Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh của công ty tnhh mtv dịch vụ cơ khí hàng hải ptsc mvàc giai Đoạn 2013 2018

công nghiệp Dâu khi không chỉ mang lại nguằn ngoại tệ lớn cho quốc gia mả còn là nguồn năng lượng quan trọng nhất hiện nay cho sự phảt triển kinh tễ dù cũng phải đổi rnặt với một sả k

TRẦN THỊ DIỄM PHÚC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI

(PTSC M&C) GIAT BOAN 2013-2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUVEN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH

BO GIAO DUC VA DAO TAO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BACH KHOA HA NỘI

a

TRAN THI DIEM PHUC

TIOACTI DINII CIITEN LOC KINI DOANIT CUA

(PTSC M&C) GIAI ĐOẠN 2013-2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

CHUYÊN NGÀNH: QUẦN TRI KINIT DOANIT

NGƯỜI TƯỞNG DẪN KIIOA HỌC:

'TS PHẠM CẢNH ICY

Ha Noi - Nam 2013

LOT CAM ON Trong suốt thời gian nghiên cứu và học tập tại trường Dại Học Bách Khoa

Hà Nội - Viện Dào tạo Sau Dại học, đưới sự hướng dẫn tận tinh của các thấy cổ, tôi

đã nghiên cứu và liếp thu được nhiều kiến thức bổ ích để vận dựng vào công việc thực lế cũng như nàng cao trình độ năng lực quân lý Luận văn thạc sỹ Quản trị lãnh doanh “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khi Hang hai (PTSC M&C) giai đoạn 2013 - 2018” là kết quả của quá trình nghiêu cứu trong những năm học vừa qua

Tôi xin dành lời cảm ơn trân trọng lới T8 Phạm Cảnh Thuy, người thấy tướng dẫn khoa học đã tận tình hưởng dẫn và giúp đỡ tôi Irong quả Irinh thực hiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Công ty TNHH MTV Dich vu Cơ khí

Lang hải, Các Ông/Dà Trưởng/Phó các bộ phận phòng ban đã tạo điều kiện vẻ thời

gian, công việc, và cung cấp các nguân thông tin, tải liệu; cũng như sự hỗ trợ nhiệt

tình của người thần và các đổng nghiệp đã giúp đỡ tôi rắt nhiễu trong suốt thời gian tôi theo học ở bậc cao học và thực hiện luận vẫn

Xin gửi lòi cảm ơn tới toàn thể học viên Lớp Cao học Quản trị kinh doanh khỏa 20 ¡ tại Vũng Tâu đã động viễn vả giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Ving Tau, tháng 09 năm 2013

Học viên

Tran Thi

LỜI CÁM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cửu của bản thân tôi, các kết quả nghiên cứu trong luận văn lả xác thực và chua từng được công bố trong các chương trình khác

Ving Tau, thang 09 nim 2013

Tloc vién

Trần Thị Diễm Phúc

CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VẢ XÂY DỰNG CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khải niệm chiến lược và quan tri chiến lược neo

1.1.1 Khái niệm chiên lược

1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 2222

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến tược

1.2 Các loại hình chiên lược kinh đoanh series

1.2.1 Chiên lược cấp Công ly

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU}

1.2.3 Chiên lược cấp chức năng

1 4 Môi trường đoanh nghiệp

"" hố

4.2 Mỗi trưởng ngành (nôi trường ví mô)

1.4.3 Phân tích tỉnh hình bên trong, của doanh nghiệp:

1.5 Các bước xây dựng chiến lược kinh đoanh con se

1.5.1 Xáo định sứ mạng vả mục tiêu kinh doanh

1.5.2 Phân tich các yêu tổ bên ngoài re

17 1D 19

1.5.3 Phân tích tình hình nội bộ 21

1.5.4 Phan tich va lựa chọn chiên lược kinh đoanh 21

1.6 Công cụ xây dụng chiến lược Einh doanh theo các giai đoạn hình thành một

1.6.1 Phuong pháp ma tận đánh giá các yếu tổ bên ngoài (EFE mahix_

Extenal Factor Evaluation rialriX) cà click 28 1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IET matrix_ Internal Evaluation

1.6.4 M6 hinh BCG (Boston Consulting Groupy: uence DT

1.65 Công cụ dé la chon chiến lược: Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MỖI TRƯỜNG KINII DOANH CỦA CÔNG TY

2.1 Giới thiệu về Công ty TRHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải 3Ô

2.1.1 Tịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp 30 3.1.2 Lĩnh vực hoạt 460g eeseecssesstestasnnnciiinensnsenatnenaasin dD

2.2 Môi trường kinh doanh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khi Hàng hải 33

2.2.1 Môi trường vĩ mô 33

2.2.1.1 Các yếu tổ chính trị cscesseeeireeieirriao 3 2.2.1.2 Các yêu tổ kinh tế: e2 eerekrriie,

2.3.1.4 Yếu tổ công nghỆ: cà tên neriaieie.7

3.2.1.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty TNHH MTV Dịch

2.2.3.7 Ma lrận đánh giá nội bộ (TFE) của Công ty THHH MTV Dịch vụ

2.3 Dự bảo nhu cẩn thị trường giai đoạn 2013-2018 - 80

TOM TAT CHUONG 2

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

3 2 Mục tiêu phát triển của Công Iy TNHH MTV Dịch vụ Co khi Hang hai giai

3.3 Sự hình thành và lựa chọn chiến lược kinh đoanh cho Công ty TNHH MTV

Dich vu Co khi Hang hai (PTSC M&C) giai đoạn 2013-2018 87

3 Ma tran QSPM 80

3.4.2 Chiên lược bộ phận 2 Hee ÐV

3.4.2.1 Chiến lược tái cầu trúc cơ cầu & đảo tạo phát triển ngnỗn nhân lực

3.4.2.2 Chiến lược mở rộng hợp tác kinh doanh TỜ2

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Tĩnh I.3: Ma tran SWOT 37 Tĩnh I.4: Ma trần RCG 28

Bang 2.1 Tóc độ tăng trưởng kinh tế nắm 2008-2012 ăcecsoec.3đ

Bang 2.4 Ma trận các yếu tổ bên ngoái (EFE) neo 3D

Bang 2.6 Dịch vụ kỹ thuật dẫu khi tại một số mưác Đông Nam Ả 44

Bảng 2.11 Lực lượng lao động của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hả 60

Bảng 2.12 Tổng số lao động phân theo giới tính, trình độ, độ tuổi sees 62 Bảng 2.13 Thống kê số liệu tình hình thực hiện cỗng tác mua sắm hàng hoá/ dịch vụ tại

cáo bộ phận trong năm 2012 của Công ty THHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hang hai 68

Tiảng 2.15 - Danh sách một số dự án điển hình của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ

Bảng 2.16 - Dự kiến phát triển các công trình ngoài khơi và các công trình trên bở trong,

Tập Doan Dan Khi Quốc Gia Việt Nam với các đối tác: co 82

Bang 2.17 Ké hoach dau tr tau Cia Tang Céng Ty PTSC

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty TNHI1 MTV Dịch vụ Cơ khi 11àng hải

