Luận văn thạc sĩ phân tích căn cứ xây dựng chiến lược và hình thành chiến lược kinh doanh Điện thoại cố Định Điện thoại dùng thẻ tại công ty Điện thoại hà nội

Mục dích nghiên cứu và nhiệm vụ của luận văn - Khái quát cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược „ qui trình hoạch định chiến lược - Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược cho Côn

- BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO |

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHIÂN TÍCII CĂN CỨ XÂY DỰNG CIHÉN LƯỢC VÀ HÌNII THẢNII

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN THOẠI CÔ ĐỊNH, ĐIỆN

THOẠI DÙNG TIIẺ TẠI CÔNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 1

NGÔ ĐỨC TH BẮC

NGƯỜI HƯỚNG ĐẪN KHOA HỌC: NGUYÊN ÁI HĐẦN

THẢ NOI 2007

CUUONG 1: CO SO LY LUẬN VẺ TOẠCH DỊNH CHTẾN LƯỢC

1,1 Một số khái niệm về chiến lược

1.1.1 Khải niệm chiến lược -

1.1.2 Các loại chiến lược kinh đoanh

1.1.3 Tác dụng của chiến lược kinh doanh

1.2 Qui trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Phân tích các căn cử để xây đựng chiến lược

1.2.2 Tác động của mãi trường tới CL,KI2 của doanh nghiệp

1.2.3 Các chiên lược thường được lựa chọn

1.2.4 Các chiến lược kinh đoanh bộ phận

1.2.5 1Iình thành chiến lược trên cơ sở xây dựng hệ thống mmục tiêu

và phân tích mỗi trưởng trong và ngoài doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: PHAN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐÉ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC CHØ CÔNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 1

2.1 Giới thiệu về Công ty điện thoại Hà Nội 1

2.1.1 Quá trình phát triển và một số thành tựu

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Diện thoại Hà Nội 1 2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.1 Môi trường chính trị pháp luật

2.2.2 Môi trường kinh tế - 40

2.3 Phân tích môi trường vỉ mô cà

2.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh - 45

2.3.4 Phân tích người cưng ứng thiết bị viễn thông cớ 54

2.3.5 Những nhận xét đánh giá từ kết quả phân tích môi trường

2.4 Phân tích nội bộ Công ty diện thoại Hà Xộ 37

2.4.4 Tỉnh hình tễ chức kênh tiêu thụ và chính sách Marketing 63

2.4.5 Phân Lịch mạng diện thuại cố dịnh và điện thoại dang thé 68

246 Một số nhận xéL đánh gia từ việc phân tích nội bộ của

CHƯƠNG 3 :MỘT SÓ GIẢI PHÁP TRONG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY ĐIỆN THOẠI HẢ NỘI í

3.1 Tình thành mục liêu chién lược phát triển dịch vụ điện thuại

3.1.3 Xây dựng ma tran SWOT va cdc chién lược có thể lựa chọn 79

3.2 Các giải pháp chiến lược phát triển dịch vụ điện thoại cố định,

3.2.1 Định hướng phát triển địch vụ DTCH , dign thoai ding thé 82

3.2.2 Giải pháp đầu tư mạng lưới vả công nghệ #5

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

TOM TẮT LUẬN VAN

Ludn van Thạc sĩ 1 Quản trị kinh doanh

PHAN MG BAU

1 Tính cắp thiết của để tài nghiên cứu

Trong công cuộc đổi mới đất nước, dưới sự lãnh đạo của Dang va Nha nude,

ngành Viễn thông Việt Nam nói chung và mạng viễn thông trên địa bản Hà nội đã

dat được những thành tựu nhất định Viễn thông Việt Nam đã nhanh chóng hiện đại hoá được mạng lưới, rút ngắn đáng kế khoảng cách về cơ sở hạ tầng Viễn thôngvới các nước trong khu vực cũng như trên thể giới Đến hết năm 1998, đã có 61/61 tỉnh thành phổ, 100% số huyện đã được trang bị tổng đài điện tử kỹ thuật số

Tiầu hết các tỉnh, thánh phá, thị xã đã liên lạc trực tiếp khắp cả nước và các nước

trên thế piới qua 3 tổng dài, 6 trạm vệ tỉnh và các tuyến gáp quang biển Đến nay Viễn thông Việt Nam đã hoả nhập với mang thông tin toản cầu Tuy nhién so với thể giới, mật độ điện thoại của Việt Nam vẫn còn rất thấp Mục liêu đến năm 2015

ngành Viễn thông Việt Nam đã phẩn đấu đưa mật độ điên thoại lên 50 — 60 máy/100 đân và phải tiếp tục phát triển và hiện đại hoá mạng thông tin liên lạc quốc gia Để dat được mục Liêu đó, trong giai đoạn từ nay đến hếL năm 2015, Viễn thông Việt Nam đòi hỏi một khối lượng vốn khổng lễ (khoảng 25 tỷ U8I2) để phát triển Bên cạnh đé, trước xu thế hội nhập quốc Lễ ngày càng được mở rộng và sự

cạnh tranh gay gắt trên lĩnh vực viễn thông do ngày cảng có nhiều nhà đầu tư Dứng trước những yêu cầu như vậy, thì từ nay đến năm 2015 dịch vụ Viễn thông của Tập đuản Bưu chính viễn thông Việt Nam nói chưng và cúa Công ty điện thoại

Hả Nội 1 nói riêng phai có một chiến lược phát triển phù hợp với tình hình kinh tế

xã hội đất nước, thủ đô , phù hợp với hiện trạng Viễn thông Việt Nam , để có thể

phát huy được nội lực vả hội nhập quốc tế Từ tỉnh hình do, dễ tải “phân tích căn

cứ xây dựng chiến lược và hình thành chiến lược kinh doanh điện thoại cố

định , điện thoại đùng thẻ tại Công ty điện thoại Hà Nội 1” mang tính cấp thiết

vả ý nghĩa thực tiễn quan trọng,

Ned Die Thu Bic

2 Mục dích nghiên cứu và nhiệm vụ của luận văn

- Khái quát cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược „ qui trình hoạch định chiến lược

- Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược cho Công ty DTIIN 1

- Xây dựng một chiến lược tổng thể , một số giải pháp trong chiên lược kinh

đoanh của Công ty điện thoại IIà Nội l nhằm nâng cao vị thế trong giai đoạn cạnh

tranh , hội nhập từ nay đến năm 2015, từ dó dễ xuất một số kiến nghị và giải pháp

cả về phía Nhà nước và doanh nghiệp để thực hiện được chiến lược đã để ra

3 Đổi tượng và nhạm vi nghiên cứu

Với tính thiết thực của để tải, luận văn chỉ tập trung nghiên cứu về hoạch định chiến lược , phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược cho Công ty điện

thoại IĨả Nội 1 sau khi đã nghiên cứu một cách cụ thé tinh hình hội nhập vả dịch

xụ Viễn thông trên dịa bản thủ đô trong thời gian qua

4 Kết cầu nội dung của bài viết

Bài viết gồn 100 trang, được kết cấu thành 3 phần chủ yếu Sau:

Chương 1 — Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược

Chương 2 — Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược cho Công ty điện thoại

Ha N&i 1

Chương 3 — Mậi số giải pháp trong chiến lược kinh doanh của Công Ly điện thoại

Ha N& 1

Ned Die Thu Bic

Ludn van Thạc sĩ 3 Quản trì kinh doanh

CHUONG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 MỘT SÓ KHÁI NIỆM VẺ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khải niệm chiến lược

Do có nhiều cách tiếp cân khác nhau, mà có nhiều quan niệm khác nhau về

chiến lược

MPorter cho rằng: ‘‘Chién lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc đề phòng thủ'`; General Ailleret lại cho rằng ''Chiến lược là việc

xác định những con đường và những phương tiện vận dung để đạt tới các mục tiêu

đã được xác định thông qua các chính sách'

(nguén : http://freewebs com/dangdinhtramvn/chienluockinhdoanh )

Theo cách tiếp cận phổ biến hiện nay thì chiến lược phát triển doanh nghiệp

là hệ thống các mục tiêu dải hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất

kinh doanh về tải chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh

nghiệp phát triển lên một bước mới cao hơn về chất

Tuy có nhiều quan niệm khác nhau nhưng tất cả đều thống nhất về mặt nội

dung là: chiến lược phản ánh các hoạt động của đơn vị kimh doanh bao gồm quá

trình đặt ra mục tiêu và các biên pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục

tiêu đó

Chiến lược kinh doanh được ví như là bánh lái của con tầu để nó vượt được

trùng khơi về đúng đích, nó còn được ví như "cơn gió" giúp cho " diều" bay lên cao mãi Thực tế những bài học thành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra

có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có chiến lược kinh doanh tối

