Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh của công ty tnhh xây dựng và dịch vụ thương mại thành Đạt trên Địa bàn tỉnh hòa bình Đến năm 2020

Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: Sự phát triển về địa lý, đa dang hoá hoại động, hình thức sở hữu, phát triển sân phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chỉ tiêu, thanh lợ, liên doanh

MO DAU

1 Tính cấp thiết của để tài

Thời gian qua, với việc thực hiện dường lỗi chỉnh sách mới về kinh tế của Đảng và Nhà nước, nên kinh tế nước ta không những, bước ra khỏi khủng hoảng ma còn đạt được nhiều Hìảnh tựu quan trọng, rhấất là những kết quả khả quan về tăng trưởng kinh tế, đặt cơ sở cho dat nước bước sang giai doạn mới, thực hiện việc chuyển đối cần bản về cơ cầu kinh tế và tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoa dat nước

'Trong nên kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam phái hoạt động trên nhiêu loại thị trường khác nhau và trong mỗi loại thị trường phải đổi rnặt với sự cạnh

tranh gay gắt, với những quy luật khắt khe riêng biệt của mỗi loại thị trường mà nói kinh tế đang hiện có Những biến động thường xuyên của môi trường kimh doanh, của sim cầu tiêu đừng là cơ hội của doanh nghiệp này nhưng cfing có thể là những thách thức to lớn dỗi với những doanh nghiệp khác khiến cho các doanh nghiệp luôn luôn 'phải đặt ra vẫn để tồn tại và phát triển Muốn tổn tại và phát triển các doanh nghiệp cân thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận đụng các cơ

Tiội kinh đoanh và hạn chế ở mức tiếp nhất các nguy cơ

khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh đoanh của đoanh nghiệp Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiêu được, nó có ý nghĩa đặc biết quan trọng đổi

ir dé nông cao hiệu quả và

với sự phát triển của các doanh nghiệp trong tương ha

Trong thời gian học tập ở trưởng vả công tác tại Công ty TNIHT Xây đựng và Tịch vụ Thương mại Thành Đại, tôi đã nhận thấy được vai trò rất lo lớn trong việc xây dựng hoạch định chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng, dẫn dén việc thành công của doanh nghiệp trong nên kinh tế thị trường Vì vậy tôi trợn dé tai:

*Hoạch định chiến lege kink doanh cũa công íy TNHH Xây dựng và Dịch vụ Thương mọi Thành Đại trên địa bàn tỉnh Hòa Hình đến năm 2020 nhằm nghiên cửu, xác định các yến tố quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược linh doanh của doanh nghiệp, từ đó hình thành chiến lược cho công ty giai đoạn năm 2015 - 2020.

W

2 Mục đích nghiên cứu của luận văn

Danh giá được thục trạng thị trường xây dựng và thị trưởng bất động sản của Việt Nam nói chung và của tĩnh Hòa Bình nói riêng ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp

TIệ thống hỏa các lý luận cơ bản về chiến lược, căn cử hình thành chiến lược của doanh nghiệp nói chung và của đoanh nghiệp xây dựng ni riêng,

Nghiên cửu các yêu tổ ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp, đánh giả chiến lược phát triển của doanh ng hiệp

Bua va một số giải pháp nhằm hình thành chiến lược của doanh nghiệp giai đoạn năm 201 5-2020

3 Dối tượng nghiên cứu và phạm vỉ nghiên cứu

Đối lượng nghiên cứu của luận văn là Công ty TNHH Xây dụng và Dịch vụ Thương mại Thành Dạt

Pham vi nghiên cửu của luận văn được gi

bạn ở việc nghiên cứu tỉnh hình Thoại động kinh đoanh, thục trạng kinh doanh, các căn cử hình thành chiến lược của doanh nghiệp với các yếu tổ: Các yêu tó vĩ mô bao gồm môi trường kinh tế, chín: trị, luật pháp, môi trường văn hỏa xã hội và các yêu tố nội bộ của đoanh nghiệp

như nguận nhân lực, marketing, tải chính Luận văn tập trung nghiên cứu các yêu

tổ đỏ ảnh hướng tới việc hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

4 Những đồng góp của luận văn

Hệ thông hỏa lại một số lý luận vẻ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Xác định rõ hơn vai trò của các yếu tổ cơ bản hình thành chiến lược kinh doanh cúa doanh nghiệp, phân tích các căn cứ hình thành chiến lược của đoanh nghiệp, đưa ra một số khuyến cáo đổi với chiến lược kinh doanh hiện tại, từ đó hinh thánh chiến lược của đoanh nghiệp

5 Phương pháp nghiên cứu

Các nguồn thông tin: Luận văn sử dụng các nguồn thông tín từ sách báo, tạp

chí xay ching, tap chi bat đông sản, các báo cáo được công bố, cống thông tin Bộ

Xây dựng

Luận văn sử dựng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu Phương pháp phân tích đảnh gid, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sảnh, phương pháp bang biểu và mô hình hóa, phương pháp chuyên gia,

Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận vẫn sử dụng tổng hợp các phương pháp quan sát, phỏng vẫn, chuyên gia

Phương pháp xứ lý thông Hu: Luận văn sử dụng phương pháp ruô hình hóa, phân tích nhân quá, thống kê mỏ tả khi phân tich về kết quá hoạt động sản xuất kinli đoanh của cổng ty Kết hợp sử dụng phương pháp các môn học: Quản trị chiến

lược, Quản tị nh

sit, Markeling

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUAN VE HOẠCH ĐỊNH CHIẾN I.ƯỢC KTINH

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KIXH DOANH

1.1 Khải niệm và vai trị của chiến lược

1.1.1 Khải niệm chúng về chiếu lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược cĩ nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa với ý nghĩa là mưu lược trong chiến tranh, là phương, pháp, cach thue diều khiển va chỉ thuy các trận đánh

Ngày nay thuật ngữ này dã được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và rong cuộc sống Trong đời thường, người ta hiểu chiến lược la hảnh động, để chiến thắng,

‘ban thân và chiến thẳng đổi thủ để cĩ thể Lon tai va phat triển trong mơi trường đây biến động,

'Tuỷ theo cách tiếp cận má xuất hiện các quan điểm khác nhau vẻ chiến lược kinh đoanh

- Theo cách tiếp cận cạnh tranh, nhĩm tác giả cĩ quan diễm coi chiến lược

*kinh đoanh là một nghệ thuật đề giảnh thẳng lợi trong cạnh tranh như:

| Theo Micheal E Porter: “Chién hroc kinh doanh 14 một nghệ thuật xây

dựng các lợi thể cạnh tranh vững chắc đề phịng thủ”

+ Theo K Ohmas: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điền thuận

đợi nhất cho ruợi phía, đánh giá thời điểm tấn cơng hay rd lui,

xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ơng nhân manh “Khơng cĩ dối thủ cạnh tranh thỉ khơng cỏ

chiên lược, mục đích duy nhật của chiến lược là đâm bảo gianh thắng lợi bên vững, đối với đối thủ cạnh tranh”

+ Theo GŒ.Jolhnson vá K.Scholes: “Chiến lược kinh doanh lả dịnh hướng và phạm vi của tố chức về dài bạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tố chức thơng

qua việc dịnh dạng các nguồn lực của nĩ trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhủ cầu thị trường và thộ mãn mong, đợi của các bên hữu quan”,

- Theo cách tiép can coi chiến lược kinh doanh là tập hợp các kế hoạch làm

cũ sở hướng dẫn hoạt đơng như

w

+ Theo Fred R.David “Chiến lược kinh đoanh lả phương tiên dạt tới những

xrục tiêu đài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: Sự phát triển về địa lý, đa dang hoá hoại động, hình thức sở hữu, phát triển sân phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chỉ tiêu, thanh lợ, liên doanh ”

+ Theo Alfred Chandler: “Chién luge kinh doanh iä việc xác định các mục tiêu cơ bản dải hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chường trình hành

động nhằm phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đỏ”

+ Theo Tames B.Quim:: “Chiến lược kinh deanh là một đạng thức hay một kê hhoach phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động

thành một tổng thẻ kết dinh lại với nhau”

| Thea William I.Giueck: “Chién luợc kinh doanh là một kế hoạch mang, tỉnh thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đâm bảo rằng các

znục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược lả hệ thống các mục tiêu dai trạm, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sẵn xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tổ con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới

về chất

Theo một cách tiệp cân khác, chiến lược là một phương tiện đễ doanh nghiệp

trả lời cáo câu hỏi

-_ Chúng Ia đang ở đâu?

