Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty phát triển dịch vụ mới viettel Đối với sản phẩm in tại thị trường việt nam Đến năm 2020

Tính cắp thiết của đề tài Ngày nay, trong bối cánh cạnh tranh gay gắt, dang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh đoanh, một doanh nghiệp muốn tổn tại và phát triển được t

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CONG TY PHAT TRIEN DICH VU MOI VIETTEL

DOI VOI SAN PHAM IN TAI THI TRUONG

VIET NAM DEN NAM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HOC:

PUS.TS TRAN VĂN BÌNH

HẢ NỘI -2814

LO1 CAM DOAN

‘Tdi xin cam đoan, nội dung luận văn lả kết quá của sự tìm tòi, nghiên cửu, sưu

tầm từ nhiều nguồn tài hệu và lien hệ với thực tiễn Các số liệu trong luận văn là trung thực không sao chép từ bắt cứ luận văn hoặc dễ tải nghiền cứu nào trước đỏ Tôi xin hoan toan chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bay

LỜI CẢM ƠN

Trong quả trình theo học chương trình cáo học quản trì kính đoanh của

Trường Dại Học Bách Khoa Hà Nội và nhất là trong thời gian nghiên cứu, hoàn

thiện luận văn ngày bôm nay là kết quả của một quá trình học tập củng với sự say

mé va day công nghiên cứu của bãn thân mình Nhưng để tôi có được kết quả này là

nhờ sự giáng day, chí báo nhiệt tỉnh cúa các thầy, c‹

Ha Nội và sự ủng hệ các đệng nghiệp, bạn bẻ và gia đình

xưởng Dại LHiọc Hàch Khoa

Téi xin Inn trọng câu trí Bạn Giảm Hiển, Viện Đào Tạo sau Đại Học, các giảng viên Viện kinh tế và Quản lý Trường Dại Lọc Bách Khoa IIà Nội đã giảng dạy và tạo diều kiện giúp đỡ tôi trong khoá học và trong quá trình thực hiện luận văn này

Đặc biệt tôi xin bảy tô lòng biết ơn sâu sắc tới thay giáo PGS.TS.Trần Văn Bình

người đã tận tỉnh hướng dân tôi trong quá trình hoàn thiện luận văn

"tôi cũng xin chân thánh cảm ơn Lãnh đạo vá các bạn đồng nghiệp Công Ty

Phat Triển Dịch vụ mới VieleÌ nơi tôi công tác để hoàn thành tốt luận văn này

Cuối cũng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã ông hỗ tôi trong suốt

thời gian học tập và làm luận văn tốt nghiệp

MỤC LỤC

MỤC LỤC HH HH Han HH HH H12 trreg iii

DANH MỤC HÌNH Heo eeeorirooooe VIỮ

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VẼ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH seit

1.1 Khải niệm, vai trẻ và phân loại chiến lược kinh doanh 6

1.2 Nội đung xây đựng chiến lược kinh doanh trong doanh bnghiệp - 15

2.2 Phân tích mỗi trường ngành - 2 cnneerrerrrreeo.TE 1.23 Phân Iích nội bộ doanh nghiệp - - - - 22

1.2.4 Xác dinh tầm nhìn, sử mệnh, mục tiều của doanh nghiệp c5

1.2.5 Xây dựng các phương án và lựa chọn chiến lược kinh doanh 26

1.2.6 Tả chức thực Hiện chuẩn và kiểm tra, kiểm soái lược kinh doanh 20

1.3 Phương pháp xây dựng ma trận BEH, BEL cho xây dựng chiến lược 30

1.3.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yêu tổ môi trường nội bộ (TFJ) 30

13.2 Xây dựng ma trận đảnh giá các yêu tổ môi trường bên ngoài đoanh nghiệp

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TÔ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

CHO CONG TY PHÁT TRIỂN DỊCH VU MOL VIETTEL DOI VGI SAN

2.1.3 Khai quat két qua kinh doanh giai doan 2011 —2013 - 38

2.2.1 Yêu tổ thể chế - pháp huật „ 40

2.2.2 Yêu tổ kinh tế nhe Heeeeeaeaseaorisaao4]

3.2.3 Yếu tổ văn hóa — xã hội - - - - 47

2.4.2 Trinh độ công nghệ sản xuất n2 11c tre 39

CHƯƠNG 3: XAY DUNG CHIEN LUQC KINH DOANH CUA CONG TY

PHÁT TRIÊN DỊCH VỤ MỚI VIETTEL DOI VOI SAN PITAM IN TẠI THỊ

3.1 Triển vọng phát triển ngành in và sản phẩm in 74

3.1.1 Xuhưởng phát triển của nganh in va m phẩm cửa ngành 74 3.1.2 Triển vọng phát triển + HH1 neo 7 Ổ

3.2 Xây đựng chiến lược kinh đoanh đổi với sản phẩm in cho công ty phát triển

dich vụ mới Viclel tại thị trường Việt Nam đến năm 2020 - 77

Đăng Mạnh Hùng - IAORTD-CHE — Ix

2.1 Xây dựng mục tiểu tì sien snonensnenimsianseimaieee

3.2.2 Xây dựng các ma trận BEE và EFI

3.2.3 Hình Hưmh và đề xuất chiến lược thông qua ma trận SWOT

3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn - co

3.3.1 Năng cao năng lực tài chính

3.3.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh

3.3.3 Nàng cao trình độ nguồn nhân lực

3.3.4Dự tính deanh thu, chỉ phí và lợi nhuận đơn vị thu được đến năm 2016

KÉT TUẬN

Đăng Mạnh Hùng - IAORTD-CHE — v

DANH MỤC CÁC TỪ VIÉT TAT

- VND : Việt Nam đồng

- WTO tổ chức thương mại thế giới

- TNHH : trách nhiệm hữu hạn

-KŒS bộ phân kiểm tra chất hương

Đăng Mạnh Hùng - IAORTD-CHE — vì

DANH MỤC BẰNG

Bang 1 2: Lựa chọn phương án chiến lược [heo ma trận QSPM 29

Bang 1 3: Bang tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp 31 Bang 1 4: Bang téng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

ach hang trong năm 2015 54

Bang 2.5: Danh sách một số nhà cùng cấp nguyên liệu chỉnh của công ty tính đến

Bang 2 11 Quy định thì đơa khen thường ¬

tảng 2 13: Một số chỉ tiêu cho hoạt động đào tạo tại công ty giai đoạn 2011 — 2013

Bang 3 1: Tốc độ Lăng trưởng: của một số ngành công nghiệp - 16

Bảng 3, 2: Ma trận HEH - công ty phát triển địch vụ mớt Viettel -78

Bang 3.3: Ma trận II? cổng ty phát triển dịch vụ mới Viettel 7Đ

2:

2013

Hình 2

Hình 2

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh sec

‘M6 hinh chuỗi gia trị của M.Porter

Biển động doanh thu, chỉ phí và lợi nhuận của gông ly giai doan 2011 —

dd 3: Tinh hình tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 — 2013 4I

4: Tình hình lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2Í

Hinh 2.5: Kim ngach nh khau bao bì các loại của Việt Nam giai đưạn 201 1 — 2013 43

Tĩnh 2.6: Nàng lực sản xuất trong mỗi tương quan với nhu câu tiêu thụ các sản

phẩm bao bì tại Việt Nam giai đoạn 201 1 - 2013

Hình 2

2013

Hình 2 8: Quy trình công nạhê 0c HH Hee

44 Tỉnh hình thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam giai đoạn 2011

Hinh 3 1: Co edu bộ phận quản trị chiến lược

Hình 3.2: Mô hình 4P trong Marketing múx non nireee

Ding Mank Hing - HAQKTD -CHE vii

LOTMG DAU

1 Tính cắp thiết của đề tài

Ngày nay, trong bối cánh cạnh tranh gay gắt, dang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh đoanh, một doanh nghiệp muốn tổn tại và phát triển được trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng doanh nghiệp mình đi trên một con đường đúng đắn và phủ hợp với sự thay đổi thường xuyên va

