên kết, hội nhập để đảm bảo chắc chắn các

sản phẩm dịch vụ sán xuất ra đều được Liêu thụ Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thể thực hiện hội nhập thuận chiều trong nội

bộ bằng cách thành lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, hay thực hiện hội nhập bên ngoài bằng cách liên kết với các cơ sở đang tiêu

thụ sản phẩm địch vụ của doanh nghiệp Chiến lược này chỉ thực sự hấp dẫn

khi cáo khách hàng, các nhá Uiêu thụ săn phẩm địch vụ của doanh nghiệp có

su Ling trưởng nhanh

* Tăng tướng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội nhập chiều ngang:

Đây là chiến lược nhằm tim kiếm quyên sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sắn xuất, cung oấp sản phẩm dịch vụ Thông thường

mỗi sắn phẩm, dịch vụ có thể có nhiều doanh nghiệp, nhiều đơn vị củng sin

xuất, cung cấp trên củng môt thị trường, điều đó dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm Dễ khắc phục tình trạng này, các doanh nghiệp cần phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều

ngang bằng cách thôn lính những đối thủ yêu, liên kết và thỏa hiệp với một số

đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trưởng và không chế các

và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất,

tăng vị thể của doanh nghiệp Chiến lược đa dang hóa sản phẩm dịch vụ được thực hiện theo phương án sau:

* Da dụng hóa đồng tâm:

Thương án này đưa vào sẵn xuất cung cép những sẵn phẩm dịch vụ mới

nhưng có liên hệ với nhau và phủ hợp với công nghệ và Marketing Thực hiện

chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hóa sản

Trang 23

phẩm dịch vụ cho phép tạo thêm sản phẩm dịch vụ mới, tiết kiệm vật tư, thiết

bị, tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả

sẵn xuất kinh đoanh

iẫu chốt để thực hiện đa dạng hóa dồng tâm lả tranh thủ các lợi thế

của doanh nghiệp như máy móc thiết bị, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị các sản phầm dịch vụ của doanh nghiệp

* Da dang héa chiều ngang:

Phuong án nay đưa vào sản xuất cung cấp những sẵn phẩm dịch vụ mới

không liên hệ gi với nhau cho những khách hàng hiện có Việc sản xuất các

sản phẩm mới nảy có công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ mà đoanh nghiệp hiện dang sản xuất, cũng cấp

Việc hình thành chiến lược này chủ yếu do các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bal kỳ một sản phẩm dich vụ nào đều rơi vào tình trạng bão hỏa,

suy thoái, cầu giảm mạnh làm đoanh thu, lợi nhuận giảm, do đó buộc đoanh

nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tao khúc thị trường

mới, tăng qui mô thị trường hiện có

* Da dạng hóa kiểu hỗn hop:

Phuong án này đưa vào sẩn xuất cung cap những sẵn phẩm dịch vụ mới

không liên hệ gỉ với nhau Chiến lược này nhằm vào thị trường mới với các sẵn phầm dịch vụ mới mã về mặt công nghệ không có liên quan gì đến các

sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất, cung cấp

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi doanh nghiệp

phải có đủ nguồn lực, năng lực thực biện Việc thực hiện chiến lược da dang hóa hễn hợp đòi hỏi mức đầu tư rất lớn và vi vậy sẽ làm giám lợi nhuận trước

mắt, do đó doanh nghiện cần dự báo chỉnh xác nếu không sẽ bị động về vấn

trong sản xuất kinh doanh

1.1.7.4 Chiến lược liên doanh, liên kết

Đây là chiến lược các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm

mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sẵn xuất kinh doanh Nguyên nhân

hình thánh chiến lược liên doanh, liên kết là xuất phát từ sự phân công lao

động và chuyên môn hóa Một doanh nghiệp khó có thé sản xuất một sân

Trang 24

phẩm dịch vu hoan chỉnh, có chất lượng cao Nền kinh tế thị trường ngày

cảng phát triển làm cho các qui luật kinh tế hoại động mạnh hơn, cạnh tranh

trữ nên gay gắt hơn, đo đó các doanh nghiệp cần phải hên kết với nhau để giải quyết các vấn để đặt ra trong sẵn xuất kinh đoanh Việc liên kết còn tạo

diéu kiện cho phân công lao động giữa các quốc gia, giải quyết các vấn dé dat

Ta trên thể giới

1.1.7.5 Chiến lược suy giảm

Khi trong ngành không cỏn gó cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh

tế không ốn dmh hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn

hơn trong sân xuất kinh doanh thi doanh nghiệp cân có chiến lược suy giảm phù hợp Doanh nghiệp có thể áp dụng một trong các chiến lược cắt giảm sau:

* Chiến lược cắt giảm chi phi:

Đây là biện pháp lủi bước và tổ chức lại, là chiến lược ngắn hạn, lam

thời hướng vào việc giám bớt ác bộ phân không mang lại hiệu quả trong sản

xuất kinh doanh hoặc giải quyết các vẫn để khó khăn liên quan đến điều kiên môi trường, Lhông thường, vấn để hay được chú ý là giảm chỉ phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình

hình thục tế, thường là giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

* Thu lại vẫn đầu tu:

Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán

hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nôi dung hoạt động Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở có triển vọng không

phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vấn đầu tư dẫn đến việc phân bỗ lại nguỗn lực để tập trung vào những bộ phận có

tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

Chiến lược thu hồi vốn đầu tư lả chiến lược cuỗi cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thị trường

Chiến lược này được thực hiện khi 4p dựng tất cả các chiến lược suy giảm

khác mà không cứu vẫn được cho doanh nghiệp

‘én lược hỗn hơn

Đây là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện nhiều chiến lược xen

Trang 25

kế nhau để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân của việc hình thành chiến lược này thường do hoạt động

sản xuấL kinh doanh trong nền kinh tế thị trường không cho phép doanh nghiệp sử dụng chiến lược một uách ổn định lâu đài, chiến lược nảo cũng có

tưu nhược điểm, buộc doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp 'Lhực

tế cho cho thấy ở Việt Nam doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp

sẽ năng đông hơn, có nhiều cơ hội tốt trong kình doanh hon và ÍL gặp rủi ro

hơn

1.1.8 Các chiến lược kinh doanh bộ phận

1.1.8.1 Chiến lược sẵn xuất kinh doanh

* Chiến lược sẵn phẩm dich vu:

Chiến lược sản pham dich vu 14 nhương pháp, phương thức kinh doanh đảm bảo tháa mãn nhu cầu sử dựng các sắn phẩm địch vụ gủa thị trường và

thị yếu của khách háng trong từng thời kỷ hoại đông kinh doanh của doanh

nghiệp Chiến lược sân phẩm dịch vụ là trụ cột của chiến lược sản xuất kinh

doanh Trinh độ sản xuất kinh doanh cảng cao, cạnh tranh trên thị trường cảng

khốc liệt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên vô củng quan trọng

Nếu không có chiến lược sản phẩm thì các chiến lược về giá, chiến lược về

phân phối cũng không có lý do để tồn tại Nếu sai lầm trang việc hoạch định chiến lược sẵn phẩm, tức là sản xuất ra các sẵn phẩm mà thị trường không có

nhu cầu hoặc nhu cầu ít thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo có hấp dẫn đến

ấy thỉ sản phẩm cũng không thể tiêu thụ được Chiến lược sản phẩm không

chỉ bảo đấm cho sản xuất cưng cấp cdc sản phẩm dich vu ding huéng ma cin

gắn bó hặt chố giữa cáo khâu của quá trình tái sắn xuất mở rộng của doanh

nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu chính

Có một số chiến lược sân phẩm dịch vụ như sau:

+ Chiến lược thiết lập chủng loại: Là chiến lược nhằm mục đích tiếp tục bảo đâm giữ cho được vị trí của sẵn phẩm dịch vụ chiếm lĩnh thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về chất lường và kỹ

thuật, đã được khách hàng tín nhiệm

+ Chiến lược hạn chế chủng loại: Là chiên lược đơn giản hóa cơ cầu

Trang 26

chủng loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng

+ Chiến lược thay đỗi chủng loại: Là chiến lược tiếp tục thay đổi hình

thức, mẫu mã thỏa mãn nhu cầu nhằm nàng cao số lượng khách hàng Việc thay đổi có thể thực hiện bằng cách thay dỗi hình dáng, kích (hước, màu sắc

Giá cả của sản phẩm có thế thay đổi một ít để hấp dẫn khách hang

+ Chiến lược hoàn thiện sén phẩm: Là chiên lược định kỳ cải tiễn các thông số chất lượng của sân phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện

phải theo mong muốn của khách hàng và nhờ đó sẽ được khách hàng chấp

nhận

+ Chiến lược đổi mới chẳng loại: Là chiên lược phát triển sản phẩm

địch vụ mới Chiến lược nảy giúp doanh nghiệp củng cố thị trường hiện tại,

xâm nhập vảo thị trường mới

* Chiến lược thị Irường:

Chiến lược thị trường lá xác dịnh nơi sẵn xuất, cung cấp, nơi sử dụng

các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và trong tương lai Chiến lược thị trường có vai trỏ hết sức quan trọng bởi các lý do chính sau

Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp phải lấy nhu cầu của khách hàng

làm đối tượng kinh đoanh Không có thị trường thì doanh nghiệp không có

điều kiện Lần tại và phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đổi tượng phục vụ thì mọi nỗ

Tực trong sản xuất, tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa vì sản phẩm dịch vụ không

bán được Điêu này cũng đồng nghĩa với việc đoanh nghiệp sẽ không có khả

năng lăng trưởng va phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường lả nghiên cứu tìm hiểu những đòi

hỏi của thị trường về đặc điểm cơ học, lý học, hóa học, công dụng, nhãn hiệu

và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phổi sao cho thuận tiện nhất để khai thác tôi đa khả năng của thị trường

