Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược phát triển các khu công nghiệp tỉnh bà rịa vũng tàu Đến năm 2015

Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng hoạch đỉnh chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiềm lực tài nguyên Vào giai doan này môi t

TRƯỜNG DẠI HỌC BÁCH KHOA 1IA NOL

TUẬN VĂN TTIẠC SĨ KTFOA TỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANE

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỄN CÁC!

KHU CONG NGHIEP TINH BA RIA-VUNG TAU

DEN NAM 2015

NGUYÊN VĂN CHINH

HÀ NỘI 2006

Lời cam đoan

MUC LUC

Lời mở đầu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 Khái niệm nội dung về chiến lược

1.1.1 Sựra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh đoanh

1.1.3 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh đoanh

1.2 Quy trình hoạch dịnh chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường chiến lược

1.2.2 Xác định ác quan điểm cơ bản (tâm nhìn) của chiến lược

1.2.3 Dề ra các mục tiểu chủ yếu của chiến lược

1.2.4 Định hướng phát triển các chiến lược bộ phận

1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược

1.3 Các mô hình phân tích chiến hrợc

1.3.1 Phân tích môi trường oạnh tranh theo Michael Parter

1.3.2 Méhinh phan tich ma trin SWOT

1.3.3 M6 hinh phan tich eta I Ansoff

1.3.4 Mô hình phân tích BCG (Boston Consulling Group)

1.3.5 Mô hình phân tích Ac Kinsey

1.3.6 Mô hình phân tich Arthur D Litlle (ADL)

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.1.2 Phân tích các yếu tô chính trị và pháp lý

2.1.4 Phân tích các yếu tế tự nhiên

2.1.5 Phân tích các yếu tổ công nghệ

2.2 Phân tích nộ

2.2.1 Quy hoạch phát triển các KCN tỉnh Bà rịa- Vũng tàu

2.2.2 Thực trạng phát triển về số KƠN trên địa ban tinh

2.2.3 Phân tích sự phát triển hạ tẦng kỹ thuật các KCN

2.2.4 Phân tích tỉnh hình thu hút và thị trường đầu tư của các KCN

3.2.5 Đánh giá kết quả hoạt động cúa các doanh nghiệp wong KCN

2.2.6 Dánh giá trình độ công nghệ của các doanh nghiệp trong KCN

2.2.7 Đánh giá cáo dịch vụ cung cấp cho KƠN

2.3 Lua chọn Chiến lược phát triển các KCN dến năm 2015

Chương3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỄN CÁC KHU CÔNG

NGHIỆP TỈNH BẢ RỊA-VŨNG TÀU DÉN NĂM2015

3.1 Quan điểm phát triển các KCN Bà rịa-Vũng tàu

3.2 Mục tiêu phát triển các KCN đến năm 2015

3.3 Dịnh hướng phát triển các bộ phan cua KCN

3.3.1 Dịnh hướng phát triển số lượng và điện tích các KCN

3.3.2 Định hướng phát triển về dầu tư hạ tầng các KƠN

3.3.3 Dịnh hướng thu hút đầu tư vào các KƠN

3.4 Các giải pháp phát triển các KCN

3.4.1 Giải pháp về quy hoạch

3.44 Giải pháp về thu hút dầu tư vào KCN 91

3.4.5 Giải pháp về nguồn nhân lực cho KCN 94

3.4.6 Giải pháp về cải cách hành chỉnh và nâng oao 97

năng lực cho Ban Quản lý các KCN tỉnh

Các Khu công nghiệp (KCN) có vai trò ngày càng to lớn đối với sự phát

triển kinh tế- xã hội của dất nước Nó đã và dang tạo ra một hệ thông kết câu hạ

tang mới, hiện đại, có giá tri lau dai đổi với các địa phương có KCN và trên phạm vì cả nước

Các KCN đã huy đông được một lượng vốn đầu tư lớn của các thành phần kinh tế trong vả ngoài nước phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hóa hiện

dai hoa của dất nước, lắm chuyển dịch cơ cầu kinh tế của từng địa phương và cả

nước theo hướng ngảy càng tăng tỷ trọng ngảnh công nghiệp và địch vụ, giám dần tỷ trọng ngành nông nghiệp Nhờ có các KCN, sẵn xuất kinh doanh đã đa

dạng hóa về ngành nghề, trình độ thiết bị công nghệ và khả năng cạnh tranh của

sẵn phẩm được nâng cao, các mỗi quan hệ, hợp tác quốc tế được mổ rong

Sự phát triển của các KCN có tác dụng lan tỏa tích cực tới trình độ phat

triển của các vùng, các ngành và các lĩnh vực Các KỨN ra đời đã tạo nên

những vùng công nghiệp tập trung, tác động đến sự phát triển của các cơ sở

nguyên liệu, nâng cao giá trị nông sản hảng hóa, thúc đẩy sự phát triển của các loại hình địch vụ, tạo nên sự liên kết ngành chặt chế giữa các nhà máy trong

củng một KƠN hoặc giữa các KƠN với nhau Các KCN dã góp phần quan trọng

trong việc giải quyết việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, nâng cao trình

độ dân trí, thực hiện các chính sách xã hội và bảo vệ mỗi trường sinh thai

Quá trình hình thành và phát triển các KỚN đã sáng tạo ra một mô hình quản lý mới đối với các doanh nghiệp, đó là mô hình quản lý “một cửa, tại chỗ” lai Ban Quản lý các KƠN Theo mô hình này các Độ, ngành TW và UBND tỉnh

đã ủy quyền quân lý hậu hết các thủ tục về đầu tư xây dụng, lao động, xuất

nhập khẩu, môi trường, chuyển nhượng, thanh lý giải thể doanh nghiệp cho Ban Quin lý các KƠN, làm cho các doanh nghiệp rất thuận lợi khi dầu tư và kinh

doanh Mô hình quản lý “một cửa, tại chỗ” tại Dan Quản lý các KCN, đang

được các co quan chuyên môn tổng kết, nghiên cứu để nhân rộng ra các ngành

và các địa phương,

Nhận thấy vai trò tác dụng to lớn của các KƠN nêu trên, thời gian vừa

qua các địa phương trên cả nước tranh đua nhau xây dựng KCN Đến cuối năm

2005 cã nước đã có 130 KƠN, nằm trên địa bàn 4Š tính, thành phố Riêng Khu vue Dia bàn trọng điểm Phỉa nam có khoảng 54 KCN, trong đó tỉnh Dồng Nai

gó 17 khu, thánh phố H1ồ Chỉ Minh có 15 khu, Binh Duong có 15 khu, Bà ria-

Vũng tâu có 7 khu

Việc phát triển ồ ạt của các KCN không dựa trên lợi thế tiêm năng của

mỗi tỉnh vả chiến lược lâu dải dã dẫn dấn sự lăng phi dất dai, vốn dầu tư, tạo ra

sự cạnh tranh không lãnh mạnh giữa các tỉnh trong việc thu hút đầu tư, lao động

và địch vụ, đồng thời gây ô nhiễm môi trường sinh thái chung của cả khu vực

Chính vì vậy trên phạm vĩ cä nước cũng như mỗi tỉnh, thành phố cần phải

phân tích sâu sắc quá trình phát triển cdc KCN trong thời gian vừa qua rút ra

những cơ hội và nguy cơ, những mặt mạnh và mặt yếu Từ đó hoạch định chiến

lược phát triển các KCM một cách bền vững, tránh được những hạn chế nêu

trên Tỉnh Bà rịa-Vũng tàu cũng cần phải làm như vậy, nhưng từ trước đến nay

& tinh chỉ có những báo cáo riêng rẽ hàng năm, những báo cáo chuyên dễ về

một lĩnh vực nào đó của KCN, chưa có một công trinh nào nghiên cứu toàn điện

về các vấn dề của KƠN vá hoạch định chiến lược phát triển các KƠN một cách

khoa học Do đó tôi đã chọn đề tài luân văn thạc sĩ là “Hoạch định Chiến lược

nhát triển các KƠN lĩnh Bà rịa- Vũng tàu đến năm 2015”

Mục đích của đề tài: Là xác định Chiến lược phát triển các KCN tỉnh

Bà rịa- Vũng tàu đến năm 2015

Dui tượng nghiên cứu của đề t ác KƠN trên địa bản lĩnh Bà rịa-

Vũng tảu

Vũng tâu có so sánh với Vùng kinh tế trọng điểm Phía nam va cả nước, về thời

gian từ năm 1996 (khi có khu công đầu tiên của tỉnh) đến năm 2015.

sung ch lý thuyết về chiến lược quản lý Áp dụng những kết quả nghiên cứu

của để tải, lần đầu tiên tỉnh Bà rịa- Vũng †ảu cỏ Chiến lược phát triển cdc KCN

đến năm 2015

Kết cấu của luận văn: Gồm có các phần sau đây:

- Lài mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch dịnh chiến lược

- Chương 2: Phân tích môi trường phát triển các KƠN tỉnh Bà rịa-Vũng,

lau

- Chương 3: Chiến lược phát triển các KƠN tỉnh Bà ria-Vũng tàu đến

năm 2015

- Kết luận và kiến nghị

1.1, KHAI NIEM NOT DUNG VE CHIEN 1

1.1.1 Sự ra đi

‘a phát triển lý thuyết về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa,

với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiến và chỉ huy các trận đánh

Trong quân sự cũng có nhiều quan niệm vẻ chiến lược Theo từ điển

1.arouse thì "Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện đễ chiến thẳng”

Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển Sang các lĩnh vực khoa học kháo nhau như: chỉnh trị, văn hoá, kinh tê, xã hội, công nghệ, môi trưởng

Trong lĩnh vực quân lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn

vào nửa dầu thể kỷ 20 Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương,

ý tưởng hoạch đỉnh chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở

phân tích các tiềm lực tài nguyên Vào giai doan này môi trường kinh đoanh

của doanh nghiệp đã chứng kiến những thay đổi lớn:

- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu ding, cung vượt xa cầu,

người tiêu dùng ngày cảng đôi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn, dẫn đến

tính chất cạnh tranh ngảy cảng quyết liệt

-Xu thé quốc tế hóa gác giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng

hoá thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoải, các

sông ty liên đoanh, liên kế kimh doanh phát triển mạnh Ngày nay xuất hiện các

công ty da quốc gia với quy mô lớn, hoạt dộng đa ngành, da lĩnh vực, hình

thanh các tập đoàn kinh tế đưới nhiều hình thức Trong nhiều trường hợp vượt

dã vượt khỏi tầm kiểm soát của chỉnh phủ

công nghệ vào sẵn xuẤt và quản lý diễn ra với tốc độ cao Đặc biệt là sự phát

dụng của chúng trong các ngành công nghiệp đã làm đảo lộn hành vi, nếp nghĩ

uủa nhiễu mặt đời sống kinh tế xã hội Chu kỷ sống cua sản phẩm ngày cảng

ngắn mức đô rủi ro trong kinh doanh ngày càng cao

- Nguồn tải nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trưởng bị khai thác cạn kiệt dẫn dến những cuộc khủng khoáng trong những lĩnh vực này

Với những lý đo trên đã làm cho môi trường kinh doanh có nhiều biến

động, mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh Iranh da dạng, phạm vi

cạnh tranh ngày càng lớn Trong điều kiện như vậy các công ty đã nhận thấy

rằng, quản lý nội bộ trước đây đưa họ đến thành công thì nay chỉ là điều kiện

cin Điều kiện đủ dễ một doanh nghiệp thành công giờ dây phụ thuộc nhiều

vào khả năng phan ứng của nó trước những biến đổi của môi trường

Các nhà công nghiệp Nhật Bản sớm nhận thức được điều đó, váo cuối

những năm 1950 họ đã chú ý đến marketing, các giải pháp về con người vả tài chỉnh để đáp lại những thay đổi cúa môi lrường kình doanh, nên họ vẫn duy trì

được nhịp độ tăng trưởng dều đặn Trong khi đỏ nhiều công ty phương tây đã

rơi vào đình đồn trong sự say sưa với quản lý nội bộ, hoàn thiện quy trình thao

tác, tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động những diễu mả trước dây đã

từng dẫn họ đến thành công,

Trong điều kiện đó, quân lý chiến lược đã xuất biện như một cứu cánh

trong lĩnh vực quần lý doanh nghiệp Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng,

xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điểu kiện có cạnh tranh

Nhiều tác giá cho rằng không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược

Mục đích của quản lý chiến lược là nhằm tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh

Quần lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung, lả biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu đài của doanh nghiệp,

thị trường, các doanh nghiệp và các cơ quan đã bắt đầu có hoạt động quản lý

chiến lược Đến nay quản lý chiến lược là nhiệm vụ quan trọng hảng dầu của

quan ly nói chung vả quản lý doanh nghiệp nói riêng

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh duanh

‘Tuy theo từng cách tiếp cân mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về về

chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Coi chiến lược kính doanh là công cụ cạnh tranh: Micheal

Porter cho rằng “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thể cạnh

tranh vững chấo để phòng thú”

Côn Ohmae thì cho rằng: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang

lại điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tắn công hay rút

lui, xác định gianh giới của sự thỏa hiệp”

Không có đối thủ cạnh tranh thì không có chiến lược, mục đích của chiến

lược là đâm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

1.133 Coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học

quin bj: Fred Chandler viét: “Chién lược kinh duanh là việc xác định các mục

tiêu cơ bản và đài hạn của đoanh nghiệp, lực chọn các chính sách, chương trình

hành động nhằm phân bế các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đỏ”

1.1.2.3 Theo cach tiép cận kế hoạch hoả: James Ð.Quinn cho rằng

“Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phôi hợp các

mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một Lỗng

thể kết dính lại với nhau”

Theo William J.Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang

tỉnh thống nhất, tính toàn diện và lính phối hợp được thiết kế để đám báo rằng

các mục tiêu cơ bản của đoanh nghiệp sẽ được thực hiện”

1124 Thea nghĩa của từ chiến lược: Từ chiến lược có tất nhiều

nghĩa, mỗi tác giá sử dụng nó theo nghĩa riêng, Năm 1976 Minzberg dã tổng

kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử dụng và đưa ra 5 nghĩa chính.

(Ploy), Mô thức dạng thức (Pattern), Vị thé (Position), Triển vọng

(Perspective)

Theo nghĩa của những tử trên, chiến lược là kế hoạch hay một chương

trinh hảnh động được xây dựng một cách có ý thức Chiến lược là mưu mọo

Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bỏ chặt chế với nhau theo thời gian

Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong mỗi trường của nó

Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng dồng thời cũng thể hiện

sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp

Ré rang khải niệm chiến lược được thể hiện qua nhiễu quan niệm

- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế

hoạch liên kết với nhau được thiết kế để để ra và thực hiện các mục tiêu của

một tổ chức

- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các

mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được

những cơ hội vả thách thức từ bên ngoài

- Chiến lược như lả một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược

của một tổ chức phản ánh cấu trúc, khuynh hướng mả người ta dự dinh trong

tương lai

- Chiến lược như là một triển vọng, một quan điểm nảy muốn dễ cập dến

sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai của nó

Vậy chiến lược kinh duanh của doanh nghiệp được hiểu là tập bợp

thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của

các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của đoanh nghiệp “Tiến sĩ

Nguyễn Văn Nghiên Giáo trình Chiến lược quản 19

Chiến lược kinh doanh phần ánh các hoạch động của đơn vị kinh doanh bao pồm quả trinh dặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử

dụng để đạt được mục tiêu đó.

- Chiến lược kinh đoanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt

dược trong từng thời kỳ và cẦn phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt

động trong doanh nghiệp hoặc trong tổ chức

- Chiến lược kinh đoanh phải bão đảm huy động tối đa và kết hợp một

cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong

kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để đành

ưu thể trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp được phân ánh trong một quá

trình liên tục Lừ xây đựng dến thực hiện, đánh giả, kiểm tra, diều chỉnh chiến

lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối

dai thường là 3 năm, 5 năm hoặc 10 năm

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh deanh

1.1.4.1 Căn cử vào phạm vi của chiến lược

Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiên lược, ta có thể phân loại thành

uáo chiến lược sau đây

- Chién lược chung (chiên beợc công ty): Chiến lược chung thường đề

cập những vẫn đễ quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến

lược chung quyết định những vấn đề sống cỏn của đoanh nghiệp

- Chiến lược ở cấp don vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ

yếu là các chiến lược cạnh Iranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của

sắn phẩm và dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

- Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm: Chiến lược

sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguễn nhân lực, chiến lược

marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chiến lược chung, chiến lược ở cắp đơn vị kinh đoanh và chiến lược bộ

phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoan chính của một

doanh nghiệp

lâu dải và sâu sắc đến vị trí của doanh nghiệp trong môi trường và vai trò của

nó trong việc kiểm soát môi trường Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm

nhiều chiến chức năng, trong đó chiến lược sản xuất và thương mại đóng vai

trỏ trung tâm, là cơ sở để xây đựng các chiến lược chức năng khác Thco P.V

Barreyre có 6 chiến lược chức năng sau đây:

Chiến lược thương mại: là tập hợp các chính sách đải hạn nhằm xắc định vị tri cia doanh nghiệp trên thị trường,

~ Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đâm bảo sự phủ

hợn giữa nhu cầu lải chính dễ theo duối các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt ra bới thị trường vốn

Chiến lược sẵn xuất: là tập hợp những chính sách nhằm xác định loại

sản phẩm cần sản xuất, số lượng sẵn phẩm từng loại và phân bổ phương tiện

hay các nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả các sản phẩm cung

gấp cho thị trường

+ Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của đoanh

nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế

xã hội và văn hoá

Chiến lược đỗi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên

cửu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới vả hoàn thiện các sẵn phẩm hiện

hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng

Chiến lược mua sắm và hậu cẩn: là tập hợp các chính sách nhằm đầm

bảo cho doanh nghiệp “mua tắt" và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất tử khâu

mua săm đến sản xuất vả tiêu thy sin phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm

“bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tết” và “mua tốt cũng như ban

tốt”

Các chiến lược trên cỏ tác động qua lại với nhau, chiến lược nảy là tiền

dề để xây dựng chiến lược kia, thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc

thực hiện các chiên lược còn lại.