đột ngột của mồi trường nhằm đạt được sự thích nghỉ cao độ, đâm bão sự bên vững,

cho doanh nghiệp Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các đoanh nghiệp phải xác định vả xây dựng một chiến lược kinh doanh that dig din cho chỉnh doanh

sức quan Irong đối với sự tên tại và hoạt động của doanh nghuệp Nó dịnh ra hướng,

phat triển kinh doanh, các mục tiêu lớn, theo đỏ cản phải huy động hợp lý các nguôn lực cả ngắn han va dai han No dam bảo cho các kế hoạch không bị lạc

hướng, Cbiển lược kinh doanh dược xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp nâng cao

được năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, thu được nhiều lợi nhuận, có vị thẻ

vững chảo, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh Xây dựng chiến lược cho phép xác lập định hướng đải hạn cho doanh nghiệp, lập trung các nỗ lực của

đoanh nghiệp vào việc thục hiện các nhiệm vụ để đạt được rnục tiêu mong muốn, xác định phương thức tổ chức vả hành động định hướng các mục tiêu đất ra, và xây đựng tính vững chắc và hải hòa của lỗ chức

Trước đây, ngành công nghiệp đóng gói vẫn ngừng ở mức độ sản xuất thủ

công trong thời gian đài, đặc biết là trong cơ câu tưết kế bao bì Không có một sơ

đỗ thiết kế hoàn chỉnh, vì thể, các sản phẩm bao bi không được tỉnh tế do phai lim

bằng tay, chứng ta không thể xác định các thông số trong quá trình sản xuât và khả

Tiững chịu lực của vậi liện bởi vì chỉng ta không cô các mô lính để tính toàn trên

Đăng Mạnh Hùng - 11AQRETD - CHE 1

máy tỉnh trước khi bất dầu sẵn xuất, khơng thể mơ phỏng các thủ tục của các sản

phẩm đĩng gĩi cũng nhĩ các giải pháp thay đổi các yếu tả nguyên liệu và sản phẩm

bì nĩi riêng chưa thục sự tạo ra những giá trị và mang lại lợi nhuận đứng nghĩa cha các doanh nghiệp Các cơng ty hoạt động mạnh trơng lĩnh vực bao bì chủ yến da

nước ngồi đầu tư Ngoai ra, cdc cdng ty lam bao bị Việt cỏn bị cạnh tranh bởi bao

bì thành phẩm nhập khẩu Đặc biệt hai thị trường tiểm năng là bao bì được phẩm và

thực phẩm - miếng mỗi “bếo bổ” cho bất cứ doanh nghiệp làm bao bì nào - lai dang rơi chỉnh vào tay các doanh nghiệp cỏ yếu tỏ liên kết ra ngồi nước Tất nhiên, dù

chưa thẳng lĩnh được ngành cơng nghiệp bao bị như meng đợi, nhưng chúng ta cững khơng thể phủ nhận thành quả đạt được của các dònh nghiệp Việt hiện nay đã

tốt hơn trước và vấn để xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực bao bì — m ấn luơn là một tái yêu đặt ra

Cơng ty Phát triển Dịch vụ moi Victtel 14 mét don vị cĩ kinh nghiệm trong,

lĩnh vực in ắn bao bị và là một trong những đơn vị mạnh trong nganh in Dễ phục

vụ cho mục tiêu phát triển bên vững và đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc về mơi

trường trong sẵn xuất kinh doanh in ấn bao bì Doanh nghiệp đang dự kiến lắp đặt đây chuyên sản xuất bao bi thơng mình (loại bao bì cĩ rnẽ hĩa kỹ thuật số, giúp

người tiêu đủng cĩ thế nhận biết nhấn hàng thơng qua internet và điện thoại )

Ngồi ra, năm 2014 tiếp tục sẽ là năm khĩ khẩn với nên kinh tế Việt Naru nĩi chung

và với ngành in 4n —xuat bản — phát hành nĩi riêng đo do suy giảm kinh tê, lạm phát

fang cao đã làm ảnh hưởng đến năng lực đầu tư phát triển œ

các đoanh nghiệp

im Sự biển động phi mã của chi phí đầu vào và lãi suất ngân hang cao vẫn tạo áp

lục lớn đến đầu tư, sản xuất hoạt đồng in, nhiêu cơ sở in đã phải thu hẹp quy mơ sản

Đăng Mạnh Hùng - AORTD-CHE — 2

xuất, dưa ra nhiễu giải pháp để tiết kiêm chi phi trong quá trình sân xuất Sự cạnh

tranh khóc liệt của cơ chẻ thị trường giữa các cơ sở in trang nước với nhau và

với cơ sở im có vẫn đầu lự nước ngoái khiển giá bám đầu ra của sẵn phẩm im không tương xúng với giả gia tăng của chỉ phí dau vào Bên cạnh đỏ nhiều doanh

nghiệp im cẻn bị khách hàng chiếm đựng vên hoặc ép giá cảng in, một số khách

hàng còn là những con nợ khó dỏi Vì vậy, hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, dời

sống người lao động giâm súi Bắt nguồn Lừ các yến tố nêu trên, tôi quyết định chọn

để tài “Xây dựng chiến lược kink doanh của Công ty Phát tiễn địch vụ mới

Viettel đỗi với sửn phẩm In tại thị trường Việt Nam đến năm 2620" làm luận văn

thạc sĩ của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Xây đựng được chiến lược kinh đoanh cho sẵn phẩm in của céng ty Phat wién

địch vụ mới Vietel và đâm bảo điền kiện thích ứng với cáo diễn

của mỗi trường ngành, môi trường vĩ mô trong và ngoài nước, đẳng thời dé x

giải phép triển khai chiến lược sản xuất kinli doanh nhằm mang lại hiệu quả kinh đoanh cao nhất cho đơn vị

3 THÁI tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đấi tượng nghiên cứu: Công ty Phát triển địch vụ mới Vietel, Môi trường,

hoạt dong kinh doanh của công †y bao gốm diễn biến môi trường vĩ mô, môi trường,

ngành, khả năng cạnh tranh và nội bộ doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cửu

+ Thời gian nghiên cứu: Từ 2011 - đến 2013; triển vọng các điển biển mỗi

trường kinh doanh đến 2020

+ Không gian: tại công ty Phát triển địch vụ mới Vietel

4 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm thực hiện việc nghiên cứu mỗi trường vĩ mỏ, môi tranh ngành, xem xét

vị thế cạnh tranh, tiểm năng phát triển của ngành và các vẫn đẻ nội bộ của doanh nghiệp để từ dỏ hinh thành dịnh hưởng, xây dựng chiến lược phát triên kinh doanh

của công ty nói chung và cho sẵn phẩm ïn của công Ly nói riêng, tác giả đã ứng đụng quy trình nghiên cứu chiến lược, các phương pháp thu thập đữ liệu thứ cẩn,

Đăng Mạnh Hùng - AORTD-CHE — 3

các phương pháp phản tích, xứ lý đữ liệu để tù đó hình thành chiến lược và nâng cao hiệu quả kinh doanh cho đơn vị Cụ thể các vấn để sẽ được trình bảy theo trình:

tự như bên đưới day

a) Các mô hình ứng đụng trang phân tích môi trường kinh doanh

Œ) Mô hình PIST đề phân tích môi trường vĩ mồ nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ đối với công ty

(ii) Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal Porter để đánh giá môi trường

vi mô

b) Nguần số liệu

Các số liệu thử cắp dược tổng hợp thông qua các bản kế toàn, bảo cáo tài chính,

tham khảo các lài liệu liên quan trên inlernol, sách, báo, tấp chỉ, cục thống kê,

- Phương pháp thêng kê mô tá về các yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hướng, đến công ty như số trung bình, dé lệch chuẩn, só lớn nhất, nhỏ nhất, tàn suất và phân trăm

