Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh của tổng công ty xây dựng thăng long Đến năm 2012

Mặt khác là luồng đầu tư Tước ngoài và việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh tại Việt Xam ngày cảng tăng, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng Giao thông Vận tải GTVT Những yếu tổ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH : QUẦN TRỊ KINH DOANTL

2

c=

LỜI GIỚI THIỆU LILILILILILL — — LILILILILLILILILILILI 1

VA QUAN TRI CHIEN LUGC

1.1 Chién luge ya quan (ri chién luge 4

1.1.2 Quản trị chiến lược nàn He 7 1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược 9

1.2 Phân (ích môi trường kinh doanh của doanh nghiệ a]

1.2.1 Phản tích môi truting vi MO eee ee eee ee eee 12 1.2.2 Phân tích môi trường ngành - cà cà seccreeeereeee Is 1.2.3 Phân tích môi trường nội 69.00 eect etree 19

1.3 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh 2 1.4.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quất 22 1.4.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận chức năng, 24 1.4 Các phương pháp phân tích lựa chọn chiến lược 27

2,1 Tổng quan về ngành xây đựng giao (hông

2.2 Tổng quan về hoại dông sản xuất kính doanh của Tổng công ty

Xây dựng Thang Long

2.2.1 Giới thiệu về Tổng công ty Xây dựng Thăng Long

2.2.2 Cơ cấu tổ chức của 'Tổng công Eý con cccn coi

2.2.3 ‘Linh bình tài chính của Lống công ty

2.3 Phân tích các nhân tố chiến lược của Tổng công fy

2.3.2 Phân tích môi trường tắc nghiỆp cóc con ntrererreercrer

2.4 Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố chiến lược và các mó hình

chiến lược phát triển của Tổng công Éy - «7c cà se ~~

Tom tat chuong LL

CHUONG OE: bE XUAT CAC GIAI PHAP P CHIẾN LƯỢC CHO

TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG THĂNG LONG

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược

3.3.1 Chiến lược đầu tư khai thác khả năng tiểm tàng

3.3.2 Chiến lược liên đanh, liên kết ¬

3.4 Các giải pháp để thực biện các chiến lược SBU

3.4.1 Các giải pháp thực hiện chiến lược SBU — Xây dựng các công

3.4.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược SBU — sản xuất kinh đoanh

cáo dịch vụ kháo (DVK) ác càng HH HH re,

doanh

Hình 12 Mô phống môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 12

Hinh 1.4 Ma trận vùng chiến lược 24

Hình 15 Ma trận tăng trưởng thị rường BCG 28

Iình lố Ma trân chiến lược cúa Mc.Kinsey - GE 30

Hình L§ Cơ sỡ lựa chọn chiến lược kinh doanh 32

Tĩình2.l Mê hình sơ đồ tổ chức của Tổng công ty 38

2006

Ifinh 2.3 Biểu đồ doanh thu của Tổng công ty các năm 2002 —2006 42

Hinh 2.4 Biểu đổ lợi nhuận của Tổng công ty các năm 2002 2006 43

Hình 2.5 Tốc độ phát triển kinh tế Việt Nam từ năm 2002 - 2006 44

Hình 2.8 Ma trận thị phân lăng trưởng BCG 67

Tlinh 2.9 Ma tran chign luge cla Mc Kinsey — GE 68

Bang 2.2 Danh sách các đối thủ cạnh tranh 48

tranh

Bang 2.5 Bảng nguồn nhân lực của Tổng công ty và dối thủ cạnh — 5I

tranh

Bằng 26 Danh sách các công trình đã hoàn thành chưa thanh toán 53

công ty

Bảng 2.8 _ Danh sách nguồn nhân lực của Tổng công ly 37

Bang 2.9 Danh sách mây mốc thiết bị của Tổng công ty 39

Bang 2.10 Bằng tổng hợp các SBU của Tổng công ty 14

Bang 3.1 Danh sách các tập doàn Tổng công ty liên danh, liên kết 86

Hảng 3.2 Danh sách các Tổng công ty, Tập đoàn có thể liên danh, 88

liên kết

LỜI GIỚI THIỆU

1.1 Sự cần thiết của để tài

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang cố những thay đổi nhanh chồng hoà

nhập với dời sống kinh tế xã hội khu vực và thế giới 'Irong bối cảnh khi mà

xu hướng quốc tế hóa đang ngày cầng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cần và thị hiếu tiên dùng của xã hội luôn biển đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa dựng nhiều rủi ro Để tổn tại và phát triển dồi hỏi các doanh nghiệp phải nắm

bắt xu hướng biến động, xây dựng chiến lược kinh đoanh phù hợp, nhằm tận đụng triệt để các cơ hội để giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát

triển ổn định và bên vững của doanh nghiệp mình Mặt khác là luồng đầu tư

Tước ngoài và việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh tại Việt Xam ngày cảng tăng,

đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng Giao thông Vận tải (GTVT)

Những yếu tổ đố hình thành nên môi trường kinh doanh thuận lợi, nhưng cũng

nhiễu thách thức đối với cấc doanh nghiệp kinh đoanh thuộc các thành phần kinh tế, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước

Chiến lược sản xuất kinh doanh từ lâu được ví như bánh lái của con làu đưa nó vượi qua trùng dương về đúng dích Thực lế cho thấy những doanh

nghiệp nào xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, doanh nghiệp đó sẽ

thành công Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược hoặc hoạch định chiến lược không đúng sẽ hoạt động cầm chừng và thụ động

trước những biến đổi của môi trường kinh doanh, không thể phát triển được

Điều đó cho thấy tầm quan trọng của chiến lược kinh đoanh đối với quá trình

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

"Tổng Công ty Xây dựng Tháng Long là một trong những dơn vị dẫn dầu của ngành xây đựng giao thông thuộc Bộ Giao thông Vận tải, Để tổn tại, ngày cảng dứng vững trên thị trường và thích ứng được với những biến đổi không

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đồi hồi Tổng công ty phải xây dựng cho minh một chiến lược kinh đoanh phù hợp

Vì vậy em chọn để tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công íy Xây dựng Thăng Long dén nam 20120,