* Chiến lược giá cả:

Chiến lược giá là đưa ra các loại giá cho sân phẩm địch vụ ứng với

từng thị trường, tương ứng với từng thời kỳ dễ tiêu thụ dược nhiều sẵn phẩm

Trang 27

Chiến lược giá là một yêu tổ quan trọng có ảnh hưởng lớn đến mức tiêu thụ sẵn phẩm dịch vụ vì nó là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà

khách hàng vân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm dich vụ nào

đỏ Giá cá là một yếu tổ cạnh tranh quan trong trong co chế thị trường đặc

biệt là ở những khu vực thị trường có nên kinh tế chưa phát triển Chiến lược

gid anh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Hoạch

định được một chiến lược giá đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng,

đượ thị trường, cạnh tranh thẳng lợi và đảm bảo được hiệu quá sản xuất kinh

doanh

Chiến lược giá bao gồm những nội dưng sau:

+ Chiến lược ôn định giá: Là chiễn lược đuy trì mức giả hiện tại Chiến

lược này được áp dụng trong trường hợp giá bán đã đáp ứng được mục tiêu

tối đa hóa hỏa

lợi nhuận, tối đa hỏa về doanh thu, phỏng ngừa sự bat dn

lam ảnh hướng dến lợi thể hiện có

+ Chiến lược tăng giá: Là chiến lược tăng giá lên cao hơn giá hiện tai

Chiên lược này được áp dụng trong trường hợp các sản phẩm dịch vụ của đoanh nghiệp đang được khách hàng ưa chuộng, đẫn đến tỉnh trạng tổng cầu

tăng đột biến Khi áp dụng chiến lược này cần chủ ý tới thái độ của khách

hang va ede đối thú cạnh tranh, nếu không chiến lược lăng giá sẽ thất bại

+ Chiến lược giảm giả: LÀ chiến lược ha thấp các mức giá hiện tại

Chiên lược nảy áp dụng khi xuất hiền dâu hiệu giảm cầu hoặc xuất hiện các nguy cơ cạnh tranh từ phía các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này cũng có thể

được áp đụng trong thời kỳ suy giảm trong thời kỳ sống của sẵn phẩm, bất

đầu xãm nhập thị trường mới hoặc thực hiện mật chương trinh Mlarkcling

+ Chiến lược giá phân biệt: I.à việc sử dụng các mức giá khác nhau cho

các đôi tương khác nhau, căn cứ vào khối lượng mua, thời điếm mua nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiến lược giá phân

biệt nhằm khai thác triệt để độ co giần của cầu so với giá sao cho lăng được khối lượng tiêu thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Các đạng

chiến lược giá phân biệt thường dược áp dụng là:

- Thay đổi theo số lượng hang hóa dịch vụ sử dung

Trang 28

- Thay đổi giá theo thời gian sử dụng

- Giảm giá cho đối lượng ưu tiên

- Giảm giá tạm thời thco thời vụ, khi triển khai sản nhằm mới

1.1.8.2 Chiến lược tài chính

Chiến lược tải chính bao gồm các định hương về qui mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tu, về huy động vả sứ dụng có hiệu quả các nguồn vin

hiện có để thực hiện được mục tiêu để ra Chiến lược tài chính bao gồm các

nội dung: Lựa chụn kênh huy động vốn; lựa chọn phương thức huy động vốn,

mục tiêu doanh thu; mục Liêu lợi nhuận

118.3 Chién lege Marketing

Chiên lược Miarketing đóng vai trẻ quan trọng trong việc tăng cường

lợi thế cạnh tranh mang tỉnh bền vững của doanh nghiệp Markeung được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn

của cả nhân hoặc của một nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp vá trao dỗi

các sản phẩm có giá trị Mục tiêu quan trong nhất trong Marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, giành thẳng lợi trước đối thú

cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao về lâu đải cho doanh nghiệp, do đó

chiến lược Marketing dủa mỗi duanh nghiệp đều nhằm vào việc quản lý có

hiệu quá các vấn đề này Các chiến lược Markctng chính bao gồm phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trưởng mục tiêu, Marketing hỗn hợp,

1.1.8.3 Chiến lược con người

Để thực hiện tốt các chiến lược trong sản xuất kinh đoanh, doanh

nghiệp cần phải có chiến lược toàn điện, đúng đắn về con người, đây là yếu tổ tiềm năng quan trong nhất của doanh nghiệp, đặc biệt trong thời điểm hiện

nay, khi mà nền kinh tế tri thức đang hình thành và phát triển mạnh mẽ

Nôi dung của chiến lược này xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cần có, khai thác tối đa các nguồn nhân lực hiện có, bảo đảm các điều kiện cần thiết để sử dụng hiệu quả lao động sao cho hoàn thành các mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đề ra

