Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh tổng công ty cp dịch vụ kỹ thuật dầu khí giai Đoạn Đến 2008 2015

Kết quả nghiên cứu sẽ tạo ra được bức tranh tống thể về kế hoạch phát triển và các biện pháp phát triển của PT8C MỤC DÍCH NGHIÊN CỨU Lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạch đ

TRUONG DAI IIOC BACT KHOA ITA NOI

LUẬN VĂN THẠC SỸ KIIOA HỌC

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TÔNG CÔNG TY CP DỊCH VỤ KỸ THUẬT DẦU KHÍ

GIẢI ĐOẠN ĐẾN 2008 — 2015

TRAN HOÀI ĐỨC

Hà Nội - 2008

LUẬN VĂN THAC SY KHOA HOC

HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TONG CONG TY CP DICH VU K¥ THUAT DẦU KHÍ

GIAI DOAN 2008 - 2015

CHUYEN NGANH: QUAN TRI KINH DOANH

MÃ SỐ

TRAN HOAL DUC

Người hướng din khoa hoc: PGS.TS NGUYEN AI DOAN

IIA N@i - 2008

LỜI CÁM ƠN 'Ironp suốt quá trình học tập cũng như thực hiện Luận văn Tốt nghiệp,

tôi đã trau đổi được nhiều kiến thức bể ích cho sự phát triển của bản thân

cũng như phục vụ sự phát triển chung của Tổng công ty Cổ phan Dich vụ Kỹ

thuật Dau khí nơi tôi đang công tác

Nhân địp này, trước hết, tôi xin bảy tổ lỏng biết ơn đối với tập thể thầy

cô giáo Trường Đại học Bách khoa IIà Nội, cụ thể là các Thây giáo, Cô giáo

thuộc Khoa Kinh tế Quản lý đã tận tỉnh giãng day và hướng dẫn tôi trong suốt

quá trình học tập

Đặc biệt, tôi vô cùng biết ơn PGS.TS Nguyễn Ái Đoàn người thầy đã

động viên, hưởng dẫn, grúp dỡ tôi hoàn thành T.uận văn Tốt nghiệp này

Cuối củng, tôi xin được cám ơn gia đình, lập thể lãnh dạo, dồng nghiệp

tai Tổng công ty Cổ phân Dịch vụ Kỹ thuật Dâu khi, nơi tôi đang công tác, đã

tạo điều kiện hễ trợ tôi theo học và hoàn thành Luận văn Tốt nghiệp

Luận văn Tốt nghiệp này để cập đến định hướng phát triển của một doanh nghiệp lớn, hoạt dộng ở nhiều lĩnh vực khác nhau đo đó dòi hồi phải có

nhiêu thời gian nghiên cứu, phần tích Do vậy, với thời gian hạn chê, nên nội

dung luận văn không thể tranh khối những thiểu sót Tác giả rất mong nhận được sự chỉ bảo, póp ý của các Thấy giáo, Cô giáo và các ban ding nghiép

nham bé sung, hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp theo

Xin chân thành cảm ơn

1.14 Quản trị chiến lược

12 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯợc

1.2.1 Phântích chiến lược

.2.1.1 Phâu tích các yếu tố môi 1.2.1.2 Phân tích nội bộ

1.2.2 Hình thành chiến hm

1.22.1 Xác định mục tiêu

1.2.2.2 Hình thành chiến lược thông qua sử dụng các kỹ thui

1.2.3 Lựa chọn chiến lược phat irlén thích hợp

1.3.3.1 Ma trận hoạch định chiến lược có thế định lượng COs

1.2.4, Xác định các giải pháp triển khai chiến lược

Chức năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh ~ 36

Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động

Nguồn lực và kết quá kinh đoanh của PTSC giai đoạn 1997-2007 2.1.4.1 Cơ sử vật chất

2.3.1.1 Phân tích môitrường vĩ mô

2.3.1.2 Phân tích môi trường vi mỗ (môi (trường ngành)

2⁄22 Ph nội hộ

2.2.2.1 Phân tích nguồn lựt

2.2.2.2, Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng, dơn vị thành viễn 69 2.2.2.3 Lập ma trận đánh giá các yêu bên trong 72

CHUONG 3 HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PTSC VÀ CÁC GIẢI

PIAP TIIVC WIEN

31 XAY DUNG MU

TIEU CUA PTSC ĐẾN NĂM 2015 75

3.1.4.1 Dịch vụ lầu chuyên ngành Dẫu khi

3.1.4.2 Dịch vụ cơ khí chế tạo và dòng tàu chuyên

3.1.4.3 Dịch vụ kho nối chứa, xử lý và xuất dẫu thô (FSO/EPSO)

3.1.4.4 Dịch vụ lắp đặt, tháo đỡ, vận hành bão dưỡng công trình đầu khí

3.1.4.5 Địch vụ căn cứ Cảng,

3.1.4.6 Dịch vụ khảo sát và sửa chữu công trình ngim

3.2 LUA CHON CHIEN LƯỢC

3.3.1.2 Giải pháp về tải chinl

3.3.2 Chiên lược phát triển d‡ ra nước ngoài

33.2.1 Từng bướt thâm nhập các thị trường các nước trong khu vực

> nhấp vỀ hợp tán, liên doanh, liên Chiến lược tái cầu trúc cơ cầu đoanh nghiệp, dào tạo và dào tạo lại

nhân sự, đôi múi cơ ch trong thưởng

3.3.3.1 GIải pháp về tổ chức

3.3.3.2 Giải nháp về phát triển nguần nhân lực

3.3.3.3 Giải nhấp về đàa tạo, nhát triển nguồn nhân Ì

3.3.3.4, Giải pháp về lương, chế độ, chính sách cho người lao

3.3.3.5 Các giải nháp khác về nguồn nhân lự:

PHAN KET LUAN VA KIEN NGHỊ

K& qué tim kếm thăm đỏ trong nước

Sản lượng khai thác dầu khi qua các năm

Tự kiến kế hoạch phát triển mó khai thác giai đoạn 2008

2025 thực trạng các dự án đang tham gia tại nước ngoài

Các đối thủ cạnh tranh cúa DTSC

Một sô chỉ tiêu tài chinh co ban cla Scomi Group

Thông tin về đội làu của một số chủ Làu chính trên thế

Bang 2.10 Ma trận đánh giá các yêu tổ môi trường của PSC 62

Bảng 211 Tổng hợp giả trị tải sản cố định PTSC 66

Tăng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tổ bên trong 73

Bang 3.3 Số lượt người và chi phí đào tạo dự kiến 87

DANIIMUC CAC BANG BIEU

Trang

Hinh2.2 Nộp ngần sách nhà nước của PTSC giai đoạn 1997

Hình 2.3 Lợi nhuận PTSC giai đoạn 1997 - 2007

Tình 24 — Tắc đồ tăng trướng GDP thống kể qua các năm và ước

Hình 2.5 "Tý lệ lạm phát giai đoạn 2002 — 2007 40

Tinh 2.6 Chi sé giá tiêu dùng từ tháng 12/2007 đến 09/2008 41 Hình 2.7 Dầu trực tiếp nước ngoài (FDI) giai đoạn 2000 — 2008 4 Hình 2.8 — Tình hình vá dự bảo tiểu thu nhiên hêu trên thế giới 46