- Chuang ta lam những gi?

- Ai dang lam cimg cling ta?

-_ Chúng ta làm cho ai?

Như vậy có thể cơi chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng,

để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công, Chiến lược kinh doanh

cửa đoanh nghiệp được hiểu là sự lựa chọn tối tu giữa các biện pháp (sử đụng súc

xnạnh cửa doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức) với không gian (lĩnh vực

và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đại được những mục tiên cơ bản lâu đãi phủ hợp với

khuynh hướng của doanh nghiệp

Ioạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt mục tiêu trước inl va lau đài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cầu thiết Mục dịch của việc hoạch định chiến lược kinh doanh fa “du kiến tương, lai trong, hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh đoanh, các nhà quản lý có thê lập các kế hoạch cho các năm tiếp Heo Tuy nhiền quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chế, hiệu chính trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh luôn cân đến khả năng điều hành lĩnh hoạt, sử dụng các nguồn lực vat chat, tai chinh va con người thích ứng,

Hoạch định chiến lược khi đoanh là một quá trình nhà quân trị sử dựng các công cụ, cáo kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và tùng bộ phân của đoanh nghiệp trong từng thời kỷ chiến lược

Hoạch định chiến lược kink doanh thục chất là rã lời câu hỏi quan trọng Tiiện nay đoanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến dau? Sẽ đến đó bằng cach nao va lam thẻ nào đề kiếm soát được tiên triển của doanh nghiệp?

Hoạch định chiến lược kinh đoanh phi đâm bão sự thực hiện lâu dải những xmục tiêu của doanh nghiệp, được tiến hảnh it nhất ở những bộ phận quan trọng nhất không thì phải trên loàu công ty Hoạch định chiến lược kinh đoanh giúp doanh

nghiệp nhận biết được các cơ hội yà nguy cơ mii ro trong tương lai dễ xây dụng

được kế hoạch phát triển cụ thể nhằm thích nghị với mỗi trường kinh doanh, giảm thiểu rửi ro, lắc động xấu đến doanh nghiệp Đồng thời lận dụng những cơ hội của xôi trường mang lại Xác định rõ hướng di cúa doanh nghiệp

Tloach định chiến lược giúp doanh nghiệp xác định được đổi với mỗi lĩnh vực hoạt động khác nhau của doanh nghiệp đang thực hiện thi cần phải bổ xung bao nhiều nguồn lực, thời gian dé dim báo hiệu quả nhất

Là cơ sở để khuyên khích đoanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự xăng động sáng lạo của trụ: cá nhân trong doanh nghiệp để giúp đoanh nghiệp đạt được những mục tiều về doanh thư lợi nhuộn, tạo ra lợi thể cạnh tranh trong môi trường kinh doanh, đảm bào sự phát triển ốn định bẻn vững.

1.1.2 Phân loại chiễn lược kinh đoank

1.1.2.1 Phân loại theo cấp xây dụng va quan lý chiến lược

Căn cứ vào các phạm vi Ge dụng của chiến lược, ta có thể phân loại chiến

lược như sau:

- Chiến lược chưng (Chiến lược Công ty): Chiến lược chưng thường để cập

những vẫn dé quan trọng thất, báo trừm nhất và có ý nghĩa lâu đài Chiến lược chang quyết định những vẫn đề sống còn với doanh nghiệp

- Chiên lược cấp don vi kink đoanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yêu là oác

chiến lược canh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt về sản phẩm và dich vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

- Chiên lược bộ phần chức năng bao gồm: Chiến lược sản xuật, chiến hược tải chính, chiến lược phát triển nguôn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thẳng thông tin, chién lược nghiên cứu và phát triển Chiến lược chưng ở cấp đơn vị kinh

doanh và chiến lược bệ phận liên kết với nhan thánh mnột chiến lược kinh đoanh Thoàn chữnh của đoanh nghiệp

1.1.2.2 Phân loại theo lĩnh vực

Chiến lược của một đoanh nghiệp là lập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu

đài và sâu sắc dến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của đoanh nghiệp trong,

kiểm soát môi trường, Trong đó chiến lược sản xuất vá thương mại là chiến lược có

vai trò trung tầm là chiến lượp cơ sở đựng cáo chiến lược khác

- Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chỉnh sách dài hạn nhằm xác dịnh

vị trí của đoanh nghiệp trên thị trưởng

- Chiến lược tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý các quan hệ tài chính để không ngửng cúng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày cảng đi lên

+ Dầu tư vốn dài hạn vào đâu? Và bao nhiêu? Cho phủ hợp với từng giai

đoạn kính doanh để đạt hiệu quả cao

+ Nguén vén dau tư của doanh nghiệp khai thác là nguồn vớn nảo?

! Quản lý heạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo, áp

dung luật kẻ toàn vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sal sao răng động.

- Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác dịnh loại san phẩm cần sản xuất, số lượng từng loại va phân bẻ phương tiện hay các nguồn sắn xuất để sân xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cúng cấp cho thị trường

- Chiến lược xã hội: Là tập hợp những chính sách xác lập hảnh vị của doanh: nghiệp với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với mỗi trường kinh tế xã hội va văn hóa

- Chiến lược đổi mới công, nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiện cửu 'phát triển săn phm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cing

như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

- Chiến lược mua sắm vả hậu cần: Lá tập hợp các chính sách nhằm đảm báo cho doanh nghiệp “Mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn lực vật chất từ khâu mua sắm đến sên xuất và liêu thụ sản phẩm Mến chiếu lược thương raại nhằm “Ran tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “Mua tốt” và “Mua tốt” cũng quan trọng như “Bán tất"

Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền để để xây dựng chiến lược kia và kết quá của thực hiện chiến lược nảy sẽ ánh hướng đến kết quả của thực hiện chiến lược khác

112.3, Phân loại (heo dạng cũ iễn lược sẵn xuất kinh doanh

Chiến lược xâm nhập và mớ rộng thị trưởng: 'Tim kiếm cơ hội phát triển thị

trường mà doanh nghiệp hoạt động với bàng hoá, dịch vụ hiện có bằng các biện

phap marketing, gidm gid bién khach hang tiềm năng thành khách hàng hiện có

Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cân tao ra sản phẩm

dịch vụ, hông hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có nhur chất lượng sân phẩm

cao, kiểu đảng mẫu mã đẹp tạo nét riêng cho sản phẩm đoanh nghiệp,

Chiến lược giả cả: Doanh nghiệp sản xuất số lượng săn phẩm lớn, ap dựng, công nghệ tiên tiến năng auất cao, lắng cường các biên pháp quân lý để hạ thấp chỉ phí sản xuất

1.1.2.4 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

- Chiến lược tập trung vào những nhân tổ then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây lả không dàn trải các nguồn lực má cần tập trưng cho những hoạt động kinh đoanh só ý nghĩa quyết định đên săn xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh đựa trên ưu thế tương đối: Tư tướng chí đạo hoạch định chiến hược kinh đoanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh săn phẩm hay

dich vu cia doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tich dé tim ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ đựa cho chiến lược kinh đoanh tru thể tương đối của đoanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh có thế là: Chất lượng, giá bán sân phẩm dịch vụ, công nghệ sân xuất, mạng lưới liêu thụ, đanh tiếng nông ty

- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tắn công: Chiến lược kinh doanh này được

xây dụng bằng cách nhún thẳng vào những vân dễ phổ biến, tưởng như khó làm

Xét lại những vấn đề đã được kết

khảo được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậ

luận trước đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược khai thác các khả năng tiểm tảng: Cách xây đựng các chiên lược kinh đoanh ở đây không nhằm vào yêu tổ then chốt mà vẫn khai thác khả nắng tiêm tảng các nhân tỏ thuận lợi, đặc biệt là tiểm năng sử dụng các nguồn lực dư thửa,

nguồn lực hễ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trong yếu

Các trường phát lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây đụng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp cận vấn đề từ cáo khía cạnh khác nhau Tuy nhiên, có thể hệ thẳng lại các nét chủ

yêu sau

- Để xây dựng chiến lược, đánh giá dúng thực trang doanh nghiệp và xu hưởng kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển kinh doanh Chiến lược phải mang tỉnh khả thì trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội, ngoại lựo, lao điều

kiện tốt cho xu thé phat triển hội nhập

- Với nên kinh tế đang từng bước tiền hành công nghiệp hoá, chú ý phát triển đoanh nghiệp có liên quan tiêu dùng nhằm đáp ứng kích thích nhú cầu, góp phần on định nền kinh tế sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực vẻ mặt xã hội

