Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược và Đề xuất một số giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần thương cảng vũng tàu vcp Đến năm 2010

Trong lĩnh vực kinh doanh, chiến lược phát triển vào nữa đầu thế kỷ 20 tiến những năm 1950, dựa trên cơ sở phân tích các tiểm lực về tài nguyên, mà các doanh nghiệp đã đưa ra các chủ tr

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THAC SI KHOA HOC

NGANH: QUAN TRI KINH DOANH

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ ĐÈ XUẤT MỘT SÓ

GIẢI PHÁP CHIÉN LƯỢC PHÁT TRIẾN KINH

DOANH CUA CONG TY CO PHAN THUONG CANG

VUNG TAU (VCP) DEN NAM 2010

BÙI CHÍ LỢI

IIA NOI-2006

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THAC SI KHOA HOC

PHAN TICH CHIEN LUOC VA DE XUAT MOT SO

GIẢI PHAP CHIEN LUOC PHAT TRIEN KINH

DOANH CUA CONG TY C6 PHAN THUONG CANG

VUNG TAU (VCP) DEN NAM 2010

NGANH: QUAN TRI KINH DOANH MASO:

HÙI CHÍ LỢI

Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS NGUYÊN ÁI ĐOÀN

Chương 1: KHÁI NIỆM, LÝ LUẬN CƠ BẢN VẺ CHIẾN LƯỢC, 3

QUAN TRI CHIEN LUGC CUA DOANH NGHIEP

1.1 Chiến luge cia doanh nghiép

1.1.1 Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh

1.1.2 Các khái niệm về chiến lược

1.1.3 Phân biệt chiến lược với một số khái niệm khác

1.1.4 Vai trò của chiến lược

1.5 Căn cứ xây dựng chiến lược của đoanh nghiệp

1.2 Quản trị chiến lược cúa đoanh nghiện

1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

1.2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược

1.2.1.3 Đặc điểm của quần trị chiến lược có hiệu quả 10

1.2.1.4 Thanh phan nhân sự liên quan dến quần trị chiến lược 10

1.2.1.6 Các yêu cầu của chiến lược phát triển ngành 11

1.2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.2.2 Các loại chiến lược

1.2.2.3 Quá trình họach định chiến lược

1.2.2.4 Thực hiện chiến lược

1.2.2.5 Dánh giá chiến lược

Chương 2: PIIÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANII CỦA

CÔNG TY CP THƯƠNG CẢNG VŨNG TÂU(VCP)

2.1 Giới thiệu về Công ty CP Thương Cảng Vũng tàu

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.2 Lãnh vực kinh doanh

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh

2.2 Khái quát về dịch vụ cảng biến

2.2.1 Một số khái niệm liên quan đến cắng biển

2.2.2 Hệ thông cảng biển Việt nam

2.3.1.4 Môi trường kỷ thuật và công nghệ

2.3.1.5 Một số rào cần dỗi với sự phát triển công ty VCP

2.3.2 Phân tích môi trường môi trường ngành

2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

2.3.2.2 Dối thủ canh tranh tiềm ấn

2.3.2.3 Khách hàng tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ cung ứng

2.3.2.4 Các dịch vụ sản phẩm thay thế, bỗ sung

2.3.2.5 Nhả cung ứng

2.3.3 Phân tích nội bộ của Công ty VCP trong việc cưng ứng dich

vụ cảng biển và sửa chữa tàu địch vụ dầu khí

2.3.3.1 Về kết quả tăng trưởng

2.3.3.8 An ninh, an toàn lao động vả môi trường khu vực cảng,

2.3.4 Dự báo nhu cầu thị trường dến năm 2010

2.3.4.1 Dinh hướng tiêu dùng

2.3.4.2 Dự báo nhu cầu đến năm 2010 và định hướng đến 2020

Chương3: MỤC TIỂU VÀ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT

TRIEN CONG TY VCP DEN 2010

3.1 Quan điểm chiến luye cata cing ty VCP dén nam 2010

3.1.1 Căn cứ hình thành mục tiêu chiến lược

3.1.2 Chiến lược tổng quát và định hướng phát triển

3.1.2.1 Chiến lược tổng quát

{ Định hướng phát triển mạng lưới

g Dinh hướng quy trình cung cấp dịch vụ:

h Định hướng công tác quảng cáo, giá cả, khuyến mãi

3.2.1 Tận hợp những cơ hội và thách thức; diễm mạnh và diễm yếu

3.2.2 Xây dụng ma tran SWOT và lựa chọn chiến lược phát triển

"ÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC

3.3.1 Lựa chạn chiến lược bộ phân

3.3.2 Chiến lược phát triển cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ ngành

cảng biển theo hướng chuyên nghiệp hóa

Chiến lược liên doanh liên kết

ww bbe Bow Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng

w in a Chiển lược khuếch trương thương hiệu, xúc tiên bán hàng

3.4 KIÊN NGII ĐÈ XUÁT

3.4.1 Đối với Nhà nước

3.42 Đối với Céng ty VCP

KẾT LUẬN

TOM TAT LUAN VAN

‘TALLIEU THAM KHAO

130

130

133

135

MỞ ĐẢU

1 Sự cần thiết của dễ tài:

Xu hướng hội nhập và tòan cầu hóa là xu hướng tất yếu trong xã hội ngày nay, tham gia vao sân chơi bình đẳng của những Lỗ chức, cá nhân cùng tham gia

trao đổi giao lưu buôn bán hàng hóa, sản phẩm của mỉnh theo cơ chế thị trường

“thuận mua vừa bán” và “ tiên nào của ấy” Ở đây không có chỗ đứng cho những

sản phẩm kém chất lượng kết quả của cách làm “gi tao” đã vả đang tôn tại ở 'Việt nam, những sản phẩm đó sẽ không được thị trường chấp nhận

Thật sự không phải ngẫu nhiên mà Chinh Phủ ra quyết định quy họach tổng

thé phát triển hệ thông cảng biển Việt nam đến năm 2010, mà xuất phát từ nhận

thức đúng đắn những cơ hội và thách thức trước xu thế hiện nay và nhất là khí

Việt nam chính thức gia nhập vào tổ chức WTO Trước những dỗi thủ cạnh tranh

mới với nguồn tài chính đổi đảo, nhân lực và kinh nghiệm kinh doanh hơn hẳn

thật sự là thách thức lớn cho sự tỔn tại cúa các doanh nghiệp trong nước

Dễ đủ sức đứng vững, phát huy nội lực bản thân và tận dụng tối đa các cơ

hội và hạn chế những thách thức, Các doanh nghiệp trong nước trong đó báo

gồm VỚP cần thiết xây đựng cho mình chiến lược phát triển phủ hợp với khả

năng của mình, không những giúp cho bản thân đứng vũng trước những thách

thức, tận dụng tốt các cơ hội dễ phát triển bền vững lâu dải, ma con gdp phan

cho việc thực hiện tốt chương trình phát triển cảng biển của Chính phủ Việt nam

Từ yêu cầu thực tế nhận thấy rằng cần thiết phải nghiên cứu một cách khoa

học và có hệ thống chiến lược phát triển câng biển phủ hợp, nên đã chon dé tai

nghiên cứu" Phân iích chiến lược và đề xuất một số giải pháp chiến lược phát

triển kinh doanh của Công tụ Có phần Thương căng Vũng làu (PCP) đến năm

2010” cho luận tốt nghiệp cao học

2 Mục đích của dé tai:

"Trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược vả quản trị chiến lược

của doanh nghiệp; thực trang sản xuất kinh doanh của VCP; phân tích chiến

lược, định hướng phát triển cảng biển của VCP đến năm 2010 để đưa ra những

giải pháp và kiên nghị nhằm thực hiện mục tiều chiến lược phát triển đó

3 Đối lượng và phạm vỉ nghiên cứu:

Nghiên cửu trong lĩnh vực cảng biển va đổi tượng nghiên cứu của để tài là những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược phát triển cảng biển của VCP

Pham vi nghiên cứu: tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng phát triển

cảng biển và chiên lược phát triển cảng biển của VCP đến năm 2010 từ đó đưa ra một số giải pháp chính nhằm thực hiện thành công chiến lược

