Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thương mại và Đầu tư xây dựng bắc thăng long btl Đến năm 2022

Thông qua chiên lược kinh đoanh, doanh nghiệp có thể phải huy hết nội lực hướng vào những cơ hội hap dẫn trên thị tường và vk thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOL

NGUYEN CHi CONG

HOẠCH ĐỊXH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CONG TY CO PHAN THUONG MAI VA DAU TU XAY DUNG BAC THANG LONG (BIL) DEN NAM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYỂN NGÀNII QUẢN TRỊ KINII DOANIT

TIÀ NỘI - 2018

BO GIAQ DUC VA DAO TAO TRUONG DAI IIQC BACII KIIOA IIA NOL

NGUYÊN CHÍ CÔNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO CONG TY CO PHAN THUONG MAI VA BAU TU XÂY

DUNG BAC THANG LONG (BIL) BEN NAM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ CIIUYEN NGANII QUAN TRI KINII DOANII

Mã số: 60 3405

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

'TS Nguyễn Đại Thắng

IIA NQI - 2018

DANH MỤC CÁC TỪ VIỆT TAL coccccecccccccsssssssssssssseensseessecsesssstevvssteersanenessssenssnsnd

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐÔ THỊ seo lỗ

2 Mục dích và nhiệm vụ nghiên cứu cece -2

CG SOY LUAN VẺ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN I.ƯỢC KTNH DOANH CỦA

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp 4

3.1.3 Cơ cầu tô chức của Công

3.1.4 Kát quá hoạt động sẵn xuất kinh doanh của Công tự

2.2, Phân tích môi trường bên ngoài

3.2.1 Mỗi trường về mô

3 Môi trường ngành 2.3 Phân tỉch môi trường nội bị

3.1.2 Mục tiêu của Công ty đến năm 2022

3.2 Phan lich và lựa chọn phương án chiên lược

3.2.1 Phân tích các phương án chiến lược của Công ty BTT,

.7 Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yêu từ môi trường nội bộ

KET LUẬN CHƯƠNG 02 Hee no erue

3.2.3 Lựa chọn phương án chiến lược cho Công tụ HHL đến nằm 2022

3.2.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

3.2.4 Cúc chiến lược chức năng

3.3 Lộ trình và cách thức tổ chức thực hiện chiến lược

3.3.1 Lậ trình thực hiện chiễn lược

3.3.2 Cách thức tổ chức thực hiện chiến lược

3.4 Kiến nghị với Dại hội đẳng cổ đồng,

TOM TAT CHƯƠNG 03

LOI CAM BOA!

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty

Cổ phân Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long dến năm 2022” là do tự băn thân tôi nghiên cửu, sưu tâm tài liệu và xây dựng dưới sự hưởng dẫn của Tiên sĩ Nguyễn Đại Thắng Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trích din

nguén cung cấp

'Tôi xin cam đoan vả chịu toản bộ trách nhiệm về tỉnh trưng thục cũng như sự hợp pháp của vẫn đê nghiên cứu

Tà Nội, ngày 09 tháng 01 năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Chí Công

LOLCAM ON

Trong thời gian thực hiện dễ tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công

ty Cé phan Thuong mai va Dau tư Xây dựng Bắc Thăng Long đến năm 2022" tôi đã

tích lũy được một số kinh nghiệm rất bổ ích, ứng dung các kiến thức đã học ở trường, vào thực tế Để hoàn thành dược dẻ tài này tác giá dã được sự hướng, dẫn giúp dỡ tận tình của các thầy cô giáo Viện Kinh tê và Quân lý — Trường Đại hoc Bach Khoa Ha

Nội

'Tôi xin trân trọng cảm ơn các thấy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện

Dao tao Sau Dai hoc — Truong Dại học Bách Khoa ITả Nội, các Bộ phận chức năng,

của Công ty CỔ phần Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long cùng các bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên ctu va hoàn thánh

luận văn

Đặc Diệt tôi xa dược bảy tổ lời cảm ơn sâu sắc đến 1§ Nguyễn Đại Thắng

đã trực tiếp hướng đẫn và tận tỉnh giúp đở tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên

cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này

Trong quả trình nghiên cửu, mặc dù đã có sự cổ gắng của bản thân, song đo

thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn khó tránh khải thiển sót ngoài mong muon và những hạn chế nhật định Vì vậy, tôi rât rong được quy 1

Xin tran trong cam on!

Hà Nội, ngày 09 tháng 01 năm 2018

‘Tac giả luận văn

Nguyễn Chí Công

DANH MUC CAC TU VIET TAT

APEC

(Asia-Pacifie liconorrie Cooperation)

AS Aftacliveness Scorg - Số điển bap dan

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam A (Association of ASEAN

Southeast Asian Nations)

BIL Công ty Cô phân Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc

Thăng Long

CPL Chí số giá tiêu ding (Consumer Price Index)

FFE External Factor Evaluation Matrix Ma tin danh gia cae

FDL Dau tu tnyc tiép nude ngoai (Foreign Direct investment)

gDP Tổng sẵn phẩm quốc nội (Gross Domestic Produel)

internal — External Matrix

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng,

TAS Total Attactiveness Score Tổng số diễm hap dan

WTO Tả chức thương mại thể giới (World Trade Organization)

3

DANH MUC CAC BANG

Bang 1.1: Ma trân đánh giá các yếu ác yếu tô bên ngoài EFE 21

Bang 1.3: Mô hình ma tran QSPM 40

Bảng 2 1: Kết quả kinh doanh của Công ty BTL từ 2013 đến 2016 49

Bang 2.2: Các chỉ số tai chinh co ban ctia BTL tir 2013 đến 2016 50

Bang 2.3: Bang tổng hợp cơ hội xà thách thức của Công ty Cổ Phân 6

Thuong mai va Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long

Bang 2.4: Ma tran đảnh giả các yêu tô bên ngoài (EFE) của Công ty

Bang 2.5: Bao cao tổng hợp nhỏm khách hàng 64

Bang 2.6 - Điểm mạnh, điệm yêu của các đồi thủ cạnh tranh trong

Đăng 27: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 68, 69

Bảng 29: Bảng tông hợp điểm mạnh vả điểm yêu của Công ty BTL 18

Bảng 2.10: Ma trận đảnh giả các yêu tô bên trong (IEE) của Công ty

Bang 3.1: Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn đến năm 2022 84

Bang 3.2: Bang phan tích Ma trân SWOT của Công ty BTL 85, 86, 87

Bang 3.3: Ma trần QSPM của Công ty BTL 88, 89, 90

Bang 3.4: Bảng chiến lược được lưa chon cho Céng ty BTL 1

Băng 3.5: Lộ trình chiên lược đề xuất điều chỉnh 101, 102

Băng 3.6: Kế hoạch huy động vỏn điều chỉnh 103

Hình 1.1: Qui trình hoạch định chiên lược kinh doanh 14

Hình 1.2: Sơ đồ sử mệnh, tầm nhìn, giá trị cót lõi của doanh nghiệp 14

Hình 1.3: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 17

Hình 1.4: Mô hình Š lực lượng cạnh tranh của M Porter 22

Hình 1.5: Qui trình hình thành và lựa chọn chiến lược 35

Hình 2.2: Sơ đồ tỏ chức của BTL năm 2016 45

Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng nên kinh tẻ Việt Nam so với năm trước 5

Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng nen kinh te Viet Nam so voi 6 thang dau

năm của năm trước số

Hình 2.5: Tỷ lệ lam phát ở Việt Nam ( 2014-2016) 56

Tĩnh 2.6: Biểu đề lãi suất bình quân liên ngân hàng 1 số kỳ hạn năm

Hình 27: Cơ câu nhân lực của công ty BTL năm 2017 73

Hinh 2.8: Mô hình kênh phân phối sản phẩm của BTL 16

PUAN MO BAU

1 Tính cân thiết của đề tải

Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toán diện với thị trường, khu vực

và quốc tế Quá trình hội nhập này một mặt mở ra cho doanh nghiệp Việt Nam

những thị trường lớn hơn nhưng mặt khác cũng đặt c

ép cạnh tranh gay gắt Dễ có thể cạnh tranh được trong bỏi cảnh trên các doanh

nghiệp buộc phải có một chiến lược kinh đoanh rõ ràng, phù hợp năng lực doanh

; doanh nghiệp trước một sức

ây dụng chiên lược kinh đoanh là nhiệm vụ vô

nghiệp và thực Hiến Chỉnh vì vậy,

củng quan trọng của mỗi doanh nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba rụo

tiêu: Lợi nhuận, vị thể và an toàn Thông qua chiên lược kinh đoanh, doanh nghiệp

có thể phải huy hết nội lực hướng vào những cơ hội hap dẫn trên thị tường và vk thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường khá năng cạnh tranh trong quả trình rổ cửa và Lự đo hóa nên kinh tế, Vai trò của chiến lược kinh

doanh nói chung đã không còn mới mẻ nữa nhưng thực hiện các hoạt động, đó như

thế nảo đề có hiệu quả nhất lạt là mỗi trăn trở quan tầm của các nhá quấn trị

Công ty Cổ phân Thương mại và Đầu từ Xây đựng Bắc Thăng Long (BTL)

được thánh lập từ năm 2010, là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực mai

mòn, đánh bóng, chuyên cung cắp các sản phẩm giấy nhám, vải nhám cho ngành

công nghiệp, chủ yêu về ngành cơ khí Khững mặt hàng hiện tại mà Công ty đang cung cấp phân lớn được sắn xuất tại Việt Nam với nguồn nguyên nhập khẩu từ

tước ngoài Vì lẽ đó, nêu Công ty không đự bao chính xác sự diễn biên của các yếu

sẵn Để

tổ môi trường thì sẽ gây ra rũi ro lớn cho Công ty, thậm chi con dan dén ph:

giảm thiểu rủi ro, giúp Công ty ngày cảng phát triển theo ding hướng, thi việc

hoạch định chiến lược kinh doanh là điều bắt buộc, lá việc làm không thể thiếu của Bạn lãnh đạo Công ty

Đây chính lá lý do tác giá chọn vẫn dễ “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cả phân Thương mại và Đầu rư Xâ dung Bac Thăng Long (BTL) đến năm 2022” dễ làm đề tài nghiên cứu luận văn cao học, có ý nghĩa về mặt lý luận và

thực tiên.

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của công ty, đề tải tiến hành phân tích môi trường kinh đoanh của Công ty Cố phân Thương mại và Đầu tư Xây dựng Bắc Thăng Long, từ đỏ xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách

thức đối với công ty Luận văn tién hành xây đựng chiến lược kinh đoanh cho Công

ty đến năm 2022 với những văn đề cơ bản: sử mệnh, mục tiêu, các phương án chiến lược và đưa ra một số giải pháp để thực hiện mục tiêu chiến luợc đỏ

Với mục đích đó, luận văn có những nhiệm vụ nghiên cứu sau:

~ Hệ thống hỏa những vẫn để lý luận và thực tiễn về hoạch định chiến lược

kinh doanh cúa doanh nghiệp

- Thân tích, đánh giá những căn cứ đề hình thành chiến hược cho Công ty

BIL

- Để xuất những nội dung chủ yếu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phan Thuong mai va Dau tu Xay dựng Bắc Thăng Long (BTL) đến năm 2022

3 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu

- Dấi tượng nghiên cứu của để tài: các vẫn đề lý luận và thực tiễn về hoạch

định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phạm vì nghiên cứu: các vẫn dễ liên quan dễn việc hoạch định chiến lược

+inh doanh của Công †y Cổ Phần Thương mại và Dâu tư Xây dựng Dắc Thăng Long (BTL); với các số liệu, tài liêu được cập nhật từ năm 2013 đến năm 2016 và đự báo đến năm 2022

4 Phương pháp nghiên cứu

Trơng quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp điều tra, thu thập thông tm, phân tích, tông hợp, thông kê, mỏ hình hoá và phương pháp chuyên gia Dựa trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thắng kê tím thập từ các

sách, báo, lạp chí, irlernol, các tải liệu nghiên cửu chuyên ngành có liên quan, luận văn sử dụng công cụ PEST dé phân tích môi trưởng bên ngoài, phân tích mỗi trường ngành là 5 lực lượng MichaelE Porter, phản tích ma trận SWOT, ma tan EFF, ma tran TFE, mã trận QSPM dễ đánh giá tình hình một cách sát thực, làm cơ

sở vững chắc đề đưa ra những nhận xét đành giá và dễ xuất các giải pháp chiến lược

+inh doanh cho phủ hợp

5 Kết câu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tải liệu tham khảo, nội dung của

hiện văn gêm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sử lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của đoanh

CHIUONG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DƠANIINGIIẸP

1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kình doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Tng quan về chiỗn lược lánh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh đoanh

Thuật ngữ “chiến hược” bất nguồn từ Hếng Hy Lạp sal8gos cô nguồn gốc tur hai tit “strafos” (quân dội, bẩy, doàn) và “ago” (lãnh đạo, diều khiến) Thuật ngữ chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dai han hoặc tổng thế làm cơ sở tiến hành các chiến địch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giảnh thắng lợi trước đối phương, Ngày nay, thuật ngữ này được sứ dụng trong hầu

hết các lĩnh vực như, chính trị, văn hóa, công nghệ, môi trường , đặc biệt trong

liệt và

lính vực kinh tê có tĩnh cạnh tranh trên thương trường ngày cảng khổ

thương trường được vi dy như chiến trường, Vì đã tên tại và phát triển, chiến

lược kinh đoanh ngày cảng được các doanh nghiệp chú trọng

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tổ học quan tôm nghiên củu và

đã dưa ra nhiều dịnh nghĩa khác nhau vẻ thuật ngữ “chiên lược kinh doanh” Tùy

theo từng cách tiếp cận mả xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh

doanh

Năm 1962, Chandler dinh nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các

mục tiêu, mục dich cơ bân đài hạn của doanh nghiệp và việc âp dụng một chuỗi

các hành động cũng như việc phân bỗ các nguồn lực cân thiết dễ thực hiện mục

riêu này “[61-

Đến những năm 1980 Quinn da dua ra dinh nghĩa có tính khải quát hơn “Chiến

hược là mô thức hay ké hoạch tích hợp các mục tiêu chính yêu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tẳng thể được cầu kết một cách chặt chẽ” [8]

Sau 46, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điểu kiên môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: ” Chiến lược là định hướng và phạm vì

của một tễ chức về dài hạn nhằm gianh lợi thể cạnh tranh cho tả chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó bong môi trường thay đổi, đề đáp img nhu

cầu thị trường và thâa mẫn mong đợi của các bên hiểu quan " [7]

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micbael poter cho rằng: “Chiến lược kinh

doanh lả nghệ thuật xây đựng lợi thể cạnh tranh vũng chắc để phòng thủ” [12]

Vậy có thể coi, Chiến lược kinh doanh là phương hướng và phạm vĩ hành động của một tổ chức về dai hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thể kinh doanh thông qua việc xác định nguên lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác đình để nhằm thỏa mãn như cầu của thị rường và dam bảo lợi ích cho tất cả các

tảo nhân liên quai

1.1.1.2 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song

dù tiếp cận kiểu gì thi chiến lược kinh doanh cũng cần dam báo các yêu cầu cơ bản

sau

- Chiến lược kinh doanh phải xác dịnh rõ những mục tiêu cơ bản cẩn phải đạt

được trong tùng thời kỷ và cẩn phải quán triệt ở mợi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động

trong đoanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược kinh doanh phải bảo dám lray dộng tối da và kết hợp một cách tới

xu việc khai thảo và sử dụng cáo nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhdm phát huy được những lợi thé, năm bắt những cơ hội để đành ưu thể trong cạnh tranh