- Ghiển hược luôn thể hiện vai trò can thiệp của nha nude trong việc quyết định quá Irình phát triển nên kinh tê, thông qua thực hiện các chỉnh sách, chủ trương

cua nha mide

Tom lại: Tùy theo đặc thà của mỗi quốc gia về đân cu, mức độ phát triển

kinh lế xã hội, chíữnh trị đình độ văn hoá, điều kiện lự nhiền, lập quán timg dia phương mả có chiến lược phát triển cho từng ngành, đoanh nghiệp riêng biệt, phù hợp yêu cần của từng thời kỉ lịch sử của quốc gia đó

113 Yêu cầu cũa chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận chiến lược kinh doanh, song dù tiếp cận theo cách nảo thì chiến lược kinh đoanh cũng cân phải đâm bảo yêu cầu cơ ban sau

- Cáo mục tiêu cơ bản, đài bạn, chỉ rö những dịnh hướng phát triển của doanh:

nghiệp trong tương lại

- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút nguồn lực, phân bỏ và sử dụng tối ưu các nguồn lực do

- Các quyết định về phương hướng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện để đạt được những raục tiêu đó

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp, phải có tính khá thị, phải cụ thể, định hượng và định tính được, phải đăm bảo môi quan hệ biện chứng lợi ích giữa doanh nghiệp và thị trường

'Tất cả những nội dung trên phải được xây đựng trong khuôn khổ môi trường, sôi động và những biển cổ bên ngoài đã được đự đoán trước

Tinh định hướng của chiên lược đâm bão cho doanh: nghiệp phát triển liên

tue, viing chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến dòng Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của doanh

Tiphiệp mới có the dam bao tinh chuan xa¢ cla ¢ quyél dinh dai hạn (vỀ sân phẩm,

thị trường, dâu tư, dào tạo) với sự bí mật vẻ thông ta vả mang tính cạnh tranh trẻ

thị trương

11.4 ai trò cũa chiỗn lược kink đaanh

Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ muc dich

và hướng đi của mình, khiển các nhà quản trị phải xem xét vả xác định xem doanh nghiệp sẽ đi theo hướng rảo và khi nào nó đạt vị trí đó

Việc nhận thúc kết quả mong muốn vả mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng nÏtt nhân viên nằm vững được việc gi cân làm để đạt được thành

lược đòi hỏi người lãnh đạo phân tích va dự báo các điều kiện môi trường trong,

tương lai gần cũng như tương lai xa Vì vậy, họ sẽ nắm bắt tận dụng tốt hơn các cơ Tiội, giảm bói nguy cơ lên quan đến điều kiện môi trưởng kinh doanh:

Nhờ có quả trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp gắn liễn các quyết dịnh

để ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biển động và tính phúc tạp của môi trường ngày cảng tăng, các doanh nghiệp cần phải có gắng chiếm vị thê chñ động, tắn công hoặc phòng thủ

- Quyết định chủ động tân công là cỗ gắng đự báo điều kiện môi trường và

cách tránh những vẫn để dã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn dé thực hiện bằng được

cơ hội tiểm tảng,

Cúc doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường đưa ra quyết định phản ứng thy déng, sau khi môi trưởng thay dỗi mới dựa ra hành động, Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị chiến lược số giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi của môi trường va lam clrủ diễn biển tỉnh hình

Theo kết quả của các công trỉnh nghiên cứu, khi doanh nghiệp vận dụng quân trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với không vận dụng quân trị chiến lược Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ hiên giảnh được thắng lợi mà chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ

giảm bớt rúi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước Irạnh thủ các thời cơ vận hội khi chúng xuất hiện

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh đoanh

121 Hoạch định chiếu lược

Hoạch định chiến lược là quả trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp và từng bộ

phân của doanh nghiệp trong thời kỷ chiến lược xác định

Loach định chiến lược là giai đoạn đầu tiên và lá nên tảng quan trọng thực tiện 2 giai đoạn tiếp theo cũa quá trình quận tị chiến lược Hình 1.1 mô tả các bước công việc trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Phan tích đánh giá môi

trường bên ngoài

Phân tích đánh giá môi

trường nói bộ

Xác định mục tiêu

chiên lược

Phân tích và lua chọn chiến lược

Hình 1.1: Qái tình hoạch định chiển hược kinh đoank

Thân tích đánh giá môi trường bên ngoài và mỗi trường bên trong giúp doanh nghiệp có dược những thông tin phong phú, kịp thời do đỏ có dược những, quyết định đám bảo tính sát thực và khả thí

1.22 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Phan tich nay nhằm xác định rõ cơ hội (thuận lợi), các mỗi đe dọa (nguy cơ) hoặc khó khăn mà những sự thay đổi của tuổi trường ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong việc hoạch định chiên lược cho tương lai và ãnh hưởng, dến chiến lược các tổ chức đang thực hiện như thế nào

Mậi trường kinh tế:

Các yêu tổ ãnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh như: Cim kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiên tệ, tỷ lệ thát

nghiệp, thu nhập quốc đàn, đầu tư nước ngoài, chỉ số chứng khoán Đặc biệt là các yếu tổ: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tý giá hối đoái, tý lẻ lạm

phat, kiểm suát giá tiền công, cán cân thanh toàn

- Tốc độ tăng trường kinh tế Kinh tễ phát wién với tốc dộ cao phân ánh tốc

độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phản làm giảm áp lục cạnh tranh Sức mua của lổng thế thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kin doanh của doanh nghiệp

- kết suất: lãi suất là một trang những yên tổ thuộc chính sách tiền tệ Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hướng trực tiếp tới kinh doanh và nhủ cầu thị trường Lãi suất tiên gửi cao sẽ khuyến khich dân cư và doanh nghiệp gũi tiễn dẫn tới khả năng, hanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh

yêu lố trên có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp này nhưng

ngược lại cũng có thể là nguy cơ, mối de dọa dỏi với sự phát hiển của doanh nghiệp

"Môi trường chính tri:

Xu thể toàn cẩu hoá, hội nhập kình tế và tự do hoá thương mại đang là vẫn

trên thế giới và những thị trường chung toàn câu dang xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sắn phẩm, tiểu chuẩn về ô nhiễm môi trưởng, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá

Các chiến lược gia can phải tận dụng những lợi thế mả xu thể toán cầu hoa

và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường,

quốc tế mang lại, đó là sự cạnh tranh khế của các dỗi thủ cạnh tranh

Nhân tổ này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng bao gồm:

- Sự ôn định về chính trị

~ Các quy định về quảng cáo đối với các đoạnh nghiệp

- Quy định về các loại thuế, phí, lệ phi

- Quy chế tuyến dụng và sa thải nhân cảng,

- Quy định về øn toàn và bảo về môi trường

Tôm lại: Các yêu tô chính phủ và chính trị có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Trong đỏ chính phú đưa ra các văn bản, quyết định nh hưởng,

trực tiếp đến sự quần lý trong doanh nghiệp về đầu tr xây dựng, kiii doanh bắt động sản, chỉnh phủ điều tiết quả trình sản xuất của doanh nghiệp để ổn định thị trường To vậy doanh nghiệp phải phân tích được và nắm rõ được các chính sách

của nhà nước về phát triển kinh tế, thuế quan, thủ tục bành chinh, ché dé dai ngộ,

văn bản pháp luật để tìm cơ hội vẻ thách thức trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp càng nắm rõ chính sách của nhà nước cảng kinh doanh

có hiệu quá, tận dụng dược những nguồn vốn wu dai của nhà nước

Môi trường tự nhiền - xã hội:

Các điều kiện xã hội như thì hiểu, trình độ dân trí, xu hướng tiêu đùng, dân

số, cơ câu đân cư, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, vai trò nữ giới, văn hỏa, xã hội, truyền thống đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh đoanh của đoanh nghiệp,

yếu tó xã hội của từng khu vực

'Tác động của điêu kiện tụ nhiền đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ

lâu đã được thừa nhận Ngày nay các vấn để về ô nhiễm môi trường, thiểu năng lượng, lăng phi tải nguyên thiên nhiên cùng với nhụ cầu ngảy cảng lớn dỏi với các nguồn lực có hạn khiến cho các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

Nhiệm vụ của nhà hoạt động chiến lược là phải phân tích kịp thời tất cả những thay đổi này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thông giúp cho hoạch định chiến lược có cần cú loàn điệu hơn Bên cạnh đó, các điểu kiện tự nhiên như khí hậu, nguồn năng lượng, tài nguyên, môi trường cũng được coi là những yếu tổ quan trọng đổi với sự phát triển của nhiều doanh nghiệp Đặc biệt ngây nay khi xã hội ngày cảng yêu cân nghiêm ngặt hơn về các chuẩn mực môi trường Phân tích cáo yếu tổ tự nhiên như mỗi trường, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản, chất hượng, môi trường tự nhiên, các trường hẹp bắt khả kháng treng thiên nhiên như thiên tai, bão lụi, địch họa để dự trủ các tiện pháp đối pho trong quả trình hoại động sân

xuất kinh doanh

Nguôn tất nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những dink budng thay thé nguồn nhiên liệu tiết kiệm và sử đụng có hiệu quả

nguồn tải nguyên thiên nhiên của đất nước

Môi trường Tuất pháp - Chính sách:

Khi một luật mới ban hành hoặc một văn bản mới cỏ hiệu lực thí hành hoặc

hà nước có chủ trương về vấn đề gì đó thì tất cả đều gây những ảnh hưởng nhất định tới tế chức nảy hoặc tổ chức khác

Nhiệm vụ của nhà phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, huật pháp mới ban hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy co, khó khăn cho tổ chúc của mmìnHh

‘Tinh én định về chính trị của một quốc gia sẽ lả một yếu tế thuận lợi cho đoanh nghiện trong các hoạt động sản xuất kinh doanh Người ta có thế đự báo nhủ câu, khả răng thực hiện những phương án trong tương lại tương đổi ổn định chính

xác Vi vay sự ôn dinh hay không én dinh vé chính trị, sự thay dỗi luật pháp, chính: sách quản lý vĩ mô có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tên tủ, phát triển của một doanh nghiệp:

Môi trường công nghệ:

Ngày nay những tiên bộ của khoa học kỹ thuật và áp đụng công nghệ tiền bộ đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sẵn xuất kinh doanh dang là yếu +6 anh hưởng lớn đến kết quá kinh doanh của các doanh nghiệp Sự thay đổi công, nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ điệt, đem đên cả cơ hội và nguy cơ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là thời điểm công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng sông nghiệp là vẫn đề hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay đổi về công nghệ ảnh thường lớn đến những chủ kỹ sống của sản phẩm và dich vụ

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chép cơ hội trong kinh doanh, cáo doanh nghiệp phải thuờng xuyên đánh giá hiểu quả công nghệ dang sử dụng, theo đối sát sao sự phát triển của công nghệ vá thị tường công nghệ

Doanh nghiệp hiện nay bầu hết phụ thuộc vào công nghệ, công nghệ càng,

hiện đại thủ sản xuất càng phát triển Sự phát triển của công nghệ tạo ra những cơ

hội cũng như rúi ro với tắt cá các doanh nghiệp vả phải được các nhá quản trị chiến

Hai là khó mà tiên đoán sự ra đời của công nghệ mới, bởi vì việo nghiên củu công

angi là rất tốn kém và không hoàn chính; hơn nữa nó thường bắt đầu từ những thị trường phụ Vả lại công nghệ mới có chiên hướng tạo ra thị trường mới chứ không xâm lẫn tu trường hiện tại

Do vày, doanh nghiệp cân phải có những nhân định đúng din vẻ công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sấn phẩm, dịch vụ

Tóm lại: Phân tích mỗi trường vĩ mô là phải tìm ra ảnh hưởng của môi trường dến doanh nghiệp như thể nào Đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay

là mỗi de doa kim ham sự phát triên của doanh nghiệp trong tương lai

1.2.2.3 Mỗi trường vi mô

Phân tích này nhằm mục địch xác định vị thể cạnh tranh của đoanh nghiệp, xác định cáo áp lực hoặc sự đe dọa hiệu quả kinh doanh, sự tấn tại của doanh xrghiệp từ phía khách hang, nhà cung (mg, sin phẩm thay thế và đổi thủ tiềm ân Các yếu tố của mỗi trường ngành có thể khái quát trong, hình 1.2,

Đi tưi cạnh tranh:

Đôi thủ cạnh tranh là những đổi thủ kimh doanh mặt hàng dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp Dối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phản với doanh nghiệp và có thể vươn lên nêu có vị thể cạnh tranh cao hơn Doanh nghiệp cân năm bắt, hiểu biết kỹ

về đối thủ cạnh tranh dễ có những dối sách thích hợp dễ giành lợi thế cạnh tranh

Đi thủ cạnh tranh Ja một áp lực thường xuyên, đe dọa trực tiếp lên doanl: nghiệp, khi áp lực cạnh Iranh giữa các doanh nghiệp cảng tăng thủ càng đe đọa về vị

trí và sự tên tại của doanh nghiệp Đặc biệt, khi các doanh nghiệp bị lôi cuốn vào

cuộc chiến về giá sẽ làm cho xúc lợi nhuận chúng của ngành bị giám Irường hợp các đoanh nghiệp tham gïa vào cuộc chiến cạuh ranh về quảng cáo có thể lâm tăng nhu câu, làm tăng mức độ khác biệt của săn phẩm trong ngảnh, trưởng hợp nảy sẽ mang Jai lọi ích chao tắt cả doanh nghiệp và lợi ích chung của ngành

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh trong ngành chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau

Thr nhất: Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yến tê

ngược lại

- Đối với một số ngành có chỉ phí cỗ định và chỉ phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn

- Bự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các dồi thủ cạnh tranh

- Những hảng rào cân trở rút lui khối ngành

Thứ hai: Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp

"Trước hết chứng ta nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của minh

là ai? Thông thường chímg ta nhận biết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp qua các tín tiệu trên thí tưởng Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ 'phân tích các mặt mạnh, mặt yêu của các đối thú cạnh tranh, phân tích mục địch cân đạt được của họ la gì? Phân tích chiến lược của hạ, tiêm năng có thể khai thác của

ho

Cụ thể ta cần đi sâu phân tích rhhững khả năng sau của đổi thủ:

- Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ?

đến mức có thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các

bồ sơ về dối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phủ hợp

_Dối thủ cạnh tranh tiềm năng"

Khi đổi thủ cạnh tranh mới xuât hiện sẽ khai thác nhữmg nắng lực sân xuất

„mới, giảnh lẫy thị phân, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của

đoanh nghiệp Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng, đến chiến hrợc

sản phẩm, Các dòi hỏi về vốn, Chú phí chuyển déi; Khả năng tiếp cân với các kênh phan phi, Chính sách của Chỉnh phú; Những bất lợi vẻ chị phí không liên quan đến

quả của việu ofi liễn hoặc hùng nỗ công nghệ mới và thường có nhiều lid il

lượng cao hon sán phẩm cũ l2o vậy khi xuất hiện sản phẩm thay thể thị yếu tổ giá

những đòi hẻi bất lợi cho doanh nghiệp như giá, chiết khẩu, hoa hỏng, chất hượng

sản phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toan, dich vu han mai tạo ra súc

ép làm giám lợi nhuận cúa doanh nghiệp Khách hàng đem đền cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thế lây đi lợi nhuận của đoanh nghiệp

1.23 Môi trường nội bộ cña daanh: nghiệp

Phân tích nội bộ là phân tích các hoạt động như hoạt động Marketing, hoạt động nghiên cứa phát triển, năng lực sâu xuất kimh đoanh, tiểm lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực Xác dịnh chỉnh xác những điểm mạnh, diễm yếu, những, kha năng đặc biệt của doanh nghiệp Từ đó lựa chọn chiến lược sao cho có thể phát thuy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu trong tương lại

quan trọng nhật của săn xuất kinh doanla

- Nguồn nhân lực: Nhân lực là yế:

'bao gốm ba câp:

¡ Tưục lượng đội ngũ quận trị viên cao cấp

+ Lục lượng đội ngũ quản trị viên điều hành

1 Công nhân

Khi phân tích nguồn nhân lực ta chủ ý phân lích cáo mỗi:

+ Bộ máy lãnh đạo

+ Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ, công nhân viên

+ Các chính sách cần hộ có hiệu quả và hiệu năng

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

1 Trình độ chuyên môn

+ Ki nghiệm

Dây là yếu tế quan trọng và mang tính chất quyết định đến mợi hoạt động, của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gdm cả lao động quân trị, lao dòng nghiên cửu và phát triển, lao dộng kỹ thuật trực tiếp tham gia vào qua tinh sản xuất Chất lượng nguồn nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sân phẩm, giâm chỉ phí sản xuất của đoanh nghiệp

Cac thông tin cản thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là các thông,

tim về nguằn nhân lực hiện tại mà còn cáo thông tin về dự báo nguồn nhân lực trong

họ hoạt động của doanh nghiệp

- Nguồn lực tải chính: Ở đây cần phân tích khả năng tải chính của doanh

tương

hiệp

Đây là yêu tổ quyết định đối với loạt động sân xuât kinh doanh nói chíng và

22

cũng là nên tảng để hoạch dịnh chiến lược kinh doanh nói riêng của mỗi doanh nghiệp Một doanh nghiệp có khá năng tài chính dim bao sẽ có tu thể trong việc đổi mới máy móc Huết bị, tiến hành các hoại động khác nhắm nâng cao mắng lực hoạt động kinh doanh Néu doanh nghiệp cỏ khỏ khăn về vốn thì sẽ rất khỏ khăn dé

†ạo lập, duy trị và thực hiện triển khai các chiến lược kinh doanh cửa mình Nguồn lực cơn người

-_ Nội dung cần phân tích tập trung vào các vẫn để sau:

+ Thực trạng nhu cẩu vốn, cơ cầu vốn trong đoanh nghiệp

¡ Nguồn lực về cơ sở vật chất, bao gồm: nhà xưởng, hệ thẳng kho tàng, bến

bãi, dưỡng, phương tiện vận chuyển, máy tmốc

1.2.3.1 Sản phẩm và giá

Sản nhằm của doanh nghiệp côn gọi là là các sản phẩm về xây dựng và bấL

déng sân, hoạt dòng kinh doanh vật liệu xây dụng do vay sản phẩm phải có chất

lượng tổ và giá cá cạnh tranh trên thị trường,

Với bắt kỳ một đoanh nghiệp hoạt động kinh doanh mào, chính sách giá là

„một chỉnh sách vô củng quan trọng, và với doanh nghiệp dẫu tư xảy dựng cảng quan trong Chính sánh giả của doanh nghiệp lả việc doanh nghiệp xây đựng giá bán phủ hợp với từng loại sân phẩm được cung cấp

Việc định giá bán bảng lại là một khâu võ cùng, phức tạp, tỉnh toán dựa trên

các số liệu đầu Nếu giá bản sân phẩm thấp kết hợp với chất hrợng tốt sẽ giúp doanh nghiện thụ hút được khách hang nhiều hơn, sản phẩm bán tối hơn Tuy nhiền, định giá bản hang cao quả thí lại khiển sản phẩm không bán được doanh nghiệp mat

*khã năng cạnh tranh Do đó, việc định giá ban hàng hợp lý là hết sức quan trong, no

sẽ ảnh hưởng trực tiếp Lới răng lực canh tranh của doanh nghiệp xây dựng

1.2.3.2 Khả năng tỄ chức của doanh nghiệp

Việc đánh giá công tác tô chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu thôi: Phải chăng tổ chức cửa đoanh nghiệp đá phù hợp với yên cầu của chiến lược doanh nghiệp và ching di sức đẻ đảm bảo việc thực hiện chiến lược dé ra Nội

dung chính của việc phân tích này tập trung vào:

~ Thực trạng của cơ cầu tổ chức quản lý hiển tại của đoanh nghiệp trêu hai mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biển động của môi trường và điều kiện kinh doanh Các thay đổi vẻ chính sách quản lý nhà nước đối với lính vực xây

dựng vá bắt động sản

- Chiến lược có phủ hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay

không?

-_ Quá trình ra quyết định của đoanh nghiệp có hiệu lực hay không?

-_ Theng cách lâm việc cña doanh nghiệp có phủ hạp không?

1.2.3.3 Khả nắng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khá năng cạnh tranh của doanh nghiệp lả khả năng doanh nghiệp có thể duy

trì được vị Irí của mình trêu thị trường một cách bên vững, lâu đài và có ý nghữa

Các nhân tô ảnh hưởng dến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:

-_ Năng suất lao động

~ Mức độ sinh lời vốn đâu tư

-_ Giả thánh săn phim của doanh nghiệp

- _ Kinh nghiệm kinh doanh trên thị trường

-_ Năng lực của đội ngũ cán bộ kinh doanh

-_ Chất lượng sắn phẩm và địch vụ đi kèm

1.2.3.4 Thương hiệu

Thuong hiệu là mội yếu tố cũng vô cùng quan trong, viée quang ba hinh anh

sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh của minh trên thị trường Kinh

đoanh đầu tư xây đựng và bắt động sản là kinh đoanh một sản phẩm và địch vụ hit hình, do đó việc xây dựng và phát triển thương hiện trơng cạnh tranh là rất cần thiết

Cạnh tranh đang ngày cảng gay gắt trong mọi lĩnh vực sản xuất kinh đoanh,

ở mọi loại hình sản phẩm dịch vụ Đổi cảnh đó tạo nên sức ép cạnh tranh mãnh liệt

vẻ giá cùng với sự đa dang về các hình thức quảng bá sản phẩm, thương hiện, làm cho việc tìm một chỗ đúng cho thương hiệu trở lên ngày cảng khỏ khan Linh ảnh,

biểu tượng, thương hiệu của đoanh nghiệp là những tài sản vô hình nhưng ngày công đồng vai trò quan trọng trong cơ cầu lài sản của doanh nghiệp Cũng các yếu

tố định lượng như nhau về giá của sản phẩm, số vốn của doanh nghiệp nhưng đoanh nghiệp não có hình ảnh, thương hiệu tết hơn chắc chin tạo được năng lực cạnh tranh cao hơn số với doanh nghiệp còn lại Điều này buộc các đoanh nghiệp phải không ngừng, chủ trọng, tới việc xây dựng hình ánh, thương hiệu của minh đông, thời với việc xây dựng uy tín cho đoanh nghiệp,

1.24 Xác định mục tiêu của dnanb nghiệp

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là tiển để, cơ sở cho việc hình thành chiên hược kinh doanh của doanh nghiệp Mục liêu dũng để chỉ kết quả cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn trong một giai doạn nhất dịnh Khi xác dịnh chiến lược

*kinh đoanh cấp doanh nghiệp, thường chú trọng mục tiêu ngắn và trung hạn, và cân

rõ ràng và chi tiét Con mục tiêu đài hạn thường được chú trọng trong chiến lược cấp ngành, và đa phần là các mục tiêu chưng

Mục tiêu đặt ra không nhất thiết phải cao, nhưng không được xa rời thục tế

c nhiệm vụ chiến lược là

Các mục liêu cũng chỉ rõ điểm kết thúc của

định thứ tự ưu tiên trong phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp

Hệ thống mục tiếu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, bao gồm

nục liêu đài hạn và mục liệu ngàn bại.

a

Muc tiéu dai han la cac két qua mong muén dugc dé ra cho mét khoang thời gian tương đối đài Các mục tiêu đài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ

để sau:

~ Mức lợi nhuận cúa doanh nghiệp

- Năng suất hay sản lượng sản xuất của doanh nghiệp

~_Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường,

- Van đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động,

~_ Vị tri dẫn đầu về công nghệ

~ Trách nhiệm trước công luận

Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vục cụ thể vả các chức năng quán trị của doanh nghiệp

* Để xác định mục tiêu đúng đẫn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:

- Căn cứ vào đổi tượng hữu quan của doanh nghiệp:

~_ Ơần cử vào lịch sử hình thành và phát triển của đoanh nghiệp,

-_ Căn cứ vào quyết dịnh của ban giám dốc điều hành doanh nghiệp và chú

sở hữu

- Căn cứ vào khả năng nguên lực và các lợi thế của đoanh nghiệp

* Yêu cầu và các cấp mục tiêu chiến lược

Khi xác định hệ thẳng mục tiên phải thoã mãn được những, yêu cầu sau:

- Tinh cụ thể: raục tiêu phải được x:

định rõ ràng từng thời k

phải có mục tiu chung, mue tigu riêng

- Tinh lign kết: các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết , tương hỗ lần nhau

hay noi cach khae khi thiực hiện mục liễu sày không cân trở việc hực hiện mục Hếu.