Tang 3.2 Ma Iran QSPM

Bang 3.3 Chién Inoe dan te may moc thidl bi giai doan 2013-2018

ĐANH MỤC 80 DG, BIEL BO

Sơ đồ 2 I: Tổ chức của Công Iy TNHIT MTV Dịch vụ Cơ khi Hàng hải

Biểu để 2.L: Kết quả thắm dô ÿ kiến khách hàng

Biểu để 2.2: Số lượng Đơn hàng các bộ phận năm 2012 -

Biểu dễ 2.3: Giá trị Đơn hàng bộ phận năm 2012

83 Ñ7

Bo

108

32

34 sore OD 70

DANH MUC CAC RY AIRU, CAC CAT VIET TAT

ASEAN Free Trade Association (Iliệp hội tự da thương mai ASEAN)

86 diém hap din

Boston Consulting Group

Cau Long Join! Operating Company External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yêu tổ bên ngoài Engincoring, Proctrement, Construetion & Installation

Engineering, Procurement, Construction

Floating Production Storage and Offloading/Floating Storage and

Offloading

Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giả các yếu tố bên trong,

Internal Rate of Retnm - Suit sinh lợi nội tại

Japan Vietnam Petrolewn Company Lud

Téng Céng ty Khí Việt Nam

VietsovPetro - Lign doanh dau khi Viet X6

Korea National Oil Company Talisman Malaysia Limited Laquified Natural Gas

Petronas Catigali Vietnam Limited

PetroVietnam Technical Services Corporation — Téng Céng ty Cé

phân Dịch vụ Kỹ thuật Dẫu khí Việt Nam

PetroVietnam - Tập đoàn Dầu khí Quéc Gia Việt Nam PetroVietNam Construction Joint Stock Conporation - Tổng Công ty

CP Xây lắp dẫu khi PetroViefNam Marine Shipyard - Công ty CP Chế tạo giản khoan đầu khí

Quannitative Strategic Planning Matrix Research & Development

Strategic Business Unit Strength Weak Opportunity Threats

'Tâng số điểm hắp dẫn

PHAN MO DAU

1 Lý đo chọn dé tal

Câng nghiệp Dẫu khí là một ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng trong chiến

lược phải triển kinh tế của đãi nước Văn kiện Đại hội Đăng toàn quốc lân thủ VIH,

TX, X di xde định và khẳng định tâm quan trọng của ngành kỉnh tế mníñ nhạn Dấu

khí trang nền kinh tế quắc dan

Lá ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam, trong những năm qua, ngành Dâu khí

đã có nhiều đóng gop vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất muớc, Nên công nghiệp Dâu khi không chỉ mang lại nguằn ngoại tệ lớn cho quốc gia mả còn là

nguồn năng lượng quan trọng nhất hiện nay cho sự phảt triển kinh tễ dù cũng phải đổi rnặt với một sả khó khăn, nhưng ngành Dầu khí đã, đang và sẽ tiếp tục

09/03/2006, Thủ tưởng chính phủ đã ra quyết định 386/QĐ-TTg phê đuyệt “Chiến

lược phát triển ngành đâu khi Việt Nam đến năm 2015 và định hưởng đến năm 2025", thể hiện sự chủ trọng đặc biệt của Nhà nưỏc đổi với ngành kinh lễ quan

trong nay,

Mặt khác, hiện nay bối cảnh rên kinh tổ ngày càng sỏi động, điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh tạo ra các cơ hội và nguy cơ bắt ngờ Với đà

tăng trưởng ôn định của nền kinh tế nuớc ta trong các năm qua, sự phát triển mạnh

mẽ của ngành Dâu khí như hiện nay, cùng với zu thế hội nhập kinh tế thế giới ngày

cảng sâu rộng thì nên công nghiệp Dâu khí yêu cẩu ngày cảng phát triên về quy mô sân xuất trình đệ kỹ thuật chuyên môn và hệ thông quản lý có tinh chuyên nghiệp

cao To đó, để sẵn sảng đáp ứng được yêu cầu các diy an trong nước và cạnh tranh với khu vực ngoài nước, nên công nghiệp Dẫu khí luôn phải cải tiến về chất lượng

và hiệu quả phục vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu câu của nhà dẫu từ sản xuất và kính

doanh đầu khi

Xuất phát từ nhu cầu phát triển của ngành dẫu khi trong thời gian tỏi và để phù

hợp với chiến lược phát triển chung của toàn ngành đu khi nói chung và của Tổng

Công ty CP Dịch vụ Kỷ thuật Dâu khí Việt Nam (PT§C) nói riêng nên cần thiết

phải xây đựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí

1Iàng hải PTSC, trước mắt là chiến lược đến năm 2018

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá được thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty TNIIII MTV Dich

vụ Cơ khí Tràng hãi (PTSG Mé&C) nhằm xác đình rõ các tru và nhược điểm Trên cơ

sở đỏ đưa ra các chiến lrọc nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt

được lơi thế tôi đa

Tiền hảnh phân tích các cơ hội kinh doanh cỏ trên thí trưởng trong lĩnh vực mà Công ty có khả năng tham gia để từ đó có sự so sánh đổi chiều với năng lục cạnh tranh của Công ty sơ với các đơn vị khác trong cùng lĩnh kinh doanh

Hoạch định chiến lược Kinh doanh cụ thể cho Công ty trong giai đoạn 2014-

2018 dựa váo các dữ liệu thu được

3 Đỗi tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của để tải: Công ty TNL MTV Dich vu Co khi Mang

hải (PTSC M&C)

+ Pham vi nghién cit

Phạm vi nghiên cửu: Phân tich danh gia nhiing van dé lién quan đến chiến lược

tinh đoanh cu thể cho Công ty TNHH MTV Dich vụ Cơ khi Hàng hải (PTSC

M&C) đền năm 2018

4 Phương pháp nghiên cúu

Luan vn sit dung lổng hợp các phương pháp nghiên cửu: phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thắng, phương pháp phân tích lỗng hợp, phương pháp thẳng kế sơ sảnh để nghiên cửu làm cơ sở để xác định các yếu tổ thích hợp khi thiết lập chiếu luọc kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khú Hàng hải (PTSC M&C)

Cu thé nu sau:

Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thắng: được áp dụng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toan dién va khnng phân tích hình thành chiến lược

> Phương pháp phân (ch tổng hợp: được ap dụng trong đánh giá môi

trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tổ trong ma trận của

khung phân tích hình thành chiến lược

Phương pháp thẳng kê so sánh: được ấp ảụng trong việc thu thập và xử Tý

các bản cáo tài chỉnh, các kết quả điểu Ira san đây được gọi chung là cơ sở

dữ liêu trong việc phân tíh môi trưởng kinh doanh, phân tích đối thủ canh tranh, phân tích nội bộ

Các số liệu sơ cấp được thu thập tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí

Hang hai và các đối thủ cạnh tranh lớn của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí

Hàng hải Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng một số tài liệu của Tập đoàn Dân khí

Quảc gia Việt Nam va Téng Céng ty CP Dich vu Kỹ thuật Dầu khi Việt Nam

Các số liêu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia

nhằm mục đỉch: 1) Xác định yếu lỗ môi trường, yến tô nội bệ có ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ly, các yến tổ có ảnh hưởng quyết định đến năng tuc cạnh tranh của Công ty; và 2) Xáo định mức đô quan trọng vả phân loại của các

yếu tổ

5 Kết cấu để tài

Để tại có kết câu gồm 03 chương:

>_ Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dụng chiến lược kinh đoanl

>_ Chương 2: Phân tích môi trường kính đoanh của của Công ty TNHH MTV Dich vu Co khi Hang hai (PTSC M&C)

3 Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Dịch

vu Co khi (ang bai (PTSC M&C) giai đoạn 2013 - 2018

Mặc dù tác giả đã có nhiên nỗ lực cố gắng để thựo hiện hoàn thành để tài này

nhưng đo phải thu thập đữ liệu từ nhiển nguễn, đặc biệt 1a số liệu nội bộ không được công bố công khai nên luận văn còn một số khiểm khuyết mong được thấy hưởng dẫn, các thầy cô trong hội đồng châm luận văn góp ý để luận văn này được phát triển hoản thiện hơn

0.1 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài giúp cho Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C)

có cải nhìn rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong nôi tại Doanh nghiệp

Đông thời, phân lich môi trường kính doanh bên ngoài để lìm ra các cơ hội và thách

thức của Doanh nghiệp Trên co sở đó hoạch định chiến tược kinh doanh cụ thể cho

Công ty TNHH MTV Dịch vụ Co khi Hang hai (PTSC M&C) trong giai đoạn 2013-

2018,

CHUONG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY

DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” eó nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với

ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh Theo thời

gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển qua các lĩnh vực khoa

tranh trên thương trường ngày cảng khốc liệt và thương trường được vi đụ như chiến trường, Vì vậy, để tốn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngảy cảng được các doanh nghiệp chú trọng

Trong Tử điển tiếng Vist, hoc gid Dao Duy Anh đã viết: “chiến lược là các

kế hoạch đặt ra đẻ giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận” Nhu vậy, trong lĩnh

vue quản sụ, thuật ngữ “chiến lược” được coi như nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thẳng lợi trong một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60 của thể kỷ X2, thuật ngữ “chiến lược” được áp dụng vào lĩnh

vực kinh doanh và từ đó ra đời thuật ngĩ: “Chiến lược kinh doanh” Quan niệm về

chiến lược kinh đoanh phát triển đân theo thời gian và người ta đã tiếp cận nó theo

định nghĩa theo quan điểm truyền thông là việc xác định những mục tiên cơ bản của

một tổ chức để từ đỏ đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử đụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Ngày nay, các tổ chức kinh đoanh cũng áp đụng khái niệm chiến lược tương

tụ như trong quân đội Chiến lược lả ké hoạch kiêm soát và sử dụng, nguồn lực của

“

tổ chức như con người, tải sản, tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm

những quyền lợi thi

cia minh Kenneth Andrews là nguời đầu tiên đua ra các

ý tưởng nổi bat này trong cuỗn sách kinh dién “The Concept of Corporate

Stratagy" Theo ông, chiễn lược là những gì mà một tã chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bắt cảnh có những cơ hội và cả những

mỗi đe dọa

Các học giả kinh tế trên thể giới đã đưa ra một số định nghìa tiêu biểu về

chiên lược như sau:

Theo Michael E Parler: “Chiến lược là nghệ thuật xây đựng các lợi thể

cạnh tranh vừng chắc để phòng thi"

K Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điểu kiện

thuận lợi nhất eho một phía, đảnh giá đúng thời điểm tân công hay rút lui,

xác định ranh giỏi của sự thỏa hiện”

.AHred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản

và đài hạn của doanh nghiệp, lựa chon các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bỗ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đỏ”

James B.Quinn: “Chién lược kinh doanh lả một dạng thức hay là một kế

hoạch phổi hợp các mục tiêu chính, các chính sách và hành động thành một

tổng thể kết đính lại với nhan “

William J Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tinh thống nhất, tính toàn điện và tính phối hợp được thiết kế đẻ đảm bảo các mục

tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Theo trên, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được đùng theo ba ý nghĩa phố biển

nhất, đó là

#Xác lập mục tiêu đải hạn của đoanh nghiệp;

Đưa ra các chương trình hành động tổng quái,

Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực

hiện mục tiêu đó.

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ

thuật phổi hợp các hoạt động và điển khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu đài han của

doanh nghiệp”

1.L2- Khải niệm quản grị chiến lược

Có nhiều định nghĩa khác nhan về quản lý chiến tược mà ta có thể đề cập đến như

sau:

>_ Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tế chức trong khi quản lý mỗi quan hệ tổ chức đó đối với môi trường của

nó

*_ Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định

sự thành công lân đài của công ty

* Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến

việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ

chức,

Trong khuôn khổ luận văn này, ta dùng định nghĩa sau làm eơ sở:

* Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiển tại cũng nhục

trong (ương lại, hoạch định các mục tiêu của đỗ chúc, để ra, thực hiện và kiểm tra

việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đồ trong mỗi trường hiện

tợi cũng như tương lạt”

Mê hình Quản lý chiến lược gồm các bước như sau:

1 Thân tích môi trường

tà ._ Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu,

Phân tích và lựa chọn các chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

woe

(Ngudn:GarryD Smith Danny R Arnold BobyR Bissell, “Chién hege va Sach

luge kinh doanh", NXBLao déng Xa hdi, 2007)

Việc áp dụng quản trị chiến lược, về cơ bản, sẽ đem lại cho doanh nghiệp

những lợi ích như sau:

1 Giủp nhan dang, sip xép uu tian va tin dụng các cơ hội,

3 Đưa ra một đẻ cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động điêu

hành doanh nghiệp;

4 Nhận dạng và có kế hoạch hành động để làm tối thiểu hóa cáo rủi ro và

iu quả nếu cỏ;

5 Hỗ trợ quả trình đưa ra các quyết định chủ chốt và phục vụ tốt hơn cho

việc để ra các mục tiểu của doanh nghiệp,

6 Giúp cho sự phân bố tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được

xáo định:

Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lãi lắm

và các quyết định thời điểm,

8 Tạo ra khung sườn cho mỗi liên hệ giira các cá nhân trong nội bộ công ty;

9 Giúp kết hợp những hành ví đơn lẻ thành môi nỗ lực chamg;

10 Cung cấp cơ sở cho việc lâm rõ trách nhiệm của từng cá nhân,

11 Đem lại sự khuyên khích cho những suy nghĩ tiển bộ;

12 Mang lại cách thúc hợp tác, gắn bó và hãng say trong việc xử lý cáo vẫn

đề cũng như các cơ hội;

13 Khuyền khích thái độ tích cực đối với sự thay đối;

14.Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quân trị

Irong công ty

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến luợc

Theo Alfred D Chandler, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý tai Pai hoc Havard Hoa Ky, thi

đài hạn cơ ban cia 16 chite vi đưa ra phương ân hành động và sự phân bố các

‘dy dung chiến lược là việc xác định những định hướng và mục liều

nguẫn lực cân thiết để đạt được những ãịnh hướng, mục tiêu đó” (T8 Nguyễn Thị

Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chinh sách kinh doanh,

NXB Lao déng — Xã hội, Tp HCM),

‘Theo ode tac gid Bobby R Bizzei, Danny R Arold và Garry D Smith: “xay đựng chiến lưạc là quá trình nghiền cứu cáo môi trường hiện tại cũng như wong

lai, hoạch định các mục tiêu của tô chúc, đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện

các quyết định nhằm đạt được cáo mực tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng nhạc

trong tưang lai” (Robhy R Tizzel, Danny R Arold va Garry D Smith (1994),

Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXE Tp HCM)