Pham vi số liều phục vụ nghiên cứu dễ tài này năm 2000 đến năm 2005

4 Phương pháp nghiên cứu:

- Cơ sở lý luận: Kế thừa và áp dụng kết quã khoa họa đã được nghiên cứu

- Bê liệu: sử dụng kết quả khảo sát Tư vẫn Thiết kế Cảng-Kỹ thuật biển,

Thông Ké wan-Tai vụ của VCP; Chỉ tiết quy hoạch câng biển của Chính phủ

- Xử lý số liệu bằng các phương pháp như thống kể, phân tích, sơ sảnh

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của để t:

Vận dụng linh động vả sáng tạo cơ sở khoa học đã dược nghiên cứu vào

hoạt động thực tiên của đoanh nghiệp đem lại kết quả như mong đợi không những chứng minh được những gì đúc kết, rút ra trong qưá trình nghiên cứu khoa

học là dúng dắn, mã cỏn góp phần mang lại hiệu quả kinh tế cho bản thân doanh

nghiệp và cho nền kinh tế đất nước Điều này khích lê các nhà l:inh tế, khoa học

không ngừng nghiên cứu, phát mình ra những cơ sở lý luận mới với hiệu quá

kinh tế mà nó mang lại cho doanh nghiệp, quốc gia vả tòan thể giới vận dụng nó

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

ua

Chuong 1: KIIAI NIEM, LY LUAN CO BAN VE CUIEN LUQC VA

QUAN TRI CHIEN LUQC CUA DOANH NGHIEP

1.1, CHIEN LUQC CUA DOANII NGIIEP

1.1.1 Sura đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh

'huật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự trong chién

tranh thời xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiến và chỉ huy các

trận đánh Theo từ điển Larouse:” Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương,

tiện để chiến thắng” Về sau nhờ lợi ích của nê mà chiến lược được ứng dụng

sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hôi, công

nghiệp, môi trường

Trong lĩnh vực kinh doanh, chiến lược phát triển vào nữa đầu thế kỷ 20

tiến những năm 1950, dựa trên cơ sở phân tích các tiểm lực về tài nguyên, mà

các doanh nghiệp đã đưa ra các chủ trương, ý tưởng hoạch định chiến lược

Trong thời kỳ nảy môi trường kinh doanh của đoanh nghiệp có sự thay đổi lớn

do:

Y Su tiến bộ của khoa học kỹ thuật, công nghệ được áp dung trong sin

xuất va quản lý điển ra với tốc độ cao, lam cho chu kỳ sống của sin phẩm ngày

cảng ngắn, mức độ rủi ro trong kinh doanh tăng cao

Y Giao dich kinh tế quốc tế phát triển mạnh, dầu tiên là xuất khẩu hang

hóa, kế tiếp là xuất khẩu tư bản, xuất khẩu lao động, đầu tư ra nước ngòai Sau

thế chiến thứ 2, hoạt động kinh doanh vượt qua ranh giới của một quốc gia, dẫn

đến xu hưởng toàn cầu hóa cao

¥ Su phat trién của xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu, nhu cầu người

tiêu dùng phát triển rất nhanh, họ ngày càng đôi hỏi nhiều hơn, trở nên khó tỉnh

hon vì họ được thông tin đầy đủ hơn về sản phẩm

Từ 03 yếu tế trên tạo nên môi trường cạnh tranh khốc liệt, phương thức

cạnh tranh da dạng, phạm vi cạnh tranh ngảy cảng lớn trong diều kiện như thế

các doanh nghiệp nhận ra rằng, quản lý nội bộ trước đây đã đưa họ đến thành công chỉ là điều kiện cần Điều kiện da để một doanh nghiệp thành ông lúc nay

phụ thuộc phần lớn vào khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước những biển

đổi của môi Luong

Trong điều kiên đó, quản lý chiến lược xuất hiện như lả một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp Quản lý chiến lược là hành vi ứng xử của

doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh Nhiều tác

giả cho rằng không có cạnh tranh thì không có chiến lược Nơi nào có cạnh tranh

cảng cao, cảng khốc liệt, nới ấy rất cần có chiến lược Chiến lược có tính hướng

ngoại, khi nói dến chiến lược phải dễ cập dến mỗi trường,

1.1.2 Các khái niệm về chiến lược:

Tủy theo từng cách thức liệp cận khác nhau mả có nhiều khái niệm khác

nhau về chiến lược

v7 Theo uách tiếp cận cạnh tranh, đo chiến lược xuất phát từ chiến tranh

- Michcal Porter cho rằng” Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây

dụng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng tha”

- K.Ohmea cho rằng.” mục dích của chiến lược là mang lại những diéu

thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định

đúng ranh giới cũa sự thỏa thuận” Ông nhắn mạnh:” không có đối thủ cạnh

tranh thì không cần chiến lược, mục dich duy nhất của chiến lược là đảm bảo

giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

wi

Như vậy theo cách này thì chiến lược không phải tìm cách để đoanh thu

năm sau cao hơn năm trước, mà làm sao thẳng được dới thủ cạnh tranh do chiến

lược luôn hướng ngoại

v7“ Thoo cách tiếp cận coi chiến lược kinh đoanh là một nhạm trù của khoa

học quản ly: Alfred Chandler cho rằng:” Chiến lược kinh doanh là việc xác định

các mục tiêu cơ bản và dải hạn của đoanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,

chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được mục tiêu cơ

ban đó”,

Y Theo each tiếp cận kế họach hỏa

- James B.Quinn cho rằng:” Chiến lược kinh doanh đó là một đạng

thức hay lä một kế họach phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các

chương trình hành động thành một tổng thể dính lại với nhau”

- William J.Glueck cho ring:” Chiến lược kinh đoanh là một kế họach

mang tính thống nhất tính tòan diện và tính nhối hợp được thiết kế để đám báo

rằng các mục tiêu cơ bắn của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Nhìn nhận oách khác, chiến lược là nơi mà đoanh nghiệp oỗ gắng vươn tới

trong đài hạn (phương hướng), phải cạnh tranh trên thị trưởng nào và những loại

hoạt động nào đoanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô}?,

sẽ làm thể nảo dễ hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị

trường đó đợi thế)?, những nguồn lực nao (kỹ năng, tài sân, tải chính, các mối

quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được

(các nguẫn lực)?, những nhân tố từ môi trường bên ngoái ảnh hưởng tới kha

năng cạnh tranh của doanh nghiệp (mỗi trường)?, những giá trị và kỳ vọng nảo

mả những người cỏ quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gi (các nhá

góp vôn)?

Nhin chung, cho đủ nhìn nhận hay tiếp cận ớ bất kỳ khía cạnh nào, thì

chiến lược cũng là cách thức mà các doanh nghiệp sử dụng dễ dịnh hướng tương,

lai của mình trong hiện tại nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh

doanh là chiến lược đảm bảo sự thành công đó của doanh nghiệp Thực chất của

chiến lược kinh doanh là làm sao nắm được lợi thể cạnh tranh trước đối thủ

1.1.3 Phân biệt khái niệm chiến lược với một số khái niệm khác:

- Chiến lược là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài han xây dựng trên cơ sở phân tích và dự báo sự tác động của mỗi trường bên ngòai và đánh giá nội lực

của bản thân, nhằm lạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ Chiến lược có những

khác biệt so với những thuật ngữ khác cần được phân biệt và hiểu ré để tránh

lầm lẫn:

- Chiến thuật là các bước thực hiện nhằm tạo thương hiệu hay dat những,

mục tiêu đề ra trong thời hạn nhất định Trước khi thực hiện bất cử chiến thuật nao trước khi bạn xác định được nó nằm ở đâu trong chiến lược tổng thể