Trang 29

1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.2.1 Khải niệm quản trị chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược, nhưng

về cơ bản quản trị chiến lược có một số nội dung quan trọng sau

Quan trị chiến lược là quá trình nghiên cúu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của các đoanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mực tiêu đó

trong môi trường hiền tại cũng như trong tương lai

Như vậy Quản trị chiến lược là môn khoa học quản lý có khả năng tăng

hiệu quả sản xuất kinh đoanh, đem lại những khoản lợi nhuận cho doanh

nghiệp, thậm chí cỏ thể làm thay đỗi cơ cấu cả một ngành nảo đó

Quản trị chiến lược là phương pháp tiếp cận hệ thông, nhằm nhận dang

và thực hiện những thay dai cần thiết và do lường hiệu quá hoạt động của doanh nghiệp Quần trị chiến lược kết nối việc hoạch dịnh chiến lược với việc

Ta quyết định trong quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngảy

Quân trị chiến lược là một kỹ năng nghề nghiệp nhưng cũng là một

nghệ thuật Là kỹ năng nghệ nghiệp vì nó đỏi hỏi sử dụng những kiến thức và

kỹ thuật được dào tạo và bồi dưỡng bằng thời gian kinh nghiệm thực tế Là nghệ thuật vì trong quản trị chiến lược, khi phải đổi dầu với một tương lai

không chắc chắn và phải quyết định bằng chính linh cảm va trí tuệ của nhà

quản trị Sự thành công của quản trị chiến lược đời hỏi cả hai yếu tố: suy nghĩ sáng suốt và phán doán hop lý

Quản trị chiến lược lá một qui trình có cấu wie, qua đó doanh nghiệp xây dựng một vị thế nhằm duy trỉ ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trường, đồng thời là kết quả của qui trình quản trị chiến lược

1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Có thể nhận thấy rõ vai trò hết sức quan trọng của quản trị doanh

nghiệp qua một số nội đưng sau dây

Thứ nhất: Quá trình quần trị chiến lược kinh doanh giúp các đoanh

nghiệp thây rõ mục đích và hướng đi của mình Nó làm cho lãnh đạo doanh nghiệp phải xem xét và xác định xem đoanh nghiệp đi theo hướng não và khi

Trang 30

xảo thi đạt tới một điểm cụ thế nảo đó

ơ doanh nghiệp gặp phải luôn biển

đổi nhanh Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy co bal ngờ Phương cách dùng quản trị chiến lược giúp cho các nhà quản trị nhằm

Thứ hai: Điều kiên môi trường mà

vào cơ hội và nguy cơ trong tương lai Quá trình quản trị chiên lược buộc nha quản trị phải phân tích vả dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần

cũng như trong tương lai xa Nhờ thấy rõ điều kiện mỗi trường trong tương lai

mà nhà quán trị cá thể nắm bắt tốt hơn các cơ hội, lận dựng các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường

7hứ ba: Là nhờ có quả trình quan trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn lién các quyết định để ra với diễu kiện môi trường liên quan Do sự biển động

và tính phức tạp trong môi trường ngày cảng gia tăng, doanh nghiệp oàng cần

phải cỗ gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động Lan công Quyết định

chu déng là sự cổ gắng dự bac điều kiện môi trường và sau đỏ tác động hoặc

làm thay đổi các điều kiên dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu để

Ta Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong

tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vẫn dé đã thay trước và

chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiểm tàng,

Thứ tá: Là lý đo quan trọng nhất phải vận dung quản trị chiến lược là

phan lớn các các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp van dung quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiễu so với kết quả họ đạt

được trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến

lược Điều đó không có nghĩa là cáo doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến

lược sẽ không gặp phải vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nẻ chí có nghĩa

là việc vân đụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gšp phải các van dé trầm trọng và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc tranh thủ

các cơ hội trong môi trường khi chứng xuất hiện

1.2.3 Qua trình quản trị chiến lược kinh doanh

'Trước dây người ta cho rằng, quyết định chiến lược kinh doanh dược

thực hiện một lân cho một khoảng thời gian dải và nó là công việc của quan

Trang 31

+uận văn Thạc sĩ Trudng DUBK Ha N6t

trị cấp cao Ngày nay quản trị chiến lược được được hiểu là một quá trinh liên

tục, trường xuyên và đổi hỏi sự ham gia của tất cả các thành viên trong

doanh nghiệp, bao gỗm một số nội dung thể hiện qua mô hinh dusi day

®Xác định chúc 1ñ ng nhiệm vụ và mục tiêu

Phiên tích và lựa chọn các phương, ám

chiên lược

Thực hiện chién lược

+2ánh giá và kiểm tra thực hiện

Hình 1.1 Mô hình quân trị chiến lược

1.2.3.1 Phân tích môi trưởng kimh doanh

Thân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, nguy cơ,

điểm mạnh, điểm yến của các doanh nghiệp Quản trị chiên lược kinh doanh

là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yêu trong

việc khai thác các cơ hội và né tránh các nguy cơ từ phía môi trường Môi

trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành mỗi trường bên trong và môi trường bên ngoài