1.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp, bài luận văn dã đưa ra các luận cứ để xây đựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Xây dựng Thang Vong

- Đổi mạng nghiên cứu: Tê tài di sâu phân tích, đánh giá và dưa ra dịnh

Hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vỉ nghiên cứu: TÔng công ty Xây dựng Thăng Long

các phương pháp như: thống kê, phân tích để phân tích đánh giá và đưa ra các

chiến lược kinh doanh của Tổng công ty

1.4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của luận văn gồm 3 chương

Chương ï: Cơ sở lý Lhuyết về chiến lược và quản trị chiến lược kinh duanh Chương TT: Phân tích các nhân tế chiến lược của Tổng công (y Xây dựng

Để thực hiện được để tài nay cm xin gởi lời cảm ơn chân thành tới sự

hướng dẫn khoa học và sự tận tình của Thầy giáo - Tiến sỹ Nguyễn Danh

Nguyên cùng với sự giúp đỡ của Ban Lãnh đạo và các Anh (chị) lại Tổng công

ty Xây dựng Thăng Long Em cũng không quên

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

CHƯƠNG I

LÝ THUYẾT CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC

'VẦ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẦN TRỊ CHIẾN LUỘC

“Trong phần dưới dây ta sẽ xem xét cụ thể về hai khái niệm chiến lược

và quản trị chiến lược:

1.1.1 Chiến lược

a Khái niệm về chiến lược

Chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiến và nghệ thuật

sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoại động quan suf cé quy md

lớn, cố thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất (Nguyễn

Thừa Lạc, 2005)

Chiến lược là phương thức mà công ty sử dung dé dịnh hướng tương lai

nhằm đạt dược những thành công (Phan Thị Ngọc Thuận, 2006)

Ra déi vào khoảng những năm sáu mươi cúa thế kỷ XX, chiến lược dần

dân được sử dụng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều định nghĩa khác nhau:

Michael Porter (1980) cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật xác định các

"Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B.Quinn cho rằng: “Chiến lược

đố là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách và chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

Cũng theơ cách tiếp cận trên, William J.Glueck viết: “Chiến lược là một

kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn điện và tính phối hợn được thiết kế

để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” (Nguyễn Văn Nghiên, 2006

Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kình doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Chính vì vậy

doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điểu kiện tiên quyết phải xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược một cách tốt nhất

(Nguyễn Văn Nghiến, 2006)

b Đặc điểm của chiến lược

Chiến lược nhằm xác định mục liêu và phương hướng phát triển của

doanh nghiệp trong thời kỳ đủ dài, đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp

phát triển liên tục và bển vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động,

Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện

và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều được người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp thông qua

Chiến lược luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở lợi

thế so sánh của doanh nghiệp Điều dé đời hổi doanh nghiệp phải đánh giá

đúng thực Irạng hoại động sẵn xuấi kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và trong quá trình thực thí chiến lược phải thường xuyên soái xếi các yếu

tố nội tại

e Đặc điểm của chiến lược trong các đơn vị xây dựng

Chiến lược trong các đơn vị xây dựng cũng cố những nét tương tự như

các đặc điểm của chiến lược, ngoài ra còn cẩn nhấn mạnh và bổ sung một số đặc điểm sau (Lê Minh Cần, 2006):

(1) Những chiến lược quan trọng nhất của một doanh nghiệp xây dựng là: Chiến lược về cương lĩnh kinh doanh, chiến lược cơ cấu sẵn xuất kinh

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

doanh xây dựng chiến lược kinh doanh theo những hợp đồng xây dựng bao

gồm chiến lược tranh thấu xây dựng và chiến lược thực hiện hợp đống xây

dựng

(2) Trong chiến lược kinh doanh theo các hợp đồng xây dựng có chiến

lược marketing tranh thầu là quan trọng nhất Nhưng chiến lược này trong ngành xây dựng có nhiều đặc điểm khác biệt so với các ngành sản xuât kinh

doanh khác

(3) Các doanh nghiệp xây dựng phải bảo đâm tính phù hợp giữa chiến lược mua sắm tài sản cố định sản xuất ban đầu với chiến lược thực hiện hợp

đồng xây dựng và kế hoạch theo niên lịch

(4) Chiến lược kinh doanh xây dựng phải đặc biệt chú ý khác phục các gián doạn trong hoại dộng do phải phụ thuộc vào khả năng thẳng thầu có íL

nhiều tính chất may rủi

(5) Chiến lược kinh doanh xây dựng phải bám sát chiến lược đầu tư của Nhà nước, của các doanh nghiệp các ngành kinh tế và bám sát nhu cầu đầu tư

của dân chúng

4 Vai trồ của chiến lược

Nền kinh tế thị trường luôn luôn biến động sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào tính đúng dẫn của chiến lược đã vạch ra

và thực thi tốt các chiến luge dé Vai trò của chiến lược bất nguồn từ những ưu

điểm cơ bản và lác động của chiến lược trong kinh doanh so với doanh nghiệp

không xây dựng và thực hiện chiến lược

"Thứ nhất, có chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng

đi, làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án

kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dựng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quần lý trong thực hiện mục tiêu của

doanh nghiệp

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

"Thứ hai, trong điểu kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chồng,

tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đẩy nguy cơ có thể

xảy ra, cổ chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng lối đa các cơ Hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện để đưa ra các quyết định đúng đắn

phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh đoanh đạt hiệu quả cao nhất

"Thứ ba, chiến lược giúp cho doanh nghiệp tao ra thế chủ động tác động

tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh fình trạng thụ động

"Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt thông qua phân tích toàn

điện đây di các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp

doanh nghiệp xác định dối thủ cụnh tranh, trên cơ sở đó dưa ra các giải pháp

tổng thể nang cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược trên cơ sở theo đối một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh

nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai

thực hiện chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm

chí còn lâm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh,

đạt được doanh lợi cao, tảng năng suất lao dộng, cải thiện môi trường, cải

thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường,

1.1.2 Quan tri chiến lược

Trong phần dưới dây chúng ta sẽ xem xét về khái niệm và vai trồ của quan trị chiến lược:

a Khái niệm về quản tị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện lại

cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của cấc doanh nghiệp để ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nằm đạt được các mục tiêu đố

