Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần lilama 69 1 giai Đoạn 2012 2015

LỜI CAM ĐOAN Tác giá cúa để tà: “Hoạch định chiên lược kinh doanh Công ty Cé phan LILAMA 69-1 giai đomm 2012 - 2015” xin căm đoạn đây là công Irình do tác giả nghiÊn cứu các tải liện, t

lê BỘ GIÁO DỤC VẢ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BACH KHOA HA NOL

NGUYEN BUC HUNG

TY CO PHAN LILAMA 69 - 1 GIAI DOAN 2012 -

2015

LUAN VAN THAC Si KY THUAT

QUAN TRI KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG ĐÀN KHOA HỌC:

MỤC LỤC

LỠI CAM ĐOAN

DANII Muc cAc CHỮ VIÉT TÁT

DANII MUC CÁC BẰNG, SƠ DO, ITiNIT

PHAN MG PAI 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÉ CHIẾN [ƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIÉN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Mét sè kh, ¡ niÖn: - 1.1.1- Khái niệm vẻ chiến lược Hee 1.1.2- Khái niệm vẻ chiến lược phát triển tổ chức 1.1.3- Khái niệm vẻ chiến lược kinh doanh:

1.2- Quy trình của hoạch định chiến lược kinh doanh 1.2.1- Phân tích môi trường bến ngoài

1.2.2- Phin tich mdi trường bên Lrong

†.3- Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược 1.3.1- Phân tích môi trường vĩ mô

1.3.1.1- Sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế 1.3.1.2- Sự ảnh hướng của mỗi trưởng chỉnh trị và luật pháp

1.3.1.3 Sự ánh hưởng của thay đổi công nghệ

1.3.1.4 Sự ánh hưởng của các điều kiện văn hoá - xã hôi 1.3.1.5 Sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên 1.3.2 Phin tich méi trường ngành 1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh tiểm ẩn 1.3.3.2 Phân tích áp lực của các khách hàng

1.3.3.3 Phân tích quyền lực của nhà cung cấp

1.3.1.4 Phân tích áp lực của sản phẩm xmới thay thé

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

1.3.3.1 Phân tích năng lực sản xuất

1.3.3.2 Phân tích thiết bị và công nghệ sản xuất

1.3.3.3 Phân tích khả nắng tài chính cho đổi mới và phát triển 15

1.3.3.4, Phan tich trình độ quản lý của doanh nghiệp 16 1.1 Phân loại chiến lược và phương pháp hình thành chiến lược 17 1⁄41 Phân loại chiến lược 7 1.42 Phương pháp hình thành chiến lược - 18 1.4.2.1 Ma trên Boston (BCG)

1.4.2.2 Ma tran Me Kinsey (ma trin GE

1.4.2.3 Ma tran SWOT

TOM TAT CHUONG 1

CHUONG 2; PHAN TICH CAC CĂN CỬ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

KINIL DOAND CHO CONG TY CO PILAN LILAMA 69-1

2.1 Giới thiệu về công ty 8 phin LLAMA 69-1 — 26

2.1.3 Giới thiệu về Công ty

2.1.3.1 Cơ cầu tổ chức Công ty

2.1.3.2 Cơ câu cổ đông:

2 — Phân tích môi trường vĩ mô 35

2.2.1 - Phân tích môi trường kinh tê 36

2.2.1.1 - Phân tích sự ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng kinh tế 36

2.2.1.2 Phân tích sự ảnh hướng của tý giá hội đoái và chỉnh sách tiền lộ 37 2.3.1.3 - Phân tích sự ãnh hướng cũa lạm phát

2.2.1.4 - Phân tích sự ảnh hướng của tý lệ thất nghiệp

2.2.1.5 - Phân tích sự ảnh hưởng của nhà đầu tư nước ngoài °

2.7.1.6 - Ảnh hưởng của lãi suất ngân hàng cà 4L

2.2.2 - Phân tích sự ảnh hưởng của điển kiện chỉnh trị 42

3.2.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện luật pháp - chỉnh sách 43 3.2.4 Phân tích sự thay đổi của công nph 44 2.2.5 - Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa, x 45 2.2.6 Phan tích sự ảnh hưởng của mới trường tự nhiên 46 1.3 Phân tích môi trưởng ngành 2n eeeerrrereereoe T7

2.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh 48 3.3.1.1 Danh mục các đối thủ cạnh tranh — 48

2.3.1.2 - Tôm tắt các điểm mạnh và điểm yếu của lừng đổi thủ 48

2.4 Phan tich nội bộ Cỏng ty cổ phân LILAMA 69-1

2.4.1 Phân tích năng hrc kinh doanh

2.4.2 - Trình độ công nghệ, Khả năng nghiên cứu và phát triển rời 39

2.4.3 - Phan tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tỉnh hình tài chính 62

2.4.4 - Phân tích hoạt động Markcfng 64 3.4.5 - Phân tích trình độ quản lý - 65 2.4.6 - Phân tích chất lượng nguồn nhân lực 68

2.4.7 - Phân tích môi trường văn hóa của Công ty, 70

2.5 Tên hợp các cơ hôi va nguy cơ, điểm mạnh và điểm yêu 7 TÓM TẮT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3: THỈNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KTNI DOANH CHO C¡

CO PHAN LILAMA 69-1 GIẢI ĐOẠN 2012 - 2015

3.1 Sửa

3.1.2 Sứ mệnh, mục tiêu chiên lược của Công ty 73

3.1.2.2 Mục tiêu chiến hrợc 74 3.2 Phân tịch lựa chơn chiến lược cho Công ty cỗ phân 14lama 69-1 giai đoạn

3.2.1 Cử sở lựa chợn chiến luge theo md hinh SWOT 74 3.2.2 Phân tích SWOT 75

3.2.3 La chọn giải pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung cho Công

ty LILAMA69-1 giai đoạn 2012 - 2015 76

3.2.4.1 Giải pháp thâm nhập thủ trường sâu hơn bằng cách mở rộng phun vỉ

3.2.4.2 Giải pháp giảm chỉ phí sản xuất kinh doanh bằng phương pháp quản

.78

lỷ khoa học hiện đại, áp dụng khoa học công nghệ hiên hên

3.2.4.3, Giải pháp tầng khối lượng đơn hàng sửa chữa các nhà máy lớn dựa

3.2.4.5 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 86

3.2.4.6 Gidi pháp về tài chinh - - 9L

3.2.4.6 Giải pháp mua sắm trang thiết bị thủ cong 9 3.2.5 Cac chương trình điều chính chiến lược 94

TOM TAT CHUONG 3

KET LUAN

TAL LIEU THAM KHAO

iv

LỜI CAM ĐOAN

Tác giá cúa để tà: “Hoạch định chiên lược kinh doanh Công ty Cé phan LILAMA 69-1 giai đomm 2012 - 2015” xin căm đoạn đây là công Irình do tác giả nghiÊn cứu các

tải liện, thu thập các thông tin của môi trường vĩ mổ, mỗi lrưởng ngành va quan sal,

nghiên cứu thực trạng trong hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần LILAMA 69-

1 để đưa ra các chiến lược, các giải pháp với mong mudn ning cao hiểu quả sản xuất

kinh doanh cho Công ty Cỏ phần LILAMA 68-1 Để tài này hoàn toàn không sao

chép cửa bal ky ai

Người cam dean

Nguyễn Dức lưng

v

DANH MỰC CÁC CHU VIET TAT

STT | Chữ viết tắt Chữ viết đầy đũ

1 [cP Chính phút

3 |ASEAN Tiệp hội vic nude Pong Nam A

4 |GOP Tang thu nhep kinh tOquéc néi

5 | GNP Tang thu nhEp quéc d&h

6 |BXD Bộ Xây dựng

7 |TCGCB Tổ chức cán bội

8 |TcLD Tổ đhức liên đoàn

9 |UBND Ủy ban nhân dân

10 |BÉNN&PTNT | Bỏ Nông nghiệp và phát triển nóng thôn

11 |VSA Tiiệp hội thép Việt Nam

12 |WTO "Tổ chức thương mại thể giới

13 |FDI Dầu tư trực tiếp nước ngoài

14 |ODA Đầu tư hỗ trợ phát triển chink thie

15 | APEC Diễn đàn Hợp tảo Kinh tế châu Á -Thái Bình Dương

16 |UMDP Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc

17 |HDI Chỉ số phát triển cơn người

18 |MNINN Tgân làng Nhà nước

19 |NHTM Ngân hàng thương mại

20 | UNDP Chương trình hỗ trợ phát triển của Liên Hợp Quốc

21 |PPP Sức mua lượng đương

22 | CBCNV Cán bộ công nhân viên

24 | NIL Năng lượng

Bang 2.6: Cot cau lao déng

Bảng 2.7- Tổng hợp các cơ hội va nguy cơ

Bang 2.8 - Các điểm mạnh vả yếu của LILA MA 69-

Bảng 3.1 Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược bộ phận

lớn, bởi toàn oầu hóa thúc đẩy hoạt động thương mại, đầu tư và chuyễn giao công

nghệ lã đông lực †ạo ra tăng trướng kinh tế Toàn câu hóa gắn liên với quá trình mử cửa thị trường Thị trường chiếm vị trí chủ đạo, đo đó ai chiêm được thị trường thỉ người đỏ có quyên chủ động đặt ra các luật chơi đồng thời có nhiễu lợi thể cạnh

tranh

Dất nước ta đang tiến hành công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện dai hoa dit

mước trong xu thế toàn cầu hóa nên kinh tế thể giới; xu thê đó đã fạo ra nhiễu thời cơ,

sơ hội nhưng cũng chứa đựng không iL những nguy cơ, thách thức mà các đoanh

ngiiệp phải đối mật, đó là sự cạnh tranh ngày càng khúc HỆt bởi vì trên thị trường

