Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng scb quảng ninh

Két quả hoạch định các cặp sản ‘phim khách h hàng c chiến lược của công ty tố chức 29 Bang 1.12 Kết quả hoạch định các nguồn lực chiến lược cho phát triển kinh doanh Bảng 1.13.. Có rất

KIỂU QUANG VINH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN

KINH DOANH CUA NGAN HANG

SCB QUANG NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẦN TRỊ KINH DOANH

TẢ NỘI - 2014

TIẢ NỘI — 2013

KIỀU QUANG VINIL

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYEN NGANH QUAN TRI KINH DOANH

Dễ tài: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN

KIXII DOANII CỦA NGÂN HÀNG SCB QUẢNG NINII

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HOC

G§.T§S: BỒ VĂN PHỨC

HA NOT— 2014

cơ hội mới cùng những thách thùc mới Nhiễu ngành địch vụ trong đĩ cĩ dịch

vụ ngân hảng ngày càng được khách hàng quan tim str dung Ngan hang SCB

Quảng Ninh quá quá trình hoạt động kinh độnh đã từng bước chứng Lơ được

thương hiệu và chất lượng dich vụ cúa mình, cĩ nhiều tiểm năng đề trở thành

một trone những ngân hàng bán lé đa năng số 1 tại thị trường

Sau quả trình học tập và nghiên cứu tại Viện Kinh tế và Quản lý — Viện

đảo lạo sau Đại học - Trường Đại lọc Bách Khoa Hà Nội, học viên đã chủ

động để nghị và dược chấp nhận cho lảm tết nghiệp theo đẻ tài: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Ngân hang SCB Quang Ninh

Trong quả trình nghiên cửu lâm luận văn, học đã nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tạo điều kiện của các thấy, cơ giáa Viện Kinh tế và Quản lý, Viên đảo Tạo đảo lạo sau đại học Đặc biệt, học viên xin bày tơ lịng khi trọng và

cảm ơn thấy giáo G8.TS Đỗ Văn Phức đã hết lịng hưởng dẫn, chỉ bảo học viên trong suốt quả trinh nghiên cứu để hồn thiện luận vẫn

Tloach định chiến lược phát triển kinh doanh của Ngân hàng SCB Quảng

'Nih đến năm 2020 địi hỏi nhiều loại kiến thức vả kỹ năng cao cấp Do trình

độ, thời gian của học viên cĩ bạn nên luận văn khơng thể tránh khơi những khiểm khuyết, kính mong được sư chỉ dẫn, gĩp ý của các nhà khoa học, các

nhà quản lý, các thấy giáo, cơ giáo và các đồng nghiệp

Học viên xin cam đoan Luận vần này lá cơng trình nghiên cửu độc lập

Khơng sao chép bất kỳ một cơng trình hay một luận ản của bắt cứ tác giã nào khác Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các lài liệu trích dẫn

GỎ nguồn gốc 1õ rằng

Người cam đoạn

Kiểu Quang Vinh

1.1 Ban chất nội dung và vai trò của chiến lược phát triển hoạt đồng của doanh

1.2 Quy trình hoạch dịnh chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp oF

1.3 Phân tích, đự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kinh

trong cùng thời gian với chiến lược

1.3.3 Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phái triển kinh doanh của chủ thể

chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược " 1S

1.4 Hoạch định các phương án chiến lược kinh doanh cece AB

1.4.2.1 Dịnh hướng lựa chọn cặp sân phẩm — khách hàng chiến lược 20 142.2 Hoạch định những tiêu chuẩn chất lượng chủ yếu và sẵn lượng, GDP của

từng cặp sản phẩm — khách hàng chiến lược tic oe te ote ae GD 1.43 Hoạch định các cập sản phẩm - khách hàng chiến lược xe

1.4.4 Hoạch định các nguồn lực chiến lược con - 32

QUANG NINH GIẢI DOAN 2016 — 2020 cose BS

2.1 Tóm lược về Ngân hàng SŒB Quảng Ninh

1,2 Cơ cẩu tỗ chức của Ngân hàng SCP Quảng Ninh Ö 35

Quảng Ninh giai đoạn 2016— 2020

2.3 Phân tích, dự báo các dối thủ cạnh tranh của Ngân hàng SCH Quảng Ninh

3.3.1 Phân tích các đổi thủ cạnh tranh của các loại dịch vụ chính vấu của Ngân

hang SCB Quang Ninh giai đoạn 2009 - 2013 "" teen eee OF 23.2 Dự báo các đối thủ cạnh tranh của cóc laại dich vụ chính yếu của Ngân hàng SCũ Quảng Ninh giai đoạn 2016 - 202¢ Ø

2.4 Phân tích, dự báo các nguồn lực cho việc phát triển của Ngân hàng SCH Quảng Ninh giai đoạn 2016 2020 ìc cà ceeoeco8Ï

2.41 Phân tích, dự báo nhai cẩu nhân lực cho phát triển các loại dịch vụ của

Ngân hàng SCH Quảng Ninh giai đoạn 2016 - 2020 „81

2.4.2 Phân tích, dự búo nha câu tài lực cho phái triển các loại dịch vụ của Ngân

243 Phân tích dự báo nhu cầu vật lực cho phát triển các loại địch vụ của Ngắn

3.1 Hoạch dịnh mục tiểu chiến lược phát triển kinh doanh của Ngân hàng SCP

3.2 [loach định chiến lược phát triển các cặp dịch vụ — khách hàng của Ngân

hàng SCB Quang Ninh giai doạn 2016 — 2020 ¬ aoe 90

3.2.1 Phát triển các cặp dịch vụ - khách hàng của Ngân hàng SCH Quảng Ninh

3.2.2 Phát triển các cặp dịch vụ - khách hàng mới DS

3.2.3 Phuong dn idi cơ cứu các dịch vụ khdch hang

3.3 Hoạch định các chiến lược phát triển các nguồn lực cho phat triển kinh doanh

của Ngân hang SCB Quang Ninh giai đoạn20l6 2020 100

3.3.1 Hoạch định phải triển nhân lực của Ngân hàng SCB Quảng Ninh giai đoạn

2016 2020 Ặ 0 Q tes ec nee a tee ca tae sae on ete xác T0

3.3.2 Hoach dinh phat trién tai lec cla Ngan hang SCB Quang Ninh giai đoạn

3.3.3 Hoach dinh phat triển vật lực của Ngôn hàng SCB Quảng Ninh giai doạn

3.3.4, Ban chiến lược phải triển kinh doanh giai doạn 2016 — 2020 của Ngân

hàng SCD Quảng NHÀ dc cece eee ee tee a eee nn se se senseeoae T0

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTM Ngân hàng thương mại

NH TMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

NH Ngân hàng,

Ilinh 1.1 Chất lượng giai đoạn A và B quyết định chất lượng chiến lược phát triển

