Luận văn thạc sĩ xây dựng hệ thống chỉ số Đo lường hiệu suất kpi cho công tác Đánh giá người lao Động tại khoa an toàn môi trường trường cao Đẳng nghề dầu khí

Do đó, việo đánh giá đúng hiệu quả làm việc của người lao động thực hiện địch vụ đảo lạo an toàn ở Trường Cao ding nghé CRIN Dau khi là Trong hệ thống đảo tạo ở Việt Nai thực sự cần thi

BO GIAO DUC VA DAO TAO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

LÊ HỮU TÌNH

XÂY DỰNG HỆ THÓNG CHÍ SÓ ĐO LƯỜNG HIỆU SUÁT

(KPD CHO CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NGƯỜI LAO ĐỌNG

TẠI KHOA AN TOÀN - MÔI TRƯỜNG, TRUONG CAO DANG NGHE DAU KHi

LUAN VAN THAC SI

NGANH QUAN TRI KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYEN BINH GIANG

Ha Noi — Nam 2016

Luén véia Thac st Quan trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

101 CAM DOAN

Tôi xin cam đoan để tài: “Xây đựng hệ thông chỉ số đo hường hiệu suất (KPT)

cho công tác đánh giá người lao động tại Khoa An toản Môi trường, Trường Cao đẳng nghề Dâu khi” nay lả công trinh nghiên cửu cúa riêng tôi

Các số liệu trong luận vẫn này hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn góc

Ludn van Thae sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tác giả muốn gửi lời chân thành cảm ơn dến TS Nguyễn Bình Giang, công tác tại Viện kinh tế và Chính trị thế giới và “TS Phạm 'Thị Thanh Liỗng, công tác tại khoa Kinh tẻ và Quản lý, Đại học Bach Khoa Hả Nội Nhờ có sự hướng, cân nhiệt tỉnh trong suốt thời gian qua và thờ có kiến thức sân rộng của thấy cồ, tác giả mới có thê thực hiện luận văn một cách hoàn chính, logic và khoa học

'Tác giả cũng xin bảy tớ lòng biết ơn dén Ban giám hiệu Trường Cao dẳng nghề

âu khí, ban lãnh đạo Khoa An toàn — Mỗi trường đã động viên, tạo điều kiện giúp đỡ

mrợi mật để tác giá có thời gián theo học khỏe học và hoàn thành luận văn này

Đổ hoàn thành luận văn này, tác giả xin gửi lời tràn trạng căm ơn đốn cáo giảng viên tham gia giảng dạy khỏa học vì dã cung cấp những kiên thức cơ sở và chuyển

ngành cũng như cách thức tién hành một nghiên cứu khoa học chuyên ngành Quản trị Kinh đoanh

De một số yêu tô chủ quan và khách quan, luận văn này không thể tranh khỏi một số tên tại Kinh mong các giẳng viên, các nhà khoa học, các nhà quân lý và những: người quan tam dén dé tii nay cho y kién dong góp dễ tác giả có thẻ lâm tốt hơn nữa

trong những nghiền cứu sau

Luén véia Thac st Quan trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MUC LEC

DANI MỤC BANG BHEU oes ccecccecssesssestsessiseensstesinnssieerierie -

PHAN MO DAU oa ceccsccssccsesstsenssessesetinsiisttestensimssteetiaesinstinstensinssieeeiel

4 Mục tiêu vả nhiệm vụ nghiên cứu XE ghen 2

4 Phương pháp nghiên cửu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NGƯỜI LAO

DONG VÀ PHƯƠNG PHÁP DÁNH GIÁ THEO CHÍ SỐ DO LƯỜNG HIỆU

1.1 Khải quát về công tác đánh giá người lao động _— +

1.1.1 Khái niệm đánh giá người lao động

1.1.2 Mục địch đánh giá người lao động “

1.1.3 Đếi tượng và thời điểm đánh giá người lao động

1.1.4 Các yêu tổ ảnh hưởng, dến kết quá danh giả người lao dộng

1.2.4 Phuong phap glu chép các sự kiện quan trọng

1.3.5 Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành

1.2.6 Phương pháp quân trị bằng mục tiên

Ludn van Thae sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

1.3 Phương pháp dánh giá người lao động theo chí số do lường hiệu suất ŒPD) 13

1.3.2 Khải nệm chỉ số đo lường hiệu suất (KPT) .TẾ

1.3.3 Một số chí số đo lường hiệu suất trong quán trị nguồn nhân lực 18 1.3.4 Đặc điểm của chỉ số đo lường hiệu suất - - - 36 1.3.5 Lợi ích khi áp đụng chỉ sẻ đo lường hiệu suất - oF 1.3.6 Những nền tảng cơ bản dễ ứng dụng các chỉ số do lường hiệu suất vào đánh

1.4 Quy trình xây dựng hệ thẳng KPI để đánh giá người lao động 1

1.4.1 Xác dịnh mục tiêu chiến lược của tổ chức cnneeioieoe 31

1.4.2 Xác định bộ phận, người xây dung hệ thông KPL cB

TAI KHOA AN TOAN-— MOI TRUONG, TRUGNG CAO DANG NGHE DAU

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Trường CĐK Dâu khí we 35 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Trưởng CĐN Dâu khi 237

2.2 Giới thiệu về Khoa ATMI, Trường CDN Dầu khi 40

2.2.2, Qua trình hình thành và phát triển của Khoa ATMT, cac 4

Luén véia Thac st Quan trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.3 Phân tích thực trạng công tác đánh giá người lao động tại Khơa ATMT 48

23.2 ương đính giá người lao động - - 49 3.3.3 Tiêu chỉ đánh giá người lao động - - - - 49 2.3.4 Phương pháp dánh giá người lao động à cà is vĐO) 2.3.5 Quy trình đánh giá người lao động ceereire _-.

2.4 Nhận xét về hệ tông đánh giá người lao động hiện đang áp dụng tại Khoa

2.4.2, Han ché cia hệ théng danh gif

3.1 Cơ sở xây dựng hệ thông KPI cho céng tac đánh giá người lao động tại Khoa

3.1.1 Lợi ích khi áp dụng hệ thống KEI cho công táo đánh giá người lao động 58

ủa Khoa ATMT giai đoạn 2016 — 2018 - 39

3.1.2 Định hướng phát triển

3.2 Trình tự triển khai xây dựng hệ thống kPI cho công tác đánh giá người lao

2.1 Xác định mục tiêu chiến lược của Khoa ATMT giai doạn 2016 —2018 60

3.2.2 Thanh lap ban triển khai xây dựng hệ thẳng KPI cho công tác đánh giá người

3.3.3 Xây dụng ma trận chức năng của Khoa ATMT và các Tổ chức năng 62 3.3.4 Xác định các vị trí chức đanh trong các Tổ và trach nhiém chinh ctia từng vị

3.2.5 Xác định các chỉ số KPI cho các Tổ vả các vị trí chức danh - FD

3.3 Điều kiện áp dụng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động tại

Ludn van Thae sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

3.3.2 Kiên nghị các giải pháp để áp dụng thành công hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cho công tác dánh giá người lao dộng tại Khoa ATMI "- 3.4 Quy trình đánh giá người lao động dụa vào hệ thống KPI tại Khoa ATMT 84

Luén véia Thac st Quan trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CHỮ VIẾT TAT