Không chỉ co các ngành kinh đoanh nội địa xuất hiện ngày cảng nhiều mà còn có sự

tham gia của các đoanh nghiệp nước ngoài với các ưu thể vượt trội vẻ vẫn, khoa học

công nghệ, trinh độ và kinh nghiệm quản lý Các doanh nghiệp trong ngành lắp máy

Việt Nam nói chung và LILAMA 69-1 nói riêng không nằm ngoài xu thế chung đỏ Các doanh nghiệp cần Thiết phải hoạch định và triển khai mnột công cu kể hoạch hoà

mới có đủ tính lĩnh hoạt để ng phó với những thay đổi của thị trường Chiến lược

kinh đoanh được xảy đựng tiên cơ sở phân tích và dự đoán cúc cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho đoanh nghiệp có được những thông tin tông quát về mi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp

TILAMA 69-1 từ khi thành lập đến may đã lá thương hiệu ruạnh tai thị trường, Vigt nam trong Tinh vực cơ khỉ lắp máy, lựa chọn đúng chiến lự

trung nhằm tận dung loi thé va tiểm năng cúa Công ty để mở thị phần và chiếm lĩnh

thí trường phát triển hoạt động kinh doanh hiệu quả Vì vậy, việc hoạch định và thực

c tổng trưởng tập

hiện chiến lược kinh doanh 1a rat quan trong và cấp bách đổi với sự tổn tai va phát triển của Công fy

Trong bối cảnh như vậy, để đứng vĩng và phát triển đòi hói các doanh nghiệp Phải có chiến lược phát triển đúng din, phù hợp với đặc điểm, sắc thái mới của nền kinh tế

Đặc biệt đổi với TLILAMA 69-1 Tà một doanh nghiện hoái động trơng lĩnh vực lắp máy ral soi động và đây tỉnh cạnh tranh thả điều này lại càng wang tinh cdp bach,

Xuất phảt từ yêu cầu thực tế đó, tôi đá chọn 48 tai: “Teach địch chiến lược kinh

doanh Công ty Cổ Phần TTLAMA 69-1 giai đoạn 2012-7018 làm để lái luận văn

tốt nghiệp TI wan trị kink doant

2 Đối tượng và phạm ví nghiên cứu

- Di tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cửu hoạt động kình doanh:

và chiến lược phát triển của LILAMA 69-1

~ Phạm vi nghiền cứu:

Thực trạng hoại động kinh doanh vita LILAMA 69-1

Các nhân lò tác động đến hoại động kinh doanh của I.II.AMA 69-T giai đoạn

2012 - 2015

3 Mục đích nghiên cứu của để tải:

Để tài được thực hiện với những muc dich sau:

« _ Tổng hợp cơsở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

* — Phân tích các căn cử để hoạch định chiến lược kih doanh của

LILAMA 69-1 giai doan 2012 - 2015

Viên dụng các công cụ lựa chọn và hoạch định chiến lược để xuÂt suột số giải

chiến lược kinh doanh cho LILAMA 69-1 giai doan 2012 - 2013

pháp

4 Phương pháp nghiên cứu

Tiên cơ sở của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, luận văn sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp thông kê; Phương pháp phân tich; Phuong pháp hệ thẳng; Phương pháp mô hình hoá; Phương pháp dự báo: Phương pháp nghiên

cửu tài liệu.

5 Nội dung của luậu văn

Chương 1- Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh

doanh Chương 2- Phẫu tích các căn cứ hình thánh chiến luge kinh doanh cho

Công ty cỗ phần LILAMA 69-1

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty od phần

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC KINI DOANH

1.1.1- Xhái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiếu lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ "stratos” cả

nghŨi lụ quền &i, bŒ, oun, vy td “ages” ví i nghũi lụ đïÖu khiÖn, I-nh Øo

1.1.2- Khái niệm vẻ chiếu lược phúi triển tổ chức

Chiến lược sử dụng đầu tiên trong quân sự để chí các kế hoạch lớn, dài hạn

được xây đựng trên cơ sở thông tin chắc chắn Thông thường người ta hiểu chiến lược chÝh Iụ khoa hắc về nghÖthuẾt ch@huy quGh su Dé la phương pháp, cách Lhức

khiÖn vụ chØhuy c, o chiÖn dich cã quy me lin

Theo thời giau, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển sung các linh vực khoa học khác như: chính trị, văn hoá, kinh tế xã hội, công nghệ, mỏi

trường Cụnh tranh Lrên thương Lrường ngày càng quyết liệt và hương trường được ví

như chiên trường Vì vậy, để tồn tại và phat triển bên vững, thì các doanh nghiệp

khóng thể không chú trạng đến việc nghiên cứu và xáy dựng chiếu lược cho mình

Tõ “chiến lược" cã nhiÖ1 nghth Mi t,c gif sa déng nd theo met nghla ri* ng

+ Chién hoc 1A ké hoach hay mét chitong trinh hanh déng duge xay dung mot

©,c cả ý thạc

-_ Chiến lược là mưu mẹo

- _ Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian

-_ Chiếu lược là sự xác đình vị uí của đơanh nghiệp trong xuôi trường của nồ

- _ Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện nhận thức và sự dánh giá môi trường của doanh nghiệp

Tuỳ theo trừng cách tiếp cận mà người ta có những quan niệm khác nhau về chiến lược:

1.1.8- Khái niệm về chiến lược kinh doanh:

Quan 6iÓn truyền thẻng

Theo cách tiếp cận cạnh tranh coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của Kho hye quảu lý, Alfed Chandle viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xắc định những mộc fi*u c¬ bẦn vụ dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản

William J.Glueck tiếp cậu chiếu lược theo một cách khác “Chiến lược kinh

doanh lụ mét kÕho*ch mang tÝnh théng nhÉt, fÝnih toàn A tinh phối hợp được

thiết kế để đản bảo các xuục tiêu cơ bản của đoanh nghiệp sẽ được thực hiệu”,

Vậy có gì khác nhan giữa kế hoạch kinh doanh và chiến lược kinh doanh?

KOho' ch kinh doanh Ip qu, tranh l⁄8 6 I⁄8 l*i c«ng †, o hơ*ch đỉnh vụ tachøc

thực biện chiếu lược kinh doanh đã được hoạch định Như vậy, kế hoạch hoàn toầu

mang th chẾt tÍần vụ thÊh øng Kh, e ví Í bản chất kế hoạch, đặc trưng cơ bản của

chiếu lược là động vũ tấu công, Cối gì phâu biệt chiến lược kinh doanh trong Lal cả cúc

lo*¡ h¬nh kh, s cña kỖho*ch kinh doanh Ga thOgai gan trong c&u- ® lụ lï ¡ thÖc' nh

tranh Nến không có cạnh tranh thì không có chiến lược Mục đích của chiến lược là

đảm bảo vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh Cũng theo cách tiến cận này, Miehel Porter

cho rong: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc

@Ophfing tha"

Quan 8iÓn hich @ i:

Theo quan điểm mới, khái niệm chiến lược bao gồm “5P”

doanh nghiÖ› sơ vi í 8š thñ c†nh tranh bang e, e phêi hĩ p cã hiÖU qU nợ lùc cña œ, ø

bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ được các cơ hội tránh hoặc giảm thiếu được

các mối đe doa, nguy cơ từ bên ngoài để đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là tập hợp thống nhất cỏc mục tiếu, cỏc chớnh sỏch và sự

phai hi pe, c ho't @ang ciia cc bộ phn trong doanh nghiỀb Lụ x@ dựng lớ Ă thếc! nh

tranh Khzng cú đối thủ cạnh tranh thỡ khụng cần chiến lược, mục đớch của chiến lược

là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

Muc dich của chiến lược kớnh doanh

Tụ nh:ng kh, Ă niệm trờn cú thể thỏy mục dớch của chiến lược kinh doanh là

xõy dựng tiềm năng thành cụng của doanh nghiệp trong tương lai Tiểm nang cia

doanh nghiệp cú xn hướng giảm dõn theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chỏt lượng của người tiờu dựng và thành cụng của đối thủ cạnh tranh Duy trỡ và phỏt triển tiềm năng thành cụng trong tương Tai là mục liờu của chiếu lược trong doanh nghiệp

1.2- Quy trỡnh của hoạch r kớnh doanh

Giai đf'n †: V* dỡ ranhiệm vụ chiến kr và hệ thếng mục tiờu tổng quất của doanh nghiệp

Giai đo'n 2: Phõn tớch mụi trường kinh doanh bao gồm phõn tớch mụi trường bờn

trong vụ b*n ngoại doanh nghiễ)

Giai 6" n 3: ITỡnh thành chiến lược, bao gầm:

+ Đề xuất chiến lược tổng quỏt

h chiến lưc

+ Đưa ra chiến lược bộ phận

+ Đưa ra giải phỏp thực hiện ý đổ chiến lược đó chọn

+ Đưa ra cỏc biện phỏp cụ thể để triểu khai ý dồ chiếu lược

Bước 1 - Phõn tớch mới trường kinh doanh:

Phan tớch mụi trường kinh doanh nhằm tỡm ra những cơ hội, những đ du", những điểm mạnh, những điểm yếu của doanh nghiệp (Quản lý chiếu lược kinh doanh

iy vide tin dộng vp ph t huy nh~ng điện mĩ nh, khi phde nh~ng 8 Ứn yệi của doanh

nghiệp trong việc khai thỏc cỏc cơ hội và nộ trỏnh cỏc de doạ từ mụi trường Mụi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phõn thành mụi trường bờn ngoài và mới

trường bờn trong

1.2.1- Phản tớch mới trường bờn ngoài

La vige phan Uch sự ỏnh hưởng của cỏc yếu tố bẽu ngoài tỏc động đến hoạt

ng sƒn xu kinh doanh của doanh nghiŒb nham nhẩn d'ng nh+ng đ do' đểnĐ

tr.nh, nh=ng thội cơ 8ểtấn dụng.