Hình 2.9 — Múc tiêu thụ đầu mồ là một cơ sở để tỉnh bạn ngạch khi

thất của khu vực trong đàm phán về hạn chế biến động

Tinh 2.10 Giá dầu thô thế giới và các sự kiện chính trị thế giới + Hinh 2.11 Diễn biến giá dầu thô từ 01/5/2007 đến 23/5/2008 41

Hình 3.1 13oanh thu dịch vụ EPSO/ESO giai đoạn 2008 — 2015 76

Dai Hoe Bach Khoa Ha Néi — Lớp Cao học (JTKI 2006 - 2008

Encrgy Information Administration (Phòng Thang fin

Nang lugc thuéc Bd ndng legng My)

Production Sharing Contract (hop dồng phân chia sản

phẩm

'Tổng công ty Cổ phần Dich vụ Kỹ thuật âu khí

‘Tap đoàn dầu khí quốc gia Viét nam (Petro Vietnam)

Sân xuất kinh doanh

PHAN MO BAU

LÝ DO CHỌN ĐỂ TÀI

Ngày 06/11/2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150

của Tổ chức kinh tế lớn nhất và có uy tín nhất thể piới W'TO Đây là một sự

kiện đánh dấu sự hội nhập đầy đủ và sâu rộng của Việt Nam vào nên kinh tế

thế giới Sự kiện này đã tạo ra cơ hội cũng như những thách thức lớn cho các

doanh nghiệp Việt Nam

Tổng công ty C4 phan Dịch vụ Kỹ thuật Dau khi (PTSC) là một trong

những doanh nghiệp nha nude, mới được cổ phần hỏa, cũng đứng trước

những thách thức và cơ hội lớn để có thể vươn lên phát triển mang tầm cỡ khu

vực và Châu lục Đề có thể nắm bắt kịp thời được những thời cơ mới cũng

nhu chuẩn bị sẵn sảng ứng phó với những nguy cơ, thách thức trong giai doạn

hậu WTO, đỏi hỏi Tổng công ty PTSC nói riêng và những doanh nghiệp Việt

Nam nói chung phải hoạch định được chiến lược phát triển ngắn hạn cũng

như dải hạn

Từ yêu cầu thực tiễn trên, đề tải “hoạch định chiến lược phát triển

của Tổng công 1y Cỗ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dâu khí giai đuạn đến 2008 -

2815” được lựa chọn để nghiên cứu nhằm để ra phương hướng phát triển của PTSC trong giai đoạn mới Kết quả nghiên cứu sẽ tạo ra được bức tranh tống

thể về kế hoạch phát triển và các biện pháp phát triển của PT8C

MỤC DÍCH NGHIÊN CỨU

Lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược

doanh nghiệp

Phân tích các yếu tố tác động đến chiến lược phát triển của PTSC từ đó

để ra các chiến lược phát triển cụ thÊ cha doanh nghiệp

Để xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm thực hiện thắng lợi các chiến lược đã đề ra của Tổng công ty PTSC

Dai Hoc Bach Khoa

1 — Lớp Cao học 2006 - 2008

DÓI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đổi tượng nghiên cứu của luận văn dó là Tổng công ty PTSC

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích và đánh giá những vẫn đẻ liên quan đến

chiến lược kinh đoanh đồng thời hoạch định chiến lược kinh doanh trong giai

đoạn 2008 -2015

THƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỬU

Thương pháp nghiên thu thập dữ liệu: Bao gồm đữ liệu sơ cấp và dữ

liệu thứ cấp, trong đó thiên về đữ liệu thử cấp Các đữ liệu sơ cấp, thu thập từ

các nguồn như: Dữ liệu của Tổng công ty PTSC, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam,

các sách, báo, tạp trí, internet Đối với dữ liệu thứ cập dược thu thập qua

phỏng vẫn các thành viên của Tổng công ty

Pháp pháp xử lý đữ liệu: sử đụng các phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, phan tich SWOT

Y NGHIA KHOA HOC VA THUC TIEN CUA DE TAI LUAN VAN

Luận văn đưa ra những phân Lich, đánh giá rũ nút về tình hình sắn xuất

kinh doanh, các yêu tổ ảnh hưởng đến sân xuất kinh doanh để từ đó nêu ra

những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, nguy cơ và hoạch định các

chiến lược phát triển cụ thể cho từng giai đoạn cũng như đưa ra những kiến

nghị cho sự phát triển của Tông công PTSC nói riêng vả các công ty trong,

nước nói chung,

KÉT CẤU CTIA LIAN VAN

Ngoài những danh mục bảng biểu, phần mở đầu, kết luận và kiến nghị

phần nội dung của Tuận văn được chia lắm 3 chương với kết cầu như sau

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược PTSC

Chương 3: Hoạch dịnh chiến lược PLSC vả các giải pháp thực hiện

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH

CIHÉN LƯỢC 1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VẺ CIIÉN LƯỢC VẢ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về Chiến lược

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau của các nhả nghiên cửu kinh

tế về chiên lược (chiến lược kinh doanh) Mỗi một học giả đều đưa ra những

quan niệm khác nhau về chiến lược, chũ trọng đến một khia cạnh, một

một vai trỏ cụ thể nào dó của chiến lược để khái quát thành khái niệm chiến

lược Có thể chỉ ra một số khái niệm nỗi bật cho thuật ngữ này như:

Theo Stuart Well: “Chiến lược thực sự là sự định vị những lợi thế cạnh

tranh lrơng lương lai Đỏ là mẫu chốt Bất kỷ tư đuy chiến lược nào cũng đều

phản ảnh điều cơ bản này Dó là mục đích dẫn đắt chiến lược.”