~ Tỉnh khả thị: mục tiêu phãi cân đối giữa khó khăn và (hực tại

~_Tinh định lượng; cáo mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thể đảnh giá được hoặc định lượng được

~ Tính hợp lý: mục liêu phải được những người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu đây đủ

- Tính cắp bậc của các mục tiêu chiến lược

“Tỉnh cáp bậc các mục tiêu chiến lược thể điện ở tình 1.4 như sau:

Các mục đích Những mục Cae tue dich Các mục đích liên quan tới tiêu hiệu quả liên quan tới liên quan tới

Hệ thông KHH Hệ thống phân Hệ thông KHH Hệ thống KHH

nguồn vật chất tổng hợp nguồn nhân lực nguồn tải chính

Các mục dích triển khai tác nghiệp

Hình 1.2: Tỉnh cấp bậc cña hệ thông mục tiêu

tà lựa chọn chiễn lược tích ở phân trước chứng †a thấy doanh nghiệp có rất nhiêu mục tiêu

chiến lược Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp theo đuối là mục tiêu

tăng tưởng, Vì phần lớn các chiên lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăng

2

trưởng, cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược dựa vào mục tiêu tắng trưởng

1.3.5.1 Chiến lược lũng trưởng

Mục tiêu của chiến lược nay 1a tăng lợi nhuận, tầng thị phân của doanh: nghiệp Chiến lược này bao gồm:

+ Từng trưởng lập trung doanh nghiệp: Tà chiêu lược chữ đạo đặt trọng lâm vào việc cải tiển các sản phẩm và hoặc thị trường hiện có má không thay đổi bất kỳ yếu tổ nào khác ( ngành linh đoanh, cắp độ ngành, công nghệ áp đụng ) Chiến lược mấy là hình thức lăng trưởng bằng cách tầng doanh tim, tăng năng lực sân xuất và tăng số lượng lao động Ha phương an chủ đạo cúa chiến lược nay được trình bảy

†óm tắt như sau:

* Thâm nhập thị trường: Tà tìm cách lững trưởng sẵn phim hiện đang sân xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các

hoạt động mạnh mế của marketing, tiếp thị, quảng cáo

*_ Phát triển thị trường: là tìm cách tầng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường, mới để tiêu thụ các sản phẩm má doanh nghiệp đang sắn xuất

* Phát triển sản phẩm: là tìm cách lăng trưởng thông tua việc phát triển các

sản phâm mới dễ tiêu thụ trong các sản phẩm mới dễ tiêu thụ trong các thị trường,

xuà doanh nghiệp đang hoạt động

+ Chiến lược lăng trưởng bằng con đường hội nhập (iên kết }:

‘Tang trưởng bằng con đường hội nhập là sát nhập 2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu giành được thé lực mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết

* Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngược chiều: là tăng hưởng bằng cách nằm quyền sở hữn hoặc táng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu trong, nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn címp ứng, thành lập các công ty con

"Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung img

*' Hội nhập đọc thuận chiêu: hội nhập đọc thuận chiều là tìm cách tăng trưởng,

bing cach mua lai, nấm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chúc

năng tiêu thụ gân với thị trường dích, như hệ thông bản và phân phối hàng,

1 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá:

Da dang hoá là đầu tư vốn thing diz vao nhiều ngành nghề khác nhau khi công ty đã chiếm dược nhiều wu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty Dây là loại chiến lược tổng thể thứ ba mà hấu hết các công ty lớn trong quá Hình lăng tưởng và phát triển các hoạt động kinh doanh trong định hưởng dải hạn của ho thường áp dụng, Có ba loại chiến lược tăng trưởng bằng cach

da dang hoa:

* Đa dạng hoá đẳng tâm: Tà tìm each lang trưởng bằng cách hướng lới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất cá thể mang lại kết quả vượt đự kiến

Chia khod để thực hiệu đã dạng hoá đông tâm là tranh thủ chí í! một trong các ưu thể nội bộ chủ yếu của công ty

* Da dang hoá ngang: Là tim cach tăng truông bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sân phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sán phẩm hiện dang sản xuất

* Da dang hoá tổ bợp: Tà tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị

trường mới với các sẵn phim moi ma vé mat công nghệ không liên quan gì dễn các

sản phẩm mà công ty hiện đang sẵn xuất

1.3.5.2 Chiến lege 6n dink

Trong quá trình kinh doanh nhiều khi doanh nghiệp buộc phải sử dụng chiến lược ôn định bằng cách cổ gắng giữ vững qui mô sẵn xuất hiện có nguyên nhân là

đo nhiều bắt lợi trên thương trường rủi ro hay không có sức mạnh cạnh tranh Chiến lược ẫn định thường hay áp dựng trong các tình huồng sau:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát

triển

- Chỉ phí mở rộng thị trường hoặc thâm nhập thị trường lớn

- Doanh nghiệp nhỏ săn xuất săn phẫm chuyên môn hoa cao phục vụ cha một

tị trường hẹp nếu quy mô tăng sẽ ảnh hưởng đếu chất lượng dịch vụ hoặc sân

30

phẩm

1.2.5.3 Chiến lược cắt giảm

hi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau ruột thời gian

tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng đài hạn hoặc lám

ấn có lãi, khi nên kinh tế không ổn định , khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển Thì doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược cắt giễm

Cô 4 cách thường được áp dụng sau:

* Cắt giảm chỉ phí: là biện pháp lừi bước và tổ chức lại đoanh nghiệp, có thể

là hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả tổ chức lại đây

chuyên sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất linh doanh của doanh nghiệp sang các

trước mất bất chấp hậu quả lâu đài Chiến lược thường được các doanh nghiệp có

tương lai mờ mịt, nhưng cỏ khá năng thu lợi trong thởi gian thu hoạch áp dụng

* Giải thế: Khi doanh nghiệp không có khả năng tổn lại hoặc chuyển hướng

sản xuất thì buộc phải giải thể đây là biên pháp bắt buộc cuối củng, dem lại nhiều

khó khăn và phúc tạp thưởng không doanh nghiệp nào muốn có

1.3.5.4 Chiến lược hỗn hợp

Chiến lược này là sử dựng kết hợp các mö bình chiến lược trên

Các tổ chức thường là tổ chức đa mục tiểu đo đó có thẻ kết hợp các chiến lược tếng quát cho các mục tiêu khác nhau Trong thì trường luôn biển động đoanh nghiệp xếu biết kết hợp cáo chiến lược một cách phủ hợp sẽ phát huy được các mặt mạnh vá han chế được các rủi ro Tận dụng được các môi trường kinh đoanh phát đạt khống chế thấp vba những lĩnh vực yêu kém khi đoạnh nghiệp đang từa cách mưa lại hoặc sát nhập với doanh nghiệp đa ngành thì chiến lược này là phủ hợp

Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược, chứng ta chuyển sang, tước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược Việc xác đỉnh ra các phương an

31

chiến lược ứng với các điểm mạnh điểm, diễm yêu, cơ hội dc dọa đã xác dịnh của công ty Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là

phân tích SWOT Mục đích cơ bần của phân tích SWOT là nhận chện các chiến

lược mà nó dịnh hướng, tạo sự phủ hợp, hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu câu của môi trường trong đó công ty đang hoạt động, Xa

tiơn nữa quá Irinh này di vào việc nhận thúc rõ bản chất vị thế cạnh tranh trên cơ số

phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng vả năng lực cốt lõi làm cơ sở cho

việc phát triển các lựa chọn chiến lược

Tỏẻ chức phải đánh giá nhiều phương án lương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính Các phương án chiến lược được fạo ra có thể bao gồm ở cập đơm vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cẩu cho phép tan tại tội cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại,