2 ATSKMI Antoàn- Sức khỏe - Môi trường

3 BSC Thé điểm gân bang (Balance Score Card)

6 180 TTẻ chức tiêu chuẩn quốc tế (International Standard

1, KPL Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yêu (Key Perfonnance

Tndicators)

8 KRI Chi sd két qua cét yéu (Key Result Indicators)

9 OPITO Tế chức đào tạo cho ngành dau khi thé gidi (Offshore

Petroleum Industry ‘Training Organization)

1Ô, ĐI Chỉ số do lường higu sual (Performance Indicators)

Ludn van Thae sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

DANII MỤC BẢNG BIẾU

láng 1.1: 3o sảnh các phương pháp đánh giá người lao động =2

láng 1.3: Dánh giá mức độ phủ hợp áp dụng KPI trong quán trị nguồn nhân lực tại các

ảng 2.1: Thông kê số lượng người lao động theo từng chức danh tại Khoa AI MT 43 Bang 2.2: Téng hợp sẽ lượng khóa học an toàn đã tô chức tại Khoa ATMT 1⁄4 Bang 2.3: Tổng hợp số lượt học viên học am toàn tại Khoa ATMT + đổ Bang 2.4: Chi tiên chính của Khoa giai đoạn 2013 — 2015 - - 46 Bang 2.5: Só lượng, trình độ chuyên môn, ngoại ngữ người lao dộng 47 Bảng 26: Quy trình đánh giá người lao động áp dụng tại Khoa ATMT 48 Bảng 2.7: Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các liêu chỉ — Bang 2.8: Dánh giá điểm các tiêu chí đánh giá ¬—

Bảng 29: Xếp loại điểm đánh giá và ti dua khon thưởng cuối tim 30 Bang 2.10: Théng ké két quả đánh giá người lao déng tai Khoa ATMT 2013 - 2015.51

Bảng 3.1: Danh sách nhân sự than gia ban xây dụng và áp dụng KPT él láng 3.2; Ma tran chite ming Khoa AUMU .ccccccsescsesiesiest serine 62 Bary 3.3: Ma trận chức năng Tẻ Đảo lạo - _ 68 Bang 3.4: 116 thống chức danh tại Khoa ATMT ersseerrereeee.ØT Bảng 3.5: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Trưởng Khoa ~ 64 láng 3.6: Bảng xác định các nhiệm vụ chính cúa Pho Trưởng Khoa 66

Bary 3 7: Rang xác định các nhiệm vụ chính của Tổ Trưởng Tả Đảo Tạo eT

Bang 3.8: Bang xác định các nhiệm vụ chính của 18 ‘Trudng 1 Van Phong .68

Bảng 3.9: Bang xác định các nhiệm vụ chính của Tổ Trưởng Tả Marketing, 70

Bảng 3.10: Bảng xác dịnh các nhiệm vụ chính của Tổ Trưởng, hiết BỊ 73

Bang 3.11: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Giáo viên ATMT 74

Bảng 3.14: Bảng xác định các nhiệm vụ chính của Chuyên Viên Markoting 76

vit

Luén véia Thac st Quan trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bang 3.16: Bang xác định các nhiệm vụ chính của Chuyên viên tổng hợp 78 Bang 3.17 Hệ thống chỉ số KPI cia T Dado tao a TD

Bang 3.19: Nhóm mục tiêu chất lượng và tý trọng cho Khoa ATMT - 285

13áng 3.20: Tý lệ đánh giá hoạt động của giảng viêu coi 86

Bang 3.21: Bang xếp loại đánh giá người lao động tại Khoa ATMT 86

Bang 3.22 Ty trong diém danh gia danh cho cán bộ quản lý và giảng viên 87 Đăng 3.23 Hệ số hoàn thành nhiệm Vu esecssssseessenes ses senevee tre 89 Bang 3.24: Các tác động không tích cục khi áp dụng hệ thống KPI ¬-.-

&

Ludn van Thae sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại hạc Bách Khoa Hà Nội

DANII MỤC TINH VE Hình 1.1: Mốt quan hệ giữa cáo khu vực chính của BSƠ - eS Tlinh 2.1: Sơ để cơ cấu tả chức của Trường CN Dâu khí 38

Linh 2.3: Su hai lòng của người lao động về phương pháp đánh gia dang áp dụng tại

Hình 2.4: Những bạn chế của phương pháp đánh giá dang áp dụng tại Khoa ATMT 53 Hình 2 5: Sự cần thiết nên áp dụng phương pháp đánh giá khac tai Khoa ATMT 55

Hinh 3.1: Phát triển nguồn nhân lực trong nhá trường với hệ thông KP1

Hình 3.2: Trinh tự triển khai KPI vào đánh giá người lao động tại Khoa ATMT 39

Hình 3.3: Bản đỗ chiến lược của Khoa ATMT 2016 — 2018

Tình 3.5: Quy trình thực hiện đánh giá người lao động tại Khoa ATMT wee BS

Luận vẫn Thạc sĩ Quán trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

và ngành dầu khí Việt Nam nói riêng đều phối trải quá các khóa huận luyện đặc thủ về

an toàn và được cấp chủng chỉ sau khi hoàn thành khóa học Nếu không có chứng chỉ

an toàn đạt chuẩn thì người lao động không được các doanh nghiệp / đơn vị chấp nhận làm việc ở các công trình dẫu khí trên bờ cũng như ngoài khơi

it khác, đào tạo an toàn được lặp lại (tái đào tạo) sau mỗi 03 năm và số người

ao động cần đảo tạo hàng năm bằng khoảng một phẩn ba số lượng người lao động của cáo doanh nghiệp / đơn vị, bao gồm nhiễu lnh vực: An toàn trên biển và ứng phó khẩn

cấp, An toàn làm việc văn phòng: An toàn phòng cháy chữa cháy; Sơ cấp cửu v.v

Xuất phát từ lý đo trên, năm 1993, Trung tâm Đảo tạo và Cung ứng nhân lục

Tiểu khí (lên gợi trước ủa Trường Cao đẳng nghề Dâu khí hiện nay) đã thành lập

‘Trung tâm Đảo tạo An toàn - Môi trường (tên gọi trước của Khoa An toàn Môi

trường hiện nay) tại số 120 đường Trần Phủ, Phường 5, TP Vũng Tàu, Tỉnh Bà Rịa —

Vũng Tàu Sau hơn 20 nămn xây dựng và phát triển, Khoa An loàn — Môi rường (Khoa

ATMT) với đội ngũ giáo viên giảu kính nghiệm, năng lực chuyên môn vững váng, bên cạnh việc được đầu tư trang bị cơ sở vật chất khang trang và đồng bỏ, hinh thức đào tạo dịch vụ chuyên nghiệp, đã dap img phan lớn nhu cần đảo tạo an toàn của ngành Tiân khi Việt Nam

, cổng tác dịch vu dao lao vé an foan trong

hoạt động Dầu khí được xem là một lĩnh vực đặc thủ không giống các loại hình đào tạo khác Công tác đảo tạo an toàn theo hình thúc địch vụ được cáo doanh nghiệp / đơn

vị trong ngành rất chú trọng, thường xuyên dánh giá và đặt ra các yêu cầu nghiêm ngặL

về cơ sở vật chất, trình độ vá năng lực của đội ngũ giáo viên, tài liệu, thiết bị và phương pháp huấn luyện Do đó, việo đánh giá đúng hiệu quả làm việc của người lao động thực hiện địch vụ đảo lạo an toàn ở Trường Cao ding nghé (CRIN) Dau khi là