“Phân tích môi bường bên ngoài: Do là việc phần tích sự ảnh hướng, của các yêu tổ bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đoanh nghiệp nhằm nhận dạng những nguy cơ để né tránh, những thời co để

Trang 32

tan dung

Phân tích môi trường bên trong: Đó là việc phân tích, nhận thức những

điểm mạnh, điểm yếu, cúa bán thân doanh nghiệp so với yêu cầu, nhiệm vụ hoại động sản xuất kinh doanh va với dối thủ cạnh tranh Thực chất của quấn

trị chiến lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thể cạnh tranh, do

đỏ việc hiểu biết môi trường bên trong có ý nghĩa rất to lớn

Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chiến

lược Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, đám báo tính sát thực khá

thì cho các mục tiêu, các phương án chiến lược Trên thực tế, đoanh nghiệp

nao dau tư nhiều cho việc thông tin môi trường, trên diện rộng thi khả năng sống còn của đoanh nghiệp đó cao hơn Trên thể giới, tại các nước phát triển

đã hình thành thị trường thông tin, cdc ngân hàng đữ liệu chuyên thu thập,

cung cấp, xử lý thông lin theo yếu sầu của khách hàng

1.2.3.2 Xác dịnh mục tiêu chiến lược

‘Trude khi hành đồng, doanh nghiệp cần phải biết minh sé lam gi, vi thé

việc xác định mục tiêu lả hết sức quan trọng Xác đmh mục tiểu chiến lược tương đối rộng và có thể chia thành ba phần: Chức năng nhiệm vụ; mục đích

nhiệm vụ đó Sau khi để ra chức năng nhiệm vụ vả mục đích của đoanh

nghiệp mọi người tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh

nghiệp muốn đạt được là gi, đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt được trong,

tùng thời kỳ, giai đoạn của doanh nghiệp

Xác định mục tiêu chiển lược cần căn cứ vào lợi ích của các bên hữu quan, đó lả chủ sở hữu, lãnh đạo doanh nghiệp, nhà nước, chỉnh quyền địa

phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người

lao động

Trang 33

1.2.3.3 Hình thành chiến lược kinh doanh

1.2.3.3.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Quá trình Lăng trường và phát triển đặt doanh nghiệp đứng trước sự lựa chọn về lĩnh vực kinh đoanh vá thị trường Liêu thụ Quá trình Lšng trưởng của

của các doanh nghiệp có thể bắt đầu từ việc tập trung vào một lĩnh vực kinh

đoanh nào đó, sau đó thực hiện phát triển thị trường và tiên hành da dang héa sẵn phẩm

Một qu

dang hóa sin phẩm dịch vụ? Khi doanh nghiệp chỉ kinh doanh một loại sẵn

phẩm dịch vụ mà không tiến hành đa dạng hóa thì chiến lược kinh doanh cấp

đoanh nghiệp chính là chiến lược cạnh tranh ( cấp kinh doanh) Việc tiến hành

đa dạng hóa các hoạt động của doanh nghiệp có thể điễn ra thông qua hội

ốt định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên lả oó hay không da

nhập đọc (Phía trước hoặc phía sau) hay hội nhập ngang ( da dang hóa liên

quan hoặc không liên quan )

Khi doanh nghiệp tiển hành đa đang hóa sản phẩm dịch vụ thì việc sở đụng các phương pháp phân tích câu trúc kinh doanh sẽ đưa ra những gợi ý tất cho định hướng hoạt động của các doanh nghiệp

1.2.3.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh và chức nẵng

Để cạnh tranh một cách hiệu quá, các doanh nghiệp cần nhận đạng

những cơ hội và nguy cơ trong môi trường kinh doanh cũng như xây dựng va

phat triển năng lưc phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Dé chon các

chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh,

các nhà quản trị cần hiểu nền tẳng của chiến lược cạnh tranh, nguồn gốc gửa lợi thế cạnh tranh, lừ đỏ gắn nó với các chiến lược đầu Lư trong bối cảnh phat

triển Năng lực cốt lỗi và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát

triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân

tố quan trọng để tạo ra giá trị cho khách hàng

Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cắp

chức năng Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải Lạo ra

sự cộng hướng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp Các chiến lược về marketing, tài chính, sẵn xuất,

Trang 34

nghiên cứu, phát triển nguồn nhân lực, phải phù hợp với chiến lược cạnh

tranh đã chọn nhằm đạt được các mục liêu của chiến lược cạnh tranh và

doanh nghiệp

ĐỂ lập luận và dưa ra các phương án chiến lược, cáo doanh nghiệp

trước đây thường sử dụng các mô hình cỗ điển như BƠG, MeKinsey Hiện nay, mô hình được áp dụng rộng rãi, phố biển nhất là mô hinh phân tích