- Phương pháp so sánh, phân tích, tính toán chỉ tiên từ các số liệu từ các bảng

báo cáo tải chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tông hợp

- Ma trận SWOI, liệt kẽ các cơ hội, nguy cơ bên ngoái và diễm ruạnh, diém

yếu bên trong nhằm hình thành một nhóm các chiến lược

- Ma trận QSPM dùng để định lượng các loại thông tin di diye phân tích ở

các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn chiến lược tối wu

5 Ý nghĩa của đề tài

() Dễ tài đã hệ thống hóa được các lý luận vẻ chiến lược kinh doanh cho

đoanh nghiệp nỏi chưng

Đăng Mạnh Hùng - AORTD-CHE — 4

(Gi) BS tai đã xem xét các vẫn dễ dặc thủ của ngành in an có ảnh hưởng tới

việc phân tích, xây đựng và thực hiện chiến lược

Giữ) Để tài đá xây dựng c¡

phương án chiến lược nhằm gép phan định hướng, phát triển cho ngảnh in an noi chung và cho công ty Phát triển dịch vụ mới Vietel nói riêng trong bối cảnh đây rồi ren của ngành va nên kinh tế

(v) Để tải cứng là nguồn tư liệu quý giá, phục vụ che các nhà nghiền cứu và các bạn đọc quan tam dé tinh vực chiến lược và ngành šaš ấn noi chine

6 Kết câu của đề tài

Ngoài phân lời mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương

- Chương 1: Lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Phân tich môi trường kinh doanh công ty Phát triển địch vụ mới

Vielel đối với sản phẩm im

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Phát triển dịch vụ

mới Vietel đối với sân phẩm in tại thị trường Việt Nam đến năm 2020

Đăng Mạnh Hùng - AORTD-CHE — 5

CHƯƠNG 1: T.Ý TUẬN CƠ BẢN VÉ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khải niệm, vai trỏ và phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khải niệm

Ngày nay, các tô chức kinh doanh cũng áp dựng khái niệm chiến lược tương,

tự như trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử đụng nguồn lực của

tổ chức như con người, tài sản, tài chỉnh nhằm mục đích nâng cao va báo đảm

những quyên lợi thiết yên của mình Và hiện nay đã có nhiên quan điểm về chiến

lược kinh doanh như sau:

Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alred D Chandler (1962) cho rằng “chiến

lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doamh nghiệp và thực

hiện chương trình hoại động cùng với việc phân bỗ các nguồn lực cân thiết dé dat được những mục tiêu ấy” Như vậy, tư tưởng, của ông thê hiện rõ chiến lược lả một

quá trinh hoạch định có tính sảng suốt, trong đó đoanh nghiệp kra chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những muục tiêu đỏ và tìm cách phân bỗ nguồn lực tương nạ Phương thức tiếp cận truyền thông có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp đễ đàng hình dưng ra công việc cần làm

để hoạch dịnh chiên lược và tháy dược lợi ich của chiến lược với phương điện là kế

hoạch đài hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biển động như ngày

nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp cân truyền thông do nó không có khả năng

thích ting Tình hoại với sư thay đổi của mỗi trường kinh doanh

Theo Micheal Porter (1996), chiến lược gia lùng danh thế giới lại có quan

điểm về chiến lược nhân mạnh tới góc độ cạnh tranh: “Chiến lược là việc nghiên cảm từn ra mội vị thể cạnh tranh phà hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm

vỉ hoạt động chính mà ở đá diễn ra các hoại động cạnh tranh” Ông cũng cho rằng

“Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoại động của một công ty” Sự

thành công của chiến lược chủ yêu dựa vào việc tiền hành tốt nhiều việc và kết hợp

chúng với nhan Cốt lõi của chiên lược là “lụa chọn cái chua được làm”, ở đây, ông,

đã nhân mạnh rằng bản chải của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh Iranh,

Đăng Mạnh Hiing- HAQETD-CHE €

chiến lược chỉ tổn tại trong các hoạt dỏng diễn hình nhất, Chiến lược là xây dựng,

một vị trí đuy nhất và cĩ giá trị tác đơng một nhĩm các hoạt động khác biệt

Theo quan niệm của Mintberg (1998), ơng cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dịng, chảy các quyết dịnh và chương trình hành dộng, Mẫu hình cĩ thể là

tất kỳ kiểu chiến lược nào, chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biển Ơng đưa ra mơ hình cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dé dang ứng,

phĩ linh hoạt trước những, biến động của mỗi trường kinh doanh vá phát huy tinh sáng tạo của các thánh viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nĩ địi hỏi người lãnh

đạo, quản lý phải cĩ trình độ, khả năng dự báo được những điền kiện để thực hiện chiến lược và đành giả được giá trị của các chiến lược đột biển

Qua các cách tiếp cận trên, đù cĩ nhiều cách hiếu khác nhau nhưng một cách

khái quát chiến lược là chương trình hành động, hướng hoạt động của dònh nphiệp

đến các mục tiêu đã xác định Ch

ên lược chinh lả những giải pháp dịnh hưởng giúp đoanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn Đặc trưng của chiến lược kinh đoanh của một doanh nghiệp:

- Tinh định hướng dài hạn: chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định lưởng phái triển của doanh nghiệp trong thời kỳ đại hạn (3 năm, 5 năm

nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một mơi trường kinh doanh

đây biến động)

- Tính rnục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rỏ mục tiêu cơ bản, những phương huớng kinh đoanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và

những chính sách nhằm thục hiện đứng mục tiêu đã đẻ ra

- Tinh phủ hợp: Điều này địi hỏi các đoanh nghiệp khi xây đựng chiến lược kinh doanh cân phải dành giá đỉng thực trạng hơạt động sẵn xuất kinh doanh của

minh Dễng thời phải thường xuyên rà sốt và điều chỉnh đề phù hợp với những

biển đổi của mơi trường,

- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản anh trong suốt quá

trình liên tục từ khâu xây đựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chính

chiên lược

Đăng Mạnh Hùng - IAORTD-CHE — ï

~ Chiến lược kinh doanh trong diéu kiện ngày nay không thé nào tách rời

khỏi cạnh tranh vi chiển lược kinh doanh một phân đảm bảo cho doanh nghiệp có tăng lục cạnh tranh trên thị đường Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các loạt

động kinh doanh dã được kết nói ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hướng và

phụ thuộc lẫn nhau Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khóc liệt giữa các doanh nghiệp

trong ngành cfmg như giữa các ngành trong nén kinh tẻ

1.1.2 Vai trả cũa chiẵn lưực kinh Äoanh

Chiến lược kinh doanh đéng vai trò hết sức quan trọng đổi với sự tổn tại và

phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh ding din sẽ tạo một hướng,

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thé coi như kim chỉ nam dẫn

đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng, Trong thực tế, só rất nhiều nhà kinh đoành

nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiêu thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh vả tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanh nang lại rất nhiều lợi ích cho đoanh nghiệp, tằm quan trọng của nó được thé hiện &

thhững mật sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong lương lai thông qua việc phân tích và du bao mdi rường kinh doanh

Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hướng của các yêu tổ bên ngoài và

bên trong Chiến lược kinh doanh giủp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động

để thích mg với những biến động của thí trường, đồng thời còn đăm bảo cho doanh

nghiệp hoài động va phat triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phan đầu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thể của mình trên thị trường

- Chiến lược kinh đoanh giúp doanh nghiệp nằm bất được các cơ hội cũng như dây đủ các nguy cơ đổi với sự phái triển nguồn lực của doanh nghiệp Nỏ giúp

doanh nghiệp khai thác và sử đụng hợp lý các nguên lực, phát huy sức mạnh: của đoanh nghiệp

- Chiến lược lạo ra môi quý đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp đoanh nghiệp liên kết dược các cá nhân với các lợi ích kháo cùng hướng tới một mục dích

Ngũ Kim anh (chủ biên) (201 L), G2iáo trinh quản trị chiến lược, NXB Đại học kinh lê Quốc dân, Hà Nội,

Đăng Mạnh Hùng - AORTD-CHE 5

chung, củng phát triển doanh nghiệp” No tao một mối liên kết gắn bỏ giữa các nhân

viên với nhau và giữa cáo nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng, cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh đoanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của đoanh nghiệp

'Trong diều kiện toàn cầu hoả và hội nhập kinh tế hiện nay dã tạo nên sự ảnh hướng,

