Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược phát triển kinh doanh cho trung tâm xúc tiến thương mại nông nghiệp Đến năm 2025

Là xnột cán bộ công nhân viên công tác lại Trang tâm và được theo hơc khỏa dào tạo thạc sỹ quân trị kinh doanh của Viện Kinh tế và Quản lý của Trường Đại học Bảch Khoa Hà Nội niên khóa

a

TRỊNH THANH XUÂN

TRUNG TAM XUC TIEN THUONG MAI NONG NGITIEP

PEN NAM 2025

LUAN VANTHAC ST CHUYEN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KIIOA HỌC:

DANH MUC CAC CHU VIET TAT occa cecsscsccssteesstiieesiinssiiaesiisstiaeitenarsees Wl

CHUONG 1: LY LUẬN CHUNG VE CHIEN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

L1 Khải niệm, đặc điểm và vai tr của chiến lược kinh đoanh - 11

1.1.1.1 Khái niệm về chiên lược, chiên lược kinh doanh H

1.1.1.3 Khái niệm về hoạch định, hoạch định chiến lược kí 12

1.1.2 Đặc điểm của chiến lược kinh đoanh scecsereeerieoreeroo,13

1.2.1.3 Các nhân tổ ảnh hưởng đến hệ thẳng mục tiên của ia doanh ng p 19 3.2 Nghiên cứu môi trường hoạt dộng kinh doanh ceeceecersereo.TĐ

1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt 27

1.3.3.1 Các loại hình chiến lược kinh doanh trang doanh nghiệp 37

1.2.3.2 Hình thành, lựa chọn chiến lược chiến lược kinh doanh 28

1.2.3.3 Dễ xuất một số giải pháp thực hiện hoàn thiện chiến lược 29

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tế bên ngoài (IIFT) 29

21 Giới thiệu tổng, quits về Trưng tâm Xúc tiến thương mại Nông nghiệp 35

2, Lịch sử hình thánh và phát triển của Trung tâm XTTM Nông nghiệp 35

213 Hoạt -dông chính của Trung tam XTIM Nông nghiệt Xa 36

2.1.4 Cơ cấu tế chức, bộ mày quan ly ciia Trung tâm XEM Nông, "nghiệp 38

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm giai đoạn 2013 -2016 41

3 Phân tích yếu tổ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Trung tâm

2.3.5 Hoạt dộng sản xuất về tốc nghiỆp ceeeieerrorrisrisoeeeeooÔS

TRUNG TÂM XÚC TIẾN THƯƠNG MAI NÔNG NGHIỆP 75

3.1 Dịnh hưởng phát triễn Trung tam XTTM Nong nghigp dén nim 2025 T5

3.2.1 Sử dụng công cụ ma trần SWOT dễ ˆ ¬

3.2.3 Phản tích, hra chọn chiến lược cho giai đoạn hoạch định 80

3.2.2.2, Dánh giá mức độ cần thiết của các chiến lược bằng phương pháp chuyên, gia8l

3.2.2.3 Lua chon chién lược kinh doanh cho Trung lâm: đến năm 2025 82

3.3 Giải pháp thực hiện cho các chiến lược kinh doanh Trung tim XT đến 2025 82 3.3.1 Giải pháp thực hiện cho Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường 82 3.3.2 Giải pháp thực hiện cho chiến lược Nang cao năng lực và chất lượng thiết kế 84 3.3.3 Các giải pháp cho Chiến lược xây dựng phát triển thương hiệu mạnh 8 7

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO via cnussnnnnnninninnninnninnmnnnnnan 2

iii

LOI CAM BOAN

Tên tôi là Trịnh Thanh Xuân, học viên lớp Cao hoc Quản trị kinh doanh khéa 201SB, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Tôi xin căm đoạn những nội dung trong luận văn

này là da tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của Thầy giáo ES Nguyễn Văn Nghiễn Mọi tham khảo đừng trong luận văn đêu được trích dẫn nguồn gốc rõ rang Các nội

dung nghiên cứu và kết quả trong để tải này là trung thực và chưa từng được nỉ công,

bố trong bắt cứ công trình nẻo

Xin trân trọng cắm ơn!

Hà Nội ngày - tháng nấm 2017

Người thực hiện

Trinh Thanh Xuân

TOT CAM ON

Trong thời gian thuc hiện đẻ tài: “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh chủ Trung lâm Xúc tiến thương mại Nẵng nghiệp dén nm 2025”, to di tích lũy dược nhiều ky nang va kinh nghiệm thực tiến khi img dụng kiến thức dược đào tạo ở nhà trường vào thực tế Hoản thành được đề tài này, tôi đá được sự hướng, đần giúp dỡ lận lĩnh, dược truyền đại thêm nhiều kiến thức cũng như kinh nghiệm của 'Thây giảo T9 Nguyễn Văn Nghiền, giáng viên của Viện Kinh tễ và Quán lý - Trưởng, Đại học Bách Khoa Hà Nội Tôi xin được gửi tới Thây giáo lời cảm ơn chân thành nhất,

'Tôi xin chân thánh căm ơn các thấy cô giáo trong Viện Kinh tế và Quần lý đã

tận tâm giúp đỡ trong suốt quả trình học tập

Xin chan thánh cản ơn Ban lãnh dạo vả các đồng nghiệp Trang tầm Xúc tiến thương mại Nông nghiệp, cáo bạn bè đã giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn

DANH MUC CAC CHU’ VIET TAT

Trung tâm Xúc tiền thương mại Nông nghiệp (TRADE PROMOTION CENTRE FOR AGRICULTURE)

1 |AGRITRADE

CPL Consumer Price Index — Chi s6_tiéu ding

(External Factor Evaluation Matrix)

Téng sân phầm quốc nội

(Gross Domestic Product)

é | Gaxiaas Thực hành nông nghiép tot toan cau

(Global Good Agricultural Practice)

Ma trận đánh giả các yêu tỏ môi trường bên trong

5 |GDP

§ |MARD, Bộ Nông nghiệp vả phát triển nông thôn

9_ | NN &PTNT Nông nghiệp vả phát triển nông thôn

10 _|QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

Hiệp định đổi tác xuyên Thái Bình Dương (Trans -

Pacific Partnership Ageement)

Thực hành nuôi trồng thuỷ sản tốt tại Việt Nam

2 | VietG

đổ | VNGAP (Vietnamese Good Agricultural Practices)

14 |WTO Tổ chức Thương mại thẻ giới (World Trade Organization)

vi

DANH MỤC CÁC BẰNG Bang 2.1: Bang két qua hoat déng kinh doanh cita Trung timError! Bookmark not

defined

Bảng 2.3: Ma trận các yêu tổ bên ngoài EEE của Trung tâm 35 Bang 2.4: Bảng cơ câu công chức, viên chức tại Trung tâm oe Bang 2.5: Ma trận các yêu tổ bên trong IFE của Trung tim “

Bảng 3.2: Tổng hợp ý kiên clmryên gia về chiến lược đề xuất 82

vii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỎ, BIÊU ĐỎ

Sơ đỏ 1.1: Mö hinh hoạch dịnh chiến lược kinh đoanlh

Sơ đỗ 1.2: Mỏ hình 5 áp lực canh tranh eta Michel E Porter

Sơ đỗ I.3: Mỏ hình ma trận 8WOT, cscsieosnisoee

Tình 2.1: Toản cảnh Trung tầm XTTM Nông nghiệp

8ơ đô 2.1: Sơ đỏ tổ chức Trung (âmi con y2 xe

Tiiều đỏ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm XTTM Nông nghiệp

quê điển tra của doanh nghiệp về chất lượng phục vụ hội chợ

liều đỏ 2.5: Kết quá đánh giá của doanh nghiệp vẻ chỉ phí tham gia hội chợ

viii

63

PHAN MO DAU

1 Tính cấp thiết của dé tai

Việt Nam ngay cảng hội nhập sâu rộng vào niền kinh tế thể giới, sau khi gia nhập WTO, và ngày 04/02/2016 Việt Nam dã tham dự Lễ kỷ kế

dinh TPP tai Auckland, Niu Di-lân với các nên kinh tế thể giới được ký kết, mổ ra

nhid co Hội nhưng đồng thời cũng mang lại nhiều thách thúc cho sự phát triển kinh tế

aude nha

Năm 2015, Chính phủ nã lực dé tốc độ tăng trưởng nên kinh tế đần phục hỏi

bước vào giai doạn tam thời ổn dịnh và tương lai kỳ vọng phát triển mạnh mẽ trong những năm sắp tới lliện nay, môi trường cạnh tranh ngay cảng khốc liệt, các doanh

nghiệp trang nước muốn tồn tại, phát triển đếu cân phải xác định rõ các mục tiểu xây

dựng cáo chiến lược kinh doanh chủ chốt cho từng giai doạn mới có thể thành công và giữ được vị thể trên thị trường

Trung tâm Xúc tiên thương mại (XTTM) Nông nghiệp trải qua thời kỳ kinh tế suy thoái cũng đã gặp nhiều khỏ khăn Đrng trước những cơ hội và thách thức trong

thời kỳ tái Trung tâm cẩn có những giải pháp chiến hrợc dé thao gỡ khó khăn, đương đầu với thử thách đề phát triển bên vững Là xnột cán bộ công nhân viên công tác lại