Căn cứ vảo những cơ sở lập luận cho các chiến lược, ta có thể phân loại

một số chiến lược sau

- Chiến lược tập trung vào những nhân tô then chốt: Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải oáo nguồn lực mà

cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với

sắn xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đãi

hoạch định chiến lược kinh đoanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản

"Tư tưởng chỉ dạo

phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các dối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa

cho chiến lược kinh doanh Ưu thế tương đối của đoanh nghiệp so với các đối

thủ cạnh tranh có thể là: chất lượng, giá bản sản phẩm, dịch vụ, công nghệ sản

xuất, mạng lưới tiêu thụ

- Chiến lược kinh doanh sàng tạo tấn công: Chiến lược kimh doanh này

được xây dựng bằng cách nhìn thắng vảo những vấn để phố biển, tưởng như

khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao phải lâm như vậy? Xét lại những vẫn đề

dã dược kết luận trước dây để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho những,

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp minh

- Chiễn lược kinh doanh khai thắc khd ning tiém tang: Cach xây dựng

chiến lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tế then chốt mà nhằm khai thác khả năng tiêm Lang cdc nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sở dụng

nguẫn nhân lực dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng

yếu

Tỏm lại: Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải

căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp

luật của Nhà nước; kết quã điều tra nghiền cứu dự báo như cầu thị trường: kết quả phân tích tính toán, dự bảo về ngưồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể khai

những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tỉnh hình thị trường,

1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm có 5 bước

1- Phân tích mỗi trường chiến lược;

2- Xác định các quan điểm cơ bản (âm nhìn) của chiến lược,

3- Đề ra các mục tiêu chủ yếu của chiến lược, 4- Định hướng phát triển các chiến lược bộ phận;

5- Các giải pháp thực hiện chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường chiến lược

Bước này phân tích và đánh gid về các căn cử, cơ sở để xây dựng chiến

lược Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thường được đưa ra và lập luận

trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh va khả năng của doanh nghiệp

1.2.1.1 Phân tích môi trường kinh doanh

Hoạch định chiến lược tốt hay không phụ thuộc nhiều vàn việc hiểu biết

đầy đã về môi trường mả doanh nghiệp đang hoạt động, Môi trường hoạt động

của doanh nghiệp gồm 3 cấp: Mỗi trường quốc tế, môi trường kinh tế quốc dân

(mỗi trường vĩ mö) và mỗi trường ngảnh (mỗi trường vĩ mô)

- Phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỗi: Hiện

nay doanh nghiệp đang dỗi phó với vận đề gì? Mặc dù có nhiêu vấn đề khác

nhau của mỗi trường vĩ mô, tuy nhiên nỗi lên 5 yếu tố quan trọng bao trùm, đó

là: yếu tổ kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hóa xã hội, tự nhiên và công nghệ

+ Yếu tô kinh tế

Các yếu tổ kinh tế ảnh hưởng lớn đến các đoanh nghiệp trên mọi mặt

hoạt động sẵn xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tổ chính như: tốc độ ting

trưởng của nền kinh tế, lãi suất ngân hàng, lý lệ lạm phát, chủ kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tiễn tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu

hướng và thực tế đầu tư nước ngoài

Mỗi yếu tố nêu trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiép,

cũng có thể là mối de doa đối với sự phát triển kinh đoanh của doanh nghiệp

Việc phân tích các yếu tổ của của mỗi trường kinh tế piúp cho các nhà quản lý

tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi

môi trường trong tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành va dự báo thương

Mai

« Yếu tô chính trị và phap Ip

Các thể chế kinh tế xã hội như: gác chính sách, quy chế, dịnh chế, luật lệ

chế độ, tiền lương, thủ tục hành chính do Chính phủ đề ra cũng như mức ổn

định về chính trị, tỉnh bền vững của Chính phủ dều là những mỗi trường có l tạo cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh, nhiều khi quyết định sự tồn tại và

phát triển của một doanh nghiệp Điểu này có ý nghĩa đặc biệt đối với doanh

nghiệp muốn vươn ra thị trường thế giới

Các yêu tổ văn hóa- xã hội như: số dân, tÿ lộ tăng dân số, cơ cấu dân cư,

tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, cộng đồng

doanh nhân đều cỏ tác động đến hoạt động kinh doanh của đoanh nghiệp

Đây là nhân tế chỉnh tron việc hình thành thị trường sẵn phẩm và thị trường

các dich vu yếu tổ sản xuất

Các yếu tố văn hóa- xã hội thường biển dễi chậm nên các doanh nghiệp

thường dễ lãng quên khi xem xét các vẫn dé chiến lược, một số trường hợp đưa

doanh nghiệp đến những thảm họa

+ Yếu tô tự nhiễn

Các yêu tế tự nhiên như: khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng

lượng, mỗi trường tự nhiên được coi là những yếu tổ quan trọng đối với sự phát

triển cứa nhiều ngành công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài

nguyên bừa bãi, nạn 6 nhiễm môi trường nước, môi trường đất, mỗi trường

không khí dang dặt ra nhiều vẫn dề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế,

không thể coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp.

thủ ngày cảng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đầm bảo sự phát triển

của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế

Tải nguyễn thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những

định hướng như: thay thể nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả

cao các nguồn tải nguyên thiên nhiền của nên kinh tế

+ Yếu tô công nghệ

Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và việc áp đụng những

tiễn bộ đỏ vào lĩnh vue sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến

kinh doanh của các doanh nghiện Chu kỳ sống cũa sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dẫn, sự tiến bộ trong công nghề thông tin, công nghệ sinh học, công

nghệ siêu dẫn đang được sử dụng như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng

khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Sự phụ thuộc ngày cảng nhiều của kết quả kinh doanh vào trình độ công

nghệ sử dụng đã va đang làm sôi động thị trường công nghệ trong nước va

quốc tế,

Để hạn chế nguy cư tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh

doanh, các doanh nghiệp phải thưởng xuyên dánh giá hiệu quả công nghệ dang,

sử dụng, theo đối sát sao diễn biển sự phát triển của công nghệ và thị trường

công nghệ, tập trung ngảy cảng nhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

(RED )

- Phân tích mỗi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp dến

hoạt động kinh đoanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh

tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Nhiệm vụ của các

nhà chiến lược là nhận đạng và phân tích các yêu tô của môi trường đó xem

ching tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào Từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm Ấn đối với chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp.

những đối thủ nhập ngành tiểm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp,

khách hang và sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

+ Đổi thủ Hằm năng

Đạo gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoại động đó,

nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa của

thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại,

làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đỏ buộc các

doanh nghiệp phải phán đoán và mg phó Khi phân tích nức độ đe dọa của đối

thủ nhập ngành tiểm năng, người tz thường phân tích các yếu tổ tạo nên rio chấn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cần những người mới tham gia

vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành

cao, sự de doa ca nd thấp và ngược lại

Doanh nghiệp phải biết được đối thủ nào mới xuất hiện, nó có bị cần trở

xâm nhập thị trường từ phía các đối thú khác không” Có thể làm gì để án trở

đối thủ này

+ Sân phẩm thay thế

Đó 1a sản phẩm của các dối thủ cạnh tranh hay của một ngành công

nghiệp khác có thé dap ứng những nhu cầu của người tiên dùng thay cho những

sản phẩm mà doanh nghiệp dang cung cấp Nước quá có ga là sản phẩm thay

thé cho sản phẩm rượu bia, gas thay thé cho dau, ca phê thay thế cho trà Sự

xuất hiện của sân phẩm thay thế rất đa dạng và phức lạp tạo thành nguy cơ

cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sẵn phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh

nghiệp Nhân tế thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện của sản phẩm thay thế là sự

tiên bô của khoa học kỹ thuật và công nghệ săn xuất, để hạn chế ảnh hưởng của

nguy cơ này thi doanh nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào R&D