Từ cáo khái niệm trên, nhìn chung hoạch định chiến lược kinh đoanh lả một quả trình từ duy của nhà quân trị nhằm tạo lập chiến lược dựa trên các phản tích cơ ban

Một chiến lược kinh đoanh thông thường bao gầm bón yếu tổ:

1) Mục tiêu chiến lược; 2) Phạm vi chiến lược; 3) Lợi thể cạnh tranh; và 4)

Các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lôi Bổn yếu tổ này đời hỏi một sự nhất

quán và ấn khớp với nhau trong quá trình xảy đựng chiển lược của doanh nghiệp

nhằm đâm bảo chiến lược được xây dưng hop lý và mang lại hiệu quá cao nhất có

thể cho đoanh nghiệp, và giúp doanh nghiệp xây đựng được lợi thế cạnh tran ban vững lầu đài trong quả trình phát triển của doanh nghiệp

1.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh

Trong một lỗ chức, công việc quản trị chiến lược có (hễ tiến hành ở 03 cấp

cơ bản Cấp công ty; Cấp đơn vị kinh đoanh; và Cấp bộ phận chức năng, Tiến trình

quản tị chiến lược ở mỗi cấp vẻ cơ bản có hình thức giống nhau và bao gồm các giai đoạn như sau

— Phan tích mỗi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu,

—_ Phân tích, lựa chọn và xây dung chiến lược,

Tẻ chúc thực hiện, kiểm tra và hoàn thiện chiến lược

Tuy nhiên, nội dung cụ thể của từng giai đoạn và việc ra quyết định còn phụ

thuộc vào tùng nhà quản trị khác nhau mà sẽ có những nội dung và quyết định khác nhan

12.1 Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp công ty là hệ thẳng những chiên lược tổng quát có thể áp

dụng cho các công ly đơn ngành hoặc đn ngành sản xuấi kinh đoanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ lrên lhị trường Irong nước hoặc thị trường đa qnắc gia

Chiến lược cấp công ty xác định những định hương của tổ chic doanh

nghiệp trang dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, xây dựng vị trí, hình thành khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược tăng trưởng: tăng trưởng tập trung, tăng trưởng phổi hợp, lăng

trưởng đa dạng hoá, tăng trưởng ổn định;

—_ Chiến lược hội nhập hàng ngang: chiến lược hợp nhất, chiến lưọc mua lại,

chiến lược liên mảnh;

—_ Chiến lược suy giảm: chỉnh đốn, †hn hỗi vốn đầu tu, loại bỏ, thu hoạch, giải

thé,

— Chiến lược điển chỉnh: điển chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điền chỉnh co

cấu tô chức, điển chính mục tiêu và các chiến lược hiện tại

1.2.2 Chiến luợc cấp đơn vị kinh đaanh (SBU)

Đơn vị kinh đoanh chién Inoc (SBU: Strategic Business Unit) trong mét

công ty có thể là một hoặc một vài ngành kinh doanh hay chủng loại sản phẩm nhất định Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được xây đựng nhằm định hướng phái triển từng ngành hay từng chúng loại sản phẩm và góp phần vào việc hình thành nên chiến lược cấp công ty,

Trong chiên lược cấp đơn vị kinh doanh, công †y phải xác định rỡ lợi thể của từng ngành hoặc sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, vi dụ: chiến lược marketing, chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chỉ phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng, có thị trường,

chiến lược tắn công đề phát lriền thị trường, v.v

Trong nẻn kính tế thị truờng luôn tổn tại sự cạnh tranh gay gắt thi chiên lược

marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp dơn vị kinh doanh, đóng vai trò

liên kết các chiến lược của các bộ phận chức năng khác nhau vả góp phẩn hình

thành nên chiến lược cắp công ty

Theo luận điểm của Derek F Abell”s vẻ quá trình ra quyẻt định, để xây dựng chiến lược cấp kinh doanh phải bao gồm ba yếu tổ, đó là: 1) Nhu cầu khách hảng-

2) Các nhóm khách hàng: 3) Các khả nắng khác biệt hóa Da yếu tố quyết định này

10

xác định cách thức mã một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành

12.3 Chiến lược cấp chức năng

Mất công ty đến có các bộ phận chúc năng như: marketing, nhân sự, tải

biệt để hỗ Irợ thục hiện chiến lược cấp đơn vi kinh dnanh và cấp công ty, vi đụ: bộ phiên marketing có chiến lược 4P, bộ phận nhân sự oó chiến lược ngun nhân lực,

bộ phận tài chỉnh có chiến lược giảm thiểu chỉ phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm

mới, chiến lược vận hảnh v.v Chiến lược cấp chúc năng thường có giá trị trong

tùng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cắp

các chiến lược của ba cấp cơ bàn nảy không tổn tại độc lập mà có mối quan hệ liên quan chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiễn để cho chiến

lược cấp đưới, đồng thời chiến lược cấp đưới phái phù hợp với chiến lược cấp trên

thi Hến trình thục hiện chiến lược mới có khả năng thành công vả mang lại hiệu quả

1.3 Vai trò của việc hoạch định chiến lược:

Do vai trò đặc biệt quan trọng nên việc xây dụng chiến lược kinh đoanh từ lâu đã được xem là bước khởi đầu của một quá trình kinh doanh ở một doanh

nghiệp Trong giai đoạn hiện nay, với cơ chế kinh tế thị trường, và sự hội nhập sâu rộng vào sân chơi quốc tế thi công tác xây đựng chiến lược kinh doanh cảng trở nền một yếu tố quan trạng bậo nhất do vai trò của nó trong sự tổn tại và phát triển của

các đoanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh rang lại rất nhiễu lợi ich cho doanh nghiệp, tam quan trọng của nó được thổ hiện ở những mặt sau

Thủ nhất, công láo xây đựng chiến lược tính đoanh giữ vai tro then chat va

là yếu tế định hưởng che mọi hoạt động kinh doanh của đoanh nghiệp trong, điều kiện áp lực cạnh tranh ngày cảng gay gất như hiện nay Với xu thế hội nhập ngay cảng sâu rộng đã dẫn đện sự mở rộng của thị trường về mặt quy mô vá mức độ yêu

cầu của khách hàng ngảy cảng tăng về chất luợng sản phẩm, địch vụ Diéu nay lam

cho các doanh nghiệp phải chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng, tìm mọi biện pháp đề thỏa mến nhu cầu của khách hàng

Do vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp buộc phái xác định mục tiên và chiến tược kinh doanh phử hợp với môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh nghiệp truỏe Khi đưa ra các quyết định cụ thể nhằm tránh sai lâm, hạn chế rủi ro và

góp phân thù đây quá trình tim kiểm cơ hội kinh đoanh mới

Thứ hai, chiên lược kinh doanh là cầu nỗi giữa hiện tại với tương lai của

doanh nghiệp, qua việc thiết lập những mục tiêu ngắn hạn và dai hạn với những

bước đi cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu đã được thiết lập

bủ ba, chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam giúp nha quan tri có thể nhận

ra và tận dụng các cơ hội sẵn cỏ cũng như có thể thích nghỉ và ứng phỏ với những thay đổi với tốc độ chóng mặt của mỗi trường kình doanh hiện nay