Trang tâm và được theo hơc khỏa dào tạo thạc sỹ quân trị kinh doanh của Viện Kinh tế

và Quản lý của Trường Đại học Bảch Khoa Hà Nội niên khóa 2015B, học viên đã manh đạn chọn để tài “Hoạch định chiến lược phát triển kinh duanh cho Trung

tâm Xúc tiến thương mại Nông nghiệp dến năm 2925” dẻ làm luận văn tốt nghiệp, mong muén dp dụng các kiến thúc được học vào thực tiễn kinh doanh đã góp phần cùng

Trung lâm xây dựng những chiến lược hiệu quả trong giai đoạn tới

3 Mục tiêu nghiên cửu

Để xuất các giải pháp nhằm nàng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Trung tâm Xúc tiến thương mại Nông nghiệp đến năm 2025

3 Dối tượng và phạm vỉ nghiên cửu

- Đấi lượng nghiên cứu: Cao căn cũ hình thành chiên lược kinh đoanh cho Trưng

tâm XTTM Nông nghiệp

~ Phạm ví nghiên cứu:

L Phạm vì nghiên cứu về không giam: Tại Trung lâm XTTM Nông nghiệp - Bộ NN&PTNT

+ Phạm vì nghiên cứu về thời giam Số liệu nghiên cửa từ năm 2014 - 2016

Chiến lược đề xuất cho giai đoạn 2017 - 2025,

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử đựng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp định

tinh, Phương pháp đự báo, Phương pháp điều tra, phương pháp thông kê, phương pháp chuyên gia, phân tích tông hợp được lựa chọn vá vận dụng phủ hợp với nguồn dữ liệu

thứ cắp và sơ cap

5, Két cầu luận văn

Ngoài lời cam đoan, lời căm ơn, mục lục, danh mục tử viết tải, danh mục bảng

biểu, sơ đổ, hình vẽ, mở đầu, kết luận, đanh mục tài liện tham khảo và phụ lục, nội

dung chỉnh của luận văn được kết câu làm 3 chương như sau:

Chương Ì: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược

kinh doanh cho Trung tâm XTTM Nông nghiệp

Chương 2: Phân tích môi trường chiến lược của Trung tâm XTTM Nông nghiệp

Chương 3: Dễ xuất chiến lược kinh đoanh cho Trưng tâm XTTM Nêng nghiệp

đến nắm 20)

G1: LY LUAN CHUNG VE CHTEN LUGC VA HOACH BINH CHIEN

LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm, đặc điểm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Một số khải niệm có liên quai

1.1.1.1 Khải niệm về chiến lược, chiền lược kinh doanh

a) Khái niệm về chiến lược

Chiến lược lả tập hợp các mục tiêu cơ bán dài hạn, được xác định phả hợp với tâm nhìn, sứ mạng của tổ chức vả các cách thức, phương liện để đạt những mục tiêu

đó một cách tết nhất, sao cho phat huy dược những điểm mạnh, khắc phục những điểm yêu của tổ chức, đón được các thời cơ, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những

nguy cơ từ môi trường bên ngoài

6) Khải niệm về Chiến lược kinh doanh

Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm này lá các nhà kinh tế của BGG (The Boston Consulting Group) cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung, của đoanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thử cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tải chính, chiên lược nghiên cửu và phát triển

Theo Johnson va Scholes, chién luge dược định nghĩa như sau: “Chiến lược là

việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong đài hạn, ở đó tế

- Tloat động kinh doanh sẽ điễn ra ở đầu trong đài hạn? (định hướng)

~ Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (Thị trường, phụém và hoạt động)

- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiên hanh tốt hơn so với đổi thủ

cạnh tranh trêu thị trường? (lợi đế),

+ Ngudén luc nao (ky ming, lai san, tai chính, nhân sự, công nghệ, thương hiệu )

cần thuết để tạo ra lợi thể cạnh tranh? (sguốn Lec)

-_ Các nhân tổ thuộc mỗi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của

đoanh nghiệp? (mỗi trường)

'Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược rút ra dược một khái niệm cung nhất

về chiên lược như sau: “Chiến lược là hệ thông các quan điểm, các mục đích và các rnụe liêu cơ bản củng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lơi thế, cơ hội của doanh nghiệp đẻ đạt được các mục tiêu để ra trong, một thời hạn nhất định”

1.1.1.2 Khải niệm về hoạch định, hoạch định chiến bược kinh doanh

a) Khải niệm về hoạch định

Hoạch định hay côn gọi là lập kế hoạch hoặc kế hoạch hóa kinh doanh gồm

nhiều quan niệm khác nhau:

Thứ nhất: IToạch định là quả trình xác định những mục tiêu của tổ chúc và

phương thức tốt nhật để đạt được những mục tiêu đó Như vậy công tác kế hoạch theo

nghĩa trên phải bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục tHêu, tức là trả lời câu hôi cái gì cần phải làm? và xác định con đường đạt đến mục tiên, tức là trả lời cầu hỏi

Tâm cái đó nữ thể nào?

Thứ hai: Hoạch dịnh là quá trình chuẩn bị đối phó với những thay đối và tính

không chắc chắn bằng việc trù Hện những cách thức hãnh động trong tương lai, xuất

phât từ hai nguyên nhân chính đó là nguồn lài nguyên hạn chế và sự biển động thường

xuyên của mỗi trường bên ngoài

Tóm lại: Lloạch định là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con

ngudi lrên cơ số nhận thứu và vận dụng các quy luật khách quan nhằn xác định mục

tiểu, phương án, bước di, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh Do đó, hoạch định là yêu câu của chính quá trình lao động của con người và gắn liển với quá trinh đỏ Công tác hoạch định vì nó đem lại cho tổ chức bên lợi ích sau

đây:

(0) Nhận điện các thời cơ kinh doanh trong tương lai

Gi) Có kế hoạch né tránh hoặc tối thiêu hoa các nguy cơ, khó khăm

12

Giữ) Triển khai kịp thời các chương trình hành động, có nghĩa là tạo tính chủ động trong thực hiên

div) Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kiểm tra được để đàng, thuận lợi

b) Khái miệm về hoạch định chiến lược kinh doanh

- Hoạch dịnh chiến lược: là nỗ lực của tổ chức nhằm dưa ra những quyết định vả những hành động cơ ban có vai trò định hình và hưởng dẫn cho tổ chức đỏ run trổ thành cái gì, phục vu cho ai, lam gì, lý đo tại sao làm việc đó, và chi trong đến tầm: nhìn tương lai Việc hoạch định chiến lược cỏ hiệu quá không chí vạch ra địch đến ma

tổ chức muốn đạt được và những gì cần phải làm đẻ đi đến đó, mà cản nêu rõ cách

thức do lường mức dộ thành công,

- Hoạch định chiến lược kinh doanh: lá giai đoạn khởi đâu của quá trinh quản lý

chiến lược trang đoanh nghiệp đồng thời cũng là một chức năng quản trị chiến hrợc

Giai doạn hoạch dịnh chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lược đề theo đuổi Hoạch dịnh chiến lược không những phác thảo lương lại cho doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường đề đạt tới tương lai

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình Lư duy nhằm lạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông trì cơ bản vẻ môi trưởng, kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường từ 3 hoặu 5 năm trở lên, do vậy nó phối dựa trên cơ sở dự báo đài han

1.1.2 Đặc diễm của chiếu lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định

các mục tiêu và phương hướng kinh doanh rong thời kỳ tương đối dài (5:10 rằm ) và

được quản triệt một cảch đẩy đủ trong tất cá các hoạt dộng sản xuất kinh doanh của đoanh nghiệp nhằm đảm bảo cho đoanh nghiệp phát triển bên vững Tuy nhiên, hiện nay, môi trường vï mô của các doanh nghiệp thay dỗi rất lớn Do đó, chiến lược kinh doanh không nên tỉnh toàn quả đải, chỉ nên tính 3-5 năm là vừa để đảm bảo tính linh hoạt và tĩnh hiện thực của chiến lược

- Chiến lược kinh doanh chỉ phá

c thâo các phương hướng đài hạn, có tỉnh định

hưởng, Do đỏ, muốn xây dựng, chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự

13

bao xu thé phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược thành công

thường là một chiến lược dựa trên cơ sở đự báo đúng

- Chiến lược kinh đoanh luôn được xây đựng đựa trên cơ sở tính cạnh tranh và

các lợi thể so sánh Nếu không cỏ cạnh ranh thì không cân thiết xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh Do dé tinh cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược

kinh doanh Trong thời đại hiện nay, không có doanh nghiệp nào là không hoạt động trong mỗi trường cạnh Iranh Điểu này đổi hôi trong quá trình xây dựng chiến lược,

doanh nghiệp phải nghiên cứu làm thé nào để doanh nghiệp có được ưu thể cạnh tranh

hon đổi thủ và đo đó mà gianh được thẳng lợi trang cạnh tranh đồng thời phải đánh giá

đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình dễ từm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tổ nội tại khi thực thi chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yêu được xây dựng cho các ngành

nghề, lĩnh vực kinh doanh chuyên xôn hoa, truyền thông thẻ mạnh của doanh nghiệp Chẳng hạn như đổi với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên cán cứ vào thực lực của mình

để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phủ hợp với sở trưởng và thế mạnh của mình, tránh

những ngành mà doanh nghiệp lớn có thể ranh đễ giữ được vị thể độc quyén trong

lĩnh vực mà mình có thế mạnh

- Chiến lược kimh doanh của doanh nghiệp phải có tính én định tương đổi trong,

một thời kỹ nhật dịnh Môi trường khách quan và họat dộng thực tiễn của doanh nghiệp là một quá trình vận động không ngừng Chiến lược kinh doanh không thể cỗ

đính một bề nhưng không thể thay đổi mội sớm một chiêu mà phải Lượng đổi ấn dinh

1.1.3 Vai trò của chiến lược hình doanh

'Trong điều kiện kimh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Việt

bị ảnh hưởng bởi các quyết định đầu tư đàn trải, không được kiếm soát Nhiều doanh

nghiệp có đề ra chiến lược kinh đoanh nhưng không lầm theo hoặc chiến lược kinh

doanh so sài cũng có thể xem như không có chiến lược kinh doanh Điều đó, dòng,

14

nghĩa trong những năm qua, rất nhiêu đoanh nghiệp Việt Mam không cô chiến lược

kinh doanh Và, dó chính là nguyên do dẫn tới thất bại của doanh nghiệp,

Ghiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những co hội và thuận lợi

trong kmh doanh, lận dung chúng để đưa ra chiến lược, chính sách phát triển phủ hợp nhằm dạt được mục tiéu di dé ra Chiến lược kinh doanh đóng vai trỏ hết sức quan trọng đổi với sự tốn tại và phát triển của mỗi đoanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng dẫn sẽ tạo mội hướng dị tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể soi

như kim chí nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng, Bén canh đó, chiến

tược kinh đoanh giứp cho các nhả quản trị dự báo những bắt trắc, rủi ro sẽ xây ra trong những hiện tại cũng như tương Fa

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hưởng cho hoạt động cúa minh trong tương lai thông qua việc phân tích và dự bá môi trường kinh doanh Kinh doanh

là một hoạt dộng luôn chịu sự ảnh hưỡng của các yếu tổ bên ngoài vả bên trong, Chiến

lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với

những biến động của thị trường, đồng thời còn đâm bão cho doanh nghiệp hoạt động

và phát triển theo đứng hướng,

Chiến lược kinh đoanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như nhận điện được day đủ các nguy cơ đối với sự phái triển nguồn lực của doanh nghiệp

Nó giúp đoanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp Chiến lược giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi Ích kháo pừng hướng tới mội mục đích chung, cùng piát triển đoanh nghiệp,

Chiến lược kinh doanh là cổng cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

'Trong điều kiện toàn câu hoa va hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng vả

phụ thuộc cua lại lẫn nhau giữa cáo doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Quá trình đó

đã tạo nên sự cạnh tranh khóc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường

Chiến lược kinh doanh đưa ra những định hướng chính xác tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh vượt trội cũng như tạo ra sự khác biệt Mang lai lợi ích cho doanh

nghiệp trong quá trinh tốn tại vá phát triển Chiến lược kinh đoanh có 4 nội dưng chính

sau: Định hưởng kinh đoanh, Nhận dạng cơ hội và nguy cơ; Chủ động ra quyết dịnh

phủ hợp với điều kiền bên ngoài, Năng cao lợi thể cạnh Iranh

15

Vai trò của chiên lược kinh doanh khẳng đính sự cần thiết tật yếu của chiến lược trong hoạt dộng, quân trị nói chung va quân trị kinh doanh nói riêng trong nên kinh tế

hiện đại Chỉnh vì vậy, việc xây dựng và áp dụng chiến lược kinh doanh là nội dung,

không thể thiểu được trong hoạt động kinh doanh của mỗi đoanh nghiệp

'Tưy nhiên, việc xảy dựng chiến lược có những hạn chế sau:

- Việc xây dựng chiến lược là xác định che tương lai vả tất nhiên sai sót trong, công tác dự báo là rất lớn Hơn thể nữa trong giai doạn kinh tế phát triển không én

định thi chiến hược có thể mắc nhiều sai lâm

- Các chiên lược có thể quá cứng nhắc khí đã được ân định thanh văn bản làm

cho tỉnh cơ dòng của chiến lược giảm xuống

- Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ hội thì đói hỏi bộ phận

xây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh đoanh hay

những Linh huống bắt trắc này Thêm nữa, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quan ti

sử đựng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ

chúng một cách hợp lý

Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh:

- Định hướng cho tất cả hoạt động oủa doanh nghiệp, xác định mục tiêu, vạch ra

con đường đi tới để đạt mục liên trong dải han

- Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt dộng nghiên cửu triển khai, dầu tư phát triển nguồn nhân lực

~ Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với mỗi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, trảnh các rúu ro, phốt huy lợi thé kinh doanh Cải thiện, nâng cao vị thể đoanh nghiệp

1.2 Quả trình hoạch dịnh chiến lược kinh doanh

Co nhiều mé hình và phương pháp để hoạch định và quản trị chiến lược Mặc dù

khỏng có những quy luật tuyệt đối cho một mồ hình phủ hợp nhất, hảu hết oác mô hình

đều đi theo những khuôn mẫu tương tự nhau và có ning die tink chung

16

Chí trình các bước của các mô hình tuy khác nhau nhưng đều đựa liên các gia đoan

căn bản như sau:

thốngmục | —>| môi trường > nộibộ > thành

doanh nghiệp lược

Sơ đã 1.1: Mà trình hoạch định chiến lược kinh doanit JEreaR David (2015), Khái luận về quân trị chiến lược]

1.2.1 Xúc dịnh mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu của chiến lược là kết quá cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thục hiện chiến lược Thông thường các doanh nghiệp chía rnue tiêu thánh lúi loại: muục tiêu dai hạn và mục tiểu ngắn hạn

12

Phân loại mục tiêu

thân loại mục tiêu theo tiêu chí sau

- Theo thời pian

+ Mục tiểu dải bạn thường là từ 5 răm trở lên va tùy theo loại bình doanh nghiệp mmả có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau Mục tiêu dải hạn (mục tiêu trên 1 năm): là kết quả mong muốn được để ra cho một khoảng thời gian tương đối đài, thường là các lĩnh vue: Mite loi nhuận và khả năng sinh lợi, năng suất, phát triển

việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn dau về công nghệ, trách nhiệm trước

công chúng

+ Mục tiêu ngắn Tum hay côn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gian từ Í nắm tro xuống Mục tiêu ngắn bạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các két quả một cách chủ

tiết

+ Mục liêu trung hạu loại trung gian gữa bại loại trên

~ Theo bản chất của mục tiêu

+ Mục tiêu vẻ kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phẩn, tốc độ phát triển,

! Mục tiêu xã hội: giải quyết việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện

12

† Mục tiêu chính tị: quau hệ tết với chính quyển, vận động hành lang whim thay

đỗi chính sách và quy dịnh có lợi cho công ty

- Theo cấp độ của mục tiểu

+ Mục tiêu cập công ty: Đó thường là các mục tiêu đài hạn mang tính định hướng,

cho các cấp bận tụ tiêu khác

+ Mục tiêu cấp don vị kinh doanh: được gẵn với từng dơn vị kinh doanh chiến lược (SDU) hoặc từng loại săn phẩm, từng loại khách hàng

| Muc tidu cập chức năng: đó là mục tiêu cho cáo đơn vị chúc năng trong cổng ty

như sản xuất, marketing, tải chính, nghiên cửu và phát triển nhằm hướng vào thực

hiện các mục tiêu chung của công ty

! Mục tiêu đuy trị và én đỉnh: khi công ty đã đạt được tốc độ phát triển nhanh

trước đó hoặc do thị ruờng có khó khăn, công ty cô thể đặt ra mục tiêu và giữ vững,

những thành quả đã được

1.2.1.2 Các yêu cầu đổi với mục tiêu

- Tỉnh nhất quán: đòi hội

ác Trục tiêu này không làm cân trở việc thực hiện các

mục tiêu khác, Đây là yêu cầu dâu tiên, đóng vai tr quan trong dé dam bie rang hệ thêng mục tiêu phải được thục hiên và phải hướng vảo hoàn thanh các mục tiêu tổng

quảt của lừng thời kỷ chiến lược

- Tính cụ thể: xét trên phương điện lý luận, khoảng thời gian cảng đài bao nhiêu

thị hệ thống mục tiêu cảng giảm bấy nhiều Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệ

thống mục tiêu không để cập để

tính đôi ngắn của Hhời gian mã yêu cẩu mục tiêu

chiến lược phải dăm bão tỉnh cụ thể Muốn vậy, khi xác dịnh mục tiểu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vẫn để gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thể cuối củng cần đạt