Khai niệm của Stuart Well thuyết phục và phong phú Khái niệm nảy tập

trung vào lợi thế cạnh tranh Định vị những lợi thế cạnh tranh trong tương lại

ám chỉ lợi thế cạnh tranh sẽ hao mỏn theo thời gian trừ khi được phát triển và

củng 06 liền tục Tuy nhiên, chỉ có một mục đích mục đích chính của

chiến lược được đưa ra ở dây, đỏ lá, chiếm lấy và duy trị lợi thể cạnh tranh

Keven P.Coyen va Somu Subramaniam thi cho rằng: “Chiến lược la rat

nhiều quyét dinh dẫn đất hoặc dịnh hình hau hết hành động sau dé của một

công ty, không để dang thay đổi được một khi đã đưa ra, và có ảnh hướng

mạnh nhất lên việc công ty dé co dạt dược những mục Liêu chiến lược của công ty hay không Những quyết định này bao gồm quyết dịnh lựa chọn tư

thế chiến lược, xác định nguồn hoặc các nguồn lợi thế cạnh tranh, phát triển

khái niệm kinh doanh và xây dựng những hệ thắng phần phối giá trị thích

hợp”

Keven P.Coyne va Somu Subramaniam nhin chién luoc theo hai phần

Phần một, chiến lược là một nhóm các quyết định định hình những hoạt động,

sau đó của công ly, rất quan trọng để công ty đạt được mục tiêu chiến lược của mình Phẩn hai, định nghĩa một nhóm các quyết định nghĩa là gì nhưng lại

không nói làm thế nào để thay đổi định nghĩa này khi công ty không có lợi thế

cạnh tranh, điều mà nhiễu công ty thường không cỏ

Tóm lại, oó thể có nhiều cách nhìn khác nhau về khái niệm chiến lược

nhưng có thể khái quát lại chiến lược chính là bao hàm các nội dung sau

-_ Nơi mà doanh nghiệp cô gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)

- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt

động nào đoanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy

may?

- Doanh nghiệp sẽ làm thể nảo để hoạt động tốt hon so với các đối thủ

cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thé)?

- _ Những nguồn lực nào (kỹ năng, tải sản, tài chính, các mỗi quan hé, ning

anh tranh được (cáo

lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có dể có thể

nguồn lực}?

- — Những nhân tố từ mỗi trưởng bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh

tranh của đoanh nghiệp (môi trường)?

- Những giá trị và kỳ vọng nào mà nhũng người có quyển hành trong và

ngoái doanh nghiệp cần là gi (các nhả góp vốn)?

1.1.2 Phân loại chiến lược

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh duanh

Dai Hoc Bach Khoa

1 — Lớp Cao học 2006 - 2008

I Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh làm hai loại

-_ Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát Chiến lược

chung của doanh nghiệp thường để cập tới nhúng vẫn để quan trong

nhất, hao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định

những vân để sống còn của doanh nghiệp

- — Hai là, chiến lược bộ phận Đây là chiến lược cấp hai Thông thường

trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gềm: Chiến lược sẵn

phẩm; chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và

khuyêch trương

Chiến lược chung và chiến lược bộ phân liên kết với nhau thành một

chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh

đoanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể

hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thế hiện bằng một số chỉ tiêu

nhất định

L Nếu căn cử vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh đoanh

được chia làm bến loại :

- — Loại thử nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tổ then chết Tư

tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dan trai

các nguỗn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa

quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình

- — Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thể tương đối Tư tưởng chỉ đạo ở

đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của đoanh

nghiệp minh so với các dối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích dó,

tim ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

- — Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công Trong loại chiến lược nảy,

việc xây dựng dược liếp cận thco cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng

vào những vấn đề vẫn được coi là phô biến, khó làm khác được để đặt

ết luận Từ

câu hỏi “Tại sao”, nhằm xét lại những điều tưởng như đã

việc đặt liên tiếp các cầu hỏi và nghĩ ngờ sự bất biển của vẫn để có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp mình

- Loại thứ tư; chiến lược khai thác các mức độ tự do Cách xây dựng chiến

lược ở đây không nhằm vào nhân tổ then chốt mà nhằm vào khai thác

khả năng có thể có cũa các nhân Lễ bao quanh nhân tế the chốt

1.1.3 Khái niệm về Hoạch định chiến lược

TIoạch định chiến lược là một quá trình trong đó người ta phát triển một

chiến lược để đạt được những mục đích cụ thể

Đầu tiên và trên hết, hoạch định chiến lược là một quá trinh, có nghĩa là

gồm hàng loạt bước đi mà công ty phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí sẽ đạt

đến điều gì đó (tâm nhìn) và cách mà công ty sẽ đại đến đó (chiến lược) Đó

là hai mục đích của hoạch định chiến lược Những mục đích có giá trị khác

gồm tăng giá trị cỗ đông của công ty, thị phần và lợi nhuận lâu đải Tuy

nhiên, cũng củn có một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lỗi vả lợi thế

cạnh tranh bên vững Kết quả là, xác định mục đích hoặc những mục đích là

xột nội dưng của hoạch định chiến lược

1.1.4 Quản trị chiên lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; dễ ra, thực hiện và kiểm

tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi

trường hiện Lại cũng như tương lai nhằm lăng năng lực cho doanh nghiệp

Dai Hoc Bach Khoa

1 — Lớp Cao học 2006 - 2008

1.2 HOẠCH DỊNH CHIẾN LƯỢC

Việc hoạch định chiến lược thông thường điễn ra theo quy trình như sau:

1.2.1 Phân tích chiến lược

1.2.1.1 Phân tích các yêu tố môi trường

a/ Phân tích môi trường vĩ mỗ

& Yếu tổ kinh tếvĩ mô

Các yếu tổ kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các hing kinh doanh

'Tuy có nhiễu số liệu cụ thể, song việc dự báo kinh tế không phải là một khoa

học chính xác Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gỗm các yêu tô như lãi

suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỷ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách

tài chính và tiền tệ Vỉ các yếu tổ này tương đối rông nên các hãng cần chọn

lọc để nhận biết các tác dụng cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với hãng

Mỗi yếu tế kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ Thí dụ, nhiều khi có nhiều yếu tố kinh tế cùng kết hợp với nhau lắm giảm mức tiêu thụ õ tô 'Trong khi đó mức bán ra của các hãng sản xuất phụ tùng ô tô có thể tăng lên + Yêu tổ chính trị - pháp luật — xã hôi