1.2.2- Phân tích môi trường bên trang

Lụ viÖ nhEh thac vp ph@n tÉh nh+ng 8iỚn mình, 8n yÕi cña bYn then

doanh nghiỄb so vi Ì y*u cQi vụ nhiÖn vô ho't đềng sŸn xuẾt kinh doanh vụ ví ¡ đổi

thñi c'nh tranh Thúc chẾ của quản trị chiến lược kinh doanh là

triển các lợi thế cạnh tranh Do đó, việc hiểu biết môi trường nội bộ có ý nghĩa to lớn

tan xa vi phd

trong viÖ: thụnh c«ng cña doanh nghiÖb

Mỗi Lrường hoạt động của doanh nghiệp giần 3 cấp:

+ Mai trường vĩ mô

+Mũi Lrường ngành

+ Mai trường nội bộ,

Bước 2- Xúc định nhiệm nụ, mục tiêu và xây đựng các phương án chiến lược

+ X,c tình nhiÖm võ, mỏc tí" u:

Trước khi hành động, doanh nghiẾù ch phi biẾ manh sĨ ® @eu, vx thOvic

x,c ®nh mỗe ti*u lụ hết sức quan trọng Xác định mục tiêu chiến lược tương đối rộng

vụ cã thÔph& thịnh ba ph(n: chøc n ng nhiÖm vô, möc Đ£h vụ mộc tì*u, Quan trang

nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm xụ Nó thể hiện lý do co ban để

doanh nghitp tan ti Méc @€h hay ¡mục tiêu là cái đích được rút ra từ chức nãng

nhiÖn vô vụ phÑi nham vụo thủc hiển chức n"ng nhiỄn vô 8 Sau khi ®Ồra chøc

nỉ ng, nhiÖn võ vụ môc 8h cña doanh nghi Ö phƒi x,c 8inh 8Òi doanh nghiÖồ muẻn

đạt được là gì Đồ là những mục tiêu eu thể cẩn đạt được trong từng thời kỳ

+ Xây đựng các phương án chiến lược:

Xây dựng các phương án chiến lược là lựa chọn, hoạch dịnh, hình thành chiếu lược Phương cách lầm thế nào để công ty đạt được mụe tiêu mong muốn là nội dung

chiếu lược Chiến lược cẩn được định ra như kế hoạch lay sơ đổ tác nghiệp tổng quất

dẫn dắt hoặc hướng dẫn tổ chức đi đến mục Hiên mong muốn Các phương pháp và kỹ

thuẾi ho*t @éng tc nghip ipo, c néi dung cô thÖchØa cho cứng ty thỂy cn phi lụm

g*trong nhzng t:nh huẻng nh Gnh Sau kìu phân Lích các phương ấn chiến lược cần

Tựa chọn sự kết hợp các chiến lược cấp công ty, cấp cơ sở, bộ phận chức năng

"

1.3- Phản tớch cỏc căn cứ để hỡnh thành chiến lược

1.3.1- Phản tớch mụi trường vĩ mụ

Mụi trường vĩ mụ của doanh nghiệp chủ yếu gốm œ,e yếĂ tẻ ch'h trh ph, p luật, kinh tế, kỹ thuật, xó hội, văn hoỏ cha đất nước Những yếu tố này ảnh hưởng trực

titp ho/# gỡ,n tiẾp đỔn hott @ộng cia doanh nghiệp Mụi trường vỮm+ của doanh

nghiệp cồn bao gồm mụi trường chớnh trị và phỏp nat, kinh tỔ khoa hắc kũ thuẾt, vn

he,,x- hội của doanh nghiŒ

1.8.1.1- Sự ảnh hưởng của moi trường kinh tế

Cỏc nhõn tố kinh tế cú vai trũ quan trọng hàng đu và ảnh hưởng cú tớnh quyết định đến hoạt động kinh doanh của đoanh nghiệp Mụi trường kinh tế được đặc trưng bai mết lo*t e, c yệU tẻ sau:

* Tấc đ tăng trưởng kinh tế

u thụng qua cỏc chỉ tiờu như thu nhập bỡnh quõu đầu người hàng,

nm, tang thu nhEp quộc dến (GNP) tang thu nhẾp quẻc nội (GDP)

€.c nhền tố kớnh t0@ng vai tr8 quan trang hụng đầu và ảnh hưởng cú tớnh

chất quyết định đến hoạt động của mọi doanh nghiệp Cỏc nhõn tố kớnh tế ảnh hưởng xuạnh nhất đếu hoạt động cựa cỏc doanh nghiệp thường là Lrạng thỏi phỏt triển kinh

tế; tăng trường, ễn định hay suy thơỏi

Khi nờu kinh tế Lăng trưởng vỉ Ă tộc đ cao sĨ L, c động @th cc doanh nghiệ

theo hai hướng Một là, sẽ tạo cơ hội cho dầu tư mỡ rộng, làm tăng thu nhập trong dõn

cư dẫn đến khả năng thanh toỏn cỏc nhu cầu Từ đú sẽ làm tăng sản lượng và mặt

hụng, † ng hèệĂ quƒ kinh doanh của nhi: doanh nghi, lụm cho ngịnh kỡnh doanh

trỡ niờu luấp dõn hơn (cơ hội) Thứ bai, việc thu được nhiễu lợi nhuận của muội số doanh: nghiệ sỉ lụm xu hiỔn nhiệu @ội thủ c*nh tranh vớ Ă hả trong cù ng nhi`n ngụnh kinh

đoanh (8 da")

Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy tho, Ă sĨ dỄn đỔn gỡ[m chỉ phíti*u dĩ ng

Tố đ8, lụm gif khf n ng thanh to, n co nhụ cœ, giƒm sức mua vụ có thỎ đến #ến nguy cơ ph, sf[n doanh nghiệb

* Tủgi, hẻi 8o, Ă vụ chŸnh s, ch tin tổ

Đ@ lụ yếu tố có {,ứ đờng trỳc tiệb ệh ho*† 8ềng xuỄ nhẾp khỂu vụ quan hệ

thanh toỏu quốc lế Việc tỏc doug này theo lai chiờu hướng: Nú cú thể là cơ hội đới

với doanh nghiệp này nhưng lại là mối đ do đði vớ Ă doanh nghi) kh, c

Xi chớnh sỏch tiờu tệ trong uước và tý giỏ hối đoỏi là du dịnh thỡ cú tỏc dung

tốt đến cỏc doanh nghiệp (cơ hội) Cũn ngược lại, khi chớnh sỏch này khờng ổn định sẽ ảnh

Hưởng đều khả năng (hanh toỏn, giao địch quốc tế của cỏc doanh ughiệp (đe do)

* Tủ lỖI*m ph, t

Cũng là một nhõn lỗ cú tỏo động lớn tới hoại động kinh doanh của doanh

nghiệp Đặc điểm chớnh của lạm phỏt là làm cho doanh nghiệp khú doỏn trước được

tương lai Tỷ lệ lạm phỏt cao sš tỏc động xõu đến tiờu dựng, số cầu của hấu hết cỏc loại sộn phim, dich vụ sẽ giảm, tiền sẽ được tớch trữ bằng vàng nẻn giảm lượng von

trong lưu thụng Lam phỏt tỏng khiến cho cỏc dự ỏn đầu tư trở lờn nờn mạo hiểm hơn,

cỏc doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tỡnh đầu tư phỏt triển sản xuất kih doanh Do đú, sẽ

lõm cho tăng trưởng kinh tế chõm lại Như vậy, lam phỏt cao sẽ là mỗ

Ă đe đoa đổi với hầu hết cỏc đoanh nghiệp

* †ÿ lệ thẬt nghiệp

Tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ dẫn đến đư trừa vẻ lao động (cung lao động lớn hơn

sầu lao động) Do đỏ, thuờ nhõn cụng rẻ và cỏc đoành nghiệp cú cơ hồi để lựa chọn người lao động cú lay nghề cao từ đú làm hạ giỏ thành sản phẩm Nhưng đứng trờn

gúc độ xó Hội thủ tý lệ thất nghiệp cao sẽ sinh ra cỏc tệ mạn xó hội khiển cho tỉnh hinh

am nỡnh trở nờn bất Ổn Mụi trưởng xó hội bị đo đoạ, mắt lũng lim đổi với cỏc nhà đõu

tư

* Xu hướng và thực tẾ đầu từ tước ngoài

Cũng là nhõn tổ cú ảnh hướng dễn hoạt động kih doanh cỳa cỏc doanh nghiệp

Việc đầu tư nước ngoài tăng lần cú thể là cơ hột đổi với một số doanh nghiệp để năm

bất đầu tư nhưng nú trở thành mỗi đe đoa đổi với cỏc doanh nghiệp sản xuất trong nước bới sức cạnh tranh khỏ lớn từ cỏc cụng ty nước ngoài

1.3.1.2- Sự ảnh lurồng của mụi trường chớnh trị vũ tuật phỏp

Mụi trưởng chớnh trị là cỏc yếu tụ chớnh trị và những hoàn cảnh mà sư vận

hành cỏc yờn tụ tạo ra, cú ảnh hưởng đến kinh doanh của đoanh nghiệp Cỏc yếu tả

này bao gồm: chế đồ chính trị, chế độ chỉnh Dáng, đoàn thế chỉnh trị, phương châm

chỉnh sách của Đăng và Nhà nước, không khí chính trị của xã hội như: khuynh hướng

chỉnh trị, nhiệt tình chính trị, tư lưỡng chính tr

gồm quy phạm pháp luột của Nhà nước, ý thức pháp luật của cơ quan tư phúp, cơ quan hành pháp và doanh nghiệp

