Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược phát triển kinh doanh công ty tnhh xd tm dv phú mỹ Đến năm 2015

Tiên lye, vimg chắc Irong môi trường kinh đoạnh thường xuyên biển động, Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa 1s từ cấp lãnh đạo cao nhất cúa doanh nghiệp mới có thể đăm bá

„ BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO _

'TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

BOHR

NGUYEN CONG DANH

HOACH DINH CHIEN LƯỢC PHÁT TRIÊN

KINH DOANH CONG TY TNHH XD TM DV

PHU MY DEN NAM 2015

LUAN VAN THAC SY KHOA HOC

HA NOI- 2012

LỜI CẮM ON

Téi xin bày tô lòng biết ơn sâu sắc nhất tới các Thấy,

Cả, Viện

Kink lễ và Quin bi, Viện dào tạo san Đại học - Đại bọc Bách khoa Hà

Nội, lãnh đạo Công ty và gia đình cùng với đồng nghiệp đã giúp đỡ, động viên, khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt

thời gian bạc tập và nghiên cứu vừa qua

Đặc biệt eím xin tran trọng cằm ơn Cô— T§ Phan Diệu Hương đã lận

tình và trực tiếp hưởng dẫn em hoàn thành luận vẫn này

1ã Nội, tháng 08 năm 2012

lọc viên

Nguyễn Công Danh

Nguyễn Cũng Dunh i

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

LỜI CAM DOAN

Tôi xin cam đuan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập

của riêng tôi, không sao chép bất kỷ một công trình hay một luận ảm

của bãi cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong luận văn là

trung thực Các tài liệu bích dẫn có nguồn gốc rỗ ràng

Tác giả

Nguyễn Công Danh

Nguyễn Cũng Dunh a

Danh mục băng biểu

Danh mục hình vẽ

PHAN MO DAU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN vv CHIẾN LƯỢC

LUGC KINIT DOANIL

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINI DOANIL

1.2 PIIAN LOAT CHIEN LIIQC KINI DOANTI

1.2.1 Căn cử vào các mức độ quản trị chiến lược:

1.2.2 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược: chia làm 2 loại

1.2.3 Căn cử vào hướng tiếp cận chiến lược gồm 4 loại : 7

1.4.1 Khải niệm quản trị chiến lược kinh doanh 8

1.5 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 12

1.5.3 Phân tích mới trưởng vi mồ

1.5.4 Phân tích môi trưởng nội bộ seo TỔ

Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Xây đựng các biện pháp thực hiện chiến lược kinh đoanh 22

Đảnh giá hiệu nưả và tính khả thì cửa chiến lược kinh duanh 23

1,6CONG CU CUNG CAP THONG TIN DE HOACH DINH CHIEN LUGC 23

1.6.5 Ma trận các yếu tổ bên trong (IFF) 5 S2 )

Nguyễn Cũng Dunh a

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

1.6.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (FFE) - 24

1.6.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.7.1 Ma trận điểm yêu— điểm mạnh, cơ hội — nguy cơ (SWOT ) 23

1.72 Ma tran Boston (BCG) 28

1.7.3 Ma trận hoạch định chiến lược có thé dinh lwong (SPM)

TÓM TẮT NỘI DƯNG CHƯƠNG I

Chueng 2: PHAN TÍCH CAC CAN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY TNHH XD TM DV PHỦ MỸ 3

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ 33 2.1.3 Mô hình quản lý 1ỗ chức sẵn xuất kinh doanh cửa Công ty 34 2.2 CAC KET QUA HOAT DONG KINH DOANH CONG TY XD TM DV PAC

3.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY

2.4.1 Phân tích và dự báo như cầu đôi với sin pham ciia cbng ty .40

2.42 Phân tích môi trường vĩ mô cứa công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ 41

3.4.2.1 Ảnh lnrỡng của môi trường tự nhiêu co

2.4.2.2 Anh bưỡng của môi trường kinh tỄ .42

2.4.2.3 Ảnh hưỡng của Chính trị - Pháp tuật, edd

2.4.3 Phân tích môi trường vi mô của công fy TNHII XDDVTM

Nguyễn Cũng Dunh iv

3.4.4.3 Tình hình tài chẳnh và năng lực hoạt động kinh doanh 54

7.2, Diém yêu của công ty (Wcekness) eee 59

3.4.7.5, Lập Ma trin SWOT cho Công ty TNHH XD TM DV Phú Mi, dé

đề xuất các chiễn lược hắp dẫn él

TÓM TÁT NỘI DƯNG CHƯƠNG 2 64

Chương 3: IIOACIT DỊNIT CHIẾN ILƯỢC KINI DOANIT CUA CONG TY

3.1 BINH HUGNG PHAT TRIEN CONG TY DEN NAM 2015 63

3.1.1 Phương hướng nhiệm vụ chung đến năm 2015

3.1.2.Định hưởng trong hoạt động đấu thầu của Công ty TNHH

3.1 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH XD TVI DV

3.2.1.) Tém nhìn, sử mệnh và mục tiêu chiến lưực cửa công ty: 66

3.2.1.2 Xây dựng nhôm chiến lược về lựa chon chiến keg kh thi: 67

Nguyễn Cũng Dunh: v

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

3.2.1 Chiến lược thực hiện năm 2012 74

3.3 MOT SÓ GIẢI PHÁP NHĂM THỰC HIỆN THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC

3.3.1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính coe 79 3.3.2 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 81 3.3.3 Giải pháp nâng cao năng lực kỹ thuật, máy móc thiết bị của Công ty 84

3.3.4 Nhâm giải pháp cho công tác lập hồ sư để xuất chủ đầu tư BA

3.3.4.1 Tăng cường công the thu thận xử by thang tn 85

33.4.2 Giải pháp về viá công trhHÌk coi 3.3.4.3 Nâng cuo năng lực xây dựng hồ sơ công trÌnlt Š7 3.3.4.4 Tham gia hiệp hội các nhà thẳn co "—- 3.3.4.5 Tũng cường thực hiện hình thức liên danf, liên kẾ( 89

3.4.1 Đồng bộ hoá các quy chế, chỉnh sách trong hoạt động đấu thầu và

3.4.2 Thường xuyên cập nhật giá cả thị trường để đưa ra dinh mirc dun

giá phủ hợp

3.4.3 Tăng cường công tắc thanh tra giám sắt, xử lý nghiêm mình những trường hợp vi phạm quy định về đấu thấu saeesaÐ] 3.4.4 Quy định chặt chẽ các chủ thế tham gia hoạt động xây dựng 91

DANH MUC CHU VIET TAT

Intemal Factors Ma trận đánh giá các yếu tố bên

Ma tran FE

Environment matrix trong

External Factors Ma trận đánh giá các yếu tố bên

Ma tran EEE

Environment matrix ngoài

Strength, Weakness, Ma trận các điểm mạnh, điểm

Ma tran SWOT

Opportunies, ThreaL yeu, cơ hội và nguy cơ

Quantitative Strategic | Ma trận hoạch định chiến lược

Ma trận QSPM

Plaming Matrix định lượng

GDP Gross Domestie product | Tổng sản phẩm quốc

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

DANH MUC BANG BIEU

Bang 1: Tông hựp và so sảnh kết quả nhận công trình 2009 - 2011

Bảng 2: Bảo cáo kết quả hoạt động sẵn xuất kinh doanh tử 2009-2011 27 Báng 3: Bảng phân loại trình độ lao động của Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ

Báng 4: Thiết bị xe may thi công chính thuộc sở hữu cúa Công ty TNHH

XDTMDV Phú Mỹ - 32 Bang 5: Ma ten QSPM của công ty Phủ Mỹ — Nhóm chiến lược §- O 70 Bảng 6: Ma tain QSPM của công ty Phú Mỹ — Nhỏnm chiến lược S- T 70 Bảng 7 Ma Trên QSPM của công ty Phủ Mỹ ~ Nhóm chiến lược W- O 71 Bảng 8: Ma Trận QSPM của công ty Phủ Mỹ_ Nhóm chiến lược W-T 71