Liệu gỏ sắn phẩm náo xuất hiện lrồn thị rường làm cho người tiêu dùng

ho thei quen mua hàng của minh hay không? Vĩ sao người tiêu đụng thích sẵn

phẩm đó? Có bao nhiêu loại hàng hóa tương tự như thé can trở sự tăng trưởng

cần trở cung ứng hàng hóa ra thị trưởng của doanh nghiệp Những câu hỗi này

cẦn có câu trả lời sau khi phân tích

* Quyên lực của nhà cung cấp

Các công ty cung cấp các yếu lỗ sẵn xuất cho doanh nghiệp như: máy móc thiết bị, vật tư, phu ting thay thé, dich vụ tư vấn thiết kế dịch vụ vận chuyển Trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể Lạo ra những sức ép về

giá, về phương thức cung cấp vả phương thức thanh toán, có nguy cơ de dọa lợi

ích của doanh nghiệp, nhung nhiều khi cũng tạo ra cơ hội kinh doanh tết cho

doanh nghiệp Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cưng cấp, liên mình chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm hớt sức ép của yếu tổ môi

trường này

Phân tích quyền lực của nhà cang cắp nào gây gây sức ép nhiều nhất dối

với đoanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có được nhứng chiến lược ứng xử

linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trước Việc phần tich này bắt đầu

bằng những câu hỏi: Nhả cung cắp nguyễn vật liệu hay dịch vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với doanh nghiệp? Nếu nhà cung cấp không hữu hào đối với

doanh nghiệp, thì họ sẽ lắm gì và tại sao? Nếu họ pây căn trở bằng việc nâng,

giá dịch vụ hay sản phẩm hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì gây thiệt hại cho

doanh nghiệp như thể nảo? Doanh nghiệp phải làm gì để không bị lệ thuộc vào

nhả cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất cho doanh nghiệp

* Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tổ

quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đấm báo lợi ich cho

khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách

hàng Tuy nhiên trong khi mưa hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền

lực của minh dễ đưa ra những đời hỏi hắt lợi cho người bán về giá mua, về điều

kiện giao hảng, về chất lượng sản phẩm, về điều kiện thanh toán tạo ra sức

vừa là đổi thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Khách hàng đem đến cơ hội kinh

doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy di lợi nhuân của doanh nghiệp

Những khách hàng nảo quan trọng nhất? Số lượng hàng hóa do những

khách hàng đó Liêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số? Nếu khách

hang nay từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thể

nào? Liệu có đối thủ nào vấn trở khách hàng trung thành với doanh nghiệp va

họ sử dụng thủ đoạn nào? Phải làm gì dễ giữ duoc khách hàng hiện có và phát

triển thêm khách hàng mới? Những câu hỏi nảy được trả lời góp phần làm cho

căn cứ hoạch định chiến lược đây đủ hơn

+ Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang hoạt động trong cùng ngành kinh

doanh với doanh nghiệp, dang tim cách tăng doanh thu ban hang, ting lợi

nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất loi cho doanh

nghiệp Vi dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giảnh

nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hãng, cải tiễn nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác

biệt trong cung cấp sắn phẩm và dịch vụ, tạo ra piá trị cho khách hàng,

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tổ cơ bản: Cơ cấu

cạnh tranh, nhu cầu thị trường và chủ kỷ sống của sản phẩm, rảo chắn ra khỏi

ngành Cường độ canh trạnh đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ

trọng đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Cáo đối thủ ngang sức có

những điểm nảo mạnh hơn, điểm nào yếu hơn? Đánh giá chung bằng hệ thống

điểm thì doanh nghiệp đứng ở vị tri thir may? Lam gì để đoanh nghiệp vươn lên

vị trí trội hơn? Các cầu hỏi trên cân được phân lich và trả lời để có căn cứ vững chắc khi lập chiến lược

1.2.1.2 Phân tích khả năng của doanh nghiệp

Khả năng của doanh nghiệp dược đặc trưng bằng những diễm mạnh,

điểm yêu của doanh nghiệp thông qua việc phân tích: Vị trí của đoanh nghiệp

việc nghiên cứu và phát triển, thế mạnh tải chính, hiệu quả của hệ thống quản

lý Từ dõ dưa ra chiến lược kinh doanh phủ hợp với khả năng của doanh

nghiệp và có hiệu quả nhất

1.2.2 Xác định các quan điểm cơ bản (lầm nhin) cúa chiến lược

Sau khi phan tích môi trường chiến lược thì phải xác định các quan điểm

chiên lược Các quan điểm này vừa có ý nghĩa chỉ đạo xây dựng chiến lược, vừa

là những tư tưởng và linh hồn của bản chiến lược mả trong từng phần nội dung

của chiến lược phải thể hiện và quán triệt Hệ thông quan điểm thể hiện những

nét khái quái, đặc trưng nhất và có tính nguyên tắc về mô hình va con dường,

phát triển sản xuất kinh đoanh ma doanh nghiệp hướng tới

1.2.3 Đề ra các mục tiêu chủ yêu của chiến lược

Mục tiêu chiến lược là thành quả lý tưởng mà doanh nghiệp dự kiến đạt

được trong một thời kỳ nhất định theo những tư tưởng và linh hồn của bản

chiến lược đã xác định ö phần 1.2.2

"Irong các loại mục tiêu, có thể phân ra mục tiêu tống quát và mục tiêu cụ

thể, có mức độ đủ rõ để đánh giá được kết quả thực hiện Những mục tiêu tổng

quất, bao trủm của chiến lược phi chứa dựng nhiều mục tiêu cụ thể

1.2.4 Định hướng phát triển các chiên lược bộ phận

Chiến lược bộ phận là các chiến lược chức năng như: chiến lược sán

xuất, chiến lược tải chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược

marketing, chiến lược nghiên cửu và phát triển, chiển lược xã hội Chiến lược

của một doanh nghiệp bao gồm nhiễu chiến lược chức năng, do đó định hướng,

phát triển chiến lược chức năng tốt thì chiến lược của doanh nghiệp sẽ tốt Dịnh

hưởng phát triển chiến lược chức năng được thực hiện ngay sau khi để ra mục

tiêu phát triển

1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược

Để dạt dược các mục tiểu chiến lược dã dễ ra, cần phải dưa ra các giải

pháp thực hiện chiến lược, các giải pháp có thể là: Giải pháp về quy hoạch sử

công nghệ, tổ chức thục hiện, cơ chế chính sách Nếu không có các giải pháp

thực hiện thì xem như chiến lược chỉ dơn thuần là những ý tưởng và nguyên

vọng, không mang tính khả thi

1.3, CÁC MÔ HÌNH PHẪN TÍCH CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Phân tích môi trường cạnh tranh theo Michael Porter

Michael Porter đã đưa ra một kỹ thuật phân tích sầu hơn tỉnh chất động

của môi trường cạnh tranh, rmục đích lä đưa ra những vận dụng chiến lược đặc

biệt thích ửng cho từng trường hợp cụ thể Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh của ông là phân biệt 5 lực lượng cạnh tranh sau đây

- Sw de doa cha người mới nhận ngành

Người mới nhập ngành thường mang theo những khả năng mới, muốn

chính phục thị trường và có nhiều nguồn lực mới Kết quả là có thể hạ giá bán

sản phẩm huặc làm Lăng chỉ phí sản xuất cúa ác nhà sản xuất hiện tại dẫn đến

làm giảm mức sinh lợi của ngành

- Mức độ cạnh tranh gia các doanh nghiệp rong ngành

Trong một ngành sẵn xuất, các nhà sản xuất thường cạnh tranh với nhau

về chất lượng sản phẩm, về giá cả và về thời gian Điều đó làm cho chất lượng

san phẩm ngày cảng được cải tiễn, giá cả sẵn phẩm có xu hướng giảm dần, thời

gian cung cấp ngày cảng nhanh, người tiêu dùng được hưởng lợi, nền kinh tế

phát triển, lợi ích của các nhà sản xuất sẽ bị suy giãm Các yếu tễ dưới đây tạo

nên mật độ cạnh tranh

~ Các nhà cạnh tranh đông và cân bằng,

~ Mức Lăng trưởng của ngành chậm (nhu cầu thị trường có hạn),

— Chi phí cố định và chỉ phí bảo quần cao,

~ Không cỏ sự khác biệt hóa sắn phẩm;

~ Tăng năng lực sản xuất bởi những nắc lớn,

Các nhà cạnh tranh có những đặc điểm giống nhau,

Rao chắn ra khỏi ngành cao (là tập hợp các yếu tổ ngăn cẩn, hạn chế

không cho một nhà sân xuất rút lui ra khỏi ngành như : thiết bị chuyên dùng,

khó chuyển đỗi, vốn đầu tư lớn, rào chắn về mặt pháp lý, tâm lý )