- Kế hoạch là một công đoạn trong quá trình thực hiến chiến lược, gồm

các chỉ tiêu, mục tiêu ean đạt được trên cơ sở các nguồn lực về tài chính, ca sở

vật chất, nhân lực Kế hoạch pm kế hoạch đải hạn, trung hạn và ngắn hạn

- Qui hoạch là bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần được thực hiện một

cách hợp lý theo không gian lãnh thổ nhất định có tỉnh dến nguồn lực vả thời

gian thực hiện làm cơ sở cho lập kế hoạch đải hạn

1.1.4 Vai trò của chiến lược:

Chiến lược đóng vai trò vô củng quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp

đuy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của

đoanh nghiệp, một bên là các cơ hội thi trường và vị thể cạnh tranh trồn thị

trường và có ý nghĩa đặc biệt đối với sự tôn tại và phát triển của doanh nghiệp

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thức rỗ mục đích hướng đi của minh lãm co

sở cho mọi kế hoạch hành déng cu thé, tao ra những phương án kinh doanh tốt

hơn bằng cách sử dụng phướng pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn

bỏ của cán bộ quản lý trong vide thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong

tương lại, qua đó có thể thích nghỉ bằng cách giảm thiểu tác động xấu từ môi

trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp doanh

nghiệp đưa ra các quyết định đúng din pha hop với biến đối của môi trường đảm

báo cho hoại động sắn xuất kinh doanh dạt hiệu quả cao

- Giúp cho doanh nghiệp tạo thế chứ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường cho phủ hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình

trang thụ dộng Cho phép phối hợp một cách hiệu quá về thời gian, nguồn lực

cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Giúp cho doanh nghiệp Lắng được vị trí cạnh Iranh, tăng trưởng về doanh

số, tầng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tải chính,

tăng khả năng phỏng ngừa, ngăn chặn các vấn dé khó khăn của doanh nghiện,

nâng cao dởi sống cán bộ sông nhân, dám bảo cho doanh nghiệp phát triển bền

vững trong môi trường cạnh tranh

1.1.5 Căn cứ xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược phát triển của một doanh nghiệp cần đựa trên các cơ sở sau

day

*“ Đường lỗi của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước

+“ Quy hoạch của Ngành, địa phương và quy hoạch tổng thể của cả nước

Y Ning lực oủa doanh nghiệp: thông qua kết quả phân tíh lác động của

môi trường kinh bên ngỏai vả nội lực hiện có

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

Chiến lược kinh doanh được lập ra cho khoảng thời gian tương đổi dài

thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm và luôn chịu sự tác dộng va chỉ phối của

môi trường xung quanh như: thay đổi của đường lối chính sách, tình hình thị

trường trong và ngòai nước Chiến lược hình thành thông qua các bước nghiên

cứu thực trạng, nhận thức về quan điểm của Nhà nước, nhận định và dự báo về thị trường hiện tại và thị trường tiêm nắng nhằm để ra những sách lược phát triển

phù hợp

1.2 QUAN TRI CHIEN LUGC CUA DOANH NGHIEP:

1.2.1, Khai niém vé quần trị chiến lược

1.2.1.1 Khái niệm

- Quản trị chiến lược là một quả trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược,

tỉnh hình hoạt động và kết quá kinh doanh, nỏ báo gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ

thuật và câ phương pháp xử lý

- Quân trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm

vụ vả mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đỏ di với

môi trường bền ngỏai Từ việc chuẩn đoán sự biển đỗi của môi trường, đánh giá

tiềm năng của doanh nghiệp đến việc dưa ra các dịnh hưởng chiến lược và tổ

chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có thay đổi ngoài đự kiến

- Theo Garry D Smith:” Quan tri chién Inge 14 qua trỉnh nghiên cứu các

môi trưởng hiện tại cũng như tương lai, hoạch dinh các mục tiêu của tổ chức, dễ

ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục

tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

1.2.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược:

- Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng,

đi của mình một cách rô ràng hơn, buộc các nhà quản trị cần phải xem xét và xác

định xem doanh nghiệp nên đi theo hướng nào vả khi nào thì đạt đến vị trí đó

- Với sự tác đông của môi trường xung quanh luôn biển đổi tao ra những

cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quân trị chiến lược giúp nhà quản trị chú trọng hơn

1rữa vào các cơ hội va nguy cơ trong tương lai, phân tích và dự báo các điều kiện

môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa, điều nảy giúp họ dé dang

nắm bắt và khai thác tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ do lac déng xấu của

môi trường gây ra

- Nhờ có quá trình quần lý chiến lược mà doanh nghiệp sẽ gắn liền các

quyết dịnh dễ ra với diều kiện môi trường liên quan Tính phức tạp từ sự biến

động của môi trường buộc các doanh nghiệp cần phải cố găng chiếm được vị thế

chủ động tắn công hay phòng thủ, một mặt cỗ gắng dự bảo điều kiện mỗi trường

và sau đó tác động hay làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt

được mục tiêu để ra (tấn công), mặt khác dự báo các điều kiện môi trường trong

tương lai và thông qua biển pháp hành động nhằm tôi ưu hỏa vị thể của doanh

nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực

hiện bằng được cơ hội tim tang

- Theo kết quả của một số công trinh nghiên cứu, khi doanh nghiệp thực

hiện quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với khi không vận dụng

quản trị chiến lược Tuy nhiền diễu nay không phải khẳng dịnh là doanh nghiệp

vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn thành công, mà nó chỉ có ý nghĩa là vận

dung quản trị chiến lược sẽ giám bởi rũi ro trong kinh doanh, có khă năng đón

trước và tranh thủ các thời cơ khi chúng xuất hiện

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

10

1.2.1.3 Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả:

- Một chiến lược kinh doanh va tim nhìn rõ rằng trong tương lai

- Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán

thành, đã kể đến cả những đối tú

à những người góp vốn

~ Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc đáp

ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng lâm trong việc đáp ứng được các mục Liêu

chính sách)

- Một khuôn khỗ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lý

bao quát cho tới việc sắp xếp những bảo cáo nội bộ) để đảm báo rằng bạn có thể

củng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau

- Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay dỗi từ bên ngoài

(bất ấn) bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược

- Một khuôn khổ chặt chế cho quán trị rủi ro - liệu oó thể cân bằng giữa

những rủi ro và phần thưởng của một phương hưởng kinh doanh, đương đầu với

những thay đổi rủi ro định sẵn hay đâm bảo tính liên tục trong kinh doanh hay

không?

1.2.1.4 Thành phần nhân sự liên quan đến quản trị chiến lược

Vai trả chủ chất bao gằm

- Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao, họ cần phải

Tìm ra những cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổ chức đó nhận ra

những vẫn dễ thay dỗi trong lĩnh vực phục vụ, họ cũng cần phải nhận thức dược

sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức khi phương hướng chiến lược thay đổi

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

11

- ác nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá lại các

yêu cầu về cung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu trách nhiệm tìm

kiếm các phương thức để cung cấp các dịch vụ đó

- Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện, đánh giá chiến lược kinh

doanh trong tổ chức; họ cần phải tôn trọng đối tác vả người góp vốn kinh doanh

chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong hểi cảnh kinh doanh rộng mở hơn

1.2.1.5 Các nguyên tắc:

‘Van đề chiến lược mà tổ chức đang phải đổi mặt và những ứng phó trước

các vẫn để nảy sẽ yêu cầu những kỹ năng trong quản trị chiến lược — dó là khả

năng nhận thức và giải quyết thành công những vấn để chiến lược của tổ chức Những vấn dé nay bao gồm:

- Giải quyết nhu cầu của khách hàng chứ không phải lợi ích của tổ chức

- Sử dụng tiền có hiệu quả và tạo ra giá trị lớn hơn

- Cưng cấp cáo dịch vụ đã được cải thiện và đổi mới cho khách hàng,

- Quá trình xây đựng sách lược do nhiều người củng thực hiện

- Gia tăng đối thoại với khách hàng và đối Lác

- Phối hợp tốt hơn giữa cấp cao nhất (Tổng giám dốc) dến cấp thấp nhất

(nhân viền)