Các yếu tố Chính phú và chính trị có ảnh hưởng ngày cảng lớn dến hoạt

động của các đoanh nghiệp Các Công ty phải tuân theo các quy định về cho

'vay, an toàn, vật piá, quảng cáo, thuế, bảo vệ môi trường,

Đồng thời hoạt dông của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy

cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp Ví đụ, một số chương trình của chính phủ (như giảm biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễm giảm

tuế) tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại Ngược lại,

việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thé de doa đến lợi

nhuận của doanh nghiệp

Nhìn chung các doanh nghiệp hoạt động được vì điều kiện xã hội cho

phép Chừng nảo xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực

tế nhất định, thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó băng cách đòi hỏi chỉnh phú

can thiệp bằng chế độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật

Yếu tố chính trị ngày nay cũng đóng một vai trò hết sức quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mối quan hệ

chính trị tốt đẹp với một quốc gia nhất định sẽ tạo nhiều điều kiện thuận lợi

cho doanh nghiệp phát triển thị trưởng, trao dỗi buôn bán thông qua các chính

sách tu đãi mà các quốc gia trao cho nhau

“tắt cả các doanh nghiệp khi phân tích chiến lược cần phải lưu tâm đến

phân tích rộng rãi các yếu tế xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ cd

thé x4y ra Khi một hay nhiều yếu tố thay dỗi chúng có thể tác động đến

đoanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn

muc đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh

4 Yếu Lỗ kỹ thuật công nghệ

Ít có ngành công nghiệp, doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào

cơ sở công nghệ ngày cảng tinh vi Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến

tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành

công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định Các nhà nghiên gứu phát triển và

chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tỏi các

giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn để tổn Lại và xác định các

công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trưởng,

b/ Phan tích môi trưởng vi mô (mỗi trường ngành)

4 Đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với

các hãng do nhiều nguyên nhân Thứ nhất là, các dối thú cạnh tranh nhau

quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giảnh lợi thế trong

ngành phụ thuộc vào oáo đối thủ cạnh tranh Mức đô cạnh tranh đữ dội phụ

thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tô như số lượng hãng tham gia cạnh

tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chỉ phí cễ định và mức độ đa

đạng hóa sản phẩm, địch vụ Sự hiện hữu của các yếu tố nảy có xu hưởng làm

tăng nhu cầu và / hoặc nguyện vọng của hãng muốn đạt được và báo vệ thị phần của mình Vì vậy, chúng làm cho sự canh tranh thêm gay gắt Các hãng

cần thừa nhận là quá trình cạnh tranh không Ổn dịnh Ví dụ, trong các nganh

công nghiệp phát triển chín muỗi thưởng sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội

khi mức tăng trưởng vả lợi nhuận bị suy giảm Ngoài ra, các đối thủ cạnh

tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đối mức đô

và tính chất cạnh tranh

**Kháchhàng

Vấn đề khách hang là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh

tranh Sự tín nhiệm cúa khách hàng có thể là tải sản có giả trị nhất của đoanh

nghiệp Sự tỉn nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tết hơn các nhu cẫu và thị thiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh

Một vấn để mẫu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá

của họ Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngảnh hang giam

bằng cách ép giá xuống hoặc đỏi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều

công việc dịch vụ hơn

Các doanh nghiệp cần lập bang phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin thu được từ bãng phân loại này là cơ sở dịnh hướng

quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch nhất là các kế hoạch liên quan trực

tiếp dén Marketing

#4 Nhà cung cấp

Các doanh nghiệp cẦn phải quan hệ với các tổ chức ung cấp các nguồn

hàng khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính

Các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế có thể tạo ra lợi nhuận

bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản nhẩm hoặc giảm mực độ dịch vụ đi

kêm Việc lựa chọn người cung cấp dự trên số liệu phân tích về người bán

Cân phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối

với mỗi hãng Các hỗ sơ về thành tích của người bán trong quả khứ cũng có

giá trị Irong các hỗ sơ đó ít nhất cũng phải tóm lược được những sai biệt

giữa việc đặt hàng và nhận hàng liên quan đến nội dung, ngày tháng, điều

kién ban hang vả bất kỳ tình tiết giầm nhẹ nảo có tác động đến nhả cung cấp

4 Đối thủ tiềm An mới

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tổ làm giảm

lợi nhuận của hãng đo họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, Với

mong muốn giành được thị phần vả các nguồn lực cần thiết Cần lưu ý là việc

mua lại các cơ sở khác trong ngảnh với ý dịnh xây dung phan thị trường

thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập

Mặc dù không phải bao giờ cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ân

mới, song nguy cơ dối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng dồng,

thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của hãng Bền cạnh những vẫn đề

khác, việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của hãng bao gồm việc duy tri hàng rào

hợp pháp ngăn cân sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là: lợi thế

do sắn xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tải

chính lớn, chỉ phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm

Dai Hoc Bach Khoa

1 — Lớp Cao học 2006 - 2008

nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đổi thủ cạnh tranh không tạo ra được

cf Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường

Sau khi đã phần tích từng yếu tổ riêng biệt của môi trường như vĩ mô, vĩ

mô, môi trường ngành nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là đưa ra một

kết luận chưng về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và bất trắc của môi trường

‘Theo Fred R I2avid thì cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tổ của môi

trường như sau:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm

tất và đánh piả các thông tin kính tế, xã hội, văn hóa, chính trị, chính phủ, luật

pháp công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá vêu tế bên ngoài

- Lập đanh mục các yếu tố có vai trỏ quyết định đổi với sự thành công như

đã nhận điện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gam

những cơ hội và mỗi đe dọa ảnh hướng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

- Thân loại lầm quan trong tir 0,0 (không quan trong) dén 1,0 (rt quan

trọng) cho mỗi yéu té Sw phan loai nay cho thấy tầm quan trạng tương,

ứng của yếu tổ đó đối với sự thành công trong ngành kinh đoanh của

công ty

-_ Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy

cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phần ứng với yếu tố

nay, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phan ứng trên trung bỉnh, 2 là phân

ứng trung bình vả 1 là phan img it

Dai Hoc Bach Khoa

1 — Lớp Cao học 2006 - 2008

- — Nhân lầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

diễm về tầm quan trong

- _ Cộng tổng số điểm về tim quan trọng cho mỗi biến số dễ xác định tổng,

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bat kế số các cơ hội chủ yếu và mỗi đe đọa được bao gom trong ma trận

đánh giá các nhân Lễ bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà xật tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhật là 1,0 Téng số điểm quan trong trung bình

là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phần ứng rất

tốt với dác cơ hội và mỗi de doa hiện lại trong mỗi trường của họ Nói cách

khác, các chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và

tối thiểu hoác các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mỗi đe dọa bên ngoài

Tổng số diểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty dễ ra không tận

đụng được các cơ hội hoặc tránh được các mỗi đe dọa bên ngoài

Tóm lại, trong công tác quản trị chiến lược doanh nghiệp cần đặc

biệt lưu ý tới việc phân tích các điều kiện mỗi trường hoạt động của

mình Những kiễn giải về môi trường bao trùm mại lĩnh vực và ánh

hưởng đến tất cả các phương diện của quá trình quản trị chiến lược

Trong khi dương dầu với diễu môi trường phức tạp diễn biến nhanh các doanh nghiệp phải dự vào việc phân tích dúng tình hinh mãi trường 12.12 Phân tích nội bộ