- Sức án của các sản phẩm thay thể

Các sản phẩm thay thê cũng là một trong các lực cạnh tranh trực tiếp với

các sản phẩm của ngành làm hạn chế mức lợi nhuận của ngành

- Quyén lec thicong thuyét cita khách hàng

Khách hàng luôn cố gắng dé mua với giá rễ, đòi hỏi một dịch vụ tốt hơn

hoặc mức chất lượng cao hơn Họ dùng một nhà sẵn xuất này dễ đấu tranh với một nhà sản xuất khác, hành động này làm giảm lợi nhuận của ngành và kết quả

này phụ thuộc vào quyền lực thương thuyết của khách hàng

- Quyên lực thương thuyết của nhà càng cấp

Các nhà cung cấp cũng có khả năng kim mức sinh lợi của một ngành

bằng cách tăng giá bản sẵn phẩm, giảm chất lượng sản phẩm cưng cấp hoặc

thay đối các điều kiện bán hàng Quyên lực thương thuyết thường thấy ở những

nha cung cấp đưới đây:

- Các nhà cung cấp tập trung hóa cao;

- Các nhà cung cấp không có sức ép của sản phẩm thay thế;

- San phẩm cung cấp là phương tiện sản xuất quan trong;

- Nhóm nhà cung cấp khác biệt hóa sản phẩm;

- Nhóm nhà cung cấp lao nên đe dọa hội nhập dưới (vừa bán cho khách hàng, nhưng nhà cung cấp cũng là khách hàng)

1.3.2 Mê hình nhân tích ma trận SWOT

Mồ hình ma trận SWOT két hợp các yếu tổ bên trong và bên ngoài làm

cơ sở lập luận cho định hướng vả các giải pháp chiến lược Thực chất của

phương pháp nảy là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), nhimg mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (O- Opportuities) và các nguy cơ (T- Threats),

đoanh nghiệp

Mét ma tran SWOT gém có 9 ô, trong đó có có 4 ô chứa dựng các yếu tố

quan trọng (5, W, Ó, T), +ô chiến lược (SO, WO, 5T, WT) và 1 ô luôn để trống

(xem bang 1.1) Dé lap ma tran SWOT, can thực hiện qua 8 bude sau đây

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính, trên cơ sở phân tích sự tác động của

cdc yéu 16 mai trường đến sự phát triển của doanh nghiện

Bước 2: Liệt kê các mỗi mỗi dc dọa chủ yếu bên ngoài gỗng ty, trên cơ

sở nhận đạng, đánh giá sự tác động các yêu tố của môi trường đối với sự phát

triển của doanh nghiệp

Bước 3- Liệt kê những diễm mạnh chủ yến của doanh nghiệp, trên cơ sở

đánh giá tác dộng của các yếu tố bên trong

Bước 4: L.iệt kẻ những điểm yếu tiêu biểu của nội hộ doanh nghiệp, trên

cơ sở đánh giá tác động của các yếu tố bên trong

Bước §: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh bên

trong và tận dung cơ hội bên ngoài để bảnh trưởng rộng và phát triển da dang

hóa

Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược WO thích hợp Chiến lược nay khắc phục diém yếu bên

trong bằng cách tận dung cơ hội bên ngoài

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong ven cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược ST' thích hợp Chiến lược này lợi dung thế mạnh của

minh để để đối phó với nguy cơ đe đọa từ bên ngoài

Bước 8: KẾt hợp điểm yếu bên trong với mỗi đe đọa bên ngoài và đề

xuất phương án chiến lược WT thích hợp Chiến lược nảy nhằm tối thiểu tác

dụng của điểm yếu và phòng thú rước các mỗi đc đọa từ hên ngoài

-Ñ&1 Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh

- 82 để tận đụng cơ hội để vượt qua mỗi dc dọa

-83 -S4

- WT] Tận dung cơ hội để khắc Giảm thiểu các điểm yêu

- W2 phục điểm yếu và tìm cách tránh mối đe

1.3.3 Mô hình phân tích của I AnsofT

Vào cuỗi những năm 60, đầu những năm 70 của thế ký trước, một trong

những phương pháp được sử dụng nhiều nhất để xây dựng chiến lược là phương

pháp của H.I Ansoff Ông đã đưa ra một phương pháp lấp luân chiến lược dựa trên 2 loại chiến lược cơ bản đó là: Chiến lược mở Tộng và Chiến lược đa đạng

hóa sẵn phẩm như sau

Hưởng phát triển hay chiến lược của doanh nghiệp được xác định cho các

vip sdn phẩm- thị trường Một cắp sản phẩm- thị trường tương ứng với một

công nghệ nhất dịnh nhằm thôa mãn một nhu cầu đặc biệt của loại khách hãng

Khi công nghệ thay đối, khi người ta muốn tìm kiếm một khách hàng mới, khi

doanh nghiép muốn thỏa mãn một nhu cầu mới thì cặp sản nhẩm- thị trưởng sẽ

thay đối

Công nghệ, công dụng của sẵn phẩm, loại khách hàng tạo nên 3 liêu

chuẩn xác định cặp sản phẩm- thi trường vả là đối tương nghiên cứu những sự biến đổi Cũng xuất phát từ 3 tiêu chuẩn này người ta phân biệt các hướng phát

triển của doanh nghiệp bằng cách giữ nguyên hay thay dai từng yếu tổ công

Khách hàng | 2a dạng hóa | Đa dạng hóa Đa dạng hóa | Đa dạng hóa mới khách hàng sản phẩm công nghệ _ | không liên quan

1.3.3.1 Chuyên môn hóa

Chuyên môn hóa là một hình thức phát triển của doanh nghiệp chỉ tập

trung vào một số loại hình hoạt động dã tự chú, đối lập với chiến lược da dang

hóa sản phẩm Mục đích của chuyên môn hóa là là giảm số loại sản phẩm được

sản xuất, tập trung phương tiên vật chất và tải chính dé dạt một mức sản xuất

cao trong phạm vi các hoạt động sẵn có, nhờ kinh nghiệm mà giảm được giá

thành sản phẩm

Chiến lược nảy cho phép chiểm được thị phần lớn, quản lý đơn giản,

năng suất cao, vốn đầu tư trong dự trữ nhỏ, nhưng cũng có cáo nhược điểm

- Do tập trung vào một thị trường, nên có nhiều khá năng mắc phải những,

cuộc khoảng hoảng,

- Ảnh hưởng của doanh nghiệp 6 thé rat nhỗ vì nỏ chỉ cung ứng hạn chế một số loại sản phẩm hoặc do quy mô chưa đú lớn dễ có được một mạng phân

phối riêng

Những nhược điểm trên không xuất hiện khi doanh nghiệp ở trong một

thị trường trẻ đang phát triển (cầu tăng nhanh hơn cưng) và trong giai đoạn sưy

thoái của thị trường, việc co cụm lại trong một hoạt động nào đó (chuyên môn

hóa) có thể khai thác được những tiềm năng còn bỏ ngô nhưng vẫn có giả trị

1.3.3.2 Đa dạng hóa khách hàng

cơ sở tìm kiếm những cơ hội để bán bán sản phẩm trên những vùng khác hoặc

tim kiếm nhóm khách hàng mới trong khu vực cũ Chiến lược nảy cho phép sản

xuất nhiều hơn vì vậy mà tiết kiệm được chỉ phí sản xuất và nghiên cứu trên một đơn vị sản phẩm

Da dạng hóa khách hàng thuờng được thực hiển với lý do tăng trưởng,

Tăng trưởng của các hăng nhỏ bằng cách chuyển Lừ thị trường khu vực tới thị

trường toàn quốc thậm chí vươn tới thị trưởng quốc tế

Da dạng hóa khách hảng cũng chính là một phương tiện để đấm bảo an

loan trong canh tranh Bằng cách nảy một khi doanh nghiệp chiếm được thị phan đủ lớn nó có thể kìm hãm sự phát triển của các nhà cạnh tranh khác