- Các nhá quản lý ở mọi cấp độ trong tổ chức cá thể cần phải ra quyết dịnh

về các vấn đề kinh đoanh vào bất kỳ lúc nảo, và một số quyết định có thể coi như

“chiến lược" - mặc đủ vào lúc đó nó không được coi là chiến lược Bất kỳ một

chiến lược tập truna vào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những nhu

cầu liên tục thay đổi

1.2.1.6 Các yêu cầu của chiến lược phát triển ngành

- Chiến lược phát triển ngành kinh tế có những nét đặc trưng cơ bản như:

12

v Những mục tiêu cơ bản của ngành phải được xác định ré rang va phai

đạt được trong từng thời kỷ Những mục tiêu này phải dược quán triệt ở mọi cấp

trong tổ chức, ở mọi mặt hoạt động của ngành đó

v⁄ Chiến lược phát triển ngảnh cần đảm bảo huy động tối đa và kết hợp

tối ưu việc khai thác có hiệu quả, sử dưng các nguồn lực nhằm phát huy lợi thể

cạnh tranh

ˆ Chiến lược phát triển ngành cũng cần được phản ảnh trong một quá

trình tương đối đài và liên tục từ xây dung đến thục hiện, đánh giá và kiểm tra,

điều chính chiến lược

- Chiến lược phát triển ngành khi xây dựng cần phải đáp ứng những yêu

cau co ban sau:

¥ Chién hoc phat triển ngành phải dâm bảo sự an tòan của ngành trang,

quá trình phát triển, tránh được những rúi ro, hiểm họa của môi trường Đồng

thời phải dal được mục tiêu tăng vị thế cạnh tranh của ngành so với đối thủ trên

thị trường

v⁄ Chiến lược phát triển ngành cần các định rõ mục tiêu, phạm vì phat

triển và các điều kiến cơ ban nhất dễ thực hiện Do chiến lược là những hoạch

định trong tương lai với nhiều biến đổi phức tạp, không thể dự báo chính xác, vì

thế cần có những chiến lược dự phòng, tỉnh dến những khả năng xấu nhất có thể

xảy ra mà ngành gặp phải Chiến lược đự phòng sẽ là chiến lược thay thế có thể

mg đối nhanh nhạy với những thay đối, hạn chế thấp nhất tác hại của rủi ro

vˆ Chiến lược phát triển ngành phải dự báo dược môi trường phát triển

trong tương lai Nhà hoạch định chiến lược cần phải nhanh nhạy và quyết đoán

trong việc năm bắt cơ hội khi thời cơ đã đến, mặc khác gần tránh thải độ cầu thả

trong hoạch định chiển lược mà phải trả giá đất cho sự thất bại

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

13

* Trong nền kinh tế thị trường, hoạch định chiến lược cần căn cứ vào

du báo nhu cầu của thị trường trong tương lai Điều nảy lệ thuộc khá nhiều vào

nguồn lực nội bộ cần phát huy thế mạnh của từng mặt và khai thác triệt để nhằm

tạo lợi thế cạnh tranh của ngành

1.2.2 Quá trình hoạch định chiến lược:

Quá trình quần trị chiến lược là một qua một trình thường xuyên, liên tục

và đòi hỏi có sự tham gia của tất cả thành viên trong doanh nghiệp Quá trình này bao gồm các nội dung sau:

1.2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh:

Phân tích môi trường kinh doanh-gém mdi trường bên ngỏai và mội

trường bên trong- nhằm tìm ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yêu

của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh là tận dung va phát huy diểm

mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác cơ hội va tránh né, giảm thiểu các đo dọa Lừ phía môi trường

a Phân tích môi trường bên ngoải:

Nhăm nhận dạng được những cơ hội có thể lận dung và ác mối đo dọa để

có phương cách né tránh, từ những tác động của các yếu tố bên ngỏai đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của đoanh nghiệp

1 Phân tích mỗi trường vĩ mô

Tờủ có nhiễu vấn đề khác nhau của môi trường vĩ mô, tuy nhiên 05 yếu tố

quan trọng bao trùm sau đây cần thiết tập trung phân tích:

Yˆ Mỗi trường kinh tế

Môi trường kinh tế đặc trưng bởi các yêu tổ có ảnh hưởng lớn đến các

đoanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm các yếu tố như

tốc độ tăng trưởng của nến kinh tế, tỷ lệ lạm phát tăng/giảm, tỷ lệ thất nghiệp

14

†ăng/giảm, lãi suất ngân hàng, sự ấn định của đồng tiền, tỷ giá, thu nhập quốc

din, thu nhập bình quân trên dầu người tăng/piảm, xu hướng và thực tế đầu tư

nước ngoài tăng/giảm mỗi yêu tổ nảy có thé là tạo cơ hội hay là mỗi đe dọa

cho sự phái triển kinh doanh của đoanh nghiệp Việc phân tích nảy sẽ giúp cho

nhà quản trị tiễn hành các dự báo và đưa ra kết luân về xu thế chính của sự biển

đối của môi trường tương lai

'thí dụ như: khi tốc đồ tăng trưởng cao nên kinh tể cao sẽ làm phát sinh

thêm các nhu cầu mới (cơ hội) cho sự phát triển của nên kinh tế, nhưng mỗi đe

đọa mới lại là xuất hiện thêm dối thủ cạnh tranh Khi thu nhập bình quân dầu

người tăng làm phát sinh nhu cầu tiêu dùng (cơ hội), tuy nhiên khi giảm sẽ dẫn đến giảm nhu cầu tiêu đùng, sức mua giãm, nguy cơ phá sẵn cao

*⁄ˆ Môi trường kỹ thuật và công nghệ

Là yếu tố tác động mạnh mẽ đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biển đối của khoa học kỹ thuật, công nghệ và ứng dựng

nó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý làm chao đảo nhiễu lĩnh vực, nhung cũng

làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoản thiện hơn Chu kỳ séng eda

sin phẩm và vỏng đời của công nghệ ngắn dẫn, sự tiến bộ của công nghệ thông

tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đang được sử dụng như là một thé

mạnh quan trọng lảm tăng khả năng cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp

Nhăm hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và đành lấy cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần thường xuyên đảnh giá hiệu quả công nghệ

dang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biển sự phát triển khoa học kỹ thuật và công,

nghệ va thị trường của chúng, tập trung ngày cảng nhiều cho hoạt động nghiên

cứu và phát triển Cố gắng tích lũy năng lực Lái chính để mua được những sáng

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

15

chế, áp dụng ngay công nghệ mới phù hợp nhằm giảnh ưu thể cạnh tranh so với

dối thủ

* Môi trường chính trị và pháp luật

Su én định hay không ấn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp hay

chính sách quân lý vĩ mô như các chính sách quy chế, luật lệ, chế độ tiên lương,

thủ tục hành chỉnh có thể tạo cơ hội hay nguy cơ đối với doanh nghiệp, nhiêu

khi sự tác đông của yêu tố này lai là nguyên nhân chính quyết định sự tồn tại và

phát triển của một doanh nghiệp Thật sự điều này có y nghĩa đặc biệt đối với

doanh nghiệp muốn xâm nhập vảo thị trường thể giới

vˆ Môi trường văn hóa xã hội

Các yếu tố như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn

mực dạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hóa, sông déng doanh nhân, sự thay

đổi thị hiến của người tiêu dùng, trình độ dân trí nâng cao đều tác động đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, là yếu tố chính trong việc hình thành thị

trường sản phẩm, dịch vụ

Nhiệm vụ của nhà quân trị phải phân tích kịp thời những sự thay đổi

này để có thông tin dây đủ và có hệ thống, giúp cho việc hoạch dịnh chiến lược

có căn cứ toàn điện, vi các yêu tố này thường thay đổi chậm nên các đoanh

nghiệp thường dễ bó sót trong khi xem xét vẫn dễ chiến lược, diều này đổi khi

đẫn đến thảm họa khỏ lường

*“ Môi trường yếu tế tự nhiên

Cac yếu tố tự nhiên như khí hậu, tải nguyên thiên nhiên, nguồn năng,

lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tổ quan trọng đối với sự phát

triển nhiễu ngành công nghiệp và cáo doanh nghiệp Sự khai thác tải nguyễn bừa

bãi, nạn ô nhiểm môi trường nước, môi trường không khí đã và đang đặt ra

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

16

nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngéai

cuộc dối với các doanh nghiệp được

Các doanh nghiệp cần tuân thủ triệt để những luật lệ và từm sự đồng

thuận của dư luận xã hội về các quy định bảo vệ môi trường, bảo đảm cho sự

phát triển của bản thân doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nên kinh tế