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

trong mỗi trường hiện tại cũng như trong tương lại (Nguyễn Văn Nghiên,

2006)

Quân trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: (1) Xây dựng và phân tích

chiến lược là quá trình phân tích hiện trạng, xác định các cơ hội, nguy cơ đến

với doanh nghiệp từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong,

thiết lập các mục tiêu đài hạn, dự báo tương lai, chon lua và xây dựng những

chiến lược phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp; (2) Triển khai chiến lược

là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh

nghiệp Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn dồi hỏi một nghệ thuật quản trị cao; (3) Kiểm tra và thích nghỉ chiến lược là quá trình dánh giá và kiểm soát kết quả, tầm các giải pháp để thích nghỉ chiến lược với hoàn cảnh môi trường của các doanh nghiệp

b Vai trà của quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhận thức các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, ddi héi người lãnh đạo phản tích và dự bảo các điều kiện môi

trường trong tương lai gần cũng như tương Jai xa Khi đó họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi

trường kinh doanh

Quá trình quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục dích

và hướng đi của mình, khiến các nhà quản Irị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp nhà quản trị cũng như

nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công

Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn các quyết

định để ra với điều kiện môi trường liên quan Do sự biến động và tính phức

†ạp của môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động trên thị trường Quyết định chủ động là cố gắng dự báo

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

điển kiện môi trường và nhanh chóng thích nghỉ với các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu để ra (Nguyễn Văn Nghiễn, 21006)

1.13 Quá trình quản trị chiến lược

Quan trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đồi hổi

sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động như sau (Nguyễn Văn Nghiên, 2006, Lẻ Văn Tám và Phạm liữu Huy,

2007):

a, Phán tích môi trường kính doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm lầm ra những cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh là

việc tận dựng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc

khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trường Môi trường

kinh doanh của doanh nghiệp được phân định thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Phản tích môi trường bên ngoài là việc phân tích sự ảnh hưởng của các

yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp nhằm nhận đạng những de doạ để né tránh, và những thời cơ dể tận dụng

Phân lích môi trường bên trong là việc phân tích, nhận thức những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp so với yêu cầu nhiệm vụ hoại động sản suất kinh doanh và với đối thủ oạnh tranh

"Thông tin là yếu tổ quan trọng xây dựng cũng như thực hiện chiến lược

"Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi cho các mục tiêu, các phương án của chiến lược

b Xây dựng chiến lược

lược phù hợp cho tổ chức Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều

cấp tổ chức khác nhau và để ra các kiểu chiến lược:

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

-_ Chiến lược Công ty: Quan tâm dến những vấn để lớn và đài hạn như: hoạt động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh đoanh nào, làm gì trong lĩnh

vực kinh doanh ấy

-_ Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục liêu

được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một

tổ chức như: bộ phận sản xuất {chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển,

nhân sự, tài chính kế toán, công nghệ thông tín

-_ Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn cö, đồng thời xem xét đến việc

tổ chức đồ tiến hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể

ce Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa dủ dõi với các nhân viên

của lổ chức mà cân phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thí Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây

dựng chiến lược

d Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quần lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tat cd chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tổ bên trong và bén

ngoài thay dối dêu đặn Ba hoạt động chính yếu của giai doạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) do lường các thành

tích và (8) thực hiện các hoại động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược

là cần thiết vì thành công hiện lại không đảm bảo cho thành công lương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề rnới khác, các tổ chức có tư tưởng thöa mãn

phải trả gid cho si tan lui

Có thể tổng quất mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược qua hình 1.1:

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

hiện tại - >| tương lai bổ nguồn [Tề| điểu chỉnh

định hệ thống mục tiêu lựachọnCLKD chiến lượợKD và điểu chỉnh CLKD

Hình 1.1 Mô hình tổng quát các giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh

(Lê Văn Tâm và Phạm Hữu Huy, 2007)

1.2 PHAN TICH MOI TRUONG KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP

Truéc khi hinh thanh chién luge kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành

một loạt các phân tích giúp cho xây dựng chiến lược có khoa học và để xác

định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm phân tích môi

trường vĩ mô và môi trường vi mô, Đó là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối

với doanh nghiệp Phần đoán môi trường dựa trên cơ sở những phân tích, nhận

định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy

cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: phân

Luận văn thạc sỹ quản trị kính doanh Trần Thị Thanh Tú

tích môi trường vĩ mô và phản tích môi trường vi mô (hay cồn gọi là môi trường ngành) qua hình 1.2

Mỗi trường vĩ mô,

„ Các yếu tố kinh té _ Các yếu tố chính trị, pháp luật

Các yếu tổ xã hội

Các yếu tố tự nhiên

.„_ Các yếu tố còn

- _ Môi trường vi mô gồm các Môi trường tác nghiệp (ngành)

yếu lố bên ngoài có ảnh 1 Câu đối thể cạnh nh

hưởng đến doanh nghiệp 2 Kháhàng -

-_ Môi trường, nghiệp baa 3 Người cung cấp oa

gồm các yến tố bên ngoài 4 Các dấi thả cạnh tranh tiểm in

đoanh nghiệp, định hướng 5 Hing héa thay die!

su cạnh tranh trong ngành Mũi trường nội bộ dounli

gâm các nguồn lực nội bộ _ Sản suất

của doanh nghiệp kế toán

IInh 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

(Ngun: lê Văn Tâm và Phạm Hữu Huy, 2007)