1lất cả các tô chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực

kinh doanh Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và

nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ rảng là những điểm cơ bản cần quan Lâm

khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây

đựng nhằm lợi đụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên

trong — những yếu tổ má nhà quản trị có thể kiểm soát dược

Dai Hoc Bach Khoa

1 — Lớp Cao học 2006 - 2008

a/ Phân tích nguồn lực

Nguễn lực của một doanh nghiệp hay một tổ chức bao gầm: nguồn nhân

lực, nguồn vật chất hữu hình, các nguồn lực vô hình

- _ Phân tích nguồn nhân lực: Nhân lực là yêu tô dầu tiên trang các nguồn

lực mà các nhà quản trị cần phần tích kguền nhân lực của doanh nghiệp

bao gồm: Nhà quản trị cấp cao và người thừa hành Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh giá kịp thời

ấn nhân sự trong từng khâu công việo và so với nguồn

nhân lực của đối thú cạnh tranh nhằm có kế hoạch bế trí, sứ dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có Đánh giá khách quan nguồn nhân lực giúp cho

tổ chức chủ động thực hiện việc đảo tạo và tải dào tạo cả tải lẫn dức cho

các thành viên của tô chức, từ nhả quản trị cấp cao đến người thừa hành

nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghỉ với những yêu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền

kinh tế trí thức

- — Phân tích nguồn lực vật chất: Các nguồn lực vất chất bao gồm những

yêu tố như: vốn gắn xuất, nhà xướng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu

dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng trong đó có các điểm mạnh lẫn

diểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Phần tích các nguồn

luc bao gém các nội đung chủ yếu như sau:

— Phân loạt nguân ;ực vật chất biện có của doanh nghiệp: các nguồn

tốn bằng tiễn, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đại, vật tư đự

trữ, hang hóa tần kho, các loại thông tin tha nhập vá tích lũy theo thời

gian

“Xác định go mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật chất

— Đánh gmả khả năng đáp ứng nhụ cầu thực lỄ của từng nguồn lực trong

các chương trình hoạt động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp

lừng kỳ

_Dánh giá và xác định các điểm mạnh, điềm yêu về từng nguồn lực vật

chất so với những đổi thủ cạnh tranh chủ yêu trong ngành và trên thị

truờng theo khu vực địa ly

Tuy theo loại nguén lực, việc phân tích này cần tiền hành thường xuyên,

định kỷ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị

có liên quan

Phân tích các nguồn lực vô hình: Những nguần lực vô hình là kết quả

lao động chung của các thành viên trong tổ chức hoặc của một cá nhân

cụ thể ảnh hưởng dén các quá trình hoạt động

Các nguồn lực vỗ hình chủ yếu là: Tư tưởng chỉ đạo trong triết lý kinh

doanh; Chiến lược vả chính sách kinh đoanh thích nghỉ với môi trường;

Cơ câu tế chức hữu hiệu; Uy tín trong lãnh đạo của nhà quân trị các cấp,

Uy tin doanh nghiệp trong quá trình phát triển; Uy tín và thị phần nhần

hiệu sản phẩm trên thị trưởng; Sự tín nhiệm và trung thành của khách

hàng: Uy tín cổa người chào hàng; Văn hóa tổ chức bền vững

Thân tích các nguồn lực vỗ hình tiến hành qua các bước sau

+ Nhận diễn và phân loại cáo nguồn lực vô hinh

+ So sánh và đánh giá các nguồn lực vỗ hình với các dối thủ cạnh tranh

+ Xác định những nguồn lự vô hình cần xây dung và phát triển

b/ Phan tích hoạt động của các bộ phận chức năng, đơn vị thành viên

i — Lop Cao học

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng, các đơn vị thành viên

đúng giúp nhà quản trị giám sát những diễn biến của nội bộ trong mối quan hệ

tương tác với môi trường bên ngoài nhằm có cơ sở bố sung, chân chỉnh những

sai lạc kịp thời, đồng thời nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu trong từng

đơn vị, lĩnh vực so với các đổi thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược canh

tranh và các chính sách hoạt động thích nghi với môi trường kinh đoanh

Phân tích hoạt động của các bệ phân chúc năng:

¡ Tloạt động của bộ phận Marketing: Để phân tích điểm mạnh và điểm

yếu của chức năng Markcling, cần phân tích các nội dưng sau

® Những hoạt động Marketing hiện tai:

- Triết lý quản trị Marketing của tổ chức là gi?

- Cơ cấu sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp cho các khu

vực thị trường

- Mức độ đa dạng mặt hàng trang trừng chủng loại sẵn phẩm

- Những đặc trưng gủa sản phẩm gủa doanh nghiệp so với sắn phẩm cạnh

tranh

- Những sản phẩm hiện tại dang ở gia doạn nào trong chu kỷ dời sống

sản phẩm

- Các chỉnh sách giá cả sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp dành cho các

đối tượng khách hang

- Mạng lưới bản hàng sỉ lẻ ở các khu vực thị trường

- Các chính sách vả chương trình phát triển mạng lưới bán hàng ở các

- Các dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp

ø Kết quá thực hiện các hoạt động Marketing theo khu vực thị trường và

dự báo những diễn biến trong tương lai

- Doanh số thị phần của từng nhãn hiệu và xu hướng biến động theo khu

vực thị trường

- Mức độ hài lỏng của khách hàng đối với cáu nhãn hiệu hàng hóa của

doanh nghiệp

- Khả năng mở rộng các mặt hàng trong tùng chúng loại sản phẩm

- Mức thời gian trung bình của từng giai đoan trong chu kỳ đời sống sản phẩm

- Phân ứng của khách hàng đối với chính sách giá cả trong từng kỳ

- Tính linh hoạt trong chiến lược giá cả sản phẩm

- Mức độ hợp lý của mạng lưới bán hàng ở các khu vực địa lý

- Mức độ én định của khách hàng hiện tại và khả năng phát triển khách

hang mới theo thời gian

- Khả năng thu thập thông lin môi trường Markcling

- Khả năng hợp táo với các lỗ chức truyền thông đại chúng ở mỗi khu

vực thị trường

+ Hoai động của bộ phận nhân sự: Quản trị nhần sự liên quan đến việc

tuyển mộ, huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viện

Khi phân tích và dánh giá hoạt dộng của bộ phận nhân sự cần thu thập những

thông tin chủ yếu sau đây:

- Quy mô và cơ câu nhân sự hiện tại có phù hợp nhu cầu của các khâu

công việc hay không?

Dai Hoe Bach Khoa 1 — Lớp Cao học 2006 - 2008

- Khả năng hoàn thành ông việo của các thành viên trong tổ chức như

thé nao? Năng suất lao động? Khả năng thích nghĩ với công nghệ mới

hoặc cơ cầu tổ chức mới?

- Các chỉnh sách tuyển mộ, huấn luyện có phục vụ tốt nhụ câu sử dụng

hay không?