Nguyễn Cũng Dunh vi

DANH MỤC HiNH VE

Tình 1: Các giai đoạn quản trị chiến lược

Hình 2 : Mô hình quản trị chiến lược toàn điện của Frcđ R David 1I

Hình 3: Tiên trình hoạch định chiến lược kinh doanh

13

Ilinh 4: Méi trường vi mô doanh nghiệp

Hình 5 : Mô hình Š yếu lỗ cạnh tranh của mỗi trường vi mé cia Michael Porter 17

Tình B : Sơ đồ quản lý lễ chức sản xuất của Công ty Ö—35

Hinh 9: Chí số GDP, lạm phát qua các năm 2005-2010 43

Nguyễn Cũng Dunh ix

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

phảt triển đu lịch và đặc biệt là các ngành công nghiệp Cùng với môi tường đân tre thông thoảng, cơ sở hạ tầng kỹ thuật tốt, tính Bà Rạa Vũng Tàu có mức thu hút

vốn đầu 1ư cao và liện tại là một trong nhímg tỉnh có tốc độ phát triển nhanh của cả

xã tội và đân số đã làm tốc độ đồ thị

nước Sự tăng trưởng nhanh chứng về kinh 1

hóa tại Bà Ria — Ving Tau điển ra rất nhanh, ngoài hai đô thị chỉnh là thành phả

Vũng Tàu vẻ thị xã Bà Rịa, trong những năm qua, nhiều đô thị khác cũng đã phát triểu với tốc độ nhanh chong hu Phú Mỹ, Phước Tỉnh, Phước Hải, Lơng 8ơn,

Phước Hửn, Long Điển, Long lHải, Đất Đỏ, Ngãi Giao Theo kết quả điển tra vào

tháng 4-2011 Bã Rịa — Vũng Tâu là tỉnh có mức đồ đô thị hóa cao nhất, nhanh nhất

cũ nước với 63,5% dân số thành thị (ương Hi đỏ lý lệ của cả nước là 309%) Song song với sự phát hiển kinh tế, xã hội tlủ đời sống người dân trơng Tỉnh ngày càng được đám báo và nắng cao hơn Góp phần không nhỏ trong việc an sinh xã hội và

phải triển của tĩnh trong thời giai qua, lĩnh vực đầu Ir xây đựng cơ sở hạ tổng để có

những bước tiên đảng kể Việc xây đựng cơ sở hạ tầng không chỉ quan tâm đến

nhiệm vụ và yêu câu trước mắt của các ngành chức năng trong Tỉnh, mả cân có

chương trình phát tiễn đài hạn nhằm giúp hoạch định kế hoạch đầu tư phát tiền

Công ty TNITH Xây Dựng Thương Mại Dịch Vụ Phú Mỹ là Công ty có chức năng xây dụng, thương mại cỏ mặt trên địa bàn tính khá lâu vả đã thí công một số công trình trong tâm cửa tỉnh như: hạ tảng kỹ thuật khu nhà ở Phú Mỹ, xãy dựng hệ thống điện đường liên cảng Cái Mép - Thị Vải, xây đựng hạ tổng khu trung thu

hành chỉnh chính trị tỉnh, đễ việc †ạo ra thương hiệu, ny tin lâu dài thì cổng †y phải

đẻ ra nhiều giải pháp, tấp hợp sức manh tập thẻ cán bộ còng nhân viễn trong công ty

nhu: nâng cao chối lượng nguồn nhân lực, nằng cao năng lực kỹ thuật, máy móc thiết bị trong gông ty

Nguyễn Cũng Dunh 1

Tuy nhiên, hiện tai Công ty'TNHH XDTMDV Phủ Mỹ chưa có nhận thức sâu sắc

về tâm quan trọng của Chiến lược kinh doanh, €'ông ty chưa thực sự xác định được

Chiến lược kình doanh đải hạn, bài bản, rang tính khoa học và hiệu quả Công ly cũng,

đã vấp phải nhiều khó khăm khả ứng phó với thay đổi nhanh chóng trong moi tường,

kinh doanh, nhưng cũng chưa phái huy hết sức nunh hiện tại của Công ly để tận dụng

những cơ hội raang lai trong thực tế

Do dé, Công ly TNHH XIDTMDV Phú Mỹ đời hỏi cần phối có trội chiến lược phát triển công ty mang tỉnh chất lâu dài và toàn diện trên địa bản tính Bá Rịa

~ Vững Tàu Dỏ cũng chính là lý do tôi chọn để tải

* Hoạch định chiến lược phát triễu kinh đounh Công ty TNHH XD TM DƯ

Phú Mỹ đến năm 2015” lam luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu cần đạt được:

-Tổng hợp và hệ thông hóa cơ sở lý luận vẻ chiến lược kinh doanh và hoạch

định chiến lược kinh đoanh cho đoanh nghiệp

-Phân tích được củc căn cử hình thành chiến lược kinh đoạnh cho Công ty TNHH TMXDDV Phú Mỹ bao gồm:

+ Dự bảo nhu cầu sản phẩm chơ công ty đến 2015

+ Phân tích môi trường vĩ mô cúa Công ty TNHH XDTMDV Phủ Mỹ

+ Phan tích môi trường vì mô cúa Công ty TNHH XDTMDV Phủ Mỹ

+ Phân tích môi trường nội bộ của Công ty TNHH XDTMDV Phú Mỹ

-Dé xuất 1 số chiến lược kinh doanh tử phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ

hội & thách thức đổi với Công ty Lựa chọn được chiến lược kinh doanh tổng quát

phù hợp nhất với digu kiện Công ty đến 2015 Đề xuất các chiễn lược chức năng

và biện pháp nhằm thực hiện thành công Chiến lược kinh doanh chung của Công

ty đến 2015

3 Phương pháp nghiên cứu:

Tựa vào các số liệu dã thu thập được qua các bào cáo, tài liệu, kết hợp các lý

thuyết kinh tế và các phương pháp kỹ thuật khác để phân tích, đánh giá tính hình và

các mặt hoạt động của Công ty TNHH XD TM DV Phủ Mỹ, nhằm đưa ra các giải

tai

Nguyễn Cũng Dunh

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

pháp tốt nhất cha mục tiêu phát triển công ty

Các phương pháp nghiên cứu được sử dựng trong luận văn là: phân tích thông

kẻ, phân tích kinh tế, mö phỏng và so sánh tổng hợp

Phương pháp xử lý thông tín:

-Phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, nguy

cơ của Cỏng ty Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ

- Vận dựng ma tran SWOT két hop các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ nhằm đề ra các kể hoạch phát triển xây dựng, thương mại

xây đựng chiến lược phát triển Công ty TNHH XD TM DV

trơng phạm vỉ tỉnh Bà Rịa-Vững Tàu Tuận vẫn chỉ nghỉ

quát phục vụ cho việi

Phú Mỹ đến năm 2015

5 Bỗ cục cửa luận văn:

Nỗi dung luận văn bao gồm 99 trang, 9 hủnh về, 8 băng và 2 phụ lục ngoài

phần mở đâu và kết hiện, luận văn gỗm có 3 chương:

-Chương Ï: Cơ sở lý luận về chiến lược và quán lý chiến lược kinh doanh

-Chương Iĩ Phân tích cáo căn cứ đề hoạch định chiến lược phát triển kinh

doanh của Công ty TNHH XD TM DV Phú Mỹ

- Chương 11T Hoạch định chiến luạc kinh doanh cho Công ty TNHH XD TM

DV Phử Mỹ đến năm 2015 tại Tỉnh Bá Rịa- Vũng Tu

Nguyễn Cũng Dunh 3

CHƯƠNG 1

CƠ SỐ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOAXH

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIEN LUGC KINH DOANH

Rhéi niện “chiến lược” có từ thời Hy Lạp cỗ đại Những năm trước đây,

nhiều công ty có thể thành công Má chỉ chủ ý đến những khả năng nội bộ và điều hành cổng việc hàng ngày là đạt kết quá như mong muốn Nhưng ngày nay, điều đó

la khong dd, vi hau hét các công ty phải đối phó với những môi trường đang ngày cảng biển động, phúc tạp và de đọa nhiều hơi Do đó, sự thích ứng của vông ty vào

môi trường là môi trong những yếu tổ thiết yễn cho su thanh công Thuật ngữ

“chiến lược kinh đoanh “được sử đụng phổ biến trong thời gian gân đây và khái

tiệm về chiến lược kinh deanh đã được nhiều học giả như AHicd Chandler, Ered R

David đưa ra với nhiều cách tiếp cận khác nhan Tổng hợp lại thì bản chất của

chiên lược kinh đoanh chỉnh là:

“Chiến lược kinh daanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối wu việc phốt

hï p gì+a e, c biỂn ph, p (sö dông søc m' nh cña doanh nghiÖ) ví ¡ thểi gìan (thêi c¬,

th ch thac), vif kh«ng gian (Iũh vùc vụ ®fa bụn ho*1 €éng) theo su phGn Heh mei

trường kinh doanh và khả năng nguân lực của doanh nghiệp aé dat duge những nụ

ti*u e¬ bẦn lớu đụi phí hĩ p ví ¡ khUyz#t lướng của doanh nghiệp" [LL, trang 95]

Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:

a Nh+ng méc i*u c¬ bẩn, dụi h*n (3 n”m, 5 n”m, 10 n"m, ), chØrâ nh+ng

định hướng phat triển của doanh nghiệp trong tương lãi

b Nh>ng chính s, ch lin, quan trang nh»m thu hét ¢ ¢ nguan lc, ph€n baavp

sử dụng tối tru các nguồn lực đó

¢ Cle quyết dịnh về những phương hướng và biệu pháp chủ yếu phải thực

hiện để đạt được những mục tiêu đó

TE cf nh+ng nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường,

sôi đóng và những biến cố bèn ngoài đã được dự đoán trước

Nguyễn Cũng Dunh 4

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

“Tính định hưởng của chiến hược nhằm đảm bão cho doanh nghiệp phát triển

Tiên lye, vimg chắc Irong môi trường kinh đoạnh thường xuyên biển động,

Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa 1s từ cấp lãnh đạo cao

nhất cúa doanh nghiệp mới có thể đăm báo tỉnh chuẩn xác của các quyết định dài

han (vé sin phẩm, tị trường, đầu tư, đảo tạo ) với s

tỉnh cạnh tranh trên thi trường

bí mật về thông tin và mang

Chiên lược luôn có tư tưởng tắn cổng để giành tu thẻ trên thị trường Chiến

lược phải được hoạch định và thực thả trên cơ sở nhận thee ding din các cơ hội kinh doanh và nhận thức được lợi thể so sánh cúa doanh nghiệp so với các đổi thủ mới có thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt đồng kiuh doanh của doanh nghiệp

1.2 PITAN LOAT CITTEN TƯỢC KINI DOANI

1.21 Căn củ văo các mức độ quản trị Chiên lược:

Căn cứ vào mức đồ quản trị chiến lược thì có thể chia chiến lược kinh doanh

thành 3 cấp chiên lược: Chiễn lược cấp Công ty, Chiến lược cấp kinh doanh, Chiến

lược cấp chức năng

Chiến lược phát triển kinh tế xã hội được lập dưa trên mong muốn vá ý chỉ

của mọi người đân Việt Nam, chiến lược phái triển kinh tế xã hội được thiết Tập trên

cơ sở tỉnh hình trong nước vá bối cảnh quốc tẻ Qua phân tích những cơ hỏi và

thách thức đổi với quả lrinh phát triển của đốt nước để xác định quan điểm, định

hướng, mục tiều, giải pháp phát triễn

Căn sứ vào mục tiên chiến lược phát triển kinh tế xã hôi, chiến hược kinh

doanh đượu chữa thành 2 Toại

1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty:

Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trơng một công

ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, cáo mục tiêu của công ty, xác định các mục tiên kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bàn dễ đạt được mnuo tiêu của công ty

Chiến lược công ty để ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó

công 1y sẽ cạnh tranh và phân phôi các nguồn lực giữa các hoại động kinh đoạnh đó

Nguyễn Cũng Dunh 3

12.12 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản

phẩm hoặc đạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công,

ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh

doanh cùng với vị trí đã biết của bán thân công ty, giữa người canh tranh của nó

Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh ngh

xuổi đơn vị kinh doanh sẽ cố găng hoàn thành mục tiêu của nó để đồng góp vào việ

hoàn thành vào mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn ngảnh th chiến lược

cấp đơn vị kinh doanh có thể được cơi là chiến lược cấp công ty

Šp xác định cách thức

12.13 Chiến lược cấp chức năng

Tập trưng hỗ trợ vào việc bố trí cúa chiến lược công ty và tập trưng vào các

lính vực táo nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh

Dù ở mức độ nào, câu chiến lượp cũng tuân theo qui trìth cơ bản sam

Cap kink doanit

© Pitan tick mii trring nea

s*_ Xúc định nídêm vụ và mục tiêu Thôngtin

+ Phân tích và lựa chạn chiến lược

© The biện

% Kiểm sodt

Câu chúc năng

&_ Phân tích mỗi trường

© Née định nhiệnu vụ và mục tấu

sè Phân tích và lựa chọn chiến lược

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

1.2.2 Căn cứ vào phạm ví câu chiến lege: chia làm 2 loại

8 chia

Cân cử vào phạm vị của Chiến lược kinh đoanh được thực hiện có

Chiến lược kinh doanh thành 2 loại gồm: Chiến lược lỗng quát; Chiến lược bộ phận

- Chiến lượu tổng quải — lên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng cũa người góp vốn Đây là ruội cấp

độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà dầu tư trong doanh nghiệp và

đồng thời nó cũng hướng ẩn quả trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ

doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận hiên quan tới việc từng bộ phân trong đoanh nghiệp sẽ

được tô chức như thể não để thực hiện được phương hưởng chiến lược ở cấp đô

công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp Bởi vậy, chiến hroc tac nghiệp tập trưng vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và cơn người v.v (chiến lược

sẵn xuất, phiên lược muarksiing, chiến lược lái chỉnh, chiến lược nguồn nhần lực ) 1.33 Cữn cứ rào hưởng tấp cận chiến kưực gầm 4 loại :

Chiên lược kinh đoanh cúa doanh nghiệp có thế được phản thành 4 loại fheo

cách tiếp cần chiến lược kinh doanh gồm: Chiển lược tập trung; C“hiến lược dựa trên

- Chiến lược dựa trên xu thế tương đối: từ các phân tích, so vành sẵn phẩm:

hay địch vụ của đoanh nghiệp với các đổi thủ cạnh tranh trên thị trường đễ tÌm ra

những điểm mạnh, điểm yếu của mình để lãm cơ sở cho chiến lược

- Chiên hược sảng tạo tấn công: Xây đựng chiến lược đựa trên nhĩữmg sảng †ạo, những khám phá mới mà trước đó shma ai nghĩ đền, bỏ qua những lỗi mòn cũ, tạo

đường đi cho riêng minh

+ Chiến lược khuủ thúc các khả năng liểm từng: Xây đựng điển lược ở đây

không nhằm vào nhân tổ then chốt mà nhằm khai thác khả nẵng tiểm tàng các nhân

tổ thuận lợi, đặc biệt là tiểm năng sử dụng nguồn lực đư thửa, nguồn lực hỗ trợ của

các lĩnh vực trọng yếu

Nguyễn Cũng Dunh 7

1.3 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỎI Với DOANH NGHIỆP

Chiến lược kinh doanh lä một bộ phản quan trọng nhật trong toàn bộ chiên

lược của đoanh nghiệp, các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cử vào chiến lược kinh doanh để xây đựng và hiệu chỉnh Chiến hược kinh doanh có ý

nghĩa hết sức quan trọng đôi với sự tôn tại và phát biến của đoanh nghiệp, Nó định

ra các mục tiêu lớn, theo đó cân phải huy động hợp lý các nguôn lực cả ngắn hạn và

dài hạn Nó đăm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hưởng Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt đồng hiệu quả và thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc, an loàn Hong kinh doanh, chủ động thích ứng, với môi trường kinh doanh

Chính vì những lý do trên mmà trong hoại động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho minh một chiên lược kinh doanh phù hợp với

từng điều kiên và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu tổ cần thiết đối với bất kỳ

doanh nghiệp nào

1.4, QUAN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINI BOANH

1.4.1 Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

Trong hoạt động kinh tế, nhất lä trong kinh tế thị trưởng cạnh tranh, doanh

nghidp luôn phải tìm cách để hạn chế chỉ phí và gia lăng lợi nhuận Các hoại động

quản trị la cân thiết vì sẽ giúp gia tăng hiệu quả Có thê nói lý do tồn tại của hoạt

đông quản trị chỉnh là mong muôn đem lại hiệu quả, và chỉ kiu nào doanh nghiệp

quan lãm đến hiệu quả thì mới quan tâm đền hoạt động quản trị

Cho dén nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy

nhign co thé tiếp cận theo 3 cách phố biển sau

+4» Cách tiếp cận vẻ hành động:

“Quin tri chiến lược là tiến hành xem xét mời trường hiền tại và tương lai, tạo

ra những muc liều của lỗ chức, 1ø quyết định, thực tlú những quyết định và kiểm

soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt được mục tiêu trong môi trưởng hiện tại và

tương Jai” [2, trang 113]

Nguyễn Cũng Dunh 8

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

+ Cách tiếp cận vẻ môi trường:

“Quản trị chiến lượu là một quá trình quyết định nhằm liền kết khả năng bồn

trong của tỗ chức với cáo cơ hội và đc đọu của 1uôi trường bên ngoài” Đặc điểm

cúa cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác các

cơ hội và né tránh rủi ro" [2, trang 95|

Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

“Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị

ân định thành tích dàu hạn của một công ty” [2, trang 95]