Thứ tự, chiên lugc kinh doanh là định hướng giúp cho doanh nghiệp xác định được phương hướng hoạt động của mình, lĩnh vực náo là clrả yếu cân tập trung cao

súc lực và lĩnh vực nào là thứ yếu Chiến lược kinh doanh côn chỉ rõ được điểm

mạnh, điểm yêu, các lợi thể vả rủi ro của doanh nghiệp, từ dỏ đưa ra các biện pháp nhằm phát huy sức mạnh, cải thiện điểm yếu, nắm bắt cơ hội, phòng ngừa rủi ro,

giúp cho doanh nghiệp có được khả năng cạnh tranh cao nhất trong quả trình tham gia kinh doanh

Thứ năm, chiến lược kinh doanh là công cụ để kiểm tra mức độ hiệu quả trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp Hiệu quả của công tác quản trị, nhà điều banh đoanh nghiệp phải được đo lường vẻ đánh giả để tìm ra nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Và hiệu quả của công táo quản trị có được khi

doanh nghiệp hoạt động hiệu quả Tử đỏ, doanh nghiệp có thể tìm kiếm các biện pháp thích hợp để chủ động xây dựng và phát triển khả năng quản trị của doanh nghiệp

1.4 Môi trường đoanh nghiệp

Việc quản lý chiến lược tốt nhụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điển kiện môi trường mả tổ chức đang phải đương đâu Các yến tổ mỗi trường có ảnh

12

hưởng sâu rộng vì chủng ảnh hưởng đến toàn bộ các vưỏc tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược

hía thành 3 mức độ: Môi trường vĩ mề, môi trường ngành (môi trường vi mê) và môi trường bên trong

Mỗi trưởng lông quảt má tổ chức gặp phải có l

s* Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng

không nhất thiết phải theo một cách nhất định, các yếu tô có ảnh hưởng đến

môi trưởng vĩ mô bao gồm

1 Các yên tỗ kinh tê

tổ văn hóa xã hội

+* Môi trường ngành: được xác định đối với mỗi ngành công nghiệp cụ thể,

các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường ngành gòm có:

a Phân tích các yếu tố kanh tổ-

Các yếu tô kính lế bao gảm các yến tổ như tốc độ tăng trướng và sự ôn định

của nên kinh tế, sức mua, sự ồn định của giả cã, tiền tệ, lạm phát, tỷ giả hỏi đoải

v.v tắt cả các yếu tổ nảy đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

13

doanh nghiệp Những biến động của các yếu tổ kinh tế có thể tạo ra co hội và cả

những thách thức với doanh nghiệp

a Phân tích các yếu tố chính trị, pháp luật

Phân tích các yếu tô chính trị pháp luật bao gồm các chính sách nhà nước

về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ cáo nhân tổ này ngảy cảng ảnh

hưởng lớn đến hoạt động của đoanh nghiệp

b Phân tích các yẫu tổ văn hóa ~ xã hội:

Phân tích các yên tó về tự nhiên và xã hội như: xu hướng nhân chúng học,

sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mục đạo đức và quan niệm về mức sống, cộng đẳng kinh doanh hay là lao động nữ

triển chậm nên đôi khi khỏ nhận biết điều này làm cho các doanh nghiệp không dua

ác yếu tổ xã hôi học thường biến đổi hoặc tiến

ra đuợc các dự bảo tác động và để ra chiến luọc tương ứng, Các thay đổi khác điễn

ra nhanh hon nêu chủng gây ra sự giản đoạn biến đổi bền ngoài nào đỏ trong hành

vị chuẩn mực đạo đức xã hội Doanh nghiệp cân phảt phân tích các yến tố vấn họa,

xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra

e Phân tích các yếu tỖ tự nhiên

Yếu lỗ lự nhiên cỏ lắc động rất lớn đến hoại động kinh doanh của đoanh nghiệp Về cơ bản, chúng thường tác động bất lợi đối voi các hoạt động của doanh

nghiệp, đặc biệt là những đoanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liễn quan đến tự nhiên như: sản xuất nồng phẩm, thực nhằm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch vạv Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tổ tự nhiên, cáo đoanh nghiệp phải tính đến các yêu tế rự nhiên có liên quan thông qua các haạt đông phân tich, đự

báo của bản (hân doanh nghiệp và đảnh giả của các cơ quan chuyền môn

d Phân tích các yếu tổ khoa học và công nghệ:

ic doanh nghiệp cẳn phải thường xuyên theo đối quá lrình nghiên cứu và cho ra các công nghệ mới vi cde công nghệ tiên tiên liên tục ra đời với một lắc độ rất nhanh nhằm giải quyết các vấn để tôn tại, qua đó tạo ra không ít các cơ hội và thách thức đối với cáo cơ sở hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Cáo

14

Doanh nghiệp cẳn phải chủ ý tởi công nghệ mới vi khí công nghệ mới ra đời lắm cho công nghệ của hãng đang sử dụng bi lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián

tiếp, làm cha khả năng cạnh Iranh của Doanh nghiệp trên thì trường hoặc là chất

lượng, năng suất sản phẩm bị giảm

Các thành tựu công nghệ không phải là nguyên nhân đưy nhất gây ra đột biển Trong thời gizn gắn đây, vẫn để chuyển giao công nghệ lừ phòng thí nghiệm ra thực tế hoặc chuyển giao tử công nghệ cíi sang công nghệ mới cũng gắp phải nhiều vấn để, Do vậy, các hãng cần phải có kế hoạch như: giảnh rêng

một s6 vén nhất định để nghiền cứu hoặc áp dụng các công nghệ mới Khi công,

nghệ ra đời, cỏ kế hoạch đào tạo kiến thức cho nhân viên về việc áp dụng công nghệ mới, tránh đầu tư lớn vào những công nghệ mà có khả năng nhanh chóng bị lạc hậu

14.2 Môi trưởng ngành (môi trường ví mô)

trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

Theo mỏ hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt

đông kinh doanh của doanh nghiệp là:

«_ Khách hàng,

+ _ Đổi thủ cạnh tranh trực tiếp

« - Đối thú tiểm năng,

«Sản phẩm thay thể

Nhiệm vụ của các nhả chiến lược lả nhận dạng và phân tích các yếu tổ của

môi trường đỏ xem chủng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp

như thế nảo để tù đó nhận định các cơ hội va những nguy cơ tiểm án đối với chiến lược kinh doanh của doanh ngtuép

a Phân tích các đội thù cạnh tranh

Tìm hiển về các đổi thủ cạnh tranh để xác định tính chất và mức độ tranh đua trong ngành hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành, tỉm ra các lợi thể canh

tranh và điểm yêu của các đối thú, từ đó nhận biết được các cơ hội cũng như thách thức của doarh nghiệp Các hãng cân phân tích lừng đối thủ cạnh tranh để nam và hiểu được các biện pháp phân ửng và hành động má họ có thể thông qua