Ánh hướng của môi trường chính trị và pháp luật đối với hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp rất sâu rộng, Thâm chỉ cỏ lúc mang ý ngiữa quyết định

Sự ỗn định hay không ôn định về chính trị, sự thay đổi pháp luật và chỉnh sách

định chế, lật

quân lý vĩ mô, các thể chế kinh tế xã hội thư các chính sách, quy ch

lê, chế đô tiến lương, thú tục hành chính có thể thể gây sửo ép (nguy cơ) hay tạo cơ

1.3.1.3 Sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ

Mỗi tường khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp là yếu tố khoa hợc kỹ thuật và tập hợp những hiện tượng xã hồi có liên quan trực bếp đến yếu tỗ khoa học kỹ Thuật

nơi mà đoanh nghiệp sinh tốn và phát triển Nó bao gồm 4 yếu tô: trình độ khoa học

kỹ thuật của xã hội, lực lượng khoa học kỹ thuật, thể chế khoa hoc kỹ thuật, thế chế khoa học ký thuật của Nhà nước, chỉnh sách khoa học kỹ thuật và cảc văn bản pháp

Hiật về khoa học kỹ thuật

Trình độ khoa học là yêu tố quan trọng nhất của môi trường khoa học kỹ thuật của đoanh nghiệp Nó bao gỗm cóc Tĩnh vực khos học kỹ thuật được nghiên cửu và đã

nghiên cửu thành công trình đô tiên tiễn về khoa học kỹ thuật, trình độ vận dụng các

thành quá khoa học kỹ thuật

Hiện nay, khoa học trên thế giới tiên bộ nhanh, các nước phát triển phương,

Tây đã bước váo thời đại của nên kinh tế tr thức Tủ hức không ngừng được dỗi

Kinh tẾ các nước phát triển được tri thức hoá, mạng hoá Diễu đó sẽ thay đổi mỗi trường khoa học kỹ thuật của các doanh nghiệp, đầy mạnh việc đổi mới khoa học kỹ

thuật cúa xã hội, thúc đây việc chuyến giao công nghệ và thay đổi cơ câu ngành nghề hiện nay Các doanh nghiệp cân thấy rõ sự thay đổi đó và năm lầy cơ hội mà sự thay

10

đổi đó mang lại, trục hiện tiền bộ kỹ thuật và nâng cấp kỹ thuật của doanh nghiệp

minh

Pay là nhân tổ ảnh hưởng lớn, tực HẾp và rung tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh của nhiều ngành cũng nhuy của nhiều doanh nghiệp sân xuất Sự

phát triển công nghệ làm chao đáo nhiễu lĩnh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh

vực kinh đoanh rnới hoàn thiện hơn “Thế ký XXI là thể kỷ của nền kinh tế trị thức”, trong nên kinh tế đó nêu các doanh nghiệp mmỗn đimg vĩng, nhanh chóng vươn lên, tạo thể cạnh tranh thi phải luồn chủ trạng đến khả năng nghiên cứu và phát triển,

Không chỉ là chuyển giao, lâm chủ động công nghệ mà phải chủ đông sâng tạo được

kỹ thuật - công nghệ tiên tiễn

1.3.1.4 Sự ảnh hường của các điều kiện văn hoá - xũ hội

Môi trưởng xã hội của doanh nghiệp bao gầm sự hình thành và biển động của

các tầng lớp xã hội, cơ câu dân cư, tình hình di chuyển của dân cư, cơ cầu quyền lực

xã hội, phương thức sinh hoạt và làm việc của mọi người Hiện trang và sự biển động,

của những yến tô đó đền có thể ảnh hưởng đến hoạt đông kinh doanh sủa đoanh

nghiệp Thí đụ, giao thông phát triển sẻ dẫn đẳn dự đi chuyển của dân cư và phân bỗ

din cư Do đó ma thay đổi điều kiện thương mại của doanh nghiệp Trong thời đại

kinh tế trí tufe, phương thức làm việc và sinh hoạt của mợi người có nhiều thay đối tạo ra một không gian phát triển rông rãi cho ngành xây lắp, khoa hoc kỹ thuật và các

ngành dịch vụ khác, đồng thời cũng đặt ra cho công tác đào tạo nguồn nhân lực

những yêu cầu cao hơn

Các yếu tô xã hội như số dân, Lỷ lệ tăng đân số, cơ câu đân etr, tôn giáo, chuẩn

mực đạo đức, phong tục tập quản, giả trị vẫn hoá, cộng đồng doanh nhân đều có tác

đông đến hoạt động kinh doanh của đoanh nghiệp Đó là những nhân tổ chính trong

việc hình thành thị trrởng sản phẩm và thị trưởng địch vụ yếu tố sản xuất Khi thị

hiểu của người tiêu đùng thay đối hoặc khi dân trí nâng cao thỉ doạnh nghiệp sẽ nhu thể nào? Những ngưy cơ nào đu don, những cơ hội nào có thể năm bắt? Phải phân tích

thông tin mới đầy đủ và có hệ thông giúp

cho hoạch định chiến lược có căn cứ toán điện hơn

11

Môi trường văn hoá của doanh nghiệp bao gồm các yêu tổ triết học, tôn giáo,

ngôn ngữ, văn học, nghệ thuật Ảnh hướng cúa các yếu tổ này đối với kinh doanh của doanh nghiệp phân lớn là ánh hưởng gián tiếp nhưng không thể coi nhẹ Ví đụ, một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh đoanh & thị trường biên giới thủ phải theo phong tue, tap quán, quy định ở địa phương

1.3.1.5 Sự đHjt hưởng của MỖI trwdng tw nhién

Môi trường tự nhiên gằm các nguồn lực, tài nguyên thiên nhiên, các điền kiện

về địa lý như địa tình, đát đại, khi hậu, môi trường ở trong nước cũng như ở từng

Khu vực

Môi trưởng tr nhiên có tác động đến những doanh nghiệp theo các hưởng khác nhau với cường đô khác nhau theo hai xu hưởng: tích cực và tiêu cực Trong cùng một môi trường tự nhiên đổi với doanh nghiệp này lại là cơ hội nhưng với doanh nghiệp khác lại là đe doa

Các nguồn tải nguyên, khoáng sản trong thiên nhiên là khan hiểm và có hạn Việc khai thác tải nguyên thiên nhiên luôn ảnh hưởng đến môi trường Vì thể đặt ra

vân đẻ lớn hiện nay là phải làm gì đề báo vệ mỗi trưởng,

Ngày nay, các đoanh nghiệp không chỉ quan tầm và theo đuổi các mục tiên của

doanh nghiệp mà cỏn cân phải quan tâm đẩn vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng

lượng ngày càng khan hiểm, tài nguyễn thiên nhiên khai thác bừa bãi, chất lượng môi

trưởng có nguy cơ bị xuống cấp bởi những sự thay đổi này đều có tác động manh

mẽ đến các doanh nghiệp

1.3.2, Phân tích mỗi trường ngành

Môi trường ngành lá mồi trường trung gian của môi trường vĩ mô và môi

trường vi mô Trong bắt kỹ ngành nghề nảo, mỗi đoanh nghiệp đều phải chịu sức ép

cạnh tranh về 5 mặt Dó lả, sức ép cạnh tranh cúa doanh nghiệp mới, sức ép canh tranh giữa các đoanh nghiệp cùng ngành, sức ứp cựnh tranh của sản phẩm thay thé

hoặc địch vụ thay thế, năng lực mặc cả của nhà căng cấp, người tiêu đùng Hiện

trạng, xu thế, cường dỏ tổng hợp của Š sức ép có quyết định mức đỏ gãy gất của cạnh

tranh và khả nắng giành thẳng lợi của đoanh nghiệp, quyết định tính chất của doanh nghiệp trang ngành đó

Mô hình phần tích môi trường canh ranh bằng cách phân biệt năm lực lượng

cạnh tranh được tôm lực trong sơ đồ 1.1 sau:

So đồ 1.1: Mô hình phân tích môi trưởng cạnh tranh

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cụnh tranh tiém dn

Đổi thủ mới đường ruøng theo khả năng ruới Muốn chính phục thị hưởng,

đoanh nghiệp phải biết đổi thủ nào mới xuất hiện Nỏ bị cản trở xâm nhập thị trường

từ phía các đổi thú khác không? Co thể làm gì để căn trở đổi thủ này?

Cưởng độ canh tranh được đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh vả tý trọng,

đổi Thủ ngang sức chiếm bao nhiều trong số đó Các đối thủ ngang sức có những điểm

mạnh nào hơn, điểm nào yếu hơn ? Dánh giả chung bằng hệ thống điểm thỉ doanh

nghiệp đứng trứ may? Lam gì để vươn lên vị trí trội hơn?

1.8.2.2 Phân tích áp lực căn các khách hàng

Doanh nghiệp cần phân tích khách hang dé trả lời cho các câu hỏi: Xhững khách

hàng nao 14 quan trong nhat? Số lượng hàng hoá do khách hàng này từ bỏ doanh

13

nghiệp thì sẽ gây thiệt hai che doanh nghiệp như thế nào? Liêu khách hàng nào cán trở khách hàng bung thành và họ sử đụng những thủ đoạn nào? Phải lam gì để giữ

được khách hàng hiện có và phát triển thêm?