- Chiến lược kiih doanh của doanh nghiệp được phan ánh trang một quá trình liên tục lừ xây dựng đến thực biện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối đải

thường lá 3 năm, 5 năm hay 10 nằm

Được diễu hành bởi những người có vị trí quan trọng nhất trong doanh nghiệp, có thể củng với những cán hộ quản lý quan trọng và có năng lực trong

doanh nghiệp và các chuyên gia bên ngoài

Lựa chọn và xác định ngành kinh doanh, chiến lược kmh doanh vả các nguồn lực kinh doanh

ð) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Được điều hành bởi những người đứng đầu trong đơn vị kinh doanh củng các

nhà quản lý quan trọng và có năng lực

Cụ thể hoá, chỉ tiết hoá các chiến lược định hướng, lựa chọn các chiến lược

cạnh tranh, phân bổ nguồn lực, dịnh vị các chiến lược định hưởng,

©) Chiến lược cắp đơn vị chức năng

Được điều hành bởi những cán bộ dứng dẫu các bộ phân chức năng, nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm, ý nghĩa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phôi hợp những

ý nghĩa đặc biệt quan trong dối với sự lồn tại và phát triển của doanh nghiệp

- Giủp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục dích, hưởng di cua minh lam cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hon thông qua việc sử đụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó

của cán bộ quán lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

~ Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội vã nguy cơ trong tương lai,

qua đó có thể thích nghĩ bằng cách giảm thiêu sự lác động xấu từ ruôi Irường, tận dụng những cơ hội của môi trưởng khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hẹp với biến đổi của môi trường đâm bảo cho hoạt động sẵn xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp cho doanh nghuệp tạo ra thế chủ động tác dộng tới môi trường, làm thay đối môi trường cho phủ hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ

dong

- Cho phép phân phổi một cach có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các

Tĩnh vực hoạt động khác nhau

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về

doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phỏng ngừa, ngăn chặn cáo vấn để khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao dời sống cản bộ công nhân, bảo đản cho doanh nghiệp phát triển bởn

vững trong môi trường cạnh tranh

Chiến lược kính đoanh giúp doanh nghiệp duy trì môi quan hệ chặt chế giữa xột bên lả nguồn lực vả các mục tiều cũa doanh nghiệp, một bên lả các cơ hội thị

trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường

Với toàn bộ những lý do tên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh đoanh đối với các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, có thể cọi "Chiến lược kinh doanh như là bánh lái của con lầu, đưa con tau vượt bùng đương đến bo thang lo

1.1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược đoanh nghiệp thành Hai loại cơ bản là:

a) Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất

trong đoanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mỗi quan tâm và hoạt động của cả doanh nghiệp Các câu hôi thưởng đặt ra ỡ cấp này là: J2øanh nghiệp nên hoạt động

trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong linh vực đó? Phân bỗ các

nguôn lực ra sao đễ đạt ẩược mục tiêu?

Có ba nhóm chiếu lược kinh đoanh tổng quát cấp doanh nghiệp là: chiến lược tăng trưởng, chiến lược én định và chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh

doanh M ¡ nhóm chiến lược nêu trên lại có những loại chiến lược với các phương

ám chiên lược khác nhau Cụ thể

©- Các loại chiên lược tăng trưởng, bao gầm:

- Chiến lược tăng trưởng tập trang: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vảo việc cải tiền sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới Nhà quân trị chiến hược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi hợ muốn tiếp tục theo đuổi ngảnh kinh doanh chú lực hiện tại, các điều kiện

thuộc môi trường cha phép thực hiện nhir Cac nhà thiết kế sản phẩm có khả năng,

cải tiên hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tắng trưởng nhụ cẩu sản phẩm tiếp tục

pia ting

Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Tả giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi

nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bản sản phẩm hiện dang sin suất trên chỉnh thị trường hiện tại thông qua nễ bực Marketing (điêu chỉnh giá cả, mổ rộng mạng lưới

bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chảo hàng

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bám sẵn phẩm hiện dang san xuất trên thị trường mới Thị trường mới có thể là: Khu vực địa lý mới, dối tượng khách bảng mục tiêu mới, công dụng rới của sản phẩm

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới đề bán trên thị trường tiện tại Sân phẩm rnởi có thể là: Cải tiến sản phẩm hiển đang sản xuất, mô phỏng

san phầm tử các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Hộ phan R &

T thiết kế, mua bản quyên )

- Chiên lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với

các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngảnh kinh tế mạnh, còn khá năng tăng,

trưởng nữa nêu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các

chiến lược dai han đang thực hiện Chiến lược này cho phép cũng cố vị thế ngành

hàng chú chết vả phát huy đây đủ hơn khá năng kỹ thuật của doanh nghiệp Các

phương án chiến lược hội nhập căn bản:

+ Chiếu lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng, yêu tổ dâu vào cho doanh nghiệp (chủ yêu là cung cap

nguyên liệu cho doanh nghiệp) Chiến hược này nên lựa chọn khi ngành cưng ứng

đang tăng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận din tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn nhả cung cấp (ví dụ Thiếu nha cung cắp nguyên liệu ỏn định,

hủ hợp nhụ câu phục vụ sân xuấU) Hội nhập về phía sau có thể thục luện theo hình thức: Đầu tư mới, mua cỗ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cúng ứng, liên

doanh.v.v

| Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp củng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau dễ cùng phát

triển Chiến lược nảy nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ rong một ngành

không đáp ứng tốt nhu câu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu Tùy theo mỗi tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên

doanh, mua cổ phần với các doanh nghiệp cần gia nhập Chiên lược hội nhập hàng,

ngang được thục hiện nhằm giúp các biên tham gia đều có lợi, tạo sức lãng Hưởng chơ ngành kinh tế

+ Chiến lược hột nhập vẻ phía trước: Là giải pháp tầng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp Hội nhập về phía trước cần thực hiện khi ngành Liêu thụ sẵn phẩm đang có lốc độ tăng trưởng

nhanh, eò khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hoá của doanh nghiệp khỏ

+khăn trong khâu tiêu thụ như: Tên kho với giá trị lớn, thường xuyên ngimg sản xuất Đặc biệt đổi với đoanh nghiệp sản xuất nguyên liệu, hỏi nhập vẻ phía trước được xem

là giải pháp tăng khả năng da dạng hoa sản phẩm, tránh rủi ro trong, cạnh tranh, tăng, lợi nhuận Tình thức hội nhập vẻ phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay

một phản doanh nghiệp khác, liên đoanh

- Chiến lược tăng trưởng da dang hod: Pay là nhóm giải pháp tăng trưởng,

bằng cách tham gia vào các ngành liền quan với ngảnh đang hoạt động hoặc ngành khác Doanh nghiệp chỉ nên lụa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: Thị trường sân

phẩm ở giai doan chin mudi hoặc suy thoải, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tš khả năng thâm nhập thị trường quốc tả, nhanh chéng nam bat công nghệ mới Các

phương án chiếu lược tăng trưởng da dang hoa ein bin:

+ Chiến lược da dạng hoá dòng tâm: Là giãi pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sân pham moi đề bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công

xighệ sân xuất hiện lại và với các hoạt đông Marketing của doanh nghiệp Đa dạng

hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hang boa đang, săn xuất có ty tin, khách hàng mục tiêu hiện lại có nhu câu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí có dịnh của doanh nghiệp Đa đạng hoá đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: Dâu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phân doanh nghiệp khác, liên

doanh

+ Chiến lược da dạng hoa hàng ngang: Lá giải pháp tăng trưởng bằng cách

phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng

đáp ứng bố sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu Sản phẩm mới này được bán trên củng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cảu hiện tại Doanh nghiệp cỏ

thé da dang hod hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư mới, liên doanh chiến

luge may thực hiện có hiệu quả khi môi trường kính tế, văn hoá, xã hội hiển động theo chiều hưởng thuận lợi, nhụ cầu con người di hồi dược đáp ứng bằng nhiều đạng sản phẩm khác nhau, bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín

trên li trường

+ Chiến lược da dạng hoá hỗn hợp: Lả giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bản trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sẵn xuất vả thị trường Hiệu tại Chiên lược này được thục hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh: hiện tại như: Tình thời vụ trong sẵn xuất và tiêu thụ

sản phâm, môi trường kinh doanh cỏ nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp cỏ nhiều điểm yếu, hoặc đoanh nghiệp cá dư vẫn kinh doanh da dang hoá săn phẩm

có thế thục hiện bằng đâu tr mới, thực hiện chiên lược hướng ngoại

© Chiến lược Ôn định

Chiến luge én dị thường dược các doanh nghiệp lựa chọn khi mướn duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không, cỏ thế mạnh kinh doanh; môi trường, kinh đoanh có nhiều bốt lợi, rủi ro; chỉ phí phát biển mở rộng thị trường hoặc cãi tiến sản phẩm dêu rất lớn, doanh nghiệp nhỏ kinh đoanh trong một doạn thị trường hep, néu tăng quy mỏ sẽ gặp rứi ro về chất lượng sản phim

« Các chiến lược thu hẹp boạt động sản xuất kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh đoanh là việc sắp xép, chỉnh đến lại, hoặc cất giâm chỉ phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đâu: bão hiệu quả kinh doanh

Gồm ba phương án cụ thể sau:

- Cat gidm chi phí sản xuất Đây là biện pháp tạm thời nhằm cắt giảm những

bộ phân không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp dé nang cao năng suất, giảm giả thành, tạo ra lợi thể cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh

ngbigp

- Thu hồi vốn dầu tw VỆ hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt

giám chỉ phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Ioanh nghiệp tiền hành thanh lý,

nhượng bản một só tài sản, bộ phận đề thu hồi vốn đầu tr nhằm đầu tư vào lĩnh vực

1ởI có luệu quả hơn

- Giải thê doanh nghiệp: Phương án này đuạc thực hiện khi hai phương án

trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sân

b) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

* Các chiến lược cạnh tranh

-_ Chiến lược cạnh tranh bằng giá thấp

+ Điều kiện áp dụng; Lợi thể cạnh tranh chỉ phí thấp và thị trường lớn

I Đặc điểm: Sản phẩm tương đương hoặc giống như sản phẩm của đổi thủ cạnh Iranh khác hưng bản với giá thấp nhất hoặc thập hơn giá trung bình

nhưng vẫn dám bảo lợi nhuận tối thiểu, san phẩm được sản xuất với số lượng,

lớn

¡ Hạn chế: Đối với khách hàng không thông thái có thế bị khách hàng từ chối sản phẩm vì nghữ sản phẩm có chất lượng kém dẩn đến mắt thị phần; trường,

hop nay sé không giảm giá mà tăng khuyên mại

- Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt sân phẩm

+ Diễu kiện: Lợi thể cạnh tranh tạo sự khác biệt sản phẩm và thị trưởng lớn

I Đặc điểm: Tạo ra nhiều sản phẩm mới, bán ra với số lượng nhỏ với giá caa Thất gó thế

- Chién lược cạnh tranh tập chung giá thấp: Lợi thế cạnh tranh chi phi thap va

thị trường nh

-_ Chiến lược cạnh tranh tập chung sự khác biệt sản phẩm: Lọi thế cạnh tranh tạo sự khác biệt sán phẩm vá thị trường nhõ

e) Chiến lược cắp âơn vị chức năng

-_ Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ dễ thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh và bao gồm các chiến lược sau:

+ Chiến lược marketing,

+ Chiến lược tài chính

I Chiển lược nhân sự

+ Chiến lược sẵn xuấi

+ Chiến lược công nghệ

| Chiên lược nghiền cứu và phát triển

+ Chiến lượu mua sắm và q

+ Chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác piát triển

1.2 Qui trình hoạch dịnh chiến lược kănh doanh của doanh nghiệp

1.21 Thực chất, ý nghĩa koạch dink chién luoc kinh doank

Hoạch định chiến lược kinh doanh lả quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xảo định chiến lược kinh đoanh của đoanh ngbigp va từng bộ phận của đoanh nghiệp Irong thời ky chiến lược xác định

Hoạch định chiến lược lả một quá trình qua dỏ các cluén lược dược hình

thành Hoạch định chiến lược kinh đoanh giứp các doanh nghiệp đạt được mụe tiêu

trước mất và lầu dải, tổng thể và bộ phận, là một diễu hết sức quan trọng va can thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “đg kiến tưởng lai trong hiện tại” Dựa vào chiên lược kinh đoanh, các nhà quân lý có thẻ lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo Tuy nhiên quả trình đó phải có sự kiểm soát chặt

chè, hiệu chỉnh trong tùng bước đi Một chiên hrœc vững mạnh, luôn cân đến khả

xăng, điển hành lình hoại, sử đụng được

- Hiện nay doanh nghiệp dang, ở dâu?

- Doanh nghiệp muốn đến đâu?

~ Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?

- Làm thể nào đề kiểm soát được tiền triển của doanh nghiệp?

Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình đựa trên cơ số phân

tích và dự bảo các nhân tổ mỗi trường, kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô

hình thích hợp đề quyết định các vẫn để liên quan đến ngành cũng như thị trường

mà doanh nghiệp sẽ kinh đoanh, nguồn vận động tải chính cũng như các nguồn lực khác, mới quan hệ của doanh nghiệp với các dỗi tượng hữu quan trong mỗi trường,

kinh đoanh và cách thúc mà đoanh nghiệp sẽ sử đụng để đạt được các mục tiêu chiên lược

Hoạch định chiến lược kmh doanh giúp các doanh nghiệp tận dạng tôi đa các

cơ hội và hạn chê ở mức thấp nhất các nguy co, đoanh nghiệp định hướng chọn

tương lai của mình và sử đụng nguồn vốn và nhân lực hợp lý, từ đó tăng khả răng

cạnh tranh của doanh nghiệp,

1.22 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty

Hoạch định ch

Tược lá quả trình xác định sử mệnh và rnựe Liên kinh doanh

nhằm phát hiện những diễm mạnh - diễm yêu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên

ngoài để lựa chọn một chiến lược tổi ưu thay thể Xây dựng chiến lược bao gồm

việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phủ hợp cho tổ chúc Để thực hiển việc

này cân phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược

Qui trình hoạch định chiến lược kih doanh cho công ty sẽ gồm 4 bước cơ

gid tri cot [| ens chiến lược thực hiện

chiến lược

tiểu của

Hình 1.1: Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh [5|

1.2.2.1 Xác định sứ mệnh, tâm nhìn, giả trị cốt lõi, mục tiêu của doanh

Sử mệnh chính lả những tuyên bố mong muốn trong tương lai mang tinh

tham vọng nhưng cỏ thẻ đạt được của doanh nghiệp, giúp thúc đây, khuyến khích

tất cả các thành viên của doanh nghiệp hoản thành xuất sắc nhiệm vụ được giao

Sử mệnh là căn cử dau tiên và quan trọng nhất mả doanh nghiệp cản phải xem xét trước khi đưa ra mọi quyết định kinh doanh Vì vậy, để hoạch định chiến lược kinh doanh trade hết cân phải nắm rõ sứ mệnh của doanh nghiệp

b) Tầm nhìn

Tâm nhìn là đỉnh hướng mà một doanh nghiệp cản tạo đựng nhằm phát triển

và cũng có hoạt động kinh doanh của mảnh, là cơ sở đề vạch ra đường lỗi chiến lược

của doanh nghiệp trong tương lai

trách nhiệm trước công luận Các mục tiếu phối dược xây dựng một cách đúng,

dan vi nó có ÿ nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh doanh

Mục tiêu được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời 5 tính chất sau theo nguyên the SMART:

- Tỉnh cụ thể (S — Specifle): Một mục tiêu đúng, đắn trước hết phải lä một

Tục tiêu cụ thể, tức là nó phải chỉ rõ chính xác kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt

dé giúp cho các nha quản trị có thêm dộng lực, nhiệt huyết đễ tìm ra các phương, pháp cải thiện hoạt động của tổ chức Nếu mục tiêu mắt tính khả thi thì việc hoạch đình chiến hược sẽ trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực

- Tĩnh thực tễ \ Realisiie): Mục tiêu lập ra phải cò tính thực tễ Trảnh mục

tiêu viễn vông, xa rời thực tiễn

- Tinh thời giam (T - Time): Moi mue tiều phải kem theo thời hạn hoàn thành

'Thời hạn cam kết phải ghi rõ thời gian cụ thể, tránh để cho mục tiêu lựi tàn trong vô

han

Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược, giả trị cốt lỗi và mục tiêu dễ làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực thi chiến lược đó Mục tiêu đúng sế giúp đoanh nghiệp lụa chọn được chiến lược phát triển phủ hợp với môi trường, là động lực thúc dây

các bộ phận chức năng hoản thành nhiệm vụ, lá căn cứ phân tích, đánh giá mức độ

cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh đoanh của doanh nghiệp

Trước khi hoạch định chiến hược kinh doanh, nhà quản trị phãi tiến hành một

loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thánh có căn cứ khoa học Các vẫn để cần phải phân tich để lâm căn cử cho kế hoạch hỏa chiến lược bao gồm: #bân tích

môi trường vĩ mô; Phân tích môi trường ngành, Phân tích môi bường nội bộ

Ta có thé khai quát mỗi trường kinh đoanh như hình đưới đây:

MOT TRUONG VIMO

1 Các yếu tô chỉnh trị, pháp luật 2, Các yêu tổ kinh tế

3 Các yếu tố văn hóa xã hội 4 Các yếu lô công nghệ

MÔI TRƯỞNG NGÀNIT

1, Các đổi thủ cạnh tranh 4 Các đổi thủ tiêm ân

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Mục đích phân tích mỗi trường vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức

đối với đoanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phú hợp Cơ hội là những

nhân tổ tác dộng, làm tăng cầu săn phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung, ngược lại là

thách thức

Môi trường vĩ mô có 5 yêu tố quan trọng được các nhà quân trị chiến lược của các doanh nghiệp chọn đề phân tich lả:

©_ Mới trường chính trị - pháp luật (P)

Môi trưởng chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hưởng khác nhau

Chúng có thể lạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chỉ là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp

Các nhân tổ dỏ thường bao gồm:

- Chính phú là người tiêu dùng lớn nhất trong nên kinh tế, Chính phủ bằng, những chính sách, những khoản đầu tr, hàng rào thuế và phí thuế có thể thúc đây sự phát triển cũng có thể km hãm sự phát triển của nên kinh tế quốc dan

- Sw ổn định về chỉnh trị, sự nhất quán về quan điển, chính sách lớn luôn là

sự hấp dẫn các nhà đâu tu 1Iệ thống luật pháp được xảy đựng và hoàn thiện sẽ là cơ

tự như thể nào, đầu Lư trong bao lâu đồng thời hạn chế được rủi ro yếu lô chinh in

Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ đề dẫu tư mua công nghệ mới, bản hàng hoá của doanh nghiệp rninh trên quốc ga nào là thuận lợi nhất

«Ắ- Môi trường kinh tế (E)

Có 4 yếu tổ quan trọng nhất mà øông ty can lm ý khi đánh giá môi trường

kinh tế lá: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tê, lãi sual, lam phat va ty gia hoi doa

- Tốc dộ tăng trưởng kinh tế Kinh tễ phát triển với tốc độ cao phan ảnh tốc

độ phát triển của thị trường do đỏ sẽ góp phản làm giâm áp lục cạnh tranh Sức mua của tổng thể thị tường cao tạo điều kiên cho phát triển kmii doanh của doanh

nghiệp

- Lãi suất: Đỗi với các công ty, lãi suất cho vay bình thành riên chi phi vn

và là chỉ phí đầu vào của quá trình SXKD Do dó, mọi sự biển dộng về lãi suất cho vay trên thị trưởng cũng đều ảnh hướng trực tiếp đến hiệu qué SXKD, tac động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp vả qua đó điều chỉnh các hành vi trong các hoạt dộng kinh tế,

- 1ÿ giá hối doái: tỷ giá hỗi doai biên động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường thể giới, khi đó các doanh nghiệp hoạt động

trong lĩnh vực XNK sẽ bị ảnh hưởng,

- ?ý lệ lạm phát tỷ lệ lạm phát dự bảo trước có thể là yêu tổ kích thích tăng,

trưởng nhưng khi tý lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi re cho đoanh nghiệp

nhất là những công ty vay nợ nhiều

«Môi trường văn hóa - xã hội (5)

Các thay déi trong môi trường văn hóa xã hội như quy mỏ dan sé, tỷ lệ tăng, cân số, phong cách sống, trình độ dân trí đều có thẻ đưa đến những “cơ hội” hoặc

*nguy cơ đe doa” đối với hoạt động SXKD của doanh nghiệp Chẳng hạn như tỷ lệ

tang dan số lớn thì quy mỏ thị trưởng ngảy cảng tăng, tạo ra cơ hội cho doanh

nghiệp mở rộng SXKD

Mỗi đoanh nghiệp đên hoạt động trong môi trường văn hóa — xã hội nhất định Doanh nghiệp vả môi trường văn hóa _ xã hội đều có mới liên hệ chặt chẽ, cỏ

sụ tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp

cân, tiêu thụ những sâu phôm rnà đoarlt nghiệp sân xuất ra Môi trưởng văn hóa —

xã hội có thể ánh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, hựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu đáng, thay đối kênh phân phéi

Thìn chung các yêu lễ môi tưởng vẫn hoá xã hội cũng rất cần được xơm xét bao

gém:

| Tén giéo chinh wong nude 18 gi?

+ Quan điểm của người đân dối với cáo sân phẩm và dịch vụ ngoại nhập?

+ Ngôn ngữ có ánh hướng tới mức độ phổ biến sản phẩm trên thị trường?

L Người tiêu đùng có bao nhiều thời gian nhàn rỗi?

+ Vài trò của phụ nữ và nam giỏi trong xã hội la gi?

+ Tuổi thọ trưng bình của dân số? Thể hệ những người già có giảu có không?

! Người đân có quan điểm thé nào về vấn đề bảo về mồi trường?