126 Thực hiện chiến lược

Việc thực hiện các chiến lược đã duoc lua chon Ja didi hat size quan trong trong quản trị chiến lược Việc thực hiện chiến lược không diễn ra một cách nghiém nhiền Nó đời hỏi phải có sự phân tích và kế hoạch hỏa cặn kế Phần lớn quá tình

thực hiện trách nhiệm do các bộ phân chúc năng dâm dượng, Có một số nghĩa vụ

liên quan đến việc thực hiện chiến lược mả ban lãnh đạo công ty dễ đảng xử lý hơn

Một trong các nhiệm vụ chính mà ban lãnh đạo công ty lên quan đến việc thực hiện

chiến lược là lựa chọn mô hình tổ chức sao cho thúc dây dược các biện pháp thực hiện Khi tiến hành lựa chon mô hình tổ chức cần xem xét đến nhiều yếu tổ Các công ty có thể lưa chọn một trong các mô hình tổ chức và thường kết hợp sử đựng

các loại mô hình đỏ hoặc sử dụng mồ hình hỗn hợp

Trong quá trình thực hiện chiến hrợc thường đòi hỏi phải có những thay đổi

khá

chế bớt thải độ phân dói tiểm an dé và sau dó xử lý cho dược sự phần déi thue su diễn ra liước cuối cùng là cân phái đảm báo thực hiện quyết định thay đổi như Trơng nuên và thiết lập nguyên lrạng mới

127 Đảnh giá chiến lược

Bude cuối cùng trong quá trình quản trị chiến lược là kiểm tra và đánh giá kết quả hoạt động của công ty Ban lãnh dạo cần đảm bảo chiến lược để ra mang lại kết quá cần thiết để đạt tới các mục tiêu đã định Cải lợi trước nhất cứa việc kiểm tra

và đánh giá một cách hữu hiệu là nó thúc đảy việc thục hiện mục tiêu, định hướng

Tö rằng về triển vợng thành tích của mọi người và hướng công nhân viễu vào việc phần đầu đạt được thánh tích

Ngoài ra cần lưu ý răng tuy kiểm tra là bước cuối củng của quá trình quản trị chiến lược, sorgr nó cũng cung cấp thông tín góp phan tao tiển để cho việc hoạch định chiến lược cho kỳ kế hoạch tiếp theo

1.3 Một số công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược

Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược Dưới đây trình bảy một số

phương pháp quan trọng,

1.3.1 Mé kink phan tich SWOT

Mê hình phân tích SWOT lả công cu rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra

quyết định trong mọi tỉnh hưởng đối với bắt cử tổ chức kinh doanh nào Là tập hợp viết tắt gủa Srengths (điểm manh), Weaknesses (diém yêu), Opportunities (Cơ hội)

và Threats (nguy cơ), SWOT cũng cấp một công cụ phân tích chiến lược, rả soát và đánh giá vị tr, định hưởng của một công ty hay một đề án kinh doanh SWOT phủ hợp với cách làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây đựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sẵn phẩm, địch vụ Mỏ hình SWOT cha phép phân tích các yêu tổ nội tại của công ty và các nhân tô tác động bên ngoài có ảnh hưởng tương đối đến khả năng

33

đón nhận cơ hội bên ngoài

- Chiến lược điểm yếu - cơ hội WO nhằm khắc phục các điểm yếu bên trong,

để năm bắt cơ hội bên ngoài

- Chiến lược diễm mạnh - nguy cơ S† sứ dụng các diễm mạnh của doanh nghiệp đẻ né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các môi đe dọa bến ngoài

- Chiến lược điểm yêu - nguy cơ W lả chiến lược phòng, thủ, khắc phục các điểm yêu bên trong đề né tránh các mối de đọa của mỗi trường bên ngoài

Theo Ered.R David, để lập mô hình SWOT phải trải qua 8 bước

- Hước 1: Liệt kẽ các cơ hội chủ yếu từ môi trưởng bên ngoái của doanh nghiệp

- Bước 2: Liệt kê các tuổi đe dọa chủ yếu lừ môi trường bên ngoài cũa doanh nghiệp

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yêu của đoanh nghiệp

~ Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của đoanh nghiệp

- Hước 5: Kết hợp những điểm mạnh bẽn trong với những cơ hội bên ngoài, trình thành chiến lược SO

- Bước & Kết hợp những điểm yêu bên trong với những cơ hội bên ngoài,

hinh thanh chién luge WO

- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các co hội bên ngoài,

hình thánh chiến lược ST,

- Tước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mỗi đe dọa bên ngoài,

tình thành chiến luce WT.

34

Diễm mạnh (8) Các chiến lược 8O Cáo chiến lược SE

SI Sử dụng điểm mạnh để tận | Sử dụng điếm mạnh đề vượt qua,

3 S4 Điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT

W1 Khắc phục điểm yêu để khai | Khắc phục điểm yêu đề vượt qua,

W3 W4

inh 1.3: Ma tran SWOT

Đổ thực hiện phân tích SWOT cho vị thể cạnh tranh của doanh nghiệp, người

ta thường cụ thể hoà, các cầu hỏi theo từng yếu tô như sau:

- Điểm mạnh (Strengths): Lợi thể của mình là gì? Công việc nào minh làm tốt nhất? Nguồn luc nao mình cẩn, có thể sử dụng? Ưu thể mà người khác có thể thấy của minh là gì ? Phái xem xét cáo vẫn dé trên phương diện bản thân và của người khác Cac ưu thé thường được hình thành khủ so sánh với các đổi thủ cạnh tranh Các diễm mạnh của doanh nghiệp có thể dược đánh giả thông qua các diễm hư: Có nhiều mặt hang/ dich vu khác nhau; Có khả năng bao quát thị trường rộng

Giá thành hạ, Chất lượng sản

pham cao; Khá năng, linh hoạt cao trong quản trị chiến lược,

ats lớn; Năng lực sản xuất lớn, Tổ chức sản xuất

- Diễm yếu (Wealmesses): Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào minh lam kém nhật? Cần tránh những điểm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trang và

bên ngoài, người khác có thé thay diểm yếu của mình mà mình không thấy, Vi sao đổi thú lại làm tốt hơn mình? Cần nhận định một cách thực tế và khách quan Các điểm yêu của doanh nghiệp hay mắc phải là: Ít mặt hàng; Sản phẩm lỗi thời, Giá thành cao, Khả năng R&Ð yêu; Hệ thống thông tin kém; Quản trị kém, Mẫu thuần nội bộ

- Co héi (Opportunities): Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh: doanh hay thục hiện một mục tiêu nào đỏ có hiệu quả Doanh nghiệp cần trả lời các câu hồi: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng dang quan tam nào mà minh da bid? Co hội có thể xuất phát tử sự thay đổi công nghệ vá thị trường đủ là quốc tế hay trong, pham vi hẹp, từ sự thay đối trong chính sách của Nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoại động của công ly, tir su thay đổi khuôn mẫu xã hội, cầu trúc đân số, cầu trác

thời trang Phương thức tốt nhất là rà soát lại các ưu thể của mình và tự đặt câu hỏi liêu các tru thế ấy có tạo ra các cơ hội mới hay không? Có thế rà soát các điểm yếu

của mình, bự đặt cầu hồi liệu cỏ cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng Một

số cơ hội mà doanh nghiệp thường gặp như: Cơ hội để mở rộng ngành kish doanh

chính; Cơ hội để khai thác những phân đoạn thú trường mới, Cơ hội mỏ rộng tuy

mô sản phẩm; Cơ hội phát huy lợi thể giá thành thập, Cơ hội áp dụng công nghệ

xrởi váo sản xuất, hội nhập

- Be doa (Threats): Be doa la những hoài

tố, sự kiên gây khó khăn

Ảnh, yí

cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nao dé hoặc sẽ dân

đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp Những câu hỏi mà doanh nghiệp cẩn tim đáp án là: Những trở ngại đang gặp phải? Các đổi thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thủ về sản phẩm và dịch vụ có thay đổi gì không”? Thay đổi công nghệ hiện tại có nguy cơ gì với công ty? Có vân đẻ gì về nợ quá hạn thay đồng tiên? Liên có những điểm yếu ráo đang đe dọa công ty? Các phân tích nảy thường giứp tim ra những việc cẳn phai làm và biến điểm yếu thành triển vọng Một

số đe đọa thường gặp là: Mức độ cạnh tranh cao; Thị hiếu khách hàng thay đổi

nhanh, Rảo chân của đối thi kin tim kiếm tÌn trường mời, Sân phẩm Tỏi và sản

36

phẩm thay thể xuất hiện ô ạt trên thị trường; Thị trường dã bão hoà hoặc sản phẩm đong trong thời kỳ suy thoái