- Nguồn nhân lực hiện tại có được bỗ trí và sử dụng hợp lý chưa?

- Chính sách tiền lương, tiễn thưởng, thăng tiến, học hành có thu hút

và giữ được lao động giỏi không?

- Khả năng khai thác và phát huy sáng kiến nguồn nhân lực như thể nào?

- 1ý lê lao đông di chuyến hàng nằm ở mức nào?

- Co cau lao đông mà tổ chức cần tuyến dụng thêm trong kỳ kế hoạch

sắp tới là gì?

- Cơ câu nhần viên có cần điều chỉnh để thích nghỉ với nhu câu công việc

không?

L Hoạt động của bô phận Tài chính — Kế toán: Bộ phận tài chính kế Loán

liên quan đến những hoạt động huy đông vả sử dụng các nguồn lực vật chất

của đoanh nghiệp hay tổ chức trong từng thời kỳ, thực hiện hoạch toán kinh tế

trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt dộng: Muốn phân tích và

đánh giá hoạt động tải chính kế toán trong doanh nghiệp cần thu thập những

thông tín cơ bản sau

e Những hoạt động tài chính kế toán trong doanh nghiệp:

- Chiến lược vá chính sách tải chính hiện tại của công ty có thích nghỉ

với môi trường không?

- Việc huy động vả sử dựng các nguồn vốn trong các dự án, các chương

trình hoạt dộng diễn ra như thể nào?

- Chi phi huy động vẫn từ các nguằn ra sao?

- Các nguồn vốn phan bé cho các đơn vị kinh doanh, các hộ phận chuyên

môn có hợp lý không?

- Các kế hoạch thu chỉ được bình thành như thế nào?

- Tổ chức hạch toán kế toán thực hiện ra sao?

se Những kết quả về hoạt động lải chính — kế toán định ky va các xu

hướng

- Cân đối tổng kết tài sản

- Cân đối thu — chỉ tải chính

- I3oanh số và lợi nhuận của các sản phẩm dịch vụ

- Tý lễ thu hồi vốn dầu tư

- Vòng quay vốn lưu động

- Tỷ suất lợi nhuận bình quân

- Tý lệ vốn tích lũy hàng năm, mức cỗ tức hàng năm, mức biển ding giá

cả chứng khoản của doanh nghiệp trên thị trường

- Khả năng bảo tổn vốn đầu tư

- Hiệu quả sử đụng vốn đầu tư trong các quá trình: nghiên cứu va phát

triển, sản xuất, markcling, quản trị chất lượng

- Các loại thuế và mức thuế phải nộp trong Lừng thời kỳ

- Khả năng huy động và phát triển nguôn vẫn tiềm tàng trong nội bộ

- Những xu hướng đối mới hoạt động tải chính - kế toán trong doanh

nghiệp

- Su di chuyển các nguồn vén dẫu tư trong nội bộ doanh nghiệp

+ Hoạt động sẵn xuất và tác nghiệp: Sản xuất và tác nghiệp bao gm tit

cả các hoạt động biến đối các yếu tố đầu vào thành yếu tô đầu ra ở từng công

đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tô chức Những

thông tin cần thu thập để phân tích và đánh giá hoạt động sản xuất và tác

- Những thông tin về lực lượng lao động trên các quy trình

- Những thông tin về chất lượng trong các quá trình sản xuất/ tác nghiệp

c/ Ma tran đánh các yêu tố giá nội bộ

Bước cuỗi củng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma

trận các yếu tố nội bộ (TT) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và

dánh giá những mặt mạnh vả yếu quan trọng của các bộ phân kinh doanh

chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mỗi quan hệ

giữa các bộ phận này Tương tự như ma trận TTEIE được mô tả ở phần trên, mã

trận IEE có thể được phát triển theo 5 bước

(1) Liệt kế các yếu tổ như đã xác định trong quy trình phân tích nội hộ

Sử dụng các yếu tổ bền trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm

(2) Ăn định tầm quan trọng băng các phan loại từ 0,0 (không quan

trọng), tới 1,0 (quan lrong nhất) cho mỗi yếu tổ

(3) Phân loại từ 1 dến 4 cho mỗi yếu tổ dại diện cho diém yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy,

sự phân loai này dự trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2

dựa trên cơ sở ngành

(4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác

định điểm số quan trọng cho mỗi biến số

(5) Công tắt cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số diễm

quan trọng tổng công của tô chức

1.2.2 Hình thành chiến lược Công ty

1.2.2.1 Xác dịnh mục tiêu

‘Trén cơ sở phân tích các yêu tổ môi trường, phân tích nội bộ, nha quan

trị phải xác định rõ được mục tiêu của doanh nghiệp

a/ Khái niệm mục tiêu

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đổi tượng riêng biệt hay những

kết quả kinh doanh mã doanh nghiệp muốn dạt tới Mặc đủ những mục tiêu

xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng biệt hóa và cụ thể hon

b/ Phân loại mục tiêu

Có hai loại mục tiêu: Mục tiêu ngắn han va muc tiéu dai han

+ Mục tiêu đải hạn: là những mục tiều cho thấy những kết quả mong

muôn trong một thời gian đài Những mục tiêu dài hạn thường riêng biệt hon

phát biểu về sử mạng nhưng có phần kém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn

Dai Hoc Bach Khoa

1 — Lớp Cao học 2006 - 2008

Mục tiêu đài hạn thường thiết lập cho những vẫn đề: (1) khả năng kiếm lợi

nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh trạnh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ

nhân viên, (6) din dao kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội

+ Mục tiêu ngắn hạn: Phải rất là biệt lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chỉ tiếu Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh

doanh có ý định phát sinh trong vòng chu ky quyết định kể tiếp

1.2.1.2 Hình thành chiến lược thông qua sử dụng các kỹ thuật

Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt dộng,

có thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành sứ mạng và mục

tiêu của nó Các chiến lược, mục tiêu và sử mạng hiện tại của công ty cộng

với các thông tin kiểm soát bên trong vả bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình

thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chon kha thi

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối de dọa bên ngoài vả các

điểm yếu và diễm mạnh bên trong có thể dược sắp xếp để hình thành các

chiến lược khả thi có thể lựa chọn Việc kết hợp các yêu tố sẽ cho ta những

kết quả khả quan khi sử dụng một sẽ các phương pháp ma trận sau đây

a/ Ma tran SWOT (Điểm mạnh — yếu — cơ hội — thách thức)

Ma tran SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà

quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Oác chiến lược diễm mạnh — cơ

hội (SO, chiến lược điểm mạnh điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh

nguy co (ST), va chiến lược diểm yếu — nguy co (WT) Su kết hợp các yếu

quan trọng bên trong và bên ngoài lá nhiệm vu khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phản đoán tốt, và sẽ không có

một kết hợp tốt nhất Hãy nhìn vao Bang 1.1 sẽ thấy các chiến lược thử nhất,

thứ hai, thứ ba và thứ tư là những chiến lược kết hợp SO, ST, WO va WT

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;