2 Phân tích môi trường ngành (môi trường vi mô):

12oanh nghiệp hoạt đông không độc lập mà luôn bị tác đông trực tiếp của các yêu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của mình Sự tác động này quyết

dinh tinh chất và mức độ cạnh tranh giữa bản thân đoanh nghiệp với các dối thủ

củng ngành Vấn đề đặt ra là các nhả quản trị đoanh nghiệp cần phân tích và nhận dạnh chính xác các yếu tố môi trường này có ảnh hưởng như thể nào đến

chiến lược phát triển kinh doanh của mình, để cá cư sở nhận ra các cơ hội hay

thách thức ảnh hưởng xấu đến chiến lược của minh

Môi trường ngành gồm 05 tổ cơ băn lả: đổi thủ cạnh tranh trong

ngành, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, sản phẩm thay thể, quyển lực nhả cung ứng

và quyền lựo của khách hàng,

ˆ Đồi thủ cạnh tranh trong ngành

Dây là các đôi thủ cạnh tranh hiện có của đoanh nghiệp hoạt động trong,

ngành Họ và doanh nghiệp củng tìm mọi cách, mỗi bên bằng cách riêng của

minh, cé ging gianh lay thé thượng phong trong việc kinh doanh như: tăng doanh thu bán hing, tăng lợi nhuận, chiếm lĩnh thị phân lén thông qua các

chính sách như: giảm giá, khuyến mãi, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sự

khác biệt trong cung cách phục vụ hay trong chính bản thân sản phẩm

Khi phần tích mức độ cạnh tranh trong ngành, cần để cập đến 03 yếu tổ

cơ bản:

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

17

Cơ cấu cạnh tranh: số lượng các đối thủ cạnh tranh, theo đỏ quy mồ,

tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm

giữ Khi có nhiều đối thủ có tiềm lực ngang nhau thì cường độ cạnh tranh trong

ngành rất khốc hệt Vì thé ơ nhà quần trị cần phân tích và xác định số lượng

đổi thủ canh tranh và tỷ trong đổi thủ ngang sức chiêm bao nhiêu trong số đó

Các đối thủ ngang sức có những điểm nào mạnh hơn, điểm nảo yếu hơn Đánh

giá xem doanh nghiệp đang nằm ở vị trí nào? tìm cách để vươn lên vi trí cao

hơn

Nhu cầu của thị trường và chu kỳ sống của sản phẩm: sự tăng giảm nhu

cầu thị trường là nhân tê kích thích sự cạnh tranh trong ngành lên cao nhất Khi

nhu cầu có xu hướng chững lại hoặc suy giảm thì sự tăng sẵn lượng tiêu thụ của

doanh nghiệp này sẽ làm cho doanh nghiệp khác giám sản lượng tiêu thụ

Rao chắn ra khôi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tổ tạo nền rảo

chắn nhập ngành thì cũng 06 các yếu tổ Lạo ra rào chắn không cho doanh nghiệp

ra khỏi ngành Rao chắn cảng cao thì mật độ cạnh tranh cảng lớn Ở đây rào chin

có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

-_ Sự de dọa của déi thủ mới nhập ngành: thường lả những dối thủ có

những khả năng mới, thường có nguồn lực lớn và muốn chiếm lĩnh thị trường

Điều này có thể mang lại những hệ lụy như giảm giá bản sẵn phẩm, tăng chi phi

đầu vào cho doanh nghiệp hiện tại, từ đó làm giảm mức sinh lợi của ngành Sự

đe dọa này phụ thuộc vào độ chắn nhập ngành và sự phản ửng từ phía các nhà

sẵn xuất hiện có:

1 Rao can nhập ngành: gồm tiết kiệm do qui mổ; sự cá biệt hỏa sản

phẩm; nhu cầu về vốn lớn; chỉ phi chuyển dịch; khó thầm nhập vào mạng lưới

phân phối; những bất lợi về giá độc lập với qui mô sản xuất Về phương diện

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

18

chiến lược vai trò của từng nhân tố của rào cẩn nhập ngành phụ thuộc vảo tính

chất lâu dài của chúng và phương pháp thẩm nhập thị trường của déi thủ mới

nhập ngành Một sô đối thủ mới nhập ngành có nguồn lực và khả năng lớn có thể

vượt qua rào chấn dễ đảng, nhưng nhìn chưng rào chắn vào ngành là một thách

thức không nhỏ đổi với những déi thd tiém năng

1 Sự chống trả của các doanh nghiệp trong ngành hiện tại: Thông thường

các doanh nghiệp trong ngành có xu hướng chống lại sự xâm nhập của các đối

thú khác muốn vào ngành, vì nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là lợi ích hiện

tại của ho bị giảm, các đoanh nghiệp có Liểm lực lớn để đấu tranh; các doanh

nghiệp đã đầu tự lớn vào ngành sản xuất kinh doanh hiện tại; mức tăng trưởng của ngành thấp, khi có thành viên mới sẽ làm làm giảm sút sẵn lượng của các

nhà sán xuất kinh doanh hiện tại

+“ Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:

Đây là mối đc dọa của các đối thú cạnh tranh trong tương lai, dủ hiện tại

họ chưa có mặt hoạt động trong cùng ngành, nhưng khả năng tham gia vào

ngành trong lương lai gần là rất lớn Điều này tạo ra mỗi đc dọa cho khả năng

chia sẽ thị phần hiện có, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngảnh trong tương,

lai Tương tự như cạnh tranh trong ngành, nếu như cỏ các yếu tố tạo nên rảo

chắn ra khỏi ngành thì cũng có các yếu tổ tạo ra rản chắn nhập ngảnh Sức ép của

đối thủ tiềm năng gia nhập ngành phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành và mức độ hấp đẫn của ngành đó

Khi phân tích mức de đọa của các dối thủ tiềm năng, thông thường phân

tích các yếu tổ tạo nên rảo cân các đối thủ ấy nhập ngành, là việc tập hợp các yếu

tố ngăn cán những đoanh nghiệp mới tham gia kinh doanh trong một ngành nảo

đó Khi rào chắn càng cao thi sw de doa cảng thấp

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

19

*ˆ Sân phẩm thay thế

1.4 san phẩm của đối thủ cạnh tranh hay của ngành khác nhưng có thể

đáp ứng nhu cầu của khách hàng thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp

đang cung cấp Ví dụ Gas có thể thay thé cho điện, than, củi trong tiêu ding sinh hoat hàng ngày Vân tải biển có thé thay thé cho vận tải đường bồ, đường hàng không sự tồn tại của sản phẩm thay thể làm hạn chế mức tăng lợi nhuận, khả năng không chế giá cả của doanh nghiệp Nhất lä những sản phẩm thay thé

có những tính ưu việt vượt trội, mang lại lợi ích cao cho người tiểu dùng, nhung

chỉ phí lại thấp Nhân tổ thúc đẩy mạnh nhất cho sự xuất hiện sản phẩm này là sự

tiên bộ của khoa học công nghệ sản xuất

Để hạn chế ãnh hưởng của sản phẩm thay thé, doanh nghiệp cần nghiên

cứu và phân tích kỷ liệu ác sản phẩm nao xuất hiện trên thị trường có khả năng,

làm khách hàng từ bổ thói quen sử đựng sản phẩm của đoanh nghiệp? vi sao

khách hàng lại yêu thích sẵn phẩm đó? Làm thế nào để sản phẩm thay thế không

làm ảnh hưởng đến việc cung ứng hàng hóa của doanh nghiệp ra thị trường? đây

là những vẫn đề cân rất cần các nhà quản trị quan tâm

ˆ Quyền lực nhà cung ứng:

Dây là khách hàng cung ủng các yếu tổ sản xuất cho doanh nghiệp như

may méc thiết bị, vật tư, nguyễn nhiên vật liệu, phụ ting thay thé, dich vu tr

van, dịch vụ vận chuyển trong quá trình cung img cho doanh nghiệp, các khách

hàng này vì mục đích kinh doanh của mình có thể gây sức ép đối với đoanh

nghiệp về giá cả, phương thức thanh toán, phương thức cung cấp, thời gian cung,

cấp quyền lực này đôi khi làm giảm lợi ích của doanh nghiệp, tuy nhiên trong

nhiều trường hợp tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho doanh nghiệp

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

Phân tích quyền lực của nhà cung ứng giủp nhà quản trị xác định được

nhà cung ứng nảo pây nhiều sức ép nhất đối với doanh nghiện để có những chiến

lược ứng xử linh hoạt, như tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cắp, liên minh

chiến lược, hợp đồng cung ứng lâu dài mang lại lợi ích thỏa đáng cho 04 hai

phía

*“ Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là những người tiêu thụ sản phẩm của đoanh nghiệp, đây là nhân tế vô cùng quan trọng của hoạt động kinh doanh, họ vừa là thượng để lại là

đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp; họ vừa có thể đem cơ hội dén doanh

nghiệp, cũng lả người làm giảm đi lợi nhuận của doanh nghiệp Vi thé cin đảm

bảo hải hòa lợi ích khách hàng và bản thân doanh nghiệp, mục tiêu là từn mọi

cách thỏa mản nhu cầu của khách hàng ở mức cao nhất có thể được Tuy nhiên vì

quyền lợi chính đáng của mình mà khách hàng có thể đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bản về giá cả, điều kiên giao hàng chất lượng sán phẩm

Khi phân tích nhân tố này, nha quản trị cần xác định rỏ khách hàng nảo

là quan trọng nhất? số lượng hàng hỏa mà những khách hàng đó tiêu thụ chiếm

bao nhiêu phần trăm trong tông sản phẩm Trưởng hợp số lượng khách hang nay

từ bỏ đoanh nghiệp thi hậu quả sẽ như thế nào? làm sao để giữ khách và phát

triển thêm khách hàng hiện tại cũng như tiểm năng,

Sau khi phân tích sự tác động của môi trường bên ngỏai, cần đưa ra những kết luận cần thiết cho quá trình quyết định chiến lược sản phẩm gồm:

+ Kết quả của ngành: mức sinh lợi, mức tăng trưởng,

! Những cơ hội và thách thức

+ Những yếu tổ chỉnh của mỗi trường có thể đảm bào cho sự thành công

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

b Phân tích mỗi trường bên trong-phân tích nội bộ

Là phần tích sự biển đổi trong quá khứ cũng như trong tương lai về tiêm

ning, năng lực hiện tại của đoanh nghiệp trong mối tương quan với các đối thủ

cạnh tranh kháu, để Lừ đó có chính sách phủ hợp nhằm tăng lợi thể cạnh tranh với

các đôi thủ khác

Những phân tích môi trường nội bộ sẽ góp phần lạo nên một hệ thông

căn cứ hoạch định chiến lược hoàn chỉnh Môi trường nội bộ bao gỗm: năng lực sản xuất, các nguồn lực tài chính, nhãn lực, các bộ quản lý, trình độ công nghệ

hiện có, uy tín sản phẩm dễ xác dịnh vị trí của mình mới có thể dưa ra chiến

lược kinh đoanh phủ hợp với khả năng và hiệu quả cao nhất

+“ Phân tích các nguồn lực nội bộ:

1 Về nhân sự

Nhân sự là yếu tổ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, mọi họat

động sản xuất kinh doanh ö bất khâu nảo đều do con người diéu khiển Khi nhân

tích nhân sự của một doanh nghiệp cần tiền hành ở 03 cấp: Ban giám đốc; cán bộ

quân lý và công nhân viên

- Ban giảm đốc: cấp điều hành cao nhất của doanh nghiệp Các quyết

định của từng thành viên trong Ban Giám đốc, đặc biệt là Giám đốc hay Tổng

giảm dốc quyết định đến hiệu quả kinh doanh Khi phân tích các thể mạnh và

điểm yếu của họ cần tập trung vào một số điểm như: trinh độ chuyên môn, kinh

nghiệm làm việc, quan hệ xã hội, tính quyết đoản, khả năng đáp ứng yêu cầu

công việc hiện tại và ê kíp của ban giảm đốc có thật sự là một tập thể thống nhất

hay không

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

- Cán bộ quần lý: cấp trưởng phó phỏng, giám đốc điều hành các đơn

vị trực thuộc: có chức năng tham mưu, diều hành hoạt động của từng bộ phận và

đơn vị mà mình phụ trách Khi phân tich cần tập trung một số điểm sau:

+ Điểm mạnh và yếu của oán bộ quân lý về: trình độ chuyên môn,

kinh nghiệm làm việc, khả năng quân lý và đưa ra các quyết định khả năng tạo

dựng ê kíp làm việc năng đông, sáng tạo có hiệu quả, mức độ phủ hợp với công

việc được giao

+ Hiệu quả làm việc tập thể của nhóm cán bộ quản lý trong việc tham

mưu cho Ban giảm đốc dễ triển khai chiến lược tổng quảt của toản doanh nghiệp

- Cán bộ quản lý trưng gian cấp dưới, đốc công và công nhân viên: là những người thực hiện trực tiếp việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,

trình độ chuyên môn, tay nghề, khả năng làm việc tập thể, ảnh hướng rất lớn

đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ cưng ứng và khả năng đáp ứng nhu cầu của

khách hàng Việc đánh giá nhân tố này cần quan tâm những vẫn để sau: kế hoạch

về nguồn nhân lực của doanh nghiệp ra sao? từ việc xác định nhu cầu, kế hoạch tuyển chọn, đảo tạo, đào Lạo lại, bố trí và đãi ngô quy trình đánh giá quá trình

thực hiện phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiên như thé nao

2 Lĩnh vực sân xuất, kỹ thuật:

- Phân tích chỉ phí sắn xuất sơ với sẵn phẩm cùng loại trên thị trường

- Cách thức tổ chức sắp xếp, sử dụng phương tiện sản xuất kinh doanh

- IIiệu quả sử đụng các phương tiện sẵn xuất, bao gồm cả hiệu năng kỹ

thuật vả việc khã năng khai thác công suất sử dụng,

- Chương trình và phương pháp kiểm tra định kỳ thiết bị sản xuất kinh doanh

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Ving tau 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

- Trình độ công nghệ và chỉ phi bỏ ra trang bị công nghệ sơ với các đối

thú cạnh tranh trang ngành

- Chương trình nghiên cứu phát triển

3 Nghiên cửu phát triển

- Chương trình phát triển sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến và sản phẩm

thay thé của doanh nghiệp

- Đánh giá hiệu quả của từng chương trình

4 Marketing:

- Phân loại sản phẩm và mức độ da dạng hóa phẩm của doanh nghiệp

- Chương trình nghiên cứu thu thập thông tin và triển thị trường

- Thị phần

- Cơ cầu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng,

- Chu kỳ sống của từng loại sản phẩm, dịch vụ

- Cáo kênh phân phối và mức độ kiểm soát

- Chiến lược quảng cáo, quảng bá thương hiệu có hiệu quả

- Cách thức tổ chức cung ứng và phục vụ khách hàng

- Mức độ tin cậy của khách hàng đối với sản phẩm

5 Chính sách tài chỉnh:

Đô phần tải chính của doanh nghiệp có trách nhiệm tham mưu cho Ban

giảm đốc trong việc thống kê số liệu chính xác, phân tích, lên kế hoạch và kiểm

tra việc thực hiện các kế hoạch tài chính nhằm giúp Giám đốc nắm rõ tình hinh

tài chỉnh của doanh nghiệp dễ dưa ra kế sách phát triển hay diều chỉnh phù hợp

Phân tích cần tập trung vào các mặt sau

- Quy mô tài chính, nguồn vến và cơ cầu vốn

- Quan hệ giữa người chủ sở hữu, người đầu tư và cỗ đông

- Khả năng huy động vốn ngắn, trung và đài hạn

- Vén lưu dộng, cơ cấu vốn dầu tư

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu

- Các vấn đề về nộp ngân sách, lãi vay, tỷ lệ lãi

- Danh giá hiệu quả của hệ thống kế toán đang áp dung hiện hanh trong

xihiệm vụ phục vụ cho việc lập kể hoạch

0 Khả năng tổ chức:

Công tác tô chúc trong doanh nghiệp khoa học hợp lý, tịnh gọn, phủ

hợp với quy mô, đặc điểm của lừng doanh nghiệp là yếu tố tích cực mang lại

thiệu quả kinh tế cao Việc phân tích yêu tổ nảy cần quan tâm:

- Chiến lược tông quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ

trợ của doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp?