®_ Môi trường công nghệ (T)

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sân xuất sán phẩm rễ hơn với chất lượng,

cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng, cạnh tranh tốt hơn Sự ra dời của công nghệ

mới cỏ thể lắm cho sắn phẩm có nhiều tính năng hon vả qua đó có thể tạo ra những thị trường mới ham cho các sản phẩm và địch vụ của doanh nghiệp

“Tuy nhiên, sự bửng nỗ của công nghệ mới cảng làm cho vòng đời công nghệ

cỏ xu hướng rút ngắn lại, điều nảy cảng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời

gian khâu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công

nghệ để lăng khả năng cạnh tranh

Áp lục tác động của sự phát triển công nghệ vả mức chỉ tiêu cho sự phát triển

công nghệ khác nhau theo ngành Đải với những ngành bị ành hưởng bói sự thay đối

kỹ thuật thanh thì quá trình đánh giá những co hội và đc dọa mang tính công nghệ trở

thành một vẫn dễ đặc biệt quan trọng của việc kiêm sơót các yếu tó bên ngoài

«Ẳ - Công cụ dùng dễ phân tích mỗi trưởng vĩ mỗ

Dé phân tích môi trường vĩ mô, thường được sử đựng ma trận các yếu tế bên ngoài (EFE) nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yêu tổ môi trường vĩ mô đến các lĩnh

vực kinh doanh cúa doanh nghiệp như thế nào, đó là “các cơ hội” thuận lợi cho doanh nghiệp hay là “các nguy cơ” de doa kim hãm sự phát triển doanh nghiệp

trorgr lương lai

Ma trận Li*l? giúp ta tôm tắt và lượng hoá những ảnh hướng của các yếu tế

môi trường bên ngoài tới công ty, theo FredR David [7] để xây đụng ma trận EFE chúng ta phải trải qua 5 bước sau đây

Bước 1: Lập danh mục các yếu tổ có vai trò quyết dịnh đối với sự thành công,

như đã nhận điện trong quá trình đảnh giá mỗi trường vĩ mô Danh mục này từ 10

đến 20 yếu tổ, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ de doa anh hưởng đến công ty và

ngành kinh doanh của công ty,

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 đất quan trọng) cho mỗi yếu tổ Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yêu tổ đỏ với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp Mức phân loại thích

hợp có thế được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với

công ty không, thành công trong ngành, hoặc thio luận và dạt dược sự nhất trí của nhóm xây đựng chiến lược Tổng số mức phán loại phải 1,0 Như vậy, sự phân loại

dựa trên cơ sở ngành.

ước 3: Phân loại từ 1- 4 cho mỗi yếu tổ quyết dịnh sự thành công dé thay cách thức mã các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tổ này

Trong đỏ: 4 lả phân ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trưng

bình, ? là phân ủng yếu Các mức này dựa trên hiệu quá chiến lược của doanh nghiệp

số diễn là 2,5 đến 2.99 doanh nghiệp dang phản ứng trung bình với những cơ hội

và nguy cơ, Nếu tổng số điểm là 1.0 đến 2.49, doanh nghiệp đang phản ứng yếu

kêm với những cơ hội và ngny cơ,

Bang 1.1: Ma trận đánh giá các yếu ác yếu tố bên ngoài EFE [15]

Các yêu Lễ hên Mức độ quan Thân luại Điểm quan

Liệt kẻ các yêu tổ — Phân loại mức độ |1 = Doanh nghiép Tính điểm của

thuộc môi Irường

lkinh doanh bên ngoài

doanh nghiệp (quốc

1ê, quốc gia, ngành)

quan lrọng của muỗi

loại yêu tổ

(Thang điểm 0-1,

diễm càng cao thì yếu tỐ cùng quan

9) Phân tích môi trường ngành

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn rnực yêu câu

của ngành, để doanh nghiệp làm sẵn cứ sơ sánh xơm Công ly có đáp ứng được yêu

câu của khách hang và có hơn đổi thủ cạnh tranh không, từ đó tìm ra những cơ hội

và thách thức Môi trường ngành bao gồm các yêu tổ bên ngoài tác động trực tiếp

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tỉnh chất và mức độ cạnh

tranh trong một ngành, một lĩnh vực hoạt động,

Theo mô hình của Michael Porter cỏ 5 yếu tổ tác động trực tiếp đến hoạt

đông kinh doanh của doanh nghiệp lả: Người mua (Khách hàng), đối thủ cạnh tranh

trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ân, nhà cung cấp và sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sản phẩm,

dịch vụ thay

thể

Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter [11]

©_ Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cầu trúc cạnh tranh bên trong khu vực,

là áp lực thường xuyên đe đọa trực tiếp các doanh nghiệp Phân tích đối thủ cạnh

tranh hiện tại nhằm xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp minh Đề làm được điều đó thì phải thực hiện các bước sau:

~ Bước 1: Lập danh mục đổi thủ cạnh tranh

22

Trong mục nảy cần kế tên các đối thủ hoặc nhóm dối thủ cạnh tranh ngang, sức Xếu có ít đối thủ thì kể tên từng đối thủ, nhưng trong ngành có quá nhiều đoanh nghiệp kinh doanh thi có thế phân nhớm đối thũ cạnh tranh

- Bước 2: Chọn các tiêu chí đành giả khá năng cạnh tranh các đổi thú

Các tiêu chỉ có thẻ được lựa chon Ja: Sản lượng bán, chất lượng sản phẩm,

giá bán, thương hiệu, tiêm lực tài chính, hệ thống quân lư, hệ thống phân phối,

Tuy nhiên tiêu chỉ đánh giá khá năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh

các ngành khác nhau thì không giảng nhau Việc chọn tiêu chí nào đặc trưng cho

ngành kinh đoanh là do nhà phân lich cân nhắc để đánh giá chính xác nhất khã năng

cạnh tranh của các dối thủ

- Bước 3: Tóm tắt điểm mạnh điểm yêu của các đối thủ (hoặc nhóm các đối thủ) theo từng liêu chú đã chợt,

- Bước 4: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chỉ

Để đánh giá mức độ cạnh tranh phải tiên hành cho điểm các đối thủ (hoặc

nhóm các đối trú) theo từng tiểu chí

- Bude 5: Lập bảng đánh gia vi thé cạnh tranh của các đối thủ (hoặc nhóm cáo đối thủ cạnh tranh) đề đánh giá vị thê cạnh tranh của đoanh nghiệp minh so với

dối thủ cạnh tranh

«_ Àđối đc dọa từ các đối thủ cạnh tranh nằm dn

Các dỗi thủ cạnh tranh mới là các doanh nghiệp có khá năng, gia nhập ngành

trong tương lai, nguy cơ đe dọa cho các công †y hiện tại đang SXKD Các công ty

triện tại thường cô gắng ngăn cản các đối thủ tiêm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì

thị trường cạnh tranh sẽ khỏc liệt hơn, thị trường, và lợi nhuận sẽ bị chúa sẻ, thậm

chỉ vị thể của đoanh nghiệp có thể thay đổi Mức đ lợi nhiận của các đối thủ tiêm

ấn phụ thuộc chủ yếu vào chỉ phi gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

- Vẫn đầu tư ban đâu cao thì khả năng gia nhập ngảnh của các đổi thủ mới sẽ

ít hơn Khi bắt dầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà dầu tư phải bỏ một lượng, tiên nhất định để mua sắm các yêu tổ đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liêu để tạo ra những sân phẩm đầu ra Như vậy nêu đâu tư ban đầu cảng lớn thi sự

mạo hiểm rủi ro cảng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

- Lợi thế về giá thành: Khi đoanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất cung ửng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ cỏ lợi thể trong cạnh tranh

Muốn giữ được lợi thể này, đoanh nghiệp phải liên dẫn đầu vẻ công nghệ, phải chủ

trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chỉ phí, nâng cao hiệu quả SXKD

- Lợi thé do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chỉ phí cổ định trung bình cho mét don vi san phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mê lớn thi

có lợi thể cạnh tranh so với các đối thô mới cảng nhiễu

- Lợi thể vẻ nhãn hiệu săn phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen với nhãn hiệu sản phẩm thường đừng hiện tại, chỉ phi cho việc xây dựng một nhãn tiiệu hàng hỏa mới thường phải mái nhiều thời gian và tốn kém chỉ phí

- Rảo căn về mặt pháp lý: là những Quy định cua Nhà nước về các điều kiện

được tham gia kinh doanh như điểu kiện về vốn, về tang thiết bị, về trình độ lục lượng lao động , các Quy dịnh càng khắt khe sẽ càng cản trở các doanh nghiệp gia nhập ngành và ngược lại