ưu và ngược lại cũng có những tỷ phú do sai lầm trong đường lối kinh doanh của

mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn Sự đóng

cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có

Ngô Đức TÌm Bắc

hiệu quả sẵn xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

đó, đặc biệt là trong nên kinh tế thị trường Chiến lược kinh doanh được hiểu một

cách chung nhất là phương thức để thực hiển mục tiêu Hiện nay có rất nhiều khái

niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp tuỳ theo góc độ và

khía cạnh nghiên cứu mả ta có thể đưa ra một số quan niệm về chiến lược kinh

doanh như sau

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh đoanh được coi như là một

bán kế hoạch thống nhất, toàn diện mang Lính chất phối hợp nhằm đám bắo cho

những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thưc hiện Diêu nảy có nghĩa là

chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra

những bản kế hoạch cụ thể ("hiến lược kinh doanh bao hảm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đoanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bễ cáo nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện gác mục tiêu đó

Theo M Porter cho ring: " Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các

lợi thế cạnh tranh ”

( Nguồn :húp: //Írecwebs.com danydinhưramvn/ehicnluockinhdoanh)

chiến lược kinh doanh đó

Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay là

là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chỉnh sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh đoanh, về tải chính va về giải quyết nhân tổ con người nhằm dưa hoạt dộng sẵn xuất kinh doanh của đoanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất "

Thøo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược kinh doanh không nhất thiết phải

gắn liền với kế hoạch hoả hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó trong,

chuỗi quyết định và hoạt động của công ty đạng thức này là sự kết hợp yếu tổ có

đự định từ trước và các yếu tổ không dự dịnh từ trước

Nhìn chung các chiến lược kinh doanh đều bao ham va phan ánh các vấn dé

+ Mục tiêu chiến lược

— Thời gian thực hiện

Ned Die Thu Bic

Ludn van Thạc sĩ 5 Quản trị kinh doanh

+ Quá trình ra quyết dịnh chiến lược

+ Nhân tổ môi trường cạnh tranh

| Loi thé va yếu điểm của đoanh nghiệp

1.1.2 Cúc loại chiến lược kinh doanh

"Căn cứ vào phạm vị ca chiến lược kinh doanh có

- Chiến lược chung (chiến lược tông quái): Chiến lược chưng thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược

chung quyết định những van dé séng còn của đoanh nghiệp

~ Chiến lược bộ phận: Thông thường trong doanh nghiệp loại chiến lược nay gồm:

chiến lược sản xuất kinh doanh, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn

nhân lực, chiến lược marketing, các hệ thông thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

* Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh

- Chiến lược lập trung vào những nhân tổ then chối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở dây là không dan trai cae nguồn lực mà cần tập trưng cho

những hoạt động kinh đoanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên tru thể tương dối: Tư tưởng, chỉ dạo hoạch dịnh

chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay địch vụ

của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó

tìm ra những điểm mạnh, điểm yêu của minh làm chỗ dựa cho chiến lược kinh

đoanh

Un thé trong đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: chất lượng hoặc giá

bán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghề sản xuất, mạng lưới tiêu thu

- Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: Trong loại chiến lược kinh doanh này, việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những vấn để

được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hồi tại sao, nhằm xét lại những

Ned Die Thu Bic

điều tuởng như đã được kết luận Từ việc dặt liên tiếp các câu hỏi, có thể có những

khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp mình

- Chiến lược khai thắc các khả năng tiểm tảng: Cách xây dựng chiến lược kinh đoanh ở đây không nhằm vào nhân tổ then chết mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tế bao quanh nhân tổ then chất

1.13 Túc dụng của chiến lược kinh doanh

- Giúp các đoanh nghiệp thây rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận

thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xây ra, nhằm giúp các doanh

nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với mỗi trường đảm bảo cho hoại

đông sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp các doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông

qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng

sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bản ra, tăng năng suất lao động

và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phỏng

ngừa, ngăn chặn các vấn để khó khăn của doanh nghiệp

1.2 QUI TRÌNH HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC

Hoạch dinh chiến lược kinh doanh là giai doạn dầu tiên trong ba giải doạn của quản trị chiến lược Đó là quá trình sử dụng các phương pháp công cụ và kỹ

thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ

phân của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định

Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược Có tác gid chia quy trình hoạch dinh chiến lược thánh nhiều bước, cũng có tác giả quan niêm quy trình hoạch định chiên lược chỉ có ít bước Ihực chất khác biết về các

quan niệm chỉ là ở phạm vi xác dịnh công việc cần tiến hành để hoạch định chiến

Ludn van Thạc sĩ 7 Quản trị kinh doanh

Giai đoạn T- Xác lập hệ thông thông tím, số liệu tình hình Llừ mỗi trường

kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến

lược Có thể sử đụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tễ bên trong, ma trận hình ảnh cạnh

ma trận này giúp ta phát triển bến loại chiến lược , một là Chiến lược điểm mạnh -

cơ hội (SƠ), hai là Chiến lược điểm yếu - co di (WO), ba la Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), bốn lả Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)), mô hinh BCG ( mô hình nảy có thể tạo ra nhiều lợi nhuận hơn các nhà sản xuất cạnh tranh

khác, tái đầu tư nhiều hơn , chống chọi tốt hơn khi hoạt động bị suy thoái , dat được thành tích cao hơn các nhà sẵn xuất khác „ 3

( trích trong bài giảng “môn học Quan ]ý chiến lược ”

Nghiên trường Dai hoc BE LIN }

cia TS Nguyen Vin

Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định

chiến lược Từ các kết hợp ở giai doan 2, lựa chọn hình thành các phương án chiến

lược Đánh giá và lựa chẹn theo các mục tiêu ưu tiên

1.2.1 Phân tích các căn củ để xây đựng chiến lược

Khi xây dựng các chiến lược kinh đoanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng của Đảng, chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước; kết quả diều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích tính toán, dự bảo

về nguồn lưc mà doanh nghiệp có thể khai thác

Chiến lược kinh đoanh luôn được hoàn thiện và sữa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương vả sự thay đỗi lớn của tình hình thị trường Chiến lược

kinh doanh được hình thảnh thông qua bước nghiền cứu hiện trạng; nhận thức về

Ned Die Thu Bic

quan điểm phát triển của Nhà nước, nhận định về thị trường và dễ ra các chỉnh sách phát triển trong các chiến lược bộ phận

Phân tích môi trường hình doanh : Phân tích môi trường kinh đoanh nhằm tỉm ra những cơ hội, de doa, diễm mạnh, diễm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến

lược kinh đoanh là việc tận dụng vả phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né Iránh các đe đoạ từ phía mỗi trường Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài

và môi trường bên trong

Phân tích các yêu tổ của môỗi trường vĩ mô: Đỏ là việc phần tích sự ảnh hưởng

của các yêu tố bên ngoài tác đông đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp nhằm nhận dạng những mỗi đe doa để nẻ tránh; những thời cơ, cơ hội để

tân dụng

Phin tích các yên tổ của môi trường w mô: Dó là việc phân tích, nhận thức những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ

hoạt động sản xuất kinh đoanh và với đối thủ cạnh tranh "thực chất của quản trị

chiên lược kinh doanh là việc tìm ra và phát triển các lợi thể cạnh tranh, do đó việc hiểu biết mỗi trường nội bộ có một ý nghĩa to lãm

Xúc định chức năng nhiệm vụ và znục tiêu: Trước khi vận động một con người,

một tổ chức hay một đoanh nghiệp cẦn phải biết mình sẽ đi tới đâu? Vi thế việc

hiện lý đo cơ bản dé doanh nghiệp tôn tại Mục đích dai hạn va mục đích ngắn hạn

là cái đích hay kết quả cu thé hon ma hang mong muến đạt được Mục đích được

rút ra từ chức năng nhiệm vụ vả phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ

đó Sau khi để ra chức năng nhiệm vụ vả mục đích của doanh nghiệp mọi người

tham gia thực hiện phải biết được chính xác điều doanh nghiệp muốn đạt được là

gì?