Hình 1.2 Kết hợp phương pháp suy ra xu hướng cho tương lai từ quá khứ với xét

đến phần đột biến của một số nhân 14 trong tương lai khi dự báo nhu cau eta thi

Hình 1.3 Phan lớp các yếu tổ tác động đến hoạt động kinh doanh 7

Bang] Két quả phân tích nhu cầu từng cặp sẵn phẩm — khách hàng chính yếu

của thị trường trong 5 năm qua gần nhất 2.2.12

Bảng1.2 Kết qua phan tích nhu cầu từng cặp sin phim — khách hàng chính yêu

của thị trường trong 5 năm qua gần nhất .12

Dảng1.3 Kết quả phần tích các đối thủ cạnh tranh lớn của từng cặp sản phẩm —

khách hàng chính yếu cúa công ty trong 5 năm qua gần nhất L5

Bang 1.4 Két quá dự báo các đối thủ cạnh tranh lớn của từng cặp sắn phẩm —

khách hàng mục tiêu của của công ty trong 5 năm tới 15

Bang1.5 Ké qua phân Lích từng loại nguồn lực (tài lực, nhân lực; công nghệ) mà

công ty đã huy động sử dụng được trong 5 năm qua gần nhất 16

Bang 1.6 Kết quả dự báo từng loại nguồn lưc chính yếu (tài lực: nhân luc, công,

nghệ) mà công ty huy dộng sứ dụng được trong 5 năm tới 16

Bang 1.7 K& qua hoạch định mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của công

Đăng 1.9 Các yếu tô chiến lược cho gác nhóm A, B, Ở 24

Bảng 1.10 Ma trận SWOT .26 Bảng 1.11 Két quả hoạch định các cặp sản ‘phim khách h hàng c chiến lược của

công ty (tố chức) 29 Bang 1.12 Kết quả hoạch định các nguồn lực chiến lược cho phát triển kinh doanh

Bảng 1.13 Chiến lược phát triển kinh đoanh của 32

Đăng 2.2 Tình hình tăng trưởng tin dung của Ngan hang SCB Quang Ninh giai

Bang 2.3 Tỉnh hình kinh doanh các hoại đệng dịch vụ phí tín dụng của Ngân

hang SCB Quang Ninh tir nim 2010 dến 2013 a 44

Bảng 24 Kết quả xác dịnh luận giải nhu cầu các cặp dịch vụ ngân hàng — loại

khách hang chính yếu ỡ Quảng Ninh giải đoạn 2016 — 2020 33

Bang 2.5 Kết quả phân tích nhu cầu từng cặp sắn phẩm — khách hảng chỉnh yếu

của dịch vụ ngân hàng Quảng Ninh trong 5 năm qua gần nhí 2 5S

Bang 2.6 Dy bao nhu cầu các loại dịch vụ ngân hàng chính yếu của thị trường

Bang 2.7: Phân tích dối thủ cạnh tranh trong hoạt động huy động vốn thị trường 1

Bang 2.8: Phân tích đối thủ cạnh tranh trong hoạt động tín dụng, -.68

Bảng 2.9: Phân tích đổi thủ canh tranh trong hoạt đông thanh toán quốc tế và

Bảng 2.10 Kết quả dự báo các đối thủ cạnh tranh chính yếu của Ngân hang SCB

Quảng hinh giai đoạn 2016 — 2020 (03 déi tht chink: SHB, Vietinbank va BIDV

và một số Chỉ nhánh ngân hàng nước ngoài} 71

Biểu dé 2.2: Thị phần tin dung Ngan hang SCR Quang Ninh từ năm 2010 —

AB

Biéu dé 2.3 Lợi nhuận trước thuế của Ngan hang SCB Quang Ninh giai đoạn 2009

Biéu dé 2.4: Cơ cầu nhân lực của Ngân hàng SCT Quảng Ninh năm 2013 81

Biểu đề 2.5: [3z doán nhu cầu nguồn nhân lực của Ngân hàng SCB Quảng Ninh

Biểu dé 2.6: Dự báo hoạt động tín dụng và huy động vốn của Ngân hàng SŒB

Biéu dé 2.7 Dự báo nhu cầu tài lực cho Ngân hàng SCB Quảng Ninh tới năm

LỜI NÓI ĐẦU

1 Ly do chon dé tai luận văn

Để thành công trong môi trường kinh doanh có nhiều biển dòng và gianh thé chủ động trong tiến trình hội nhập, các NHTM Việt Nam cần

xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh vả thực hiện chiến lược

đó để trở thành NHTM đa năng và đạt hiệu quả cao bổn vững Trong

những năm qua các NHTM đã đạt được thành công, từng bước khẳng

định vai trò quan lrọng trong tiển kinh tế nhưng bên cạnh đỏ, hàng năm

vẫn có rất nhiều ngân hang roi vio tỉnh wang phải sáp nhập Có rất nhiều

ly do, nhưng một trong đó là họ thiểu ruột tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khã năng hoạch định một chiến lược cha phép tìm kiểm

khách hàng và kết thúc bằng thất bại trong việc phảt triển một hề thống kiểm soái nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh, Vì vậy, khi có cạnh tranh từ dáng kế trở lên vai trỏ của chiên lược phát triển kinh doanh có đủ cơ sở,

cản cứ khoa học la rất quan trọng Muốn có chiến lược phát triển kinh

doanh cỏ đủ cơ sở, căn cứ khoa học phải chú trọng đầu tư nghiên cửu

hoạch định nó, trong đỏ cần đặc biệt quan tam đầu tư cho phân tích, dự bảo nhú câu của thị đường và các đổi thú cạnh tranh

Như vậy, sau 3 kỷ học lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của trường Dai hoc Bach khoa Ila Ndi, hoe vién đã nhận thức sâu sắc thêm

tam quan bong của Chiến lược phat triển kinh doanh đối với doanh nghiệp

trong tương lại kh có cạnh tranh lừ đáng kế trở lên Và là Giám đốc, học viên

dã chủ động đẻ xuất và được giáo viên hướng dẫn (GS.T8 Đễ Văn Phức) và Viện chuyên ngành chấp thuận cho lam luận văn thạc sỹ QTKD với dễ tải:

Loach dink chién lược phát triển kinh doanh của Ngân bàng SCH Quảng

Ninh

2 Mục dích (Kết quả) nghiên cứu

Nghiên cừu đề tài này học viên phải đạt được 3 loại kết quả quan trong

sau:

- Kết quá hệ thông hóa tr thức của loài người về chiễn lược kinh doanh dễ hình thành Cơ sẽ lý luận cho hoạch dịnh chiến lược phát triển kinh doanh

cúa doanh nghiệp;

- Kết quả phân tích, dụ báo 3 căn cú cho việc hoạch định chiến lược phát

triển kinh Ảoanh của Ngân hàng SCB Quảng Ninh giai đoạn 2016— 2020

- KỂI quả hoạch dịnh 3 phần của chiến lược phái triển kinh doanh của

Ngôn hàng SCB Quảng Ninh giai đoạn 2016— 2020

3 Phương pháp nghiên cứu

Trong quả trình nghiên cứu để tải hoc viên đã sử dụng kết hợp chủ

yếu cáo phương pháp nh: Điển tra — phân tích, Chuyên gia, Mô hình

hóa thông kê

4 Nội dung của luận văn

Ngoài Lời nói đầu, Kết luận, Các phụ lục Luận văn gồm 3 chương,

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của Ngân hàng

SCR Quang Ninh giai đoạn 2016 - 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN HOẠT

ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Bản chất, nội dung và vai trò của chiến lược phát triển hoạt động của

doanh nghiệp

Thực tiểu và lý luận đều đôi hồi chúng ta phải trả lời, làm rõ: chiến lược kinh doanh là gì; Tại sao phải hoạch dinh chiến lược kinh doanh”, Bằng cách nào hoạch dịnh dược chiến lược kinh doanh có sức thuyết phục? Câu

hổi 1 và 2 được trả lời ở mục 1.1 Câu hối 3 được trả lời ở mục 1.2 và 1.3 của

¢ Alain Thretar lại cho rằng: Chiến lược kính doanh là nghệ thuật mà

doanh nginép ding dé ứng phô với cạnh tranh nhằm dành thắng lợi

« Theo Gemral Aileret: Chiến lược là kết quả hoạch định mục tiêu, phương

cách và phương tiện tổng quát

» Theo Alfred Chandler Chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả

hoạch định mục tiêu tẳng quái, hướng — phương cách hoạt động và các

ngudn luc chủ yêu sẽ ly động sử dựng

e Theo GS,TS Đỗ Văn Phức [6, tr91], chiến lược hoạt động của doanh

nghiện là kết quả xác định mục liêu chiến lược, œ p sân phẩm - khách

hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược nhằm giành lợi thé cạnh

tranh

Như trên đã trình bày, trong kinh tế thị trường, khi cạnh tranh ngày cảng

gay gặt doanh nghiệp muốn tổn tại và phát triển phải phải đặc biệt quan lâm dâu tư cho công tảo quản lý Quản lý doanh nghiệp bao gồm quản lý chiến lược và quản lý diễu hành Quản lý chiến lược gồm cỏ hoạch dịnh chiên lược,

thẩm định - quyết định lựa chợn chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược Trong giai đoạn đầu của quả trinh chuyên sang kinh tế thị trường, kinh doanh

có cạnh anh, quân lý chiến lược trong đó hoạch định chiến lược có vai tro đặc biệt quan trọng Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh là quá trinh nghiền

cửu luận chứng, chiến lược kmh doanh là kết quá của quá trình đó

Nội đến chiến lược hoạt động cúa doanh nghiệp là nói đến bản chiến lược

kinh doanh của đoanh nghiệp Bản chiến lược có tên sát với nội đưng và nội

dung cụ Thể, khái quát Bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có nội dung bao gồm: Mục tiêu chiến lược + cúc cặp sân phẩm — khách hàng chiến

luge | cde nguén lực chiến lược lăn chiến lược chỉ được sử dụng khi nò đảm bảo chất lượng

Hoạch định chiến lược để làm gì, ¡ch lợi gì? Thường bản chiến lược được

sit dung cho nhiều cổng việc quau trọng san nó Đó là:

Thứ nhất: Chiên lược hoạt động là định hướng, cơ sở cụ thể cho việc xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm

Thủ hai: Chiến lược là cơ sẽ, căn cứ cho việc chỉ đạo chuẩn bị trước, đây

đủ, đồng bộ ác điều kiện, nguôn lực cho phần chiến lược chưa chuyển hoa

thành kế hoạch

Chất lượng của chiến lược kinh doanl: cúa doanh nghiệp phụ thuộc chủ

yếu vào chất hượng của các cơ sở, căn cứ cho hoạch định chiến hược đỏ Các

đủ cá ba cơ sở, cắn cử; từng cơ sở, căn cử đám bảo chât lượng: cỏ cửng thời

gian với bản chiến lược, phương pháp dụ báo được sử dựng phủ hợp vá chất lượng dữ liệu đảm bảo,

Quận lý chiến lược nói chung, hoạch định chiến lược nói riêng một cách:

khoa học luôn góp phân to lớn vào việc lạo ra lợi thể cạnh tranh, giúp doanh

nghiệp tồn tại và phát triển trong cạnh tranh gay gắt

Mục tiêu chiến lược có thể là một, hai hoặc cáo kỷ vọng sau day

« Thảm nhập tìn trường

ø Tầng doanh thu, tủ phẩn, tốc độ phải triển

e Tăng khả năng sinh lợi, chất lượng tắng trưởng

® Cải thiện vị thẻ cạnh tranh, phát triển bẻn vững

Trên thực tế và trong các tải liệu có rất nhiều cách gọi chiến lược Doanh

nghiệp thường có chiến lược kinh doanh và các chiến lược theo mục tiêu tập

trung, theo các lĩnh vực hoạt động, theo cáo công doan, theo các yếu tố đầu

váo,

Thứ nhất Theo mục tiêu tu tiên doanh nghiệp trong từng thời đoạn có

thể chọn hoạch định:

© Chiến lược phát triển theo chiều sâu, tạo ra những điểm độc dáo, khác

biệt đảng kế của hàng hoá

e© Chiến lược mở rộng hoạt dộng, da dạng hoá sản phẩm

e Chiến lược giảm thiểu lăng phí, chỉ phi, giả thành,

Thứ hai Tháo nh vực hoại động doanh nghiệp gó thể chọn hoạch ảnh

e Chiến lược hoạt động sản xuất

® Chiến lược hoạt động thương mại

© Chiến lược hoạt dộng dich vy

Thứ ba: Theo công đoạn doanh nghiệp sản xuất có thể chọn hoạch định:

® Chiến lược sẵn phẩm

e Chiến lược giá

® Chiến lược phần phối

ø Chiến lược xác tién ban hang

Thư tư Doanh nghiệp không thể không hoạch dịnh các chiến lược phát

triển, đảm bão các nguồn lực :

ø® Chiến lược phát triển, đâm bảo vốn

e Chiến lược phát tri

e Chiến lược phát triển, đảm bảo nhân lực,

Thư nớm: Phân loại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ phát triển của

„ đâm bảo khoa học, công nghệ

doanh nghiệp,

Mỗi doanh nghiệp trong quả trình phát triển của mình cỏ thể trải qua các

giai đoạn như: Giai đoạn mới hình thành, giai đoạn phát triển; giai đoạn sưng,

sức và giai đoạn suy yếu

® Chiến lược kinh doanh uong giai doạn mới hình thành:

vˆ_ Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chẵ

*_ Chiến lược dựa vào nhà máy lớn

v_ Chiến lược lợi dụng khe hờ

v⁄ Ghiẳn lược thị trường cục Bộ

e Chiến lược kinh đoanh trong giai đoạn phát triển: Chiến lược tăng

bưởng,

e Chiến hược kinh doanh trong giai đoạn sưng sức: Chiến lược thương hiểu nỗi tiếng của doanh nghiệp; Chiến lược phát triển hội nhập; Chiên lược đa dạng, hoả sản phẩm,

e Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu: chiến lược loại bổ

nửiững gì cân và phải loại bồ,

Dau thé ky XXL, # Việt Nam đã xuất hiện nhiều doanh nghiệp lam 40

thành công đo có chiến lược hoạt đông (định hướng và chuyển hướng kinh

doanh) đựa trên cơ sở đự báo tương đối nhu cầu của thị trường, các đối thủ

cạnh banh và năng lực của bản thân công 1y Ví dụ, kỈd điệu áp có nhiều biến đồng Công ly TIOA sản xuất dn áp, khi điện áp íL biển động chuyển sang sân xuất dãy cáp điện Khi đời sống của người dân được nâng cao Céng ty Xuan