Cách tiếp cân này cho pháp các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục

tiêu của tô chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dung higu qua hon cáo nguễn lưc của tổ chức

Từ các cách tiếp cận trên, có thế khái quát khái niệm quản trị chiên lược như sau

Quản œrị chiến lược là quả trình nghiên của các nôi trưởng hiện tại cũng nhì

tương lai, hoạch dink các mục tiêu của tổ chức để ra, thực hiện và kiểm tra việc

thực biện các quyết linh đề đại được các mrục liêu Äó trong môi ường hiện tại

ating nhac trong tang lat nhằm tổng thể lực cho doanh nghiệp [3, trang 95]

Thực tế cho thây là không có một tổ chức kinh tế nào mà không cần đến chiến

được, vì các chiến lược cỏ mục đích duy nhất là đảm bảo cho các doanh nghiệp lim

vả giảnh được lợi thể bần vững của rnỉnh đổi với các đối thủ cạnh tranh Một chiến

lược khi được hoạch dịnh œó hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ này quan hệ mật thiết với nhau là : hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tạo thành một chu trinh khép kin, dé la:

_ Giai đoạn xây đựng và phân tích chiến lược kinh đoa: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiễn lược phủ hợp,

_ Giai đoạn triển khai chiến lược: là quả trình triễn khai những mục tiêu chiến

lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn phúc tạp và khó khăn, đồi hỏi một nghẻ thuật quản trị cao

Nguyễn Cũng Dunh 9

_ Giai đoạn kiểm tra và thích nghỉ chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm

soát kết quả, tìm các giải pháp đề thích nghĩ chiến lược với hoàn cảnh môi trường

Hình 1: Các giai đoạn quân trị chiến lược

'Vai trò của quân trị chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Quản trị chiến lược đóng vai trỏ thực sự quan trọng đổi với sự phát triển của

doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay Theo phần lớn các nghiên cửu cho thấy công ty nào cỏ vận dụng quản trị chiến lược đều dat được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với các công ty khong van dung quan tri chién lược

'Vai trò của quản trị chiến lược được thẻ hiện ở những điểm như sau:

Một là, giúp các tổ chức thây rõ hơn mục đích vả hướng đi của mình, từ đỏ lôi kẻo được tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức thây được mục tiêu chung vả hành đông nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức;

Hai là, giúp nhà quản trị thây rõ được điều kiện của môi trường tương lai, từ

đó có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tôi đa được nguy

cơ từ môi trưởng kinh doanh;

Ba lả, giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liên với điều kiện của

môi trưởng liên quan, tử đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tân

công, nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trưởng:

tuân văn Thạc sĩ khoa học

nghiệp có thé dal được các mg tiêu với hiệu suất cao nhát

Trường Đại học Bách Khoa

Bồn là, giủp đoanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suât và hiền quả, để doanh

Thực hiện các Thiết "Thiết lập các

nghiên cứu, lập các mnc tiên ngắn

môi trường để kêu ton xác định các tên đài

cơ hội và đe han đọa chủ yên

chiến sử mạng các điện đảnh

lược quả

Ỷ Phân tích nội “Xây dựng

bộ, nhận điện | | và lựa chọn Dé ra céc những điểm các chiến chính sách mạnh, điểm lược đề

Hình 2 : Mô hành quan trị chiến lược taân diện của Fred R.David [2, trang 95]

‘Theo mô hình trên, quy trình quản trị chiến lược toàn diện bao gầm ba giai

đoạn: Giai đoạn hoạch định chiễn lược, thực thi chiên lược và đảnh giả chiến lược

Quy trình quản trị chiên lược toàn điện là một quá trỉnh năng động và liên tục, do

đỏ các hoạt động ở các giai doan của quy trình cần được Thực hiện

tục Quả

trình quân trị chiến lược thục sự không bao giờ kết thúc Với để tài xây dựng chiến

lược kinh đoanh cho đoanh nghiệp thì các hoạt động trong giai đoạn hoạch định

chiến lược sẽ được đi sầu vào phần tich

Nguyễn Cũng Dunh

1.5 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Để công tác hoạch định thực hiện có hiệu quả cao, đòi hói phải thực hiện

những bước đi hợp lý Nhằm đám báo sự hợp lý này, công tác hoạch định cân thực hiên quy trình gồm thứ tự các bước san :

Bước 1: Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

SS

—=—

Hước 2: Phân tích môi trading Wimd va vì mô đề xác định cơ hội và

ngu cơ của đoanh nghiệp

Bước 3: Phân tích môi trường nội bộ để xác định đêm mạnh, điểm

yến của doanh nghiệp

Hinh 3: Tién trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.5.1 Xác định sử mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Giai đoạn đầu tiên phát triển kế hoạch là sự thiết lập sứ mạng của doanh

nghiệp Sứ mạng kinh doanh của ruột doanh nghiệp được định nghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của đoanh nghiệp Sử mạng kinh đoanh tả lời cầu hôi:

“Doanh nghiệp tôn tai và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thú trường đã làm gì?” Những mục tiêu của chiển lược kinh đoạnh được xác định như là những thành quả mà doanh nghiệp cân dạt được khủ theo duôi sit mang cia minh trong thời kỳ hoạt động lương đổi đái (rên ruột năm) Những nnục tiêu đái hạn là

rất cần thiết cho sự thành công cua doanh nghúệp vi chủng thế hiện kết quả ma

doanh nghiệp cầu đạt được kiú theo đuổi sứ rang kính đoanh của mình, hỗ trợ

việc đánh giá thành tích, tao ra năng lực thúc đây các hoạt động kinh doanh

Nguyễn Cũng Dunh 12

Luận văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

'Yêu cầu quan trong trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các mục tiêu phải xác đáng Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các

mục tiêu chủ chốt có nghĩa nhất Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên

nao do, chứ không phải đưa ra một danh mục không có thử tự các mục đích

1.5.2 Phân tích môi trường vĩ mô đề xác định cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp

Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yêu tô vĩ mô của doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong quả trình xây dựng chiên lược vì nó ảnh hưởng đền toàn bộ các bước tiếp theo của quả trình quản trị chiến lược, đến các chiên lược được xây dựng và lựa chọn Việc đảnh giả các yêu tô bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp thây được các cơ

hội và mỗi đe dọa quan trọng để công ty có thể soạn thảo được các chiến lược nhằm

tân dụng được tôi đa các cơ hội và tôi thiêu hóa những ảnh hưởng tử các đe dọa

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là hoàn cảnh trong đó doanh nghiệp

hoạt động và tiến hành các nghiệp vụ kinh đoanh Trong môi trưởng này doanh

nghiệp chúu sự tác đông từ các yêu tô bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh của mình Phần lớn tác động của các yêu tổ đó mang tính khách quan, doanh

nghiệp khó kiểm soát được mà chỉ cỏ thể thích nghỉ

Hình 4: Môi trường vĩ mô doanh nghiệp

.Mỗi trường vĩ mô:

Mỗi trường vĩ mồ là các yếu tô tống quát có ảnh hưởng đến tất cá các ngành

kinh doanh và tắt cả các doanh nghiệp Những thay đổi trong môi trưởng vĩ mô có

thé có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng não trong ngành, đo đỏ, nó làm biến đổi sức mạnh tương đôi đến các thể lực khác và với chính nó, cnỗi cũng là làm thay đổi tính hấp dẫn của mội ngành Các yếu tố môi trường vĩ mô thường được phân tích bao gồm:

“ Môi trường kinh tế: có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh

Các anh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đối khả năng tạo

giả trị và tru nhập của nó Cả nhần tổ quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô

la: tự lẻ tăng trường kinh tẻ, lãi suất, cán cân thanh toán, chính sách tài chỉnh và tiền

tê, chu kỳ kinh t, tỷ lễ thất nghiệp, tỷ suất hỗi đoái, tỷ lê lam phát Mỗi yến tổ trên

đều có thể là cơ hội cho đoanh nghiệp đồng thời cũng có thể trở thành nguy cơ, mỗi

đe đoa cho sự phát triển của đoanh nghiệp Vì thể, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ

lưỡng môi trưởng kinh tế để nhàn ra các thay đôi, khuynh hưởng và ham Ý chiến

lược cửa nó, nhằm đưa ra các đự báo cho xu thể chính của của sự biến đổi môi

trường tương lai

“ Môi trường chính trị - luật pháp: những diễn biển chỉnh trị và luật pháp cỏ ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phái phân tích cẩn thận các các chỉnh sách có liên quan của quản lý nhà

nước như: chỉnh sách xnất nhập khẩu, chính sách thuế, chính sách giá cả, chính sách

thương mại, lao đông tiền lương Các chính sách này có thể táng hay giảm táo

đông đến hoạt đảng và khả năng sinh lợi của ngành hay của đoanh nghiệp là tùy vào

