Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược phát triển kinh doanh tại công ty cổ phần dịch vụ và vận tải biển vũng tàu giai Đoạn 2016 2020

Mặc dù vậy, thực tế hoạt động của công, ty những năm qua cũng đã cho thấy nhiều hạn chế, bất cập còn lổn tại trong chiến lược phát triển như: Quá trình phân tích môi trường kinh doanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

DINH DUC THIEN

HOACH DICH CHIEN LUOC PHAT TRIEN KINH

DOANH TAI CONG TY CO PHAN DICH VU & VAN

TAI BIEN VUNG TAU GIAI DOAN 2016-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

HÀ NỌI - 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

DINH DUC THIEN

HOACH DICH CHIEN LUOC PHAT TRIEN KINH

DOANH TAI CONG TY CO PHAN DICH VU & VAN

TAI BIEN VUNG TAU GIAI DOAN 2016-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYÊN DANH NGUYÊN

HÀ NỘI - 2016

LỜI CAM ĐOAX

Tôi cam đoạn luận văn này là oông trình nghiên cứu cửa bản thân tôi, eae kel

quả nghiên cứu trình bảy trong luận vãndễu có căn cử khoa học, thực tiến và chưa được công bó trong kỳ bắt công trình nào khác trước đó

Tác giả luận văn

1inh Đức Thiện.

MỤC LỤ

MUC LUC ee sccecccetesessesstesnesssvstiseessesotessieetiveeisstrsstsseavoieetivesinett ii DANILMUC CAC CHỮ VIET TAT 0 cseccsssessisceeseeessinssessensiaeenseeenin?

DANH MỤC HÌNH VE

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT

‘TRUEN KINH DOAN CÚA ĐOANH NGIIẸP keo 1.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp - 7

1.1.1 Khải niệm chiến lược phát triển của doanh riphiệp 7 1.1.2 Vị trí của chiến lược phát triển trong hệ thông chiến lược của doanh

1.1.3 Vai Irò cửa chiên lược phải triển dối với doanh nghiệp - - T0 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp "1

1.2.2 Khang định sứ mệnh tầm nhìn chiến lược phát triển doanh nghiệp 20

1.2.3, Xác định mục tiểu chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.2.4 Xây đựng các lựa chọn chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.2.5 Đảnh giá và lựa chọn phượng án chiến lược phát triể

1.2.6 Đề xuất và quyết định chiên lược phát triển doanh nghiệp 24

1.3 Một số mồ hình xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cơ hản của

1.3.1 Mã hình phân tích môi trường của đoanh nghiệp - 24 1.3.2 Mô hình xây dựng dịnh hướng chiến lược 26 1.3.3 Mô hinh lựa chọn chiên lược tối tr - - 29

Chương 2: PHẦN TÍCH CÁC CĂN CỬ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIEN KINU DOANH CÚA CÔNG TY CỔ PHẢN DỊCH VỤ & VẬN TẮI

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Dịch vụ & Vận tải hiển Vũng Tâu 32 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ¬ 3.1.2 Nghành nghề hoạt động và địa bàn kinh đoanh - - 33

Công ty cỗ phần Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tâu 5¬ BD

2 Phân tích mới trường bên trong của Công ty cô phan Dich vụ & Van tai

biển Vũng Tảu secsoseeessatisuttnnssensssseennsensssseeeceneennivuasanvsnasensiee 28

Chương 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CÔ PHAN DỊCH VỤ & VẬN TÀI BIỂN VỮNG TÀU GIẢI ĐOẠN 2016-2020 77

3.1 Khẳng định sứ mệnh, tâm nhìn của Công ty cổ phẩn Dịch vụ & Vận tải

biển Vũng Tàu

3.1.1, Sử mệnh của Công ty cổ phần Dịch vụ & Vén tai bién Ving ‘Tau

3.1.2 Tâm nhìn của Công ty cố phân Dịch vụ & Vận tải biến Vũng Tàu 77

3.2 Mục tiêu chiến lược phát triển kinh đoanh của Công ty cỗ phần Dịch vụ

3.3 Dé xuất chiến lược phát triển kinh đoanh của Công ty cỗ phần Dịch vụ &

'Vận tải biển Vũng Tàu đến năm 2020 - - 79

3.3.1 Xây dựng các phương án chiến lược phát triển kinh đoanh cho Công ty cỗ

phân Lịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu "—

Dich vụ & Vận tôi biển Vũng Tau 2 83

3.4 Giải pháp thực hiện thành công chiến lược phát triếnkinh doanh của

Công ty cổ phần Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tảu - - 86 3.4.1 Giải pháp về tải chính oooocccocecccetcrerrrree " 8Ố 3.4.2 Giải pháp về nguồn nhân lực net tt 88

3.4.4 Giải pháp về hoạt động nghiên cửu vả phát triển Hee.)

3.4.5 Giải pháp về hợp tác hội nhập kinh tế quốc tẻ - - 92

3.4.7 Giải pháp về bảo vệ môi trường co con 2vvvvvves _ 95

KET LUAN CHUNG - ::-ccs2s5< seseiesessttsunasanisanssseeesoseeesoie ee DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 25525555ssssossss TÔ

ww

Mô hình phân tích vĩ mô

Ma tran hoạch dịnh chiến lược

Ma trận SWOT Trách nhiệm hữu hạn

Việt Nam Đông,

Tổ chức thương mại thé giới

Tiũi ro pháp lý trong quá trình hoạt động của Vungtauship 43

Tổng quan doanh nghiép cung cap dich vu lai dil tau tai Vũng Tàu 53

Khach hing cia Vingtauship - 56

Mã trận đánh giá cá yếu tổ bên ngoà CHF) ef cia Vunguaship 258 Bảng cân đối kế loàn giai đoạu 2013-3015 của Vungtauslip 60 Một số tiêu chỉ tai phính giai đoạn 2013-2015 của Vungausinp 62 Banh gi ning luc tai cbinh cia Vungtauship 62

Thống kê nguồn nhân lực cia Vungtauship (den vi, bd phan) 63 Thống kê nguồn nhiên lực của Vimgtauskip (trình độ chuyên môn) 64 Đảnh giả nguồn nhân lực tại Vungtauship

Đội tàu và ca nỗ vận chuyển khách của Vungtauship 68

Đánh giá năng lực sản xuất cua Vungtauship .69

8o sánh các chính sách marketing - mix cta Vungtauship với các đối thú cạnh tranh hiện tại se acc XieerrreerreoTT Banh gid hoat déng R&D tai ¥ rangtauship eo 72 ánh giá chiến lược của Vungtauship giai đoạn 2011-2015 13

Ma trên danh gia cac yéu td bén trong (LF) ctia Vungtauship 75

Các chỉ tiểu sản xuất kinh doanh chính trong kế hoạch 05 năm 2016-

Ma trận SWOT hình thành các định h hướng chủ Vungtauship se

Ma tran QSPM lua chon chiển lược so phát triển tôi ưu cho Vimetauship

Quy trình hoach dinh chién luge phat trién ctia doanh nghiệp 11

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh cũa M.Porter - 15

Ma trận SWOT, HH reeereerree senses BT

Cơ cầu tổ chứu của CTCP Ich vụ &Vận tải biển Vũng Tàu 34

Biến dộng ŒDE thực của Việt Nam giai doạn 3011-2015 44 Diễn biến lạm phát ở Việt Nam giai đoạn 201 1-2015 46

Tỷ lệ dầu tư cho hoạt động R&D trong téng cli phi tai Vanglauship

Ma trận BCG của Vưngfauship giai đoạn 2011 82

vii

PHAN MỞ ĐẦU

1, Linh cấp thiết của đề tải

Hoạt dộng trong nên kinh tế thị trường với xu hưởng hội nhập mạnh mẽ những năm gắn đây là một thách thức không nhớ đổi với mỗi doanh nghiệp thuộc xnọi loại hình kinh lế Hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều ý thức được vai trò lo lớn của việc xây dựng chiến lược phát triển dối với sự ôn định và phát triển bên vững, của đoanh nghiệp Iọ đã đẳn chủ trọng hơn đến công tác xây dựng chiến lược phát triển mang tính đải hạn từ nhữmg kế hoạch ngắn hạn hàng năm trước đây Tuy nhiên, việc xây dựng chiến lược phát triển là một công việc phức tạp, đòi hỡi lượng,

thông tín lớn cũng như năng lực của những người chị trách nhiêm Do đó, không

phải đoanh nghiệp nào cũng thành công Irong việc thực hiện chiêu lược phát triển

của minh

Công ty cỗ phần (CTCP) Dịch vụ & Vận tải biến Ving Tau (VungTau Ship)

là một doanh nghiệp với tiểm nắng lớn và ôn định trên địa bản tĩnh Ba Ria - Vũng Tâu với ngành nghề kinh doanh chỉnh là vận tai dường biển trong và ngoài nước Trong nhữmg năm gân đây, công tác xây đựng chiến lược phát triển ngày cảng được