Kiên sẵn xuất hàng nội thất cao cấp; khi xuất hiện nhiều nha sản xuất hàng nội thất và các bệnh viện cần các loại trang bị mới bằng thép không ri Cong ty

Xuân Kiên chuyển sang sản xuất lưng thiết bị y tế hiện đại, khi nhụ cầu vận tải tăng đột biển công ty chuyển sang sản xuất ỏ tô vận tái cỡ nhỏ vá trung,

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kảnh doanh của doanh nghiệp

uển có chiến lược kinh doanh để định hướng và chuẩn bị đây đủ trước tất

cả những gì cần thiết cho chủ động thực liên đại hiệu quả cao cần phải đâu ur nghiền cửu tổ chức hoạch dịnh Hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân

theo một quy trình khoa học mới thu được chiến lược có sức thuyết phục cao Theo GS, TS Dé Văn Phức [6, tr142], quy trình hoạch định chiến lược phát

triển boạt động kinh doanh gém các giai đoạn như: Phân tích, dự bảo các căn

cử, kiểm định độ tín cậy của các cắn cử (tiền để) để nhận biết (nhận thức) eơ

Hội khủt donnh - À; Xây dựng một số phương ấn chiến lược - B, Cân nhắc, lựa

chọn phương án chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh - C

Giai đoạn A:Phân tích, dự bảo các cần cứ, kiểm dịnh mức độ tì dùng

của các kết quả làm cơ sở cho nhận biết (nhận thức) cơ hội phát triển kin

doanh:

hông cỏ bột không gột nên hỗ Hoạch ảnh chiến lược cân những thông

tin mà bằng mắt thường không có được Phải có các căn cứ (nguyên liệu) là

các kết quá dự báo về nhu cầu của thị trường, về các nguồn dip img khác (các

đối thủ cạnh tranh) và về năng lực của bản thân chủ thể chiến lược trong cùng

thời gian với chiên lược thì mới có thể hoạch định được chiến lược hoạt động

kinh doanh Ké quả dự báo chỉ dược sử dụng cho hoạch dịnh chiến lược kinh

doanh khi nó có độ tin dòng cao Do vậy, cần kiểm định, dam bao mic dé tin

dùng cao của các kết quá dự báo Mức độ tin dùng của kết quả dự bảo phụ thuộc chủ yếu vào mức độ phù hợp của phương pháp đự bảo được chọn đúng và mức

độ sát đúng của bộ dữ hộu Phương pháp dự bảo được chọn dùng, phải phù hợp

với tĩnh chất biến động của đối lượng dự báo Dữ liệu cho dự bảo trước hết phải

lả dữ liệu có củng tương lai với kết quá dự báo Dữ liệu quá khử chí là một cản

cứ của đữ liệu tương lai Dụ báo tương đổi chính xác tương lai để cỏ phương

định hướng, chuẩn bị trước lá việc làm vô cùng quan trọng đổi với kinh doanh

mới chúng, đối với quản lý chiến lược ki: doanh nói riêng nên vô củng khó

khăn Trước hột, dự báo những gì xây rà bong tương bà không thể hoàn toàn chính xáo Và các căn cứ thường có quan hệ hữu cơ với nhau Căn cứ nảy thay

đổi thường làm thay đổi các căn cứ khảo vả ngược lại

Như ic dam báo độ chính xác cao của kết quả dự bảo — đám bảo các

cần cứ cho hoạch định chiêu lược kinh đoanh có vị trí, vai trở to lớn đổi với hoại

dông của doanh nghiệp, dối với hiệu quả kinh doanh bổn vững của doanh nghiệp Nó đôi hỏi trí tuệ cao, đâu tư lớn

Giai đoạn B: Xác định các phương án chiến lược phát triển kinh doanh:

Một phương an chiến lược hoạt động của doanh nghiệp có ba phan: phan

mục tiêu chiến lược, phần các cặp sản phẩm — khách hàng chiến lược và phần

các nguồn lực chiến lược Ba phân độc lập tương đổi nhưng quan hệ hữu cơ

với nhau Xác định phần này phải giả dịnh, lường định hai phân cỏn lại

Giai đoạn C: Cần nhắc, quyết dịnh lựa chon phương án chiến lược hát

triển kinh doanh:

Ket qui Các chữ tiêu của

8 lg 8 du báo các đổi | [7 n phẩm —khach phẩm c6 «| =

#5 thủ cạnh tranh || — —_ /] hàng chiến lược a

® Giai đoạn cluuẩn bị các cần cử “nguyên liệu” cho hoạch định chiến lược phát

triển kinh doanh

® Giải đoạn hoạch định các phương án chiến lược phát triển kinh doanh,

© Giai đoạn căn nhắc, lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh

Hinh 1.1 Chất lượng giai đoạn A và B quyết định chất lượng chiến lược

phát triển kinh doanh C

Tua chon phoeng án chiến lược kinh doanh là sơ sảnh

phương án đã được hoạch định về các mặt vốn đầu tư, hiệu quả tài chính, hiệu quả kinh tế — xã hội, về mặt môi trường cùng với sự thể hiên ngày một rõ hơn

của các điều kiện, tiến để đi đến chính thức quyết định chọn một phương án

chiến lược tôi ưu nhất, sát hợp nhất, khả thi nhất Trong trường hợp phải so

sánh nhiều phương ản người ta phải áp đụng vận trù học, các thuật toán vả

xuấy điện toán

Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, cỏ hai

hoặc nhiều phương án thích hợp và người quán lý có thể quyết định thực hiện

một số phương ân,

1.3 Phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển

kinh doanh

Đôi với tô chức kinh tế - xã hội cần phân tích, dự bảo: nhu cầu phát triển,

nội lực và ngoại lực có thể thru hút được

Dổi với hoạt động kinh doanh cẩn phân tích, dự bảo nhu cầu của thị

trường, về đối thủ cạnh tranh, về năng lực của chủ thể chiến lược trong cứng thời gián với chiến lược

1.3.1 Phân tích, de bảo như cầu của thị trường trong cùng thời gian với

chiến lược

Tổể xây dựng được một lâu đái cần phải có đây đủ các loại nguyên vật liệu

mhự: cốt sối, thép, xi mắng Chất lượng nguyêu vật liệu quyết định rất nhiều

chất lượng lâu đài

Để hoạch định được chiến lược phát triển kinh doanh không thế không

phân tích, dự bảo (dự đoán) biển déng dáng kế của ba nhóm yếu tố: nhu câu của thị trường; đối thủ cạnh tranh; năng lực cúa chú thể chiến lược trong cửng,

thời gian với chiến lược (3 căn cử) Như vậy, mrức độ tin đứng của các căn cử

quyết dinh rất nhiều mức độ tia dùng của bản chiến lược phát triển kinh doanh Và đến lượt minh, mức độ chính xác của các quyết định trong chiến lược phát triển kmh doanh: quyết định lựa chọn mục tiêu chiến lược, quyết