© Ap lve của người mua (Khách hàng)

Cé thé chia khách hàng thành năm đổi tượng sau: người tiêu đừng cuối củng,

các nhà bản lẻ, các đại lý/ bản buôn, các rửà phân phối, các nhà mua công nghiệp

Khả năng thương lượng của khách hàng thể hiện môi tương quan giữa “nhu cầu mua” của khách hàng và “khâ năng cung cấp” của công ty

Công ly có “thế mạnh” hơn khách hàng khi: sân phẩm là thiết yếu; công ty độc quyền trong cung cấp sẵn phẩm

Khách hàng có “thể mạnh” bon công ty khí: khách hàng lợi dụng sức mua

lớn dễ ép công ty giâm giả; khách bàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thé khả năng gây sức ép của khách hàng cảng cao nguy cơ bất lợi đối với công ty càng lớn Khách hàng thường gây sức ép đối với công ty trong những trường hop sau:

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn,

- Gó nhiều nhà cùng cấp củng một loại sản phẩm, khách hàng có nhiều lựa

chọn;

- Cĩ khã năng hội nhập ngược dễ sở hữu tồn bộ bay một phân việc sản xuất

Ta sẵn phẩm

Khi khách hàng cĩ ưm thể hơn người bản, tật yếu phải giảm gia va ting chat lượng sản phẩm, oĩ nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

ø — Áp lục của các nhà cung cắp Nhả cung cắp bao gốm: cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, lao động,

cống ly tư g cáo, vận chuyển Nhà cưng cấp là tải cả các lực lượng cung, cấp các “yêu tổ dầu vào” cho tiến trình sẵn xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nha cưng cấp bản nguyên liệu với giả rễ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thể về giả cho cơng ty

trên Ủủ trường và ngược lại Nhà cing cấp cĩ vị thể cao hơn đơmnh nghiệp lrong các

trường hợp sau:

- Cĩ ít nhà cưng cấp cho ngành sản xuất;

- Cĩ ít sân phẩm - địch vụ thay thé;

- Cĩ ưu thế clruyên biệt hĩa về sán phẩm - dịch vụ,

- Cĩ khả năng hội nhập doc Thuận chiều, khép kín sẵn phẩm

- Cơng ty khơng cĩ khả năng tự lo liệu các yếu tơ đầu vào

- Cơng ty khơng phải lá khách hàng chính của nhà cung cấp

- Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất kinh doanh mặt hàng như của doanh

nghiệp

Để hạn chế nguy cơ từ phía nhả cung cấp, doanh nghiệp nên tạo quan hệ hai bén cing cĩ lợi heặc tìm nhiều nguằn cung cấp khác nhau

+ Sức ép từrnhững sản phẩm, dịch vụ thay thể

Lực lượng đe đoa cuối cùng trong mơ hinh 4M.Dorter là sự đe đoạ của các sẵn

phẩm thay thể Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác cỏ thể thộ mãn củng nhu câu

của người tiên dùng Dặc điểm cơ ban cửa nĩ thường cĩ tru thê hơn sản phẩm bi thay

thể ở các đặc trưng riêng Đệ Ðe doa này địi hỏi doanh nghiệp phải cĩ sự phân tích,

theo đối thưởng xuyên những tiên bộ

thuật - cơng nghệ, trong dĩ liên quan trực

tiếp là đổi mới cơng nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đối của nhu cầu thị

trường cũng là nhân lố quan trọng tao ra su de doa nay Phin tich ap lục của các sân

phẩm thay thể nhằm mục dích tìm ra áp lực mà những sản phẩm này gây ra, cĩ

tạ a

nghia [4 lam giảm thi phan ctia doanh nghiệp trong tương lai khi xuất hiện những, sản phâm thay thế này

e) Phân tích môi trường bên trong

Mục đích của phân tích nội bộ (môi trudng bên trong) là nghiên cứu các yếu

tô nội bộ của đoanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đên quả trình sản xuất

kinh đoanh, để từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp,

ánh giá đúng thế mạnh, điểm yếu vả các lợi thể cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra được chiến hưọc

ù hợp, giúp doanh nghiệp

tan dụng những điểm mạnh, khắc phục những điểm yêu nhằm đạt được lợi thể tối

da

Những yên tế chính được các nhà quân trị chiến lược lựa chọn trong quá

trình đánh giả môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm:

« _ Phân tích đội ngũ nhân lực

Đội ngũ nhân lực có vai trỏ hết sức quan trọng đối với sự thành công của

doanh nghiệp Can người cùng cấp đử liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân

tỉch bối cảnh mỗi rường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược cửa doanh: nghiệp Chí có những con người lảm việc có hiệu quá mới tạo nên hiệu quá cho

doanh nghiệp, yến tổ của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên tôn và kinh nghuệm lánh đạo;

- Cơ cầu tổ chức vả quản lý phủ hợp;

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bệ công nhân viên, các chính

sách cán bộ lình hoại và hiệu quả

Công tác tổ chức cỏ ý nghĩa hết sứo quan trọng, nó cỏ tác động tích cực hoặc cân ở đối với việc thực hiện các chương trình hoại động sân xuất kinh doanh của một doanh nglúệp, Yếu tó tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cản bộ lãnh đạo các cấp, lảm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biển đổi của thị trưởng Việc xây dựng được một nể nêp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất,

có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây đựng được văn hóa đoanh nghiệp lành mạnh

« — Phân tích hoạt dộng nghiên cửu và phải trién (R&D)

Nghiên cửu vả phát triển (Research and Development - R&D) dong vai trò quan trong trong việc phát hiện vả ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tao loi thé cạnh tranh trên thị trưởng như: phát triển sản phẩm mới trước đổi thủ cạnh tranh, nâng, cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi

phí, Ioạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đảng,

thời phụ thuộc vào nhiều yếu tổ như: đặc ung sân phẩm, nguồn nhần hực, nguồn

ôn tự có, sự trợ giúp của chính phú

« ˆ Phân tích năng lực sẵn xuất

au vào thành các săn phẩm đầu ra Dây là một

Sản xuất là quả trình bid

trong những lĩnh vực hoại động chủ yếu của doanh nghiệp và vi vậy có ãnh hướng

mạnh mẽ dên khả năng đạt tởi thành công của doanh nghiệp Những yếu tổ cần quan tâm khi phân tích năng lực sản xuất rửnư: công nghệ sẵn xuất, các thiết bị, đây chuyển sẵn xuất, mức sân lượng, công suất của máy móc thiết bị,

‘Trong quả trình phát triển, các doanh nghiệp luôn cổ gắng tìm mợi cách đề

có lợi thể trên thị trường như việc mở rồng quy mô sản xuất, tích luỹ kính nghiệm

và nhằm lạ giả thành sẵn phẩm để tăng sức cạnh tranh của sân phẩm lrên thị trưởng, với mục tiêu cuối cùng lá lảm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

Đổ có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, cáo đoanh nghiệp cân phải đưa ra quy trình hoạch định sẵn xuất rõ ràng, quân lý trong sẵn xuất một cách hợp lý nhất

Doanh nghiệp cần xác dịnh: Sản xuất cái gì? với số lượng là bao nhiêu? Tiếu thụ ở đâu? Và khi nảo thì sân xuất? Vì vậy doanh nghiệp phải thiết lập các kế hoạch chi

dạo sân xuÃi, kế hoạch dự trữ và cũng ứng nguyên vật liệu cho sản xuất và kế hoạch

dự trữ vả cung ứng sản phẩm

+ Phân tích hoạt động tài chỉnh kế toán

Chức năng tài chính kẻ toán liên quan đến những hoạt động uy động va str dung,

các nguôn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện bạch toán kính tế trơng tắt cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động, Chức năng tài chính kế toán gắn liên với hoạt động của các bộ phận chứ năng khác, quyết định tính khả thị, tính triệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khảo của đoanh nghiệp;