Ned Die Thu Bic

Ludn van Thạc sĩ 9 Quản trị kinh doanh

1.2.2 Túc dộng của môi trường tới chiến hược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2.1 Các pẫu tễ của môi tưởng vĩ mô

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô là những yếu tổ mà phạm vi ảnh hưởng của nó bao tram lên tất cả các ngảnh kinh doanh, tới tổng nhu cầu thị trường tổng quát của toàn bộ nền kinh tế quốc dân Tuy nhiên sự ảnh hưởng của những yếu tố

thuộc mỗi trường vĩ mô tới từng ngành, với từng loại hàng hoá địch vụ không củng,

mức độ vả củng chiều

Yếu tỗ kinh tế

Môi trưởng kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó

doanh nghiệp hoạt động Môi trường kinh tế thường được để cặp đến những yếu tổ

sau

- "Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phần ảnh tốc độ

phát triển của thị trường đo đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh Sức mua

của tổng thể thị trường cao tao điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

- Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiên tệ Lãi suất cao hay thấp dễu ảnh hưởng trực tiếp Lới kinh doanh vả nhú cầu thị trường Lãi suất tiễn gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và đoanh nghiệp gửi tiền đẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh

nghiệp

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hồi đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp kinh đoanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu

- Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tổ kinh tế mà mã bắt kỳ doanh

nghiệp nào cũng quan tâm Nhìn chung thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong diều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế

suất không Ổn định sẽ gây khó khăn cho oác dự kiến chiến lược kinh doanh dai han

của đoanh nghiệp

Ned Die Thu Bic

Yếu tà chỉnh trị và pháp lý

Môi trường chính trị và pháp luật bao gồm các luật lệ, các quy tắc vả những

hoạt động của các cơ quan Nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh

nghiệp Thể chế chính trị piữ định hướng, chỉ phối các hoạt động trong xã hội,

trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh Môi trường chính trị, pháp luật

thuộc nhóm các yếu tổ vĩ mô, nó có tác động mạnh mẽ và sâu sắu tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Hệ thống pháp luật: Là hệ thống những quy tắc để điều chỉnh các hành vi trong

đời sống kinh tế xã hội của một đất nước Biểu hiện lập trung tư tướng của luậL

pháp là khẳng định cái gì được phép và không được phép; nghĩa vụ, quyền lợi va

trách nhiệm của các chủ thể kinh doanh

Yếu tủ xã hội

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hoá - xã

hội nhất định Doanh nghiệp và môi trường văn hoá - xã hội đều oỏ mỗi liên hệ

chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực má

đoanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm địch vụ mà đoanh nghiệp sản xuất ra

Lĩnh vực văn hoá xã hội có thể ảnh hưởng dến các quyết định mang tính chiến

lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dang,

thay đổi kênh phân phối

Những khía cạnh của môi trường văn hoá xã hội bao gém

Ned Die Thu Bic

Ludn van Thạc sĩ 11 Quản trị kinh doanh

- Quan niệm vỀ giả trị cuộc sống vả giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị cuộc sống sẽ lảm nảy sinh quan niệm về giả trị tiêu dùng tiếp theo sẽ tác dộng hình thành lỗi sống và những ước vọng trong sự nghiệp, và đủ sớm hay muộn cuối củng cũng ảnh hưởng tới quyết định mua sắm hằng hoá này vả từ chỗi hoặc giẩm việc mua sắm hàng hoá khác làm xuất hiện cơ hội hay de doa đổi với đoanh nghiện

- Những biến đổi về xã hội: Như lý lệ tăng dân số, cơ cầu đân số, xu hướng dich chuyển, mật đồ dân số

Những biến đổi về dân số xã hội thường có liên quan chất chế đến quy mê

và đặc tính nhu cầu Nhưng nói chung những biến đổi về dân số diễn ra chậm chap

cần được quan tâm đúng mức trong những chiến lược dải hạn

Tấu tổ tự nhiên

'Tác động của điều kiện tự nhiên đổi với các quyết sách kinh doanh từ lâu đã

được các hãng thừa nhận Mặc đù hiện nay do công nghệ hiện đại, con người sử

dụng nguồn nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm Diều nảy ảnh hưởng trực tiếp đến họat động của các

doanh nghiệp Dặc biệt từ thập kỷ 90 trở lại đây môi trường tự nhiên xấu đi rõ nét

dang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực

khác nhau; đó là, nguồn cung cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô

nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hản gây ra những tốn thất

lớn trên điện rộng Những diễu đỏ lâm cho chỉ phí kinh doanh tăng lên do phái tốn

thêm chỉ phi, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yếu cầu bảo vệ mỗi trường

Yêu tô công nghệ

Tao gồm các yếu tố gây tác động ảnh hưởng tới công nghệ mới, sáng tạo sin phẩm và cơ hội thị trường mới Các yếu tổ thuộc mỗi trưởng có thể ảnh hưởng hai

mặt tởi các quyết dịnh trong chiến lược kinh doanh vừa tạo ra cơ hôi nhưng đồng

thời cũng hình thành những nguy cơ cho các doanh nghiệp Một mặt cho phép

doanh nghiệp tạo ra những sẵn phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, năng suất lao

động tăng tạo nên lợi thé cạnh tranh; mặt khác sự phát triển nhanh của khoa học

Ned Die Thu Bic

công nghệ làm chu kỳ đổi mới công nghệ điễn ra nhanh chồng Chỉ phí đầu tư cho nghiên cửu phát triển chiếm một tỷ lệ ngày cảng gia tăng,

Yêu tô quốc tế

Các doanh nghiệp không giao địch trực tiếp với nước ngoái vẫn cần phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nỏ ảnh hướng giản tiếp đến doanh nghiệp

Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: Trong thời đại ngày nay không có bất kỳ một

quốc gia nảo tôn tại độc lập, mà luôn có quan hệ giao lưu buôn bán quốc tế; chính

vì thế, mỗi sự biển động của nền kinh tế thể giới đều có ảnh hưởng nhất định tới

nên kinh tế của các quốc gia tuy ở những mức đô khác nhau Sự phát triển kinh tế

của quốc gia này cũng có ảnh hưởng Ít nhiều tới sự phát triển của một số quốc gia khác có liên quan thậm trí cả nền kinh tế thể giới

- Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mối quan hệ ngoại giao

giữa cáo chính phú sỡ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trưởng quốc

tế Bất kỳ sự thay đổi nào trong méi quan hệ ngoại giao đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại; mỗi sự điều chỉnh đỏ lại có tác động trực tiếp hoặc giản tiếp tới doanh nghiện

- Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ: Tiến bộ khoa học công nghệ của các hing

*kinh doanh nước ngoài trong việc tạo ra công cụ lao động mới hay sản phẩm mới déu có thể tác dộng dến mỗi trường công nghệ trong nước

- Các yếu tế xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp

cho dù đoanh nghiệp không trực tiển hoạt động trên thị trường quốc tế; chẳng hạn

khi khai thác dầu mẻ ở I- rắc gặp khó khăn, giá dâu trên thể giới tăng lên làm cho

chi phí kinh doanh trong nước tăng theo

Khách hàng nước ngoài luôn là bộ phận khách hàng tiềm Ân dầy tiềm năng

mà khi có cơ hội tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến I2oanh nghiệp cũng

cần phải coi nhà cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiém ẩn, nhất là khi có lợi về giá Bất kỳ doanh nghiệp nào kể ca doanh nghiệp ở nước ngoài đều có thể tung ra

các sản phẩm thay thế ; đo vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm vả khả năng

Ned Die Thu Bic

Ludn van Thạc sĩ 13 Quản trị kinh doanh

chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động củng lĩnh vực

I3ù là buôn bán, xây dựng sơ sở sân xuất ở rrước ngoài hay quan hệ với các

hãng cung ứng nước ngoài, thì các đoanh nghiệp trong nước cũng cần phải phân

tích mỗi trường của các nước sở tại : Khi tiêu thụ sán phẩm ở nước ngoái doanh

nghiệp trực tiếp chịu sự tác động bởi môi trường vĩ mô của nước đó, bao gồm tất

cả các

yếu tổ: kinh tế, chỉnh trị, pháp luật, văn hoá, xã hội, công nghệ, tự nhiên,

đều có thể tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp chí kinh doanh trên thị trường nội địa vả có quan hộ với các hãng cung ứng nước ngoài thì sự biến động trong môi trường vỉ mô ở các nước

có hãng cung ứng sẽ ảnh hưởng đến giá cả và tỉnh hình ung ứng

Với các doanh nghiệp đang tìm cách lập các cơ sở sản xuất ở nước ngoài

cần phân tích kỹ lưỡng điểu kiện môi trường vĩ mô ở nước sở tại trước khi triển

khai hoạt động săn xuất kinh doanh

* Ảnh hưởng của yêu tô quốc tế tới môi trường tác nghiệp

Việc kinh đoanh trên thị trường quốc tế đưới bat kỳ hình thức nảo cũng đòi

hỏi phải nghiên cửu kỹ tới môi trường lác nghiệp ở nước chủ nhà như: tình hình cạnh tranh, khách hàng, người cung ứng, sản phẩm thay thế, đối thủ cạnh tranh

tiềm tàng

* Ảnh hướng của yêu tổ quốc tễ tải môi trường nội bộ

Khi tham gia thị trường nước ngoài cần xem xét đến các yếu tố thuộc môi

trường nội bộ nhất định như sự chuyển đổi ban lãnh đạo và trình độ của

quần trị địa phương được tuyển dụng vào công việo quản trị, khả năng mở rộng

án bộ

quy mô tài chính của doanh nghiệp

1.3.2.2 Các yêu tô của môi trường vì mô

Môi trường vi mô bao gồm tất cả các lực lượng có ánh hưởng trục tiếp đến

các quyết định của doanh nghiệp trong một ngảnh; đồng thời các lực lượng này

cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự hình thành và biển đổi về quy mô, nhu cầu loại hàng hoá và dịch vụ do các doanh nghiệp thuộc ngành cung cấp Bao gồm năm lực