Trong hệ thống đảo tạo ở Việt Nai

thực sự cần thiết, không chỉ giúp cho Nhà trường nhận ra các tiếu sót trong công tác đánh giá người lao động má còn thể hiện cho khách hàng thấy rằng Nhà trường thực

sit quant lâm và mong muốn tìm ra phương thức tôi ưu nhằm nang cao chất lượng,

nguén nhên lực thực hiện dịch vụ đào tao an toàn, đắp ứng nu cầu ngày càng cao của các doanh nghiệp / đơn vị trong ngành Có như vậy thí Nhà trường mới có thé ding

vmg trong môi trường cạnh tranh và ngày cảng, phát triển trong tương lai

Xem đảo tạo an toàn là mệt hình thức địch vụ nên học viên sử đựng địch vụ đảo tạo cũng được xem là khách hàng, do đỏ những nghiên cửu hướng tới việc nâng cao giả trì cảm nhận của khách hàng hay hưởng tới mục tiêu hoàn thiện tối da dịch vụ vì

Luén vin Thae si Quan tri kink doanh Trudng Dai hoc Bach Khoa Ha NGi

khách hàng là thục sự cần Hết và hợp lý Nhất là trong bối cảnh cạnh tranh đào lạo trong nên kinh tế thị trường ngày cảng khốc liệt nay

Hiện nay, công tác dánh giả người lao động tại Trường CĐN Dẫu khí nói chưng

và Khoa ATMT nói riêng vẫn còn mang nặng tính hình thức, chưa đánh giá đúng hiệu

quả tông việc nũa người lao đồng

Xuất phát từ thực tế trên và điều kiện nghiên cứu của bản thân, tác giả chọn để tài “Xây dựng hệ thống chỉ số đo lường luệu suat (KPT) cho công tác đánh gia người

lao động tại Khoa ATMT, Trường CDN Dâu khí” làm luận văn thạc sĩ với mong muốn

gop phan vao việc nâng cao hiệu quả công tác đánh giá người lao động tại Khoa

ATMT, Trường CĐN Dâu khí, nơi lác giả dang công lác

2 Mạc tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mặc tiêu nghiên cửu của để tải này là: Xây dụng hệ thẻng KPI cho công tác dánh giá người lao dộng tại Khoa ATMI, Trường CĐN Dâu khí áp dụng cho giai doạn 2016— 2018

Nhiệm vụ nghiên cửu của dễ tài nảy lả:

-_ Nghiên cửu cơ sỡ lý thuyết về công tác dánh giả người lao dộng dựa vào hệ théng KPI;

- Phan tich thuc trạng công tác đánh giá người lao đông tại Khoa ATMT, Trường CDN Dâu khi hiện nay,

-_ Xây dụng hệ thống KPI phủ hợp với tình hình thực tế biện nay tai Khoa ATMT nhằm đâm báo đảnh giá đứng mức đô hoàn thành công việc của người lao động

tại Khoa, nhằm dam bao cl

độ lương và đãi ngô hợp lý

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cửu của dễ tải này là: Công tác dành giá người lao động tại Trường CDN Dâu khí

Phạm vi nghiên cứu của đề tài này là:

- Về không gian: Khoa ATMT, Trường Cao đẳng nghẻ Dau khí (xây dựng hệ thống mẫu đại điện)

~ Vẻ thời gim: Từ năm 2013 dến năm 201 6

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn này đã sứ dụng các phương pháp nghiên cứu sau

-_ Phương pháp tra cứu tải liệu: Lác giá sứ dụng dữ liệu được thu thập thông qua các báo oáo hàng năm của Khoa ATMT và nghiên cứu tài liệu về quy trình đánh giá người lao động đang áp đụng tại Khoa Tác giả cũng sử dụng hệ thống

Š đánh giá người lao dộng dựa vào hệ thông chỉ số do lường hiệu

Luận vẫn Thạc sĩ Quán trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Phương pháp phân tích: Tác giá thục hiện nghiên cửu phân tích những đữ liệu thu thập dược vẻ quy trình dánh giả người lao động hiện dang ap dung tai Khoa ATMT

+ Phuong phip thu thập đỡ liệu sơ cấp: Tác giả sứ đựng phương pháp điều ra bằng phiếu câu hỏi dối với người lao động Phiêu diều tra gồm H1 câu bói dưới

dạng trắc nghiêm với các phương án trả lời khác nhau Miục đích của phiêu điều

tra là thu thập thông tin về công tác đánh giá người lao động hiện nay Khoa dang áp dụng và dễ xuất phương pháp đánh giả dựa vào hệ thống, chỉ số do lường hiệu suất Phiêu điều tra hợp lệ được thu lại và tổng hợp thông tin, kết quả Các bước thục hiện bao gêm:

œ_ Bước 1: Lập phiếu điều tra;

c_ Bước 2: Phát phiếu thu thập thông tin, kết quả (21 phiếu hợp lệ), e_ Bước 3: Tổng hợp và xử lý thông tin, kết quả bằng phẩn mềm Microsoft Fxeel

5 Kết câu của luận văn

Ngoài lời cam đoan, phản mở đầu, phần kết luận, danh mục tải liệu tham kháo,

phụ lục, luận văn này được kết cầu theo 3 chương:

Chương Ì Cơ sớ lý luận về công tác đánh giá người lao động và phương pháp

đánh giá theo chỉ số đo lường hiệu suất (TT)

Chương 2 Thực trạng công tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT, Trường CĐN Dâu khi

Chương 3 Xây dựng hệ thống KPI cho cảng tác đánh giá người lao động tại Khoa ATMT, Trường CĐN Dẫu khí giai đoạn 2016 — 2018

Luén vin Thae si Quan tri kink doanh Trudng Dai hoc Bach Khoa Ha NGi

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ PHƯƠNG PHÁP DÁNH GIÁ THEO CHÍ SỞ ĐO LƯỜNG

TIỆU SUÁT

1.1 Khải quát về công tác đánh giá người lao động

1.1.1 Khái niệm đánh giả người lao dộng

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về đánh giá, cụ thế có thể kế đến

- Theo Té chite tiéu chuẩn quốc lế (8O) thì đánh giá là quá trình có hệ thông, dộc lập và được lập thành văn bản để nhận dược bằng chứng dánh giả và xem xét đảnh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá (ISO 9001:2002) Càn đánh giá người lao động (hay gọi là dánh giả hiệu quả làm việc của người lao động) là “quy trình dã được chuẩn hỏa để thu thập thông tin từ các cấp quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”

~_ Đảnh giá người lao động (đánh giá thực hiện công vĩ

của người lao động) là

sự dánh giả một cách có hệ thống và trong dỏ cách thức thực hiện công việc ở những người lao động được đem đi sơ sánh với các tiêu chuẩn đã được doanh tighiệp xây dựng trước đó Sau đó sẽ được mọi người thảo luận để cho biết kết quả dánh giá năng lực của từng người lao dộng trong tổ chức