VimgTau Ship lập trung đây mạnh, Các mục liêu chiến luợc phái biểu mỗi giai

đoạn đều đã được công ty hoàn thảnh tốt Mặc dù vậy, thực tế hoạt động của công,

ty những năm qua cũng đã cho thấy nhiều hạn chế, bất cập còn lổn tại trong chiến

lược phát triển như: Quá trình phân tích môi trường kinh doanh được thực hiện

chưa bài bản, thiếu nhần lực chất lượng cao đảm nhiệm vai trỏ quan trọng nảy;

Chưa có kế hoạch cụ thé đề đăm bảo các nguồn lực cho việc triển khai thục hiện

chiến luge phát triển, Khá năng diễu chỉnh chiến lược trong quá trình triển khai thực hiện cũng cỏn nhiều hạn ché;

Trong giao đoạn 2016-2020, đự báo tỉnh hình thị trường van tai biến trong và

Tigoải nước số có sự lăng trưởng tốt, cơ hội kinh doanh mổ rộng Do đỏ, VungTau

Ship cần tiếp tục xây dựng và triền khai một lộ trình phát triển mới quy mô lớn hơn, dài hạn hơn nhằm đạt được những mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh Trong,

quá trình đó, việc nghiên cứu và xây dựng một chiến lược phát triển hiệu quá trên

cơ sở khắc phục những hạn chẻ, bắt cập hiện nay là việc làm võ củng quan trong

Từ những lý do đó, học viên đã lựa chon dé tai dé tai “Hoach định chiếu

kheợc phát triển hình đoanh tại Công ty cô phân Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tủu

giai đoạn 2016-2020”làm đổi tượng nghiên cửu luận văn thạc sĩ với mục tiêu

nghiên cứu là xây đựng chiến lược phát triển cho công ty đến năm 2020

2 Tình hình nghiên cúu liên quan đến dé tai

Trong những năm gần đây, hoạt động hoạch định chiến lược phát triển của

doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực vận tải biến nói

riêng ngảy cảng nhận được sự quan tâm của các học giá Irong số những công trình

nghiên củn đã được công bổ, có thể kế đến những cổng trình tiêu biếu sau:

- Bài viết: “Phái triển vận tải biến Ưiệt Nam đến năm 2020 và định hướng

203ữ” của T8 Cao Ngọc Thành đã xác dịnh dịnh hướng phát triển hảng hải và cảng,

triển Việt Nam tập trưng vào các văn đẻ: một là, nâng cao chất lượng địch vụ vận tải

đường biển; hai là, phát triển ngành công nghiệp tàu thủy nước ta đạt mức tiên liền trong khu vực, ba là, nâng cáp, đầu tư chiều sâu, phát huy liết công suất, hiệu qua của các cảng hiện hữu, tập trung vào việc xây dựng cảng trung chuyến quốc tế, cảng,

cửa ngõ quốc lễ tại cáo vừng kinh tế trọng điểm, mội số cảng nước sâu chuyên dụng,

xếp đỡ comainer, than quặng vả đầu quy mô lớn, trang thiết bị hiện đại Bái viết có

giá trị tham khảo cho việc đánh giá môi trường bên ngoài của CTCP Dịch vụ & Vận

tải biển Vũng Tàu

- Bai viết “Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vận tải biển Liệt

Nam” cia PGS TS Pham Van Cương, đăng trên Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hãi Số 11 + 12 tháng 11/2007 Tác giả xác định 05 bước cơ bản cũa quả trình

quân trị chiến lược của các doanh nghiệp vận tải biển, bao gồm: () Xác định tâm

nhìn của doanh nghiệp, (ii) Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: (iii)

ác định sứ trang và mục tiêu của đo«nh nghiệp, (1v) Hình thành chiến lược, (v) Thực hiện chiên lược Các nội dung cơ bản của quản trị chiên lược của các doanh

nghiệp vận tãi biển được lác giả xác định có su tương đồng với quan điểm của

nhiều giáo trình về quản trị kinh doanh của các trường Đại học hiển nay

- Luan an tién st: “Phat tridn dịch vụ vận tải biển của Việt Nam đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quéc tổ” của tác giả Lê Thị Việt Nga, bão vệ tại Trường Đại

tiọe Ngoại Thương tắm 2012 T,uận án tiến hành phân tích thục trang phát triển dịch

vụ vận tải biển của Việt Nam giai đoạn 2000-2011 và để xuất 04 nhỏm giải pháp nhằm đây mạnh phát triển dịch vụ vận tải biến ở Việt Nam Trong số các nhĩm giải

phép, cĩ thể kế đến các giải pháp về phí: đoanh nghiệp cũng cấp địch vụ vận tải

tiên, day là những kết quả mà luận văn cĩ thể tham lchão

- Luận án tiễn sĩ: “Xây dựng chiến lược phái triển Tơng cơng Iy Cơng nghiệp

Xi măng Việt Nam đến năm 2020” cha tac giả Mai Anh Tái, bảo về tại Trường Dai

học Kinh tế thành phé 116 Chi Minh nam 2012

- Tuận ân tiến sĩ: “Xây dung chiến lược kink doanh cũa cơng ty TNHH sân

xuất - Thương Mội - Dịch vụ Hồng Lưng” của táo giả

Trường Dại học Kinh tế thánh phé 116 Chí Minh năm 2011

- Luận án tiên sĩ: “Xây đựng chiến lược phát triển Cơng ty TNHH một thành

a Nguyễn Vũ, bảo vệ tại

viên Cơng bình giao thơng cơng chánh đến năm 2015" của tác giả Nguyễn Mạnh Phương, bảo vệ tại Trường Dại bọc Kinh tế thành phổ IIồ Chỉ Minh năm 2011

- Tuân vẫn thạc sĩ: “Hoạch định chiến lược phái triển Tổng cơng ty Vận tải

âu khi đến năm 2015, tâm nhìn đến năm 2025” của tác giá Lê Dữo Liịa, bão vệ tại

Trường Đại học Kinh tế thánh phố Hồ Chí Minh năm 201 0

- Luận văn thạc sĩ: “Hoạch định chiến lược phải triển Tang cơng ty Luong thực miễn Nam dễn năm 2015” của Tào giá Nguyễn Thanh Phương, bảo vệ tại Trường Đại học Kinh tế thành phố Hơ Chí Minh năm 2008

- Tạận văn thạo sĩ: “Xây dung chiến lược phải triển dội tài vận tãi xăng đầu viễn dương của TCT Xắng Dầu Liệt Nam đến năm 2015” của tác giá Lê Kim Điền,

bảo vệ tại Trường Dại học Kinh tế thành phé 116 Chi Minh nam 2008

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở phân tích lý luận và thực tiễn

về thực trạng những yếu 16 oa mdi trường bên trong và bên ngồi cĩ tác động đến

hoạt dộng sản xuất kinh doanh của CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu, luận

văn xây dựng chiến lược phát triển và để xuất những giái pháp chú yếu đề thực hiện

Thành công chiến lược phát triển cho công ty giai đoạn 2016-2020

ĐỂ thựo hiện raục đích nghiên cứu nêu trôn, luận văn xác định những nhiệm

vụ nghiên cứu sau:

-Xác định khung lý thuyết cho nghiên cứu về xây đựng chiến lược phát triển

của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng các yêu tổ của môi trường bên trong, môi trường bên

ngoài có lác động đến hoạt đồng sân xuất kinh đoanh của CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu, từ đó, xác dịnh xu hướng tác động dến hoạt dòng sản xuất kinh doanh cúa công ty (đối với nhỏm yếu tổ của mới trường bền ngoài công ty) và xác định điểm mạnh, điểm yếu (đối với nhóm yếu tổ của môi trường bên trong công ty)

- Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tôi ưu cho TCP Dịch vụ & Van tai bién Ving Tau giai đoạn 201 6-2020; đẳng thời, đê xuất một sô giải pháp có

cơ sở khoa học nhằm thục thiện thánh công chiến hưọc phát triển đã xây dựng

4 Đối tượng vã phạm vi nghiên cứu

4.1 ĐỖI tượng nghiên cửa

Nghiên pứu những căn cứ hoạch định chiến lược phái triển kinh đoanh

củaCTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu

4.2 Phạm vì nghiên cứu

- VỀ nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu những nội dung cơ bản trong, hoạch định chiến lược phát triển, nghiên cứu các căn cứ hoạch định chiến hược phát

triển của CTCP Dịch vụ & Vận tải biến Vĩng Tàu Trên thực tế thì CTCP Dịch vụ

& Uận tâi biển Vũng Tàu hoại dộng trong nhiều lĩnh vực khác nhan, do dé, cam

thuật ngữ “chiến lược phát triển kinh doanh" trong luận văn cũng chỉnh là "chiến lược phái triển - chiến lược cấp lỗ chức”

- Vẻ không gian: CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu

- Về thời giam: Số liệu sử đựng trong luận văn được †hu thập trong giai đoạn

2011-3015 trong đỏ tập tung vào giai đoan 2013-2015; Chiếu lược phát triển kinh

doanh của CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tản và các giải pháp thực hiện

chiến lược được đề xuất cho giai đoạn 2016-2020

5 Phương pháp nghiên cứu

%1 Phương pháp luận và phân tích

Luận văn sử đụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và quan

điểm của Đăng và Nhà nước long quá trình nghiên cứu

Phương pháp thống kế - sơ sánh: dược dựa chủ yếu vào các bảo cáo thông kê định kỳ như các bảo cáo vẻ tài chính, nhân sụ, hồ sơ năng lục, v.v của CTCP