độ nhất quản và cởi mở của chủng, Những chính sách này được thể chế hóa thành

quả pháp lý đối với các loại động kinh doanh Những

các đạa luột và chúng gỏ

đạo luật này có Thể tạo ra các cơ hôi hay nguy cơ chơ doanh nghiệp, thậm chỉ có thể quyết định sự tôn tại và phát triển của một tổ chúc

= Môi trường vẫn hóa xã hội: Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nền

Ân Hang còn vẽ ĐỘC nên nỗ Tường 5n đất có Be V3 các điều Viên số nin tảng của xã hội, nên nó thường đẫn dất các thay đổi và các điền kiện nông,

Nguyễn Cũng Dunh l4

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

số, khuôn mẫu tiêu biển, khuôn 1uẫu hành vi xã hội, ảnh hưởng phẩm chải đời

sống, công đồng kinh doanh Những yếu tô xã hội này thường thay đổi hoặc Hến

triển châm chạp làm cho chúng dõi khi khó nhận ra Vì vậy, có rất it doanh nghiệp

có thể nhận ra nhĩmg đông thái thay đổi ấy, tiên đoản những tác động của chứng

và vạch ra các chiến lược thích hợp

= Méi trường tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh tử lầu đã nhận ra

những lúc động của thiên nhiên vào quyết định kinh đoanh của họ Các yếu tố tự

nhiên nay bao gồm: nang hượng, vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết, tài nguyên thiên nhiền như: khoảng sản, dầu mỏ, than đá, Kim loại, lài nguyên rừng, nguồn nước Những nguồn tài nguyễn này ngày dàng trở nên khăn hiểm và cạn kiệt trong Khả thụ au vé chimg [hả ngày càng lăng Vì thế, nhận thức được c vẫn để liên

quan đến môi trường tự nhiên giứp các nhà quản trị kiểm soát tốt hơn các chiến lược kinh doanh của mình, đưa ra các quyết định hợp lý và góp phần báo vệ mỗi trường,

= Môi trưởng nhân khẩu học: là mội trong những yếu lỗ quan tong có ảnh

hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của đoanh nghiệp, vì con người là lực lượng, tạo nên thị trường, Nó có thể là cơ hội nhưng đồng thời cũng tiểm ẵn những nguy

cơ đổi các đoanh nghiệp về ván để nguồn lao động vả thị trường tiêu thụ Trong môi

ấu là: qmy mô và tỷ lộ tăng đân

trường nảy, các yêu tố đoanh nghiệp quan tâm sâu

số ở các thành phổ, khu vực, quốc gia, sự phân bổ đân cư, cơ cầu tuỗi, trình đô học

vấn, mẫu hô gia đình Sư bùng nố dân số là một mỗi lo của các chính phủ và các

tổ chức khác nhau trên khắp thể giới Bởi nguồn muyền của trái đất thi ed hen,

không thể đâm bảo cuộc sông cho số lượng người đông như vậy, đặc biệt là với

mức sống mọi người khao khát nmén có Các chuyên gia cho rằng đến năm 2050,

dân số thể giới sẽ dạt 8 tỷ người Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn

ân về đền sỗ nữa THẺ kẻ › s sứ nhà

cầu vẽ đần số của thể kỷ 21 và cỡ hội cho các nhà kinh đoanh

Nguyễn Cũng Dunh 15

“ Mới trường công nghệ: Một lực lượng quan trọng, định hinh cuỗc sống của con người là công nghề Với một không gian lan tỏa và đa dạng, các thay đôi công, nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội Các lác đông mày chủ yếu thông qua

các sản phẩm, quá tình công nghệ và vật liệu mới Một trong những tác động quan

trong whit pủa thay đổi công nghệ là nỗ có thể tác động lên chiều gao và rào cản

nhập cuộc và định hình lai cầu trúc ngành tản gốc rễ Các kiến thức công nghệ là

đặc biệt quan trọng Nắm bắt và biết vận dung kip thời các kiến thức cũng như công,

nghệ mới này sẽ giủp doanh nghiệp chiếm được ru thể trên thị trường Đồng thời,

các doanh nghiệp cũng phải thường xuyên đánh giá lại trinh độ công nghệ cúa chính

tinh, dau ty cho Tĩnh vực nghiên cửu và phát triển sản phẩm mới để trành nguy cơ các sản phẩm của mình bị lạc hận trực tiếp hoặc gián tiếp

= Môi trưởng toàn cầu: hiện nay, quả trình phát triển kinh tế trên thể giới đã có nhiều thay đôi Một nên kinh (6 ưng tỉnh toàn cầu đăng được trình thành rổ nẻi và

có ảnh hướng rất lớn tới sự phát triển của các quốc gia Trên bình điện phát triển

kinh tế, đây là một thách thức to lớn, song cũng là cơ hội dể các doanh nghiệp Việt

‘Nam vươn lên mạnh mẽ nêu biết tân đựng thời cơ Quả trình toàn cầu hoà luỏn có

hai mat tích cực và tiêu cực Nó đem lại cho doanh nghiệp Việt Nam cơ hội mỡ

rởng thị trường, gia tăng dòng luân chuyển vốn và đầu tư, tiếp cận nhanh chóng

công nghệ, kỹ thuật liên tiến hiện đại và cơ hội tiếp cận, học tập những kinh nghiệm, kỹ nắng quản lý tiền tiễn của thẻ giới Đồng thời, đoanh nghiệp Việt Nam

cũng phải đổi mật với không ï! thách thức khi hội nhập kinh tẾ quốc tế mà đặc biệt

là sự cạnh tranh gay gắt từ bên ngoài Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam

đã bộc lộ nhiều điểm yêu kém khi bước vào ngưỡng cửa hỏi nhập mả điểm yếu nhật

là các doanh nghiệp chưa tạo được một khả năng chơi trên một sân chơi hiện đại,

văn minh Thể hiện: Một là, doanh nghiệp VN vẫn chú trọng đầu tư ngắn hạn nhiều hơn là có tâm nhìn đải hạn Thứ hai, đã là kinh tế thi trường, kinh tế cạnh tranh, toàn cần hiện nay là cä một mạng sản xuất, cả một chuỗi giá trị khổng lô, bên cạnh biết cạnh tranh, các đoanh nghiệp phải biết liên kết, mà điền này mới chỉ có một số

ít doanh nghiệp làm được Bên cạnh đỏ, còn tôn tại sự bắt cập về kết cầu ha ting va

nguồn nhần lựơ, đặc biệt là ngườn nhân lực gó bình đố, thể chế vòn yếu và cơ chế

Nguyễn Cũng Dunh l6

Luõn văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bỏch Khoa phỏp lý cũng chưa được hoàn thiờn, cỏc chộ tai thực hiện phỏp lý cũng cũn nhiều

van dộ can xem xột Trong điều kiện như vậy, cỏc doanh nghiệp Việt Nam cần phải xõy dựng được một chiến lược vừa tranh thủ được nguồn lực bờn ngoài vừa

phỏt huy được nguụn lực bờn trong, tạo ra thể cạnh tranh trờn thị trường khu vực và

thể giới, ngăn chặn được tỏc động được cỏc tỏc động tiờu cực bờn ngoài thỡ doanh nghiệp mới định vị được trờn thị trưởng trong và ngoài nước

1.5.3 Phõn tớch mụi trường vỉ mụ:

Mụi trưởng vi mụ bao gồm cỏc yờu tụ trong ngành và là cỏc yờu tụ ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tớnh chõt và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuõt kinh doanh đú Cú 5 yếu tụ cơ bản là: đổi thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, cỏc đụi thủ tiểm ẩn và sản phẩm thay thẻ

Đ ối thủ tiởn n” ng

—t+——

Đ e do' tử đối thủ tiện n ng

QuyG lực 8ụm ph, n vớ Quyến lực 8ụm ph, n vii

người cung cỏP[CT nh tranh nếi bờ

(Gitac, cdoanh nghigy

Hinh 5 : Mộ hinh S yếu tụ cạnh tranh của mụi trường vỉ mụ của Michael Porter

a) Đổi thủ cạnh tranh: là những đoanh nghiệp hoạt động trờn củng thị trường,

cung cap cỏc sản phẩm và dịch vụ tương tự như của doanh nghiệp đang tỡm cỏch

tăng doanh thu bỏn hàng, tăng lợi nhuận, tăng thị phản bằng cỏc chỉnh sỏch và biện

phỏp tạo ra bắt lợi cho đoanh nghiệp Thu thập và đỏnh giả thụng tin vẻ đụi thủ cạnh