1.3.1.3 Phân tích quyền lực cũa nhà cung cấp

Phân tích quyền lực của nhà cung cắp nào gây sức ép nhiều nhất đối với doanh

nghiệp giúp doanh nghiệp có được những chiên lược ứng xử linh hoạt một khú đã cỏ những sư chmẫn bị trước Nhà cung cấp không hữu hảo, gây trở ngại bằng việc nàng giá địch vụ hay sản phẩm hoặc thay đổi điều kiện cưng cấp thi sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? [To sẽ làm gì với mình và tại sao? Doanh nghiệp phải làm gì để không

lệ thuộc vào nhà cung cấp và để nhà cụng cáp tạo điều kiện cùng cần tôi nhất 2

1.8.2.4 Phân tích dụ lực của sẵn phẩm mới lay thế

Cần phải trả lời được liêu có sán phẩm nào xuất hiện trên thị trường lắm cho

người tiêu đùng thích sản phẩm đỏ và bỏ thói quen mua hảng của mình ? Có bao

nhiên loại hang hoá tương tự như thê cản ở sự tặng trưởng của công ty và làm thẻ

nào để sân phẩm thay thé suy yêu hoặc Không gây cần trở cùng ứng hàng hoá mà thị trường của đoanh nghiệp?

1.3.3 Phân tích nội bộ doanlh nghiệp

Môi trường vi mô của đoanh nghiệp là những yêu tổ liên quan đến nhân lực, vật

lực, sản phẩm, cung tiêu, kỹ thuật, thông tin, thời gian làm viếc của đoanh nghiệp Đó

là những yếu tổ cơ bản quyết định sự sinh tồn và phái triển pủa doanh nghiện

Việc phản tích và đảnh giá đúng về môi trường nội bỏ của doanh nghiệp sẽ giúp các nhà hoạch định chiến hược xác định điểm mạnh hay còn gọi là những nẵng lục

cạnh tranh cốt yêu đề phải huy chúng va han ché nhằm khắc phục những điễm yếu

Chúng ta phải khẳng định một thực tế là không thể nào đánh giá hết tắt cá cảc nhần tô trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng các nhân tổ là rất lớn Những nhân tổ chính đại điện mả chúng ta sử đụng tới trong đánh giá môi trưởng nội bộ doanh

nghiệp bao gêm: Tắc động của khả nắng sản xnát, quả trình nghiên cứu va phat triển,

đánh giá hiệu quả của công tắc Marketing, nguồn thâu lực trong doanh ngÌiệp

14

Căn cử vào đặc điểm chưng của ngành nghễ hoạt đồng và lĩnh vực hoạt đông mà

từ đó doanh nghiệp tham gia, chứng ta sẽ có những bước xác định cụ thể những nhân

 n2: bộ chủ chối

1ò nội bộ chủ chồt

1.3.3.1 Phân tích năng lực sân xuất

ø Nẵng lực sẵn xuất

Năng lực săn xuất là khá năng sản xuất một số lượng sản phẩm phủ hợp với quy cách

đã đình trơng một thời kỳ nhất định Nó biểu hiện tập trang năng lực của các yêu lỗ sắn

xuất Năng lực sản xuất thực tế và năng lực sản xuất theo kế hoạch Khí xây dựng chiến

lược kinh đoanh chủ

à căn cử vào nông lực sẵn xuất theo (hiết kế và năng lực sẵn xuất

thực tế Năng lực sản xuất bao gồm các yêu tô; quy mô sản xuất, cơ cảu, trình độ kỹ thuật

sản xuất, hình thức tô chức quá trình săn xuất

b Nghiên cửu và phải triều

Là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch vụ mới khác tiệt hoá sản

phẩm, sáng lạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu

tạo ra sân phẩm, dịch vụ luôn phủ hợp với nhu cầu tú trường, đẩy nhanh tốc độ mới

cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và úng dụng có hiệu quả công nghệ, trang

thiết bị kỹ thuật, sáng tao vật liệu mới thay thể Các vẫn để trên tác động trực tiếp và

rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh cứa doanh nghiệp

1.3.8.3 Phân tích thiết bị về công nghệ sôn xuất

Chủ yếu là phân tích náng lực thiết bị, tỉnh năng kỹ thuat của thiết bị, tmỗi thọ

bình quân ủa thiết bị, chỉ tiêu sử dung thiết bị, tỉnh hình bảo đưỡng thiết bị, sự cân đổi giữa năng lực thiết bị với các yếu tổ khác, trinh độ công nghệ thấp thì khá năng

phát triển của doanh nghiệp kém

1.3.3.3 Phân tích tha nang tii chink cho déi mới và phát triều

Tỉnh hình tải chính của đoanh nghiệp tác động trực tiếp kết quả kinh doanh và

hiệu quả kinh doanh trong moi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động

Khi đánh giả tình hình tải chỉnh của đoanh nghiệp cản †ập trưng vào các vấn đề chủ yếu như sau: Cầu về vỗn và khả nãng huy động vỗn, việc phân bố vốn (co cau

vén), hiệu quá sứ dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tống hợp đánh giả vị thế của đoanh nghiệp,

1.3.3.4 Phân tích trình độ quân lý của duunh nghiện

a Nghiên cine tic ding che cing tic Marketing

Gó thể hiểu Marketing là quá trình kế hoạch hoá vả thực hiện các ý tưởng liên quan để việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến bán hàng và phân phối hàng hoá và địch vụ để tạo ra sự trao đối nhằm thoả mm mục tiêu của mọi cá nhân, tổ chức Nội dụng của hoạt đồng Marketing phụ thuộc vào đặc điểm tỉmg ngành, đoanh nghiệp sản

xuất, đoanh nghiệp thương mại, đoanh nghiệp cmng cập địch vụ Việc nghiên cửu Marketing nhằm trà lới các cầu hỏi:

- Doanh nghiệp đang đúng 4 vi tri nao trong thị trường?

- Hinh thức hiện tại của đoanh nghiệp đã hiệu quá chưa?

- Hoạt động Marketing có cẩn thiết đối với doanh nghiệp không?

- Lợi nhuận đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trưởng, mỗi kênh phân phối là

bao nhiêu?

- Phản ứng của đôi thủ trước hiệu quả thu được của đoanh nghiệp?

- Liên doanh nghiệp có nên thâm nhập vào thị trường mới hay không? Hay quay trở về trạng thúi trước đây hay tỉ một sự đụng hoà giữa cả hai?

bên ngoái và bên trong doanh nghiệp, đâm bảo được cung cấp sản phẩm (địch vụ) én

đính chất lượng theo yêu cần của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp đoanh nghiệp giảnh thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong đài hạn Như vậy,

ngay từ khi xuất hiện và cho tới ngày m

„ hoạt động Marketing lnén và ngày cảng đóng vị trí quan trọng đổi với hoạt động chất lượng và ở phạm vị rộng bao nhiêu doanh

nghiệp cảng có thể tạo ra các lợi thể chiến thẳng các đối thú cạnh tranh báy nhiêu

b Phân tích ngưẫn nhân lực trong doanh nghiệp

'Nguôn nhân lực được coi là vân đề quan trọng sóng còn đổi với mọi tô chức

Bay là nhân tô có ánh hướng trực tiếp vá có tỉnh chất quyết định dỗi với doanh nghiệp

Doanh nghiệp trơng nền kinh t thị trường cần đặc biết quan tâm đầu tu (chinh sich

thu hút và sử đựng bắp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh) để cỏ hộ bà nhân lực mạnh đồng

16

bộ là: Chuyên gia quán lý chiên lược và quản lý điều hành, chuyên gia công nghệ, thơ

lành nghệ, Đây là ba lực lượng có trình độ cao, là trụ cột cúa đoanh nghiệp khi được đào

tạo và có động cơ làm việc đứng đắn vả mạnh mẼ họ sẼ tạo ra và áp dụng nhiều sản

doanh nghiệp tăng nhanh, ruạnh và bền vững

« Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tinh hinh tài chính của doanh nghiệp tác đông trực tiếp đến kết quả và hiệu quả

kinh đoanh lrong anợi giải đoạn phát tiển của doanh nghiệp Mọi Hoạt đợng đầu tư mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thính toàn của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chỉnh của doanh nghiệp

Khi đánh giá tình hình tải chỉnh của đoanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như sau: cầu về vốn và khả năng hmy động vốn, việc phân bô vốn (cơ câu vên),

hiệu quả sứ dựng vốn, các chỉ tiêu tải chỉnh tổng hợp đảnh giá vị thế của doanh nghiệp

1.4 Phân loại chiến krợc và phương pháp hình thành chiến lược

1.41, Phân loại chiến lược

Dễ chiến lược đề ra thành công cần có sự thông nhất tử trên xuống đưới và sự phối hợp đồng bộ giữa cáo bộ phận chức năng Theo cầu trúc tổ chức cúa doanh nghiệp, xét

theo mức độ phạm vi bao quát cúa chiến lược, có thế chua ra 3 cap:

4ø Chiến lược cẩn công ty (corpurate strategy)

Là chiến lược chung ñưường để cập những vẫn để qum họng nHẬU, bao trừm

nhất và có ý nghĩa lầu đài Chiến lược chung quyết định những vẫn wg com cla

doanh nghiệp như phân bổ tải nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì, tham gia hãy loại bỏ lĩnh vục kinh doanh nào Thường được áp đụng ở những lĩnh vực kinh đoanh

đã ngành

b Chiến lược ở cập đơn vị kinh doanh hoặc Wah vực kink doanh (Business

strategy}

Chủ yêu là các chiến lược canh tranh, quyết định phòng thú hay tấn công, canh

tranh bằng giá tháp, bằng sự khác biệt eta sin phẩm và dịch vụ hoặc tao ra một khúc

chiên lược rièng

Mục đích cúa chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành la tỉm được vỉ trí trong ngành, nơi công ty có fhể chồng chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một

cách tối riái hoặc có thể

động đến chứng theo một cách có kg cho mình

17

e© Chiến hược chức năng (Functional strategy)