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các đoanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính

quá trình đó đá †ạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị

trường” Ngoài những yếu tổ cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,

marketing, các đoanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một sông cụ cạnh tranh có hiệu quả

1.1.3 Phân laại chiễn lược hinh doanh

Chiến lược kinh doanh có thế được phân chia theo nhiều tiếu thức khác nhan,

việc xem xét phản chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toản diện hơn về chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể

chia chiến lược theo hai căn cử chủ yêu sau:

* Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh cần cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến

Tược ra làm lưấ loại cơ ban sau

nghĩa lâu dải, quyết định vấn đẻ sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên

quan hướng phát triển chủ yêu vẻ hinh ảnh tương lai của doanh nghiệp”

- Chiến lược bộ phận hay còn gợi là chiến lược kinh doanh từng đe thù nhằm giải quyết từng vấn dễ trong sản xuất, trong kinh doanh dễ thực hiện chiến lược tổng quát”, thông thường gồm có:

1 Chiên lược sẵn xuất

+ Chiến lược tài chính

+ Chiến lược thị tường

1 Chiến lược marketing,

+ Chiến lược sản phẩm

¡ Chiến lược phân phối

+ Chiến lược khuyến mãi

+ Chiến lược cạnh tranh

1 Chiên lược tổ chức nhân sự

+ Chiến lược kinh đoanh thi trường quốc tễ

* Can cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo cần cứ nảy trong thực tế rải đa dạng

và phong phú tuỷ theo trang thải của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của

minh Tuy nhiên các chiến lược này thuởng được xây dụng vá mỏ phống theo các

chiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiên lược chuẩn sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập Irung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản pham, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bat ky yéu tổ nào khác Khi theo đuổi chiến lược này đoanh nghiện cân hết sức có gang dé khai thie mui cơ hội có dược về các sân phẩm hiển dang sẵn xuất hoặc các

thị trường hiện đang tiéu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang

tiến hành Lợi thể của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp

tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thẳng của mình để

khai tháo đi

về marketing nhu chính sách giá, chính sách phân phổi, chính sách khuyên mãi nhằm tăng sức mưa của khách hàng biện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược nảy chí áp dụng đạt kết quá khi thị trường hiện tại

chua bão hoà, thị phân của các đổi thủ oạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp

hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chỉ phi tối thiểu Với chiến lược này có thê giúp doanh nghiệp tăng sức mua san phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đôi thủ cạnh tranh

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng cơn đường, thâm nhập vào các thị trưởng mới để tiểu thụ các sắn phẩm hiện dang sản xuất tại đoanh nghiệp Hướng chiến lược nảy đòi hôi doanh nghiệp phải có hệ thông kênh

phân phổi năng động vá hiệu quả, đặc biệt là phải có dây đủ nguồn lực dễ dây mạnh

hoạt động này như vến, nhàn lực, đồng thởi doanh nghiệp cũng phải có năng lực

sản xuất để đáp ứng nhu câu của thị trường mới

+ Chiến lược phát triển sân phẩm: là tìm cách Lăng trưởng thông cha phát triển các sản phẩm mới đẻ tiêu thụ trong các thị trường mà đoanh nghiệp đang hoạt động, các sân phẩm mới này có thế đo đoanh nghiệp tự sân xuất hoặc sản xuất theo hop đẳng, Hoặc doanh nghiệp rhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

mô hình của một hăng khác Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khá năng,

tanh về nghiên cứu và phát triển Irơng thời đại ngày nay, với sự phát triển mranlt

Lê Thị Thu Thủy (chủ biên), Lê Hoàng Liên, Nguyễn Thu Trang (2012), Giáo trừnh quản trị chiến lược

'NXE Bách khoa, Hà Nội tr.45

Đăng Mạnh Hùng - HAQKTD-CHE "1

mẽ của khoa học kỹ thuật, các sân phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới

nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện lại

Ulu và nhược diễm của chiến lược tăng trưởng tập rung:

Lei thé của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của đoanh nghiệp vào các hoạt động số trường của mình Khai thác các điểm mạnh, phát triển quy mỏ trên nguyên tắc chuyên mỏn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu qua

và cải thiện được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, địch vụ của

đoanh nghiệp trên thị rường hiện có Tuy nhiên, nếu chỉ sử đụng một cách đơn độc

chiến lược nảy thị chưa tận dụng hết các cơ hội đề phát triển toán diện nêu còn

nhiều nguồn hịc về vốn và con người

- Chiến lược phát triển hội nhập: là phải triển doanh nghiệp trên cơ vở thiết lập và mỡ rộng môi quan hệ liên kết với các nhà cũng cấp, cáo nhá trung gian phân phải và tiêu thụ sân phẩm hoặc đối thủ cạnh tranh” Sự liên doanh và hội nhập này

số lạo ra ruột cấp dd quy wd indi, cho phép doanh nghiệp chủ dộng kinh doanh Lit

khâu đâu đến khâu tiêu trụ hoặc tạo vị thể trên thương trường, Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng:

+ Hội nhập dọc ngược chiêu: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên

liệu Chiên lược này nên áp đụng khi các nhà cưng cấp còn quá cao hoặc các nhà

cùng cấp không đũ khả năng thoã mãn những đòi hôi gũa doanh nghiệp hoặc doanh

nghiệp có yêu cầu đặc thủ về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược nảy đòi hỏi đoanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cân thiết đế đâm đương các hoạt động kinh doanh da đạng trên nhiều chức năng,

+ Tội nhập đọc thuận chiều: là đoanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nấm quyền sở hữu hoặc tổng sự kiểm soái đổi với những trưng gim phân phối và

‘Thi Thu Thúy (chủ biên), Lê Hoàng Liên, Nguyễn Thu Trang (2012), Giáo trình qeuin tri chiến lược

'NXE Bách khoa, Hà Nội tr46

Đăng Mạnh Hùng - AORTD-CHE — 2

nhà tiêu thụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phản phối hiện

nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thể và gây áp lực cạnh tranh

với doanh nghiệp lâm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các domnh nghiệp hiện

đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vị họ

có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thủ để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm

+ Hội nhập ngang: lá chiến lược hưởng đến sự lên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đổi với các đổi thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thể cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thế nâng cao thị phản và kiếm soát thị trường Mặt khác, sự gia tăng quy rõ có thể tạo nên sự gia lăng lợi nhuận

đo giảm củi phi cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được di thú cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phái có tiêm lực vẻ tải chính vả thị trường có khá năng, quan lý thành công một tổ chúc được mnớ rộng Lồng thời sự gia tăng quy mỗ nếu

tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vục sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

Uu va nhược điểm của chiên lược phát triều hội nhập"

+ Uu diễm:

- Tiết kiệm được chỉ phi tổng cho các hoạt dộng trên các cấp độ ngảnh khác nhau

- Giảm được chỉ phi marketing: rõ rảng nếu hội nhập sẽ giám được chi phi

mua hang va ban hang

- Bão vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu đải những giá trị tài sản vô hình,

- Kiểm soát chất lượng tốt hơn

+ Nhược điểm:

Chiến lược hội nhập lâm cho đoanh nghiệp gặp nhiền khó khăn phức tạp

trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay déi cơ câu tổ chức quản lý, phâi thực hiện một số chức năng xới