Nguyễn Cụng Danh 7

tranh là điều rất quan trọng để có thể soạn thảo chiến lược thành công Nhận điện các đối thú cạnh tranh chủ yên không phải lúc nào cũng đễ đáng vì nhiền công ty có

các bộ phận đang cạnh tranh trong những ngành khác nhan Tiên cạnh đó, hậu

các công ty không cung cấp cáo thông tin về tài chính, đosnh số và lợi nhuận vì lý

do mạnh tranh Các yêu tô ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong ngành là: số lượng

doanh nghiệp trong ngành, thương hiệu, tỉ suất lợi nhuận của ngành

l) Khách bàng (Người mua): Tà những người mua sân phẩm của donnh

nghiệp, là nguồn thu vả là yêu tổ sống còn cúa đoanh nghiệp Sự trung thành của

khách hàng là một lợi thế lớn của công ty, được tạo dựng bởi sự thỏa min của

khách hàng và mong muốn làm tết hơn Tuy nhiên, khách hàng cứng cỏ thể làm giảm doanh fhu và lợi nhuận của ngành bằng cách trả giá, ép giá xuống, đòi hỏi chất

tượng cao hơn, nhiền địch vụ hơn

6) Nhà cùng cấp (người bán): các đoanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với các nhà cung cap đã cỏ được các nguồn tài nguyên khác nhan như : nguyên vật liệu,

nhién liệu, máy móc, thiết bị, vốn, nhân lực Các nhà cung cấp có thể gây một áp

lực mạnh tong hoại động của một đoanh nghiệp Trong điền kiện số lượng nhà

cùng cấp it, không có mặt hàng thay thể Khác thì doanh nghiệp phải "phu thuộc” vào họ, nếu ngược lại th họ “phụ thuộc” vào doanh nghiệp, Vi thể, các doanh

nghiệp cần phải xem xét và lựa chơn thật kỹ nhà cung cấp cho công ty mình, tạo thể

cạnh tranh trong quá trình cung cấp đồng thời ràng buộc bởi các hợp đồng, điểu

kiện bản hàng để nhằm giãm sức ép và rủi ro Khi mua hing

4) D6: thủ ñiểm ẩn: Lực lượng này bao gảm các công ty hiện không cạnh trạnh trong ngành nhưng ho có khả năng làm điều đỏ nếu họ muôn Nhận điện các đối thủ

indi cd thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng, bởi ho co thé de doa dén thị

phần oác công ty hiện có trong ngành, ảnh hướng tới khả năng sinh Ii oud of

ông

ty đang hoạt động Một trong những nguyễn nhân để cỏ thể coi các đối thù muốn

nhập ngành như ruột đe dọa, là bởi vì họ sẽ đem vào cho ngành những năng lực sản

xuất mới, với mợng muỗn giảnh được thị phần và các nguồn lực cần thiết Các công

ty hiện cỏ trong ngành cỗ gắng ngăn cân các đối thủ tiểm tảng không cho gia nhập

Nguyễn Cũng Dunh 18

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

ngành bằng việc duy trì các rào cản nhập cuộc bao gồm: sự trung thành nhấn hiện, lợi thể do sản xuất trên quy mê lớn, đa đạng hóa sản phẩm, nguồn tài chính lém, chỉ phí

chuyển đỗi mặt hàng cao, khả năng lạm chế trong viề xâm nhập các kênh tiêu thụ

vững vững và tru thể vẻ giá mà đối thủ không tạo ra được

6) Sản phẩm thay thể: là những sản phẩm của cÁc ngành mà phục vụ những nhn câu khách hàng tương tự như đổi với ngành đang phân tích Sức ép da có sản

phẩm thay thể làm hạn chế tiểm năng lợi nhuận của ngảnh do rnức giá cao nhất bị

không chế Nếu không cũn in phẩm thay thể tiểm ẩn, doanh nghiệp có thể

bị lụt lại với các thí trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thể tiêm ản Phần lớn các sản phẩm thay

thể mới la kết quá của cuộc bửng nỗ công nghệ, Muôn dạt được thành công, các

doanh nghiệp cần chủ ý và đành nguồn lực dễ phát triển hoặc vên đụng công nghệ

mới vào chiến lược của mình

Tóm lại, với việc nghiền cứu và phân tích môi trường bền ngoài, doanh nghiệp

có thể phát triển một sự hiểu biết sân sắc cần thiết để xác dinh tinh hap dan eda

ngành, xác định được các cơ hội và đe dọa đổi với doanh nghiệp để từ đó có những,

quyết định quản trị kịp thời và phù hợp

15.4 Phân tích môi trường nội hộ:

“Tật cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong lĩnh vục kmh

doanh Những điểm mạnh và yêu ban trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên

ngoài là những điểm cơ bản cân quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược

Co mục tiêu và chiến lược được xây đựng nhằm lợi dựng những điểm mạnh và

khắc phuc những điểm yếu bên trong — những yêu tổ mâ nhà quán trị có thể khắc

phục được Các yêu tổ nội bộ chú yêu bao gồm: nguồn nhân lực, nguỗn lực vật chất

(TSCĐ, vài chất, máy ruóc thiết bị ), nguôn lực vỗ hình ( thương điệu, tư tưởng

trang triết lý kinh đoanh, uy tín )

“Nguồn nhân hực: Nhân lực là yẩu tổ quan trong đầu tiên trong các nguồn lực

xuả nhà quản trị cần phái phân tích, bao gồm 2 yếu lỗ : nhà quân trị và người thừa hành

Nguyễn Cũng Dunh 18

+ Nhà quản trị các cấp: là nguồn nhần lực quan trọng, có vai trỏ lãnh đạo doanh nghiệp Thường có 3 cấp thấm trị cơ bản trong doanh nghiệp : cứp cno, cấp trung và

cấp cơ sở Mục đích của việc phản tịch nhà quán trị các cấp là xác định khá năng luận

tại và tiểm năng của tửng nhà quản trị, nhằm xem xét đánh giá các kỹ năng chuyên

môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng làm việc nhỏm, kỹ năng tư duy và đạo đức nghề

nghiệp nhằm đánh giả tay nghề, trình độ chuyên môn dé cỏ cơ sở cho việc chuẩn bị

các chiến lược về nhân su, triển khai các chương trình hành đồng, kế hoạch đào †ạo, tải đào tạo để thích nghỉ và đạt chải Tượng cao han trong công việc,

Phân tích nguồn nhãn lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp dành

giả kịp thời điểm mạnh và điểm yêu của cảc thành viên trong tỗ chức, nhằm có kế

hoạch bổ trí, sử đụng hợp lý nguôn nhân lực hiền có Đánh giả khách quan nguẫn

nhân lực giúp doảnh nghiệp chủ động thực hiện việc đảo tao, tai dio tao cá tải lẫn

đức cho các thành viên trong doanh nghiệp, từ nhà quản trị cắp cao đến người thừa

hành, bảo đâm thực biện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghỉ với những,

'yên cầu về nãng ơao liên tục chất lượng son người trong nễn kinh tễ trí thức

“Nguồn lực vật chất : bao gồm các yếu tổ như: vỗ sản xuất, nhà xưởng, máy

móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin về môi trường kinh doanh Phân tích

va đánh giả đúng mức các nguồn lực vật chất lá cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị

doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiêm tăng, những hạn chẻ để có các

quyết định quản trị thích nghỉ với thực tễ

* Nguồn lực vô lảnh: Những nguồn lực võ hình là kết quả lao động chung

cúa các thành viên trong tổ chức hoặc cúa một cả nhãn cu thể ánh hướng đến quá

trình hoạt đông Các nguồn lực vô hình chủ yến là:

Nguyễn Cũng Dunh 20

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

+ Tư tưởng chỉ đạo trong triắt lý kinh doanh

¡ Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghỉ với môi trường

! Cơ cầu tô chúc hữu hiện

| Uy tin trong lãnh đạo của nhà quản tri các cấp

+ Uy tín doanh nghiệp trong quá trính phát triển

+ Uy tín và thi phân nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường

+ Sự tin nhiệm và trung thành của khách hằng

+ Ý tưởng sóng tạo của nhần viên

+ Văn hỏa tố chức bên vững,

Tuỳ theo tiểm lực sẵn có, quy mô và giả tri của những nguồn lực nảy của mỗi

doanh nghiệp mã có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Dánh giả không đúng mức các nguồn hực vô hình, nhả quán trị doanh nghiệp đế đành mắt các lợi thê sẵn

có của mình trơng qná trình sản xuất kinh doanh

'T.ém lại, mục đỉch chính của phân tich môi trường bên trong là nhận diện các

nghễn lực tiểm tàng cũng nhự đang hiện hiữu Tạo ra lợi thế cạnh tranh bén vimg cho

doanh nghiệp Đồng thời, việc phân tích này cũng giúp doanh nghiệp xác định được

các điểm mạnh, điểm yêu của mình đã đưa ra các quyết định quản trị hợp lý

1.5.5 Xây dung và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khí phân ích và đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài của doanh

nghiệp, uác nhà chiến lược sẽ đưa ra các chiến lược dự thảo để chơn lựa chiến lược

thích hợp nhất đối với tổ chức

Quy trình xây đựng và lựa chọn chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:

đoạn 1: Nhập vào, giải đoạm này lỏin (al các thông tín cơ bản để được

nhập vào cân thiết cho việo hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, công cụ

được sử dụng là các ma trần các yêu tô bên trong, ma trân các yêu tổ bên ngoài, ma

trận hình anh canh tranh

Nguyễn Cũng Dunh 2

Giai đoan 2: Kết hợp, một trong những công cụ sử dụng trong giai đoạn này

là ma trận SWOT, với những thông tin rút ra tit giai doan 1, sắp xắp kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu bên trang doanh nghiệp cùng các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài để tình thành nên những dhiển lược Khả [hả có thể lựa chọn

Giai đoạn 3: Quyết định, Giai đoạn nảy sử dụng ma trần hoạch định chiên

lược cỏ khả năng định lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM sử dựng thông tín nhập vào rứt ra từ giai doan 1 dễ đánh giá khách quan các chiến lược

khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2 Ma trận nảy biểu thị sức hãn đẫn trơng

đối của các chiến lược có thể lựa chọn, đo đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiễn lược cụ thễ

Tựa chọn chiến lược

Sau khi xây dựng, phân tích đánh giả các phương án chiến lược, nhà quản trị

sẽ để ra các chiến lược để thay thế, và chọn lựa chiên lược để thao đuôi Việc chọn

lựa chiến lược đủng đắn cho doanh nghiệp có vai trò hết sức quan trọng và cũng là

bài toán khó cho các nhà quản trị, Tùy vào điều kiện hoán cảnh cu thé ma méi công,

ty có thể chọ một hoặc phôi hợp nhiều chiến lược để đạt hiệu quả trong quá lrình

hoạt đông kinh doanh Trong môi trường cạnh tranh đây khổ liệt của kinh tế thị

trường, việc nghiên cửu và vận dụng chiến lược hợp lý sẽ là bản đạp để công ly phal

triển vững chắc và đạt được những mục tiêu quan trạng trong tương lai

1.5.6 Xây dựng các biện pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Khi doanh nghiệp quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá trình

hoạch định chiến lược đến đây là kết thúc, thải có sự dịch chuyến ý nghĩa chiến

lược thành hành động chiến lược Do đó, ngày san khi chơn lựa chiến lược cho tỗ

chức cúa mình, doanh nghiệp cân bắt tay ngay vào việc xây dựng các biện pháp

phân phối các nguồn lực Các biện pháp thực hiện này phải rõ ràng vẽ chỉ tiết, từ

phương pháp thời gian, tiến đỏ thực hiện, đến việc dự kiến công nghệ, các loại may

móc thiết bị, nguồn tài chính, nguồn nhản lực, chỉnh sách phân phối, cơ câu tổ chức

và kỹ năng quản trị sẽ được áp đụng

Nguyễn Cũng Dunh 22

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

1.5.7 Đánh giá hiệu quá và tính khả thi cứa chiến lược kinh doanh

Do môi trường kinh doanh luôn luôn thay đối và biển đông, các nha quan tr

phải thường xuyên xem xét, kiếm tra, đánh giả hiệu quả và tỉnh khả thí của chiến lược Các hoạt động này cần phái được tiến hành song song với quả trình hoạch định chiến hoc nhằm đâm bảo tiên độ và đâm bảo các mục tiên đá đề ra mang Tại kết quả Khi các kế hoạch, giải pháp Thực hiện chiến lược không mang lại được hiệu quà như mong muốn, thủ nhà chiến lược cần phải kiểm lra, xác định nguyễn nhân

sai lệch và thông qua các biện pháp chân chỉnh

1.6 CÔNG CỤ CƯNG CAP THONG TIN ĐÉ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

.ƯỢC 1.6.5 Ma trận các yéu 16 bén trong (IFE)

Mù trận này lóm tắt và đánh giá những ruật ruạnh và yêu quan trọng của các

bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mỗi quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IEE được phát triển thao năm bước

Bước 1: Lập danh mục các yêu tố thành công then chốt như đã xác định

trong quá trình đánh giá các yếu tổ bên trong Danh mục nảy bao gồm từ 10 đến 20

yếu tả, bao gầm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tàm quan trọng từ 0,0 (không quan trong) dé 1,0 (rất quan

trong) cho mối yếu tô Sự phân loại này cho thây tâm quan trọng tương đổi của yếu

tổ đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức

quan trọng phối bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tô, trong đó: 1 đại điện cho điềm yêu

Tởn nhấn, 2 là điểm yến nhỏ nhất, 3 là điểm tránh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Láy tích của mức độ quan wong eda indi you tố với điểm phân loại của nó ( điểm tầm quan trọng x điểm) đề xác định số điểm vả tầm quan trọng,

Bước 5 Cộng tổng sỗ điểm về tầm quan trọng cho mỗi yấu tổ để xác định

số điểm n quan trọng bát kể ma trận IFE có bao nhiêu yêu tố, tổng số điễm cao

nhất mà mỗi doanh nghiệp cỏ thể nhận dược có thể là 4.0, thấp nhất lá 1.0 và trung,

Nguyễn Cũng Dunh 23

bình là 2.5 Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh vẻ các điểm nội

bê và ngược lại nên nhỏ hơn 2.3

146.1 Ma trận các yêu tô bên ngoài (EEF)

Ma trận các yêu tố bên ngoài ( EFE) giúp tóm tắt và lượng hóa những ảnh

tưởng của các môi lrường tới doanh nghiệp Việc phát triển mội ma tận REE gồm

nam bude:

Bước 1: Lập danh mục các yến tổ có vai trò quyết định đối với sự thành công

của doanh nghiệp như đã nhận điện hong quả trình đánh giá môi trường vĩ mồ

Danh mục này bao gầm từ 10 đổn 20 yếu tổ, bao gốm cả những cơ hội và đe đọa

ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại lâm quan trợng từ 0,0 (không quan trọng) đổn 1,0 gái quan trong) cho mỗi yếu tô Sự phân loại cho thấy yếu tố cho thấy tầm quan trạng

tương ứng của yếu tổ đẻ đôi với sự thành công trong ngành kinh doanh của đoanh

nghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những

doanh nghiệp thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận

và đạt được su nhất trí trong nhóm xây đựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Như vậy, sự phân loại đựa trên cơ sở ngành

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yêu tô quyết định sư thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược

iện tại của đoanh nghiệp phản ứng với các yêu tô

này Tương đỏ: 4 là phần ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trưng bình và 1 là yếu

Các mức này dựa trên hiệu quán chiến lược của đoanh nghiệp

Bước 4: Lày tích cúa tầm quan trọng mỗi yêu 16 với điểm được phân loại của

nó ( điểm tầm quan trọng x điểm ) để xác định số điểm về tâm quan trong

Bước 5: Công tổng số điểm về tắm quan trong cho mỗi biến số để xác định

tống số điểm quan trọng của doanh nghiệp Bắt kẻ số lượng cơ hội và de dọz trong

ma trận, tống số điểm quan trong cao nhất mà môt cổng ty có thể có là 4,0, thấp

nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công

ty lận đụng cơ hội và hạn chế những đe đọa lử một trưởng ở mức độ hiên trưng bình