Dich vu & Vận tải biển Vũng Tâu trong giai đoạn 201 1-201 5

Phương pháp phân tich - tổng hợp: dược dùng dễ phân tịch, dánh giá và tổng, hợp những kết quả nghiên cửu nhằm chỉ ra những thời cơ, thách thức đổi với hoạt động sẵn xuất kinh đoanh của CTCP Dịch vụ & Vận tôi biển Ving Tau; chỉ ra những điểm mạnh, điểm yêu trong nội tại của công ty,

Phương pháp nghiên cứu định hướng: dựa trên kết quả phân tích, đánh giá

xôi trường (bên trơng, bên ngoài), luận văn sử dụng các mô hình kinh tế để xây dung và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối ưu cho CLCP Dịch vụ & Vận

tải biến Vũng Tâu trong giai đoạn 2016-2020

42 Phương pháp thu thập và xũ lý thông tin

- Phương pháp thu thập thông tim:

Luan van sir dung 02 hé thẳng số liệu: sơ cấp và thứ cấp Trong đó

+ Dữ hiệu sơ cấp dược thu thập thông qua phương pháp phát phiêu diễu tra

và trao đổi, phỏng vấn trực tiếp 12 cán bộ (là lãnh đạo công ty và trưởng, phó các

phòng, ben, bộ phận) Mục địch chủ yếu của các phương pháp này là thu thập ý

kiến của các chuyên gia về viêu cho điểm trọng số đánh giả các tua lrận trong hiện

văn (ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài - EETI, ma trận đánh giá các yếu tổ bên

trong - TFE; ma trận hình ảnh cạnh tranh; ma tran QSPM, ), đồng thời, xm ý kiến

vẻ việc xây dựng, diều chỉnh chiến lược phát triển của công ty trong thời gian tới

I Dữ liện thứ cấp được thu thập chủ yêu tại công †y và các nguằn số liện của

gác bài việL, rên cửu, bảo cáo của các tö chức, gá nhân đã được công bỗ rộng rãi

Thời gian tiền hành diểu tra dược thực hiện trong vòng 02 thang; thang 08 va

tháng 09 năm 2016

- Phương pháp xử [ý thông từn:

+ Đôi với dữ liệu thứ cấp: Nhóm đữ liệu nảy sẽ được sử dụng một cách trực tiếp hoặc có xử lý đơn giản (chia tỷ lệ) để so sánh, đánh giá

! Đối với đữ liệu sơ cập: Nhóm đứt liệu sơ cấp có được tử điều tra khảo sát

sẽ được xử lý bang phin mém Excel Phương pháp tiếp theo dược sử dụng là phương pháp phân tích tổng hợp Phương pháp này được sử đụng để thẩm định, giải

Bước 2: Thu thập đữ liệu và tiền hành phân tích, đánh giá thực trạng những,

yếu tổ môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của CTCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tàu trong giai doạn 2011-2015 dễ xác dinh những xu hướng tác dòng, những điểm mạnh, điểm yêu trong quả trình hoạt động của công ty

Bước 3: Xây dụng va la chon phương án chiến lược phát triển lỗi um cho

CLCP Dịch vụ & Vận tải biển Vũng Tâu giai đoạn 2016-2020, để xuất những giai pháp chủ yêu nhằm thục hiện thành công chiến hược đã xây đựng

6 Kết cầu của luận văn

Ngoài phân me dau, kết luận, tải liệu tham khảo vả phụ lục, nội dung của

luận văn được chịa thành 03 chương,

Chương 1: Cơ sở ly luận về hoạch dinhchién lược phát triển kinh doanh của

doanh nghiệp

Chương 2:Ð)

tâm tích các căn cứ hoạch đình chiến lược phát triển kinh doanh

của Công ty có phần Dịch vụ & Vận tải biên Vũng Tảu

Chương 3 Chiến lược phat triénkinh doanh của Công ty cô phần Dịch vụ &

Vận tải biến Vũng Tàu giai đoạn 2016-2020.

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIEN KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP

1.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khải niệm chiến lược phát triển cña doanh nghiệp

Theo nhiều tải liệu thì thuật ngữ “Chiến lược” có nguằn gốc từ lĩnh vực quân

su, đó là phương cách đề chiến thắng trang một cuộc chiến tranh Tuy nhiên, xét

trong lĩnh vực kinh tế thì dịnh nghĩa chiến lược hiện nay dã có sự thay dỗi Trong,

đỏ, có khá nhiều học giá đã đưa ra định nghữa về chiến lược như:

Theo Bruce Henderson, chién luoc gia tai Tap doan tu van Boston cho rang

“Chiến lược là sự tìm kiểm thận trọng một kế hoạch hành động dé phat triển và kết hợp lợi thê cạnh tranh của tổ chức”.(Bruee D 1Tenderson, 1989)

Theo Johnson va Scholes (2000), trong cuốn “Chiến lược cạnh tranh của một

tổ chức”, thì: “Chiến lược là việc định hưởng và xác dịnh phạm vị hoạt động của

một tố chức trong, đải hạn, ở đó tế chức phải giành được lợi thê thông qua việc kết

hep cắc nguồn lực trong một môi trường nhiều thứ thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường va dap ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan dén tổ

chic” (Gerry Johnson, Kevan Scholes, 2000)

Theo GS.TS Phan Huy Đường (2014), trong cuốn sách “Quận lý công” đo

Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội xuất bản, khi nghiên cứu vẻ quán lý chiến lược trong, một tô chức đã xác định Ø3 hộ phận quan trọng nhất cấu thành một chiến lược gồm

@) Hé thông quan điểm cơ bản cña chiến lược; (¡j) Hệ thống mục tiêu chiến lược;

(iii) Liệ thống eac giai phap chién luge (Phan Huy Dudng, 2014)

Theo các tác giả của giáo trình Quản lý học - Trường Đại học Kinh tế Quốc

cân (2012) thị: "Chiến lược là một kế hoạch quy mô lớn, xác định các mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản, dịnh hưởng dải bạn cho hoạt dòng của tổ chức” Chiến

lược phải đem lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh so với đối thũ; giúp cho tổ chức đạt

được mục tiếu của mình; thể hiện sự hiểu biết của tá chức vẻ những yêu tổ cạnh

tranh va hop ae chính, và là căn cứ cho việc ra các quyết định quân lý trong 18

chức (Ngtgẫn Thị Ngạc Huyễn và ctv, 2012)

Mặc đủ có những cách thức điển đạt khác nhau, song các khái niệm chiến lược được đưa ra đều dé cập đến 03 yếu tố: một lá, xác định sử mệnh và mục tiêu lâu đài của tổ chúc; hai là, dễ xuất những phương an để thực hiện muc tiêu: ba là, lua chọn phương án khả lln, triển khai phương án và phân bố nguồn lục để thực

tiện mục tiêu

Trong doanh nghiệp, chiến lược được tiếp cận dưới nhiều cấp độ khác nhau Trong dó, chiến lược phát triển là chiến lược cấp tổ chức, chiến lược cấp cao nhất đình hướng cho các chiến lược khác và có thể định nghĩa như sau: Chiến lược phát

triển của doanh nghiệp lá những kế hoạch đải hạn và những giải pháp lớn nhằm thực hiện kế hoạch đó

Theo đỏ, chiến lược phát triển của doanh nghiệp có những đặc trưng cơ băn:

- Chiến lược phát triển bao trùm các lĩnh vực hoại động của doanh nghiệp và thường thi chi céc nha quan ly cap cao mới có đủ khả năng và tâm nhìn cân thiết đề hiển được những ảnh hưởng rộng lớn của quyết định chiến lược và có đủ thấm quyển phân bố nguồn lực cần thiết

- Chiên lược phát triển ảnh hưởng lâu dài tới triển vọng của doanh nghiệp vi

khi doanh nghiệp đã cam kết thực hiện ruột chiến lược phát triển cũng đông rghña

với việc quảng bá hình ảnh của đoanh nghiệp trên thương trường

- Các vẫn đề chiến lược thường, định hưởng tương lai vì được xây dựng, dựa

trên những dự đoán của những nhà quản lý hơn là những gì họ biết

1.2 VỊ tí của chiến lược phát miễn trong hệ thẳng chiến lược của doanh

nghiệp

Trong một đoanh nghiệp thường có 03 cắp độ chiến lược: @Vguyễn Thị Ngọc

Huyền và ch, 2012)

1.1.2.1 Chiến lược cắp tổ chức - Chiến lược phái triễn

Chiến lược cấp 66 chức (orgamizalional-levcì stralegv) hay chiến lược phát triển do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm định hướng cho hoại động gủa toàn doanh nghiệp.