Ned Die Thu Bic

lượng chủ yếu

Đổi thủ cạnh tranh tiêm năng

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng gồm những doanh nghiệp có khả năng tạo

thánh lực lượng cạnh tranh trong tương lai Khã năng cạnh tranh của các đối thủ

tiềm tàng có liên quan trực tiếp đến rảo cẩn ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng Có năm rảo cẩn chính ngăn chặn sự gia nhập ngành đối với mỗi doanh

nghiệp lả

! Lòng tín và sự trung thành của khách hàng: Trong kinh doanh có câu ngạn ngữ:

“Chit lin quy hon vang” né là một trong những điều kiện cho sự tồn tại và phát

triển lâu dài của mỗi doanh nghiệp Lòng tin và sự trung thành của khách hảng

càng cao thi cảng gây khó khăn cho các đối thủ muốn gia nhập ngành

+ Lợi thể tuyệt đối về piá thành do công nghệ cao: Khi đoanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất cung ửng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ tạo ra lợi thé trong cạnh tranh Muỗn giữ được lợi thể này, doanh nghiệp phẫu luôn luôn din đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh để giảm chỉ phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh đoanh

+ Tượi thế do quy mô: Khi quy mô tăng thí chỉ phí cố định trung bình cho một đơn

vị sản phẩm giảm xuống Diễu này có nghĩa là doanh nghiệp có quy mê lớn thi có

lợi thể cạnh tranh so với các đối thủ mới

+ Rảo cản về mặt pháp lý: Đó là những quy định của Nhà nước về các điều kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vến, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng lao động những quy định đó cảng khắt khe sẽ cần trở các doanh nghiệp ra nhập ngảnh và ngược lại

| Rao căn về vốn: khi tham gia kinh doanh người ta phải bỏ ra một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tổ dầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dễ tạo

ra những sản phẩm đâu ra: chỉ khi bán được sản phẩm làm ra doanh nghiệp mới có

khả năng thu hồi vốn và có thể oó lãi Như vậy bỏ tiền ra đầu tư là chấp nhận sự mạo hiểm; vốn đầu tr cảng nhiều thì cái giá của sự mạo hiểm càng lớn, các nha

kinh đoanh phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

Ned Die Thu Bic

Ludn van Thạc sĩ 15 Quản trị kinh doanh

Site ép tie phia các sẵn phẩm thay thé

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đổi thủ cạnh tranh trong củng

ngành hoặc các sản phẩm của ngảnh khác nhưng có khả năng thea mãn cùng một nhu cầu giống nhau của khách hàng Với sự bùng nỗ của công nghệ mới các sẵn phẩm thay thế ngày càng đa đạng, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá làm giảm lợi nhuận của công ty Trong thời đại ngày nay những nguy cơ xuất hiện những sắn phẩm thay thế từ các ngành khác thường tạo ra sự khó lường cho tất cả các doanh

nghiệp

Quyền tực của nhà càng cân

Dễ thực hiện quá trình sân xuất doanh nghiệp thường xuyên phái quan hệ với cae nha cung cấp vật tư thiết bị, cưng oẩn lao động, tài chính lựo lượng này cũng thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên những lực lượng nảy chỉ có thể gầy sức ép dược đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

| Cé it nha cung cấp

+ Co it sin phẩm dich vu thay thé

! Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá về sản phẩm va dich vu

! Khi nhà cưng cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiêu

+ Khi doanh nghiệp không có khả năng hôi nhập dọc ngược chiêu

Quyén lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chưng dễ chỉ những người hay tổ chức sử dung sẵn phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng

sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, ban si, cdc

doanh nghiệp; các cơ quan và tổ chức của đảng và nhà nước; khách hàng quốc tế

Khách hảng lả đối tượng mà đoanh nghiệp phục vụ và là yếu tổ quyết định sự

Ned Die Thu Bic

thành công hay thất bại của doanh nghiệp; bởi vì quy mô khách hàng tạo nên quy

mô thị trường, vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo đối khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ Doanh nghiệp cần nắm bắt và theo dõi thông tin về khách hảng dễ có chiến lược kinh doanh phủ hợp Trên phương diện

cạnh tranh, khách hàng thường gây sức ép đối với người bán khi có điều kiện Kha năng gây sức ép của khách hàng cảng cao nguy cơ bất lại đối với doanh nghiệp

cảng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

+ Họ là khách hang mua với tý lệ lớn trong tổng hàng bán

+ Khách chuyển sang mua hàng của người khác dễ dang và không tồn kém

| San nhằm của người bán iL quan trọng đối với người mua

Để giầm thiểu sức ép của khách hàng các doanh nghiệp phải phục vụ khách hang tốt hơn, phải lập hồ sơ theo đối va quan lý khách hàng, thiết lập hệ thống Marketing quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp

Các công ty cạnh tranh

Là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm địch vụ có khả năng thay thé sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu những

vin đề sau:

+ Những yếu tổ về tỉnh chất cạnh tranh: như cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thé

cho nhau để củng thoả mãn một mong, muốn, cạnh tranh mong muốn tức là cạnh

tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau

đặt trong mối quan hệ với thu nhập, cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh

tranh giữa các nhãn hiệu

+ Những yếu tổ về áp lực cạnh tranh trong một ngảnh như: Cơ cấu cạnh tranh đó là

số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngảnh kinh doanh, nếu số doanh nghiệp nhỏ lẻ nhiều, hoạt động riêng rẽ đó không có doanh nghiệp nắm quyên thông lĩnh trong ngành sẽ tạo ra cơ cấu cạnh tranh phân tán Tình hình nhu cầu thị trường, nếu quy mô như cầu lớn vả tăng thi áp lục cạnh tranh sẽ giảm

Ned Die Thu Bic

Ludn van Thạc sĩ 17 Quản trị kinh doanh

ngược lại nếu nhụ cầu thị trường nhỏ giảm sút thì cạnh tranh tré nén gay gal Rao chắn ngăn chặn rút ngành: Khi các diều kiện kinh doanh trong ngành xấu di, kinh

doanh khé khăn buộc các đoanh nghiệp phải tinh đến chuyện rút khối ngành; việc

rút khỏi nganh làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát, nếu sự mất mát

đỏ cảng nhiễu thì cạnh tranh cảng mãnh lệt

Cúc yêu tô nội bộ

Hao gồm các lĩnh vực chức năng như nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu

phát triển sản xuất; tài chính kế toán; marketing vả nề nếp tổ chức chung,

Cae yéu 18 hiên quan đên nguồn nhân lựo

Nguồn nhân lực có vai trẻ hết sức quan trọng đổi với sự thành công của

đoanh nghiệp Con người cung cấp đữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân

tích bối cảnh môi trưởng, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp Những yếu tổ của nguồn nhân lực bao gồm: Bộ máy lãnh đạo, nỗ nếp tố chức, trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nghần viên, các chỉnh sách cán bộ

Các yếu tô nghiên cứu phát triển sẵn xui, nghiệp vụ kỹ thuậi

Chất lượng của các nỗ lực nghiên cửu phát triển của đoanh nghiệp có thé giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tổ về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: Kmh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng đụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất để đáp ứng nhu cầu đòi hồi ngày càng cao cla thi trường Sẵn xuất là lĩnh vực hoạt động

của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm; đây là một trong những lĩnh

vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp vì nó có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các Tĩnh vực hoạt dộng khác và góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp khững yếu tổ sản xuất, nghiệp vụ kỹ thuật được xem xét bao gồm:

Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, sự bố trí phương tiện sẵn xuất, hiệu năng sử dụng máy móc, thiết bị, khả năng công nghệ, các phương pháp kiểm

tra, tỉnh hình chỉ phí sản xuất

Ned Die Thu Bic

Các yếu 1ô tài chính kế toán

Hỗ phân chức năng về tải chỉnh kế toản ảnh hưởng sâu rộng trong toản đoanh nghiệp; bộ phận tài chính kế toán có liên quan, tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác Nói dến yếu tế tài chính kế toán ta thường dé cặp tới những vấn để như: Khả năng huy động, chỉ phí, khả năng sinh lời, cơ cấu của vến

Các yếu td Marketing, tiéu thy sin phim

'Trong cơ chế thị trưởng doanh nghiệp là một chủ thế kinh doanh, là một cơ thể sống của đời sống kinh tế xã hội Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thi

đứt khoát phải tổ chức tốt các hoạt động chức năng như săn xuất lải chính, quản trị

nhân sự, cung ứng vật tư đặc biết là hoạt đồng Marketing và tiêu thụ sản phẩm để kết nổi hoạt động của đoanh nghiệp với thị trường

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chién luge Marketing người ta thường

chú ý tới những khía cạnh chính sau:

+ Tổ chức, hoạt động của kênh phần phối

+ Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng

+ Dịch vụ sau bán, chăm sóc khách hang

1.3.3 Cúc chiến lược thường dược lựa chon

1.2.3.1.Các chiến lược chuyên sân

Chiến luge xâm nhập thị tường

1.4 tim cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện

đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:

Một là: Tăng sức mua sản phẩm : Mức mua của khách hàng 14 ham số biểu thị mối liên hệ giữa tần suất mua và khổi lượng hàng mua mỗi lượt Vì vậy để tăng mức

mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiễu hơn

Hai là: Lôi kéo khách hàng của đối thủ canh tranh bằng chiến lược Marketing véi

các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi để lôi kén những

khách hàng dang tiêu thụ sản phẩm của dối thú cạnh tranh về với doanh nghiệp

Ned Die Thu Bic

Ludn van Thạc sĩ 19 Quản trị kinh doanh

Đà lá - Mua lại, sát nhập đổi thủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội Lắng thị phần khác không hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua dứt hoặc tìm cách sát nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình

Bắn Ja: Tăng quy mỗ của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những, người từ trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (lhi trường

không tiêu đùng tương đối) bái đầu tìm đến những sản phẩm đỏ bằng các biện

pháp marlceting, biện pháp kích câu

Chiến lược phát triển thị trường

La tim kiểm cáo thị trường mới để tiêu thụ oắc sản phẩm mà hãng đang sin

xuất tức là tìm những người tiêu dùng mới ở các thi trường hiện chưa xâm nhập,

có ba cách thực hiện công việc này là

h thử nhất: Tìm thị trường trên các địa bản mới, bao gồm việc tìm nhả phan

phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới; hoặc hội nhập ngàng với một hãng đang cần các thị trường đích khác

Cách thứ hai: Tìm các thị trường mục tiêu mới: bao pm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu hoàn toản mới trong cùng một dia ban thị trường hiện tại Ngoài ra có thể thực hiện các nỗ lực đặu biệt khác như phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới

Cách thử ba: Tìm ra các giá trị sử đụng mới của sản phẩm Nhiều sản phẩm có nhiều công đụng mà hãng có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sẵn phẩm có thể tạo ra một thị trường hoản toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị

trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

Chiỗn lược phát triển sẵn phẩm

Chiến hược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện lại hoặc bản cho khách hàng hiện tại, Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của

doanh nghiệp

~_ Phát triển sản phẩm riêng biệt:

+ Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách hoán cải bổ sung thêm hoặc bổ

Ned Die Thu Bic

trí lại các tinh năng, nội đụng của sản phẩm cũ

+ Cải tiến về chất lượng lâm tăng độ tin cậy, tốc độ, dộ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm

+ Cải tiến kiểu đáng: cải tiến hình thức thẩm mỹ bằng cách thay dỗi màu sắc, thiết

kế bao bì, kết cầu sản phẩm

1 Thêm mẫu mã: Có thể phát triển thêm các mẫu mã, kích cỡ khác nhau

- Phái triển cơ cẩu ngành hàng:

Phương án chủ yếu là bễ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sẵn

phẩm hiện Lại đang sản xuất thco ba cách phát triển như sau

+ Nổi đải cơ cấu mặt hàng theo hướng kéo dần xuống phía đưới, khi cơ cấu ngành

hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường thì hằng cần xem xét tới

việc tăng thêm các mặt bàng nhất định để lắp kín khoảng trồng ở phía dưới đó lả tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục

vụ khúe đưới của ii trường

+ Kéo dần lên phía trên là bổ sung các loại sân phẩm phục vụ cho phần trên của thị

trường; đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn

+ Kéo đãn hai chiều khi doanh nghiệp dang chiếm vị trí ở khúc giữa của thị trường: thì có thể xem xét việc kéo dăn theo hai hướng bằng cách đưa ra các sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần đưới của thị trường

+ Lap kín cơ cầu mit hing tite 14 ting thém sé danh muc mit hang trong cơ cầu

mặt hàng hiện tại

1 TIiện đại hoá cơ cầu mặt hàng khi chiều đài cơ gấu mặt hàng còn chấp nhận được

nhưng cần thiết phải có các điểu chỉnh nhằm đổi mới kiểu dang hoặc đưa vào các

tứng dựng công nghệ mới

1.3.3.2 Các chiễn lược tăng trưởng bằng con dường hội nhập

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hôi nhập thích hợp khi cơ hội sẵn

có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực

hiện, cho phép củng cổ vị thế, phát huy đẩy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của

đoanh nghiệp Dễ thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên

Ned Die Thu Bic

Ludn van Thạc sĩ 21 Quản trị kinh doanh

đoanh với các nhà cung cấp yếu tố dẫu vào và dám nhận tiểu thụ sẵn phẩm dich vu của doanh nghiệp nhằm tao thé chủ động cho hoạt động sẵn xuất kinh doanh Sự

liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh

cdc sin phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hoạt động kinh doanh trong trường hop này có thể thực hiện như sau

Từng trưởng hoạt động sẵn xuất lính doanh thông qua liên kết hội nhập doc ngược chiẫu

lIệi nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

ăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, tết bị, tiền vốn,

nắm quyền ho:

nguồn nhân lực) để hoàn toàn chủ động về số lượng chất lượng và thời gian cho

sân xuất kinh doanh Khi thực hiện phương án hội nhập ngược dòng, các doanh

nghiệp sẽ cần lưu ý về các khó khăn có thể nãy sinh như vốn phải lớn, việc quản lý

sẽ phức tạp, khó khăn hơn, hoạt động sản xuất kinh doanh có khi thiếu năng động Từng trưởng liên kết hội nhập thuận chiêu

Dây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra chơ sẵn phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà tiêu thụ hoạt động độc lập họ có thể tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp sản xuất cưng cấp

địch vụ về chất lượng, giá cả sản phẩm địch vụ Do vậy làm cho đoanh nghiệp sản xuất bị động, tiêu thụ sẵn phẩm địch vụ chậm, tăng khả nắng rủi ro Để giải quyết

vin d& nay doanh nghiệp phải hên kết, hội nhập để hảo dim chắc chin cac sắn

phẩm địch vụ sản xuất ra đều được tiêu thụ Khi thực hiện phương án chiến lược

kinh doanh này, doanh nghiệp có thế thực hiện hội nhập thuận chiều trong nội bộ

bằng cách lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sẵn phẩm dich vu; hay thực hiện hội

nhập bên ngoài bằng cách liên kết với các cơ sở đang tiêu thụ sản phẩm địch vụ của doanh nghiệp Chiến lược nay chỉ thực sự hấp dẫn khi các khách hàng, các nhà tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có sự tăng trưởng nhanh

Tăng trưông hoạt động sẵn xuất lình doanh thông qua liên kết hội nhập chiều

ngang

Dây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đổi với các đối

Ned Die Thu Bic

thủ cạnh tranh về sắn xuất cung cấp sản phẩm, địch vụ Thông thường mỗi loại sắn phẩm, dịch vụ có thể có nhiều doanh nghiệp, nhiều đơn vị củng sẵn xuất và cung, tứng trên cùng một thị trường; điều đó dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sẵn phẩm làm cho khó khăn trong việc sắn xuất cũng như tiêu Thụ các sản phẩm hàng hoá dịch vụ Để khắc phục tỉnh trạng này các doanh nghiệp

phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn Lính

những đối thủ yếu; liên kết, thoả hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiểm lĩnh quyên kiểm soát thị trường, khống chế các đối thủ còn lại Khi thực hiện chiến

lược này sẽ gặp khỏ khăn trong sông tác điểu hành vỉ có thể có nhiều loại hình săn

xuất kinh doanh không có liên hệ với nhau

1.233 Các chiền lược tăng trưởng hoạt động sân xuất hình đoanh bằng da

dang hod haạt động

Dây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiêu chủng loại sản phẩm

dịch vụ trên cáo thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng

trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đấm báo an toàn trong sản xuất tang vi thé

của doanh nghiép Chiến lược đa dang hoa sén phẩm dịch vụ được thực hiện theo các phương án sau

Da dang had dang tim

Phương án nay đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm địch vụ mới

nhưng só liên hệ với nhau vả phủ hợp với công nghệ vả marketing Thực hiện

chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hoá sản phẩm

địch vụ cho phép tạo thêm sản phẩm dịch vụ mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị, tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới nâng cao hiệu quả sẵn xuất kinh đoanh Chia khoa để thực hiện đa dang hod đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của

đoanh nghiệp như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị các sẵn phẩm dịch vụ của doanh nghiệp

Da dạng búa chiều ngang

Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sẵn phẩm dịch vụ mới

không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có Việc hình thành chiến