1.2.1 Phản tích môi (rường vĩ mö

"Theo lê Văn 'Fâm và Phạm Hữu Huy (2007) mỗi trường vĩ mô có thé

dược phân tích như sau:

a Nói trường kính tế

Thực trạng của nên kinh tế và xu hướng phát triển của nó thông qua các

nhân tố kinh tế có ảnh hưởng vô cồng to lớn đối với hoạt động chiến lược của ngành và các doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh tế nhằm xác định thời

cơ và các đe doạ từ mỗi trường, Các thành tố của nhân tố này phải tính đến đó là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, ty giá hối đơái Các biến động của những yếu tố này đểu ảnh hưởng đến doanh

nghiệp

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

"Tốc độ tăng trưởng của nên kinh tế ở trong giai đoạn phát triển hay suy

thoái đêu có ảnh hưởng đến hoạt dộng chiến lược của ngành và các doanh

nghiệp Nếu nên kinh tế đang ở giai đoạn phát triển thả sẽ tạo ra cơ hội thuận lợi cho hoạt động chiến lược cũa doanh nghiệp Irong sẵn xuất và tiêu thụ hàng

hoá Ngược lại, nếu nó đang ở giai đoạn suy thoái thì sẽ gây ra nguy cơ cho

hoạt động chiến lược của doanh nghiệp trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá

Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiển tệ Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng tiực tiếp tới chiến lược của doanh nghiệp trong việc tạo vốn và sử dụng vốn

‘Ty giá hối đoái là thành tổ vừa tạo ra thời cơ, vừa gây ra nguy cơ không

chỉ làm tảng hay giảm giá trị của đồng tiên mà nó cồn ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược của doanh nghiệp

"Tỷ lệ lạm phát tăng hay giảm đều ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiện quả của đầu tr, gây bất lợi hay mở ra cơ hội mới cho đoanh nghiệp

b Nói trường chính trị, pháp luật

Các nhân tố chính trị, luật pháp của Nhà nước ảnh hưởng đến chiến luge

phát triển cũa doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hội dối với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ dối với doanh nghiệp khác Chính sách mở rộng khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại là cơ hội đối với các nhà sản xuất kính doanh tư nhân được tham gia

ịnh về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn

của các nhà sản xuất kinh doanh

c Nói tường văn hóa - xã hội

Khi nền kinh tế phát triển, thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, trình

độ dân trí tăng cao xuất hiện những nguy cơ đe doạ cũng như những cơ hội mà

doanh nghiệp cần nắm bắt? Trình độ dân trí cao hơn đời hồi của người tiêu

dùng vẻ chất lượng, phong phú về chẳng loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây là một

thách thức với các nhà sản xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa

— xã hội nhất dịnh Doanh nghiệp và môi trường văn hốa — xã hội đểu có mối liên hệ chặt chế, có sự Iác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những

nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra Như vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là phải

phân tích kịp thời tất cả những thay đổi, có như vậy thông tin mới đầy đủ và

có hệ thông giúp cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn

4 Nôi trường tự nhiều

Môi trường tự nhiên bao gồm cấc yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái Ðc dọa từ những sự thay đối của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh nghiệp Môi Irường lự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu liét các doanh nghiệp kinh đoanh ở các lĩnh vực khác nhau; đồ là nguồn cung

cấp nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ 6 nhiễm gia tăng, thời tiết diễn

biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Do vậy việc dự đoán

trước những yếu tố thay đối của khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm của mình

ø Nói trường công nghệ

Công nghệ là yếu tổ môi trường cố ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh đoanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành Sự thay đổi trong công

tư, nhưng cũng cổ thể là mối dc dọa cho những doanh nghiệp bị gắn chật vào

công nghệ

Đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp

cần nhận thức được sự thách đố đối với mình hay là cơ hội để ấp dụng Do

vậy, doanh nghiệp phải nắm bắt kịp thời các thời cơ, hạn chế và ngăn ngừa nguy cơ do nhắn tố này gây ra, cẩn phải phân tích và đánh giá các loại công nghệ mới, sản phẩm mới như các mấy mốc thiết bị mới có hàm lượng chất

xám cao hơn nhiều so với sản phẩm của thế kỷ trước trong quản trị chiến lược

12.2 Phân tích mãi trường ngành (mùi trường tác nghiệp}

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp

đến các quyết dịnh của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất bao gồm nhiều doanh nghiệp dưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc

có thể thay thế được cho nhau: vấn để là phải phân tích, phần doán các thế lực cạnh Iranh Irong môi Irường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình Mục đích eơ bản của việc phân tích và đánh giá môi rường tác nghiệp là phát hiện, xác định rõ ràng và đúng đắn các thời cơ, các nguy cơ

hay sức ép của các nhân tố đối với hoạt động chiến lược của doanh nghiệp

Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh

Hinh 1.3 Mô hình 5 lực lượng của M.Porter

(Nguồn: Lá Văn Tâm và Phạm Hitu Huy, 2007)

a Phân tích đối thủ cụnh tranh hiện tại

Môi ngành kinh tế — kệ thuật cổ nhiều doanh nghiệp cùng loại, nhưng giữa chúng lại có sự khác nhau về quy mô sẵn xuất, vị thế cạnh Iranh, thị phần

đã chiếm lĩnh, tốc độ tăng trưởng và khả năng cạnh tranh Để giành được thắng lợi trong cạnh tranh, nhiệm vụ cơ bản của doanh nghiệp là khai thác, Tìm kiếm thông tin, đánh giá rõ ràng, chính xác khả năng cạnh tranh của các

đối trả để hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng môi

trường ngành trong từng thời kỳ kế hoạch

Cường độ cạnh tranh đạc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và Lý

trọng dối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số d6? Các dối thủ ngang sức

có những điểm nào mạnh hơn, diểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ

thống điểm thì doanh nghiệp đứng vị trí thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí

cao hơn? Để trả lời được các câu hỏi trên đồi hổi doanh nghiệp thực hiện tốt

các vấn để như: phân loại đối thủ theo vị thế cạnh tranh; tốc độ tăng trưởng của ngành; đa dạng hoá sản phẩm trong ngành; những cắn trở rút lui khổi ngành; phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đánh giá khả năng tác

b, Phản tích các đối thủ cạnh tranh hâm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiểm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập

ngành trong tương lai, đe đọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất,

Các doanh nghiệp hiện tại thường cế gắng ngăn cẩn các đối thủ tiểm ẩn muốn

tham pia nhập ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và

lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

độ lợi nhuận của các đối thủ tiêm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chí phí gia nhập

ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao pẩm

-_ Vốn đâu tr ban đâu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới

sẽ ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bổ một

lượng tién nhất định để mua sắm các yếu tế đẩu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu để tạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập

ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết dịnh dầu tư

-_ tợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép

sẵn xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thể trong cạnh

tranh Muốn giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công

nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chỉ phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Hợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã

quen với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chỉ phí cho việc xây dựng

một nhãn hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi

phí

-_ Lợi thể do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định

tmmg bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp cố quy mô lớn thì có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiêu

-_ Nào cẩn về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện

dược tham gia kinh doanh như điểu kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ

lực lượng lao động các quy định càng khắt khe sẽ cần trở các đoanh nghiệp

ra nhập ngành và ngược lại

ce Ấp lực của nhà cung cấp

Trong sản xuất kinh doanh, việc thiết lập mối quan hệ giữa các nhà

cung cấp và các nhà sản xuất mang tính tất yếu khách quan Các nhà cung ứng

có khả năng là một áp lực de dọa đối với ngành sản xuất khi họ tăng giá bán,

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

hạn chế số lượng, chất lượng không dảm bảo Doanh nghiệp cẩn chú ý tới những tác dộng tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên nhà cung cấp chỉ có

thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

-_ Có íi nhã cung cấp cho ngành sẵn xuất

-_ Có ít sẵn phẩm dịch vụ thay thé

-_ Có ưu thể chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ

-_ Có khả năng hội nhập đọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

đ Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sữ dụng sẵn phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thể chia khách hàng think nam

đổi tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại

ly, bán sỉ; các nhà mua công nghiệp

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở

xác định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cẩn thiết, Nhu cầu của

khách hàng là yếu tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm

để quyết định dược nên hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu đài đối với sản phẩm đó Khả năng gây sức ép của khách hàng cằng cao nguy cơ bất

lợi đối với doanh nghiệp cầng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với

doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mồ lớn

-_ Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, cố nhiều lựa chọn

-_ Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất

ra sản phẩm

e Các sẵn phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm tương tự, cùng loại và giống như

sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành đã, dang sản xuất và tiêu thụ trên thị

trường Sản phẩm thay thế xuất hiện trên thị trường mang tính chất khách

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

quan, dap ứng kịp thời nhu cẩu da dạng, phong phú, cao cấp của khách hàng

"Tuy nhiên, sự xuất hiện của sản phẩm thay thế gây ra nguy cơ đối với hoạt

động chiến lược của nhiều doanh nghiệp trong ngành Phần lớn sản phẩm thay

thế mới là kết quả của một cuộc bùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp cẩn phải đành các nguồn lực cẩn thiết để đầu tư vào việc phát triển công nghệ để nâng cao năng suất, chất lượng, giảm giá thành bảo đảm cho sản phẩm của doanh

nghiệp có thể cạnh tranh được với các sản phẩm thay thế trên tương trường 1.2.3 Phản

¡ môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt dộng sản xuất Kinh đoanh của doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của mình tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh

doanh Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, lài chính, kế loắn,

marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức

a Yếu tố nguầu nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo 10 lớn, đóng vai trồ hết

sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp

dữ liệu đầu vào để hoạch định mục liêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa

chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Dù các quan điểm, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp có đúng đắn đến đâu chăng nữa, nếu không có những con người làm việc cố hiệu quả mới thì nó cũng không thể mang lại kết quả và hiệu quả được Yếu tố nhân lực, quản trị nhân lực của doanh nghiệp đem lại nguồn tiểm năng to lớn, quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp, yếu tố nhân lực bao gốm;

- _ Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

- _ Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

-_ Trình độ tay nghề, tư cách đạo dức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công lác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan lrọng, nổ có tác động tích cực hoặc cần trở đối với việc thực hiện các chương Hình hoạt động sản xuất kinh

doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực

và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trổ nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường

b, Yếu tố nghiên cứu phái triển (R@t)

Công tác nghiên cứu phát triển luôn luôn giữ vai ưrồ then chốt trong hoạt động của doanh nghiệp, nó không chỉ giúp cho doanh nghiệp duy trì mà cồn nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối

thủ trên thương trường Để biết rố các mật mạnh, mặt yếu của công tác nghiên cửu phát triển trong từng thai kỳ chiến lược, cần phải đi sâu, phân tích và đánh

giá từng thành tố chỗ yếu trong nghiên cứu và phát triển như đưa các tiến bộ

khoa học kỹ thuật vào sản xuất; hoàn thiện, cải tiến và đổi mới thiết bị,

mnáy mốc và công nghệ; thực hiện chuyển giao công nghệ; nghiên cứu và chế

tạo các loại sẵn phẩm được coi là mới

Hộ phận nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện

môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mới công nghệ, quản lý giúp hệ

thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

c Vếu tố tài chính kế toán

Trong sản xuất kinh doanh, công tác lài chính kế toán có liên quan mật thiết đến toàn bộ các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp N6 không những

bão đâm nguồn vốn chờ c:

Tĩnh vực hoạt động mà cồn bảo dam cho việc xây

dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh Bộ phận tài chính cố nhiệm vụ trung tâm là tạo vốn, phân phối vốn theo yêu cầu của các lĩnh vực hoạt động, cồn bộ

phận kế toán có nhiệm vụ cơ bản là theo dõi, giám sát, kiểm tra tình hình sử

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

dụng vốn của các lĩnh vực của doanh nghiệp Bộ phận tài chính kế toán cổ liên

quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, cố trách nhiệm

chính liên quan đến nguồn lực về lài chính, khả năng huy động vốn ngắn han,

dai han cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chỉ tiêu tài chính, chỉ phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá

thành, chi phí tài chính và lợi nhuận

d Yếu tổ sẳn xuất, kỹ thuật

Hoạt động sản xuất là sự kết hợp hài hoà các yếu tố của sản xuất (đối

tượng lao động, tư liệu lao động và sức sẵn xuất) để tạo ra các loại hàng hoá với chất lượng cao, chí phí thấp và hiệu quả cao Kỹ thuật dược hiểu là các indy mốc, thiết bị, công nghệ, việc bố trí và sử dụng các công việc này

Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả nang đáp ứng được nhu cầu

về chất lượng và số lượng sản phẩm của doanh nghiệp theo yêu cẩu của thị

trường, việc kiểm soát được chỉ phí sản xuất cũng rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm

e Cúc yếu tế marketing, Héu thu sản phẩm

Hoạt động marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, đóng vai trồ thiết yếu trong việc cung cấp (hông tin cho lãnh đạo doanh nghiệp Nó nghiên cứu nhu câu, thị hiếu của thị trường từ đó lầm cơ sở để doanh nghiệp đưa ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản

phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông

tin thi trường nhằm đưa ra chính sách phù hợp cho doanh nghiệp

Phân tích hoạt động markebng là phân tích việc lổ chức thực hiện chiến

lược marketing của doanh nghiện Một bộ máy markcting nâng động, hiệu quả

là lực lượng quan trọng để phát huy thế mạnh doanh nghiệp, khai tứ

dụng tốt các cơ hội của thị trường

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

1.3 PHÂN BIỆT CÁC LOẠI HÌNH CIIẾN LƯỢC KINI DOANIL

Có thể phân chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: chiến lược tổng

quất và chiến lược bộ phận Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển trong khoảng thời gian đài Chiến lược bộ phận là chiến lược thực hiện ở cấp phòng ban chức năng của doanh

nghiệp nhằm thực hiện được các mục tiêu của chiến lược tổng quát

1.3.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

Theo Phan Thị Ngọc Thuận (2006) và Lê Văn Tâm (2007) Chiến lược

kinh doanh tổng quát được phân tích theo các chiến lược cụ thể như:

1.3.1.1 Chiết lược tăng trưởng tập rung

Chiến lược tăng trưởng tập trung bao pồm các chiến lược

a, Chiến lược xâm nhập thị trường

Bằng việc tung các loại sản phẩm hiện đang sẵn xuất, sản phẩm đang có

thế mạnh vào các loại thị trường hiện có để tăng thêm doanh sé ban, nang cao thị phần, có thể dược thực hiện theo các hướng sau: (1) Tăng sức mua sản phẩm; (2) Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh; (3) Mus lại, sát nhập

đối thủ cạnh tranh

b, Chiến lược phát triển thị trường

tìm kiếm thị trường mới để tăng lốc độ tiêu thụ cá ấn phẩm

nà doanh nghiệp đang sản xuất và có thế mạnh, nhằm mở rộng khã nàng tiêu

thụ sản phẩm

c, Chiến lược phát triển sản phẩm

Là chiến lược tim cách lãng trưởng bằng giải pháp tạo ra các loại sản phẩm được gợi là mới để tung vào các loại thị trường hiện có của doanh nghiệp Chiến lược này có thể nhằm vào các sẵn phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ

mặt hàng của doanh nghiệp

13.12 Chiến lược tăng trưởng bằng can đường hội nhập, liên kết

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

Để tăng sức cạnh tranh, giành thế chủ động trong kinh doanh và nâng

cao vị thế Ihì các doanh nghiệp trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế phải tìm

cách sáp nhập, liên kết lại với nhau Chiến lược tăng trưởng bằng con đường

hội nhập, liên kết phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các

doanh nghiệp đang thực hiện Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh

và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm: (1) Liên kết hội nhập dọc ngược chiếu; (2) Liên kết

hội nhập thuận chiểu; (3) Liên kết hội nhập chiểu ngang,

1.3.1.3 Chiếu hưạc da dạng hóa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu đa dạng, phong phú và cao cấp của khách hàng để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh đoanh đảm bảo tăng vị

thế cạnh tranh của doanh nghiệp Chiến lược da dạng hoá bao gồm các loại

sau: (1) Đa dạng hoá theo chiều ngang; (2) Đa dạng hoá đồng tâm; (3) Đa

dạng hoá hỗn hợp

1.3.14 Chiến lược ấn định

Đây là chiến lược kinh doanh nhằm duy trì thị phần của doanh nghiệp

đã chiếm được, ổn định quy mô sản xuất, công än việc làm và thu nhập của

người lao động và ổn định mức lợi nhuận hay hiệu quả đã đạt được trong thời gian qua để đắm bảo cho doanh nghiệp vẫn có lhể trụ vững trên thương

trường Chiến lược ổn định thường được sử dụng trong các tình huống như: (1)

Vị thế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp giảm, môi trường kinh doanh

vừa có thời cơ, vừa có nguy cơ khôn lường; (2) Sự phát triển của doanh nghiệp

và các đối thủ cạnh tranh trong ngành giảm sút, gặp nhiều khó khăn, cẩn trở

cho sự phát triển; (3) Chỉ phí cho việc mở rộng thị phẩn trên các thị trường hiện có, và chỉ phí cho sản phẩm mới để thâm nhập thị trường đễu quá lớn hoặc quá tốn kếm; (4) Doanh nghiệp có quy mô nhỏ nhưng lại sản xuất ra sản

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

phẩm cao cấp, quý hiếm phục vụ cho khách hàng thượng lưu, vì vậy nếu tăng

trưởng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

1.3.1.5 Chiến lược suy giểm

Khi ngành không cồn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nên kinh tế không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn Hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp Bao gồm các chiến lược cụ thể như sau: (1) Chiến lược cắt giảm chỉ phí; 2) Chiến lược chuyển hướng sản xuất kinh doanh; (3) Chiến lược thu lại vốn đầu lư; và

(4 Chiến lược giải thể,

13.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

13.2.1 Chiến lược sản xuất sẵn phẩm gôm (Ù Chiến lược sản phẩm dịch

vụ; (0) Chiến lược thị trường; (11) Chiến lược giá cá

a, Chiến lược sắn phẩm dịch vụ

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn

nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiến

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sản

xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay pất thì vai trò của

chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Không cổ chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cá, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và

khuyếch trương Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dân đến sai lắm của một

loạt các hoạt động marketing khác

Chiến lược sản phẩm bảo đảm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng, gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng nhằm

thực hiện các mục tiêu tổng quát bao gồm: (171hiết lập chẳng loại: (2)Han

chế chủng loại; (3ÿI1hay đổi chủng loại; (4) Chiến lược hoàn thiện sắn phẩm;