Chiến lược cấp tổ chức sẽ giải quyết các vấn để cơ bãn muà doanh nghiệp

phải đổi mặt, từ đó đưa ra 3 quyết định chiên lược cơ bản cho doanh nghiệp, đó là:

Chấn lược định hướng (Äirectianal sirafegy) nhằm nêu ra định hướng chưng

cho doanh nghiệp là tăng trưởng, én định hay thu hẹp

Chiến lược danh mục hoạt dộng/đâu Re (porffolio straiegyJ nêu ra những lĩnh

vực, ngành, ẩn phẩm/dịch vụ má doanh nghiệp số hoạt động hay cùng cấp

Chiẩn lược quan by tong thé (parenting strategy} trong dé néu ra phương thức quan ly nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao vả sứ dụng nguồn lực, xây

dựng năng lực giữa các ngành, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

1.1.2.2 Chiến lược cần ngành - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh -SBU

a) Khái quát về đơn vị kimh Aoanh chiên lược SBU

Don vj kinh doanh chiến lược SBU lả một bộ phận của doanh nghiệp tạo ra san phẩm hoặc dịch vụ phục vụ một nhóm khách hàng riêng SBU có các hoạt động, cung ứng đâu vào, hoạt động nghiên cửu phát triển, mang tính dộc lập tương đốt

so với các bộ phận khác trong downh nghiệp,

Một doanh nghiệp có thể có nhiều SBU hoặc chi là 01 SBU hoặc nhiều

doanh nghiệp mới hợp thành Q1 SBU:

{) Một doanh nghiệp kinh doanh dơn ngành thì chiến lược cấp doanh nghiệp

(chiến lược phải triển) chính là chiến lược SBU, có nghĩa là sẽ chỉ có lai cấp chiến

tược (chiến lược doanh nghiệp và chiến lược chúc năng);

GÙ Một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành sẽ có 03 cấp chiến lược (Chiến lược cấp doanh nghiệp, Chiến lược SBU và Chiến lược chức năng),

Mỗi một SBU cản một chiến lược kinh doanh riêng gọi là chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh chiến lược Chiên lược của mỗi SBU đều gắn với 1 cặp sản phẩm &

thị trường

b) Vai trẻ của chiến lược cấp ngành

Chiến lược cấp ngành/ĩnh vue (busmess-level strategy) chi liên quan dén những mối quan lâm và hoại động trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tô chức Chiến lược cáp ngành/lĩnh vực nhằm cũng có vị thể cạnh tranh và hợp tác của

nganhlinh vue

1.1.2.3 Chiến lược cắp chức năng

hiển lược cấp chức năng ([imetional siralepy) được xây dựng và thực

tiện nhằm náng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối da

hoá năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức Các chiến lược này là: chiến lược xnarkeling, tài chính, nguồn nhân lực, sẵn xuấi, nghiên cứu và phát triển

1.1.3 Pai rò của chiến lược phát triển đi với doanh nghiệp

- Chiến lược phải triển xác định rõ phương hướng bành động cho doanh nghiệp Chiến lược phát triển tập trung vào phương hướng hảnh động nhằm dat được mục tiêu của doanh nghiệp, làm rõ vá cụ thể hỏa mục tiểu Đa số sẽ thực hiện

tốt hơn nếu họ biết họ được mong đợi phải làm gì và doanh nghiệp dang di vé

dau (Nguyén Thi Ngọc Huyền và ch, 2012)

- Chiến lược phái triển tạa căn cứ cha lận kê boạch tác nghiệp trang hoạt

động của doanh nghiệp Nêu chiên lược phát triển được xây đựng chuẩn xác và được các nhà quấn lý biểu đúng thì nó sẽ là căn cứ đề lập kế hoạch hoạt đồng, nguồn lực

của doanh nghiệp sẽ được phân bỗ hợp lý và hiệu quả hơn Chiến lược cũng xác định những lĩnh vực hoạt động, khách hàng cũng như địa dư nơi sản phẩm và địch vụ

được cưng cấp Những lĩnh vực này cảng được xáo định rõ bao nhiều thí nguồn lực sẽ được sử dụng hiéu qua hon bay nhiéu(Nguvén Thi Ngoc Huyén va ctv, 2012)

- Chiến lược phát triển làm lăng hiệu lực của doanh nghiệp Khái niệm hiệu lực được định ngtữa là doanh nghiệp đại được tnục tiêu của mình với nguồn lực nhất định, điều đỏ có nghĩa là để đâm bảo tỉnh hiệu lực, nguồn lực không chỉ cân được sử dụng một cách hiệu quá mà còn phải dược sử dụng theo cách dám bảo tôi da hỏa việc

đạt được mục tiêu của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Ngọc Huyễn và ctv, 2012)

- Chiến lược phát triển tạo ra xự biển đổi về chất cho doanh nghiệp Mọi

doanh nghiệp để có sự biên đối đột biến về chất đỏi hỏi phải tiến hành các hoạt động của mình một cách khôn ngoan và trong một thời gian đủ dài Chính chiến

- Chiến lược phát triền là công cụ nẵng cao sự hài lòng của người lao động trong doanh nghiệp Chiến lược sẽ góp phần tạo nên tính hiệu lực cho doanh nghiệp

bằng cách tạo ra sự hài lòng của các cá nhân trong doanh nghiên, giảm xung đột lợi

Ích và sự mơ hỗ của công việc

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Dé co durac bản chiến lược phát triển đáp ứng được các yêu câu về nội đưng,

hình thức cũng, như mức dé tin cậy, dâm báo hiệu quả của thông tì dua ra trong dé,

các nhà quản lýbắt buộc phải tuân thủ theo một quy trình chuẩn raục nhất định

Trên thực tế một đoanh nghiệp có nhiều lĩnh vực kinh đoanh khác nhau, mỗt Tĩnh vực là một SRU, khi đỏ, việc xây đựng, chiến lược phát triển toản doanh nghiệp

sẽ là quá trình tổng hợp chiên lược phát triển của tắt cả các SDU này:

Tuy nhiên về mặt lý luận thì quả trình xây dựng chiến lược phát triển của một doanh ng hiệp nói chung bao gồm 6 bước cơ bản sau

Phân tích môi trường

Khang dinh sứ mệnh, tầm nhỉn chiến hược

Xác dụnh mục tiêu chiến lược

Xây dụng các lựa chọn chiến lược Danh gia va hia chọn phương án chiến lược tối tra

Tình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược phát triển cúa doanh nghiện

Muôn: Giáo trình Quản (ý học - Đại bọc Kinh tế Quốc dân

1.2.1 Phân tích môi trưởng kinh doanh

Phân tích môi trưởng kinh doanh chính là việc dánh giả những căn cử xây

đựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đoanh nghiệp

1.23.L.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Mục đích của việc kiểm soát các yếu tổ bên ngoài là phát triển một danh sách

có giới hạn những cơ hội của môi trưởng có thể trang lại cho doanh nghiệp và các

„mối de dọa của mỗi trường, mà doanh nghiệp nên tránh

Môi trường bên ngoài bao gồm: Afồi trường vĩ mô và môi trưởng ngành

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay dỗi dù lớn, dủ nhỏ trong mỗi trường vĩ mô cũng cỏ thẻ tác dộng, trực tiếp đến bắt kỳ lục lượng nào, làm biển đổi sức mạnh tương đôi giữa các thể lực vả làm thay đối tính hấp đẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm:

Thủ nhất, phân tích môi trường chính trị - pháp luật:

Bao gdm hệ thống luật và các văn hản đươi luật, các công cụ chính sách của

Thả nước, điều hành của Chính phủ và các tổ chức chính tị xã hội Một thể chế

chính trí ổn định, luật pháp zõ ràng, rộng mổ sẽ là cơ sở cho việc dâmbảo môi trường kinh doanh bình đắng, tạo điêu kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh

tranh lánh mạnh, thiết lập mối quan hệ lợi ichoông bằng giữa người sẵn xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phấi có trách nhiệm dỗi với xã hội vả

người tiêu đùng

Thứ hai phân tích môi trường kinh tế:

Mỗi trưởng kinh tế không chí định hưởng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các

hoạt động quản lý của đoanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng cả tới môi trường ngành và môi trường nội bỏ bên trong doanh nghiệp Khi xây dựng chiến lược phát

trién,doanh nghiệp cần phân tích tác động của những yếu tố thuộc môi trường kinh

tế sau

(Tốc độ tăng trưởng kinh lỄ của đắt mước:

hi xây dựng chiến lược phát triển, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin

về tăng trưởng của nên kinh tế trong quá khứ và những thông tin dự báo về khả riăng tăng tưởng của nên kinh tế trong đải hạn, dẳng thời, đoanh nghiệp cũng cần

có khả năng dự báo và đánh giá tác động của yêu tả này đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong hiện tai va tương lại