Mô hình phân tich SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện lrạng của công ty

thông, qua việc phản tích tình hình bên trong vả bên ngodi SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và để xử lý

Các yếu lô bên trong cân phân tích là: Văn hoá công ty, hình ảnh công ty, cơ cầu tổ chức, nhân lực chú chất, khả năng sử dụng nguồn lực, kinh nghiệm, năng lực hoạt động, danh tiếng, thương hiệu, thị phân, nguồn tải chính, bản quyền và bi mat

thông tin tix moi phía: Ban giản đốc, khách hàng, đối tác, nhà cụng cấp, đối tác chiến lược, tư vẫn SWOT cũng cỏ phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu thưởng giản lược Điệu này làm cho nhiều thông tín có thể bị gò ép vào vị tri không

phủ hợp với bản chất văn dễ Nhiễu đẻ mục có thể bị trung hoả hoặc nhằm lẫn giữa

bai thải cực S-W và O-T do quan điểm của nhả phân tích Một kỹ thuật tận dụng

phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoai dén bên trong (TOWS) hoặc ngược lại từ bên trong ra bên ngoài (SWOT) Cũng không nên lầm tưởng rằng,

4 kiểu kết hợp SO, WO, ST, WT sẽ cho ta 4 phương án chiến lược Và càng không được ngộ nhận rằng đỏ lả các phương án chiến lược kết hợp Kinh nghiệm cho thầy,

tử một cặp kết hợp ban đầu này, người fa phải tìm thêm các cặp kết hợp logic khác nữa có thể được, kết quả rới sẽ bồ sung thêm, lâu cho ý tưởng ban đầu đá hình thành trước đó được củng có vững chắc hơn hoặc hình thành một ÿ tưởng chiến lược khác, cứ tiếp tục như thế, đân dần sẽ tìm được phương án chiến lược kha thi va tiệu quả hon Boi vay, khi phan lich ma lrận SWOT, có thể lim ra được rất nhiều

cặp phổi hợp logic, song chỉ làm xuất hiện một hoặc vải phương án chiến lược khả thi ma thôi

Uu điểm vượt trội e

phương pháp SWOT là khả năng áp đụng rộng rãi cho mọi doanh nghiệp và tễ chức kinh tế độc lập, kể cả cho các tổ chức không hin vi mục tiêu lợi nhuận như trường đại học, bệnh viện Cho đến nay, phân tích SWOT vẫn dược coi là phương pháp chuẩn mực, mang tính khoa học, tổng thể hơn bắt kỳ chiến lược nảo đưa ra bằng các phương, pháp khác, là cơ sở để xây dựng chiến lược

và để xuất các giải pháp cải tiến hoạt động đoanh nghiệp

Biên cạnh đó, phương pháp này cũng có những hạn chế như Chất lượng phân tích của mỏ hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Sự kết

hợp các yêu tổ bên trang và yêu tố bên ngoài để hình thành chiến lược, vừa là khoa

học, vừa là nghệ thuật, đôi hồi các nhà quân trị phối có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và khả nàng phán đoán tốt thì mới có thể đưa ra những kết hợp đúng,

1.32 Matrin BCG

Phan lich chién luge bing vide ap dung mé hinh BCG (Baston Consulting Group) được tiến hành qua 3 bước

- Bước 1: Xác định các khúc chiến lược

- Bude 2; Vi tr của doanh nghiệp trên khúc chiến lược

- Bước 3: Xác định chiến lược

Một hoại động (sẵn phẩm - thị trường) trong đó rà cạnh tranh mạnh nhất tao ra một ưu thể lâu dài về giả đối với nhà cạnh tranh khác, Vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược được xác định thông qua việc phần tích ma tran BCG cia doanh

nghiệp

(Nguồn: Giáa trình Quân trị chiến lược)

* Pha con bò sữa (Vị trí cạnh tranh cao, lăng tưảng thấp): Trong, pha này

đoanh nghiệp có một vị trí thông trị thể hiện kinh nghiêm sản xual cao hon cc nha

cạnh tranh khác, giá thành sản phẩm nhỏ nhất và một tỉ lệ lợi nhuận cao, tỷ lệ ting trưởng thập vi vậy nhu câu tăng vên thấp, nhưng dòng tiền tệ thu được nhiều nên ta

có thể đành cho việc đầu Lư vào các sản phẩm khác

* Pha ngôi sao {Vị trí cạnh tranh cao, nuĩc tăng trưởng cao): [rong, pha nảy doanh nghiệp có vị trí thống trị với mức sinh lợi tương đối cao, thị tường đây hứa hẹn với maức lăng trưởng cao thể hiện nhụ cầu vốn đầu tư mở rộng sản xuất lớn

* Pha đôi ngà (VỊ trí cạnh tranh thấp, tý lệ tăng trưởng cao): Trong pha này thị trường đầy húa hẹn ninmg phân thị trường của doanh nghiệp rất nhỏ vì vậy nói

* Pha điểm chét (Vi tri canh tranh thấp, tỉ lệ lăng trưởng thấp): Thì trường,

3

tăng rất ít và thị phần chiếm giữ bởi đoanh nghiệp không đủ gó thể là con bỏ sữa Vị thể sản phẩm nảy hoặc kém sinh lợi Trong pha này nhu cầu vễn mở rộng sản xuất không chỉ nhỏ mà doanh nghiệp lại có xu hướng thoát đầu hự

Các công ty sẽ phải xác dịnh dược tốc dộ tăng trưởng của từng sẵn phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận Dựa trên ma trận này, BCG đưa ra 4 chiếu lược cơ bân

- Chiến lược xây dựng: Bản phẩm của công ty cần dược đầu tư để củng cỗ để tiếp tục tăng trưởng thị phân Trong chiến lược này, đồi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mất để nhằm đến mục liêu đài hạn Chiến lược mày được áp đụng cho sẵn phim nim trong phan Déi nga

- Chiến lược giữ: Chiên lược nay ap dung cho sản phẩm nằm trong phần Bè Sữa nhằm tôi đa boá khả năng: sinh lợi và sẵn sinh Hiển,

- Chiến lược thu hoạch: Chiên lược này tập trưng vào mục tiêu đạt dược lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chỉ phí, tăng giá, cho đủ nó có anh thưởng tới mục tiêu lâu dải của sản phẩm hay công ty Chiến lược này phủ Hợp với sán phẩm trong phân Bỏ Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường, hoặc Bỏ Sữa nhưng tương lai không chắc chân Ngoài ra, có thế sử dụng cho sân

phẩm trong Đôi ngã nhưng khỏng thể chuyển sang Ngôt sao hay Điểm chết,

- Chiến lược từ b: Mục tiêu là từ bỏ sán phẩm hoặc bộ phận kinh doanh náo không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sân phẩm hay bộ phan co kha ning sinh loi lon hon Chiến lược nảy ap dung cho sắn phẩm nằm trong, phân Dấu hỏi và chắc chắn không thẻ trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm nằm trong phân Điểm chết

Ma tran BCG don giản hỏa chiến lược thông, qua hai yếu tổ là tốc độ tăng, trưởng sản phẩm và thị phân Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì phải sử dụng nhiều nguồn bực (và tiên) hơn Nó không chỉ áp dung cho sân phẩm zrả có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của một công ty nhằm 'phân phổi lại nguồn krc trong công ty.

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược)

~ Khu vực 1: Gồm 3 6 ở góc bên phải phia trên, các SBU (đơn vị kinh doanh

chiến lược) nằm trên các ô nảy cỏ cơ hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực

vào các SBU này

~ Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo tử góc đưới bên phải lên góc bên trái phía trên, các SBU cân cẩn thận khi ra quyết định đầu tư đẻ tăng trưởng, thu

hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành

~ Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên trái phía đưới, các SBU nay yếu về vị thể cạnh tranh vả ngảnh kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch hay loại bỏ.