Mặc dù có những ưu điểm trong dài hạn, nhưng chiến lược đa dạng hóa

khách hàng thường làm giảm khả năng sinh lợi ngắn hạn và phải dầu tư thương,

mại tương đối lớn

1.3.3.3 Phát triển và đa dạng hóa sản phẩm

Phát triển sản phẩm là gia tăng số loại sản phẩm được sản xuất bởi cùng

một phương pháp công nghệ Phát triển sản phẩm thường là tiền để cho việc

chuyển sang da dang hoa sản phim

Chiến lược phát triển doanh nghiệp nay có ưu điểm là: cho phép phân bổ

chỉ phí nghiên cứu và phát triển cho một số lượng lớn sản phẩm, Ở piai doạn

sản xuất cho phép khắc phục tình trang thiểu việc làm, sản xuất ở quy mô lớn

và sẵn xuất cdc san phẩm con; Ở giai đoạn bán hàng sẽ lảm tăng số lượng hợp

đồng bán của doanh nghiệp nếu các sản phẩm con là các sản phẩm bễ trợ hoặc

là những sắn phẩm bỗ khuyết trong gam sản phẩm cho phép thỏa mãn trọn bộ

nhu cầu cũa khách hang

Tăng số loại sản phẩm thường đi cùng với tăng số lượng khách hàng, do

Phát triển và đa đạng hóa công nghệ là: Phương pháp sản xuất sản phẩm

này dược thay thể bởi phương pháp sẵn xuất khác dựa trên cơ sở kỹ thuật sản

xuất Ngày nay hình thức cạnh tranh này rất hay gặp, ví dụ trong công nghiệp

dột sự cạnh tranh giữa sợi tự nhiên và sợi tổng hợp, trong ngành xây dựng sự

canh tranh giữa gỗ, nhôm và plastic Chiển lược phát triển và đa dang hóa

ông nghệ thường đưa lại những sản phẩm có chất lượng tốt hơn, tính năng sử

dụng đa dạng hơn, giá bán rẻ hơn

Tuy nhiên thay đổi công nghệ cũng gặp những khó khăn: Có sự phản

kháng của một bộ phận những người lãnh dạo khi họ nhận ra rằng họ sẽ phải

thay đổi cách nghĩ, cách làm và có thể vị trí quyền lực của họ sẽ bị đe dọa, đưa

vào một phương pháp kỹ thuật sản xuất mới có thể là nguyên nhân mâu thuẫn

dối với phương pháp sản xuất cũ và thưởng tạo ra một bộ phận sản xuất riêng,

và tự chủ

1.3.3.5 Phát triển và đa dạng hóa không liên quan

'Irong trường hợp nảy công nghệ, công dụng và khách hàng của một

nhánh sẵn phẩm mới là hoàn toàn khác Cộng hướng không tồn tại ở giai đoạn

nghiên cứu, sản xuất vả bán hàng, đuy nhất nhất có cộng hưởng trong trang,

quản lý

Phat trién va da dang hóa không thuần nhất tronp các nước công nghiệp

phát triển, thường được thực hiện bằng cách mua và sát nhập một phần hay toản

bộ một gông ty khác Uư điểm của chiến lược phát triển này là tạo ra giá trị

thăng dư đo sát nhập

1.3.3.6 Những trường hợp đặc biệt

Những trường hợp đặc biết đặc biệt ở đây bì trường hợp đa dạng hóa bởi

sự hội nhập các hoạt động hướng trên và sự hội nhập các hoạt động hướng dưới

oda ml qua tinh san xual.

khỏ khăn về cung cấp các yếu tô sản xuất (khối lượng cung cấp không đủ, giá

quá cao, thời gian cưng cấp không chic chan )

Chiến lược hội nhập trên có thé tao ra uu thé về gia cả, thời gian và chất

lượng của cáo yếu tố sản xuất, nhưng cũng gó những nhược điểm: Đời hỏi môt

lượng vốn đầu tư lớn để hội nhập, nhu cầu vốn lưu động cũng tăng lên do chu

kỹ sản xuất kéo đải, dự trữ bán thành phẩm trong quá trình sẵn xuất nhiều hơn,

Tiến bộ của công nghệ sắn xuất có thể làm cho chiến lược hội nhập trên trở nên

võ dụng

- Hội nhập đưới: Hội nhập dười nhằm tiệm cận gần hơn các nhà tiêu dùng cuối cùng bằng cách thực hiện thêm một hoặc một vài giai đoạn nữa của

quá trình sắn xuất sản phẩm Chẳng hạn sản xuất thêm máy vi tính khi người ta

dang sân xuất các linh kiện diện tử

Phương thức phát triển này có ưu điểm về mặt kỹ thuật và thương mại

Lam tăng sức tiêu thụ cúa sân phẩm, làm cho doanh nghiệp thụ cảm tốt hơn đối

với những yêu cầu thích ứng của sản phẩm Ví dụ một công ty sản xuất vải sợi

tông hợp có thêm một xưởng may, xưởng này số sử dụng vải do chỉnh công ly

sản xuất ra, làm tăng mức tiểu thụ vải của công ty, lắm cho công ty thụ cảm tốt

hơn đối với những yêu cầu thích ứng sản phẩm vải của mình trong quá trình sử

dựng ( công ty vừa lả người sẵn xuất vừa là người tiêu đủng)

‘Tuy nhiên hôi nhập dưới cũng có những nhược điểm: Công ty trở thành

người cạnh tranh với chính khách hàng của mình, nhu cầu vốn lin hơn vì số lượng sản phẩm dở đang nằm trong sản xuất lâu hơn và nhiều hơn, ngoài ra còn

phải thực hiện một khoản đầu tư thêm cho bộ phận mới tạo lập này

1.3.4 Mô hình phân tich BCG (Boston Cunsulting Group)

Theo mô hinh nay, để đánh giá sự hâp dẫn của một ngành công nghiệp

người ta sir dung 6 lệ săng trưởng trung bình hàng năm của thị trưởng ĐỀ

danh giá vị thế cạnh tranh cua doanh nghiệp, người ta dùng chỉ tiêu #‡ phẩm

trang đối.

Thị phần tương đối của một doanh nghiệp, đỏ là thị phần của nó chiếm

được so với thị phần của nhà sản xuất dẫn đầu trong lĩnh vực hoạt động đó

Thị phần tương đối của DN = % x Thị phần của nhà sản xuất dẫn đầu

cùng lĩnh vực (hoặc so với nhà sản xuất thứ 2, nếu doanh nghiệp là nhà sản xuẤt dẫn đầu ngành đó)

Trén cơ sở 2 chỉ tiêu, mỗi chỉ tiêu chia làm 2 mức cao hoặc thấp, người ta lập thành ma trân BCG như hình 1.1 dưới đây

Đường kính của các vòng tròn biểu diễn doanh thu của từng sản phẩm

trên tổng doanh thu của doanh nghiệp Các chiến lược của mô hình BCG như

sau:

* Thế đôi nga (vi trí cạnh tranh nhỏ tỷ lệ tăng lớn)

Trong pha này thị trường đầy hứa hẹn, nhưng phần thị trường của doanh

nghiệp rất nhỏ, tỷ lệ sinh lời thấp thậm chí không sinh lời Hoặc ta tăng phan thi

trường tương đối và chuyển dần vào thể ngôi sao hoặc là rơi vào điểm chết

* Thé ngôi sao (vi trí cạnh tranh lớn, mức tăng lớn)

cao, thị tường đây hứa hẹn với mức tăng trưởng lớn Do đó cần duy trì gia tăng

thị phần tương đối, dầu tư thêm nguễn lực vào marketing và phải chiu Cash

Flow 4m ( dong tién 4m, đầu tư nhiều hơn thu về)

+ Con bồ sữa (vị trí cạnh tranh lớn, tăng trưởng nhỏ)

‘Trong pha nay doanh nghiệp có một vi trí thống trị thể hiện kinh nghiệm

sắn xuất cao hơn các nhà cạnh tranh khác, giá thành sân phẩm nhỏ nhất và một

tỷ lê lợi nhuận cao, nhưng tỷ lệ tăng trưởng thấp Vì vậy nhu cầu tăng vốn thấp,

nhưng đòng tiên thu được nhiều hơn nên ta có thể dành để đầu tư cho các sản

phẩm khác Chiến lược ở pha này là báo loàn thị phần tương đối, dầu tư có tỉnh chất bảo vệ vào các nguễn lực vả marketing, tập trung trọng điểm vào việc cực

dai Cash Flow

+ Điểm chết (vị trí cạnh tranh nhỏ, tỷ lệ tăng nhỏ}

Thi trường tăng rất ít vả thị phần chiếm giữ bởi doanh nghiệp không đủ

để để có thể là con bỏ sữa Vì thế sản phẩm này hoặc sinh lợi kớm hoặc không

sinh lợi, nha cầu vốn mở rộng sân xuất không chỉ nhỏ mả doanh nghiệp có xu

hưởng thoái đầu tư Chiến lược trong pha này lả giảm thiểu đầu Lư cho sản

phẩm, tiến tục duy trì sản xuất chừng nảo Cash Flow cón đương, bán hoặc

thanh lý các lĩnh vực hoạt động nều Cash T'low âm

Ưu điểm ctia mé hinh phan tich BCG 1a: don giãn, đễ sử dụng, trinh bảy

trực quan, dễ hiểu cho người đọc, nhưng cũng có những nhược điểm: với mỗi một tiêu chuẩn người ta chỉ dùng một chỉ tiêu, đôi khi nó không phân ánh hết

tính chất phức tạp của một ngành Để khắc phục nhược điểm người ta cải tiến

mô hình BCG theo hướng có dự kiến các vòng tròn doanh thu trong tương lai

3.5 Mö hình phần tích Mc Kinsey

Theo mô hình nảy để đánh giả sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp

người ta dùng nhiều chỉ tiêu, gác chỉ tiêu thường là: Quy mô của ngành, tỷ lệ

tăng trưởng của nganh cao hay thấp, môi trường ngành, mật độ vốn dầu tư

Me Kinsey dua ra nhiều chỉ tiêu như: Thị phần, chất lượng sản phẩm, địch vụ

sau bản hàng (xem bang 1.3)