Ned Die Thu Bic

Ludn van Thạc sĩ 23 Quản trị kinh doanh

lược này chủ yếu do các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bất kỳ săn phẩm dich

vụ gì dều phải bão hoà, suy thoái , cầu giảm làm giảm doanh thu, giãm lợi nhuận

và buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sân phẩm địch vụ chưa có hoặc thế hệ sắn phẩm địch vụ mới dễ tạo khúc thị trường mới, tăng quy mồ thị trường hiện củ

Khi thực hiện chiến lược nảy, cần phải xem xét khả năng có hoặc có thể có

các điều kiện cần thiết đảm bảo cho sự thành công hay không

Da dang hod kiéu hin hop

Phuong án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm địch vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa lá hướng vào thị trường mới các sản phẩm dịch

vu mdi ma vé mat công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm dich vụ hiện

đoanh nghiệp dang sẵn xuất cung cấn

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp đòi hồi doanh nghiệp phải có

đủ nguồn lực, năng lực thực hiện Déng thời thực hiện chiến lược đa đạng hoá hỗn

hợp đôi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giám lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần dự báo chính xác nêu không sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh

1.2.3.4 Chiến lược liên đoanh, liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nảo đỏ trong sản xuất kinh doanh

Nguyên nhân hinh thành chiến lược liên doanh, liên kết là xuất phát từ sự phân

công lao dộng vả chuyên môn hoá Do đó một doanh nghiệp không thể sẵn xuất

một sản phẩm dich vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau

Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn,

cạnh tranh pay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn để đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo điều

kiện phân công lao dộng quốc tế, giải quyết các vấn để đặt ra trên thị trường thé giới, thi trường mỗi nước, thi trường khu vực Dây cũng là sự phủ hợp qui luật tích

tụ và tập trưng vốn đề mở rộng sản xuất kinh doanh

1.3.4 Các chiến bược kinh doanh bộ phận

Chiỗn lược sân phẩm dịch vụ

Ned Die Thu Bic

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là phương thức kinh doanh dám bảo thoả mãn nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của thị trưởng và thị hiếu của khách hàng

trong từng thời kỳ hoạt động kinh đoanh của các doanh nghiệp Chiến lược sắn

phim dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sắn xuất kinh đoanh càng cao, cạnh tranh thị trưởng càng gay git thì vai trò của chiến lược sản

phẩm vàng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá

cả, chiến lược phần phối, chiến lược giao tiếp vả khuyếch trương cũng không có lý

đo để tần tại Nếu chiến lược sản phẩm sai lâm, tức là sản xuất cung cấp các sẵn

phẩm dịch vụ mà thị trường, khách hàng không có nhu oầu hoặc rất íL nhu cầu sử

dụng thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cdo hap din đến mức nào thì cũng không có

ý nghĩa Chiến lược sản phẩm không chỉ bảo đảm cho sẵn xuất cung cdp cdc sin phẩm dịch vụ đứng hướng mà còn gẵn bó chặt chế giữa các khâu cuả quá trình tái

sân xuất mở rộng của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu tổng quải Có các loại chiến lược săn phẩm dich vụ như sau

Chiến lược thiết lập chúng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ cho được vị trí của

sản phẩm địch vụ chiếm lĩnh thị trường bằng việc bảo vệ uy tin mà doanh nghiệp

dã dạt dược về kỹ thuật và khách hàng tín nhiêm

Chiến lược hạn chế chứng loại: là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu chủng

loại, tập trung phát triển một sé it san phẩm có triển vọng được lựa chọn

Chiến lược thay dỗi chúng loại: là chiễn lược tiếp tục thay đỗ: thể thức thoả mmần véu cầu nhằm nâng cao số hượng khách hàng Việc thay đổi có thé bằng cách

phẩm điện thoại ẫn phim có nhiều chức năng hơn hẳn máy quay số sẽ kích thích

cho nhu câu sử dụng điện thoại của khách hàng

Ned Die Thu Bic

Chiến lược thị trường là xác định nơi sẵn xuất cung cấp, nơi sứ dụng các săn phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, trên cơ sở đảm bảo các yếu tổ cho doanh nghiệp tôn lại và phát triển Chiến lược thị trường có vai trỏ hếL sức quan trọng,

Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp phải lấy nhu cầu của khách hàng làm

đổi tượng kinh doanh Không có thị trưởng thì các doanh nghiệp không có điều

kiên tồn tại để phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đôi tượng phục vụ thì mọi nỗ lực

trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hoá dịch vụ đó

không bán được Diễu này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả năng tăng trưởng và phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đỏi hỏi của

thị trường về đặc điểm cơ, lý, hoá, công dụng, nhãn hiệu va số lượng sản phẩm

dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiên nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường

Chiến lược giả cã

Chiến lược giá là dưa ra các loại giá cho sẵn phẩm dịch vụ ứng với từng thị trường, tương ứng với từng thời kỳ để tiêu thụ được nhiều sản phẩm dịch vụ, đạt hiệu quả trong hoạt động sắn xuất kinh doanh

Chiến lược giá là một yêu tố quan trọng có ảnh hưởng lớn và nhanh chóng,

đến mức tiêu thụ san phẩm hàng hoá dịch vụ, vi nó là một trong những tiểu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm dịch vụ hàng hoá nảo đó Giá cả là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế

thị trường đặc biệt là ở những khi vực thị trường có nền kinh tế chưa phát triển Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh

nghiệp Thiết lập chiến lược giá cả đúng dẫn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở

Ned Die Thu Bic

Tông thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm báo hiệu quá sản xuất kinh doanh

Chiến lược giá bao gầm những nội dung sau:

Chiến lược dn dinh gid: La chién lược đuy trì mức giá hiện tại chiến lược này được áp dung trong điều kiện piá bán dã dap ứng được mục tiêu về tối da hoá lợi nhuận, tối đa hoá doanh thu, phòng ngừa sự bất Ên làm ảnh hướng tới lợi thế hiện

có

Chiến lược tăng giá: I.à chiến lược đưa giả lên cao hơn các mức giá hiện tại Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp được

ưa chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu dáng hoặc do yếu tổ

khách quan hay chủ quan nào đó dẫn tới tổng cầu về loại sản phẩm dịch vụ mà

doanh nghiệp đang kinh doanh tăng đột biến Khi áp dụng chiến lược này phải chú

# quan sát sự phản ứng của khách hảng vả đối thủ cạnh tranh, nêu không chiến

lược giá sẽ thất bại

Chiến lược giảm giá: Là chiên lược hạ thấp cáu mức giá hiện ta Chiến lược này

áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh, cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời kỳ suy giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm , bắt dẫu xâm nhập thị trường mới hoặc thực hiện một chương trình Marketing

Chiến lược giả phân biệt: Là việc sử dụng những mức giá bản khác nhau cho các đổi tượng khách hàng khác nhau, căn cứ vảo khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm phục vụ nhu chu mang tính chuyên biệt Mục đích của chiến lược giả phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dân của dầu so với giá sao cho tăng khối lượng

tiêu thu, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Các dạng giá phân biệt

thường được áp đụng là:

+ Thay đỗi theo số lượng hàng hoá dịch vụ sử dụng,

+ Thay đối giá theo thời gian sử dụng

1 Giảm giá cho đối lượng ưu tiên

+ Giâm giá tạm thời theo mùa vụ, khi triển khai một loại sản phẩm mới

Ned Die Thu Bic

Ludn van Thạc sĩ 27 Quản trị kinh doanh

Chién lược tải chỉnh

Giằm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho dẫu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra Chiến lược tài chính bao gầm các nội dung: Tara chon kénh huy động vốn, lựa

chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

Chiỗn lực nguôn nhân lực

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu vả yêu cầu chất lượng lao đông ứng với

chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chiến lược kinh doanh và phục vụ của

các doanh nghiệp được xây dựng căn cử trên các định hướng lớn của Nhà nước

các cơ quan quản lý chức năng của Chính phủ, căn cứ trên kết quả nghiên cửu phan tích nhu cầu thị trường, các kết quả Linh toán, dự báo của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh và phục vụ cũng được hoàn thiện và sửa đối khi có những

biển động lớn về chủ trương và sự thay đỗi lớn của tỉnh hình thị trưởng,

Chién lege Marketing

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trong trong việc theo đuổi loi thé cạnh tranh bên vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giả và đáp ứng các nhụ cầu và mong muốn của cả nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đối các sản phẩm có giá trị Hai yếu tế quan trọng nhất trong marketing là khách hàng và đổi thủ cạnh tranh Chiến lược marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiến lược marketing chính bao gồm thị trường phần đoạn hoặc thị trường

c định vị trí, và các quyết định chiến lược marketing phối

mục tiêu, di biệt hoá

hợp

1.2.51Tình thành chiến hược trên cơ sở xây dựng hệ thẳng mục tiêu và phân

tích môi tưởng trang và ngoài doanh nghiệp

1.2.5.1 Xây dựng hệ thẳng mục tiêu

Có thể phân chia hệ thống mục tiêu thành hai loại đó là hệ thống mục tiêu

ngắn hạn vả đài hạn Trong đó mục tiêu đài hạn và mục tiêu ngắn hạn được định

nghĩa theo khoảng thời gian của một chu ky quyết định cụ thé thông thường của

Ned Die Thu Bic

hãng Chu kỷ quyết định là khoáng thời gian cần thiết để thực hiện trọn ven mat quyết dịnh