(5)Đổi mới chủng loại

b, Chiến lược (hị trường:

Chiến lược thị trường là xác dịnh nơi cũng cấp tiêu thụ các sản phẩm

dịch vụ của đoanh nghiệp trong hiện tại và tương lai Trong nên kinh tế thị trường hiện nay doanh nghiệp lấy nhu cầu của khách hàng làm đối Lượng kinh doanh Không có thị trường tlä các doanh nghiệp không lồn tại để phát triển

Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi nỗ lực trong sản xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dịch

vụ đó không bán được Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ không có khả năng tăng trưởng và phát triển,

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đời hồi

của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hóa; công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm địch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất dể

khai thác tối đa khả năng của thị trường

e, Chiến lược giá cả

Chiến lược giá là dịnh giá cho từng loại sản phẩm dịch vụ ứng với từng

thị trường, từng thời kỳ để tiêu thụ nhiễu sản phẩm một cách hiệu quả nhất

Giá là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hằng cân nhắc trước

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

khi quyết định sở dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa do đồ chiến lược giá

cố ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của đoanh nghiệp Thiết lập chiến lược giá đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh tháng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến lược giá bao

gồm những nội dung sau

+ Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy tì mức giá hiện tại, được áp

dụng trong diểu kiện giá bán đã đáp ứng dược mục tiêu về tối đã hóa lợi

nhuận, tối đa hốa doanh thu

+ Chiến lược táng giá: là chiến lược đưa giá lên cao hơn các mức giá hiện tai,

dược ấp dụng khi sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp dược ưa chuộng, khách ling đã quá ngưỡng mộ chất lượng, kiểu đáng về loại sản phẩm, dịch vụ đang cung cấp Khi áp dụng chiến lược này phải chú ý quan sát sự phản ứng của khách hàng và đối thủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại

+ Chiến lược giảm giá: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại Chiến

lược này áp dụng khi xuất hiện dấu hiện giảm cầu hoặc có sự xuất hiện những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dụng chiến lược này ở thời

kỹ suy giảm trong chu kỹ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị trường

xnới hoặc thực hiện một chương trình marketing

+ Chiến lược giá phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bán khác nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhan, căn cứ vào khối lượng mua, thời điểm mua, nhằm phục vụ nhu cẩu mang tính chuyên biệt nhằm tăng khối

lượng tiên thụ, tăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp,

1.3.2.2 Chiến lược tài chính

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tu, vé huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu

để ra Chiến lược tài chính bao gồm các nội đung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

1.3.2.3 Chiến lược nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chúc

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh

hưởng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu nhân lực yếu kém, không được đào tạo thì hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất 1.3.2.4 Chiến tuge marketing

Chức nang marketing của một doanh nghiệp đồng vai trò quan trọng

trong việc theo duổi lợi thế cạnh tranh bên vững Hai yếu tố quan trọng nhất

trong marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Các chiến lược

narketing chính bao gồm thị trường phản đoạn hoặc thị trường mục tiêu, di biệt hóa, xác định vị trí và các quyết định chiến lược marketing phối hợp

1⁄4 CÁC PHƯƠNG PHAP PHAN TICH, LỰA CHỌN CHIEN LUGC

"Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lược và đánh giá các yếu tế về môi trường bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể sử

dụng các mô hình chiến lược để xây dựng chiến lược kinh doanh của mỗi

số mô hình đang dược sử dụng phổ biến trong Tĩnh vực quản trị chiến lược của

doanh nghiệp

1.4.1 Ma trận thị phần lăng trưởng BCG (Bosion Consulting Group):

Đây là một mê hình cổ diển nhằm phản tích danh mục vốn dầu tư

(portfolio) được biểu diễn dưới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng thị trường Mô hình BCG được phát triển

từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm, nhàm phân tích nâng lực từng lĩnh vực hoạt động của một công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức từ đố

rút ra các chiến lược phù hợp, còn gợi là ma trận thị phẩn/#tăng trưởng Định vị

các don vị chiến lược kinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU) trong ma

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

trận giúp ta ra các quyết định phân bổ nguồn lực cơ bản và xem xét sự dịch

chuyển của các SBU trong từng thời điểm

- Trục hoành: thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của công ty/doanh số

của đơn vị đứng đầu ngành)

~_ Trục tung: phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường

- Vong tron: biểu thị vị trí tăng trưởng/ thị phần của đơn vị đó, kích thước vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu sản phẩm

Hình 1.5: Ma trận thị trường tăng trưởng BCG

(Nguồn: Nguyễn Văn Nghiến, 2006 )

Vị trí của các vòng tròn ở mỗi ô biểu thị như sau:

-_ Nhóm [Con bò sữa: Trong nhóm này doanh nghiệp có vị trí thống trị thể

hiện kinh nghiệm sản xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác, giá thành sản phẩm nhỏ nhất và một tỷ lệ lợi nhuận cao, tỷ lệ tăng trưởng thấp vì vậy nhu cầu tăng vốn thấp nhưng dòng tiền thu được nhiều nên ta có thể dành đầu tư

vào các sản phẩm khác và việc nghiên cứu phát triển

-_ Nhóm [Ngôi sao: Đơn vị có vị trí thống trị với mức sinh lợi tương đối cao, thị trường đầy hứa hẹn với mức tăng trưởng cao thể hiện nhu cầu vốn đầu

Luận văn thạc sỹ quản trị kính doanh Trần Thị Thanh Tú

tư mở rộng sản xuất lớn Các chiến lược có thể là hội nhập đọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên doanh

- Nhóm [Thế đổi ngả: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần thấp nén tỷ lệ sinh lợi thấp thậm chí không sinh lợi Hoặc doanh nghiệp tăng thị phần để sản phẩm trở thành ngôi sao diểu đó đồi hỏi một kha

năng tài chính lớn và nhà sản xuất đứng dầu làm ngơ hoặc từ bỏ sản phẩm dể tránh khoản lỗ Chiến lược theo duối là các chiến lược lập trung: thâm nhập thị

trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

-_ Nhám "Diễm chết": Don vị Kinh doanh có mức tăng trưởng thị trường rất ít

và thị phẩn chiếm giữ không cao không dủ dể có thể là bò sữn vì thế nhóm sản

phẩm này không sinh lợi hoặc sinh lợi kém Doanh nghiệp sử dụng các chiến lược cắt giảm chủ phí, thanh lý hoặc giải thể