Tuy nhiều nêu vượt qua những khó khăn trên đoanh nghiệp sẽ có cơ hội chuyên

hưởng tác dòng của mình sang một lĩnh vực mới có khá năng sinh lợi cao Hơn

- Chiến lược phát triển đa dang hoa: Ja chiến lược tăng trưởng dựa trên sự

thay đổi về công sản phẩm, lĩnh vục kinh đoanh nhằm lạo những cặp sân

phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp Chiến lược da dạng hóa không những hạn

chế rủi ro kiah doanh của doanh nghiệp vi lĩnh vực hoạt đông mỡ rộng mà cỏn giúp

tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác Các đoanh nghiệp sử đụng chiên

lược này có thể đa dạng hôa theo các hướng

+ Đa dang hóa dàng tâm: là việc dẫu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phim mdi này có sư liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thông marketing hiện có

cúa doanh nghiệp Thông thường những săn phẩm mới nảy có khá năng hỗ trợ cho

những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đâu bước vào thời kỳ bão hòa

hoặc suy thoái Nội cách khác, những sắn phẩm của đoanh nghiệp có Lính thời vụ và

bằng cách đa dạng hỏa này tạo cho doanh nghiệp tính én định vá liên tục trong sắn

xuất kinh doanh

+ Đa đăng hóa ngang: là việc đầu lư và phát triển những sẵn phẩm mới hoàn toàn khác với những sắn phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn củng lĩnh vực

kinh đoanh và hệ thông phân phổi marketing hiện có Với chiến lược này doanh nghiệp vẫn giữ dược khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào liêu thụ những

sản phẩm mới Điều này đòi hói doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phỏi và

marketing hiệu qnâ

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc dầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn

mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng

Chiến lược này thường được sử đụng đề tăng quy mô và thị phân của doanh nghiệp

trưng khi thị đường hiển tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp

đang năm bắt những cơ hội kinh đoanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi ro cao vì chỉ phí lén và sự thay đối cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp

Chiến lược dà dạng hóa dội hồi đoanh nghiệp phải có đội ngũ quân Dị rồng, động nhạy bén trong kinh đoanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiêm lực tải chính cho

* Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh đoanh dự kiên: là sự kết hợp tổng thế của các mục tiêu, các

chỉnh sách và kế hoạch hành động nhằm vươn lới mục Liêu dự kiến của doanh

nghiệp Chiến lược này dược xây dựng nhằm thẻ hiện ÿ chỉ vá kế hoạch hành dong

dai hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

- Chiến lược kinh đoanh hiện thực: là chiến lược kinh đoanh dự kiến được

điều chính cho phủ hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực

tế khi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh đoanh dự kiến sẽ trở thanh chiến lược kinh

đoanh hiện thực khí nhiều điều kiện và hoàn cảnh thục tế trong khỉ thực hiện chiến

lược có khả năng phủ hợp với những điều kiện và hoàn cánh đã được tinh dén trong chiến lược kinh doanh đự kiến

1.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược

1, Xác định Làm nhìn sứ mệnh mục tiêu của doanh nghiệp

(Nguân: Ngô Kứm Thanh (chủ biên) (2011), Giáo trình quản trị chiên lược, NXB

Đại học Kinh tế Quắc dân, Hà Nội, tr 98)

Đăng Mạnh Hùng - HAQETD-CHE t5

¿ ngành kinh đoanh trên một

lãnh thể, các yếu tổ thê chế, luật pháp có thể uy hiếp dén khả năng tổn tại và phát triển của bất cứ ngành nào, Khi kinh đoanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tổ thế chế luật pháp tại khu vực đó

+ Sự binh ổn: chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tổ xung đột

chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thế chế nào có sự bình dn cao sẽ có thể

tạo điều kiện tốt cho việc hoại động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn

định, xây ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thể của nó

1 Chính sách thuê: chính sách thuế xuất kháu, nhập khẩn, cáo thuế tiểu thụ,

thuế thủ nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của đoanh nghiệp

+ Các dạo luật liên quan luật dầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chẳng độc quyền, chống bán phá giá

+ Chỉnh sách: các chỉnh sách của rhhả nước sẽ có ảnh hướng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chỉnh

sách thương ruại, chỉnh sách phát triển ngành, phát điển kính tế, thuế, các chính

sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng

* Các yếu tổ kinh tế

Cae đoanh nghiệp cần chủ ý đến các yêu tổ kinh tế cả trong ngắn hạn, dai

han và sự can thiệp của chỉnh phủ tới nén kinh 16 Thông thường các doanh nghiệp

sẽ dựa trên yếu tổ kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vục

1 Tình trạng của nên kinh tế: bắt cứ nên kinh tế nào cũng có chủ kỷ, trong, mối giai đoạn nhật địmh của chủ kỳ nên kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết

định phù hợp cho riêng mình

LƠ yêu tổ tác động đến nên kinh tế: Eái suất, lạm phát,

+ Các chính sách kinh tế của chỉnh phủ: luật tiền lương cơ bản, các chiến

lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách tì đãi cho các ngành: giảm

thuế, trợ cấp

Đăng Mạnh Hùng - AORTD-CHE — (6

+ Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, múc gia tăng

GDP, tỉ suất GDP trên vấn đần tư

* Các yếu lỗ văn hóa — xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đếu cỏ những giả trị văn hóa và các yếu tổ xã hội đặc trưng, và những yêu tổ này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó,

Những giả trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thế vun đắp cho

xã hội đỏ tồn tại và phát triển Chính vi thế các yếu tổ văn hóa thông thưởng được

bão vệ hết sức quy mô và chặt chè, đặc biệt là cáo văn hóa tỉnh thân Tuy vậy ching

ta cũng không thể phủ nhận những giao thơa văn hóa của các nên văn hớa khác vào cáo quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đối tâm lý tiêu dùng, lỗi sống, và tạo ra triển

vọng phát triển với các ngành Bên cạnh vần hóa, các đặc điểm vẻ xã hội cũng

khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trưởng, những yêu tô xã hội sẽ chia cộng déng thành các nhỏm khách hảng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý,

thu nhập khác nhau:

+ Tuổi thọ trung bình, tỉnh trạng sức khốe, chế độ dinh dưỡng, ăn nắng;

+ Thu nhập trung bình, phân phỏi tHưu nhập,

+ Tối sống, học thức,các quan điểm về thâm mỹ, tâm lý sống,

+ Điều kiện sống;

* Yếu tổ công nghệ

Đổi với doanh nghiện các yếu tổ công nghệ như bản quyển công nghệ, đối

tới công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện lử hoá, máy tính hoá đã làm cho

chu kỷ sống của sản phẩm bị rút ngắn, sản phẩm mới ra đời có tỉnh năng tic dung tốt hơn nhìmg chỉ phí sản xuất lại thâp hơn Bởi vậy các doanh nghiệp phải quan

lam theo sát những thông lu về kỹ thuật công nghệ, ngày nay công nghệ mới từ

những phát minh, ở phòng thí nghiệm đều đưa ra sản phẩm đại trà, đưa sản phẩm ra

thị trường tốn rất íL thời gian, là cơ hội cho những doanh nghiệp ở thời kỹ khởi sự kinh doanh, họ có thể nắm bắt ngay kỷ thuật mới nhất dẻ gặt hái những thành công,

lớn, không thế thua kém những doanh nghiệp đã có một bẻ day dang kế Các yếu tố

kỹ thuật dông nghệ cần phân tích

Đăng Mạnh Hùng - HAQETD-CHE 7

phải tìm cơ sở để hoạch định chiến lược

- Các yêu tổ mỗi trường vĩ mô hình thành những cơ hội để phát triển chiến

tược và các nguy cơ cần phải chủ động đẻ phòng,

- Phân tích môi Irường vĩ mô không những chỉ hiểu biết quá khứ và hiện lại

mã điều quan trọng lá dễ dự doản cho tương lai mà doanh nghiệp thích ứng,

* yếu tố bội nhập

Không ai phủ nhậu toàn câu hóa dang là xu thế, và xu thể này không tạo cơ

hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sán xuất, kinh doanh

+ Toàn câu hóa Lạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến Lừ mọi khu vue

Quả trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải diều chủnh phủ hợp với các lợi

thể so sánh, phân công lao động của khu vực và của thể giới

1 Điễn quan trọng là khi hội nhập, các rảo cản về thương mại sẽ đần dan

được gỡ bô, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đổi tác ở cách xa khu vực

địa lý, khách bàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi đoanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi

1.22 Phân tích môi trường ngành

Các yêu tổ môi trường cạnh tranh liên quan trực tiếp tới ngành nghề và thị

trường kinh doanh của đoanh nghiệp (hay còn gọi là môi trường ngành) tác động trực tiếp đến hơại động và hiệu quả kih doanh của doanh nghiệp Sức ép của các

nhau trong nội bộ ngành, cỏn các nhân tỏ khác như khách hàng, hệ thẳng cung cập,

các sản phẩm thay thể hay các đổi thủ cạnh tranh tiêm năng Các nhà quản trị chiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt trên các dối thủ cạnh tranh cỏ thể sử đụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động