Ngoài ra, việc phản tích đối thủ cạnh tranh giúp hãng đoán biết được mức dé ma đổi thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tải chính và vị trí hiện tại của họ trên thị trường, đồng thời nằm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về hãng

mình vả các hãng trong nghành

Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của tùng đối thủ cạnh tranh, chơ dủ dn

hay thực Diéu quan trong lả hãng phải biết được đổi thủ đang tham gia cạnh

tranh như thể nào

b Phân tích hiểm họa xâm nhập ngành của các đối thà tiềm đu

Phát hiện các đổi thủ mớt tham gia kinh doanh trong ngành vị đây có thể là cáo yếu tổ làm giảm lợi nhnận của hãng do họ đua vào khai thác các năng lực sản

xuất mới, với mong muễn giành duoc thi phan va các nguồn lực cần thiết, đây chỉnh lá phát hiên ra các nguy cơ tiém ấn của công ty Mặc đủ không phải bao

giờ hãng cũng gắp phái đối thú cạnh tranh tiểm ẫn mới, song nguy cơ đổi thủ mới thâm nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng ảnh hưởng tái chiến lược của bãng Việc bảo về vị thế cạnh tranh của hãng bao gồm việc duy ti hang rảo hợp pháp ngăn cân sụ xâm nhập từ bên ngoài Những hàng ráo này là: lợi thế

do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đôi hỏi nguồn tài chính lớn, chỉ phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chề trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thể về giá thành mà đổi thủ cạnh tranh không tạo

ra được

e_ Phân tích áp lực của khách hàng:

16

Đạt được sự tin nhiệm của khách háng vi có thể là tài sản giá tị nhất của

doanh nghiệp Sự tin nhiêm đó đạt được đo biết thoả mãn tốt hon các nhu câu và thí hiểu của khách hàng so với đối thú cạnh tranh Do vậy, các hãng cần phải lập

bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin ứần được lử bâng này lả cơ số định hướng quan trọng cho việc hoạch định chiến lược, nhất là các kế hoạch liên quan true tiép dén marketing

@ Phân tích áp lực của nhà cũng cấp:

Nắm được tình hình cung ứng các nguồn luc bao gồm cả nhân lực và vat luc

để có thể đáp ứng các nhú câu cần thiết của đoanh nghiệp trong từng giai đoạn Các hãng kinh doanh cần có môi quan hệ tốt với các nhà cung ứng vật tư, thiết bị,

lao động và tải chỉnh vì điều nảy sẽ giúp doanh nghiệp tạo thêm các cơ hội trong

sản xuất kinh doanh

eø Phân tích áp lực của che san phẩm mới thay thể

Phân tỉch sức ép do có sản phẩm thay thé vi sin phdm làm hạn chế tiêm năng

lợi nhuận của nghành do mức giá cao nhất tị không chế Nếu không chủ ÿ tới các sản phẩm thay thé tiém ẩn, hãng cỏ thể bị tụt lại với cáo thị trường nhỏ bé Việc tìm ra các nguy cơ tiểm ản chỉnh là tìm ra các nguy cơ đổi với công ty Phản lớn

các sản phẩm thay thế mới là kết quả của càc cuộc bùng nó vẻ công nghệ Muốn đạt được thành công, các hăng, cản chủ ý và đảnh nguồn lực để phát triển và van dung công nghệ mới váo chiến lược của minh

1.4.3 Phân tích tỉnh hình bên trong của đoanh nghiệp:

Hoan canh néi tại của hãng bao gềm tắt cả các yến tố và hệ thẳng bên trong

của bãng Các hãng cần phái phân tích mội cách cặn kế các yếu tổ nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đỏ đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy các ưu điểm để dat duoc Loi

thể tôi đa Các yếu tổ nội tại chủ yếu bao gồm: Nguồn lực vá các hoạt động khác

a Nguồn nhân lực

Đội ngũ nhân viên 1a lục lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp, có vai

trò hết sức quan trọng đối với sụ thành công của hãng Toản bô lực lượng lao đông của hãng đều trục liếp tham gia vào các quá lrinh sản xuất kinh doanh Đây

Tà nhân tế tae dang ral mạnh và mang tỉnh chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ nắng lực của đội ngũ nhân viên, chính vì vậy DN cân có biệu pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đảo tạo và

phát triển nguỗn nhân lực, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

h Hoại động tài chính kế toàn

Chức năng của bộ phận tai chính kế toản bao gồm việc phân tích, lập kế

hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tỉnh hình tài chính của

hãng Các thông tin sẽ liệu tài chính là cơ sở để doanh nghiệp hoạch định chiến

lược

© Hoạt động marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trinh về phát triển sản phẩm, nâng cao thị phân,

mở rộng tiu trường, tìm khách hàng mới, duy trì các mỗi quan hệ khách hàng

Tộ phận markeng được xem như là bộ phận trực tiếp tạo ra doanh thu Do đỏ, mọi doanh nghiệp đều chủ trọng đến việc phân tích yêu tổ này khi hoạch định chiến lược

Trinh độ, kinh nghiệm và năng lục khoa học chưa đủ eo sở cho công tae

nghiên cứu phát triển tải Bộ phận này cân phải thưởng xuyên theo dõi các điểu kiên môi trường ngoại lai, các thông lin về đổi mới công nghệ liên quan lởi quy

trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự Irao đỗi thông tin một cách hữu hiện giữa bộ phân nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là

marketing có ý nạhữa rất quan trọng trone việc thành công của hãng

ý Các hoại động sản xuất

Lựa chọn công nghệ phù hợp vái khả năng của doanh nghiệp để giúp doanh

nghiệp lận dụng hiện quả các nguồn lục của mình, không bị tụi hậu và mắt lợi thé

cạnh tranh sa với đối thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cửu phân tích để xác định thời điểm thích đảng cân phải đẩu trr, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiễu ưu thể hơn đối thủ cạnh

tranh cũng như đáp ửng nhu câu thị trường,

1.5 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng hay hoạch định chiến lược kinh doanh la giai đoạn đâu tiên trong quả trình quản trị chiến lược

Xây đựng chiến lược kảnh doanh là quả trình thiết lập sử mệnh kinh doanh,

thực hiện điều tra nghiên cứu môi trưởng bên trong để xác định các mặt mạnh, mặt yếu, nghiên cứu môi trưởng, bên ngoài để xác định cơ hội vả nguy cơ, tử đỏ,

để ra các mục tiêu đải hạn, xây đựng và chọn lựa các chiến lược thay thể,

Quy trình xây đựng chiến lưạc kinh đoanh của một doanh nghiệp thông

thường sẽ bao gồm 4 bước:

Bước 1: xác định nhiệm vụ và rnục tiêu kinh doanh,

Bước 2: phân tích môi trường bên ngoải,

Bước 3- phân tích tình hình nội bộ;

Bước 4- phần tích và lựa chọn chiến lược kinh đoanh phủ hợp

1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh

a Khái niệm sứ mệnh

19

Sứ mệnh chỉnh lá triết lý kinh doanh của Công ty hoặc lả xác định công việc kinh doanh của công ty, bản sứ mệnh kinh doanh cho thấy tim nhin lâu dài của

mội lễ chức liên quan đến những gì mà họ mong muốn lrong tương lai Nó có giá

trị lâu đải về mục đích và phân biệt doanh nghiệp này với đoanh nghiệp khác

b Muc tiéu

Mục tiêu chỉ định những đổi tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh

ma doanh nghiệp muốn đạt tới San khi đề ra sú mệnh (rhiệm vụ) làm định

hưởng phải liến hành hoạch định các mục tiêu đài hạn và mục tiêu ngắn hạn Moi mục tiêu để ra cén phái cụ thé, linh hoạt, định lượng được, có lính khả thị, nhất quán và hợp lý