Nguyễn Cũng Dunh 24

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

1.6.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận điện những đối tủ cạnh tranh chủ yếu

cùng những tru và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận

đánh giá cáo yêu tô bên ngoài lấn các yếu tô bên trơng cỏ tâm quan trọng quyết định

sự thánh công của doanh nghiệp Ngoài ra trong xna trận hình ảnh cạnh tranh, các

đối thủ cạnh tranh cũng được xem xẻi và tính tổng số điểm quan trong Tang sb

điểm được đánh giả của cáo đổi thủ cạnh tránh được so sánh với công ty đang

nghiên cứu, Việc so sánh cung cấp cho ta nhiêu thông tin chuẩn lược quan trong,

Cách xây dựng mu trận hình ảnh cạnh tranh lượng tự như cách xây dựng mưa

trận đánh giá các yêu tò bên ngoài

17 CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.7.1 Ma trận điểm yếu — điểm mạnh, cư hội — nguy cư (SWOT )

Có rất nhiều công cụ để nhà hoạch định có thể lựa chon cho việc hoạch định

chuẩn lược của minh Trong đó, SWOT được đánh giá là rnột công cụ hữu hiệu, khả loàn điện và đồng vai trò quan trọng Hơng việc hoạch định chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp Việc phân tích thông qua phương pháp SWOT giúp các nhà

hoạch định chiến lược “biết người, biết ta", thấy được các ưu điểm cần phát huy,

cúc cơ hội có thế năm bắt, đồng thời rửn rỡ vào các nhược điểm để khắc phục cũng

phân lịch SWOT, đoanh

nihu tránh các rữi ro xảy 1a với sẵn phẩm của mình Từ

nghiệp có thể đặt ra kế hoạch và mục tiêu cho minh, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ

như thể nào trong thời gian tới, doanh nghiệp sẽ ra sao trong tương lai Tử đó, nhà

quản trị sẽ đưa ra các phương án, phối hợp các nguồn lực nhằm thực hiện được mục

tiên đã để ra

Viết tắt cúa 4 chữ Sưengths (điểm mạnh), Weaknesss (điểm yếu),

Opportunitics (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cự phân tích

chiến lược, ra soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một để án

kinh doanh

Nguyễn Cũng Dunh 25

Dễ lập một ma trận SWOT cẩn trải qua 8 bước:

Liệt kê các sơ hội lớn bên ngoài đoanh nghiệp

2 Liệt kê các mỗi đe đoạ chủ yến bên ngoài đoanh nghiệp

Tiệt kê cáo điển nrạnh dhủ yêu bên trong doanh nghigp

mo Liệt kê cáo điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp

+» Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hồi bên ngoài và để xuất phương án chiến

SWOT cỏ thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc lá sự hền kết

giữa 4 yếu tủ Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thánh các chiến lược của

minh mnột cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài,

giảm bớt hoặc né trảnh các đe đọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc

phục những yếu kém Mỗi liền hệ giữa SWOT được thể hiện theo sơ đồ sau:

Nguyễn Cũng Dunh 26

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

Những điểm mạnh (8) Các chiến hựợc SƠ Các chiến hrợc ST

Sl Liệtk£những Sứ dụng những điểm Sử đựng điểm mạnh để

§2 điểm mạnh mạnh để tận đựng cơ hội trảnh các mỗi đe doa

Những điểm yêu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT

Hình 6 : Mô hink ma tran SWOT

Mồ hình SWOT thưởng đưa ra 4 chiễn lược cơ ban:

(1) SO (Strengths - Opportumitics): các chiến lược đựa trên ưu thể của công ty

dé tan dụng các cơ hội thị trường

(2) WO (Weaks - Opportunities): cac chiến lược dựa trên khá nẵng vượt qua các yêu điểm của công ty để tận dựng cơ hội thị trường

(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược đựa trên ưu thể của cúa công ty đã tránh các nguy cơ của thị trường,

(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc

han chả tôi đa các yếu điểm của công ty đề trảnh các nguy cơ của Thị trường

Nguyễn Cũng Dunh bài =

Phân tích SWOT là việc đảnh giá một cảch chủ quan các dữ hiện được sắp xếp

theo định đạng SWOT đưởi mệt trật tự logic để hiểu, đễ trinh bảy, dễ thảo luận và

đưa ra quyết định, có thể được sử đụng trong tới quá trình ra quyết định Các mẫn

SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng tico thỏi quơn

hodc theo bản năng, Taru ý rằng cẦn xác định rõ ràng chủ để phân tích boi SWOT

đánh giá triển vọng của một vân để hay một chủ thể náo đó, chẳng hạn:một công ty, sin pham hay nhãn hiệu, ý tưởng kinh đoanh, lựa chợn chiên lược (hâm nhập thị

trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới ), co hội sát nhập hay mua lại, đối tác

tiêm năng

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng Thông tin thu thập được Thông tin cân tránh cải nhỉn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đổi tác, nhà cg cáp, đối tác

chiên lược, tư vẫn

* Trục tưng: Tý lệ tăng trưởng của thị tường (Markst Growth Rats M.G.R) Tý lệ tăng trướng của một ngành kinh doanh là một oon số xác định Căn

cứ vào sẻ liệu cụ thễ về tỷ l$ tăng trưởng mà xác định vị thể của đơn vị kinh doanh trên ma trận

* Bắn ô (Thế đôi n, ngôi sao, bè sữa, điểm chét): vi tri méi 6 cu thd chi ra

triển vọng lương đổi cửa đơn vị khit đoanh chiến lược

Nguyễn Cũng Dunh 28

tuân văn Thạc sĩ khoa học Trường Đại học Bách Khoa

phân tương đối và doanh số nhỏ Công ty cân cần nhắc để đầu tư vốn đáng kê chơ

các SBU này nhằm tăng tln phần tương đối

- Ngồi sao (Stars): Các SBU (3) nằm ở ô nảy thường dẫn dẫu vẻ tỷ lệ tăng

trướng cúa thụ trưởng ở ngành có thị phần tương đối cao thường đối đầu với sự

cạnh tranh gay gắt nên cöng ty phái đâu tư vỗn cao Theo thời gian nễu các SBU

này giữ được tý lệ tăng trưởng cúa thị trường cao ngành này sẽ đi vào ổn định va thi

phân tương đối sẽ giám, các SBU sẽ chuyển sang 6 Cash Cows

- Bò sữa (Cash Cows): SBU thuộc 6 (4) là nguồn cung cấp tài chính cho cổng

ty nên gọi là Cash Cows nếu SBU nảy không giữ được vị trí ban đâu thì sẽ chuyển

sang 6 Dogs

- Diễm chết (Dogs): SBU nằm trong ô (5) rất có Ít khả năng mang lại lới

nhuận cho công ty Môi khi sản phẩm của các SBU mày có những cải tiễn vượt bậc

về chất lượng, mẫu mổ, các SBU mày có thể nguyên sang ô Quostion Marks huy ô

Cash Cows nhưng thường phải đầu tư vốn vi lớn và gặp nhiễu khỏ khăn, vì thể

công ty xem xét có thẻ gặt hái ngay hoặc loại bỏ các SBU nay

Nguyễn Cũng Dunh 29

hận xét vé ma tran BCG

Tu điểm: Tập trưng phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SRU khác nhau,

chỉ ra cách tức sử dựng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hỏa cầu trắc kinh dòmh của Cơng ly

Chi ra su edn thiét phải tiếp nhận fhêm hoặc từ bỏ SBƯ nào đỏ, hướng đến xây

dumg mét can mic kinh đoanh cân bằng và tơi tru

Nhược điểm: Phương pháp BCG quá đơn giản Danh gia vé tiểm năng và triển vạng của SBU chỉ dựa trần thi phan va sur fing trrớng ngành là chưa đây đủ, trong

một số trường hợp cịn dẫn đến sai lâm, Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn cĩ thé od vi

thể cạnh tranh và lợi rửmận cao ở một phân khi thị trường nào đỏ đo cơng ty thục

hiện khác biệt hỏa sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhát nhìu cầu khách hàng

Phuong phap BCG cĩ thể đánh giá chưa đầy đủ về mỗi quan hệ giữa thị phần

và phí phí = mỗi quan hệ này khơng phải luồn xây ra theo chiền hướng như BCG đã

để cấp, thi phân lờn khơng phái bao giỏ øling tạo ưu thế vẻ chỉ phi Ở một số ngành,

do đặc điểm về cơng nghệ, các cơng ty với thị phân nhỏ vẫn cĩ thế đạt được xuức

chỉ phí sản xuất thập hơn so với cơng ty thị phân lớn lay trong những ngành đã ở

giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng châm, thị phân lớn khơng phải luơn luơn mang,

lại mức lợi nhuận cao như đã nĩi vệ tỉnh chất của SBU — Con bỏ sữa

Noi tâm lại, phương pháp BCG cĩ thế đành giá chưa dây đi dần đến xếp loại khơng đúng về sác SBỮ

1⁄73 Mu trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng (QSPM)

Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thí cĩ Thể lựa chọn và ma trận

Q5PM 1à cơng cụ để cĩ thể quyết định lựa chẹn chiến lược nào là tốt nhật đối với

doanh nghiệp Ma trân QSPM sử đụng các yêu tổ đầu vào nhờ phân tích các ma trận

EFE, TFE và kết quả kết hợp của cáo phân tích ở mã trận SWOT để quyết định

khách quan trong số các chiến lược cĩ khả năng thay thế tốt nhất Dễ phát triển một