-_ Dánh giả hiệu quả làm việc của người lao động còn được hiểu là một hệ thông chính thrức xét đuyệt sự haản thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Tóm lại, đánh giá người lao động lả quá trình xem xét nhằm đảnh giá một cách

có hệ thống hiệu quả công việu và nắng lực của người lao động, bao trầm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất, kiến thức vả kỹ năng thực hiện công việc

1.1.2 Mục đích đánh giá người lao động,

Việc đánh giá người lao động, hay cụ thể hơn là đánh giá kết quá và hiệu quả

sông việc của người lao động cho phép eung cấp các thông tín phản hỏi, cụ thể

-_ Điều chỉnh, sửa chữa những sai sót và những hạn chế trong quả trình thực hiện

công việc của người lau động, -_ Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc của người lao động,

-_ Nâng cao tình thần trách nhiệm cho người lao động trong quả trình thực hiện công việc

- Tạo động lực cho người lao động thông qua các quyết định nhân sự khen thưởng, để bạt kịp thời

-_ Kết quả đánh giá là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng kế hoạch dao tao và nâng, cao liệu quả thực hiện công việc

- Banh gia dung din tiém năng của người lao động nhằm phát triển tốt nhất nghề nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp

Luận vẫn Thạc sĩ Quán trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

~ Phái triển, lăng cường sự hiểu biết về doanh nghiệp của người lno động

-_ Tăng cường quan hệ, trao đổi thỏng tin da chiều giữa cấp trên và cáp dưới hay

giữa các bộ phận khác nhan trong doanh nghiệp

-_ Tâm cơ sở chơ việc trả lương, khen thưởng, để bại người luơ động trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp

-_ Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguôn nhân lực và tuyển chọn người lao đông

-_ Cung cấp thông trì cho việc giải quyết, xứ lý các vẫn dẻ liên quan tới nhân sự như khen thưởng, kỷ luật, buộc thôi việc

‘Tém lại: Đảnh giá người lao dộng nhằm vao 3 nhỏm mục tiêu sau day:

a Mục tiêu hành chính:

Kết quá của việc đánh giả người lao động được sử dụng để ra các quyết dịnh nhân sự liên quan đền người lao động như: tăng lương, đẻ bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đảo tạo và phát triển Vi mục tiêu hành chính, các nhà quan ly phải sử dụng một hệ thông đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt duợc các người lao động

1.1.3 Đổi tượng và thời điểm đánh giá người lao động

-_ Dối tượng đánh giá người lao Mọi tổ chức, đoanh nghiệp có nhu câu xác định hiệu quả công việc của người lao động

~_ Phạm vi đánh giá người lao động,

những phẩm chất, kiến thức và kỳ năng thực hiện công việc

- Thời điểm đánh giá người lao động: Ilảng năm hoặc định kỳ (cmý, tháng, v.v ) tủy thuộc vào kế hoạch đánh giá của doanh nghiệp

quả công việc, phương pháp làm việc,

1.1.4 Các yêu tố ãnh hưởng đến kết quả đánh giá người lao động

a Văn hóa doanh nghiệp:

Mỗi một doanh nghiệp có một đặc trưng riêng phủ hợp với mỏi trường làm việc

và lĩnh vực sân xuất, do vậy sẽ có các hình thức đánh giá khác nhau, việc đảnh giá tùy

thuộc váo từng doanh nghiệp Trong những doanh nghiệp có hệ thông đảnh giá chính

Luén vin Thae si Quan tri kink doanh Trudng Dai hoc Bach Khoa Ha NGi

thức thông qua cáo văn bản, quy định, tỉnh hình hoàn thành nhiệm vụ leo động của người lao động dược dánh giá trong những khoáng thời gian nhất dinh, theo chu ky hàng tuần, hàng tháng, hàng quý hay hàng năm Kgười đánh giá sẽ lựa chọn các phương pháp đánh giá đã được thiết kể một cách phù hợp với các mục đích của việc đánh gia Nếu doanh nghiệp có số lao ít thi việc đánh gái có thể thông, qua đánh giá hàng ngày của người quản lý đổi với cắp dưới, sự góp ý lẫn nhau giữa các đồng nghiệp Dù là chính thức hay không chính thức thi đoanh nghiệp nào cũng đã có hình thức đánh giá phủ hợp với diễu kiện của mình

c Nhận thức, thái độ của cán bộ quân lý và người lao động đối với công tác đánh giả:

Dinh hưởng của mỗi người trong từng hành động là võ củng quan trọng nhất là đối với một tổ chúc Nó giúp họ đi dùng hướn

và tốn it thời gian, tiền bạc nhất Cản bộ quản lý vả nười lao động cỏ nhận thức đúng din vé tim quan trong của công tác đánh giá sẽ giúp tổ chức phát tiên và người lao động hoàn thiện mình hơn Nếu như tại đoanh nghiệp, vẫn di

thật sự được quan tâm vá chú trọng thị các kết quả đánh giá sẽ rõ rảng, chỉ tiết, mang, tính phân loại cao, dễ dàng phát huy được các tác đụng giúp người lao động và nhà quân lý đạt được mục đích của mình

4đ Việc sử đựng các kết quả đánh giá vào các hoạt động nhân sự khác:

dại được mnục tiêu cửa mình tốt nhất

th giá người lao dông

Công tác đánh giá người lao động thực sự phát huy tác dụng khi kết quả đánh giá được sử dựng cho các hoại déng quân trị nhân ự khác như: Luyển dụng, dào tạo phat triển, bổ trí nhân sự, kẻ hoạch hỏa nguồn nhân lực, phân tích công việc Kết quả đánh giá người lao động thật sự có ích với người lao động khi kết quả đánh giá tác động tới lợi ích của họ như tiên lương, tiễn trưởng, cơ hội thăng tiên hay các vẫn dé Khác rứuz kỹ luật lao đông Với mỗi hoại động quân trị nguẫn nhân lực luôn có tắc dụng đi kèm với nó, đặc biệt với hoạt động đánh giá người lao động Nó có ý nghĩa không chỉ cho tố chức, cản bộ quân lÿ mà cèn có tác động rất lớn đôi với người lao động, giúp cả hệ thông cùng phát triển

Tiện nay có rất íL doanh nghiệp có thể hoàn thánh xuất sắc nhiệm vụ phát triển những mục địch vá mục tiêu cỏ ÿ nghĩa cho tìmg người lao động, Trong thực tế, quy trình đánh giá hiệu quả thường niên vẫn còn võ số vân đề đổi với cả nhả quản lý và người lao động Các doanh nghiệp sẽ phải bỏ ra công sức đáng kế để tiên lành một quy winh dánh giá chính thức, ben hảnh các biện bản ghỉ nhớ, các biểu ruẫu chứa

những thông tin về các khả năng và hành vi rà họ mong muốn được thấy, đảo tạo các

người lao động phái triển một kế hoạch hiệu quả Tuy nhiên, sau bước khỏi đầu đây

Luận vẫn Thạc sĩ Quán trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hứng khối này, rất iL Hoạt động điển ra Liếp theo Nếu xem xét unội cách thải nghiêm túc quy trình dảnh giả ở hầu hết các doanh nghiệp thủ chúng ta sẽ hiểu được tại sao tinh trang đáng buồn này lại tốn tại Đa sô các bảng xếp hạng thành tích thường mang tỉnh chủ quan và chỉ dựa tiêu tâm nhìn hạn chỏ của trột nhà quân lý về hiệu quả làn

việc của cấp dưới Điều này không cỏ tác dụng tạo ra lòng tìn đôi với người lao dòng,

mà còn khiến họ nghỉ ngờ về quy trình đánh giá Trong suốt một giai đoạn làm việc, người lao động nhận được rất ít phản hồi từ phía người quản lý, nếu có thì chúng cũng thường, liên quan đến các kết quả chữ không phái là hành động Nhưng thiểu sót lớn

nhất là thiểu sự nhất quán giữa các mục tiêu của người lao động với đoanh nghiệp

Người lao động có rất it hoặc không hẻ có ÿ niệm gì về ảnh hưởng tích cực mả sự thành công của họ lạo ra dỗi với kết quả chung cỗa doanh nghiệp