© Mục tiêu đài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong

một thời gian dài Mục tiêu đải hạn thuờng thiết lập cho những vẫn để:

há năng kiểm lợi nhuận, năng suấi, vì trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

« Mue tiêu ngắn han: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết

quả một cách chỉ tiết Chúng 1ä những kết quả riêng biệt mà công ty kinh

đoanh cỏ ý định phát sinh trong vòng chủ kỳ quyết định tiếp theo

1.52 Phân tích các yếu tố bên ngoài

Là những yêu tổ, những lực lượng, những thay thể nằm bên ngoài doanh

nghiệp mà nhỏ quản trị Không kiểm soát được những chúng lại ảnh hưởng đế

hoạt động, và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Tắt cả các doanh nghiệp đền chín Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên

ngoài Có thế chia các yêu lố này thành 5 loại chỉnh: 1) Môi Irường kính lế: 2) Văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu, 3) Luậi pháp, chính phủ và chính trị, 4) Công nghệ; 5) Môi trường cạnh tranh

Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ:

doanh nghiệp đang đốt mặt với những gì đầu 1A co hdi (Opportunity) ma doanh

nghiệp có thể tận dụng va dau 1a nguy co hay thach thie (Threat) ma doanh

nghiệp phát đường đầu

hậu diện và đánh giả các cơ hội vá những nguy cơ từ mỗi trưởng bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp sẽ cho phép đoanh nghiệp xây dựng được nhiệm vụ

kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn kha thi, thiết kế được chiến lược

1) Quan trị, 2) Marketing, 3) Tải chỉnh kế toán, 4) Sản xuấtlác nghiệp; 5)

Nghiên cứu và phát triển; và 6) Hệ thông thông fin

Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh

(Strengths) va điểm yếu (Weaknesses) của doanh nghiệp Từ đó, các chiến lược

kinh doanh được lựa chon cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp

Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định

lượng hóa cáo phân tích nội bệ doanh nghiệp, người ta dùng “Ma trận đảnh giá

các yêu tổ bên trong” (IEE)

1.5.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Với những kết quả phân tích môi trưởng kinh đoanh và phân tích nội bộ

doanh nghiệp, các mô hình phân tích chiến lược chắc chắn sẽ đưa ra nhímg

phương án chiến lược khác nhau, buộc doanh nghiệp phải lựa chơn những chiến lược phủ hợp Các kỹ thuật phản tích chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp hình thành và lựa chọn chiến lược mã còn lá những công cụ giúp đoanhh nghiệp

phân tích đánh giá và điều chỉnh chiến lược hiện tại cho phù hợp với bồi cảnh

thay đối của mơi trường kinh doanh

Bản chất của việc phần tích và lựa chọn chiến lược kinh đoanh là thiết lap

các nưục tiêu lâu dải, để ra các chiến lược kinh doanh cĩ khả năng thay thể và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp để hồn Thành nhiệm vụ và mục

Khi xây đựng chiến lược kinh đoanh đề đưa vào lựa chon, doanh nghiệp phải

dựa trên những nguyên lắc nhảt định, những cơ sở nhật định Những nguyên tắc,

cơ sở này luơn nhất quản và xuyên suốt quả trình xảy dựng các bộ phận cấu

thánh chiến lược kinh doanh

-Aguyên tắc 1: Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp Các chiến lược kinh doanh dự kiến cĩ thể khác nhan về số lượng

và múc đơ các mục tiêu, nhưng khơng thé khác nhau về mục tiêu bao trùm vi đây chính là cái đích cân đại lới Chính vi vậy, mục liêu bao Irùm lá tiêu chuẩn

chung trong việc thấm định, đảnh giả và trong việc lựa chọn, quyết định

~ Nguyên tắc 2: Chiến lược kinh doanh phải cĩ tính khả thì Nguyễn tắc này nhằm dam bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lâm, khỏng sắt thực

tế

- Nguyên tác 3: Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trưởng về mặt lợi ích Mi quan hệ giữa doanh nghiệp

và thị trường là mồi quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người

mua vả người bản Chiến lược kinh doanh được hoạch định phải tên trọng lợi

ich các bên Doanh nghiệp khơng thể hoạch định chiến lược kinh đoanh theo

mục liêu riêng của mình mà khơng lrên cơ sở (hộ mãn nhu câu của khách hàng bằng mọi giả

Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu đuợc khi đánh giá, lựa chọn một chiến

lược kinh đoanh

Ngoài ra, việc lựa chọn chiến lược kính đoanh còn cần phải trải qua sự tham

định với các tiêu chuẩn sau đây:

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với cáo chỉ

tiêu sổ lượng như khối lượng ban, phân thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận

vv Do vậy, liêu chuẩn thâm định và đánh giá chiến lược Kinh đoanh có thể

dựa trên các chỉ tiên này

- Tiêu chuẩn vé mat inh tink bên cạnh các liêu chuẩn định lượng cồn có các tiêu

chuẩn định tỉnh để thẩm định vá đánh giá chiến lược kinh doanh Các tiêu chuẩn định tỉnh được nhiễn doanh nghiệp coi trọng và lụa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh đoanh và sự thích ứng chiến lược với thị trưởng

1.6 Công cụ xây dựng chiến Inge kinh doanh theo các giai đoạn hình thành mật chiến lược kinh doanh

1.6.1 Phương pháp ma trận đánh giá các yếu tỗ bên ngoài (EFE matriv_

Extenal Factor Evaluation matrix}

Ma trận đánh giả các yếu té bén ngoài cho phép các nha chiến lược tóm tắt

và đảnh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hỏa, nhân khẩu, địa lý, chỉnh trị,

chính phủ, luật pháp, oông nghệ và cạnh tranh

Hình 1.1: Tiến trình xây dựng ma trận EFE

Có năm bước để phái triển một ma trận đánh giá oác yêu tổ bên ngoài

~ Buée 1: Lap dan muc tr 10 dén 20 yéu td co héi va nguy cơ chủ yếu có vai trò

quyết định đổi với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trinh kiểm Ira các yếu tả từ bên ngoài

~ Bước ?: Phản loại lắm quan lrọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rat quan trọng) cho mỗi yêu tố Sự phân Toại này cho thấy lắm quan trọng lương ứng của

yếu tổ đỏ đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của đoanh nghiệp, tổng

số tầm quan trọng của tắt cả các yêu tỏ phải bằng, 1,Ô

~ Bước 3: Phân loại tù 1 đến 4 cho tùng, yếu tổ quyết định sự thánh công cho thấy cach thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu

†ổ này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng

trung bình và 1 phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp Như vậy sự phân loại ở bước này đựa trên quy mô đoanh nghiệp, trong khi đỏ sự phân loại ở bước 2 dua theo ngành