Bao gồn chiến lược sản xuất, chiến lược tái chính, chiến lược phi triển nguôn rihân lực,

chiến lược Marketing, hệ thông thông tm, chiến lược nghiên cứu và phát triển

+ Chiến lược thương mạt: Là tập hợp các chỉnh sách đài hạn nhằm xác định vị

trí cửa doanh nghiệp trên thị tưởng

+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chỉnh sách nhằm dam bảo sự phù hợp

giữa nhu cầu tài chỉnh để theo đuổi các mục tiều thương mại với những điều kign dat

xa bởi thị trường vẫn

+ Chiến lược sẵn xuất: Tà lập lợp các chỉnh sách nhằm xáo định Toại sản phẩm gân sản xuâi, số lượng sản phẩm từng loại và phân bỗ phương tiện hạy các nguồn sẵn xuất một cách có hiệu qnả sản phẩm cưng cắp cho thị trường

+ Chiếu lược đỗi mới cẳng nghệ: Chiên lược đổi mởi công nghệ là tập hợp các chỉnh sách nhằm nghiền cửu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mởi vá hoàn thiện các

sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ dang sit dung

+ Chiến lược mua sắm bậu cần: Là tập hợp cáo chính sách nhằm đăm báo cho

doanh nghiếp “tua tốt” và sử đựng hợp lý các nguôn vật chất từ khâu mua sắm đẫn sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương ¡nại nhằm “bản tốt” thì chiến lược

mua sâm nhằm “mua tết” và cả hai chiến lược cùng cẳn như nhau

Chiễn lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức

năng liên kết với nhau thành một chiến lược kính đo»nh hoàn chỉnh của một đoanh

nghiệp Các chiến lược này lác động qua lại với nhau Chiến lược nảy là tiền

xây đựng chiến lược kia và thực hiện chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các

chiến lược cồn lại

1.4.1 Phương pháp hình thành chiến lược

1.43.1 Ma trận Bogton (BCG)

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) do nhém Bosten xây đựng ở thập kỹ

70 của thế ký X% Ý tưởng xây dựng ma trận đựa trên cơ sở lý thuyết lựa chơn danh

mục đầu tư với đổi tượng là tầp hợp tối ưu các chứng khoán xem xét trên phương điện kết quả cụ thể và độ mạo hiểm có thê Phương pháp xây đựng ma tran BCG gồm

các bước cụ thẻ,

18

Bude 1: Xây đựng ma trận

Ở dạng đơn giản nhật, một chiều ma trận mô tà thị phân tương dỗi còn chiều kia

mồ tả tỷ lệ tăng trưởng cúa thị trường, Như vậy, ma trận BG được chia thành 4 ö

Mỗi đơn vi kinh doanh chiến lược có thể ớ vị trí cụ thể cúa một trong bồn ô trên của

"Thị phân tương đổi

- Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường của một ngành kinh doanh là một con số xác định Căn cử vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh đoạnh chiến lược (tị phẩn) và số

liệu cụ thể về tỷ lệ tổng trưởng 1nà xác định vị thế của đem vị kinh doanh trên tua hận

Hình 1.2: Ma trận BCG

+ THIS ting trưởng của thị trường —M.GR

Mỗi ô vòng tron trên ra trấn mô tà doanh thu mội đen vị kinh doanh ehién hoc

thễ chỉ rá triển vợng tương đổi của đơn vị kinh đoanh chiến lược

Vị trí nụ thể của mỗi đem vị kinh đoạnh chiến hược BCG có ý nga:

+ Ô: “Thể giới đôi ngã”: Các đơn vị kính doanh chiến lược nằm ở vị trí này

thường gẵn với những loại sản phẩm cỏ tỷ lệ tâng trướng thị trưởng cao nhưng thị

19

phân tương đổi lại tháp Dây là vị trí của các đơm vị mới thâm nhập thi trường nên thưởng có cầu về vốn rÂi cao song tổng đoanh thu lại nhỏ

thi trường cao Với vị thể đó, cáo đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thui lớn nếu

được đầu tư đầy đủ Theo thời sian, các đơn vị của minh vé phan thí trưởng tương đối, tý

lệ tăng trưỡng th trường sẽ giảm dẫn, di vào ổn định

+ Ô: “Bè sữa”: Đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị ti này có tỷ lệ tăng

trưởng thị trưởng thép nhưng có thị phần tương đổi cao hơn so với đổi thú mạnh nhất

Các đơn vị này cỏ un thé cạnh tranh trong ngành kính doanh én định hoặc bão hoà

Theo nhém tu van Boston, di mức tăng trưởng của ngành là tháp nhưng doanh

nghiệp vẫn dại doanh thú khả cao

LÔ: “Điễm chất": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này đang kinh doanh trong ngành tảng trưởng thắp và thị phần tương đối thấp, tổng doanh thu ít và

Khỏ có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai Chính vì vậy sẽ gây nẻn nhiều rắc

rôi cho doanh nghiệp

ước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trướng và chiến lược cụ thể

Voi ma tran BCG, nhém tu vấn Boston đưa ra các lời khuyên giùp các nhà

hoạch định sử địng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình

* Nhận xót về ra trận BCGŒ

- Tu điển:

+ Giủp các nhà hoạch định chiến lược kinh đoanh biết cách nhận ra những yêu câu về dòng tiễn của các đơn vị kinh doanh trên danh mục vẫn đầu tư

+ Dua ra vi tri cu thé gitp doanh nghiệp nhận định vị thế của mình vã có những

chiến lược cụ thế phủ hợp với nguồn lực sẵn cỏ của doanh nghiệp

1 Cho phép doanh nghiệp nhìn nhận tổng thé vé hoạt động kinh doanh của mình

+ Mu trận này đơn giản, để sử dựng.

~ Nhược diém:

| Chi str dụng hai mục tiêu đơn để mồ tá hai chiểu của ma trận mày không xem

xét đến ảnh hưởng của các yên tô khác Tào đủ, việc sử dựng phân tích hai yến lỗ này không đúng đối với mội số doanh nghiệp

+ Thị phần tương đối và mức lãng hưởng không lương xửng với sức độ quan

trong của nó thể hiện trên ma trận

1.42.2, Ma trén Me Kinsey (ma tran GE)

Ma trận này được phái triển trên cơ sở xua trận BCG eta hing General Electric

để đưa ra lưới chiến lược kinh đoanh

Ma tran nay được hình thành với hai chiếu biếu thị: Sức hấp dần của thi trường

và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được thể hiện trong hình 1.3

Sức hắp dẫn thị trường có thể được đính giá thông qua nhiều yếu tố với mức

quan trọng khác nhau như qny mỏ thị trường, tỷ lệ tảng trưởng của thị trưởng, sức cạnh tranh, sức sinh lợi cúa ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh cúa thị trường, chỉ phí kinh đoanh fhâm nhập thí trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tỉnh

eo giãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tinh hap dẫn về vật Hiệu, khả năng thay đổi sức

hấp đẫn vẻ xã hội

Loi thế cạnh tranh tương đổi của các đơn vị kinh doanh cỏ thế được đánh giá

thông qua các yến tổ như: †hị phân tương đối, giả cả cạnh trạnh, khá nãng sản xuât, chất lượng sản phẩm, Khả năng tiêu Thụ, tài chỉnh

Khả năng cạnh tranh củng được chia thành 3 mức: mạnh, trung bình, yêu

Với cách phân chia méi trục thành 3 rước như đã mổ tá ở hình L.3 thí lưới hoạch

định chiến lược kinh doanh thành 9 ô Từ ô đó chứng lã có thể lựa chọn các chiếm

lược kinh doanh theo hình 1.4

* Nhận xét vẻ ma trận MeKinsey

- Vu diém:

+ Đưa tạ chiếu lược kinh đoạnh cụ thể phủ hợp với vĩ tí cạnh tranh của doanh nghiệp

| Ma tran nay đã kết hợp được khá nhiễu các biển số chỉ phối sự hap dén của

ngành hay vị trí cạnh tranh Do đó nó có sức thuyết phuc hon ma tran BUG

~ Nhược diễm:

+ Việc chỉ tính đến hai khia cạnh lả tính hấp dẫn của thị trường và sự lãng

trưởng là không dủ để rúi ra các kết luận về hoại động của đoanh nghưệp,

| Ma tran nay si đụng lương đổi phức lạp

'Vị trí cạnh tranh

Mạnh Trung bình Yêu

Đầu tư để Chọn lọc đầu tư ,

tăng Hưởng: để lãng trưởng

loc

$ Thuhoach | Thu hoạch toàn TQ và

ống mà bãi kỳ nhá quản lý chiến lược nào

cũng biết đến và vận dung trong quá trình phân tỉch chiển lược

SWOT là chữ viết tất của 4 chữ S-Strcngfs: điếm mạnh (cường điểm hay ưu

tha); W-Weakneses: diém yêu (nhược điểm, bất lợi), O-Opportunitiss: cơ hội (thời

co, dip may), T-Thieats: De đoa, rúi ro, nguy cơ Dây là ma trận phân tích cá môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Ma trận SWOT sẽ giứp chúng ta xác định những yêu tô bền trong (SW) trước rồi mới để cập dén yén 16 bén ngoài (OT)

re B

“Trong phạm vi luận văn tốt nghiệp, tôi sẻ chủ yêu sử dụng ma trận SWƠT để hoạch định chiến lược Ma trân SWOT có một trục mê tả các điểm mạnh và điểm

yến, ime kia md ta cae cơ hội, nguy cơ đối với hoại động kinh đoan của đoạnh

nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định

Ma trận SWOT được trình bày theo hình 1.5

Về nguyễn tắc có thể thiết lập bổn loại kết hợp để tao ra cde cap phổi hợp logic

chiên lược

- Phối hop SQ Chiển lược Maxi-Mami: Là chiến lược sứ dụng những điểm

mạnh bên trong của tổ chức đã tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trưởng rộng và phải triển đã dạng hoá