SWOT, ma tran phan tich danh mục vễn đầu tư và kết hợp các mô hình đỏ

1.2.3.4 Thực hiện chiến lược lình duanh

Thực hiện chiến lược kinh doanh là biến chiến lược kinh doanh thành

hành đồng cụ thể Xây dựng được một chiến lược kinh doanh tốt đã là rất khó, nhưng biển nó thảnh hiện thực còn khó khăn hơn rất nhiều Kế hoạch thực

hiện muốn có hiệu quả phải đảm bảo sự nhất quán của các mục tiêu và hoại

động,

Thân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh lá một việc

làm rất quan trọng Việc thực hiện thành công các chiến lược kinh doanh luôn đổi hỏi những thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp

To đó việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đi trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò quan trọng Việc hoạch định, sử dụng các nguồn lực sẽ quan tâm

tới những câp độ khác nhau ở các cấp chiến lược khác nhau

1.2.3.5 Hánh giá và kiểm tra thực biện chiến lược linh doanh

Sau khi thực hiện chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải kiểm

tra xem các chiến lược đó có được tiến hành như đự định hay không, Có

nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn Một số nguyên nhần là do hoàn cánh môi trường,

do không có khả năng thực hiện một số chiến lược nhất định, do không thu

hút được nguồn lực nhất định Cần để ra và thực hiên các hệ thống thông tin

phan hỗi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi và kiểm tra thực hiện Dây cũng là vẫn đề không kém phần quan trong giúp cho các nhà quản trị, quản trị đoanh nghiệp đưa ra các quyết sách kịp thời để điều chỉnh oác chiến lược kinh

doanh nhằm dạt dược các mục tiêu đã đề ra

Trang 35

1.3 Tác động của mỗi trường kinh doanh tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Môi tường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp các đoanh nghiệp trả lời câu hỏi:

Doanh nghiệp đang đối mặt với những vẫn để gì?

Mặc dù có nhiễi

yếu tô: Yếu tổ kinh tế; Yếu tổ chính trị pháp luật, Yêu tô văn hóa xã hôi, Yêu

tổ tự nhiên và yêu tố công nghệ là các yêu tố cơ bản cần được doanh nghiệp

để khác nhau về môi trường vĩ mô, tuy nhiên năm

nghiên cứu kỹ lưỡng khi phân tích các tác động của môi trường vĩ mô Mỗi

yếu tố trong môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến đoanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong một mấi liền kết với các yếu tổ khảo

*Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế của doanh nghiệp là tình hình kimh tế xã hội và chính sách kinh tế của đât nước rnả doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Mỗi trường kinh tế thường được để cấp đến thông qua các yếu tố sau

- Giải đoạn trong chu kỳ kinh tế, Tốc độ tăng trưởng của nền kinh lễ,

- T¥ 18 lam phat; L.ãi xuất ngân hàng; Cán cân thanh toán;

- Chính sách tiền tệ, Chính sách thuế, Mức độ thất nghiệp: 1hu nhập

quốc đân

Mỗi yếu tế nói trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp,

cũng có thể là nguy cơ đe doa đối với sự phát triển kinh doanh của đoanh

nghiệp Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế piúp cho các nhà

quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra các kết luân về những xu thế chính của

sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngảnh va dự báo

thương mại

* Môi trường chỉnh trị - luật pháp: Miôi trường chính trị là các yếu tổ

chính trị và những hoàn cảnh mả sự vận hành của các yếu tố dó bạo ra, có ảnh

hưởng đến kinh doanh của doanh nghiện Các yếu tổ này bao gồm: Chế độ

chính tri, chế đô chính đảng, phương châm chính sách của Dang và Nhà nước

Mỗi trường pháp luật là hệ thống pháp luật có liên quan đến hoạt động

Trang 36

của doanh nghiệp, bao gồm các qui phạm pháp luật của Nhà nước, ý thức

pháp luật của các cơ quan tư pháp, cơ quan hành pháp và của các doanh

nghiệp

Ảnh hướng của môi trường chính trị vả luật pháp đối với hoạt dộng

kinh doanh của doanh nghiệp rất sâu rộng, thậm chí có lúc còn mang ý nghĩa

quyết định Thông thường, nếu một đất nước ốn định về chính trị, chính sách

rõ rằng và nhất quán, pháp luật nghiêm mình thì các doanh nghiệp có thể phát

triển lành mạnh, ồn định

* Môi trường văn hóa - xã hội: Các doanh nghiệp cần phân tỉch các

yêu tế văn hoá xã hôi nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xây ra

Các yếu tố văn hoá xã hội như din sé, phong tục tập quán, giá trị văn hỏa, cơ

câu dân cư, Lôn giáo, chuẩn mực đạo đức đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, Các yếu tố về văn hóa xã hôi là nhân lô chính

trong việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường các địch vụ

Các yếu tố xã hôi thường biến đổi châm nên các doanh nghiệp thường

đễ lãng quên khi xem xét những vấn dé chiến lược, chính sai lẫm này đã đưa một số doanh nghiệp đến thất bại nặng nề