Bảng 1.3 Bảng đánh giá ngành và DN theo mé hinh Mc Kinsey

Tiêu chuẩn dánh giá sức hấp dẫn Tiêu chuẩn dánh giả sức cạnh

Quy mô ngành Thị phân

Tăng trưởng của ngành Chất lượng sản phẩm

Mặt độ vốn dầu tư (vốn/doanh thu) — Đi quyết công nghệ

Sự Ổn dịnh của công nghệ Chỉ phí sản xuất ( hoặc giá bán)

A a an oa by gid " Ậ as Be pe

Trên co sở dùng nhiễu chỉ tiêu cho mỗi tiêu chuẩn, mỗi tiêu chuẩn chia ra

làm 3 mức: cao, thấp, trung bình, người ta xây dựng ra một ma trận gọi là ma

trận Mc Kinsey bao gồm 9 6 với 3 miễn chiến lược A, B, C như hình 1.2

Hap dẫn của ngành

Nhỏ trungbình lớn Ua thé DN

Hinh 1.2 Ma tran Mc Kinsey

Ma trận trên cho phứp xác định 3 loại chiến lược cơ bản: đối với vùng A, người ta sử dụng các chiến lược tin công “đầu ti dd tang thi phẩm", dỗi với

ving B, các chiến lược phòng thủ được khuyên dùng là ° đầu tư một cách có lựa

, côn đối với vùng,

€ các chiến lược “thu hẹp đầu œ° thường được ứng dụng Đặc điểm của từng

loại chiến lược tóm tit trong bing 1.4

Bảng 14 Các loại chiến lược theo mô hình Mc Kinsey

Thj phan | Tăng thị phần Hảo vệ khúc thị | Giãm thị phần, ưu

trường tiềm ning c6 | tiên các lợi ích

Giá cả Giảm giá đồ gia | Ôn định để tăng lợi | Tăng giá cho dù có

tăng thị phần nhuận giảm cầu Sản nhầm | Phát triển gia tăng Thay đôi Mix và Loại bỏ các sản

khối lượng và SP chuyên môn hỏa phẩm lợi nhuận

R&D Tap tung cho Tu tiên cho phát | Từ bố nghiên cứu

nghiên cứu triển và phát triển

ia thanh | Sứ dụng kết quả Giảm chi phí biển | Giảm nhẹ bộ máy

kinh nghiệm đổi và chỉ phí cổ đề giảm tối đa chỉ

Cơn người | Tuyến dụng vả dào | Hạn chế tuyển dụng | Ngừng tuyển dụng,

trình chuyển đổi

Phuong phap Mc Kinsoy đã khẳng định rằng cạnh tranh giữa cáo nhà sản

xuất không chỉ diễn ra trên phượng diện giá cả mả còn diễn ra trên các biển số khác Các biển số này đã được sử dụng để xác định tru thế của doanh nghiệp,

diém nay cho phép khẳng định tính ưu việt cửa phường pháp MÍc Kinscy so với

phương pháp BGCG MA trận vị trí ABC cũng thé hiện tính tổng quát hơn ma

trận phân tích Boston Phương pháp Mc.Kinsey là phương pháp chất lượng, một

phương pháp được sử dụng rất hữu hiệu trong các nghiền cứu quản trị học

pháp số lượng ít nhiều có tính chất tĩnh sang phương pháp chất lượng có tính

chất déng hơn

Tuy nhiên về mặt hình thức, các chiến lược ABC chỉ là một cách thể hiện

khác của chiến lược Boslon: Chiến lược A Lương ứng chiến lược tìm kiểm mở

rông thị trường trong các “ngôi sao” của BCG, chiến lược B muôn thu về tối đa

dòng tiền tệ không khác với chiến lược của các “con bỏ sữa”, chiến lược Œ

chính là các hoạt động trong vủng “diểm chết” của BƠG Trong quả trình xây

dựng chiến lược một khoảng tự do lớn dành cho người quyết định, kết quả lập

luận chiến lược phụ thuộc vào nhận thức cũa các nhà làm chiến lược làm cho tỉnh chất chủ quan trong chiến lược cỏn lớn Vì thể ưu tiên phương pháp chất

lượng đôi khi trở thành nhược điểm

1.3.6 Mô hình phân tích Arthur D Litlle (ADL)

Theo mô hình này để đánh giá sự hấp dẫn của một ngành công nghiệp

người 14 dựa vào chủ kỳ sống của vòng đời công nghệ hoặc chu kỳ sống của sán

phẩm Mỗi chu kỳ chia làm 4 giai đoạn: Giai đoạn ra đời —* giai đoạn phát

triển—* giải đoạn trưởng thành —> giai đoạn suy thoải

Để đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, cũng

giống như mô hinh Míc Kinsey người ta sử dụng nhiều chỉ tiêu và chia thành 5

mức khác nhau:

* Vị trí thống trị:

Duanh nghiệp có khả năng kiểm soát được hành vi của các đối thủ cạnh

tranh khác và có độ tự đo lớn trong việc lựa chọn chiến lược của mình một cách

độc lập

+ Vi tri mạnh:

Trên thị trường, nếu như không có khả năng, không đặt chiến lược của

mình vào hiểm họa trong tương lai

« Vị trí thuận lợi:

năng duy trí vị trí của mình một cách lâu đài

+ Vị trí không thuận lợi:

Có thành tích đuy tri hoạt động của mình, còn tồn tại được lá nhờ sự

khoan dung của oáo đôi thủ mạnh , một sẽ duy trì được hoạt động lâu dài

* VỊ trí yêu:

Doanh nghiệp coi là có vị ii yếu nếu như có thành Lích thấp, có thể có

đặc diém của một vị trí cao hơn nhưng yếu diễm vẫn là chỉnh, chỉ có thể đuy trì

hoạt động tạm thời trong một khoảng thời gian nhất định

Trén co sở 5 mức nêu lrên, người ta thiết lập ra một rna trận như hình 1.3 dưới đây

Lị tí yễu

Tỉnh 1.3 Mô hình phân tích chiến lược ADL

Giống như mỗ hình Mc Kinscy, các chiến lược ở dây cũng không dược

phân định một cách rạch rỏi, nhưng có 3 hướng chiến lược chính như sau:

khoản đầu tư có chọn lọc nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Vùng tử hủ:

Có liên quan đến các sắn phẩm mà vị trí cạnh tranh yếu, nghề mới hoặc

những thị trường có mức rủi ro quá lớn Người ta thường hạn chế đầu tư, cắt giảm chỉ phí và không chấp nhận rủi ro

Người ta nhận thấy phương pháp ADL, có những ưu điểm và nhược điểm

tương tư như phương pháp Míc Kinscy đã phân tích ứ trên

Tóm lại Chương 1 cho chúng †a thấy quá trình ra đời và phát triển của

lý thuyết chiến lược, khái niệm về chiến lược, yêu cầu của chiến lược, các loại chiến lược kinh doanh, quy trình hoạch định chiến lược vả các các mô hình

phân tích chiến lược Trong Chương 2 sẽ ứng dụng những kiến thức lý thuyết

này để phân tích mời trường phat cac KCN tn dja ban Gnh Ba ria-Vang

tau, dic biét la mé hinh phan tich ma trận SWOT

Chuong 2

PITAN TICTI MOI TRUONG PITAT TRIEN

CAC KCN TINH BA RIA-VUNG TAU

2.1 PHAN TICH MO1 TRUONG Vi MO

2.1.1 Phân tích các yếu tổ kinh tế

Môi trường kinh tế của nước ta trong những năm gần đây rất thuân lợi

cho việc hình thành và phát triển các KƠN Nền kinh tế đạt được tốc độ tăng trưởng khá cao trong nhiều năm liên tục: Tổng sản phẩm trong nước (Gl)P) 5

năm 2001-2005 tăng bình quân 7,51%, ước năm 2006 tăng khoảng 8-8,2%, dir

kiến năm 2007 tăng khoảng 8.2-8,5% GID bỉnh quân dầu người năm 2005

trên 10 triệu đồng tương đương 640 USD, năm 2006 trên 11,5 triệu đồng đồng tương đương 722-724 USD, dự kiến năm 2007 khoảng 820 11SD