Khái miêm và ứng ding

Ja không hẻ mới, nhưng vẫn tổn tại rất nhiều doanh nghiệp phải ứng chịu những hậu qua cay đắng từ việc đánh giả sai Kết quả đánh giả thiểu chính xác này thường bắt

nguông tử các nguyên nhân chính sau:

đánh giá hiệu quả lêm viêu của người lao động

- Mue tiêu công việc quá chung chưng,

~ Tiêu chuẩn đánh giá không rõ rằng,

-_ Đảnh giá theo căm tính: thải quả, định kiến, thiên kiến, trung bình chủ nghĩa

- Panh gia viên không được đào tao tốt

-_ Công túc Lỗ chúc đánh giá yếu kớm

1.1.5 Ý nghĩa của việc dánh giá người lao động,

a Ý nghĩa đối với doanh nghiệp:

Deanh nghiệp thường phi bỏ ra rất nhiều chỉ phí, nhân lực và thời gian đề tạo

ra hệ thống đánh giá và dễ tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động,

thay vi họ có thể tập trung cho công việc kinh doanh chính Như vậy, việc danh gia phải đem lại những lợi ích to lớn, đó là:

- Cé diéu kiện thảo luận với người lao động vẻ hiện quả làm việc của họ

-_ Nhắc nhớ mình không quên khen ngợi người lao động khi họ hoàn thành tốt công việc

~_ Có cải nhìn bao quát về hiệu quả làm việc của người lao động và trên cơ sở đó xác định như câu đào tạo của họ

- Thao luận, thông nhất về ruục tiêu của người lao động, nhờ dỏ họ có định

hướng mục tiêu tốt hơn

~_ Có eơ hội tự đánh giá và cải tiền hiệu quá quản lý của chính minh, thông qua sự phần hỏi của người lao dông

- Hiéu rd năng lực và kỳ năng của người lao động, nhờ đỏ phân công, và ủy thác công việc hiệu quả hơn

~_ Có thể hỗ Hợ người lao động kịp thời khi họ gặp khó khăn

Luén vin Thae si Quan tri kink doanh Trudng Dai hoc Bach Khoa Ha NGi

b Ý nghữa đối với người lao động:

Người lao động thường rất ghét ý niệm về việc bị người khác (cấp trên) đánh giả, khiển trách, trừ lương Kếu việc dành giả cử diễn ra mà không dem lại ý nghĩa gì đổi với người lao động thi y niệm đó cảng bị đè nặng trong tầm trí, và chẳng mây chốc, đoanh nghiệp sẽ mất đã những người lao động giỏi Như vay, toi ich mà người lao động nhận dược phải lớn hơn ý niệm đó của họ, và cụ thể hơn phải giúp được họ phát triển thông qua các lợi ích sau:

-_ Người lao động có động lực làm việc tốt vi được người quãn ly cô vũ, khích lệ -_ Người lao động biết rõ mục tiêu công việc vả kế hoạch đạt mục tiêu

- Nguoi lao động biết hiệu quả làm việc của chính mình, xác định những điểm

cần cái tien

-_ Người lao động nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó

khăn -_ Người lao động được đề đạt ý kiến để cái thiện điều kiện làm việc

-_ Người lao động có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng nhờ những phản hồi của người quản lý

~_ Người lao động được dào tạo một cách hợp Wy

-_ Người lao động có dịp để gây án tượng với người quản lý khi trình bảy ý kiến

về các vân đẻ liên quan đến công việc

yêu đổi với người lao động khi thực hiện công việc như: số lượng, chất lượng công

việc, tác phong, tinh sang tao, ý thức trách nhiệm Mỗi người lao động sẽ được đánh

giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chưng về tỉnh hình thực hiện công việc của người lao động đó Phương pháp đánh giá mày chúng ta cũng được thấy khi danh gia cdc dé tai khoa học ở Việt Nam Mặc đủ phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song cáo mức độ khi đánh giá lại mang tính ước lượng, bởi các mức độ hay

chí đôi khi không được lượng hóa Phương pháp đánh giá này có thể được thục hiện e thé hon bằng phương pháp cho diễm cho Limg yếu tổ rỗi Lông hợp lại

u

Phương pháp mày dưa ra ruột sỏ tiêu chí chinh và liệt kê danh sách những người

cần được đánh giả, sau đỏ lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém

nhật (có thể ngược lại) theo timg tiêu chí vả cuỗi cứng cũng sẽ tống hợp lại để biết

được ai là người xuất sắc hơn Phương pháp này có thế sử địng nhiều người để thám

gia dánh giá Phương pháp này dơn giân, song íL chính xá vì tuức độ dành giá có tính chất ước lượng, Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá tương đổi

Luận vẫn Thạc sĩ Quán trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2.3 Phuong pháp sơ sánh lừng cặp

Trong phương pháp này, người tá đưa ra nhiều người để sơ sánh theo lừng cặp

và cho diễm theo nguyên tắc sau dây:

- Nêu ngang nhau thi cho 1 điểm

- Nếu tốt hơn thi được 2 điểm

8

- Nếu kém hơn thì nhận điểm

Những người náo được nhiều điểm nhật sẽ được cơi là có hiệu chả nhật

Phương pháp sơ sónh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên Nhưng rất khó thục hiện khi cỏ từ 10 - 15 người lao động, vì lúc đỏ số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nèn khó khăn Kgoài ra, phương pháp này chỉ

cho phép so sánh những người lao động thuộc cùng nhóm công việc Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lâm trong đánh giá, chủ yếu là đó chỉ tiêu về hiệu quả

công việc ít khí được xáo định rõ ràng, Dôi khi, chúng †a buộc phải phân biệt những,

người lao động khi mã hiệu quả công việc của họ khá giống nhau

1.2.4 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phuong pháp này đòi hỏi người quản E; phải ghi lại theo cách mồ tả những sai

lâm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tôi trong việc thực hiên công việc của người

Tắt tốt hoặc rãi yêu sẽ

lao động, Nghĩa là những người lao động thực hiện công vì

được đánh giá riêng Phương pháp này giúp các nhà quản lý chú ý đến những sai sót

lớn của người lao động để nhắc nhô động viên tạo điều kiện giúp đỡ người lao động

tránh bói những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

1.2.5 Phương pháp đánh giá bằng tưng đo đựa trên hành vì

Thương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát bành vi thục hiến cảng việc của người lao dộng Người dánh giá sẽ sử dụng tờ kiếm tra hành vị và cho diém kiém tra mọi hành động của người lao động mà họ quan sát được Tò kiểm tra hành vĩ

có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xâu Hành vị tốt được cho diém tốt, hành vi xâu