định lựa chọn các cặp săn phẩm _ khách hàng, quyết định lựa chọn các nguồn

lựe chiến lược quyết định chủ yếu mức độ thành (bại) của kinh đoanh trong tương lại chiến lược Phạm lãi (Đào Chí Công) chẳng của Tây Thi trong

Bí quyết trữ thành tý phú đã dạy: thành công hay thất bại chủ yếu do

quyết đoán đứng hay sai

cuỗn

Sau đây lả nội đưng và phương pháp phân tích, đự bảo biển động của từng

nhóm yếu tố quyết định chiên lược phát triển kinh doanh

Theo GS, TS DS Văn Phức [6, tr 136], dễ dự báo cầu của thị trường vẻ một

loại hàng hoá cụ thể chúng ta phái nghiền cứu, nhận biết được: thị trường mục

tiêu cụ thể, tị trường ngày nay 1a thi trường mở, các yêu 16 tạo nên, ảnh hưởng

đến nhụ cầu đó, thời doạn dự báo nằm ở giai đoạn mio trén chu ky séng cia

hàng hoá đỏ Dỗi với một số hàng hoá có xu hướng tăng trưởng nhu cầu dn

định ta sử đụng phương pháp mó bình hoá thống kê, phương pháp nội suy Đôi với hàng hoá có xu hướng tăng trưởng như cầu không én dinh, ta sit dung

phương pháp nội suy kết hợp với ý kiến về mức độ làm tăng (giảm) bất thường

do một số yếu tổ cụ thể của các chuyên gia

Hình 2, Kết hợp phương pháp mg ra xu hưởng cho tương lai lừ quá khử với

xét dén phần đột biến của một số nhân tổ trong tương lai khi dự bảo nha cầu

của thị trường

Khi dự báo nhu câu của thị trường vẻ một loại hàng hoá nào đỏ cần

nghiên cửu các yếu tế tạo nên, ảnh hưởng và lượng hoá mức độ ác yêu tổ

tạo nên, ảnh hưởng đến nhủ cầu một loại hàng hoá cụ thể trên thị trường

thường là

— Sự cần thiểt và mắc độ hẳn dẫn của bản thân hàng hoá đó

Nhận thức của người tiêu ding

— Khả năng thanh toán của người tiêu dùng

— Môi trường văn hoá, thói quen liêu dùng

— Chính sách diều tiết của nhà nước

Sau khi tập hợp, phân tích cụ thể, tĩ mỉ nhu cầu từng cặp sản phẩm — khách

hang chinh yêu trong quả khứ cần lập hợp kết quả vào bằng sau:

Bảng! LKẪ quả phân tích nhị cầu từng cặp sin phim — khách hàng

chính pẫn của thị trường rong 5 năm qua gẫu nhất

Sau khủ trình bảy các căn cứ, phương pháp dự bảo nhu câu từng cặp sản

phẩm — khách hàng mục tiêu chính yếu ở thị trường trong 5 năm tới cần

tập hợp kết quả vào bãng sau:

Bang 1.2.Két qué dw bdo nhu cầu từng cặp sẵn phẩm — khách hàng mục

tiêu chính yêu cũa thị trường .trong Š năm toi

_[_ Tên những yếu tổ và mức dé Sân lượng | Giả trị

lâm tăng, giảm chính Hiện trạng

Năm đầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

1.3.2 Phân trích, dự báo điểm mạnh, điểm yếu của các dối thủ cạnh

tranh đáng kế trong cùng thời gian với chiến lược

Hoạch định chiến lược là nghiên cứu đưa ra phương án dự định đạt được

những mục tiêu tổng quát cụ thể trên cơ sở hướng vào những cắp sản phẩm —

khách hàng lớn cụ thể trên cơ sở các nguồn lực lớn cần và có thể huy dông

trong tương lai trung bình và xa Nói đến kinh tế thị trường lá nói đến cạnh

tranh Nói đến cạnh tranh là phái so sánh những yếu tố kinh doanh của doanh

nghiệp chủ thế với của các đổi thủ cạnh tranh lớn trong cùng tương lai, tức là

trước kÌn hoạch định chiến lược phái triển kih doanh của đoanh nghiệp điều

quản trọng nhất là phải dự báo tương đổi chính xác về các đối thủ cạnh tranh

trong cùng tương lai với chiến lược Khi có cạnh tranh từ đánh kể trở lèn phải

tăng tâm nhìn xa vì như đi xe có tốc độ cao trên đại lộ - nhìn gần không thầy

được xa, nhìn xa thấy được cả xa lẫn gần; Phán đúng được 996 những điều

liên quan đã xây ra không bằng dự báo đúng được 53%6 những điều liên quan

s@ xdy ra

Các đối thủ cạnh tranh trong củng tương lai: những ai và họ có ưu thể hoặc

thất thể gì so với chủ thể chiến lược Dựa vào mức độ đổi mới quan hệ giữa

các nhà nước chứng ra dự báo được khả năng xuất hiện và rút Imi của các

fon

đổi thủ

cạnh tranh từ các nước đố Dựa vào luật pháp của nhà nước chúng là

dự bao khả năng xuất hiện và châm đứt hoạt động của các dỏi thủ cạnh tranh:

trong nude, Dua vao thye trạng và nhất là vào chiến lược của các đỏi thú cạnh

tranh chúng ta đự bảo năng lực cạnh tranh (ưu thẻ và thất thẻ) của các đổi thủ

trong cũng một tương lại Để có bản chiến lược của đối thủ cạnh tranh nhiều

khi phải sử dụng tinh báo, gián diệp khoa học - công nghệ, kinh tế,

Sau khi tập hợp, phân tích cụ th, tỉ mỉ các đổi thủ canh tranh lớn của từng,

cặp sản phẩm khách hảng chính yêu của công ty trong quá khứ cần tập

hợp kết quả vào bang 1.3 [lọc viên cần thực hiện ít nhất cho 3 cặp sắn phẩm

— khách hang lớn nhất

Băng! 3 Két qué phan tích các đối thủ cạnh tranh lồn của từng cặp sâu

phậm — khách hàng chính yẫn của công ty trong 5 năm qua gần nhất

Đã phục vụ cho việc lựa chon các cặp sẵn phẩm khách hàng chiên lược ta

tính toàn Tỷ suất suất lợi nhuận (Lợi nhuận/Giá thánh x100%) của từng cặp

sản phẩm khách hàng chính yếu Sau đó tập hợp kết quả váo bang sau:

Loại cặp sản phẩm —|Giá — Giá TY suat ‘Tinh binh tén kho

Sau khi trình bảy các căn cử, phương pháp dự báo các đổi thủ cạnh tranh

lớn của từng cặp sản phẩm _ khách hàng mục tiểu cúa céng ty trong 5 năm tới cần tập hợp kết quả vào băng 1.4 Học viên cần thực hiện it nhất cho