Cơ cấu kinh tế liên tục chuyển dịch theo hưởng tăng tỷ trọng công

nghiệp và dịch vụ, giảm tỷ trọng nông nghiệp: Tỷ trọng công nghiệp năm 2005

chiếm 41%, năm 2006 tăng lên 41,5%, dự kiến năm 2007 là 42%; tỷ trọng dịch

vụ năm 2005 chiếm 3,1%, năm 2006 tăng lên 39%, dự kiến năm 2007 lá

39,

19,5%, dự kiển năm 2007 còn 18,5%

, tỷ trọng nông nghiệp năm 2005 chiếm 20,9%, năm 2006 giảm xuống

Các cân đối lớn của nền kinh tế như cân đối ngân sách nhả nước, cân đối

tiền tệ, cân đổi thanh toán quốc tế tiếp tục ôn định theo chiều hướng tích cực,

các chỉ số về dư nợ của Chính phủ, nợ nước ngoải nằm trong giới hạn an toàn cho phép (bằng 32,4% GDP) Chỉ số giá tiêu dùng năm 2006 tăng khoảng 7-7,5

3%, thấp hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế, dự kiển năm 2007 chỉ số giá tiêu ding

cũng tăng thấp hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế

Huy động ngày cảng nhiều nguồn vễn trong và ngoài nước cho đầu tư

phát triển: Lồng vốn đầu tư toàn xã hội năm năm 2006 ước đạt 390,5 nghỉ tỷ

ký 6,5 tỷ USD thực hiện khodng 3,7 t¥ USD, vén ODA giải ngân khoang 1,78

ty USD Du kién nam 2007, tang vốn dầu tư toàn xã hội khoảng 450 nghìn tỷ

đồng, tương đương 28 tỷ USD, trong đó vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài thực

hiện khoảng tý 4,5 tý USD

Kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng, năm 2006 ước đạt 38.5 tỷ USI,

bình quân đầu người 460 USD; dự kiến năm 2007 xuất khấu khoảng 435,2 tỷ

USD, bình quân dầu người khoảng 530 USD (nguồn: Văn kiện Đại hội X của

Đảng và Bảo cáo tình hình kinh tệ xã hội năm 2006 và KẾ hoạch phái triển

kinh lễ- xố hội năm 2007 của BG Ké hoạch và Đầu tw)

Giống như cả nước, môi trường kinh tế của tỉnh Bả ria- Vũng tảu cỏn

thuận lợi hơn cho việc hình thành và phát triển các KCN Tốc độ tăng trưởng

GDP va GDP bình quân dầu người cao hơn nhiều so với mức bình quân chung,

của cả nước: Tổng sản phẩm trong nước (GDP) 5 năm 2001-2005 tăng bình

quân 12,9%, ưức năm 2006 Lắng khoảng 12,4%, dự kiến năm 2007 tăng khoảng

12,5% GP (kế cả dầu khí) bình quân đầu người năm 2005 là 110,68 triệu đồng tương đương 7050 USD, năm 2006 trên 119,6 triệu đồng đồng tương

đương 7.476 USD, dự kiến năm 2007 khoảng 146,5 triệu đồng tương dương

9.160 USD GDP (trừ dầu khí) bình quân đầu người năm 2005 là 40,4 triệu

ding tương dương 2.574 USD, năm 2006 trên 45,8 triệu déng déng trong

duong 2.864 USD, du kién nim 2007 khoảng 52,8 triệu đồng đồng tương

đương 3.300 LISD

"trong cơ cầu kinh tế, tỷ trọng công nghiệp rất lớn, tỷ trọng nông nghiệp

rit nhé: Năm 2005 công nghiệp chiếm 90%, địch vụ chiêm 7,9%, nông nghiệp

chiếm 2,1%, năm 2006 công nghiệp chiếm 89,2%, dịch vụ chiếm §,8% năm,

nông nghiệp còn 2%, đự kiến năm 2007 công nghiệp chiểm 89,8%, địch vụ

chiếm 8,4% năm, nông nghiệp còn 1,8%

Huy dộng vốn dầu tư toản xã hội của tỉnh khá lớn, năm 2006 khoảng

9.534 tỷ đồng, dự kiến năm 2007 khoảng 13.348 tỷ đồng Thu hút vốn đầu tư

nước với 145 dự án, tổng vốn đăng ký 5,13 tỷ USD, dự kiến đến cuối năm

3007 có 163 dự án với tổng von dang ký khoảng 6,0 tỷ UJ312

Năm 2006, kim ngạch xuất khẩu kể cä đầu khí khoảng 8,5 ty USD, tir

dầu khí khoảng 350 triGu USD: Du kién nim 2007, kưn ngạch xuất khẩu kế cả dầu khí khoảng 8,57 tỷ U8D, trừ dầu khi khoảng 400 triệu USD (nguồn: Văn

kiện Dai hội đại biểu Đảng bộ tỉnh lần thú TƯ và Báo cáo tình hình kinh tê xế hội nấm 2006 và Kế hoạch phát triên kinh tê- xã hội năm 2007 của UBND tính

Ba ria-Viing tau)

Qua việc phần tích các yếu tổ kinh tế, rút ra những cơ hội và nguy cơ dối với sự phát triển các KƠN trên địa bản tỉnh Bà rịa- Vũng tâu như sau

Cơ hội

- Tốc dộ tăng trưởng kinh tế cao, thu nhập ŒïI3P bình quân đầu người

liên tục tăng sẽ phát sinh những nhu cầu mới cho việc sản xuất của các nhà

may trong KCN, tao điều điều kiện thu hút nhiễu dự an vao KCN

- 'Thu hút các nguén vốn đầu tư và xuất khẩu tăng sẽ có thêm nguồn lực

cho viée phat triển các KƠN

- Tắc dé ting giả thấp hơn tốc độ tăng trưởng kmh tế, dồng tiền Việt

Nam tương đổi ấn định, các chỉ số về du nợ của Chính phủ vả nợ nước ngoài

nằm trong giới hạn an toản cho phép, cơ cấu kinh tế hướng mạnh về công

nghiệp đã tạo lòng tin cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước đầu tư vào các

KCN

uy cor

- Kinh tế phát triển nhanh, tỉnh nào cũng có nhiều KCN đã tạo lên sức ép

cạnh tranh mạnh mẽ giữa tỉnh Bả rịa-Vũng Làu với các tỉnh khác trong việc thu

hút đầu tư và lao động vào các KCN

- Kinh tế phát triển nhanh, nhu edu dau tu kim, trong khi nguồn lực còn hạn chế, dẫn tới việc dầu tư hạ tầng các KƠN đản trải, không đồng bộ Các nha

đầu tư hay phan nàn về hệ thống hạ tầng kỹ thuật yếu kém cả bên trong và bên.

ngoài KCN, có nguy cơ họ chuyển hướng dầu tư sang tỉnh khác hoặc nước

khác

2.1.2 Phân tích các yếu

chính trị và pháp lý

2.1.2.1 Chủ trương của Đảng về việc phát triển cac KCN

Nhận thấy tâm quan trọng to lớn của các khu công nghiệp, Nghị quyết

Hôi nghị lần thứ 6 Ban chấp hành 1W khóa VI tháng 3 năm 1989 đã để ra chủ

trương phát triển các KƠN như sau: “khẩn trương nghiên cứu phương án, tập

trung làm thứ ở một vải nơi dễ rút kinh nghiệm và tạo diéu kiện mở rộng việc

xây đựng các khu chỗ xuất, đặc khu kinh tê”

Nghị quyết Hội nghị lần thứ 2 Ban chấp hành TW khỏa VII thang 12

năm 1991 đã xác định cụ thể thêm: “triển khai thực hiện Khu chế xuất ở thành phố Hả chí Minh, phải triển thêm ở một số nơi như Hải Phòng, Vũng Têu, Quảng Ninh và một số tình thành phố khác”

Nghị quyết lội nghí giữa nhiệm kỳ khóa VII tháng 1 năm 1994 nhấn mạnh thêm “quy hoạch các vùng, trước hết là các địa ban trong điểm, các khi:

chế xuất, khu kinh tê đặc biệt, khu công nghiệp tập trung”

Văn kiện Đại hội IX của Đáng thang 4 năm 2001 về chiến lược phát triển

kinh tế- xã hội 10 nam 2001-2010 tiép tuc khang dinh: “Quy hoạch phân bố

hợp lý công nghiệp trên cả nước, phải triển có hiệu quả các kim công nghiệp, khu chế xuất, xây dựng một số khu công nghệ cao, hình thành các cụm công

nghiệp lớn và kha kinh tẾ mở”

Những lải liệu trên đây đã khẳng định chủ trương phát triển các khu

công nghiệp đã được Đảng và Nhả nước đề ra rất sớm, rất nhất quán từ năm

1989 đến nay, ngày cảng được cụ thể hóa với mức độ cao hơn

Đối với tỉnh Bả rịa- Vũng lâu, chủ tương phát triển các khu công nghiệp

đã được Dại hội Dáng bộ tỉnh lan thir IT Tháng 5 năm 1996 vạch ra như sau:

“Hình thành các khu công nghiệp tập trung và các cơ sở vệ tỉnh làm dịch vụ

cho ngành dẫu khi; từng bước mỡ rộng việc sử dụng khí thiên nhiên làm nguồn

nhiên liệu, nguyên liệu ”