~ Rưức 4: Nhân (âm quan trọng của từng yếu tỏ đối với loại của nó để xác định số

điểm vẻ tâm quan trọng của từng yếu tổ

~ Bước 5: Cộng tật cả các số điểm vẻ tắm quan trọng các yếu tô để xác dịnh tổng

số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuậc vào số lượng các yếu tế có trong

ma trận, cao nhất lả 4 điểm, thắp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm là 4, doanh

nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 dnanh nghiệp phân ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ

162 Ma trận đánh giá các yếu tố hên trong (IEF matrix Internal

Evaluation matrix):

Bước cuỗi cùng trong việc phân tích tỉnh hinh nội bộ lả xây đựng ma

trận đánh giá các yếu tổ bến trong (IEE) Công cụ hinh thành chiến lược này tóm tắt và đánh giả những mặt mạnh và yêu quan trọng của các bộ phận kinh

đoanh chức năng và nỏ cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mỗi quan

hệ giữa các bộ phận này

Hình 1.2: Tiến trình xây dụng Ma trận FE

Aữa trận IFE cá thể đuợc phát triển theo 05 bước:

~_ Bước †: Lập danh mục từ 19 đến 20 yêu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

~_ Bước 2; Ân định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tổ Tâm quan trọng được ấn định cho mỗi yêu tổ nhất định cho thấy tầm quan trạng trong đối của yến tổ đó đổi với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Khêng kê yếu tổ chủ yêu là điểm mạnh

hay 1a diém yêu bên trong, các yếu tổ được xem là có ảnh hưởng lớn nhật đối

với (hành quả hoạt động của tổ chức phải được cho lả có lẫm quan trong nhất Tổng cộng cúa tắt cả các mức độ quan trọng này phải bằng l,0

-_ Bước 8: Phân loại từ I đến 4 cho mỗi yếu tô sẽ biểu thí yêu tế có đại điện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng

3), điểm mạnh nhỗ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại

bang 4) Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dua trên cơ sở ngành

~_ Bwức 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yêu tổ

-_ Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tô để xác định tống số điểm quan trọng của ma trận

25

Tổng số điểm của ma tran nim trong khoáng từ 1 diém dén 4 điểm, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận Nếu tẳng số điểm dưới

2,5 điểm doanh nghiệp yên về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh

nghiệp raạnh về nội hộ

1.6.3 Phương pháp ma trận SWOT:

Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của một đoanh nghiệp, nẻ không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình (hành chiến lược kinh đoanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình (hành chiến lược kinh đoanh quốc tổ nhằm đắp ứng nhu cẳu phát triển của doanh nghiệp Một khi đoanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tin,

thương hiệu cho mình một cách chắc chắn vả bẩn vững thì phản tich SWOT là

một khâu không thê thiểu trong quả trình hoạch định chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

Nhu vay, phan tich SWOT là phân tich các yếu tố môi trường bên ngoài

mà đoanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) công như các yếu tổ thuộc

mỗi trường nội bộ doanh nghiệp (cáo điểm mạnh, điểm yêu) Ma trận SWOT là

công cụ kết hợp các Diểm mạnh (Strengths-S), Diễm yéu (Weaknesses-W), Cơ

hội (Opportunities-O) và Nguy cơ (Threats-T) đề hình thành 4 loại chiến lược :

- Chiến Inge SO: sit dung những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp

để khai thác các cơ hội của mỗi trường bên ngoài

-_ Chiến lược WO: tận đụng những co hội bèn ngoài để cải thiện nhũng điểm

yêu bên trong Những điểm yếu nảy ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, đo đó đoanh nghiệp cần khắc phục điểm yêu cảng nhanh ảng lôi

- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để trảnh hay giảm các môi đe dọa tử môi trường bên ngoài

- Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm

di nhùng điểm yếu bên trong vả trảnh những mốt đo dọn từ bên ngoài Một doanh nghiệp gặp phải những mối đc đọa bên ngoài kết họp với các điểm yếu

nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lỏn, có khả năng phải liên kết sáp

nhập, hạn chế chỉ tiêu, hay thậm chỉ phải pha sin

5 Ww

Liệt kê những điểm mạnh | Liệt kế những điểm yếu

Liệt kê các cơ hội 8-0 W-O

HinhI.3: Ma Iran SWOT

(Nguén: Garry D Smith - Danny R Arnold~— Roby R Bizzell, “Chiến lược va

Sách lược kinh đoanh”, NXB Lao động — Xã hội, 2007) 1.6.4 Mé hinh BCG (Boston Consulting Group):

Dó là phương pháp phân tich vén dau tr do nhém Boston Cosulting Grmnp để xướng, Ma trận RCG giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn

đánh giá tỉnh hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình

(8U) để sau đỏ ra các quyết định về vốn đâu lư cho các SBU thich hợp và

cũng đồng thời đánh giả được tỉnh hình tai chính toàn công ty

tạ

Hinh 1.4: Ma tran BCG

(Nguồn :Garry D Smith — Danny R Amold —Boby R Bizzell, “Chién luge

và Sách lược kinh doanh”, NXB Lao déng - Xa hdi, 2007)

mức tăng Inrỏng cao, cỏ thị phần (hấp, thưởng đổi hỏi liễn để giữ vững và tăng thị phản

và thị phần cao Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trí

trưởng thấp, thị phân cao tạo ra số dư tiên để hỗ trợ các đơn vị khác

Vững IV (Dog - Chó con): đơn vị có mức táng trưởng thắn, thị phân thấp, đó

thường là các bẫy tiên

1.6.5 Công cự để lựa chon chiến lược: Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định

chiến lược định lượng)

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning matrix) nhim danh gia

và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó cỏ căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất Ma trận này sử dụng thông tin đản vào từ tắt cả các ma trận đã được giỏi thiệu ở phân trên Để nhát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6

bude:

Bước 1 Liệt kẽ các co hdi/méi de doa quan trọng bên ngoái và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong công ty Ma trận nên bao gằm tối thiểu 10 yếu tổ thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tổ thành công quan trọng bên trong

Bước 2: Phân nai cho mỗi yếu lễ thành công bên Irong và bên ngoài

Bude 3: Liệt kẽ các phương án chiến lưọc mả doanh nghiệp nên xem xét

thực hiện Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng nếu có thể

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: Attractive Seore) của mỗi chiến

lược Ta chỉ so sánh những chiến lược trong củng một nhóm với nhau Số điểm hap dẫn được nhân như sau: 1 = hoàn toản không hap dan, 2 = it hắp dẫn, 3 = hấp dẫn Nếu yêu tố thành cảng không có ảnh hưởng đến sự lựa chợn chiến

28

Juge thi khéng cham diém (co thé loai ba hn né ra khdi ma trén)

Bước 5: Tỉnh tổng số điểm hấp dẫn, lá kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 3) với số điểm hap din (bude 4) trong mỗi hàng,

Bước 6: Tỉnh tổng công điểm hap dẫn cho từng chiến lược Số điểm cảng cao biển thiển lược Số điểm cảng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương nảy tác giả đã để cập dến những vấn dé co ban nhất vẻ chiến

luợc kinh doanh, định nghĩa các thuật ngữ, các phương pháp sứ đụng và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh một cách hoàn chỉnh Đây chỉnh là cơ sở khoa học giúp tác giả thực hiện việc phân tích môi trường kinh doanh của của Công ty TNHH: MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hãi Irong Chương 2 của luận văn