3 cặp sản phẩm — khách hãng mục tiêu lớn nhật

Băng 14 KẾ quả dụ bản các đổi tủ cạnh tranh lần của từng cặp sẵn

phẩm — khách hàng mục tiêu cũa của công ty trong Š năm tới

| Điễm mạnh, điểm | Tên những yếu

Nằm giữa chiên lược

1.3.3 Phân tích, dự báo các nguồn lực cho phát triển kinh doanh của

chủ thể chiến lược trong cùng thời gian với chiến lược

Khả năng, nắng lực thực sự, cụ thể của chủ thể chiến lược về số lượng, chất lượng, giá vả thời hạn, thuận tiện giao dịch, xem hàng, vận chuyển, thanh:

toàn, địch vụ sau bản Sau khỉ so sánh năng lực cạnh tranh cũa ta làm rõ, chỉ

ra múc độ hiệu quả sử dựng cơ hội kimh doanh của chủ thể chiến lược

Sau khi tập hợp, phân tích cụ thể, tỉ mi tùng loại nguồn lực chỉnh yếu ma

công ty .đã huy động sử đụng được trong quá khứ cân tập hợp kết quã vào

bằng sau:

Bảng! $ Két quả phân tích từng loại nguận lực (tài lực; nhân lực

ông nghệ) mà công t đã kuy động sử dụng được trong Š năm qua gần nhất

Sau khi trình bảy các căn cứ, phương pháp dự bảo từng loại nguồn lực

đã chắc chắn và tương đối chắc chắn huy động sử

dựng được trong 5 năm tới cần tập hợp kết quả váo bảng sau:

chỉnh yếu mà công ty

Băng 1.6 Két qué dw bdo timg loại nguồn lực chính yếu (tài lực; nhân lực;

công nghệ) mà công ty huy déng sit dung được trong 5 năm tới

, | Tên những yếu tổ chính và mức

Số lượng | Gia tri

độ tác động làm thay đổi Hiện trạng

Năm dầu chiến lược

Năm giữa chiến lược

Khi phân tích, dự báo các căn cứ cho hoạch định chiến lược phát triển kimh

doanh sẽ có kết quả có mức độ tin đừng cao nếu sử dụng cách phân lớp sau

Chín phả| |eápdôithủ |, nụ,

Annmh Anninh Vidi Nan cạnh tranh: cạnh tranh

_

liệu quả kinh doanh

Tình 3: Phân lớp các yêu tổ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp

Khi nghiên cứu biển động của các yêu tỏ để cỏ các kết quá làm cơ sở cho

hoạch định chiến lược kinh đoanh chúng ta cần phân lớp, phan ting chime

thành các nhân tổ lrực tiếp, các nhân lổ trung giản và các nhân tỔ sâu xa để tránh trùng lặp; tiếp theo cân tim cách lượng hoá mức đô ảnh hưởng tác dông

(% làm tăng hoặc làm giảm) của các trường hợp khác thường, dột xuất,

1.4 Hoạch định các phương án chiến lược phát triển kinh doanh

Tioạch định phương án chiến lược phát triển kinh doanh là hoạch định

mục tiêu chiến lược; định hưởng lựa chọn và hoạch định chất lượng, sẵn

lượng các cặp sẵn phẩm — khách hàng chiến lược và hoạch định các nguồn lực chiên lược

1.4.1 Ioạch định mục tiêu chiến lược

Afục tiêu chiến lược là những kết quả chúng ta kỳ vọng thu được sau

khi thưcc biện các cặp sẵn phẩm - khách hàng chiến lược bằng các nguẫn

lực chiẳn lược

Mục tiêu chiến lược thể hiện bới các chỉ tiêu như: Tốc độ lợi nhuận,

ROA, ROE;

Mục tiêu chiến hoc duoc xac dinh bing mét s4 phuong phép, trong dé

phương pháp xác định bing cach lấy trị số của chỉ tiêu thực tế nhân với hệ số

Tả thích hợp hơn cá cho giai đoạn kinh doanh cỏ cạnh tranh từ dáng, kế trở lên

Hệ số dó dược xác định trên cơ sở xét tình mức độ (%} làm tảng (giảm) của

các yếu tế tác động (ảnh hưởng) được dir bao (đự đoán) một cách khoa hoc

nhái có thể đến việc thục hiệu các cặp sẵn phẩm - khách bàng chiến lược được dự định Nói cách khác các yếu tô đó trực tiếp thuộc về biến động của nhu câu thị trường biển đông của các dói thủ cạnh tranh dỗi mới các nguồn lực của chủ thể chiến lược trong tương lai củng với chiến lược Mức độ (%)

Jam tăng (giám) đó nên xin ý kiến cúa các chuyên gia cùng lĩnh vực

Sau khi xác dịnh, luận giải cụ thể, tí mỉ từng mục tiêu chiến lược tập hợp

kết quả vào băng sau:

Bằng 1.7 KẾt quả hoạch định mục tiêu chiếu lược phẩi triễn kinh doanh

của công ty

1.4.2 Hoạch định các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược

Trong thực tế doanh nghiệp không kinh doanh (sản xuất, mưa về) sẵn

phẩm mà không nhằm thỏa mãn nu cầu của loại khách hàng ráo đó Do vậy

sẽ không hoặc kém thuyết phục khi nói sản phẩm riêng, khách hàng riêng,

Cặp sản phậm - khách hàng chiến lược là cập sản phẩm - khách hàng

trang đá khách bằng có nhu cầu sản phẩm lớn, hiện cưng còn nhỏ bơn câu, chủ th haàn toàn có thể đầu tư kinh đoanh được; kỳ vọng dem lại lợi thế sa ánh, xản lượng tiệu thụ lớn và tý saấit lợi nhuận cao,

Hoạch định cặp sản phẩm khách hàng chiến lược lả quả trình sử dụng

các kết quả dự báo căn cứ để chỉ ra được tên cặp sản phẩm — khách hang có triển vọng sinh lợi lớn và ước tính tương đổi chính xác các tiêu chuẩn chất

lượng, số lượng của cặp đó Và cũng như các công việc quân lý khác hoạch

dinh các cặp sẵn phẩm — khách hàng chiến lược phải đâm bảo chất lượng dễ

gớp phản nâng cao hoặc dạt hiệu quả kinh doanh cao trong tương lai

1.4.3.1 Định hướng lựa chọn cấp sản phẩm — khách hàng chiến lược

Người ta thường sử dựng ma trận để đánh giá tổng hợp tình thể, từ đó định

hướng lựa chọn từng cặp sân phẩm — khách hàng chiến lược

1) Ma tran Boston Consulting Group (BCG):

Ma trận BCG ra dai vao thap kj 70 ca thé ky XX, Theo ma tran này khi danh gid sue hip dan etia mét nganh céng nghiép ngudi ta sứ dụng một chỉ tiêu

duy nhất là tý lệ tầng trưởng thị trường Dễ đánh giá vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp người ta sử dụng một chỉ tiểu duy nhất là thị phần tương đối