+inh đoanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhằm tới

4) Cạnh tranh trong nội bộ ngành

hi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh

nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạn: tranh ngày càng trở lên gay gắt Các doanh nghiệp dỗi thủ cạnh tranh hoặc lä bắt chước cách

thức khai tháo lợi thể cạnh tranh hoặc sẽ đi tim các lợi thế khác, và như vậy cáo

doanh nghiệp không ngừng tim kiém cac phương thức cạnh tranh mới

Cường đô cạnh tranh thàng thường thể hiện đưới các cập độ như: rất khắc

hệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu Các

Đăng Mạnh Hùng - HAQETD-CHE 19

cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng vá khai thác lợi thế cạnh tranh Để theo đuổi các lợi thể vượt

trội hơn số với đối thủ cạnh tranh, mội doanh nghiệp có thể lưa chọu một hay một

số phương thức tranh sau:

- Thay đổi giá: doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thể cạnh

tranh tạm thời

- Tăng cường khác biệt hòa sắn phẩm: doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng,

cách cải tiền tính năng của sản phim, img dụng các tiên hộ mới trang quy trinh sân

xuất hoặc đổi với chính sân phẩm

- Sử dụng một cách sảng tạo các kênh phân phỏi: doanh nghiệp có thể thực

hiện chiến hược gia nhập theo chiêu đọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thông phân

phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phan phối của các sân phẩm có liên quan hoặc kênh phản phối các sắn phẩm khác có dỏi tượng khách

hàng tương đồng

~ Khai thác các mối quan hệ với các nhà cụng cấp: doanh nghiệp sử dụng uy

tin, quyền lực đảm phán hay mối quan hệ với hệ thông, cung cấp dé thực hiện các

yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sẵn phẩm, nâng cao chất lượng sẵn phẩm hoặc

giảm chỉ phi đầu vào

b) Nguy cơ sẵn phẩm thay thế:

Trong mô hình của Porter, cáo sản phẩm thay thể muốn nói đến các sản

phẩm từ các ngành khác Đối với các nhà kinh té hoe, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu vẻ một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi vẻ giả của săn phẩm thay thế Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sẵn phẩm thay thé,

sự thay thé cảng dơn giản thi nhu cầu cảng trở lên co giãn vì khách bàng có nhiều

sự lựa chạn hơn Sản phẩm thay thế phụ thuậc vào khả năng tầng giá của doanh

nghiệp Irong một ngành Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là đo ca 4

phẩm thuộc các ngành khác Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thể thường tác

động vào ngành kinh đoanh thông qua cạnh tranh giá cä, tuy nhiên có thể có nguy

cơ thay thế từ các nguôn khác

Đăng Mạnh Hùng - AORTD -CHE — 20

người mua

Trong điều kiện thì trường như vậy thì người mưa thường có vai trô quyết

định trang việc xác định giá cả Trên thực té thì trạng thái thị trường độc quyên mua

như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản

xuất và thị trường người mua

3) Quyền lực nhà cung cấp

Ngành sin xuất đói hối phái có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tổ đầu vào khác, Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua - nhả cung cấp giữa ngành săn xuất (với tư cách là tập hợp các nhà săn xuất trong một ngành) và người bản (là những dơn vị cung cấp các yếu tổ dầu vào) Nhà cụng cấp, nếu có lợi

thể về quyền lực ương dàn phán có thể có những tác dộng quan lrọng vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên, nhiêu vật liệu

2) Rào cần gia nhập, rút lui

Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhan, có một khả năng là các đoanh nghiệp khác có khả năng tham gia

hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến múc đô cạnh tranh trong ngành Về lý thuyết, bất cử đoanh nghiệp nào cũng đèn có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút

lui khỏi một ngành kinh đoanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là ty do thi lợi nhuận

thường chỉ đạt ở mức rất thấp Tuy nhiên ireng thực tiễn, các ngảnh kinh doanh cá những đặc điểm mang tính đặc trưng cỏ khả năng bão vệ mức lợi nhuận thỏa dang chơ các doanh nghiệp trong ngành đo có thể ngăn cán hay hạn chế sự cạnh tranh từ

việc gia nhập mới vào thị trưởng,

Đăng Mạnh Hùng - AORTD -CHE — 2L

1.28 Phần tích nội bộ ñoanh nghiệp

Việc phân tỉch các yếu tổ của môi trường vĩ mô và môi trường ngành luôn đóng vai trò quan trọng, Tuy nhiên, khi những yếu tô này có tác động gản như nhau đến các doanh nghiệp, thì yếu tổ mang tinh quyết dịnh dén su thành công là các

nguồn lực bên trong của đoanh nghiệp Quá trình phân tích nội bộ đoanh nghiệp sẽ giúp các nhà hoạch định chiến lược xác định rõ điểm mạnh, điểm yêu của doanh

nghiệp lrong từng lính vực cụ thể Đựa trên cơ sở đó xác định được toi thé cạnh

tranh của đoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Phân tích môi trường nội bộ

đoanh nghiệp sẽ trả lòi cáo câu hởi có tính chất nên tảng nhĩ những điểm mạnh va điểm yên của doanh nghiệp là gì? Những nguỗn lực và năng lực nào tạo ra các lợi thể hay bắt lợi cho đoanh nghiệp? Dâu là các nguồn lực và năng lực cho phép doanh

nghiệp duy trì lợi thẻ cạnh tranh bên vững Mục địch của phản tích mới trường nội

bộ doanh nghiệp là nhằm từmn ra những điểm mạnh, điểm yếu cửa công ty, từ đó xác định cáo năng lực riêng biệt và những lợi thể cạnh tranh của công ty

Quả trình phân tích nội bộ doanh nghiệp dựa trên việc danh giá điểm mạnh, điểm yếu của các lĩnh vực như: marketing, sẵn xuất, nghiên cứu và phát triển, tải

chính, nhân sự và tổ chúc Công tác phân tích nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp,

đổi hỏi nhiều kỹ năng phân tích khác nhau Nội dụng phân tích nội bộ doanh ngluệp

sau đây chỉ đề cập lới những van dé co ban nhất

Doanh nghiệp cần phái có khách hàng để tổn tại vả phát triển Khi khách

hàng mua một sản phẩm dịch vụ cúa doanh nghiệp là họ đã chấp nhận giả trị của sản phẩm và dịch vụ đó Giá trị mà đoanh nghiệp có thể tạo cho khách hàng cao hay thấp sẽ lác động đến quyết định mua của khách hàng Nhằm đánh gia kha nang tao 1a giá trị cho khách hàng, deanh nghiệp sẽ phải phân tích các yêu tố ma doanh nghiệp sẽ khai thác dé có thể tạo gia ri cao nhất Khải tiệm chuối giá trị dã được

Michael Porter dua ra nhu một công cụ để phản tích nội bộ của doanh nghiệp

Chuỗt giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp cỏ

liên quan đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng,

Việu thực hiện có hiệu quả các hoại động trong chuối giá trị sẽ quyết định hiệu quả

hoại đồng chàng và lao ra những lợi thể cạnh tranh cho doanh nghiệp Quá trình

Đăng Mạnh Hùng - HAQETD-CHE 22

chuyên hóa các yêu tổ đâu vào thành ra bao gồm hai nhóm hoạt động là các hoạt

động chính vả các hoạt động bổ trợ Mỗi hoạt động trong nhóm các hoạt động nảy

sẽ là nơi làm tăng thêm giá trị cho sản phâm của doanh nghiệp

Hình 1 3: Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter

Hạ tầng của doanh nghiệp \ —

Các ioe Quản trì nhân lực anti % ON

HRhRANg | ` Răng „/ Ca

Các hoạt

Lê Thị Thu Thủy (2011), Bài giảng Chiến lược kinh doanh quốc tễ,

trường Đại học ngoại thương Hà Nội

Các hoạt động chính là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm: các hoạt động,

cung ứng đâu vảo, sản xuất, các hoạt động cung ứng đầu ra, marketing vả bán hảng,