- Tĩnh kh thi: mục tiêu chiến lược là mnục tiêu đoạnh nghiệp xảo ảnh trong thời

kỳ chiến lược xác định Do đó các mục tiêu nảy đỏi hỏi người có trách nhiệm một sự

cố gắng trang việc thực hiện nhưng lại không qua cao mà phải sát thực và có thê đạt

được Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khich nỗ lực vươn lên

của mọi bộ phận trong doanh nghiệp vả cũng không quá cao đến mức làm nắn lòng,

người (thực hiện

- Tình linh hoại: raôi trường kinh đoanh thường xuyên thay đổi nên đi hồi hệ

thông mục tiêu phải linh hoạt dễ diéu chỉnh khi môi trường kinh đoanh thay déi Tinh

linh hoạt là điền kiện đảm bảo để biển các mục tiêu chiến lược thành hiện thực Đây là

đặc Irưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch

1.3.1.3 Các nhân tỐ ảnh hướng dễn hệ thống mạc tiêu của doanh nghiệp

- Chủ sớ hữu vá lãnh đạo doanh nghiệp: là lực lượng quan trọng nhất tác động, đến hệ thông mục tiêu của đoanh nghiệp cũng như hệ thông mục hêu chiến lược lrong, tùng thời kỹ cụ thể

- Dội ngũ những người lao động: lả lực lượng đông đảo nhất trong doanh nghiệp

và xã hội cảng phát triển thì lực lượng này cảng cần dược quan tânu nhiều hơn

- Khách hàng: là đổi tượng phục vụ tạo ra lợi nhuận, đem lại sự thành công vả

phát triển bên vĩme cho đoanh nghiệp

- Xã hội: các vấn đề xã hội có ảnh hưởng ngày càng lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Xã hội cảng phát triển đôi hỏi doanh nghiệp cảng phải có trách

xhhiệm hơn đền các vẫn để xã hội

1.2.2 Nghiên cứu môi trường hoạt động kinh doank

Môi trường kinh đoanh của doanh nghiệp bao gồm:

~ Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Môi trường vĩ mỏ, Môi trường vi mô

- Môi trường bên trơng doanh nghiệp: Hoạt động quân Irị, Hoạt động Markoling;

Hoạt động tài chỉnh, Hoạt động sản xuất - tác nghiệp, Hoạt động nghiên cửu,phát triển

(R@D), Nguồn nhân lực; Hệ thông thông tin

1.3.2.1 Nghiên cứu môi trường bên ngoài

a) Môi trường vĩ mô

nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm bến yêu tô

(1) Các vẫu tô kinh tế

'Tốc độ tăng trưởng cua nén kinh tế, làm phát smh các nha cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế, Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đền lãi suất, đến tý lệ lãi đầu tư;

Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyén dung và sa thái, Tý giá hồi đoái, lãi suấL ngân hàng, Chính sách tài chỉnh, Kiểm soát giá tiền công; Cán cân thanh toán

19

(2) Các yếu tô chính trị và pháp luậi

Các yếu tổ chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngảy cảng to lớn dối với các

doanh nghiệp Nhân tố nảy cỏ thể tạo ra những cø hội hoặc nguy cơ cho các doanh

nghiện Bao êm: Sự ổn định về chính trị, Các quy định về quảng cáo đổi với các doanh nghiệp, Quy dịnh về các loại thuế, phi, lệ phí, Quy chế tuyển dung va sa thai nhân cảng: Quy định vẻ an toàn và bảo về môi trường,

(3) Các yếu tỔ tự nhiên - xã hội

- Yếu tổ tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của

đoanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận: Tiện nay các van đê vé van nạn 6 nhiễm môi

trưởng, thiểu nguồn nằng lượng, củng với nhu câu ngày cảng lớn dỗi với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp nên phối thay đổi quyết định và biện pháp hoạt

8) Môi trường vi mô (môi trường ngànj)

Môi tường vị mô gồm các yếu lố trong ngành, các yêu tổ ngoại cảnh nhưng có tác động trực tiếp dến doanh nghiệp Các yếu tô này quyết định dến tỉnh chất và mức

độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh gồm: đe dọa những đổi thủ mới nhập

nganh, ste manh dim phản của nhà cung cấp, sức mưnh đảm phản cũa người mua, đc

dọa của những sản phẩm thay thé, cường dộ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong, nganh Theo M Parter "môi truờng kinh doanh luên luôn có năm yên tả tác động đến hoạt động của doanh nghiệp", Mỗi quan hệ này thể hiện dưới sơ để sau:

20

Sơ đề 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michel KE Porter

(Nguồn: Michel E.Parter, 2009}

(1) Ấp lực từ nhà cưng cấp:

Vì mục tiêu lợi nhuận hàng đầu mà các nhà cung cấp luôn tim cách gây sức ép

cho doank nghiệp như: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cimg cập một số

mà không den vi mio thay thé duoc,

lượng lớn hoặc cung cắp một chủng loại đặc

1a chỉ là khách hàng thứ yêu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điển khoản

rang bude, ho co kha năng để khép kín sẵn xuất

Tuy nhiên, cũng có trường hợp cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công

†y, tạo thể cạnh tranh trong quá trình cung eäp, lién minh chiến lược là những giải

phâp giảm bớt sức ứp của yếu tổ môi Irường nảy

Khi nguời cung cấp có wu thé, họ cỏ thẻ gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho đoanh nghiệp đối thủ Khi năm bắt được thời điểm bất lợi của nhà cung cấp, doanh

Khách hàng là một bộ phận không thể lách rời trong nhóm tuôi trường cạnh

tranh Sự tía nhiệm, sự hải lòng của khách hàng có thể lả tải sản có giả trị nhật của

đoanh nghiệp

Khách bàng có khả răng khả năng ép giả, đòi hỏi sân phẩm chất lượng cao hơn

và nhiều dịch vụ hơn Tuy nhiên, doanh nghiệp không phải ở thể thụ động mà cản phải tác động đến khách hàng giữ môi quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, piao

nhan, địch vụ sau bán của sân phẩm hoặc địch vụ Từ đó, coi khách hàng như là người

cộng tác doanh nghiệp, cung cáp thông tin cần thiết cho doanh ng hiệp,

'Vì vậy, khi xây đựng chiến hược kính đoanh cần nhận biết các cơ hội và rủi ro có

thể xây ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại dễ có kế hoạch và chiến lược cụ thể nhằm giám thiểu các rủi ro vả tận dụng triệt đề các cơ hội

(3) Ap luc của đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các đối thú cạnh tranh hiện tại là các tổ chức, doanh nghiệp dang hoạt dòng kinh

doanh trong ngành kinh đoanh với đoành nghiệp sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra

sức ép cho ngành làm cho cường độ cạnh tranh gay gắt hơn

Thi xét về dối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải chủ ý bai vẫn dễ sau

- Cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tế khác nhau:

Số lượng các đổi thủ cạnh tranh: Số lượng các đối thủ cạnh tranh ngang sức, kết cầu các dỏi thủ cạnh tranh trong ngành, Tốc độ tắng trưởng của ngảnh: Tốc độ cảng cao thì

cường đô cao ; Đối với một số ngành có chỉ phí cố định và chỉ phí dự trữ lớn thì cường

đô cạnh tranh rất lớn, Sự khác liệt về mức độ phức lạp giữa các đối thủ cạnh tranh;

Những hàng rào cân trở rút lui khỏi ngành

- Phân tich đổi thú cạnh tranh trực tiếp:

Phải xác định được biết được đối thủ cạnh tranh trục tiếp của mình là mì? Chúng ta phải nhận biết các đối thủ cạnh tranh thông qua các tin hiệu trên thị trưởng, Sẽ tiến thành phân tích tất cA các mặt mạnh, mặt yêu của đổi thủ cạnh tranh, phân tích mục dich cia ho can đạt là gì? Phân tích chiên lược hiện tại của ho, tiêm năng họ có thể

khai tháo

Như vậy, sự hiểu biết căn kẽ về từng đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tâm quan

trọng đều mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân lích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hỗ sơ về đối thủ và tử đó cỏ cách cư xử cho phủ hợp

32

(4) Ap luc: cita đổi tì cạnh tranh tiềm an:

Các đối thủ cạnh tranh trểm ân là những đoanh nghiệp hiện chưa có mặt trong,

ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến ngành trong tương lai

Ching ta không thể coi thường các đối thủ Hiểm ấn, bởi vì họ sé 0d uu thé hon

như họ có công nghệ mới, có khả năng tải chính Do vậy, khi họ xâm nhập vào ngành

họ sẽ trở thành đối thú cạnh tranh võ củng nguy hiểm

(5) AÁp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thể:

San phẩm thay thể lá săn phẩm khác có thẻ thoá mãn nhu câu tương tự của khách

hàng nhưng nó lại có đặc trung tương tự khác Sự xuất biện của cáo sản phẩm thay thể

rất da dạng và phúc tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giả rất mạnh mế đối với các san phẩm cũ, làm giám lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tế thúc đây mnạnh mẽ nhát

và tạo ra cơ hội nổi bật nhất của sản phẩm thay thế là sự tiền bộ khoa học kỹ thuật và

công nghệ

Áp lực từ sản phẩm thay thể vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiép trong viée md rộng danh muc sản phẩm sản xuất tim kiểm thị trường mới nhưng cũng mang lại

những thách thức không nhỏ cho đonnh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp

không đủ sức cạnh tranh với cáo sản phẩm mới thay thẻ

1.3.1.3 Nghiên cứu môi trưởng bên trong

Phan tich bên trong là bước thứ ba của quá trình hoạch định chiến lược, nhằm tim

ra cáo điểm mạnh, điểm yêu của tổ chức Tìm xem cách thức tổ chức đạt đến lợi thé

cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh độc đáo của tổ chúc), các

nguôn lực và khả nẵng tạo dựng và duy trì bên vững lợi thể cạnh tranh cho tổ chức Kết luận mà chứng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trí lợi thế cạnh tranh yêu cầu

tổ chức phải đạt được raột cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, côi liên và trách nhiệm với khách hang Súe mạnh của tổ chức dưa nỏ đến sự vượt trội trong, lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơm

Môi trường bên trong của doanh nghiệp (Theo Fred R.David ) gém các yếu tổ chính sau: hoạt động quấn trị, marketing, tài chỉnh, hoạt động sản xuất, hoạt động,

nghiên cứu và phát triển, ngnỗn nhân lực và hệ thông thông tin

a) Hoạt động quản trị

33

Boat dong quân trị cd anh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của đoanh nghiệp Các

đoanh nghiệp có hoạt dông quản trị tốt, phương pháp quản trị phủ hợp và phong cách quan trị hợp lý với từng đổi tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong việc phát huy

các nguồn lực trong đoanh nghiệp phục vụ mục liêu phát triển

Quản trị là một quá trình hoạt dộng gồm 4 chức năng

- Chức năng hoạch định: Bao gồm tất cã các hoạt động quân trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lại như dự đoán, thiết lặp mục tiêu, để ra chiến lược, phát triển

các chính sách, hoàn thành kế hoạch

- Chủnc năng tổ chức: lao giêm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cầu của mỗi

quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể dó là thiết kế tổ chức,

chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chỉ tiết hóa nội dung công việc, mở rộng,

kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xép, thiết kê công việc và phân tích

công việc

- Chức năng lãnh đạo: Tao gồm tật cả các nỗ lực của doanh nghiệp nhằm mục

đích định hướng hoạt động cho con người, cụ thế là người trực tiếp lãnh đạo, liên lạc

nhóm làm việc chung, thay dỗi các hoại động, ủy quyển, nâng cao chất lượng công

việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tỉnh thần của cán bộ nhân viên và tĩnh thân quân lý lập Hhế

- Chức năng kiếm soát: Đao gầm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đâm bảo cho

kết quả thục tế phủ hợp với kết quả đã hoạch định Những hoạt động chủ yêu sau:

kiểm tra chất lượng, kiểm soát tải chính, kiểm soát bán láng, hàng tôn kho, chỉ phí,

phân tích những thay dỗi

8) Loạt động Marketing

Boat động Markeuing được hiểu lá một quá trình xác lập, dự báo, thiết lập và thöa mãn các nhù câu, mong muốn của người tiêu dùng dối với sản phẩm hoặc dịch

vụ Hoạt động Marketing gồm 4 công việc chính sau: Phân tích khả năng của thi

trường; Lựa chọn thi trường mục tiệu; Soạn thảo chương trình Marketing hỗn hợp

(Marketing mix); Liên hánh các hoạt động Marketing

2) Tài chính

Trong mỗi doanh nghiệp khả năng tài chính được xem là cử sở đánh giá tất nhật vị thể cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nguồn vốn từ các nhà đầu tư

24

Chức năng tải chính liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lục vật chất của doanh nghiệp trong từng kỷ, phân tích đảnh giá hoạt dộng tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tai doanh nghiệp

Toựa trên các báo cáo thường xuyên, các kết quả phân tích tài chính định kỳ hoặc

đột xuất, nhà quân trị tại doanh nghiệp sẽ phân tích và dánh giả các diễm mạnh, diém yêu về tài chính của doanh nghiệp so với đổi thú cạnh tranh

Như vậy từ đó các nhà lãnh đạo để ra các quyết định về sách lược và chính sách

tài chính nhằm phân bổ nguồn vốn có hiệu quá và thích nghỉ với mỗi trường, hoạt dộng,

của đoanh nghiệp

4) Hoạt động sân xuất - tác nghiệp

Trong doanh nghiệp thi hoạt động sản xuất là hoạt động chính cốt lõi, sản xuấL bao gdm tất cả các hoạt động biến đãi các yên tổ đầu vào thành các yêu tế đầu ra ở từng công đoạn trong quá trình hoạt động của đoanh nghiệp Chức nắng này gắn liễu

với công việc của người thừa hành ở tật cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng,

chuyên môn Cúc hoạt động mày tạo ra các sản phẩm bay dich vu cung cấp cho khách

hang bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Quá trình quan trị săn xuất - tác nghiệp gồm 5 loại chức năng: Quy trình (thiết kế

hệ thống sẵn xuất vật lý), Công suật (quyết định múc sản lượng tốt nhất đối với tổ chức) ; Hàng tổn kho , Lực lượng lao dộng ; Chất lượng sản phim

® Hoạt động nghiên cửu và phát trién (R&D)

Hoat dong nghiên cửu và phát triển nhằm phát triển sin phẩm mới trước dối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sắn phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cái tiến quy

trình sản xuất đề giảm chi phi

Tam quan trợng của R&D: Nghiên cứu và phát triển có thế nâng cao hiệu quả thông qua thiết kết những sản phẩm để chế tạo Nghiên cứu và phát triển có thê giúp

35

công ly đại được hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình chế

tao

Doanh nghiệp muốn giữ vị trí đi đầu trong ngành thì không thế không chủ trọng

đến các hoại động nghiên cửu và phát triển như phát triển sân phẩm mới, sản lượng

sản phẩm, kiểm soát giá thành va céng nghệ sẵn xuải

phía sau các đối thủ cạnh tranh

ấu không sẽ bị lạc hậu tụt lại

4) Nguôn nhân lực

Quán trị nhàn sự gắn liễn với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nảo cũng,

cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tổ quan trọng của chúc

năng quân trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quan ti nhân sự hiện điện ở khắp các phỏng ban, bắt cử cấp quan trị nào cũng có nhân viên

đưới quyền vỉ thể đều phải có quân trị nhân sự Cưng cách quản trị nhân sự tạo ra bầu

không khi văn hoa cho mét doanh nghiệp Đây cũng lả một trong những yếu tó quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Con người là yêu tố quyết định mọi sự thành hay bại của hoạt động sân xuất kinh

đoanh Chính vì vậy, doanh nghiệp phải thật chủ ý tới việc sử dụng cơn người, phái

triển nhân sự, xây dựng môi trường văn hoá và nễ nếp tổ chức của doanh nghiệp Nguẫn nhân lực con người là yêu tổ trong doanh nghiệp luôn giữ mỗi vai tro quan trọng vì mọi quyết dịnh liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đẻu do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tắt hay chưa tốt đều xuất phát từ con người

Doanh nghiệp phải quan tâm tới các chỉ tiểu rất cơ bản như: Số lượng lao động; 'Trình độ nghề nghiệp ; Năng suất lao động; Thu nhập binh quân; Năng lực của cản bộ

Hệ thống thông tin hỗ trợ cho việc thục hiện, đánh giá, kiểm sơát chiến lược Negoai ra hệ thống thông tì còn hỗ trợ doanh nghiệp trong việc giảm chỉ phí và làm

hài lòng khách hàng Thông tin cung cắp đây đủ và chính xác sẽ giúp nhà quản trị xây

đựng chiến lược đúng đẫn và chỉnh xác

1.2.3 Xây dụng chiến lược, lựa chọn chiễn lược then chỗt

1.2.3.1 Các loại hình chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

* Căn cử theo phạm vì chiến lược kinh doanh phân làm 2 loại cụ thể sau

- Chiến lược tông thể: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn để trọng,

tâm có ý nghĩa lâu đải quyết định đến sự sảng còn của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận: Đầy là chiến lược cấp bai nhằm giải quyết từng vẫn để trong sản xuất, trong kinh đoanh để thục hiện chiến lược tổng quát, loại chiến lược này

bao gồm: Chiến lược giá cả, chiến lược sản phảm và chiến hược phần phổi cho từng,

giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng, quát

* Căn cứ theo cấp thì phân làm ba cấp cụ thể như sau:

- Chiến lược kinh doanh cắp doanh nghiệp: liên quan đến mục tiêu tông thê và quy mô của doanh nghiện để dap ứng dược những kỹ vọng của các cổ đông Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố vẻ mục tiêu đài hạn, các định hướng phát

triển của Lỗ chức

- Chiến lược kinh doanh cấp dơn vị kinh doanh chiến lược nhằm xây đựng lợi thé

cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường Chiến

lược kinh downh phải chứ ra được cách thúc doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành Xinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các đơn vị kinh đoanh chiến lược