- Cơ cấu tố chức của doanh nghiệp có phủ hợp với chiến lược phát

triển hay không?

- Qui trình ra quyết định có hiệu lực trong việc ra quyết định chiến lược

của doanh nghiệp hay không?

7 Nền nếp tổ chức doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có một nền nếp riêng đặc trung của từng doanh

nghiệp Việc phân tích yếu tổ này cần tập trung vào vấn dễ

- Ly tín của doanh nghiệp, tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp

- Hệ thống kiểm soát tổ chức chung, bầu không khí và nền nếp tê chức

- Sử đụng các phương pháp vả kỹ thuật hệ thống hóa trong việc ra

quyết định

- Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất

- Hệ thống kế hoạch hóa chién lược

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

- Nguẫn lực vật chất:

- TYình độ kỹ thuật, công nghệ hiện tại của doanh nghiệp Khả năng

tiếp cận công nghệ tiên tiến hay không?,

- Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp là cách thức tiếp cận khách

hàng có hiệu quả hay không?

- Vị trí địa lý của doanh nghiện

- Các khả năng về liên doanh liên kết, hợp tác phát triển kinh doanh

- Quy mô sản xuất kinh đoanh của doanh nghiệp có phủ hợp với chiến

lược của mình? và hiệu suất sử dụng công suất hiện tại bao nhiêu?

vˆ Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Khả năng duy trì vả nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp phụ

thuộc vào khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp dó Có nhiều yếu tố ảnh hướng

đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, thông thường khi phân tích cần để

cập đến gáo yếu tố sau

1 Măng suất lao động:

Mục đích là đánh giá thành tích các chính sách đầu tư và hiệu quả của

công tác quản lý Phân tích này cho thấy dược sự thay dỗi của suất giả trị gia

tăng theo mật độ vốn, từ đó đánh giá hiệu quá của các phương án đầu tư Các chỉ

tiêu dược dùng dễ phân tích là: giá trị gia tăng/vốn cổ dịnh; giá trì gia tăng/tổng,

số lao động; vốn cổ dinh/téng số lao động

2 Giá thành sản phẩm:

1.à chỉ phí dầu vào tham gia trực tiếp trong quá trình tạo ra sản phẩm

Đây thật sự là yếu tố quan trọng trong việc hình thành giá cả của hang hỏa Các

đoanh nghiệp luôn tìm mọi cách nhằm giám giá (hành sắn phẩm đến mức có thé

để tăng khả năng cạnh tranh

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

3 Mức sinh lợi của vốn đầu tư:

Thể hiện qua các chỉ tiêu kinh tế như: tổng số lợi nhuận; tỷ suất lợi

nhuận; hệ số sinh lời; số vòng quay của vốn nhằm đánh giá hiệu quả của vốn

đầu tư

Mức sinh lợi của vốn đầu tư phụ thuộc vào trình đô tổ chức quản lý, cơ

sở vật chất, áp dụng khoa học kỹ thuật của từng doanh nghiệp Mực sinh lợi càng

cao cảng phản ảnh được tính hiệu quả của công tác quản trị của doanh nghiệp

4 Chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng cho khách hàng:

Chất lượng sản phẩm là yếu tổ hàng dầu dam bao khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp Vì suy cho cùng mọi họat động sản xuất kinh doanh của đoanh nghiệp đều tập trung vảo phục vụ khách hàng, đáp ứng nhu cầu thị hiếu

của khách hàng Chất lượng của sẵn phẩm, dịch vụ cần dược chú trọng và quan

tâm đúng mức, một khi chất lượng sản phẩm đâm bảo vả được thị trường chấp

thuận thì khá năng mở rộng vả chiêm lĩnh thị trường cúa sán phẩm oảng cao

$ Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường

Thương trường là đấu trường, một khi đã tham gia thì đủ muốn hay

không cũng phải chấp nhận luật chơi ” thắng-bại” Muễn giảnh phần thắng

không phải dễ, nhung cũng không phải quá khó, điều này không chỉ phụ thuộc

vào năng lực của bản thân doanh nghiệp mà còn dỏi hỏi phải có “ kinh nghiệm

trên chiến trường” Dây lả những thủ thuật để tận dụng cơ hội kinh doanh, nắm

bắt thị trường, thông tin về nhu cầu khách hàng để có chiến lược thích hợp

6 Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong chiến trường “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng" Trong

kinh doanh cũng tương Lự, cần phải biết hiện tại doanh nghiệp là ai? ở vị trí nào

so với đổi thủ cạnh tranh? từ đó đưa ra những chính sách phù hợp với khả năng

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

và vị trí của mình nhằm cải thiện và nâng cao vị trí cạnh tranh của mỉnh trên

thương trường,

7 Sự linh họat

Chiến lược rất cần sự biến hỏa linh đông, luôn luôn trong tư thế sẵn

sảng đối phó với mọi tình huống dưới tác động của môi trường, để có những

chính sách phù hợp Sự nhạy bén, linh động mang tính sáng tạo Irong việc phân

tích và dự báo trước những biến động của thị trường là rất cần thiết Một khi

đoanh nghiệp có bước chuẩn bị kỹ và thay đối phủ hợp như cho ra đời những sản

phẩm mới thay thế sản phẩm của dối thú hiện hành với nhiều tính ưu việt hơn,

chính sách linh hoạt trong giá cả

§ Bầu không khí trong nội bộ của đoanh nghiệp:

Đoàn kết là sức mạnh vô dịch Một khi mọi người lao động với cùng

một mục tiêư vì lợi ích chưng, thì tinh thần và thái độ lâm việc của mọi thành

viên trong doanh nghiện sẽ chú trọng tập trung vào phục vụ khách hàng, lim moi

cách thỏa mắn yêu câu chính đáng của khách hảng Diêu này quyết định hiệu quả

của các qui trình sản xuất kinh doanh, phục vụ khách hàng, góp phần tạo ra

những sẵn phẩm có chất lượng tốt, giảm thiểu sai sót, tiết kiêm chi phi, nang cao

chất lượng phụ vụ khách hàng và được khách hang chấp nhận Có được điều nay

xem như đoanh nghiệp dã có yếu tổ “nhân hỏa”, đây là yếu tố vô hinh quyết định

sự thành công

1.2.2.2 Các loại chiến lược:

Yˆ Chiến lược tổng quát: là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp dưa

Ta mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian đài

Chiến lược Lỗng quát bao gồm 03 mực tiêu chiến lược sau

a Tăng khả năng sinh lợi:

Mục đích kinh doanh của tất cả doanh nghiệp là thu được lợi nhuận

cảng cao cảng tốt 13ây lả lợi ích chính dáng bởi lẽ không ai muốn mình kinh

doanh thua lỗ bao giờ?! Khả năng sinh lợi càng cao thì đoanh nghiệp càng có lãi,

do vậy mợi doanh nghiệp đều muốn tìm mọi cách tối đa hóa lợi nhuận với chỉ

phí gia tăng cảng thấp cảng tốt

Mục tiêu tổng quát của mợi doanh nghiệp phải là tỷ lệ sinh lợi của

đồng vốn và lợi nhuận càng cao cảng tốt, cho dù hoat động trong môi trưởng, cạnh tranh hay không

b Tạo thế lực trên thị trường,

Dây là mục tiêu thứ hai mà đoanh nghiệp đặt ra phải đạt được trong

chiến lược kinh doanh của mình, cho đà trong thời kỳ nhất định nào đó đoanh

nghiệp có thể chấp nhận bỏ vốn dẫu tư lớn và tỷ lệ sinh lợi thấp Đây là giai doạn

mà doanh nghiệp cần tạo cho mình thế đứng tốt trên thị trường và được nhiều

người tiêu dùng biết đến, vì vật oần bó ra thêm chỉ phí để dat muc dich, ma

không bảo đảm lợi nhuận tăng thêm cùng tý lệ

"Thế lực trên thị trường của đoanh nghiệp thường được đo bằng phần

thị trường mả doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hóa hay địch vụ của

doanh nghiệp so với ting lượng cung về hàng hỏa, địch vụ đó trên thị trường,

khả năng tài chỉnh; khả năng liên doanh liên kết trong và ngòai nước; mức độ

phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của

doanh nghiệp đối với khách hàng

e Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Kinh doanh luôn gắn liển với rủi ro Chiến lược kinh doanh cảng táo

bạo, cạnh tranh cảng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rũi ro thường xấy

Ta Rủi ro xây ra co thể do các nguyên nhân:

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

- _ Thiểu kiến thức và kỹ năng quan lý kinh doanh

-_ Thiếu thích nghỉ với cạnh tranh

- _ Thiếu thông tin kinh tế

~_ Do các nguyên nhân khách quan khác như sự thay đổi của cớ chế

quản lý vĩ mô, lam phát cao và khủng hoảng kinh té tram wong, hang gid phat

sinh hay nhập lậu lăng mạnh Ngoài ra còn do tai họa, hỗa hoạn, thiên tai, trộm

cắp, uật pháp thay đổi chính trị không ỗn định

Khi lập chiến lược cần có chính sách phỏng ngừa hiệu quả như: đa

dạng hóa sin phẩm và dich vụ, mua bảo hiểm, phân lích chiến lược thường

xuyên thì thiệt hại đo rủi ro gây ra sẽ ở mức độ thấp nhất

Mỗi doanh nghiệp có thé đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến

lược nêu trên trong một khoảng thời gian Tuy nhiên căn cứ vào thực trạng của

doanh nghiệp minh mà có thể chỉ đưa ra một hay hai trong ba mục tiêu đó

Y Chiến lược hộ phận

Dé dat được mục tiêu chiến lược đã để ra có thể vạch ra và tố chức

thực hiện các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiễu loại

như chiến lược khác dựa vào bản thân doanh nghiệp, hay khách hang dé dạt mục

tiêu tổng quát Dây thực chất là tìm kiểm cách thức hành động mà mỗi doanh

nghiệp dều phải hoạch định để đạt mục tiêu đã dễ ra

a Dựa vào căn cứ xây dụng chiến lược có thể chia thành:

-_ Chiến lược đựa vào khách hang

- _ Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

- Chién lược đựa vào thế mạnh của doanh nghiệp

b Dựa vào nội dung của chiến lược gó thể chia thành:

-_ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm năng

30

- _ Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt

-_ Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối

-_ Chiến lược sáng tạo tấn công

¢ Căn cử vào cáo hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra bốn

chiến lược bộ phận 04 chính sách Marketing cũng là những chiến lược bộ phân-

theo cách phần lyai Marketing-Mix- la

-_ Chiến lược sản phẩm

-_ Chiến lược giá

-_ Chiến lược phân phổi

-_ Chiến lược giao tiếp khuếch trương, Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân loại nào, thì cũng

nhằm dịnh hướng hoat dộng của doanh nghiệp trong tương lai chủ trọng vào mặt

đó Củng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân

loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một cách phân loại Chẳng hạn có

thể hoạch định chiến lược lá củng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào

đối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng

Nếu hoạch định chiễn lược bộ phận “ khai thác khả năng tiềm tảng” thì

phải hoạch định giải pháp thực hiện chiến lược Ban thân chiến lược nây-còn gọi

là chiến lược tìm kiếm các cơ hội thuận lợi của thị trường-lại bao pằm giải phap

a Xâm nhập thị trường

b Phát triển thị trường(phát triển thêm thị trường mới trong, ngoài nước)

c_Phát triển sân phẩm (đưa sẵn phẩm mới ra thị trường)

d Đa dạng hỏa ngành kinh doanh (củng lúc kinh doanh nhiều ngành

nghề khác nhau}

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

31

‘Néu chọn giải pháp xâm nhập thị trường trong bốn giải pháp trên thì lại

phải lập kế hoạch áp dụng các biện pháp cụ thể Nếu không, sân phẩm dịch vụ

chẳng xâm nhập vào thị trường như mong muến Biện pháp xâm nhập thị trường

lai cd thé gam

a Mở thêm số cửa hàng, điểm bán

b Thay đổi quảng cáo bằng phương pháp hữu hiệu hon

cơ Giảm giá hay bán trả chậm

Theo căn cứ xây Theo nội dụng, Theo hoat déng

Dụng chiên lược Chiên lược Marketing

Chiến| Chiến - Chiến Chiến | Chiến| Chiến Chiến | Chiến | Chiến | Chiếu

lược| lược lược ược lược| lược lược lược luge lược

dựa| dựa — dựa tấp | Khai] tạo sản gid | phan | giao

vào | vào vào tung | tác| ra phẩm phối tiếp

hàng| thà thản yêutỗ | năng| thể trương

cạnh công then | tểm| tương

32

1.2.2.3 Quá trình hoạch định chiến lược:

Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh bao pằm các bước sau

- Bước 1: Phân tích các căn cử xây dựng chiến lược.(mục: 1.2.2.1.)

- Bước 2: Hình thành chiến lược

‘Theo phuong phép ma tran SWOT ‘huc chat cia phương pháp này là

phan ch những mặt mạnh (3-Strengths), những mặt yếu (W-Weaknesses), rác

cơ hôi (O-Opportunities), và các nguy cơ (1-Lhreats), phối hợp các mặt này để xác định, lựa chọn chiến lược phủ hợp cho doanh nghiệp

Ma tran SWOT gdm 9 6, trong dé 46 chita dung các yếu tố quan trọng

14 8, W, S va T, 46 chién luec gém chién luge SO, WO, ST và WT; và 1 ô luôn

để trống

Bang 1.1: Matrin SWOT

vượt qua mỗi đe dọa

Chiên lược phối hựp W-T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tim oách tránh mối de

dọa

Bui Chí Lợi- Cao học quan tri kinh doanh Vũng tàu 2004-2006 Dại học bách khoa Hả nội

33

Đề lập ma trận SWOT cần thực hiện các bước sau:

+ Bước 1: Liệt kế các cơ hội chính

! Bước 2: Liệt kê các mỗi đe dọa chủ yếu bên ngoài doanh nghiệp

+ Đướo 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu + ước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

| Bude 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất

phương án chiến lược S-O thích hợp (chiến lược maxi-maxi) Chiến lược nảy phát huy điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài để

bành trưởng rộng và phát triển da dạng

+ Buớc 6: Kết hợp điểm yêu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược W-O thích hợp (chiến lược nini-maxi) Chiến lược này

khắc phục diễm yếu bên trong bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài

¡ Tước 7: Kết hop điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và để xuất phương án chiến lược S-T thích hợp (chiến lược maxi-mim) Chiến lược nay loi

dụng thế mạnh của mình để đổi phó, tránh khỏi hiễm họa, giảm đi tác động của

những nguy cơ đo đọa từ bên ngỏai

+ Bước 8: Kết hợp diểm yếu bên trong với mối de doa bên ngoài va dé

xuất phương an chiến lược W-T thích hợp (chiến lược mini-mini) Chiến lược

nảy nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yêu và phỏng thú trước các mỗi de doa tir

bên ngoài bằng cách đưa ra các kế hoạch phỏng thủ Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ doanh nghiệp trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Sau khi đề xuất các chiến lược thích hợp, nhà quản trị cần xác dịnh các

giải pháp để thực hiện các chiến lược này và biện pháp hữu hiệu để thực hiện các

giải pháp