địch vụ sau khi bản Nêu các hoạt động chính được thực hiện tót, sẽ giúp doanh nghiệp giảm giá thành, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo

ra lợi thê cạnh tranh và thỏa mãn như câu của khách hang ngay mot tot hon

Các hoạt động cung ứng đâu vào:là toàn bộ các hoạt động nhằm bảo đảm cung ứng các yếu tô đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh Các hoạt động

cung ứng đầu vào gắn liền với các hoạt động như đặt hảng, vận chuyển, giao nhân

nguyên nhiên vật liệu, quản lý, kiểm soát nguyên liệu tổn kho

Hoạt động sản xuấtbao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyên các yêu tố

dau vảo thành sản phẩm cuối củng, như vận hanh máy móc thiết bị, các khâu trong, quá trình sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm, đóng gói Đây là một hoạt động

Đăng Mạnh Hùng - TIAQKTD - CHE

cơ bản của chuỗi giá trị, nên việc doanh nghiệp thực hiện những cái tiến, hoản thiện những hoạt động nảy góp phản quan trọng làm tăng năng suất lao động, ning cao

chất hượng sản phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu

Các hoại động cung ứng đầu ra lao gầm những hoạt động liên quan đến quả trình phân phối sẵn phẩm đến khách hàng của doanh nghiệp như bão quân, dự trữ, quản lý sản phẩm, xứ lý các don đặt hàng, vận chuyển, giao nhận sản phẩm Các hoạt động này ảnh hưởng rất lớn đến mức độ bài lòng và mức độ gắn bó của khách

hàng với đoanh nghiệp

Hoạt động marketing và bản hàng liên quan đến các nội đụng về ân phẩm

viên bán hàng Những doanh nghiệp khai thác và lỗ chị

Jam cho giá trị sản phẩm, dich vụ của mình tăng lên rất nhiều so với các đối thủ

cạnh tranh

Dịch vụ sau bán bàng bao gôm các boạt động như: lắp đặt, sửa chữa, hướng,

giả œ thống phân phối, các hoạt động quảng cá

tốt hoạt động nảy có thể

dẫn kỹ thuật cho khách hàng, cũng cấp các bnh kiêu, phụ kiện, hiện chỉnh sẵn

phẩm, giải quyết nhanh chóng các khiến nại và yêu cầu của khách bàng

Ngoài các hoạt động chủ yếu liên quan trực tiếp với quá trình sản xuất kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ, trong chuỗi giá trị của đoanh nghiệp còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ, được gợi là

hoạt động bỗ trợ Nhờ các hoại động này uuả các hoạt động chính được thục hiện muội gắchWổi chảy và hiệu quả Các hơại động bỗ trợ số hỗ trợ cho các hoại động

chính, đồng thời hỗ trợ lẫn ni›au Các hoạt động chỉnh có vai trỏ quan trọng nhất đổi

với doạnh nghiệp nhưng những hoạt động nảy không thể thực hiện được nếu thiểu

các hoạt động bỏ trợ Tùy theo đặc điểm hoạt động của tùng doanh nghiệp mà câu

trúc của các hoạt động hồ trợ có thế được xác định một cách khác nhau Bốn hoạt

động bố trợ trong doanh nghiệp bao gồm: hạ lãng doanh nghiệp, quản trị nhân sự, nghiên cứu vả phát triển, mua sắm

lạ tầng doanh nghiệp bao gồm những hoạt động như lập kế hoạch, kế toàn,

hỗ trợ pháp lý và thiết lập quan hệ quản trị, hệ thông thông tín cần phải có để thúc

đây công việc của loạn bộ chuối giá trị

Đăng Mạnh Hùng - IAORTD -CHE — 22

Quản trị nhân sự bao gêm những hoạt động liên quan tới tuyển dụng, thuê mướn sử dựng, phát triển và đãi ngộ nhân sự của doanh nghiệp

Nghiên cứu và phái triển bao gồm những hoạt động liên quan đến nghiên

cửu và phát triển sân phẩm, nghiên cứu và phát triển quy trình sẵn xuất, cỗi tiến quy

giới hạn trong việc nghiên cứu đưa ra sẵn phẩm mới, tính nồng công dụng mới mà

tiến hệ

còn liên quan cã đến việc đổi mới quy trình hoạt động

Hoại động mua sắm liên quan dễn chức năng mua cúc yếu lễ đều vào dược

sử dung trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp như mày móc, nhà xưởng, trang thiết

bị, văn phòng phẩm Nếu doanh nghiệp có thể tìm được những

thiết, chất hượng với chỉ phí hợp lý thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi để các hoạt động

trong chuối giá trị được thựơ hiện hiệu quả

đầu vảo cân

1.3.4 Xúc định tầm nhìn, sử mộnl:, mục tiêu của doanh nghiệp

Tâm nhìn, sử mệnh, rmnục tiêu của đoanh nghiệp được coi như bản tuyên ngôn

về mục đích của đoanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, |

mà đoanh nghiệp tôn tha, niém tin của đoanh nghiệp Chính vì vậy má bản thuyết

lý kinh doanh, lý tudng

mình về tam nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ lâm cho người ta phân

biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác ty chúng cùng kinh doanh một

loại sắn phẩm trên củng một thị trường trong những điều kiện như nhau

dụng chú yếu sau:

- Sù mệnh và mục tiêu chủ yêu của tổ chúa cũng dấp một bối cảnh để xây

đựng các chiến hược Các mục tiên chủ yêu xác định nhĩmg gì mã tổ chức hy vọng,

đáp ứng trong phạm vị trung và đải hạn Hầu hết các tổ chức theo duổi lợi nÌmận,

mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu Các rnục tiêu thứ rửni là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nêu họ muên đạt đến năng lực vượt trội

Mục tiêu niên có tính thách thức, có thể do lường được, phủ hợp, hợp lý và rõ rùng

Đăng Mạnh Hùng - HAQETD-CHE 25

- Khách hàng cúa doanh nghiệp là ai? Sản phẩm chính cứa doanh nghiệp là

gì? Thị trường của doanh nghiệp ở dâu? Mỗi quan Lâm của đoanh nghiệp đến công,

nghệ thẻ nào, có quan trọng không? Quan tâm đền sự phát triển và khá năng sinh lời

Thư thể nào? Các mục tiêu kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp thể nào?

- Về triết lý: đây là niềm tin eơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết

lý của doanh ngÌ

yếu của doanh nghiệ)

ảo? Mãi quan tâm của doanh nghiệp về xây đựng mệt hình ảnh tắt đẹp của đoanh

ự dành giá về những năng lực dặc biệt, ưu thẻ cạnh tranh chủ

la gì? Thái độ của đoanh nghiệp đổi với nhân viên như thế

nghiệp trước công chủng như thẻ nào?

1.25 Xây dựng các phương dn va lựa chọn chiẵn lược kinh doank

Tây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với cáo điểm

mạnh, diễn yếu, cơ hội, thách thức dã xác định của doanh nghiệp Sự so sánh các

điểm mạnh, điểm yêu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tích SWOT Mạc

dich eta phan tích SWOT là nhận điện các chiến lược mủ nó định hướng, tạo sự phủ

hop hay lương xứng giữa các nguồn lực và khả nắng của công ty với nhu cầu của

môi trường trong đó công ty đang họat động, Trên cơ sở những phân tích mỏi trường ngành và môi trường khác doanh nghiệp tiến hảnh xác dịnh được ma trận SWOT Quy trình 8 bước:

1 Tiên hành liệt kê các cơ hội của môi trường bên ngoài

2 T¡ột kê dế đọa thuộc môi trường bên ngoài

3 Liệt kê điểm mạnh bên trong

4 Liệt kế điểm yếu

$ Kết hợp điểm mạnh bên trọng và cơ hội bên ngoài để xác định các nhóm

chiên lược thuộc nhóm SQ

6 Kết hợp các điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngoài để xác định các chiến

lược thuộc nhóm WWO

? Kết hợp các điểm mạnh bên trong và thách thức bên ngoài dễ xác định các

nhóm chiến lược

8 Sau khi đã xác định được các yêu tổ môi trường bên trong và bền ngoài doanh nghiệp, ta xây đụng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thúc Dễ

từ đó ta xây đựng ma trận SWOT Tir dé ta đưa ra các chiến lược phù hợp với

na lrận mà ta phản tích Có 4 đmh hướng chiến lược từ SWOT

Đăng Mạnh Hùng - AORTD-CHE — 26

© Cap S/O rút ra từ việc so sánh những điểm mạnh chủ yêu của doanh nghiệp

và những cơ hội then chốt Doanh nghiệp phải triệt để sử dụng sức manh của

mình để khai thác cư hội

© Cap S/T là sự so sánh những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp với

những mỗi đe dụa chính yếu, doanh nghiệp phải dùng sức mạnh của mình để vượt qua những mối de đợa pảng nhanh cảng tốt

+ Cặp W/O là sự so sánh những nhược điểm chỉnh với những cơ hội, điều quan trọng là phải nắm lấy cơ hội vì mất cơ hội là nhận lẫy đe dọa

+ Cáp W/T là sự so sánh giữa điểm yêu của doanh nghiệp với những đe dọa chính, công Iy phải phòng thủ chặt chẽ, tối thiểu hóa đe dọa

1 Sử dụng cáo điểm mạnh _ | Khắc phục các điểm yếu

3

4

1 Sử dụng các diễn mạnh | Giảm thiểu các diễm yêu

đỗ nánh các mối de doa | dé wank cdc mdi de doa

Trong thực tế có những cơ hối bi bỏ quên rất dễ dẫn tới cơ hôi đó trở thành

dc doa, và ngược lại nhiều khi dc dọa dược giải quyết tốt lai trở thành cơ hội Giai đoạn hoạch định là giai doạn quan trọng có ÿ nghĩa quyết dinh toàn bộ tiền trình quan trị chiến lược Nó dòi hỏi các nhà chiến lược phải kết lợp giữa trực giác phán đoán với phân tích lệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chon các phương án chiên lược thay thế

Với các phương án chiến lược được hình thánh từ SWOT, chúng ta sẽ sứ

dụng ma trận QSPM để đua ra chiến lược cho doanh nghiệp Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng các loại thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu tir dé cho phép nha quan tri Iya chon chiến lược tối ưu Ma trận bao gồm 6 bước cơ

ban sau:

- Bước L: Liệt kẽ các cơ hội, mỗi đe đọa lớn từ bên ngaài và các điểm mạnh

điểm yêu quan trọng bên trong đoanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu lô thành công quan trong bên trưng và bên

ngoài đoanh nghiệp,

- Bude 3: Xác định cäc chiến lược có thê thay thể mà doanh nghiệp có thể

xem xét thực hiện

- Bước 4: Xác định số điểm bếp dẫn theo từng chiến lược, với mức tử 1 đến 4

- Bước 5: Tính tổng số điểm hap din, số điểm này cảng cao thì chiến lược

cang hip din

- Bước 6 Công số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM San đó ta chọn ra một chiến lược phủ hợp nhất với các điểu kiện của doanh nghiệp

và mụe tiêu đề ra của doanh nghiệp Irong thời gian sắp tới, ta lựa chơn chiên lược

SO đề đưa ra chiến lược phủ hợp

Đăng Mạnh Hùng - AORTD-CHE — 28

~ A8: Số điểm lắp dan

- TAS: Tẳng số điểm hấp dan

1.2 6 TẾ chức thực hién chién và kiém tra, kiếm soát lược kinh doanh:

Quy định những nội dung kiểm tra, đảnh giá chiến lược, thực hiện sau khi

chiến lược được thão ra, trong khi thục hiện, kiểm tra quản trị tập trung vào diễn

Đăng Mạnh Hùng - 11AQRETD - CHE 29

tiền của những hệ thống thư yếu, kiểm tra sự hoạt động tập trưng cúa cả nhân, nhém

công tác yêu tổ: lượng, chất, thời gian và chỉ phí

Tiên chuẩn kiếm tra, những tiêu chuẩn thay thẻ đẻ thay thẻ khi khó khăn

không làm được, những sai số cho phép,

8o sánh thực liên với chuân, xem xéi việc thức hiển đạt được bo nhiều 9%

tiểu biện sự thực hiện, để hành động, đúng lúe và phát sinh đô số lượng, loại và lưu

lượng phối đơn giãn, phù hợp cho mỗi nơi nhận, cũng phải nhằm vào những ngoại

1ê, các loại ngân sách Theo lẻ lỗi kiểm tra chủ phí thấp, chỉ cho lưu tâm dến sự biễn đổi, mềm dẻo kin đáo quản lý, phản tích để giải thích, phải có hệ thống thận trọng

Tim kiểm những nguyên nhân sai lệch, phù hợp với mục tiêu, chiến lược đề

ra? Mục tiêu, tiêu chuẩn có phủ hợp với hiện tại không? Chiến hược có phủ hợp với

hiện tại không? Cơ cầu tổ chức, hệ thống và sự hỗ trợ tài nguyên có đủ thục hiện

thành công chiến lược và hoàn thành mục tiêu? Hoạt động cỏ thích hạp để đạt tiêu

chuẩn không?

Tiên bảnh sửa chữa, xét lại những tiêu chuẩn, xét lại những chiến lược, xét

lại cầu trúc hệ thông sự trợ lực, xét lại những hoạt động, sự tương quan, kiểm soát

tiển trình thiết kế chiến lược

Tóm lại, đây lá giai doạn hành động của quản trị chiến lược Để triển khai

thục hiện chiến lược đã được lực chọn vào thục tiễn kinh doanh, cân có kế hoạch

hành động cụ thể về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp để có thể huy động và

sử dụng tdi da moi nguồn lực bên trong và bên ngoài của bổ chúc, tạo thảnh sức

mạnh tống hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thông nhất

1.3 Phương pháp xây dung ma tran EFE, EFT cho xây dụng chiến lược

1.31 Xây dựng ma trận dank giá các yến tỗ môi trường nội bộ (EFD

Xây đựng ma trận đánh gia cdc yéu td môi trường nội bộ doanh nghiệp (EET)

tôm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mật yêu quan Irọngeũa các bộ phận kinh doanh chức nãng cũng như của toán bộ doanh nghiệp

Đăng Mạnh Hùng - AORTD -CHE — 30

Bang 1 3: Bang téng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp

Các yếu tố môi Phan luại mức độ Phân loại mức độ Điểm

Liệt kê các diễm 4 Rat quan trong, | 4 Phản ứng tốt,

manh và điểm YẾU + Cuan trung, 3 Phan img trên

Nguồn: Garr D Smith (2003), “Chiên lược và sách lược kinh doanh ”

Ma trận IEE được phát triển theo 5 bước:

Tước 1: Lập danh mục các yêu tổ có vai tra quyết định đến nàng lực cạnh

tranh của đoanh nghiệp trơng một ngành kinh đoanh (thông thường là khoảng từ 1Ô

đến 20 yếu tổ)

Bước 2: Ấn định tầm quan trong bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trong)

đến 1,0 (quan trọng rhấU cho mỗi yếu tổ Cân lưu ý lẫm quan trong được án định cho các yếu tỏ cho thấy tâm quan trọng tương đối của yêu tổ đó với thành công của các

doanh nghiệp trang ngành kinh doanh Như thể, đổi với các doanh nghiệp trong ngành

thì tắm quan trọng của cáo yêu tổ được Hội kế trong bước 1 là giống nhau

Bước 3: Phản loại từ 1 đến 4 cho mỗi yêu tổ đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn) Cho điểm yêu lén nhất khi phân loại bằng 1, điểm yêu nhủ

nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và diễm mạnh lêm nhất khi phản loại bằng 4 Nhu vay, day lá điểm sé phan ánh năng lực cạnh tranh từng yêu tô của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh

Bước 4: Tinh diém cho từng yếu tổ bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tổ đó với điểm số phân loại tương ứng

Đăng Mạnh Hùng - AORTD-CHE — 3L