Căn cứ vào kết quả phân tìch thường xuyên, dịnh kỳ hoặc dột xuất, nhà quản

_ s

trị sẽ phân tich va danh gia cac điểm mạnh, diễm yéu vé cac hoat dong tai chinh ké

toán của doanh nghiệp so với cáo công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự

‘bao các xu hướng, để ra các quyết định về chiến lược và chỉnh sách tài chính doanh nghiệp, các chương, trình huy động va phan bé các nguồn vồn có hiệu quả,

thích nghỉ với môi trường hoạt động

+ Phân tích hoạt động Marketing

Bộ phận tuarkeling của doanh nghiệp có ý ng]ũa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cửu những như cầu của thị trường dé dé ra những, chính sách vẻ sản phẩm, giá cá, kênh phân phổi, cái tiến sản phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tím thị trường nhằm đưa ra

chính sách phủ hợp cho doanh nghiệp

Nghiên cửu chính sách tiêu thụ và chiến hược marlseting người ta thường chú

ý tới những khía cạnh sau:

- Đa dạng hỏa săn phẩm, cơ câu, chất lượng, clru kỳ sống của sản phẩm ,

- Tổ chức hoạt động của kênh phân phổi, khả năng cung ứng với quy mê lón;

- Chính sách giá cã, giao tiếp và khuếch trương, xúc tiến bán, nhấn mac san

phẩm;

- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng,

«+ Phân tích văn hóa của tổ chức

Mỗi doanh nghiệp đều có một nên nêp tố chức định luướng cho phân lớn công việc trong doanh nghiệp Nó ảnh hưởng dến phương thức thông qua quyết

các chiến lược và điều kiện môi

đính của nhà quản trị quan điểm của hợ đổi

trường của đoanh nghiệp Nẻn nếp đó có thế là nhược điểm gây cân trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đây các hoạt động đủ Các

đcanh nghiệp có nên nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với

các doanh nghiệp có nên nếp yếu kém và tiêu cực

Đối với doanh nghiệp điều hết sức quan trọng lẻ làm sao xây dựng dược

n khích nhân viên tiếp thu được các chuấn mực đạo đức và

nghiệp thích nghị được với các biển dồi mỗi trường, Một trong các bên phận chính của các nhà quản trị là phải hình thánh được các giá trị phẩm chất của tốt chức bằng cách hướng sự hm tâm chú ý của nhân viên vào những điều quan trọng,

Một nên nếp tốt làm cho nhân viên nhận thức tốt hơn những việc má họ

lam và vì vậy dẫn đắt họ làm việc tích cục hơn nhằm đạt được các mục đích của tổ

chức Nó cũng báo gồm các tiêu chỉ về hành vị đạo đức hoặc ruột hệ thông các quy

thc giao tiép than mat nhắc nhớ nhân viên phái cư xử thẻ nào Ngược lại, với một niên nếp yếu kém nhân viên lãng phí thì giờ chi đề cố tìm hiểu những việc họ cản lam

và làm như thế nảo

Nền nếp của một tổ chức bao ôm 4 yếu tỏ cơ bản:

- Giá trị phẩm chất là các quan điểm và nhận định cơ bản trong đó định ra các tiêu chuẩn về thành tích theo các điêu kiên của doanh nghiệp

- Anh húng, lá càc cá nhân hiện thân cho các trị văn hoá, là hinh mâu trục quan (hiện thân lý tưởng) cho nhân viên noi theo

- Lễ nghị và nghĩ thức là lễ thỏi hàng ngày được hệ thống và hợp thức hoá

trong doanh nghiệp

- Mạng lưới văn hoá la phương tiện giao tiếp sơ cấp (hưng thân mật) trong doanh nghiệp Nó truyền đạt các giá trị phẩm chất cúa doanh nghiệp và huyền

thoại về anh lủng

© L† thể thương hiệu của doanh nghiệp

Vị thể thương hiệu của đoanh nghiệp nói lên vị trí của doanh nghiệp so với

đổi thủ cạnh tranh xếp hạng thứ rẫy trong tổng điểm các tiêu chỉ đánh giá cạnh: tranh 'Thương, hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, ty tín và giả trị

đẳng sau một cái lên, một cải logo của công ty Thương hiệu là tải sẵn vô cùng giá

trị và lâu bổn cửa công ty gắn với thương, hiệu phải là chất lượng và uy tin Thương,

hiệu đại diện cho những gi đặc trung tính túy của công ty Với thương hiệu mạnh,

quyền năng thị trường của cồng ty sẽ rất lớn Thương hiệu mạnh có khả năng điều khiển thị trường như thay dỗi giá, kiểm soát kênh phân phối, dông thời thâm nhập

xhanh và sâu hơn vào các khu vực thị trường mới.

® Céng cụ dùng đễ phân tích môi trường nội bộ

ĐỂ phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, la thường được sử dụng,

Tra trận các yếu tổ bên trong (ITE) nhdm tìm ra các yêu tổ ảnh hưởng trực tiếp đến đoanh nghiệp như thể nào? đó là “các điểm mạnh" để phát triển doanh nghiệp hay

là “các diểm yếu” cân khắe phục trong tương lai

Ma tran LFE giúp ta tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh vả điểm yêu của

tùng yếu tổ nội bộ doanh nghiệp so với ngành

Bước 1: Lập danh mục tù 1Ô 20 yếu tổ, bao gồm những diễm mạnh, diễm yếu cơ bắn có ánh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doảnh nghiệp đã đề ra

Bước 2: Phân loại tâm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) dén 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tâm quan trọng của những yếu tế nảy phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tổ tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành 'Tổng số tắm quan trọng của tắt cả các yếu tố phải bằng 1,0

ước 3: Xác định trạng sô cho tùng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong,

đổ 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là yếu, 1 điểm là rất yêu

Bước 4: Nhân tâm quan trọng cúa từng yếu tổ với trọng số của nó đề xác định số điểm của các yếu tổ

Bước 5: Công số điểm của tÃI cũ củo yêu tổ, để xác định tổng số điểm mna

tran Banh giá: Tổng sé diém của ma trận nằm trong, khoảng từ điểm 1 dén diém 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tổ quan trọng trong ma trận: Nếu tổng số

điểm đưới 2,5 diễm, doanh nghiệp yêu về những yếu tổ nội bộ; Nếu tổng số điểm

trên 3,5 điểm đoanh nghiệp mạnh về các yêu tổ nội bộ

Bang 1.2: Ma tran các yêu tố hên trong TEE [15]

1.3.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiên lược bao gồm việc dad kế và lựa chọn những chiến lược phủ hợp cho đoanh nghiệp, Đẻ thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp độ

tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược cắp doanh nghiệp: Quan tâm dén những vẫn dé lon va dai han như: Hoạt động như thể nảo?, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào?, làm gi trong Tính vực kinh đoanh áy? Bắt kỹ sự thay đổi nào trong cơ cầu các ngành kinh doanh

của tổ chức déu có thể làm thay dối chiến lược công ty

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: là những quyết định và hành động tướng mục tiêu được xây đựng ngắn hạn của các bộ phân chức năng khác nhau trong một tổ chức như: Bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cửu và phát triển, nhân sự,

tai chính,

Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trong có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiễn trình quán trị chiến lược Nó đôi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải kết hợp

giữa trục giác phản đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa

chọn các phương án chiến lược thay thế

a) Yêu cầu khi lựa chọn phương án chiến lược

Luựa chọn chiến lược lả một khâu quan trọng của quy trinh hoạch định chiến luợc kinh doanh Về bản chất quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