GŨ Lãi suất và xu hướng lãi xuất trong nên kinh tế

Trên thực tế các doanh nghiệp thường đi vay thêm vốn ở ngân hang dé mo

rộng sản xuất hoặc sử dụng trng việc mua bán, do đó lãi suất cho vay cao hay thâp

sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tổ đầu vào, đầu ra ở mỗi doanh nghiệp Điều này cũng có nghĩa là ảnh hưởng của lãi suất cho vay đến tiết kiệm, tiêu dùng, giá thành, giá bán và tác động đến sức mua thuc tế về hàng hóa củng dịch vụ của doanh ngbiép, cd tac động rất lớn dến việc hoạch định và thực Dã các chiến lược và chinh

sách của đoanh nghiệp

(iii) Mite dé lam phải Irong nên kinh lế

Lam phat cao hay thấp cỏ ảnh hưởng dén nhu câu dẫu tư vào nền kinh tễ của các chủ thể kinh tế, thu nhập thực tế của người dân giám và điều này lại dẫn tới làm

giảm súc mua và rihu cầu thực tế cũa khách hàng Chính vì vậy việc dự đoán chính

xát

của đoanh nghiệp

(h) Tỷ giá hỗi đoái

Tỷ giả hồi đoái có thể tạo vận hội tốt nhưng cũng có thể là nguy co cho su

êu tô lạm phat [4 rat quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển

phát triển của đoanh nghiệp Trên thục tế, Chỉnh phủ thường sử dụng công cụ này

để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khâu theo hướng có lợi cho nên kinh tế Yếu tố này

có tác động rất lớn đến các doanh nghiệp có hoạt động thương mại quốc tế và là

một yếu tổ được quan tam hang dau vi nd có tác động nhanh chóng và sâu sắc đối

với từng quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện

xiên kinh tế mỡ

Bên cạnh đỏ, tý giá hồi đoái còn có sự ảnh huông liên đới đến tình hình lạm

phát và tăng trưởng của nền kinh tế Do đó, việc dự bao tf giá hổi doái là rất quan trọng trong việc hoạch định và tổ chức thực hiệngác chiến lược và chính sách

Thứ ba, phân tích mỗi trường công nghệ

Môi trường công nghệ chứa dựng nhiều cơ hội cũng như những dc dọa đối

với các doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp mà sản phẩm, dịch vụ chủa

đựng hàm lượng khoa học công nghệ lớn Do đó, việc đánh giá ảnh hưởng của yêu

tổ nảy đến hoạt dông sẵn xuất kinh doanh của doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trong, quả trình đưa ra các phương án và giải pháp chiến phát triển của doanh nghiệp

Thứ tư, phân tích môi trường văn hóa xã hội

Khi phan tich mdi trường văn hóa, xã hội, doanh nghiệp cần chủ trong dén

các khía cạnh hình thành mồi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kimh đoanh của đoanh nghiệp như: (ijNhững quan niệm vẻ đạo đức, thắm

xuỹ, về lối sống, vẻ nghề nghiệp, (1)Những phong lục, tập quán, truyền thẳng:(1ñ)

Những quan tâm và tu tiên của xã hội, (iv) Trình độ nhận thức, hộc vân chung, của

xã hội

Thứ năm, phân tích môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến cả các yếu tổ đầu vảo và san phẩm đầu

ra của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực có

liên quan dến khai thác, chế biến khoáng săn Mặt khác, sự định hướng, phát triển

én vững đổi với mợi ngành kinh tế của Chính phủ là yêu cầu bắt buộc đổi với mọi

doanh nghiệp ong quá trình sản xuất kinh doanh của mnình Như vậy, việc nghiền

cửu và đánh giá mức độ ảnh hướng của yếu tổ tự nhiên cản phải được thực hiện

phiêm túc khi xây dựng chiến lược phát triển của các doanh nghiệp

Thứ sáu, phân tích môi trường quốc (Ế

Trong xu hưởng toàn cầu hóa vá khu vục hỏa nên kinh tế thế giới, hoạt động,

kinh doanh quốc tê ngày càng được mở rộng và phát triển, để thích ứng với xu

thưởng này, các doanh nghiệp phải tăng dân khả năng hội nhập, thích ứng của mình

với điều kiện mới của môi trường kinh đoanh trong và ngoài nước

Khi phân tích ảnh hưởng của môi trường quốc tê đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, doanh nghiệp cần chủ trọng đến một số yéu 14 co bare(i) Su dn định của nên chính trị thể giới, ()Luật pháp và các thông lệ quốc tế; (iii)Anh

Thưởng của các yếu lô kinh Lẻ quốc tế

ð) Phân tích môi trường ngành

Môi trưởng ngành (môi trưởng tác nghiệp) là môi trường phức tạp và cũng

ảnh hưởng lớn đến công tác đình hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Sự

14

thay đỗi có thể điển ra thường xuyên và khỏ sự báo chính xác dược, khác với mỗi trường vĩ mỏ, môi trường ngành không được tổng hợp từ những quy định, quy luật

ma mang tinh thời điểm nhất định

Đủ phân tích mỗi trường ngành đối với một doanh nghiệp, la sẽ sử dụng mô tình 05 lực lượng cạnh tranh của M Porter được thể hiện ở hình sau:

Các đối thủ tiểm an

Nguy cơ đc doa

từ người mới vào cuộc

người cung | Cuậccạnh tranh giữa các đốt thủ hiệnđại | người mụa

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh cúa M.Porter

Nguon: Michael E Porter, 1993

(9 Phân tích cáo đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau

tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong qua tinh

phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành, doanh nghiệp cần lập trung vào 02 vẫn dễ

chủ đạo

Thứ nhất, đó là phân tích nội bộ ngành kink doanh, bao gồm các yêu ló:

- Tình trạng ngành Nhụ cầu, độ tốc độ tăng trưông số luợng dai thd

- Cẩu trúc của ngành: ÁN gành tập trưng hay phân tân:

Ngành phân tán: là ngành có nhiên đoanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng,

không có doanh nghiệp nào cở dủ khả năng chỉ phổi các đoanh nghiệp còn lại

Ngành tập trung: là ngành chí có một hoặc một vải doanh nghiệp nắm giữ vai

trò chí phổi thị trường,

- Các rào cân rút lưi (Exi Barries): rào căn rút lụi Tà các yêu tô khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn: Rào căn về công nghệ, vên đầu tư, Rang buộc với người lao động; Rang buộc với Chính phủ, các tổ chức

liên quan, Cúc rằng buộc chiến lược, kế hoạch

Thứ bai, đó là phân tích các đổi thủ cạnh tranh trực tiếp:

Việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh sẽ cho doanh nghiệp biết được khả nắng thực thị chiến lược và mức dộ thành dạt mục tiểu chiến lược phát triển cúa các đối thú cạnh tranh Từ đỏ, doanh nghiệp có kế hoạch huy động và sử dung các nguồn lực một cách hợp lý để có thể kiểm soát được năng lực cạnh tranh của dồi thủ và tăng cường năng lực cạnh tranh của mình

(tì Phân tích các đối thủ tiềm Ân

Đôi thủ liềm An nhiều hay it, ấp lực của họ tới ngành mạnh hay yêu sẽ phụ thuộc vao các yêu tổ: sức hấp dẫn của ngành, những rào cán gia nhập ngành, đây

cũng chính là những vẫn đẻ mà doanh nghiệp cản xem xét khi phần tích các đối thủ

tiểm ân trong quả trình xây dựng chiến lược phát triển

(ii) Phân tích khách hàng

Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược phát

triển cửa doanh nghiệp, quyết định sự tổn tại và phái triển lầu dai của các doanh nghiệp Khi nghiên cứu môi trường kinh đoanh đẻ hoạch dịnh các chiến lược, thông,

tin về khách hàng được các nhà quản lý thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiến Qua đó, nhà quản lý có cơ số lựa chon khách hàng mục liêu, phát triển các chính

sách và chương trình hành động nhằm đáp ủng tốt các nhú cầu của khách hang

Riêng đối với những nhà phân phối, doanh nghiệp phải chú ý tắm quan trọng của họ bởi vì họ có thẻ trục tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp

() Phân tích người cung ứng

Người cung ứng hay nhà cũng (mg là những doanh nghiệp, cá nhận có khả

răng cung cấp các yêu tổ đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật liệu, vốn, lao động, thông Im„v.v Với vai trò là người cùng cấp các yêu tổ dầu vào của quá tình sẵn

xuất, quyển lục của người cưng tmg được thể hiện thông qua sức ép về giá cả

Một số những đặc điểm sau của nha cung dug 66 anh hudng rat lon dén cuộc cạnh tranh trong ngành: SỐ lượng người cúng ứng,Tính dộc quyền của nhà cung

ng, Mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất

() Phân tích sản phẩm thay thể

San pham thay thẻ là các săn pham, dich vu co thé thea man nhu cầu tương, đương với các sản phẩm dịch vụ, trong ngành Những sản phẩm thay thé có tỉnh xăng, công dụng da dạng hơn, chất lượng tốt hơn nhưng giá thấp hơn là những sân phẩm thay thể nguy hiểm

Khi phân tịch yên tổ sản phẩm thay thể trong quá trình xây dụng chiến lược

phát triển doanh nghiệp nhá quản ]ý phải chú trong đến một số yêu lỗ: Giá và

công dụng tương dỗi của các sản phẩm, dich vu thay thể, Chỉ phí chuyền dối với

khách hàng: Khuynh hướng thay thê của khách hàng

Kết quả của quá trình phân Lích môi trường bên ngoài doanh nghiệp, chúng

ta sé xác dịnh được những: cơ hội, thách thức dối với hoạt dộng sản xuất kinh

doanh của đoanh nghiệp Đó cũng chính là những căn cử quan trọng cho việc xây

dựng các phương án chiến lược phát triển cho doanh nghiệp trong giai doạn hoạt động tiếp theo,