Đây là ti phần mà doựnh nghiện chiếm được so với tlủ phần của người dẫn

Phương pháp xây dụng ma bận gồm ede bước sau:

Bước 1: Xây dựng ma trận Ở dạng đơn gián nhất, một chiều ma trận mồ tả thi phan tương đối, còn chiều kia mô tả tý lệ tăng trưởng của thị trường Ma trận được chia làm bến ồ Mỗi doanh nghiệp hoạch định chiến lược có thể ở

vị trí cu thi một trơng bốn ö trên gủa ma lrậm

Bước 2: Lựa chọn vị trí của doanh nghiệp hoạch dịnh chiến lược (xem

hình 3)

Thủ phần tương đối cửa doanh nghiệp hoạch định chiến lược được xác định

theo công thức sau:

Thị phần gủa doanh nghiệp hoạch định chiến lược

Thị phần của đối thủ mạnh nhất

Tỷ lệ tăng trưởng của thị tưởng của một ngành kinh doanh là một con số

xác định Căn cứ vào số Hiệu cụ thể (thị phân) của đoanh nghiệp hoạch định

chiến lược và số liệu cụ thể về tỷ lệ Hing Irưởng của thị trường ma xde dink vi

thế của doanh nghiệp trên ma trận

Mỗi ô vòng tròn trên ma trận mô tả doanh thu một đơn vị kinh doanh

chiến lược Đường kính vòng tron to hay bé biểu thị doanh thu doanh nghiện chiếm tỷ trong lớn nhất Mỗi vị ii & 6 cu thể chỉ ra triển vọng tương đổi của đơn vị kinh doanh chiên lược

`Vị trì cụ thể của doanh nghiện hoạch định chiến lược BCG cỏ ý nghĩa:

Ô "Thể đôi ngả": Các đơn vị kinh doanh chiến lược năm ở vị trì này thu- ðng gắn với những loại sân phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thi trường cao nhưng

thị phân bại tương đối thấp Đây là vị trí của các đơn vị mới thâm nhập thị

trường nên thường có câu vẻ vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhớ

Ô "Ngồi sao": Cac đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này được coi

là có vị trí hàng dau trong doauh mue vẫn đầu tư vị có thị phần tương đổi cao

và tỷ lệ trưởng thị trưởng cao Với vị thể đỏ, các đơn vị nảy có khả năng tạo

ra tổng doanh thu lớn nêu được dầu tư dây đủ Theo thời gian, các dơn vị của mình vẻ phần thị trường tương dồi, tỷ lệ tăng trưởng thị trường tương đối, tỷ

lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dẫn, đi vào ổn định

Ô "Bò sữa": Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ

trưởng thị trường thấp nhưng có thị phân tương đối cao hơn so với đối thủ

quạnh nhất, Các đơu vị này có ưu thế cạnh rank trong nganb kink doanh én

dinh hoặc bão hoà Theo nhóm tư vẫn Boston, đủ mức tăng trưởng của ngành:

là thập nhưng doanh nghiệp văn đạt doanh thu khả cao

Ô "Diễm chết": Các đơn vị kinh doanh chiến luge nim 6 6 nay dang kink

doanh trong ngành tang trưởng thấp và thị phân tương, đối thấp, tổng doanh

thu it và khó có triển vợng tắng đoanh thu trong tương lai Chính vì vậy sẽ

gây nên nhiều yắu rối cho doanh nghiệp

Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể

Với ma trận BƠ, nhóm tư vận Ioston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà hoạch định sử đụng tốt nhất các nguồn lực tải chỉnh của mình

Nhận xé xét,

ưu điểm:

- Gitp các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh biết cách nhận ra những

yêu cầu vẻ đồng tiễn của các đon vị kinh doanh trên doanh mục vốn đầu tư

- Dưa ra vị trí cụ thế giúp doanh nghiệp nhận định vị thế của mình và có

những chiến lược eụ thể phủ hợp với nguồn lực sẵn có cũa doanh nghiệp,

~ Cho phép doanh nghiệp nhân nhận tổng thể về hoạt động kinh doanh của

- Thị phần tương đổi vá mức tăng trưởng không tương xứng với mức độ

quan trọng của nó thể hiện trên ma trận

2) Ma tran MC Kinsey (Ma tran GE):

Ma tran này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG ota hang General

Tileetric để định hưởng chiếu lược kinh doanh Ma trận được hình thành với hai chiều biểu thị: Sức hắp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thể) cạnh tranh dược thể hiện trong hình 4

Sức hếp dẫn của thị trường có thé thông qua nhiều yếu tổ với mức quan

trọng khác nhau nh; quy mỏ thị trường, tỷ lệ tăng trướng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cuởng độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, cỉn phí kinh doanh thôn nhập tlnị trường, tính chất rủi

ro, mạo hiểm, tính eo giãn cúa cầu, kinh nghiệm sán xuất, tính hấp dần về vật liệu khả năng thay đổi sức hấp dẫn vẻ xã hội Sức hâp dân của thị trường chia làm 3 mức: Cao, thắp, trung bình

T,ợi thể cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh có thể được đánh

giá thông qua cáo yên tổ nhức thị phan tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng san phẩm, khá năng tiêu thụ, tải chính Khả năng cạnh

tranh chia làm 3 mức: Mạnh, trung binh, yếu

Bang L¥ Ma trận Me.Kinsey:

Giam dau tư dén mire Thu hoach Thu hoạch

tối thiêu sự thua lỗ toàn diện han ché

Ma trận gồm 9 ô và chia làm 3 nhóm chiến lược A, B, Ở Nếu doanh

nghiệp rơi vào ô nảo thì theo định hướng chiến lược kinh doanh đẻ

Bang 1.9, Cac yếu tố chiến lược cho các nhóm A, B, C:

Định hưởng chiến lược

tăng trưởng) kết quả)

: Giảm giá để tặng | DếO về khác thị Giảm, nà liên

3 Thi phan thi phd trường có tiêm loi ích trước mắt

} phần lăng sinh lời lợi ch trước mắt

4 Giá cả Giảm giá để tăng | Thay đổi hến hợp Toa bộ ác sắm

vaca thi phan và chuyên môn hóa | phảm lợi nhuận thấp

4 Sảnphẩm - Tângkhổilượng | They đổihến hợp | Loại bồ ác sân,

vả sản phẩm mới | và chuyên môn hóa | phẩm lợi nhuận thấp

6 R&D Tập trung cho Ưu tiên cho Từ bỏ nghiên cứu

nghiên cửu phát triển và phát triển

Sử dụng kết ona ám chỉ phí biển | Giảm nhẹ bộ máy,

7 Giá thành nhs cự đổi và củ phí - | giảm tối da chỉ phí

Tuyển dụng và Tiạn chế Chuẩn bạ chương

8Ó _ é đào tạo tuyển dựng : trình chuyên đổi ane

3) Ma trận SWOT

Phan tich SWOT la vide danh giá một cách chủ quan các đữ liệu được ấn

xếp theo định dạng SWOT đưởi một trật tự lô gie dẻ hiểu, dễ trình bảy, dễ

Kiểu Quang Vinh

CIT QTKD BK 2011A

thảo luận và dưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra

quyết định Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là đựa trên các

phan ứng theo thối quen heặc theo bản răng, T.ưa ý rằng cần xác định rõ rằng chủ để phân tích bởi SWOT dảnh giá triển vong của một vẫn dé hay một chủ thé nao dé, ching han:

- Công ty (vị thế trên thị trường, độ tỉn cậy )

- Khả năng thay đổi nhà cùng cấp

- Thuê ngoài hay gia công (outsoureing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn lực

- Cơ hội đầu tr

Hơn nữa, SWOT có thé được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ gạnh

tranh Chủ để phâu tích SWOT cần được an tả chính xác để những người khác có thể thục hiện tốt quả trình phân tích vả hiểu được, hiểu dứng các dánh

giả và ẫn ý của kết quả phân tích

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (8, W, O, T), 4ð chiên lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trồng,

Đổ lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:

Bước L: Liệt kê các cơ hội chỉnh

Bước 2: Liệt kẻ các rối đe dọa chủ yếu bền ngoải công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiểu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Tước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

tước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất phương,

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yêu bằng cach tn

dụng cơ hội

tước 7: Kết hợp điểm raạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

Buse 8: Két hop diém yéu bén trong với mỗi đe dọa bên ngoài và đề xuất Mô

hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

(1) SO (Strengths - Opportunities): Cac chién Iuoc dựa trên ưu thể của công ty dé lan dung cae co hoi tha trường

(2) WO (Weaks - Opportunities): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt

qua các yên điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường,

(3) ST (Strengths - Threats): Các chiến lược dựa trên tru thể của cng ty dé

tránh các nguy cơ của thị trường

(4) WT (Weaks - Threats): Cac chiến lược dựa trên khá năng vượt qua

hoặc hạn chế tối đa các yêu điểm của cống ty để tránh các nguy cơ của thị

trường

- Mẫu phan tích SWOT được mình bảy đưởi dạng mội ma tin 2 hang 2 edt chia lim 4 phar: Strengths, Weaknesses,

Opportunities, and Threats

Bang 1.10 Ma tran SWOT:

W2 Tân dụng cơ hội dễ khá, Clêm thiểu các điềm yên

wa phục điểm y du và tim cach tránh mỗi

W4

Tể thực hiện phân tích SWOT cho vị thể cạnh tranh của một sông ty, ngư-

Oi 1a thưởng bự đặt các câu hồi sau:

- Strengths: Lợi thể của mình là gì? Cỏng việc nào minh làm tốt nhất?

Nguồn lực nào minh cản, có thể sứ dụng ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vẫn để từ trên phương điện bản thân và của người

khác Cần thực tế chử không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành Khi sơ sánh với đổi thủ cạnh tranh, Chẳng bạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh déu cung cắp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sân xuất

với chất lượng như vậy không phái là ưa thế má là điểu cần thiết phái có để tôn tại trên thị trường,

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào minh làm tôi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vẫn dễ trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu didn ma ban than minh không thấy Vì sao

đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn minh? Lúc mày phái nhận định một cách:

thực tế và đối mặt với sự thật

- Opportunities: Co héi tét đang ở đâu? Xu hướng đảng quan tâm nào

auình đã biểt? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thấy đổi công nghệ và thị Hưởng

dủ là quốc tế hay trong phạm vi hep, tir su thay déi trong chính sách của nhà

mước có liên quan tới Enh vực hoạt động của công ty, tử sự thay đổi khuôn

của mình và tự dặt câu hỏi liêu các ưu thể ấy cỏ mổ ra cơ hội mới nảo không

Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yêu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu cỏ cơ hội nào xuất hiện nếu loại bố được chứng

- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh dang lam gi?

- Những đòi hỏi đặc thủ về công việc, về sân phẩm hay dịch vụ có thay đổi

gi không? Thay đổi oông nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vẫn

để gì vẻ nợ quá hạn hay đòng tiên? Liệu có yêu điểm nao đang đe doa céng

1y? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cân phải lăn và biển yêu

thành triển vọng Mô hình phân tích SWOT thi 3h hợp cho việc đánh giá

hiện trạng của công ty thông qua việc phản tích tình hình bên trong (Strengths

va Weaknesses) va bén ngoai (Opportunities và Threats) cổng ty SWOT thực hiện lọc théng tin theo mét trật tự dé hiểu và dễ xử ly hon

Trong kinh tế thị trường cẩn quan tầm đầu tư đặc biệt cho việc nghiên cứu, quyết định lựa chọn các cặp sẵn phẩm - khách hang chiến lược và cụ thể Nói

thị trường chưng chung, néi sin phẩm riêng, khách hàng riêng là cách nói ít

sát với thực tế Trong thực tế luồn tổn tại nhu cẩu ¡ loại sản phẩm với j loại khách hàng Tứ đó đoanh nghiệp cần xác định được tất sâ các cặp sản phẩm -

khách bảng có thể lựa chọn và xem xét chính thức lựa chọn hưởng kinh

doanh theo các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược vả cu thể nảo

Cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược là cấp sản phdm - khách hàng sẽ

góp phần quan trọng lim tăng vị thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh cho

doanh nghiệp trong thời gian của chiến lược Từ đó, đề chọn cặp sẵn phẩm —

khách hàng chiến lược cẩn có và căn cứ vào dung lượng, xu hướng tăng của

nhu cầu của cáo cặp sản phẩm — khách hàng; vào thực trạng và xu hướng tăng

của t§ suất lợi nhuận của gác cặp sẵn phẩm — khách làng; vào năng lực kimh doanh của doanh nghiệp (tổ chức) so với các đổi thủ cạnh tranh chinh yêu về các cặp sin phim — khách hàng, X⁄z vậy, cặp sản phẩm — khách hàng dược

chọn là chiến lược là cặp sản phẩm _ khách hàng có như cầu lớn và xu hướng còn tăng; tý suất lợi nhuận cao va xu hướng còn tăng; lợi thể cạnh tranh của

doanh nghiệp (tổ chức) có và cần tăng

1.422 Hoạch định những tiêu chuẩn chất lượng chủ yêu và sân lượng,

GDP của từng cấp sẵn phẩm — khách hàng chiến lược

Chất lượng và sắn lượng của từng cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược

được hoạch định mốt cách khoa học nhất là cắn cử vào kết quả dự báo như

cầu của thị trường, kết quả dự báo về các đổi thủ cạnh tranh, kết quả dự bảo

phát triển gác nguồn lực của chủ thể chiên lược và mục tiêu chiến lược

Sau khi luận giải cụ thể, tỉ mí về thay đổi sản lượng (1), doanh sé (2), ty

trong (3), lợi nhuận (4) của tùng cặp sản phẩm — khách bàng chiến lược tập

hợp kết quả vào bảng sau đẻ dễ nhận biết

Bang 1.11 K quả hoạch định các cặp xăn phẩm — khách hang chiến lược

của công ty (tễ chức)

năm đầu nấmgiữa nim cuối R

chiến học chiếnlược chién luge