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh

nghiệp và cố đưa vào một số các yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương lai Ma trận BCG cố nhược điểm như: không đưa ra chiến lược cụ

thể, không áp dụng được với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không

cổ cơ hội [ăng trưởng thì ma trận JCG hoàn toàn không phù hợp

1.4.2 Ma tran McKinsey | | GE (General Electric)

Ma trận này được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp hơn đó

là sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh gém 9 6:

-_ 'Irục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị trường

-_ 'Irục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc của từng

đơn vị kinh doanh, dược chia lầm 3 mức độ: mạnh — trung bình — yếu Các

yếu tố đưa vào phân tích gồm: quy mẽ thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận

biên, cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ Trục hoành biểu thị sức 1nạnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: thị phần Lương đối, sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩun, khả năng thị trường,

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

-_ Mỗi vòng trồn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranh

trong một ngành chỉ có một vòng tròn) Độ lớn của vòng tròn biểu thị quy mô

tương đối của ngành, phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn là thị phần của đơn vị

kinh doanh chiến lược (SBU — Stratergie Business Unit)

~_ Thị phần tương đối

~ Sức cạnh tranh về giá

-_ Chất lượng sản phẩm -_ Sự hiểu biết về thị trường

~ Địa bàn hoạt động

Vị thế cạnh tranh Mạnh — Trung bình Yếu

Hình 1.6: Ma trận chiến lược của Mc.Kinsey FÌ GE

(Nguồn: Lê Văn Tâm, 2007) + Vùng Em : là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh ở vị trí này có

vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dân, chiến lược tăng cường đầu tư

+ Vùngr—] : là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh có mức hấp dẫn

trung bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập, cần giữ vững thị trường hơn là tăng giảm

+ Vùng I :là3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở

vùng này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến

lược suy giảm, rút lui khỏi ngành

Ma trận MeKinsey là để đánh giá mức hấp dẫn của thị trường và sức

cạnh tranh hiện tại và triển vọng cho tương lai của doanh nghiệp Để đánh giá

Luận văn thạc sỹ quản trị kính đoánh Trần Thị Thanh Tú

được 2 yếu tố vị trí cạnh tranh và sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào nhiều yếu tố, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố phụ thuộc vào nhận thức và

kinh nghiệm của nhà lãnh đạo về lính năng động của cạnh Iranh

1.43 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược:

Phân tích Ma trận SWOT với mục dích là để phán tích những mại mạnh

(S — Strengths), mat yéu (W — Weaknesses) của doanh nghiệp với các cơ

hội (O — Opportunities) và các nguy co (T — Threats) nhằm phối hợp một

cách hợp lý giữa các yếu tế để đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lược kinh

doanh phù hợp cho doanh nghiệp (Vguyến Văn Nghiễn, 2006)

ĐỂ xây dựng ma tin SWOT, trước liên phải Hệt kế tất cả các điểm

anh, điểm yếu, các cơ hội và các nguy cơ theo thi tự ưu tiên vào các Ô tương

ứng Sau đó, so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng với các yếu tổ

để tạo ra thành những cặp logic

Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp

và qua đồ hình thành các phương án chiến lược

SWOT Cơ hội: (0): Ôi, 0s De doa (T): Ti, To

Điểm mạnh (8) | S-O: Chiến lược tận dụngcơ — ST: chiến lược sử dụng

Si, Sp hội bằng cách sử dụng điểm điểm mạnh để vượt qua mối

Điểm yếu (W) | W-O: Chiến lược tận dụng cư — W-T: Giảm thiểu các điển

Wi Wa hội để khắc phục điểm yếu yếu tránh khối đe đọa

Hinh 1.7: Ma tran SWOT

(Nguồn: Nguyễn Văn Nghiến, 2006)

Kết quả của việc nhân tích môi trường dựa trên các phương phần phân

tich vén dau tu (Portfolio) trên đây là để tổng hợp tốt nhất các yếu tố ảnh hưởng đến đoanh nghiệp và từ đố xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú

Biểu thị kết quả của các phân tích môi trường trên dưới dạng biểu để như sau:

trục hoành biểu hiện sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị

tiểm năng tăng trưởng thị trường của ngành kinh doanh

Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khả

năng thành công của các phương án chiến lược được lựa chọn

Các chiến lược nhằm vào việc giữ vững doanh nghiệp ở lại ngành

xét chiến lược yển doanh nghiệp sang ngành khác

Chiến lược giảm bớt sự tham gia của doanh nghiệp trong ngành

i Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh

(Nguồn; Lê Văn Tâm, 2007)

Luận văn thạc sỹ quản trị kính doanh Trần Thị Thanh Tú

TOM TAT CHUONG I

Trong nén kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh ngày càng trổ nên gay

gắt Doanh nghiệp muốn thành công lâu dài, ổn định và phát triển vững chắc

nhất định phải có chiến lược kinh doanh Để xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta phải phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của doanh nghiệp để xác định được các nhân tế ảnh hưởng

đến hoạt động đó

Nội dung của Chương T cña bài luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về chiến lược kinh doanh và quản trị kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kình doanh của một doanh nghiệp; bao

gồm các vấn để chính sau đây

-_ Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thức xảy

dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

- _ Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược

kinh đoanh

- _ Đưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp dụng với doanh nghiệp: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hay chiến lược chức năng được sử dụng ở các doanh nghiệp như thế nào

-_ Các phương pháp đánh giá chiến lược, thực thi chiến lược và dự đoán khả nảng thành công của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Những kiến thức cơ bán về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược

kinh doanh trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cha

"Tổng Công ty xây dựng Thăng Long sẽ được để cập đến ở những chương tiếp

theo

Ludn vin thạc sỹ quản trị kinh doanh: Trấn Thị Thanh Tú