được cho điểm xấu Điểm đánh giá hiệu quả của mội người lao động bằng tổng số diém của các hành v¡ đã dược kiểm tra Phương, pháp này thấy rõ dược các hành vi cua người lao động và giảm những sai lâm có liên quan tỏi việc đánh giá của người cho diém (nhưng không giảm dược sai lắm do quan sả) Tuy nhiên phương pháp này đôi hỏi phái xảy dựng những thang điểm thường tốn kém cá về thời gian lẫn tiền bạc, đổi khi công việc ghỉ chép bị bỏ qua và người lao động không thoải mái khi biết rằng người quân lý phi chép lại những hành vi yêu kém của mình

1.2.6 Phương, pháp quân trị bằng mục tiêu

Thương pháp này tạo ra một sự cối mỡ trong đánh giá và hướng tới sự tự giác

thiểu hơn cho người lao động Trình tự thực hiện phương pháp quân trị bằng mục tiêu

như sau:

Luén vin Thae si Quan tri kink doanh Trudng Dai hoc Bach Khoa Ha NGi

- Bước 1 Người lao động gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu phải được mé ta rd rang bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành

- Bước 2 Nhà quản lý cùng với người lao động phát triển kế hoạch hành động,

đỗ các người lao động theo đồ mà theo đuổi các mục tiêu của mình Các mục tiêu và

kẻ hoạch hành déng này cung cấp những chí dẫn má qua dó các người lao động có thể đánh giá hiệu quả của mình

- Bước 3 Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ người lao động của mình để đánh giả tiên độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu

Một lợi thế của phương pháp quân trị bằng mục tiêu lá các nhà quản lý có thế thấy việc mé tả hiệu quả của người lao động tiện lợi hơn việc đánh giá họ Phương pháp quản trị bằng, mục tiêu thực chất lả một chương trình tự dành: giá của người lao động Trong bắt kỳ tỉnh huồng nảo, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng quản trị băng mục tiêu thường có hiệu quả tốt đổi với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của người Tao động Tuy nữ

thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp quản trị bằng mục tiêu và có thể không tạo ra sự khuyến khích Ngoài ra, việc coi vai trò của người quân lý như một

e nhà quần lý thường thiểu kinh nghiệm giao liếp cần thiết dễ

người giúp đỡ có thể tiâu thuẫn với sung cách hàng ngày của người quân lý

1.2.7 Phương pháp đánh giá bằng định lượng

Ö phương pháp nay người ta cổ gắng định hrợng các tiêu thức để đánh giá và có

sự phản biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức Trình bự thực liện phương pháp

đánh giá bằng định lượng như sau:

- Bước 1: Trước hết càn phải xác định được những nhỏm yêu cầu chú yếu di với năng lực thuc hiện công việc của người lao động trong từng loại cổng việc

- Bước 2: Dánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu câu, đơn giản nhất là ta

sử dựng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lẫy điểm trưng bình

- Bước 3: Phân loại mức độ thöa mãn các yêu cầu với năng lục thực hiện công việc thục hiện của người lao động,

Mỗi nhóm yê được chủa làm 5 mức độ: xuất sắc, khả, trung bình, yếu,

kém Mức độ kém thể hiện người lao động hoàn toàn không dap ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xúng đảng 1 - 2 điểm Mức độ xuất sắc thể hiện người lao động hoàn toàn đấp ứng yêu cầu cao nhất về mặi đó và xứng đảng cho điểm 9 - 10 Ở mỗi mức độ nên có các mính họa cụ thể cho người lao động hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trưng bình, yếu, kém

- Bước 4: Dánh giá tổng hợp về hiện quả thực hiện công việc của người lao động

Một người lao động có thể đáp ứng xuất sắc yêu câu này, khả ở yêu cầu khác

ết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiển công việc của người lao động dựa

10

Luận vẫn Thạc sĩ Quán trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

theo nguyên tắc: nên người lao động bị đính giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì người

lao dộng đó sẽ bị dánh piá chung là kẻm và có thể bị cho thôi việc

1.2.8 Phương pháp phân phỏi bắt buộc

Phương pháp này dòi hỏi người dánh giá phái phân loại các người lao dộng,

trong nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định Chẳng hạn:

10% số người lao động phải được đánh giá là “Xuất sắc”

20% só người lao dộng phải được đánh giá lá “Tốt”

30% só người lao dộng phải được đánh giá lá “Khả”

20% só người lao dộng phải được danh gia 14 “Trung bình”

20% só người lao dộng phải được đánh giá lá “Kém”

Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trưng bình lay quá đễ đái, quá

nghiêm khắc, tuy nhiền hơi bị cửng nhắc

1.3.9 Phương pháp cho diễm

Phương pháp nay doi héi người dánh giá phải phân phối một tổng số diễm cho cáo người lao động trong bộ phận, chẳng hạn:

1.2.10 Phương pháp bản tường thuật

Phương pháp này người dánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) vẻ tình hình thực biện công việc của người lao động, vẻ các điểm mạnh, điểm yếu, các tiểm

năng của họ cfng rữnư các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc

của người lao động Phương pháp này nền được thực lúện tt sé cung cap

phan héi rất chỉ tiết và hữu ích cho người lao động Tuy nhiên khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự

thông lim

Như vậy, có rất nhiều phương pháp khác nhau để đảnh giá người lao động

“Thực Lễ, mỗi phuơng phấp đánh giá đều só những uu và nhược điểm khác nhàu Tổng, hợp lạt các phương pháp trên sơ với phương pháp đánh giá người lao dộng theo KPI

có một số ưu vả nhược điểm như bảng sau:

il

Luén vin Thae si Quan tri kink doanh Trudng Dai hoc Bach Khoa Ha NGi

1, |Phương pháp bảng Dơn giản, dễ thực Các tiêu chí mang định tính nhiều

2 | Phương pháp xếp Đơn giản, đễ thực Đô chính xác không cao

hạng luân phiên hiện

3 Phương phap so sanh | Độ chỉnh xác tương, Chí so sảnh được với số lượng nhỏ

từng cặp đối cao tin TÔ người và những người lao

động củng nhóm công việc

4 | Phương pháp ghỉ Dơn giản, dễ thực CHỉ có tác đựng hỗ trợ, nhắc nhớ các

gác sự kiện quan | hiện người lao động giảm sai lầm trong

quá trỉnh thục hiện công việc

5 | Phương pháp đánh — | Thấy rõ được các hành | Xây dựng những thang điểm

giá bằng [hang đo đựa | vi của người lao động _ | tưường tốn kém cả vẻ thời gian lần

trên hành vị và giảm những sai lâm | tiên bạc và người được ghỉ chép

có liên quan tới việc Í căm thắy không thoải mái đánh giá của người cho

điểm

6 | Phương pháp quản trị | Hiệu quả lết dối với — | Các nhà quản ý thường thiêu kinh

bằng mục tiêu năng suất lao đồng và | nghiệm giao tiếp cần Uiết để thục

thỏa mãn nghẻ nghiệp, | biên việc kiểm tra kết quả bằng

phương pháp quăn tị bằng mục tiêu, Ngoài ra, vide coi vai trò của người quân lý như mỗi người giúp đỡ có thể nâu thuẫn với emg cách hàng ngày