1.2.1.3 Phân tích mãi trường bên trong doanh nghiệp

a) Phan tích năng lực tài chính của doanh nghiện

'Việc phân tích năng lục tải chính có ý nghĩa quan trọng trong việc xây đụng,

các phương án chiến lược (ong giai đoạn xây dựng chiến lược) và đâm bảo nguồn

lực tài chính phục vụ cho việc triển khai thục hiện chiến lược phát triển của doanh: nghiệp Thông thường, khi phân tích yếu tố nảy trong, quá trình xảy dụng chiến lược

phát triển, các doanh nghiệp cần quan tâm đến các chỉ số sau:

Thứ nhất, đó là quy ruô, cơ dâu (phân loại), chất lượng nguồn lực lài chính

của đoanh nghiệp (như: khả năng thanh toán; khả năng sinh lời; )

Thứ hai, đó là khã năng đáp tmg nhủ cầu thực tế của nguồn lực tài chính đối với những chương trình, kế hoạch, hành động của đoanh nghiệp trong hiện bại và cả tuong lai (rong ngắn bạn và đài hạn)

Thứ ba, đó là đánh giá điểm mạnh, điểm yêu của nguồn lực tài chính so với các đổi thủ cạnh tranh trên thị trường,

b) Phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Trong quá trình đình hướng chiến luợc phát triển, nhà quân lý cần đặc biết chủ ý đến khả năng ngưởn nhân lực của để có những dánh giá chính xác, hợp lý smite độ đáp ứng của nguồn nhân lực cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của đoanh nghiệp trong tương lại Cụ thể, đoanh nghiệp cần lập trung phân tích những, yếu tố

Thứ nhất, phân tích năng lực quản lydoanh nạhiệp hay phản tích nhá quản lý các cấp Mục đích của việc phân tích này là xác định khả năng hiện tại và tiếm năng,

của từng nhà quản lý, so sánh nguồn lực này với các đối thủ cạnh tranh khác nhằm

biết được vị thể cạnh tranh hiện tại vả triển vọng của doanh nghiệp trong mối quan

tệ với các đối thủ trên thị trường

Thứ hai, phân tích kỹ từng của người lao động Mục đích của phân tích này

là đánh giá khả năng thục hiện công việc và khả năng thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp Kết quả phân tích sẽ lá căn cứ cho những công việc như tuyển dựng, dào tạo, luân chuyển hay xa thải nhân viên nhằm đảm bảo đoanh

nghiệp có được đội ngũ nhân viên cò năng lực, có khá năng thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp,

e) Phân tích năng lực sản xuất của đoanh nghiệp

Cũng như năng lực tải chính, việc phân tích năng lực sản xuất của doanh

hiệp trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển phải chủ trong, đến 03 yếu tổ:

Thứ nhất, đỏ là quy mô, cơ cấu, chất lượng của các yếu tổ sản xuất (náy moe, thiét bi, nhà xưởng của doanh nghiệp,

Thứ hai, đo là khả năng đáp ứng nhu câu thực tế của các yêu tô sản xuất đổi

với những chương trình, kế hoạch, hành động của doanh nghiệp Irong hiện tại và

tương lai

Thứ ba, đó là đánh giá điểm mạnh, điểm yêu của các yêu tổ sẵn xuất so với các đối thủ cạnh: tranh trên thị trường,

4) Phân tích năng lực marketing của doanh nghiệp

Marketing la một công cụ để thực hiện các mục tiêu trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp Việc phân tích năng lực markcting của doanh nghiệp cần chủ trọng đến một số yếu tổ cơ bản sau:

Thứ nhi, năng lực nghiền uửu và dự báo thị trường của doanh nghiệp,

Nghiên cửu và dự báo thị trường là tập hợp các hoạt động có hệ thống từ

việc xác định, thu thập, phân tích các thông tin phục vụ quá trình quản trị marketing

đỗ có đưa ra các quyết định markcding hiệu quả

Thứ bai, các chính sách marketing của doanh nghiệp

Chính sách markceting là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp,

thủ tục được thiết lập gầm với hoại động marketing nữ hỗ trợ và thúc đây việc

thực hiện các mục tiêu đã xác định Thông thưởng, phần tích cáo chính sách

marketing, ta sẽ phân tích các chính sách marketing mix: Chính sách sản phẩm,

Chính sách giá cả,Chính sách phân phối, Chính sách xúc lin hén hep

¢) Phân tịch năng lực nghiên cứu va phat trién (R&D) cita doanh nghiệp

Khi phân tích năng lực nghiên cứu va phát triển của doanh nghiệp, người phân tích cần tập trung vào 02 mang van dé

‘ut nhét, R&D san phim/ dich vy R&D sin phẩm/ dịch vụ thể hiện những,

nổ lực nhằm đẫn đầu công việ cải tiên hoặc đổi mới các yên tổ đầu ra của doanh

nghiệp so với các đối thủ canl: tranh trong ngành

Thứ hai, R&D các tiên trình nhằm giám chỉ phi các hoạt động và nâng cao

Inéu qué các hoại động trong các tiến trình đó tại doanh nghiệp

Trong thực tế, hoạt déng R&D tiến hành khác nhau giữa các doanh nghiệp

và giữa các ngành trong niên kinh tế ủy theo tỉnh hudng cy thé, cdc doanh nghiệp

sẽ thục hiện việc Ré&D theo hình thưe này hay hình thức khác, hoặc sử đụng cả hai

trnh thức nhằm tận dụng điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của chúng

.Ð Phân tích chiến lược hiện thời của doanh nghiệp

Việc phân tích chiến lược phát triển hiện thời của đoanh nghiệp phục vụ cho xây dựng

n lược phát triển cản chú trọng đến 04 yếu tổ:

Thứ nhất, đó là sự găn kết giữa sử mệnh và quả trình thực hiện chiến lược

Thứ Ì „ đỏ lá hiệu quả của chiến lược

Thứ ba, dỏ lả khó khăn trong việc gắn kết chiến lược với môi trường cạnh

trành cúa TCT,

Thứ lự, đỏ là khó khăn trong việc triển khai chiến lược

Sau quá trình phân tich môi trường bèn trong doanh nghiệp, chúng ta sẽ xác

định được những: điểm mạnh, điểm yếu nội tại của doanh nghiệp so với các đổi thủ

cạnh tranh trên thú trường Đây cũng chính là những căn cử quan trọng cho việc xây

dựng, các phương án chiến lược phảt triển cho doanh nghiệp trong giai đoạn hoạt

động tiếp theo,

12.2 Ki hing định sử mệnh, tam nhìn chiến lược phát triển doanh nghiện

Sứ mệnh của doanh nghiệp (mission) xào định mục đích cơ bản cũa doanh

hiệp, mô tà ngắn gọn lý do tên tại của đoanh nghiện và những gì doanh nghiện

cần lam dễ dạt dược tâm nhìn của mình Sử mệnh của doanh nghiệp được dặt ra trên

cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, những giá định về mục

dịch, sự thành đạt và vị trí của đoanh nghiệp trong môi trường hoạt động của nó

(Nguyễn Thị Ngọc Huyền và củ, 2012)

Sứ mệnh của doanh nghiệp được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực

hoạt động của doanh nghiệp, những giã định vẻ mục đích, sự thành đạt và vị trí của doanh nghuệp trong môi trường hoạt động của nó

Tâm nhìn của doanh nghiệp (vision) xác định cách doanh nghiệp sẽ như thê

ảo trong tương lai, dây chính là điểm khởi dầu để trả lời cho câu hỏi “Ta muốn di

đến đâu?” Tâm nhìn mô tả bức tranh mà doanh tghiệp hình dụng về lương lai rong

mmuần của mình, đôi khi mô tả meng muốn của đoanh nghiệp về thẻ giới nơi doanh

nghiệp hoạt động (Nguuễn Thị Ngọc Ihuiễn và ch, 2012)

1.2.3 Xác dịnh mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp

Xác định mục tiêu chính là một bước cụ thể hơn dé trả lời cho câu hồi

“doanh nghiệp muốn di dén dau?” Thục chất, đây là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từng khoảng thời gian nhật định để từng bước biển tâm nhỉn thành

hiện thực

Mục đích của việc xác định mục tiêu lả chuyên hoá sử mệnh và định hướng, của doanh nghiệp thành cái cụ thể hơn dé do lường dược kết quả hoạt dòng của

doanh nghiệp trong thời kỷ ngắn hạn và đải hạn Ngoài ra, để xác định được mục

tiêu, cần căn cử vào các nguồn lực hiện tại và những nguồn lực mà doanh nghiệp có thể lưuy động trong tương lai kếu không làm như vậy, các mục tiêu đưa ra có thé

chỉ là sư liệt kê các mơ ước của các nhà quản lý mà thôi (Nguyễn 7hị Ngọc Huyền

vd oly, 2012)