¡ Liệt kế những điểm yếu bên trong công ty;

1 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;

+ Liệt kê các mối de doa quan trọng bên ngoài công ty;

¡ Kết hợp điểm mạnh bên trong va co hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược SO vào ô thích hợp;

+ Kết hợp những diểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và phi

kết quả của chiến lược WO;

1 Kết hợp điểm mạnh bên trong với môi đe dọa bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược ST

! Kết hợp điểm yến bên trong với nguy cơ bên ngoài va ghi kết quả

Các chiến hược SƠ (Sử dụng các điểm mạnh dễ tận dung cơ

hội]

T : Những nguy cư (Liệt kê những nguy cơ)

Các chiến lược ST (Vượi qua những bái trắc bằng tận dụng các điểm mạnh)

điểm yếu và tránh khói

các mỗi đe doa}

1.2.3 Lựa chọn chiến lược phát triển thích hựp

1.2.3.1 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Ma tran QSPM sứ dụng các đữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các

bước trên để giúp các chiến lược gia quyết dịnh khách quan chiến lược nào

trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và

xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiền trình phát trién ma tran QSPM gém 6 bude (xem bang):

- Liệt kê các cơ hội/mỗi de dọa lớn bên ngoài va oác diém manh/yéu

quan trọng bên trong vao cột (1) của ma trận Các yếu tố nay được lấy

trực tiếp tử các ma trận EFE va IFE

- Trong sột (2) của ma trận diễn các con số tương ứng với từng yếu tố

trong cột phân loại của các ma tran EE va IFE

- Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thé

mà tổ chức nền xem xét để thực hiện, ghỉ lại các chiến lược này vào hang

trên cùng của ma trận QSPM Cac chiến lược được xếp thành các nhỏm

riêng biệt nhau (nếu cổ)

- Xác định số điễm hap din (cét A): Không hắp dẫn=l, it hấp đẫn=2, khá

hap đẫn-3, rất hấp đẫn—4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn lương đối của mỗi chiến lược su với các chiến lược khác trong củng một nhóm các

chiến lược có thể thay thé

- Tinh téng số diém hap din cia mai chiến lược xét riêng đối với từng

yếu tố thánh công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số diễm hắp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B)

- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong vả bên ngoài thích hợp có

Dai Hoc Bach Khoa

1 — Lớp Cao học 2006 - 2008

thể ảnh hưởng tới

c quyết định chiến lược) Tổng số điểm nảy cảng

cao thì chiến lược càng thích hợp và cảng đáng được lựa chọn để thực

hiện

Bang 1.2 Ma trận QSPM

Phan | Các chiến lược lựa chọn Cơ sở của

Các yếu tố quan loại — Chiến Chiến Chiến | số điểm hấp

trong chi yu (2) lược 1 lược 2 lược 3 dan

cứ số lượng chiến lược nảo, nhưng chỉ có những chiến lược trong củng một

nhóm mới được đánh giá với nhau Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng

hóa có thể báo gồm các chiến lược da dạng hoa déng tâm, đa dạng hóa kết

khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gầm các chiến lược liên

kết thee chiều dọc (vỀ phía trước hay về phía sau) vả liên kết theo chiều

ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau vả ma trân QSPM chi danh giá

các chiến lược trong củng một nhóm

Gần chú ý rằng ma trận QSPMI biếu thị sức hấp dẫn tương đối của các

chiến lược có thể lựa chọn va quan trong hơn là nó cung cắp cơ sở khách quan

Dai Hoc Bach Khoa

1 — Lớp Cao học 2006 - 2008

để xem xét và quyết định lựa chọn CLSP thích hợp nhất Tuy nhiên ma trận

QSPM cũng có nhiều hạn chế và phải có những diều kiện nhất dịnh để sử

đụng được trong thực tế Một trong những hạn chế lớn nhất là trong quá trình

cho điểm

xây dựng ma trân đòi hỏi phái có sự phán đoán bằng trực giác

hấp dẫn các yếu tố - mặc dù đã đựa trên các thông tin phân tích môi trường

được tiền hành tử trước Do đó muốn sử dụng ma trận QS5PI có hiệu quả đòi

hỏi các chiến lược gia cần thảo luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi con số

trong ma trận bằng cách đưa thêm căn cứ cho điểm vào cột cơ sở số điểm hap

dẫn

- Các yếu tô tac động đẳn lựa chọn chiến lược -

+ Yếu tổ văn hóa

1 Yếu tổ chính trị

1 Vai to cia Ban Quan tri

- Cae logi hình chiên lược chính dé doanh nghiệp lựa chọn

L Chiến lược tăng trưởng lập tung

+ Chiến lược phái triển hội nhập

1 Chiến lược tăng trưởng đa đạng

1 Chiến lược suy giảm

- _ Tiễn tình chọn lựa chiến lược

“Tóm lại các bước hoạch định chiến lược có thể tóm tất qua các bước sau :

Một số kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể sắp xếp

theo một quy trình ra quyết định gầm 3 giai doạn như được mô lá ở Bang 1.3

đưới đây Các công cụ được trỉnh bày trong quy trình này có thể áp dụng cho

ek pe cà có THỂ mi sàng ,

c quy mô và loại tỗ chức và có thể giúp cho các chiến lược gia xác

định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược

Bang 1.3 Một số công cụ kỹ thuật trong các giai đoạn hình thành chiến lược

Giai đoạn II : Giai đoạn quyết định

Mã trận hoạch định chiến lược định lượng (Q5PMD)

Giai đoạn I - Tóm tắt các thông tin cơ bản dược nhập vào cẦn thiết cho

việc hình thảnh các chiến lược, sử dụng các yêu tô đánh giá các tác động bên trong (Ì), ma trận đánh giá các tác động bên ngoài (TED), ma trận hình ảnh

cạnh tranh

Giai doạn II: Tập trưng đưa ra các chiến lược khá thì có thể lựa chọn

bing cach kết hợp các yếu tổ bên trong và yếu tổ bên ngoài quan trọng Trong,

giai đoạn này có khá nhiều kỹ thuật oũa cá

tác giả khác nhau sử dụng Doanh

nghiệp có thể lựa chọn một hoặc vải kỹ thuật thích hợp nhất trong tình huỗng,

của mình đề hình thành chiến lược

Giai đoạn II : là giai đoạn quyết định, sử đụng ma trận QSPM để đánh

giá khách quan các chiến lược khã thi cú thể lựa chọn

Tat c& cáo kỹ thuật trong quy trình hình thánh chiến lược đều đôi hỏi sự

kết hợp giữa khả năng trực giác với quá trình phân tích Việc sử dụng các kỹ thuật cho phép thục hiện việc phân tích, tổng hợp rất nhiễu các yếu tổ tác