- Phối hợp ST' — Chiến lược Maxi-Mimi: là chiến hược sử đụng những điểm mạnh

của tô chức để tránh khỏi hiển hoa, giản đi những tác động nguy cơ đc đog Tình

huông này thể hiện nhiễu căn trở từ các điều kiện bên ngoài

- Phổi hợp WT Chiến lược Mii-Mim: Là chiến lược phối hợp với các mặt yêu

và nguy cơ của lỗ chức Cân thiết phải giám thiếu các mặt yêu của mình và tránh de

doa bing cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tình huỗng này thể hiện sự yêu kém

trong nội bộ ngành trong điển ngoại cánh không thuận lợi

- Phổi hợp WO — Chiến lược Mini-Maxi: Lá chiến lược nhằm cái thiên những

điểm yên bên trong bằng cách tận dựng các cơ hỡi bên ngoài

Hình 1.8: Ma trận SWOT

Cơ hội (0) Be doa (T)

W2 Tâm dung cơ hội để KHẢO — Vì tm cách bánh mỗi de phục điểm yêu mi

"Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWOT ở trạng thái tính mà cả ở

trạng thái động Thực chất của phân tich SWOT 14 dé soan thao chiến lược, người 1a

chủ ý đến dự báo thay đổi ngoai cảnh và thay đổi bên trong của tỗ chức

#* Mhận xéi vỀ mà hận SWOT"

Lứu điềm của ma trần SIOT:

tô ảnh hướng quan họng, như Tả một bản cở đỗ

các chiến lược gia thấy đủ thể và lực của mình, các co hội, đe đoa, từ đỏ tự lựa chon

những bước đi chiến lược để tạo ra lợi thế cho minh

Giúp các nha chién lược thực hiễn sự kết hợp tốt nhất, đưa ra được nhiều

phương án khá thí, các chiến lược đặc thù cúa đoanh nghiệp, xuất phát từ những cơ

sở thục tễ chứ không phải từ những mong tước chủ quan

Giúp d3 dang koém tra lại và phát hiện còn nguy cơ nào bị bó qua chưa có phương ản phòng thủ, côn cơ hội quan trong nao chưa tìm cách tận dựng,

Nhược điểm của ma trận SIEOT

Là không cho thấy được mức độ tru tiên các phương án, không chỉ ra phương án

tốt nhất, Vi thể, san khi dừng ma trân SWOT, các nhà hoạch định chiến lược phái tiếp

tục xác lập thir tự

'Tóm lại, chiến lược và cách hình thánh chiến lược grứp nhà quản trị hiểu rõ hơn về

cách thức doanh nghiệp, cạnh tranh trong nên kinh tổ thị trường, chủ động phân ứng

trước những biển đổi của môi trường Chiến lược đảm bảo những quyết định trơng hoạt

dộng hàng ngày phủ hợp với rhững lợi ích lâu dai củ tổ chức Chính vì vậy, những người

lanh đạo công ty phải là người đi đầu trong hoạch định chiến lược Hoạch định chiến

lược dồi hỏi tử nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu tư thực sự vào việc xây dựng

kế hoạch, chiếnhược kinh doanh không phải chỉ dành cho những nhà quần trị cao cap ma

mọi người trong tố chức déu có thể đóng góp vào quản lý chiến lược Chiến lược không

phải là một Thuật toán, một công thúc, chiến lược khơng đặt ra khuôn mẫn cho tương lai

mả nó luôn ở trang thai động và lĩnh hoạt, tỉnh khả thí, đúng dấn của chiến lược phụ thuộc

tất nhiền vào kinh nghiệm, sự sảng suốt và quyết định nhanh nhạy của nhà quản trị

TÓM TÁT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã để cập để làm võ những cơ sở lý luận về chiến lược kinh đoanh

Tổng hop cách tiếp cận để đưa ra quy trỉnh hoạch định chiến lược kình doanh Cụ thể

với ma trận BCG, nhỏnn tư vẫn Boston dua ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch định

sử dựng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình Ma trận McKinsey được phát triển trên cơ sở ma trận BUG của hãng General Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh

đoanh Sử đụng ma trận SWOT để tập hợp kết quả phân tích đánh giá các điểm mạnh,

điểm yên, cơ hội, thách thức để xây dựng chiến lược kinh doanh Những cơ sở lý luận

được để cập hong Chương 1 sẽ được sử dụng để phân loh, đảnh giá, xây dựng, lựa

chon và để xuất giải pháp chiến lược kinh doanh cho Hoạch địch chiến lược kinh doanh cho LILAMA 69-1 giai đoạn 2013-2015 trong Chương 2 và Chương 3

tk

CHƯƠNG 2

PHAN TICH CAC CAN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN TƯỢC KINH

DOANH CHO CONG TY CO PHAN LILAMA 69-1

nghiệp Lắp máy số 6, sau đỏ tiếp tuc sắp nhập với xỉ nghiệp Lắp may sé 9 Lloang

“Thạch - Hải Dương thành Liên hợp lắp máy 60

+_ Thực hiên Nghị định 3#8/HDBT của Hỏi đồng Bộ trưởng vẻ việc Thành lập fai doanh nghiệp Nhả nước ngày 27/01/ 1993, Hộ xây dưng ra quyết định số 06A/BXD —TCI.D về việc thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước, lúc này đơn vi số

đừng, trụ sở đóng tai thị xã Bắc Ninh, tinh Tla Bac (ei)

+_ Khi loàn ngành Lắp ruày chuyên sang hoạt động theo muô hình Tổng công ty

90, ngày 02/01/1996, Bộ xây dựng ra Quyết định số: 05/BXD-PCLD đối tên Xi nghiệp lắp máy 69-1 thành công y Lắp máy và xây đựng 69-1

+ Thực hiện nghị định số 187/2004/NDCP và việc chuyến công ty Nhà nước

thành công ty cố phân, Quyết định số: 2054/QD2-BXI) ngày 31 thắng 1U nấm 2005

của Bộ trưởng, Bộ xây dụng về việc chuyển công ty lắp may và xây dựng 69-1

Thuộc Tổng công ty Lắp máy Việt Nam thành Công {y Cô phẫn LILAMA 69-1

+ Theo quyết định sẽ 333/QĐ-TTGDCKIX ngày 02/10/2008 của Trmg tâm giao dich chứng khoán Hà Nội (nay là Sở giao dich chứng khoản Hà Nội) về việc

chấp thuận đảng ký niềm yết cỗ phiểu, ngày 19/11/2008 cổ phiểu của Công ty Có

giao dịch tại Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội

Š, quản lý dự ám, giám sát Thí gông các công trình công nghiệp và

| Ché tao thiết bị nâng và thiết bị chỉn áp lực; chế tạo các sản phẩm cơ khí và

1ử.v.v

+ Lap dat thiét bi, đây chuyên công nghệ đồng bổ, cổng trình công nghiệp,

đường dây và trạm biển thê đến 500KV Dâu tư, sản xuất kinh doanh điện;

+ Thí nghiệm, kiểm tra kim loại và méi han bing phương pháp không phả huý

+ Xuất nhập khẩu vật Lư, thiết bị đơn lẻ và thiết bị đồng bộ

+ Kinh doanh vật tư kim khi, vật liên xây dưng, xăng dẫu, khí công nghiệp

+ Kinh doanh các hoạt đồng thể fhao, dịch vụ ăn uống

+ Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiệt bị đ

+ _ Thi công xây lắp công trình phòng chảy chữa cháy

Dược thành lập năm 1961 trền thân là công trường lắp máy phản đạm Hà Bắc va công trường lắp máy điện Uông bị Trái qua hơn 45 năm hoạt động và phát triển đến

nay Công ty đã eö số cản bồ cổng nhân viên hùng hậu cả về số lượng và chất hượng,

với hơn 1800 cản bộ công nhân viên Đội ngũ cản bộ lãnh đạo quân lý giàu kinh

và các thợ lành nghề khác đạt chứng chỉ quốc tế có trên 450 người

Những năm qua mọi thẻ hệ cản bộ công nhân viên trong Công ty đã lắp đặt hàng trầm công trình trên khắp cả nước như; Nhiệt điện Uông bí mở rộng 300MW, Nhiệt điện Phá Lai, nhiệt điện Na Dương, Phân đạm và hoá chất Hà Bắc, khí công nghiệp Bắc Việt Nam (NVIG), Công ty Dáp Cầu, Công ty Kinh nỗi Việt - Nhật (VTG), Xi măng Chin-Fon Hải Phòng, Sao Mai, Nghỉ Sơn, Bút Sơn, [cảng Mai, Tam Điệp, Hải Phòng mới Những công trình mà cổng ty tham gia lắp đặt luôn luôn đảm báo theo hệ thông quân lý chảt lượng ISO 9001-2000 và bốn mục liều hu

sau: Ấn loàn, Tiên độ; Chải lượng; TIiệu quả

Tit nim 2001 Công ty dã mở rõng sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực gia công chỗ tạo thiết bị phi tiêu chuẩn và kết cấu thép cho các nhà máy xi mảng, nhiệt điện, đặc biết có những sản phẩm đã được xuất khẩu ra các nước như, Nhật Bản, Trung Quée, Han Quéc