SBU (strategic business unit) va lam thé nao dé phan bổ các nguồn lực hiệu quả

- Chién lược kinh đoanh cắp chức năng: Chiên lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng Irong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sân xuất, Marketing, Tải chính, .) được tổ chức như thể nào để thực hiện được phương hưởng chiến lược ở cân độ đoanh ng hiệp

* Căn cứ thco hướng tiếp cận thị trường,

- Chiến lược tăng trưởng: Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp

thường theo đuổi là mục tiêu tăng trưởng Phản lớn các chiến lược cắp doanh nghiệp

27

đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng cho nén việc xây đựng các rnô hình chiến lược chủ yêu dưa vào mục tiêu tăng trưởng Chiễn lược tăng trưởng bao gồn::

1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

việc cải thiện các sân phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có nhằm cẩn thiện vị thế ạnh tranh của doanh nghiệp mả không thay dỗi bất kỹ yêu tổ nào khác

! Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sô thiết lập

và mở rộng mỗi quam hệ lên kết với các nhà cụng cấp, các nhà trung gian phân phối

và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đổi thủ cạnh tranh

| Chién Inge phát triển đa đạng hóa: là chiến hược tăng trưởng dựa trên sự thay

đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vac kinh doanh nhằm tao những cặp sẵn phẩm - thị

trường mới cho doanh nghiệp

* Căn cứ theo chiến lưạc ấn định

Chiến lược én dịnh nhằm giữ vững vi thé thi phân của minh khi thị trường cỏ nhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh Chiến luge nay thường phủ hợp trong ngắn hạn Doanh nghiệp thực hiện chiên lược này khi: Doanh nghiệp trong cáo ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển Chỉ phí mở rộng cho thị

trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quả cao

* Căn cứ theo chiến lược

Chiến lược này thục hiện khu trong ngành không có cơ hội tăng trưởng trong nên

kinh tế không ấn định, khi đoanh nghiệp không 6 thế mạnh, không có khả năng phát

triển được nữa Nhóm chiến lược này được sử dụng kÌn công ly cần chỉnh đốn sau những ảnh hưởng của chu kỷ kinh tế hay cần phải củng cổ tránh sự suy thoái toàn diện bao gồm các chiến lược sau: 'Thu hẹp hoạt động, Cắt bỏ hoạt động, 'Thanh ly

1.3.8.2 Hình thành, lựa chon chiến lược chiến lưực kănh doanh

Phin việc tiếp theo là xác dịnh ra các phương án chiến lược ứng với các diễm mạnh, điểm yếu, cơ hội, ngư cơ đã xác định của tổ chức Sự so sảnh các điểm mạnh,

diễn yếu, cơ hội, nguy cơ thường dược goi là phân tích SWOT Mục dích cơ bản của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược má nó định hưởng, tạo sự phủ hợp giữa

các nguồn hưc và khả năng của tổ chức véi nhu câu tổ chúc đang hoạt động,

Để đầm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đản, phủ hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cản phải bão đảm các yêu cau sau:

28

L Báo đấm tính hiệu quả lâu dải của quá trình kinh doanh

+ Bảo dâm tỉnh liên tạc và kế thừa của chiến lược

I Chiến lược phải mang tỉnh toàn điện, rõ ràng

Thi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phái phân tích kỹ tác động của môi trưởng bên trong vá môi tưởng bên ngoài của doanh nghiệp Nhận dạng dược các

nặt mạnh, các mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt

Qua đó, giúp đoanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh cụ

thể và hiệu quá, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, phát huy điểm mạnh và

khắc phục điểm bạn ch để lựa chọn xây dựng chiến lược hiệu quả nhất

1.3.3.3 Đề xuất một số giải pháp thực biện hoàn thiện chiến lược

Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn kỹ cảng phủ hợp đối với từng

đoanh nghiệp thì được áp đựng vào thực tế Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược

là khâu quan trọng nhất dễ chiến lược dị vào thực tế Chiến lược có thành công hay không, ngoài chất lượng ra của chiến lược còn phụ thuộc nhiều vào khả năng của

người lãnh đạo Nhà lãnh đạo phâi đưa ra các giải pháp về nguồn nhân lực, nguồn lực

tai chinh, nhằm thực hiện dược cñc chiến lược kinh đoanh đã lựa chọn!

1.3 Các công cự xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Ma trận dinh gid céc péu té hén ngoai (EFF)

Ma trận BEE đánh giá các yếu tô bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và

nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới qua trình hoạt động của

đoanh nghiệp

Trong việc phát triển một ma trận dánh giá yếu tổ bên ngoài có nắm bước sau:

- Bước 1: Lập danh mục gồm từ 10 đến 20 yêu tổ cơ hội và nguy cơ chú yêu như

đã nhận điện trang quả trình kiểm tra các yếu tổ tù bên ngoài có vai trò quyết định đối

với sự thành công cúa doanh nghiệp

- Bước 2: Dánh giá mức độ quan trọng của tùng yếu tổ theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dân) với tông số diễm của tất cà các yêu tổ bằng 1

Sự đánh giá cho thấy tâm quan trọng tương ứng của các yếu tỏ đó đối với sự thành

công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mức đánh giá thích hợp có thể được

xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không

29

thánh công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhât trí của nhóm xây dựng,

chiến lược Tổng diém sé tam quan trong của tất các các yêu tô phải bằng 1,0

- Bude 3: Chim diém tir 1 dén 4 cho từng yêu tổ với số điểm thể hiện mức độ

phân ứng của doanh nghiệp đối với yếu tổ này Trong đó, Điểm 4 là phản ứng tối Điểm 3 là phan ứng trên trung bình Điểm 2 là phần ứng trung bình va diém 1 [a phần từng yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của đoanh nghiệp Như vay su

phân loại nảy đựa trên doanh nghiệp,

- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tổ (bằng tích số của các

điểm có được ở bước 2 và bước 3)

- Bước 5: Công số điểm về tâm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bat ké

ỗ các oơ hội và nguy cơ chủ yếu là bao nhiêu trong ma trận EFE, tổng số

diém quan trọng cao nhất mà một tỏ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Căn cử vào tổng điểm này để đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường bên

ngoai nhu sau

- Téng sé didn quan trong 14 4 cho thay rang 14 chite dang phan dng rat tit voi cae

cơ hội và nguy co hiện tại trong môi trường của họ

- Téng sé diém quan trọng là 1 cho thấy những chiến lược trà tổ chức để ra

không tận dụng dược các cơ hội hoặc nẻ tránh dược các mỗi de đọa từ bên ngoái

- Tổng sổ điểm quan trọng là 2,5 cho thấy rằng tô chức đang phản ứmg ở mức

trung bình với các cơ hội và mếi đe đọa hiện tại trong môi trường của họ

1.3.2 Ma trén dank giả cúc péu t6 bén trong (FE)

Ma tran LL dugc str dung dé tom tat va dinh gia nhiing mat mạnh vá mặt yêu quan trọng thuộc về yếu tổ nội lộ của tổ chức Yêu tô nội bộ được xem là rất quan trọng trong, mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp dã đê ra, sau khi xera xét tới cáo yêu tô nội bộ, nhà hoạch định chiên lược cần lập ma trận các yếu tổ nảy nhằm

xom xét khả năng năng phân ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp

doanh nghiệp tận dụng tôi đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đổi đầu với

- Bước 1: Lap dank muc các yêu tổ thành công chính như đã xác định trong qua trình nghiên cửu môi trường, bên trong Danh mục này có từ 10 dến 20 yếu tố, bao gồm

những điếm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tô theo thang điểm tù 0,0 đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dân) với tổng số diễm của tất cả các yếu tổ bằng 1 Mức dé quan trong nay dura vào tâm quan trọng của các yêu tổ đó đổi với đoanh nghiệp, không phan biệt yếu ló nảy đang là điểm rmạnh hay là điểm yếu cửa doanh nghiệp

- Bước 3: Châm điểm tử 1 đến 4 cho từng yếu tế với số điểm thể hiện đặc điểm

nội bộ của doanh nghiệp đối với yêu tố này Diễm L là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là

điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là diễm mạnh nhỏ nhất, diễm 4 là điểm mạnh lớn nhất,

- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các

điểm tước 2 và hước 3)

- Bước 5: Xác dịnh tổng số diễm về tâm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng, các điểm có được ở bước 4) Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ diém 1 đến điểm 4sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tổ quan trong trong ma tran Điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thay đoanh nghiệp yếu

về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng lá 4 thì cho thầy tô chức đang có nhiều điểm mạnh và có thế khắc phục tốt diễm yếu Nếu tổng số điểm quan wong 14 1 thì cho thấy tổ chức không

có điểm mạnh và không thể khắc phục các điểm yếu kém của mình

1.3.3 Ma trên SWOT

Phan việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điển mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty Sự sơ sảnh các điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội, đo đọn thưởng được gọi là phân tích SWOT Mục địch cơ bản của

phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mã nó dịnh hướng, tạo sự phù hợp hay

tương xửng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường

trong dó công ty dang hoạt động,

Ma trận SWOIT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yêu (W), cơ hội (O} và

thách thức (T) đề hình thành 4 loại chiên lược: (1) Chiến lược phôi hợp điểm mạnh- cơ

hai (SO), (2) Chiến lược phối hợp điểm yếu - cơ hội (WO), Chiến lược phối hợp điểm

mạnh - nguy cơ (ST), và Chiến lược phổi hợp điểm yếu - nguy co (WO)