động, dánh giá chúng một cách khách quan, diễn giải theo phương pháp tư

Dai Hoc Bach Khoa

1 — Lớp Cao học 2006 - 2008

duy mạng, mả nếu không có sự tham gia rợ giúp của các kỹ thuật thì các định

kiến cá nhân, các vận động chính trị, xúc cám, cá tính, những sai lạc về việu

quá coi trọng một yếu tố đơn lẻ nảo đó có thể ảnh hưởng quan trọng tới việc

hình thành chiến lược, trái với mong muốn của doanh nghiệp về những chiến

lược có hiệu quả

1.2.4 Xác

inh các giải pháp triển khai chiến lược 'trên cư sở các phân tích chiến lược cũng như việc lựa chọn các chiến

lược phát triển, nhà hoạch định chiến lược phải vạch ra rõ các giải pháp cụ thể

về gác lĩnh vực của doanh nghiệp để có thể thực hiện được chiến lược Nhà

hoạch định chiến lược phải nêu rõ các giải pháp liên quan đến các nội dung

như : giải pháp về tài chính, giải pháp về nhân sự - dao lao, giải pháp về tổ

chức TẤU cả các giải pháp dễ ra đều phải hướng đến mục Liêu đuy nhất đó lá

hoàn thành các chiến lược đã để ra

Tổng công ty cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khi (trước dây là Công ty

Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí) là đơn vị thành viên của Tập đoản Dầu khí Quốc

gia Việt Nam, được thành lập ngày 09/2/1993 trên cơ sở sáp nhập 2 đơn vị

thành viên của Tổng Công ty lầu khí Việt Nam (nay là ‘Tap đoàn Dầu khí

Quốc gia Việt Nam) là Công ty Địa vật lý và Dịch vụ Dầu khí (GPTS) và

Công ty Dịch vụ Dầu khí (PSC)

Chỉ trong hơn 15 năm kể từ khi thành lập đến nay, PTSC đã tạo dựng

được thương hiệu là một nhả cung cấp địch vụ dầu khí hàng đầu tại Việt Nam

và có tên tuổi nhất định trong khu vực Các mốc lịch sử phát triển của PTSC

cụ thể như sau

- Nam 1994: Công ty Dầu khí I Thai Binh được sáp nhập vào PTSC

- Ngảy 16/02/1996 Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phàng Chính phủ ra

Quyết định số 199/BT về việc thành lập lại Công ly Dịch vụ Kỹ thuật

Dầu khí (có tên viết tắt là PTSC) lả thành viên của Tễng Công ty Dầu khí Việt Nam

Trong quá trinh phát triển của mình, PTSC theo chiến lược của Ngành

Diu khi Việt Nam, PTSC đã chuyển giao hoặc một số bộ phận, don vị của mình dễ tạo ra các don vi dịch vụ khác như tách bộ phận kinh doanh nhiên liệu nhập về Công ty Chế biến và Kinh doanh sản phẩm

dầu (PDC) vào dầu năm 2001 Đầu năm 2002, PTSC tách Xí nghiệp

Dich vụ Kỹ thuật Dầu khí biển và Dôi khoan thuộc Xi nghiệp Tàu Dich

Dai Hoe Bach Khoa Ha Néi — Lớp Cao học (JTKI 2006 - 2008

vụ Dầu khí để thành lập mới Công ty mới là Công ty Khoan và Dịch

vụ khoan Dầu khí (PVD) Năm 1998, tách một bộ phận thành lập Công

ty Dịch vụ Tổng hợp Dầu khi (PETROSETCO)

Ngày 01/01/2007, PTSC đã hoàn thành công tác Có phân hóa vả chính thức họat động theo luật Doanh nghiệp với tên mới là Công ty cễ phần

Dich vụ Kỹ thuật Dầu khi (gọi tắt là PTSC)

Ngày 09/02/2007, PTSC tiếp tục chuyển đổi thành Tổng Công ty hoat

déng theo mỗ hình Công ty mẹ - Công ty con

Thang 4/2007, Thực hiện Nghị quyết của Tập doàn Dầu khi Quốc gia

Việt Nam 1rụ sở của PISC đã được di chuyến từ Hà Nôi vào Thành

phố 116 Chi Minh

2.1.2 Chúc năng, nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh

Tổng Công ty PTSC có chức năng vả nhiệm vụ chính là cung cấp các

dịch vụ phục vụ cho các hoạt động thăm dỏ, khai thác chế biển đến vận

chuyển, kinh doanh, phân phối các sân phẩm của ngành dầu khí Hiện nay, Tổng Công ty PTSC đang cung cân hơn 16 loại hình dich vụ chính, cụ thé

như sau

1 Dich vu tau của PTSƠ 8 Dich vụ cung ứng lao động

2 I2ịch vụ tàu thuê ngoài 9 Dịch vụ dại lý tàu biển

3 Dich vu cin cử cảng 10 Dich vu cung ứng vật tư thiết bị

4 Dịch vụ FSO/FPSO 11 Dịch vụ kinh doanh nhiên hệu

6 Dich vu Co khi lạo và đóng 13 Dịch vụ kinh doanh khách sạn

mới công trình dầu khí 14 Dịch vụ 5X@&KD nước khoáng

7 Dich vu khảo sát địa chân, địa chất 15 Dịch vụ thực hiện và quản lý đự

công trình và khảo sát ROV án

Tổng Công ty PTSC hiện nay bao gồm 16 don vi thành viên và trực

thuộc và tham gia gép vốn thành lập với tỷ lệ sở hữu trên 10% vốn diều lệ của

đoanh nghiệp vào 04 Công ty Có phân Bộ máy điều hành của PTSC gồm 07

Ban So đồ tổ chứo, vị trí các đơn vị thánh viên như Phụ lục 01, 02, 03

2.1.4 Nguẫn lực và kết quả kinh doanh của PTSC giai đoạn 1997-2007

2.1.42 Kết quả kinh doanh

Cùng với sự phát triển của ngành dầu khí Việt Nam nói riêng và nên kinh

tế Việt Nam nói chung, trong hơn 15 năm qua, PTSC đã liên Lục có những

bước phát triển vượt bậc Các chỉ số như doanh thu lợi nhuận nêp ngân sách nhà nước nhữn chung đều tăng đều qua các năm

Daanh Thu

7.000 6.900

5000

4000

3000 2.000

Hình 2.3 Lợi nhuận PTSC giai đoạn 1997 - 2007

Đại Học Bách Khoa Ha Noi — Lop Cao hoc QTKD 200 008