của người quan ly

cửa người lao động

7 | Phương pháp dánh Các tiêu chỉ dược Nếu một tiểu chí bị dành giả kém

giá bằng đỉnh lượng _ | đánh giả định hượng _ | tử sẽ bị đánh giá chung là kém

§- | Phương pháp phân - | Phương phápnàyhạn | Củng nhắc, không lỉnh động

phôi bắt buộc chế việc mắc lỗi xu

tướng trung hình hay qnả đề đãi, quả nghiêm

khắc

9 | Phương pháp cho Cho thấy sự khác Để bị ảnh hưởng bởi lỗi thành

điểm nhau tương đối giữa _ | kiến thiên vị và sự kiến gắn nhất

các người lao động,

10 | Phương pháp bản Củng cấp các thông | Khó có thể sử dụng các thông lu

tưởng thuật tin phan héi rat chi tường thuật vào việc ra các quyết

tiết và hữu icheho — | đmh nhãn sự

người lao động

Luận vẫn Thạc sĩ Quán trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.3 Phương pháp đánh giã người lao động theo chỉ số đo lường hiện suât (KPT) 1.3.1 Thẻ điểm cân bằng

a Khải niệm thẻ điểm cân bằng (35C)

Chủng ta có thể mô tả thẻ điểm cân bằng (l3alanced seorecard — 13SC) như la những nỗ lực hệ thông đầu tiên nhằm thiê

một hệ thông đo lường hiệu quả Hệ thống này chuyển lâm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục liễu cụ thé, phép đo và những chí tiêu rõ ràng Cáo phép đo được lựa chọn sử dụng cho BSC

là cảng cụ đành cho người quản lý sử dụng để truyền đại tỏi người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiện quả hoạt động mua qua đó doanh nghiệp

sẽ dạt được những mục tiêu chiến lược của mình Tuy nhiên, một khải niệm don giãn

không nói lên hết mọi điều vẻ BSC, về cơ bản công cụ này có 3 chức năng là

- Cổng cụ giao tiếp: Những năm gần đầy có rất nhiều tải liệu viết về chiến hược quân lý tri thức trong doanh nghiệp Nét đặc trung phổ biên của tắt cả những hệ thống mày là muốn kiến thức idm ẩm bên trong của người lao động phải được

bộ lộ ra, sẵn sàng trao déi va chia sé Chung †a sống trong một kho kiến thức của người lao động Họ, không giống đoanh nghiệp là đựa vào tải sản hữu hình cña doanh nghiệp, mà họ dựa vào phương tiện sân xuất đó là trí thức Ngày nay thách thức lớn má doanh nghiệp phải dối mặt đỏ là hệ thống hoa và kiểm soát trí thức đó Peter Drucker đã gợi quản lý trí thức người lào động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thê kỹ 21 Chia sẽ kết quả của BSC trong doanh nghiệp giúp họ có cơ hội tháo luận về những giá định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cẳn thiết trong tương lai Hiếu chiến lược của đoanh nghiệp có

thể mở ra những khả năng tiềm ấn, có thể lần đầu tiên được biết doanh nghiệp

đang ở đầu và họ sẽ đóng góp nhu thé nao Một doanh nghiệp ở nước ngoài đã tiên hảnh khảo sát người lao động trước và sau khi xây dựng ISC, trước khi thực hiện đưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của doanh nghiệp, và một năm sau khi thực hiện B8C con số này đã tăng lên E74

- _ TIệ thống đo lường hiệu suất: IHạn chế của các phép đo hiệu quả tải chính lả nỏ cho thấy rất rõ những gì đã xây ra trong quả khú, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn nrạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay ela doanh

nghiệp — đó là nhữmg tài sẵn võ hình như kiến thức, mạng lưới các môi quan hệ,

v.v Chúng 14 cô thể gọi các phép đo tải chính là những “chỉ số trể” Đó là kết quả của hàng loạt những hành động dã được thực hiện từ trước BSC bỏ sưng, cho những “chí số trể” này bằng những định hưởng hiệu quá kinh tế trong, tương lai, hay côn gọi là “chỉ số sóm"” Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số Irể và chỉ số

cá cáo phép đo trong JSC được hiểu như lá việc làm rõ chiến lược của doanh

nghiệp Rất nhiên đoanh nghiệp đã cố gắng truyền đạt những khu vực và quản

Luén vin Thae si Quan tri kink doanh Trudng Dai hoc Bach Khoa Ha NGi

lao động với định hướng chiến lược của đònh nghiệp BSC cho phép doanh nghiép lam rõ những khu vực vả chiến lược của doanh nghiệp bằng cách dua ra một khuên khổ mới Khuơn khĩ này cho thay toan bé cau chuyện về chiến hược

của tổ chủu thơng qua cảcmục Liêu và các phớp đo đã được chọn Thay vi lập trung váo việc kiểm sốt các yếu tổ tài chính, BSC sử dụng các phép đo như lá ngơn ngữ mới để mơ tả các yếu tổ chính để đạt được chiến lược Việc sử dụng các phép đo như thé nao rat quan trong đổi với việc đạt được chiến lược Các mục tiêu do lường được cỏ ý nghĩa rất quan trọng dễ biến chiến lược thánh hiện

thục

- Hé thẳng quân lý chiến lược: Mục đích ban đâu của BSC là cân bằng các chỉ số

lài chính với định hướng giá trị trong lương lai của đơn vị, nhưng ngày càng cĩ

nhiều doanh nghiệp sứ dụng cơng, cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày

với chiến lược của mình Theo cách nay, BSC khac phục điược rất nhiêu vẫn để

liên quan dén ap dụng chiến bược hiện quả nhờ vì

vugl qua rao cin vé con

ét lap toi time

người lao déng), rao can vé nguén luc (BSC gitp hoach dich nguén tai chinh va

nhân lực hợp lý để đạt được các mục tiêu), rào cân về quản lý (các quyết định

được dưa ra cĩ giá lrị thực liền hơn nhằm đạt được sự cân bằng về lợi ích),

người (chiến lược được Bia thich 16 ràng, các mục tiêu được tÌ

b Bầu đỗ chiên lược theo thẻ điểm cân bằng

Khơng một ai cĩ thể chối bộ được một thực tế rằng nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng vào các con số tải chính má bĩ qua các khía cạnh thanh cơng khác thi doanh nghiệp đĩ chắc chắn sẽ thất bại, nhưng vẫn đề là làm sao để biết, hựa chọn va quản lý

các khía cạnh khác đỏ một cách cĩ hiệu quả Rohert Kaplan và David Norton đã đưa

ra khai niém vé ban dé chién luge theo BSC để giải quyết vấn đẻ này Khải niệm ny

sở 3 cụm từ cần lưu ý là “8trategic map” (bản đỏ chiên lược), “Tialanoed”

mot trang giấy về những diéu chime †a phải làm tốt trong từng khu vực để thục thi một

cách hiệu quả chiến lược của minh Cac bản đỏ chiến lược bao gơm các mục tiêu chiến

- Gitta mye tiéu dai han và mục tiêu ngắn hạn

- Giữa những nguồn lực hữu hình và nguén hic vé hinh

đính, khách hàng, quy trình nội bộ, phát triển người lao

Trơng các khái niệm vừa nêu trên về bản đơ chiến lược theo 35C cĩ xuât hiện

“bên khu vực” Vậy ý nghĩa của chímg là gì Mơ hình dưới đây sẽ mơ lä một cách

tổng kết nhất về bổn khu vực:

dd

Luận văn Thạc sĩ Quan tri kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tài chỉnh: Đây được xem lả khu vực của kết quả cuối cùng mong đợi, là khu

vực của những con só tải chính (đặc biệt là về các giá trị cho cổ đông)

Su hai lòng của khách hàng: Là khu vực của *What?” (cái gì”), sự hài lòng của

khách hang lả nguồn tạo nên các gia tri cho khu vực tài chính (trong hiện tại và

tương lai), vả luôn có sự đồng hành của 3 câu hỏi: Ai lả khách hảng mục tiêu

của chủng ta? Khách hàng mong đợi/yêu câu gì từ chúng ta? Đâu là tuyên bo

gia tri trong việc phục vụ khách hàng của chúng ta?