‘Thé mạnh cia LILAMA 69-1 14 mét trong những công ty hàng đâu hoạt động trong Tĩnh vực xây lắp đặc biệt có kinh nghiệm trong thì công lắp đặt các thiết bi nha

tà S

máy nhiệt điện, xi mãng do đó LILAMA 69-1 nhân được nhiều công trình nhà máy nhiệt điện, xi mãng có quy mô lớn

Qua quá trình hình thành và ngành nghệ kính doanh có thể thấy, đây là một

Công ty lớn về quy mỏ, là một trong những công ty chủ đạo của Tổng Công ty Lap

máy Việt Nam Các công trình Công ty đã và đang thi công xây dựng rất đa dạng từ các công trình công nghiệp, thủy lợi, các công trinh gia công lắp máy và xây dựng,

các công trình đân dụng, Thảnh tích đó được chứng minh bằng việc cùng tham gia lắp đất hàng trăm hạng mục công trình lớn nhỏ của đất nước với các công ty hàng đầu

của Tổng công ty LILAMA, bảo đảm tiễn đô, uy tín và đã đưa vào sử dụng chất

lượng cao, phục vụ nhiều lĩnh vực trọng yêu của nên kinh tế quốc dân Có những,

công trình giá trị lên tới hàng chục, hàng trăm tỷ đồng, có thể kể tên một số công

trình: Nhà máy lọc dầu Dung Quất, Công trình nhiệt điện Phả Lại, Na Dương, Uông

Bi, Cam Pha, Dy án cải tạo và hiện đại hóa Nhà máy xi mang Bim Sơn, Công trình

nhà máy Xi mang But Sơn, Hoàng Thạch, ChínFon, Nghỉ Sơn, Hoàng Mai, Tam Điệp Trong tổ hợp nhà thầu dự ản công trình nhà máy thủy điện Sơn La cỏ công suất là 2.400MW, LILAMA 69-1 cũng được Tổng công ty giao nhiệm vụ gia công lắp đặt các hạng mục kết cau cơ khí quan trọng của nhà máy đã hoàn thành công tác lắp đặt phát điện hỏa lưới điện quốc gia Hiện tại công ty tiếp tục được giao và đang triển khai thi công lắp đặt nhiều công trình công nghiệp lớn của đất nước như Nha máy Nhiệt điện Vũng Áng, Nhà máy Nhiệt điện Nghỉ Sơn Nhà máy nhiệt điện Mông

Dương chuẩn bị cho Du an Nhà máy Lọc dau Nghỉ Sơn

3.1.3 Giới thiệu về Công t

'Tên Công ty : CÔNG TY CÓ PHẦN LILAMA 69-1

Tên tiếng Anh : LILAMA No.69-1 Joint Stock Company

Logo của Công ty L bert

LILAMA6®¢1, JSC

Trụ sở chính : 17 Lý Thái Tổ, phường Suỗi Hoa,

thành phô Bắc Ninh, tính Bắc Ninh

Điện thoại : 84-(241) 382 1212

Fax 84-(241) 382 05 84

28

~ Xí nghiệp thương mại dịch vu Lilama 69-1

~_ Xĩ nghiệp lắp máy Sao Mai

-_ Các đội máy số l, 3, 5, 6,

Giây chứng nhận ĐKKD số 21.03.000149 do Sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Bắc Ninh

cap ngày 11 tháng 01 năm 2006

Đăng ký thay đôi lần thứ nhất ngày 19 tháng 06 năm 2007

Đăng kỷ thay đôi lân thứ hai ngày 03 tháng 03 năm 2008

Đăng ký thay đôi lần thứ ba ngày 17 tháng 04 năm 2008

'Vôn điều lệ hiện tại: 70.150.000.000 VNĐ (Bẩy mươi tỷ một trăm năm mươi triệu đồng

Cơ câu bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình hoạt đông của

Công ty Cổ phân, chỉ tiết như sau:

+ Đại hội đồng cỗ đông:

Là cơ quan có thâm quyền cao nhất quyết định mọi vẫn để quan trọng của Công ty

theo Luật doanh nghiệp và Điểu lê Công ty ĐHĐCP là cơ quan thông qua chủ

trương chính sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Công ty, quyết định cơ câu

‘von, bau ra co quan quan lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Công ty

+ Hội đồng quân trị:

Là cơ quan quản lý Công ty cỏ toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi van đề liên quan đến mục đỉch quyền lợi của Công ty, trừ những van đề thuộc ĐHĐCP quyết định

30

Dịnh hưởng các chính sách tồn tại và phát triển để thực hiện các quyết định của

Đại hội đồng cố đông thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành động, cho từng thời điểm phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh cúa Công ‡y

+ Ban kiểm guát:

Do DHDCD bau, thay mat cỗ đồng kiểm soát mọi hoạt động kinh đoanh, quản trị

và điệu hành của Công ly

+ Ban điều hành:

Do HDQT bễ nhiềm gồm có một Tổng giảm đốc, sàu Phỏ Tổng giám đốc, một KỂ

toán hướng, Tổng giản đốc de HĐQT bổ nhiệm Tà người đại điện theo pháp luột cha Công ty, chịu trách nhiệm trước HDQT, quyết định tất cả các vẫn để liên quan đến hoạt động hàng ngày của Công ty Phó Tổng giám đốc và Kế toán trưởng đo IIĐQT

bố nhiệm theo để xuất của Tổng giám đền

+ Tham mưu giúp việc cho các lĩnh vục chuyên môn nghiệp vụ cho Tổng giám độc bao gồm 07 phòng nghiệp vụ chuyên môn chính Ja :

«Văn phòng Công ty

«_ Phòng tổ chức lao động

*_ Trmng tôm tư vẫn khoa học công nghệ

®- Phòng Kế hoạch - Kinh lế - Kỹ thuật

« Phòng Tải chính - KẾ toàn

+ Phòng thiết bj vat tu

+ _ Phòng an toàn - Quân lý máy

Các phòng có các trưởng phòng, phó phòng phu trách Trung tâm tư vấn khoa học

ông nghệ có Giảm đốc và Phỏ giảm đốc phụ trách

+ Các tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên và các tổ chức đoàn thể xã hội khác hoạt đông theo pháp luật hiện hành

+ Tổ dhức các đơn vị trực tiếp sản xuất của Cộng ty bao gồm 03 xỉ nghiệp, 01

aha may va 06 đội sản xuất:

* Xinghiép Lap may va xdy dung Pha Lai Chi Linh Hai Duong

Xi nghiệp thương mại và dịch vụ Lilama 69-1 Bac Ninh

Xi nghiệp lắp máy Sao Mai Binh Son Dung Quất Quáng Ngãi

+ Nhà máy chế lạo thiết bị và kết câu thép Bắc Ninh

06 Dội sản xuất trực thuộc Công ty cỗ phần Lilama 69-1

31

Nhiệm vụ của các xi nghiệp, nhà máy chế tạo, đôi sản xuất trực thuộc Công †y là

tổ chức trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất gia công chế ao sân phẩm, lắp đặt

máy móc thiết bị theo đúng với thiết kế của từng công trình, hạng mục công trình và

tiên độ thi công đã được ký kết với chủ đầu tư

+ Chức năng của các phòng ban trong Công tị:

Phòng tổ chức lao động

Lä phòng nghiệp vụ tham nrưu cho Tổng giám đốc quản lý về công tác tô chức, cán bô, Tiếp nhận hỗ sơ cản bô, tuyến chọn lao đông, kỷ hợp đồng lao động Bê trí phân công xắp xếp lao động sao cho phủ hợp với khả năng, trình độ chuyên môn dối

với cán bộ phỏng ban chức nằng cũng như bậc thợ tay nghẻ cho công nhân trực tiếp

sẵm xuấi

Giải quyết các chế độ tiền lương, các chính sách liên quan đến người lao động,

thì đua khen thưởng, kỷ luậi, công tác thanh tra, kiểm tra, công tác an rỉnh bảo về chính trị nội bộ trong Công ty Nhiệm vụ của phòng tố chức là phổi kết hợp với các phòng nghiệp vụ hướng đẫn và kiểm tra việu thực hiện các quy chỗ, các chủ trương chỉnh sách, pháp luật của Nhà nước ban hành và điêu lệ của Công ty

Lập kế hoạch tuyến đụng và đào tạo, đảo Tạo lại trên cơ sở định hướng phát triển

của Công ty Tô chức xét duyệt nâng lương vá tố chức thí nâng bắc hàng năm cho

công nhân có trinh độ tay nghà Giải quyết các chế độ chính sách cho người lao đông

như nghỉ hưu, mắt sức lao động, châm đứt hợp đồng lao đảng và các chế độ khác

Trung tâm tư vẫn khoa học công nghệ

- _ Nghiên cứu nắm bắt thị trường, tham mưu từ vấn cho Công ty và khách hàng về

chủ trương định hướng đầu tư và phát triển của đụ ân

- Lập và duyệt các dự an đầu tư theo quy định hiền hành của Nhà

-_ Lập hỗ sơ trình các cơ quan Nhà nước để xin cấp địa điểm đât đai và giây phép

đầu tư

- _ Tổ chức thực hiện việc giải phỏng rnặt bằng cho các dự án

- _ Lâp hỗ sơ để trình duyệt cáp có thấm quyền các bước trong quá trình từ khi bắt

đâu triển khai thực hiên cho đến khi kết thúc đự ân

- _ Trình vả xin phê duyét thẩm định quyết toán các dự án sau khi hoàn Thánh

= ‘TA die thực hiện công tấu quản lý dự án theo đúng quy định về chúc năng

nhiệm vụ về quán lý dự án do Cỏng ty ban hành

3