* Môi trường tự nhiên: Các yếu (ỗ tự nhiên như khí hậu, tài nguyên

thiên nhiên, nguồn năng lượng Các yếu tổ nảy được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành công nghiệp vả doanh

nghiệp Tuy nhiên sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nan ô nhiễm môi trường đang đặt ra nhiều vấn để cần giải quyết ở nước ta, do đó đây là vẫn đề mà các

doanh nghiệp

Luật pháp va dư luận xã hội đôi hỏi vẫn đề kinh doanh của các doanh

nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đâm bảo

phải quan tâm

sự phát triển bền vững hải hòa giữa doanh nghiệp và nền kinh tế

Tải nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp

những định hướng thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử đụng có hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên

* Môi trường công nghệ: Hiện nay, sự tiễn bộ của khoa học kỹ thuật và

những áp dụng tiên bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yêu tổ

Trang 37

quan trọng ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp Chu kỳ séng

của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngày càng ngắn dần Sự tiến bệ trong

công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được sử

dụng như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khã năng cạnh tranh của

nhiêu doanh nghiệp Kêt quả kinh doanh của các doanh nghiệp phụ thuộc ngày càng nhiều vảo trình độ công nghệ, do đó đã và đang làm cho thị trường

công nghệ trong nước và quốc tễ ngày cảng sôi động

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và nắm bắt kịp thời cáo cơ

hội trong kinh duanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả

công nghệ đang sir dung, theo dõi kịp thời diễn biến phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung nhiều hơn nữa cho việc nghiên cứu và phát

triển công nghệ

1.3.1.2 Môi trường vì mỗ

Đão gồm các yếu tố bên ngoái tác động trực tiếp dén hoạt dông kinh

đoanh của đoanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một

ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các nhà chiến lược

là nhận dạng và phân tích các yếu tố của môi trường tác động đến chiến lược

phát triển của doanh nghiệp như thế nào, Lừ đó nhận định các cư hội và những

nguy cơ liễm ấn đối với chiến lược kinh doanh cũa đoanh nghiệp

Môi trường vĩ mồ của một ngành bao gồm các yếu tổ chính là: Các đổi

thủ cạnh tranh, đối thủ tiểm năng; sản phẩm thay thể, các nhả cung cấp và khách hàng,

* Các đổi thủ cạnh tranh: Đôi (hũ cạnh tranh là các doanh nghiệp dang

hoại động củng ngành kinh doanh với doanh nghiệp

18 phân tích, đánh giả được các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cin

nghiền cứu, trả lời các câu hỏi về đổi thủ canh tranh như sau:

- Dôi thủ có bằng lòng với vị trí hiên tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dich và chuyển hướng chiến lược như thé

nào?

- Điểm yếu, diểm mạnh của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Phản ửng, hành đông của đối thủ canh tranh trước một chiến lược

Trang 38

kinh doanh của một doanh nghiệp khác

Sự hiểu biết về gác đối thủ cạnh tranh: Chiến lược hiện tại,

năng, các mục đích trong Lương li, có ý nghĩa rất quan trọng đối với các

ek

ác LIỀN

doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp xây dựng dược các chiến lược cần

thiết nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh

* Đổi thủ tiềm năng: Bao gồm các doanh nghiệp hiện chưa có mặt

trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, nhưng có khả năng tham gia vào

ngành trong tương lai

Nguy cơ de doa của thành phân nảy là có khả năng chiếm thị phần của

các doanh nghiệp đang sản xuât kinh doanh hiện tai, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai Trước các nguy cơ nảy buộc doanh nghiệp

phải phán đoán vả lầm cách ứng phó

Khi phân tích mức độ đc đọa của những doanh nghiệp nhập ngành,

người ta (hưởng di dến phân tích các yếu tố tạo nên rảo chắn nhập ngành, đỏ

là tập hợp các yếu tô ngăn cần nhập ngành:

- Lòng tin và sự trung thành của khách hàng;

- Lợi thế về giá thành do công nghệ cao;

- Lợi thể về vốn,

~ Lợi thể do sán xuất trên qui mô lớn,

- Da dang hóa sẵn phẩm;

- Sự chông trá của các doành nghiệp đã đứng vững trong ngảnh

Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa nhập ngành của các đối thủ

s doanh nghiệp đang hoạt động trong,

ngành không tạo ra được các rảo cán đủ lớn thì nguy cơ nhập ngành oũa các

LÀ ng sẽ cà £ THẦN có

tiêm nắng sẽ cảng thấp, ngược lại nêu c:

đối thủ tiềm năng sẽ gia tăng,

* San phẩm thay thể Dó là sản phẩm của các đôi thủ canh tranh hay của một ngành công nghiệp khác có công dụng tương tự, có thể đáp ứng nhu

cầu của khách hàng thay cho các sản phẩm mả doanh nghiệp đang cưng cấp

Sự xuất hiện của các sân phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo

thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với các sẵn phẩm cũ, làm giảm

đáng kể lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tế thúc đấy mạnh nhất sự ra đời