Mục tiêu dai hạn: Mục tiêu đài hạn là các kết quả mong muến được để ra

trong một thời gian tương đổi dải Như đã nói ở trên số năm cụ thể có thể khác

nhau nhưng nhìn chưng thường dài hơn một chu kỳ quyết định Các mục tiêu dai hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây

+ Trách nhiệm trước công luận

Mục tiêu ngắn hạn: Mục Liêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả đạt được một cách chỉ tiết Chẳng hạn, đầu tư 10% tổng doanh thu cho công tác nghiên cứu và phát triển hay cải thiện sức cạnh tranh về giá thành,

2.5.2 Hình thành các ý trởng chiễn lược

*Phân tích cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, diém yéu (SWOT)

Các đoanh nghiệp cần phải tổng hợp , phân tích mỗi trưởng bên ngoài dé nit

ra được các cơ hội ( O ), nguy cơ (T ) và phân tích môi trường bên trong để rút ra

được các điểm mạnh ( 3 ), điểm yếu ( W ) ; nhưng vì mỗi cơ hội , nguy cư, điểm mạnh, điểm yếu có thế xây ra trong tương lai với các độ chắc chắn khác nhau vi

vậy việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của bản thân doanh nghiệp phải được chính doanh nghiệp phân tích kỹ cảng về nguồn lực hiện có và tiềm năng của doanh nghiệp để hình thành phương án chiến lược thích hợp

Ned Die Thu Bic

Luận văn Thạc sĩ 29 Quản trị kình doanh

Đảnh giả thứ tự ưu tiên các cơ hội

Bang 1.1: Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội

*Ma tran danh gid thứ tự wu tién cdc nguy co

Bang 1.2 : Ma trận thứ tự uu tién cdc nguy co

Ngô Đức Thu Bắc

án chiến lược thích hợp Phương pháp phân tích ma trận SWOT sẽ giúp doanh nghiệp các chiến lược khả dĩ có thể lựa chọn chứ không cho doanh nghiệp biết

chiến lược nào tôi ưu nhất, nên thực thi nhất

+ Những diễm mạnh_ Strenpths(S) Những cơ hội _Opportunities(O)

¡ Những điểm yếu _ Weakneses(W) Những đe doa_Theats(T)

Thiết lập ma tran SWOT can được thực hiện qua 8 bước sau

Hước 1 :Í.iết kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài

Buốc 7 : Liệt kê các mỗi đe doa chi yếu bên ngoài

Bước 3: Liệt kê cáo điểm mạnh chủ yêu của doanh nghiệp

Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty

Bước § : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để xuất phương án

chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để xuất phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng lận dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mỗi đe doạ bên ngoài và để xuất

phương án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thê mạnh đối phỏ với

nguy cơ de đoa bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yêu bên trong với mối đe doa bên ngoài đề xuất phương ản chiến lược WT phủ hợp Chiến lược này nhằm tối thiểu hoá tác dụng của điểm yếu

xà phỏng thủ trước các mỗi de doa từ bên ngoài

1.2.5.3 Phan tich và lựa chọn chiến lược tối tu

Trục tưng của ma trận BCG biểu thị tý lệ phần trăm tăng trưởng doanh số

hang năm của mỗi ngảnh kinh doanh Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10 % hàm

ý tỷ lệ tăng trưởng trên 10% được coi là tương đối cao, dưới 10% được coi là thấp

‘Truc hoành biểu thị thị phần tương dối của mỗi SBU của công ty sơ với đối thủ đứng đầu mỗi ngành Diễm giữa của trục hoành đặt vi trí 0.5 tượng trưng cho SHU

chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành

Ned Die Thu Bic

Ludn van Thạc sĩ 31 Quản trị kinh doanh

Bảng! 3: Ma trận RCŒ

Khả quan( stars): Lả những SBU 6 vi thé hang dau trong danh mục vốn đầu tư có

thị phần lớn và nằm trong ngành có tỷ lệ Lăng trưởng cao Các ngôi sao có quá

trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu tư phát triển mạnh và phải duy tri mot nguồn kinh phí lớn để củng cổ vị thế dẫn đầu thị trường

Nghỉ vấn : Lá những SBU yếu kém trong điều kiện cạnh tranh có thị phần thấp 'Tuy nhiên, chúng, nằm trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao nên có nhiễu cơ hội ở

ô khả quan Các đơn vị kinh doanh ở ô nghỉ vấn đi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn

Sinh lời : I.à những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng trưởng thấp lại

chiếm lĩnh thị phần tương đối cao so với đối thủ cạnh tranh lớn nhật Sinh lợi có

ưu thể cạnh tranh mạnh trong ngành kinh doanh Šn định hoặc bão hoa

Báo dộng : Là các SBU nằm trong ngành tăng trưởng thấp có thị phần nhỏ Vì nằm trong lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi nhuận cho công ty Đây là khu vực đôi hỏi nhiều vốn đầu tư nhưng lại không có triển vụng tăng doanh

lợi trong tương lai

Dựa trên việc so sánh các SBU, k¥ thudt BCG cho phép triển khai các muc

déu ting trưởng dài hạn cho từng ÄHU như sau:

Dung doanh lợi của các SBU "Sinh lời" để yễm trợ cho các SBU" Nghỉ van"

và dũng cố cho các SBU "Khả quan "

Mạnh đạn loại bỏ các SBU "nghỉ vấn" Nếu quá trình hình thành của chúng

hửa hẹn ít triển vọng tăng trưởng về doanh lợi

Ned Die Thu Bic

Dang chiến lược xuất ngành dối với các SBU" Páo động " cảng nhanh cảng tốt bằng các biện pháp gặt hái nhanh thị phần hoặc thanh lý

Nếu công ty thiểu các SBU " sinh lợi", "Khả quan", hoặc "Nghỉ vấn " thì

gần phải lưu ý dến các chiến lược giảm bớt chỉ tiêu dễ tạo ra một cơ cầu danh mục đầu từ cân đối hơn chứa đựng diy đủ các" Khả quan ", "Nghị vân" để đảm bảo sự

tăng trưởng lành mạnh của công ty đồng thời cỏ đủ số * sinh lợi" giúp cho công ty phát triển doanh lợi nhằm hỗ trợ kinh phí đầu tư tăng cường cho các " Khả quan "

và "Nghỉ vấn"

Ned Die Thu Bic

Ludn van Thạc sĩ 33 Quản trị kinh doanh

PHAN TICT CAC CAN CU DE HOACTI DINIT

CHIEN LUQC CHO CONG TY BIEN THOAI HA NOI1

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY DIỆN THOẠI HÀ NỘI 1

3.1.1 Quá trình phát triển và một số thành tựu

Công ty Điện thoại Hà kội l, tiền thân là Đải Điện thoại tự động Hã Nội,

được thành lập ngảy 01/05/1960 theo quyết định của Tổng cục trưởng Tổng cục

Bưu điện Năm 1979, đải Điện thoại tự động được tổ chức lại và mang tén Trung tâm điện thoại Hà nội Để phát huy hiệu quả kinh doanh của mạng lưới đáp ứng kịp thời đồi hỏi của khách hàng trong thời kỳ đỗi mới từ nền kinh tế quan liều bao

cấp sang nên kinh tế thị trường ngày 15/08/1986 Tổng cục Bưu điện đã ra quyết

định thành lập Công ty Điện thoại Hà nội trực thuộc Dưu điện thành phố TIA néi đến năm 2003 Công ty điện thoại Hà Nội được tách ra thành hai Công ty Công ty điện thoại Hà Nội I và Công ty điện thoại Hà Nội 2

Suốt hơn 47 năm xây dựng và trưởng thành, trải qua những giải đoạn cách

mang khác nhau, các thế hệ của Công ty Diễn thoại Hà nội 1 đã kế thừa và phát

huy truyền thống vẽ vang của những công nhân Diện thoại cách mạng công tác

trên địa ban thủ đô Lừ trước Cách mạng tháng Tám và trong thoi ky kháng el

chống Pháp, góp phần xứng đáng vào thing lợi của thủ đô trên mặt trận sản xuất,

phát triển kinh tế, đánh thắng kẻ thủ xâm lược, giữ vững an ninh chỉnh trị vả trật tư

an toàn xã hội

Kế từ đài Điện thoại tự động đến Trung tâm Điện thoại I1à nội vả ngày nay

là Công ty Điện thoại Hà nội 1 là một quả trình phấn đấu sảng tạo không ngừng của cán bê công nhân viên trong Công ty, từ chế độ phục vụ và bao cấp sang chế