31

- Chiến lược phối hợp điểm mạnh - cơ hội (SƠ): Là chiến lược sử dụng những điểm xnạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

- Chiến lược phổi hợp điểm mạnh - nguy cơ (ST): Là chiến lược sử dụng các

điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khối hay giâm đi ânh hưởng của rhữmg mỗi de

doa bén ngoai,

- Chién lược phổi hợp điểm yêu - cơ hdi (WO): La chiên lược ân đụng những cơ hội bên ngoải dễ cải thiện điểm yếu bên trong, những điểm yêu này ngắn cân doanh nghiệp khai thác những cơ hội nảy, do đỏ doanh nghiệp cần khắc phục điểm yêu cảng,

nhanh càng tốt

- Chiến lược phôi hợp diém yêu - nguy co (WT): La chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những môi đe doạ tử bền ngoài

Một đoanh nghiệp gặp phải những mỗi de doa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội

tại dang đứng trước những rủi ro rất lớn, cỏ khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế

chỉ tiêu, hay thậm chí phải phá sản

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhật của việu phát triển một mua trận SWOT, dỏi hỏi phải có su phán dean 144

Vì vậy, theo Fred R David, để xảy dựng ma trận SWOT, nhà quân trị trai qua 8 tước sau:

+ Bước 1: Liệt kề các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

1 Bước 2: Liệt kẽ các môi đe doa bên trang và bên ngoài công ty

+ Bước 3: Liệt kê các điểm manh bén trong công ty

+ Buse 4; Liét ké vac diém yếu bên trong công ty

+ Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với eơ hội đề hình thánh chiến lược SO và ghi kết

Mục đích ma trận SWOT là để ra chiến lược kha thi cd thé bya chọn, chứ không

quyết dịnh chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong,

ma trận SWOT, chỉ một số chiên lược tết nhất được chọn đề thực hiện

Cae chién luge SO

- Liệt kê những điểm - Sử đựng các điểm mạnh

'W: những điểm yêu Các chiên lược WO Cae chiến lược WT

- Tôi thiêu hoá các điểm yếu và tránh khối các mới

de doa (244)

Sơ đề 1.3: Mô hình ma trên SWOT

TR Nguyễn Văn Nghiên, 2015- Giáo trình Quản trị chiến lược ]

33

KET LUAN CHUONG 1

Trong chương 1, luận văn đã trình bày những cơ sở lý thuyết và các khái niệm:

thuật ngữ cơ bản làm nền tảng cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh Ludn văn

xiêu được cáo vai Hỏ, các đặc ưng, các ý nghĩa cũa hoạch định chiến lược của công

ty, những vấn để co ban để tiến hánh hoạch định chiến lược như: nội dung trình tự hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn các phương án chiến

lược

hi hoạch định chiến lược, doanh nghiệp cân đặc biệt hưu ý tới việc phản tích cde diéu kiện tôi trường hoạt động của rrỉnh bao gồm : Môi trường bên ngoài, môi trường ngành và môi trường bên trong Việc phên tích này có ý nghĩa quan trọng với

doanh nghiệp nhằm nhận diện các cơ hội, thách thức, các điểm mạnh và điểm yêu của

doanh nghuệp

Việc hình thành các mục tiêu trong quả trình hoạch định chiến lược là một bước

quan trọng nhằm xác định cho đoanh nghiệp chức răng nhiệm vụ, chỉ tiéu dai han va

ngắn hạn Các mục tiêu cẩn phải có tính chất đụng hoà được các nguyện vong trái ngược nhau của các đối Lượng hữu quan Tựa chọn chiến lược cho Trung (am sau khi

nh thành mục tiểu là một trong những nhiệm vụ quan trọng, nhất của lãnh dạo doanl nghiệp

C© rất nhiều phương pháp để hình thành chiến lược, đối với Trung tâm Xúc tiến

thương mại Xông nghiệp là một đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Bộ Nông nghiệp

và Phát triển nông thôn, làm đầu môi tổ chức hoại động xúc tiến thương mai, thong tin

truyền thông, chuyên giao công nghệ, nghiên cửu vá dụ bảo thi trường về xúc liên

thương mại nông nghiệp, phục vụ yêu cầu quân lý nhà nước của Bộ Nông nghiệp và

PTNT Luên văn xin lựa chọn sử đụng mô hình phân tích Ma uận SWOT dễ áp dụng

phân tích xem xét được các cơ hội có thể tận dụng cũng như các rủi ro có thể tránh được và dựa vào nàng lực của chính bản thân Trung tam để hình thành một chiến lược phủ hợp nhất với thực trạng hiện nay của Trung tâm

34

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CUA TRUNG TAM

XÚC TIỀN THƯƠNG MẠI NÔNG NGHIỆP

2.1 Giới thiệu tổng quát về Trung tâm Xúc tiến thương mại Nông nghiệp

2.1.1 Thông tin chung về Trung tâm XTTM Nông nghiệp

~ Tên đơn vi (theo quyết định thành lập): Trung tâm XTTM Nông nghiệp (TRADE PROMOTION CENTRE FOR AGRICULTURE - viết tit la AGRITRADE)

- Địa chỉ đơn vị: Khu Triển lãm Nông nghiệp Việt Nam số 489, đường Hoàng Quốc Việt, quận Câu Giấy, phường Mai Dịch, thành phố Hà Nôi, Khu văn phòng làm việc tại số 26, đường Phạm Văn Đẻng, quận Cầu Giấy, thành phó Hà Nồi

~ Thông tin liên hệ: Điện thoại: (84) 24 3755 5458; Số fax: (84) 24 3754 0131; Email: Info-media@agitrade.com.vn; Website: http://www agritrade.com.vn

~ Năm thành lập đơn vị (theo quyết định thành lập): 15/7/2003

NONG NGHIỆP VIỆT NAM

Hình 2.1: Toàn cảnh Trung tâm XTTM Nông nghiệp

[Trích nguồn tư liệu Trung tâm VTTM Nông nghiệp]

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển cũa Trung tâm XTTMM Nông nghiệp

Trung tâm XTTM Nông nghiệp (AGRITRADE) là đơn vị sự nghiệp cỏ thu được

đổi tên tại Quyết định số 3253 QĐ/BNN-TCCB ngày 23 tháng 10 năm 2008 và trực

thuộc Bộ NN&PTNT, tiên thân là Trung tâm Tiếp thi triển lãm NN & PTNT (được

35

thành lập theo Quyết định số 2286 QP/BNN-TCCB ngày 15 tháng 07 năm 2003 do Bộ

trưởng Bộ NN & PTNT ký) Trung tâm có chức năng nhiệm vụ làm đâu môi thực hiện các hoạt động XTTM của ngành NN&PTNT, thực hiện hoạt động XTTM; thông tin

truyền thông, chuyển giao công nghệ, nghiên cứu và dự báo tìu trường về XTTM nỗng, nghiệp phục vụ yêu cầu quản lý nhà nước của Bộ dễng thời là dơn vị quản lý và khai thác khu Hội chợ Triển lãm Giao địch kinh tế và thương mại tại số 2 Hoàng Quốc

Việt, Câu Giấy, Hà Nội

‘Trang tâm có tư cách pháp nhân, có con đâu riêng, được mở tải khoản tại Kho

bạc Nhà nước vả Kgân hàng để hoạt động kinh đoanh theo quy định của pháp luật

Trang tâm hoạt động theo cơ chế tự chú, tự chịu trách nhiệm của tổ chức sự nghiệp công lập quy định của pháp luật

Trong những năm gần đây, hoạt động XTTM nông nghiệp đã được Nhà nước và

Bộ nòng nghiệp chủ trọng phát triển, nỗ lực giúp dỡ các cơ sở sản xuất, doanh nghiệp tiếp cận thị trường, đưa sản phim sạch đến người tiêu dùng, Tuy nhiên, cách làm thiêu chuyên nghiệp, chiến hược chưa rõ ràng đã khiến hiệu quả XTTM chưa được như

mong doi

` thức được vai trò của hoạch định chiên lược trong XTTM, nhiễu hoạt động mang

tính chiến lược đá được triển khai đồng bộ, đài hạn, hiệu quả, hỗ trợ các doanh nghiệp

thuộc nhiều lĩnh vực, địa bản và quy mô khác nhau dễ nâng cao năng lực sản xuất, kinh

đoanh, tìm kiếm, mở rộng thị trường trong nước và xuât khẩu

31-3 Hoạt động chỉnh của Trung tôm XTTM Nông nghiệp

- Xây dựng, trình Bộ trưởng Bộ NN&PTNT phê duyệt chiến lược, kế hoạch hoạt động dài hạn, 5 năm và hàng năm của lrưng tâm vả tổ chức thục hiện sau khi được cân có thấm quyền phê duyệt