To mục tiêu chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc liên kết lập kế

hoạch chiến lược với lập kế hoạch tác nghiệp nền mục tiêu cần phải thể hiện được:

Thứ nhất, đặc trung, cho tô chức (Spectie); mục tiêu chiến lược cần cụ thể

hơn tuyên bố sứ mệnh nhưng không được quá cụ thé vi ta không không muốn có

quá nhiều mục tiêu trong kẻ hoạch chiên lược

Thứ hai, đo lường được (Measurable) Miục tiêu cần được cụ thê hoá thông qua các chỉ tiêu, do đó cần thiết lập hệ thông, chí tiêu chính xác để đơ lường sự tiến triển hướng tới đại được từng mục tiêu cụ thể đã đmh:

Thứ ba, tham vọng (Ambitious): mục tiêu đưa ra thế hiển tham vọng mà tổ

chưc mong muốn đạt được, tuy nhiên nó cũng cần đảm bảo tính khả thì (có thể thực

hiện được)

Thứ bơ, khả thí, phủ hợp (Relevan: mục tiêu dưa ra cần phải khả thí, phủ

thợp với điều kiện và nguồn lực của tổ chức

Thứ năm, giới hạn thời gian (Timely): mục tiêu đưa ra cần có giới hạn thời

gian cụ thể đẻ đạt được mục tiêu

Thứ sáu, tằm quan trọng (Importanoe) Có thể có hàng trắm mục tiểu dưa ra trong kẻ hoạch chiến lược, nhưng cắn xác định mục tiêu quan trong nhất Những,

mnụo tiêu ít quan trọng hơn (mue tiêu ở thứ hạng thập hơn trả lời cho câu hỏi “làm

thé nào”) không cần bỏ đi nhưng xiên đưa vào kế hoạch tác nghiệp

Thứ bẩy, phản ảnh (Reflective): mục tiêu chiến lược cần phải phân anh

xhhững phân tích được thực hiện trong quá trình lập kế hoạch chiến lược Đó là lý đo tại sao ta cin phan tích mỗi trường trước khi niêu ra rnục tiêu chiến lược

1.2.4 Xây đựng các lựa chon chién lược phát triển đoanh nghiệp

Lua chọn chiên lược phat trién (strategic choice) 1A mét tap hop các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển Các lựa chọn chiến lược phát

triển có thế được coi như những “sản phẩm” đễ nhìn thây nhất của quá trình lập kê

tioạch chiến lược phái triển Việc xác định các lụa chọn chiến lược phát triển sẽ

giúp ta hình dung được các khả nắng có thể trong việc hưởng tới các mục tiêu chiến

lược phát triển của mình, từ đó oó những phương án thích hợp cho việc huy động

tiểm năng và nguồn lực của đoạnh nghiệp

Chiến lược phát triển doanh nghiệp là chiến lược cấp tổ chức, do đó, các

phương án chiến lược phát triển có thể hình thành bao gồm:

Thứ nhất, Chiến lược dịnh hướng (diroeHonal stralegy) riêu ra định hướng chung cho doanh nghiệp là tăng trưởng, ổn định bay thu hợp

Thứ hai, Chiễn lược danh muc hogt déng/dén we (portfolio strategy) néu ra những lĩnh vực, ngành, sản phẩm, dịch vụ rà đoanh nghiệp sẽ hoạt động hay cung,

cấp cho thị trường

Thứ ba, Chiến lược quản lý tổng thé (parenting strategy) néu ra phương thức

quân lý nhằm phối hợp hoại động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng

xăng lực giữa các ngành, lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

1.2.5 Đảnh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển toi wu cha

doanh nghiệp

a) Muc tiêu đảnh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối tru

Việc đánh giá phương án chiến lược phat triển dua trên co số các liêu chỉ

2a

khả năng chắc chan đâm bảo sự thành công cửa các mục tiêu chiến lược phát triển,

tan dụng được điểm mạnh và cơ hội của đoanh nghiệp; những yêu tổ nguằn lục của

từng phương án và khả năng đảm bão nguồn lục; các công việc phải làm, yêu cầu

và tính chất công việc và khả năng thực hiện các công việc đỏ

Để dánh giá các phương an chiến lược, có thể sử dụng danh gia dinh tinh va

định lượng Trong đô

Thứ nhất, đánh giá định tính trả lời cho câu hồi phương án chiến lược đó nhu thế nảo vả bao gồm các tiêu chỉ sau:/7

Tỉnh tương thích: có thích hợp với tình huồng của doanh nghiệp khỏng'?

Tỉnh hiệu lực: có giáp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu không?

Tỉnh bên vững: có tạo ra lợi thế cạnh tranh bển vững cho doanh nghiệp không

Tỉnh thông nhất: có tạo ra sự nhất quán trong nội tại doanh nghiệp không?

Tỉnh lĩnh hoạt: cỏ linh hoạt và thích ứng với hoàn cảnh thay đổi khéng?

Độ rủi ro: có tạo ra các hiệu ứng phụ không?

Thứ hai, đánh giá định lượng là đanh giá kết quả mà doanh nghiệp đạt được trên cáo phương điện sau:

Doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu bộ phận vả mục tiêu chiến lược không ?

Hiệu quả hoạt động (kết quả so với chỉ phí): Đánh giá khả năng mang lại lợi nhuậnlợi ích của doanh nghiệp, từ đó đánh giá khả năng thu hút các nguồn lực đựa trên mức độ lợi nhuận/lợi ích mang lại cho các bên liên quan tới doanh nghiệp

Tỉnh cạnh tranh: doanh nghiệp cỏ làm tốt hơn mức trung bình của ngảnh/Tĩnh

y không?

vực và làm tốt hơn các dối thủ chính trong ngành/Tĩnh vực đó Ì

Điểm cần lưu ý ở đây là mỗi phương án chiến lược có thể gồm nhiều hơm ruột chiên lược hay nói cách khác, cùng một thời điểm doanh nghiệp có thể theo đuổi một

vài chiến lược khác rihau

ð) Công cụ dánh giá và lựa chọn phương án chiến lược phát triển tối uu

Có rất nhiều công cụ để đánh giá và lựa chon phương án chiến lược phát triển tôi tru cho doanh nghiệp Trong đó, 2 công cụ điền hình:

() Công cụ đánh giá định tính: Ma trận chiến lược phát triển chính - GSM -

Grand Strategy Matrix.

GD Công cụ đánh giá định lượng: Ma trên hoạch định chiến lược phải triển

có thể định hrong - QSP'M - Quantitative StrategicPlanning Matrix

1.2.6 ĐỀ xuất và quyết dịnh chién lược phái triển doanh nghiệp

Sau quá trình đánh giá các phương án, tuột phương án số được lựa chọn Lắc

này, cần ra quyết dịnh dễ phân bỏ con người và các nguồn lực của doanh nghiệp

cho việc thực hiện kế hoạch Kế hoạch doanh nghiệp triển khai thục hiện cần được

xây đụng Irong đó mô tả các nhiệm vụ cụ thể và hành động cần thiết để Hiực hiện chiến lược phát triển, klủ nảo và ai là người chịu trách nhiệm thực hiện Kế hoạch

cân có tính khả thi trang điển kiện giới hạn về thời gian và nguồn lục (tải chính,

nhân lục, v.v.).ước tiếp theo là việc dễ xuất và quyết định chiến lược phát triển

dưới dạng văn băn

1.3 Một số mô hinh xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cơ bản

của doanh nghiệp

1.3.1 Mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp

Bên cạnh những mô hình phân tích mỗi trường như: PEST, 05 lực lượng

cạnh tranh ctia M Porter di được để cập ở những nội dung trẻn, quá trình xây dựng,

chiến lược phát triển của doanh nghiệp còn sử dụng những mô hình phân tích mỗi

trường của doanh nghiệp sau

1.3.1.1 Xa trận đánh giá các yéu td bén ngadi - EFE

Ma trận ITT: đánh giá các yếu tô bên ngoài, tống hợp và tóm tắt những cơ

hội và nguy cơ chủ yếu của nôi trường bên nguại ảnh hưởng tới quá trình hoại động, của doanh nghiệp Qua đỏ giúp nha quan ly doanh nghiệp đánh giá được múc độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

về các yêu tổ lào động bên ngoài là thuậu lợi hay khó khăn cho doanh nghidp

vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đỏ tới Linh vue/ ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt dộng, Tống diễm số tàm quan trọng của tắt các các yếu tổ phải bằng 1,0,

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yêu tố, trọng số của mỗi yếu

†ổ tùy thuộc vào mức độ phản ímg của mỗi đoanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là

phn img tat nhật, 3 là phân ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trưng bình, 1 là phan tng yếu

Bước 4: Nhân tam quan trọng của từng yếu tô với trọng số của nỏ dễ xác định điểm số của các yêu tổ

Bước 5: Cộng số điểm của tất cã các yêu tô để xác định tổng số điểm của ma trận

Bang 1.1: Bang mAu ma tran EFE

tổ cỏ trong rna trận, cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Theo nguyên tắc, nêu tống,

số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là trung binh, nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả nãng phan ung, của doanh nghiệp đổi với môi trường lá yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thầy khá năng phần ứng của doanh nghiệp đổi với môi trường là tốt

Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài hình thành bức tranh tống quát về các

yêu tổ bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên, việc

chơ diềm từng yếu tổ cũng như xác dịnh mức dộ quan trọng của các yết

mang tinh ele quan,

1.3.1.2 Ma trận dánh giá các yếu td bén trong - IFE

Ma trận đánh giá các yêu tả bên trong lả công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt

yêu và tầm quan trọng cửa các bộ phận chức nắng của doanh nghiệp Đề hình thành xnột na trận IEE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

kỳ a

Bước 1: Lap danh mục từ 10 ~ 20 yếu tổ, bao gồm những điểm manh, yêu cơ

‘ban có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã để ra

Buc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố Tâm quan trọng của những yếu tổ nảy phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yêu tổ tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngảnh Tổng số tâm quan trọng của tắt cả các yếu tá phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho tùng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong

đỏ 4 là rất mạnh, 3 điểm lá khá mạnh, 2 điểm là khả yếu, 1 điểm là rất yếu

Buớc 4: Nhân tắm quan trong của từng yếu tế với trọng sỏ của nó dễ xác

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yêu tô, đế xác định tổng số điểm ma

trận của doanh nghiệp,

Bang 1.2: Bang mẫu ma trận HE

Các yêu tổ bên trong chú yếu | Tầm quan trọng | Trụng số “Tính diễm

Nếu tong số diễm trên 2,5 điểm, doanh nghiệp mạnh vẻ các yếu tổ nội bộ

1.3.2 Mô hình xây dựng định hưởng chiến brực

1.3.2.1 Ma trận SWOT

Hiện nay, ma trận SWOT là công cụ được công nhận rộng rãi nhát cho việc

tình thành các định hướng chiến lược và được nhiều doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thể giới cũng như ở Việt Nam từn đùng, Trong luận án, tác giả cũng quyết dịnh sử dụng,

công cụ mày cho việc hình thành các định hướng chiến lược phát triển doanh

nghiệp Ma trận SWOT có đạng như mô tã sau:

Wey | W201 —— Wath Wat; ——————— Wally

Hinh 1.3: Ma tran SWOT

Nguồn: [8]

Trong đó: — ojlà các cơ hội có thế có

$ là các môi đc doạ có thể diễn ra 5; la các điểm mạnh

wị là các điểm yếu

Hai cầu thành chính của SWOT lá các phản tích bên ngoài (Ö,1) vả các phân tích bên trong (S,W) Phân tích bên ngoài liên quan tới các cơ hội và mối đe doạ có

thể đo sự biển đệng của nên kính tế (tăng trưởng hay suy theái), sự thay đổi trong,

chính sách của Khả nước (theo chiều hướng, có lợi hay bắt lợi cho lĩnh vực hoạt

động này của tổ chức), cán cân cạnh tranh thay đổi (đối thủ cạnh tranh bị pha sin

Tiay xuất hiện các đổi thủ cạnh tranh mới), v.v Phân tích bên trong trên các giác độ

như nhân sự, tải chinh, công nghệ, uy tin, tiếng tăm, mỗi quan hệ, văn hoà, truyền

thông của tổ chức v.v

Cáo thành phần của ma trận SWOT có thế gợi ý vỀ các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các diễm mạnh dễ tận dụng cơ hội (qua phân tích các sịoj) và ngăn chặn các mối đe dọa ra sao (các si), hay biết được các điểm yêu có thế hạn chế ra

_ sì

sao trong việc nấm bắt cơ hỏi (các w¡o;) và tạo ra sự khó khăn như thể nảo trong việc chông đỡ được các mỗi de doa (cdc wit)

1.3.2.2 Ma trận BCG

Mục tiêu chính của ma trân Boston theo phương pháp của Boston

Consullting Group (BCG) là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiên) và những nơi có thể tạo ra nguồn đâu tư ở lĩnh vực kinh doanh khác nhau treng câu trúc kinh doanh của công ty Phương pháp này bao gồm ba bước

() Xác định các lình vực và đơn vị kinh doanh chiến lược, đánh giá triển

vọng và tương lai của chứng

(i) Dua vào sơ dé phản loại và sắp xếp các SBU trên ma tran

(ii) Xây đựng các mục tiêu chiên lược cho loại SDU

Ma trận BCG được xây dựng theo hai liêu thức: Tốc độ tăng trưởng của thị

trường và Thi phan tương dồi:

Tốc độ tăng, Cao Neéisac | Nehi van

là ngành cần nhiều vốn đầu tu, cần theo đối tiêm năng, cơ hội để khai thác hiệu quả

trong Tương lai

Ngánh “ngôi sao” (“stars”) hẳn là ngành có múc lợi nhuận cao Tuy nhiên,

đầu tư tiếp tục vào ngành này đề duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thê tốn

kém hơn so với trước đỏ

Ngành “cơn bò sữa” (“cash cows”) với mức thị phản cao và tốc dộ tăng, trưởng thị trường thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận Tuy vậy, ngành này không đổi hỏi phải đầu lư lớn để duy trì vị trí của nó tên thị Irường,

Cuối củng, ngành “bố dị” (“đơgs”) được coi là ngành cĩ mức thị phân kém

cới và tốc độ tăng trưởng thị trường thập cân được cản nhắc đề tiếp thêm súc sống

cho nĩ hoặc đản đắn loại bỏ đề thay thế bằng ngành khác

1.3.3 Mơ hình lựa chọn chiỗn lược tơi ưu

liiện nay cĩ khá nhiều rơ hành được các doanh nghiệp sứ dụng để đánh giá

và lựa chon chiên lược tối ru Mỗi mồ hình cĩ những ưu, nhược điểm riêng Trong, phạm vi nghiên cửu, luận văn sẽ sử dụng Ma trận hoạch dịnh chiến lược cĩ thê dịnh

lượng - QSPM Ma trận này sử dụng các dù liệu đầu vảo từ những phân tích ở các

bước hình thành ma trận IEE và EEE, giứp các nhà lãnh đạo ra quyết định lựa chọn chiến lược phát triển nhằm thực hiện thành cơng các mục tiêu của mình

Bang 1.3: Bang mau ma tran QSPM

Các chiến lược phát triển cĩ thể thay

thé

Cae yéuté quan Phan i" Chiến lược | Chiếnlược Chiến lược | Lộ SỐ FU S "ễ Cơ sỡ tủa số

trọng (1) l9Ạ(2) phat triém 1 | phat trién2 phat trién ‡ | điểm hấp đân

AS | TAS | AS | TAS AS | TAS

Yếu tổ bên trong:

Tién trình phát triển ma trận QSPM gêm 6 bước:

ước 1: Liệt kẽ các cơ héi/méi de doa lớn bên ngồi và các điểm mạnh/êu

quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yêu tố này được lây trực tiếp từ

các ma trận BEE và TEE

Tiước 2: Trong cột (2) của ma trận điển các cơn số tương ứng với từng yếu tố

trong cột phân loại của các ma trận BFE và IEE

Bước 3: Nghiên cửn cúc ma hận SWOT vá xác định các chiến lược phát

triển cĩ thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện, ghủ lại các chiến

lược phát triển nảy vào hàng trên củng của ma trận QSEM Các chiến lược phát triển được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Bước 4: Xác định số điểm hấp đẫn: Rất không hấp đẫn = 1, it hap din =

khá hấp đẫn 3, rá hấp dẫn - 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn lương đối của xỗi chiến lược phát triển so với các chiến lược phát triển khác trong củng một nhém các chiến lược phát triển có thế thay thế

Bước 5: Tính tổng số didn hap đẫn của mỗi chiến lược phát triển xét riêng,

đổi với tùng yêu tô thành công quan trọng ghỉ ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại

với số điểm hap dan trong mi hang,

Bước 6 Cộng dồn các số diém hấp dan cho ta tổng số điểm hap din cia mỗi chiến lược phát triển (xét đền tất cá các yêu tổ bên trong va bén ngoài thích

hop ed thế ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược phái triển) Tổng số điểm nảy cảng cao thì chiến lược phát triển cảng thích hợp và cảng đáng dược lựa

chon đề thực hiện

VỀ nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gêm bắt cứ số lượng nhóm các chiến lược phát triển thay thể nảo vả trong một nhóm nhất định có thể bao g6m

tất cứ số lượng chiến lược phát triển nào, nhưng chỉ cỏ những chiến lược phát triển

trong cùng tuột nhóm mới được đánh giá với nhau.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1 luận văn đã làm rõ những nội dung eơ bản trong cơ sở lý

luận về hoạch dịnh chiến lược phat triéncho doanh nghiệp Trong đỏ, tập trung làm

rö quy trình hoạch định chiến lược phát triển và những mô hình phục vụ cho quá

trình phân tích môi trường kinh đoanh, hình thánh và lựa chọn chiến lược phát triển

tối ưu chơ doanh nghiệp Có thẻ khẳng định rằng, nội dụng của chương 1 chính là

căn cứ lý luận có giá trị khoa học cho việc nghiên cứu những chương tiếp theo của

luận văn

31