độ hạch toán kinh doanh

Với những thành tích đã đạt dược, Công ty đã được Nhà nước trao tặng,

Ned Die Thu Bic

1 Huân chương Anh Hing Lao Pong

2 Huân chương 1.ao động hạng nhỉ

2 Tuân chương Lao động hạng ba

1 Huân chương Kháng chiến hạng ba

12 Bing khen các loại của Lỗng cục Hưu điện

Cho đến nay địa bàn hoạt động của công ty điện thoại là Nội l bao gầm các

quận Hoàn Kiếm , Hai Bà Trưng , long Biên , một phần các quận Hoang Mai , Tay 118 , Déng Ba , Ba Đình , huyện Đông Anh , Gia Lâm , Sóc Sơn - Thành phổ

Hà nội Công Ly có 05 phòng ban chức năng , 14 đơn vị sản xuất Trụ sở chính của Công ty đất tại 811 đường Giải phóng — Hoảng Mai — Hà Nội

Các sẵn phẩm , địch vụ chính của Công ty Điện thoại Tà Nội 1

- I3ịch vụ điện thoại cổ định

- Dịch vụ điện thoại dùng thê

- Diuh vụ điện thoại chuyên đụng 1719 ( sử dụng thö điện thoại 1719 }

- Ngoài rạ cỏn cung cấp thêm dịch vụ Internet băng rộng , truyền số liệu , tổng đải nội bộ PABX

Vé mot sé thành tựu của Công tụ diện thoại Hà Nội Ï - dùng với sự phát triển của kinh tế xã hội, trong những năm qua mạng viễn thông Việt Nam phát triển vượt bậc Trước khi mở cửa xuất phát điểm của mạng Viễn thông Việt Nam nói chung, của Hà Nội nó riêng cỏn rất thấp, mạng lưới cũ kỹ, lạc hậu cung cấp các dịch vụ

nghéo nan chất lượng kém Cả nước khi đó mới có 1200 bưu cục phục vụ, cung

cấp các dịch vụ nghẻo nàn, trang thiết bị thô sơ Tổng số dung lượng tổng đài lắp

đặt trên cả nước mới chỉ có gần 130.000 số với khoảng 90.000 thuê bao trên cả

nước, chủ yếu là ở các cơ quan hành chỉnh sự nghiệp Riêng tại IIà Nội tính tới

thời diễm năm 1990 mới có 11.000 máy diện thoại và mãi dến năm 1993 mới dưa

vào sử dụng thử nghiệm hệ thống điển thoại dùng thế sử dụng công nghệ thẻ từ của hang SAPURA với 100 máy lắp đặt trên địa bàn Hà Nội Tốc độ phát triển chậm,

hệ thống tổng đài hầu hết là tổng đải tự động cư điện, thô sơ đơn trạm Việc liên

lạc qua các tỉnh chủ yêu bằng nhân công đơn trạm Mạng truyền dẫn được thực

Ned Die Thu Bic

Ludn van Thạc sĩ 1Ð th Quản trị kinh doanh

hiện chủ yếu bằng đây trần, dung lượng thấp, chất lượng kém lại bị cắt phả thường xuyên I3ịch vụ chủ yêu cưng cấp cho khách hàng lã các dịch vụ truyền thống dơn

giản như: điện thoại, điện báo, telex đến hết năm 1990 trên mạng cá nước mới

cỏ 114.000 máy diện thoại, dạt mật độ 0,18 máy trên 100 dẫn vào loại thấp nhất thế giới Hà Nội lúc đó đạt 0,4 máy/100 đân ( trích trong : báo cáo tổng kết của

Bưu điện Hà Nội -1996)

Rat đầu từ cuối những năm cuối cùng của thập kỷ 80, còng với chính sách

của Đảng và Nhà nước, Bưu điện Việt Nam đã nhanh chóng phát triển đi lên nói

chung và Công ty điện thoại Hà Nồi nói riêng Chỉ trong một thời gian ngắn mang lưới điên thoại cô định đã được thay đổi cn ban ty mang analog lac hậu sang

mạng kỹ thuật số hiện đại, rút ngắn khoảng cách gập nhật được kỹ thuật, công nghệ hiện đại của thể giới

Cho đến nay sau 20 năm đổi mới đã bước đầu xây đựng được một hệ thống

cơ sở vật chất kỹ thuật mạng lưới điện thoại cố định tiên tiến hiện đại , hệ thống

điện thoại dùng thẻ cũng không ngững phát triển đến nay trên toàn địa bản TP Hà

Nội có trên 1500 trạm sử dụng công nghệ thẻ vị mạch của hãng ASCOML (Pháp )

„ Amrisu ( Nhật ) vả dang tiếp tục phát triển nhanh bền vững Mạng dã hoán toàn

được số hoá các hệ thống thiết bị analog đã được thay thế bằng các thê hệ tổng đài điện tử kỹ thuật số hiện đại, các hệ thống truyền dẫn SDII được đưa vào sử dụng

Việc hiện đại hoá mạng lưới này dã tạo ra một khả năng cung cấp nhiều loại hình địch vụ khác nhau, đa dạng phong phú cho khách hàng, không chỉ có địch vụ điện thoại thông thường mà còn dịch vụ điện thoại dùng thé , Fax, truy nhập internel,

dịch vụ điện thoại thây hình, dịch vụ ISLN , AI2SI, .rước đây nhu cầu thông tin

chủ yếu phục vụ công tác thi hiện nay đã trở thành như cầu không thể thiếu của mỗi cá nhân trong cộng đẳng

Những kết quả đạt được sau 20 năm đổi mới:

Cho đến hết tháng 12/2006 cả nước đã có gần 13 triệu máy điện thoại tăng gắp hon 65 lần so với khi bắt đầu mở cửa đạt mật độ bình quân gần l6

máy/100 đân Việt Nam là một trong 25 nước trên thế giới có tống số thuê bao đạt

Ned Die Thu Bic

5 triệu máy vá là nước có tốc độ phát triển viễn thông đứng thứ 2 thế giới trong mấy năm qua Riêng tại Hà Nội đã dạt được những thánh tựu phát triển rực rỡ

Mật độ điện thoại Hà Nội từ chỗ chưa được 01 máy/100 đần năm 1989 nay đã đạt

sẦn 35 mảy/100 dân Tổng số máy diễn thoại cổ định Hà Nội dat 850.000 may,

điện thoại dung thé 1500 tram nang tông số máy của toàn là Nội (kể cả đi động

nội vùng ) lên gần 1.000.000 máy

( theo thông kê của : Ban giá cước tiếp thị — Tập đoàn BƠ-VT liệt Nam }

Mạng điện thoại cô định được xây dựng theo hướng số hoá hiện đại Riêng

tại Hà Nội, tổng số hiện có khoảng gần 110 tổng đài điện tứ kỹ thuật số Hệ thống

truyền dẫn kết nối các trung tâm chuyển mạch sử dụng truyền dẫn SI2H tốc độ tới

2,5 Gb/s HIệ thống mạng truy nhập đang được hiện đại hoá từng bước theo hướng

đưa cáp quang tới gần khách hàng hơn với cdc cfu trac cap quang tới khu vực „ cấp

quang tới toà nhà Hàng trăm ngàn người dân trên địa bàn Thủ đô đã có thể truy cập internet, tiếp oân với kho tảng thông tín không lồ vá đang bước đầu tạo nên phong cách kimh doanh mới- kinh doanh điện tử, dịch vụ đa dạng phong phú, có chất lượng cao, tiêu chuẩn quốc tế được cung cấp cho xã hội

Nhìn chung thực trạng phát triển viỄn thông trong thời gian qua đã dạt dược những thành tuu to lớn Trong thời gian ngắn đã thu hút được công nghệ cao, nâng cấp hiện đại hoá mạng lưới, nâng cao năng lực phục vụ xã hội, phục vụ phát triển công nghiệp hoa và hiện đại hoá dất nước Tốc dé tăng trưởng bình quần từ nắm

1991-1997 đạt trên 40%, từ năm 1998 đến năm 2006 trung bình đạt 18,52%, thu hút và giải quyết việc làm cho hàng vạn lao động xã hội

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Điện thoại Hà Nội 1

Là một đơn vi trực thuộc Tập đoàn BC- VT Việt Nam có chức năng 'Tổ chức xây dựng, quản lý và khai thác mạng lưới diện thoại cố dịnh , diện thoại dùng thê

để kinh doanh các sản phẩm dịch vụ điện thoại trên một phần dia ban Ha N6i theo

quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển của Tập đoản ; đảm bảo thông

tin, liên lạc phục vụ các cơ quan Đăng và chính quyền các cấp, phục vụ thông tin trong đời sông kinh tế-xã hội của các ngành và nhân dân trên địa bản Thủ đô Hà

Ned Die Thu Bic