Trang 39

của các sản phẩm thay thể chính là sự tiễn bộ, phát triển mạnh mẽ của khoa

học kỹ thuật và công nghệ và vì thể để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì

doanh nghiệp phải đầu tư thích hợp vào công việc nghiên cứu phát Iriển khoa

học công nghệ

* Nhà cung cấp: Nhà cung cấp cung cấp các yêu tố sản xuất cho doanh nghiệp như: máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vẫn, dich

vụ vận chuyển, gây sức ép về giá, thay đổi nhương thức thanh toán, phương,

thức cung cấp đều có thể tạo ra các nguy cơ đc dọa lợi ích của các đoanh

cơ hội kinh doanh tốt

nghiệp, Luy nhiên trong nhiều trường hợp, dây lại là c

cho doanh nghiệp

Dễ giảm bớt sức ép của các nhà cung cấp, một giải pháp hữu hiệu

thường được áp dụng là lạo ra các liên mình chiến lược hay tạo ra thể cạnh tranh trong quá trình cung cấp

* Khách hàng: Khách hàng là những người mua sẵn phẩm của doanh

nghiệp Sự tín nhiêm của khách hàng có thể lả tài sản lớn nhất của doanh

nghiệp Sự tĩi nhiệm của khách hàng có được là do doanh nghiệp biết thỏa

mãn tết hơn các nhu cầu, thị hiểu của khách hàng sa với các đối thủ cạnh tranh

Trong quá trình mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền của mình

để đưa ra các yêu cầu bất lợi cho người bán về giá mua, về chất lượng sản

phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiên thanh toán tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Như vậy, khách hảng vừa là thượng đế, vừa là đối

thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Khách hàng dem đến cơ hội kinh doanh cho

doanh nghiệp, nhưng cũng luôn sẵn sàng lim cách lấy bớt đi lợi nhuận của

đoanh nghiệp

1.3.1.3 Môi trưởng quốc tế của doanh nghiệp

Môi trường quốc tế hiện nay có các đặc điểm là việc sử đụng công nghệ

théng tin trên toàn thế giới, việc toàn cầu hóa nền kinh tế, phong trào bên doanh, liên kết, sát nhập các đoanh nghiệp trên thế giới và sự ra đời của nên

kinh tế trí thức trên thể giới

* Công nghệ thông tin được sứ dụng trên toàn thể giới: Việc sử dụng

Trang 40

công nghệ thông tin trên toàn cầu đã tạo điều kiện rất nhiều cho việc hội nhập

nền kinh tế thế giới Việc áp dụng các tiễn bộ của công nghệ thông tin đã đem

lại nhiều lợi ích, chủ yếu ở các thể hiện qua các nội dung sau

- Sự hình thành và phát triển mạng Internet loàn thể giới đã làm cho

nén kinh tế các nước phụ thuộc vào nhau

- Sự kết hợp giữa điện thoại, điện tín và truyền hình sẽ tạo ra sự đột phá

của lực lượng sản xuất

- Việc truyền đạt thông tin được thực hiện với tốc độ cao đã tiết kiệm được rất nhiều thời gian

- Khoảng cách không gian được thu hẹp, không gian hoạt động được

mở rộng Người ta có thể mua sắm mả không cần tới cửa hàng, rút tiên không

cần tới ngân hang,

- Quan hệ giữa gác tổ chức được lắng cường Cơ quan quyết sách oấp

cao có thể liên hệ trực tiếp với các dơn vị cơ sở, không cần thông qua các

quan quản lý trung gian Khoảng cách giữa người tiêu dùng vả các nhà sân xuất được thu hẹp Người tiêu dùng có thể tham gia đóng góp ý kiến vào

thiết kế, sản xuất các sản phẩm dich vụ, hợp tác với người sẵn xuất để phục

vụ thị hiểu của mình

* Toàn cau hod nén kinh tế Đặc điểm nỗi bật nhất của việc toàn sầu

hoá nền kinh tế là sự phát triển của các công ty đa quốc gia Trong thập ký 60

thì toàn thể giới chỉ có khoảng 7.000 công ty xuyên quốc gia Liên đầu thâp ky

90 đã có khoảng 37.000 công ty xuyên quốc gia Do nhu cầu cạnh tranh,

nhiều công ty lớn trên thế giới đã liên hợp, sát nhập với nhau để cùng tồn lại

và phát triển

Chính vỉ các lý do nói trên đã khiến cho khoảng cách giữa các quốc gia,

các doanh nghiệp các nhà quân lý được thu hẹp, hình thức quan hệ mật thiết, phụ thuộc lẫn nhau, ảnh hưởng đến nhau rat phức tạp Có thể nói hiện nay

muốn phát triển, các nước trên thế giới không thể phát triển một cách đơn độc

Tiêu đề	Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Bưu Điện Hà Nội giai đoạn 2008-2015
Tác giả	Bệ Quang Dau
Người hướng dẫn	TS. Ngô Trần Anh
Trường học	Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận văn thạc sỹ
Năm xuất bản	2007
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	113
Dung lượng	1,55 MB