- Trung tâm làm đâu mỗi tổ chức thực hiện chương trình, kế hoạch XITM cửa

nghành NN&PTNT:

+ Đẻ xuất, xảy dựng, trình duyệt và tổ chức thực hiện các chương trình, để án về

XLTM nông nghiệp của Ngành và của Quốc gia được giao theo quy định cửa pháp luật,

1 Tổ chức hoạt động xúc tiền tống hợp: thương mại kết hợp đâu tư và du lịch,

36

L Tổ chúc, hỗ trợ tổ chức các đoàn doanh nghiệp nghành nông nghiệp đã khảo sát thị trường, tham dự hội chợ triển lãm, diễn dàn dầu tư trong rước và nước ngoài, các doàn

doanh nghiệp, cơ quan XTTM nước ngoài vào Việt Nam theo quy định của phát luật

~ Thông tít, truyền thông và tổ chức sự kiện:

+ Tổ chức các sự kiện, hội thảo, hội nghị chuyên dễ XTTM nông nghiệp và các chuyên đẻ khác thuộc phạm vi quân lý của Ngành,

+ Tuyển thông, quãng bá thương hiệu, sân phẩm, sự kiện trong và ngoài nước;

+ Trưng bảy, giới thiệu các thánh tựu về khoa học công nghệ trong lĩnh vực

nông, lâm, thủy sẵn, điêm nghiệp và thủ công mỹ nghệ,

- Tu van dich vụ và chuyển giao công nghệ

+ Xây dựng và tổ chức thực hiện hoạt động tư vấn, tập hudn, chuyển giao khoa

học kỹ thuật, công nghệ vẻ XTTM theo quy định của pháp luật:

+ Tự vẫn, hỗ trợ doanh nghiệp phát triển thị trường: mở các văn phòng dại diện thương mại trong và ngoài nước, phòng trưng bày giới thiệu sản phẩm, giới thiệu đối

tác hợp tác theo quy định của pháp luật,

+ Phối hợp với các địa phương Irong hoại động XTTM, xây dựng và phảit triển đặc sản vừng miễn trong quy định của pháp luật

~ ƠNTT nghiên cứu thị rường và chính sách XTTM:

+ Thu thập, xây đựng cơ sở đữ liệu, nghiên cứu, phân tích, dụ bảo và cung cấp théng tin sản xuất và thị trường nông, lâm thủy sẵn, muối và thủ công mỹ nghệ

+ Xây đựng, quản lý, phát triển công thông tim thương trại điện Lử

+ Biên soạn, im ấn, phát hành các ân phẩm thông tùy xây dựng các chương trình

truyền thông đa phương tiện trong lĩnh vực XYTM theo quy định của pháp luật;

+ Tham gia dé xual voi Bộ các chính sách hỗ trợ, khuyên khích xuải khẩu, phát triển thương mại đôi với các hàng, nông, lâm, thủy sản, muối và thủ công mỹ nghệ

- Dịch vụ thương mại và hoạt động kinh doanh theo quy định của pháp luật, gềm

+ Quản lý và vận hành chợ Thương mại diện tử nông lêm thủy sản Việt Nam;

+ Thiết kể, thi céng, trang tri, dân dựng gian hàng phục vụ hội chợ, triển lãm;

¡ Tả chức địch vụ vui chơi, giải trí;

+ Kinh doanh nhà hàng, văn phòng, lữ hành phục vụ hoại động XTTM nông nghiệp theo quy định của pháp luật,

3?

t Lién doanh, liên kết với các tổ chức, cá nhân để hoạt động địch vụ và kink

doanh đáp ứng yêu cầu xã hồi

- Hợp tác quốc tê trong lĩnh vực XTTM theo phân công, phân cấp của Bộ trưởng,

và quy định cũa pháp luậi

21.4 Cơ cẩu tễ chức, bộ máp quấn lý của Trung tâm XTTM Nông nghiệp

Hanh hoạch Triển thông và doanh

So dé 2.1: So dé té chice Trung tim

{Trích nguồn tư liệu Trung tâm X7TM Nông nghiệp]

2.1.4.2 Chức năng nhiệm vụ

a) Lãnh đạo trưng (âm:

Lãnh đạo Trung tâm gồm Giám dốc và không quá 03 Phó Giảm đốc do Bộ trưởng

ộ NN&PLNT bể nhiệm, miễn nhiệm theo quy định

- Giảm độc điều hành toàn bộ hoạt động của Trung lâm, chịu trách nhiệm trước Bộ

trưởng Bộ NN&PTIT và trước pháp luật về các hoạt động của Trung tâm, quy dịnh

chức năng, nhiệm vụ, quyên bạn của các phỏng, bộ phận của Trung tâm; bổ trí công

chức, viên chức phủ hợp với nhiệm vu được giao v:

theo quy định

- Phó Giám đốc giúp Giảm đốc theo đối, chỉ đạo thực hiện một số mặt công tác

nvị trí việc lâm được phê duyệt

theo phân công của Giảm đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và trước pháp luật về

nhiệm vụ được phân công phụ trách hoặc ủy quyền

38

5) Cac phomg chuyén mén nghiép vu cia Trung tam:

* Phòng TỔ chức, hành chính:

- Chức năng: Tham mưu cho lãnh đạo công ty và tố chức thực hiện các hoạt động,

trong lĩnh vục: lỗ chức, lao động, tiền lương

- Nhiệm vụ:

! Tế chức quân trị trong các lĩnh vực: tổ chức cân bộ, lao động, tiền lương, đảo tạo + Dim bao quyền lợi, chế độ cho người lao động, giải quyết các tranh chấp khiếu nại liên quan đến người lao động

+ Thực hiện các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của Ban lãnh đạo Trung tâm

* Phòng Kế hoạch, tài chỉnh:

- Chức năng: Xây dụng quy trinh chuẩn trong công tác lập vả triển khai các kế

hoạch của Trưng tâm, đảm bảo tính chặt chẽ, khả thị và hiệu quả trong tắt cd cae khan

- Nhiệm vụ:

+ Tiếp nhận các yêu cầu về mục tiêu của chương trình, kế hoạch, chủ trương, định hướng của Ban Giám đốc, kế hoạch cắp trên giao, các kế hoạch cén lại từ năm trước chuyển sang dễ chuẩn bị tiến hành xây cựng các kế hoạch

+ Phân tích, đánh giá năng lực của các bộ phận vẻ nguồn nhân lực và điền kiện

trang thiết bị hiện có; mức độ hoàn thành kê hoạch của từng bộ phân trong các kỳ báo

cáo trước; dự kiến khả nắng hoản thành chỉ tiêu kế hoạch dược giao của từng bỏ phân

với năng lực hiện có

+ Tổng hợp các báo cáo định kỳ và báo cáo giai đoạn của các bộ phận, đánh giá mite độ hoàn thành của từng giai doạn thực hiện kế hoạch, phân tích những thuận lợi khó khăn

+ Tổng hợp cáo báo cáo của cáo bộ phân, đánh giá kết quã hoàn thành các chỉ liêu

L Thực hiện các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của Ban lãnh đạo Trung tâm

+ Xây dựng để án, kế hoạch gởi phòng kế hoạch vả tải chính tổng hợp đề điểu chính:

kế hoạch cho phủ hợp với kế hoạch hoạt động chung của Trung tâm vá trình Bộ

NN&PTNT

+ Chuẩn bị các điều kiên để tổ chức hôi chợ triển lãm: Thiết kế và in bộ hồ sơ

mời khách hàng; lựa chon và phân loại danh sách khách hang đẻ gửi hỗ sơ mời tham

gia Hội chợ triển lãm, xây đựng kịch bản oụ thể chỉ tiết các công việc trong thời gian

Hội chợ, tổ chức họp bảo, hội nghị khách hàng nhằm phát động, quảng bả tryên truyền rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng đến đông đảo công chứng trong và ngoài nước biết tham gia, phối hợp với các phòng ban chuan bi ca sé vat chat,

mặt bằng, điện, nước, phương ản để đâm bao an ninh, vé sinh, phòng cháy chữa chấy,

y tế, và một số nhiệm vụ kháo

t Tập đề ân tô chức chỉ tiết cho từng cuộc hội chợ triển lãm trên cơ số kế hoạch đã được phê duyệt Trong dễ án cân thể hiện dây đổ các bang raục (theo mau đã được đơn

vị chức năng của B6 NN&PTNT, Bộ Công thương, Sở Công thương hướng dẫn)

+ Báo cáo kết quả hội chợ triển lãm gửi lãnh đạo Bộ NN&PTNT và Sở Công Thương thành phó Hà Nội

+ Thục hiện các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của ban lãnh đạo Trung tâm

* Phòng Truyền thông và Sự kiện:

- Chức nãng: Truyền thông cho các sự kiện do Trung tâm tổ chức

- Nhiệm vụ:

+ Xây dựng kế hoạch tư vẫn và sự kiên hang năm và đải hạn Trực tiếp tỏ chức thực hiện kẻ hoạch được phê duyệt

! Phụ trách đối ngoại cho Trưng tâm khi các sự kiện tổ chức Phụ trách hợp tác

quốc tê trong lĩnh vực lư vấn và sự kiện

40