Quy trình nội bộ: Lả khu vực của *How2” (như thể nảo?), các quy trình (quản

lý nghiệp vụ; quản lý khách hảng; đổi mới; điều chỉnh vả xã hỏi) lả cách làm để

tạo ra các giả trị cho khu vực khách hàng

Phát triển người lao động: Sự hải lòng của người lao động là cơ sở nên tảng

quan trọng nhất đẻ đạt được các mục tiêu chiến lược trong 3 khu vực cỏn lại

Hình 1.1: Mỗi quan hệ giữa các khu vực chính của BSC

(Nguôn: Robert S.Kaplan và David P.Norton)

e Tiêu chuẩn xây dựng thẻ điểm cân bằng,

Khi xay dung BSC, nha quản trị cân hiểu rõ đâu là tiêu chuẩn nẻn tảng nêu

không muốn phí phạm nhân lực, tải chính và thời gian Có thể thừa nhận rằng sự cân

bằng của BSC chỉ mang tính tương đổi (vỉ dụ, phỏng kinh doanh thì sẽ có sự thiên lệch

về khu vực tải chỉnh so với phỏng marketing lại nghiêng vẻ khu vực khách hảng), và

sự cân bằng cũng là bản chất vôn cỏ của B§C như tên gọi của nó, nên nỏ không thuộc

15

Luén vin Thae si Quan tri kink doanh Trudng Dai hoc Bach Khoa Ha NGi

-_ Phải gắn với quy trình quản lý của tổ chức: Dự toán ngân sách, chế độ dãi ngộ, kiểm soát hoạt động bán hàng, v.v phải có mối liên hệ mật thiết với các mục tiêu chiến hược trên BSC, néu không việc xây dụng BSC sẽ không có tinh kha

tì

- _ Phải cỏ sự phân tâng rõ ràng: Trừ khi là kinh doanh hộ gia dinh hay các doanh: nghiệp quy mô nhỏ, nếu không thì BSC phải được phân tầng từ cấp lãnh đạo cao nhất đến người lao động ở tuyển thấp nhất, r

chiến lược được thực thi và để nhân viên có cơ hội thể hiện năng lực, phát triển bản thân khi mà họ hiểu được chiến lược của đoanh nghiệp, biết được đầu là điều thực sự nên làm để đóng góp cho doanh nghiệp

im dion bảo lính lên kế

4đ Ý nghĩa thực tiễn của thẻ điểm cân bằng,

Việc ứng dụng BSC một cách đúng đắn sẽ mang lại cho đoanh nghiệp những lợi ích tuyệt vời Một khi đạt dược những lợi ích này thì về mặt nhất định nào dé doanh nghiệp cũng đã đem lại giá trị to lớn chơ đối tác và khách hàng cúa minh, và chúng †a gọi điều này là “hiệu ứng đây chuyên” Những lợi ich ma doanh nghiệp đạt

được là:

- Bo hrong được hiệu suất thục tế của tố chức: Một khi không còn chỉ phụ thuộc

thể, nó sẽ giúp doanh nghiệp rất trong bối cảnh kinh tê thông tin hiện nay

- Gia Ging tai sin v6 hinh: 75% giả trị của doanh nghiệp được tạo ra từ loại tải sâm này, việc gia lăng nó sỡ kéo theo nâng cao giá trị đoanh nghiệp,

-_ Thực thi chiến lược: Với 3 chức năng của BSC (công cụ giao tiếp, hệ thống do tường hiệu suất, hệ thông quản lý chiến lược), nó giúp doanh nghiệp đi đứng cơn đường, đúng hướng để hưởng tới và đạt được mục tiêu (đài hạn — ngắn hạn)

đã đặt ra trong kế hoạch: chiên lược của mình

ö do lường hiệu suất (PT)

Chỉ số do lường hiệu suất (Key Performancc Indicator — KPD là công cụ quan

lý, được sử dụng để phân tích, đo lường, cái thiện khả năng đạt được mục tiêu của đoanh nghiệp TIiểu một cách đơn giản, KPI lả mục tiêu cóng việc chính được “lượng, hóa" đễ trở nên rõ ràng hơn và dễ do lường hơn,

Rãi nhiều doanh nghiệp hiện đã và đang ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yêu vào việc thực thi chiến lược mỏi chung và công tác đánh giá hiểu quả làm việc của người lao đóng nói riêng Tuy nhiên, vi lý do nảo đó mà các nhà quản trị không, hiểu rõ hết vẻ KPI và họ thường nhậm lần nó với các chỉ số khác, như:

1

Luận vẫn Thạc sĩ Quán trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

-_ Sự liải lòng của khách hàng,

-_ Lợi nhuận ròng trước thuế

~_ LợiÍch cũa khách hàng

-_ Sự biải lòng của người lao động,

-_ Lợi nhuận thu được từ vn dã sử dụng

Đặc diễm chung của các chí số do lưỡng nảy nằm ở chỗ chung lá kết quá cứa nhiều hoạt động, cho thảy rõ là chúng ta có đang đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này lại không che chúng ta biết cân phải làm gì để cãi thiện những kết quả

đã đại được

Hiểu một cách chính xác thì có tới 3 chỉ số trong ý niệm về hệ thông đánh giá

hiệu suất theo KPI Chủng bao gồm KRI, PI, KPI

Bảng 1.2: So sánh KRI, PL, KPI

Khainigm |Lả kết quả sủa nhiều |Hưởng vào cae | 1a cae chi sé danh

hoạt động, cho biết liệu |phương điện hoạt|giá phi tải chính, doanh nghiệp có dang di |động của doanh tương bự chỉ số ĐI, ding hướng không (dựa | nghiệp, cho biết nhưng có tỉnh trọng vào tỉnh hình hiện tạp, | phải làm gì dễ cải | yêu cao

chử hông cho biết cần | thiện kết quả phái làm gi để cái thiện

kết quả

BSC Chủ yếu anh hưởng đến | Ảnh hưởng tối đa tới | Ảnh hưởng tới cả 4

khu vực Tài chính 3 khu vực khu vực

Giảm sat Theo tháng hay theo | Thường lá hàng tuần, | 24/7 hoặc hảng ngày,

quý, có khi là hàng năm | có khi lá theo tháng - | hiếm khi theo tuần

Vi dụ Tỷ lệ người lao động [Lượng sản phẩm | Số cuộc gọi chờ quá

nghĩ việc được chuyển qua giai | XX giây

đoạn sản xuất tiếp

theo

(Nguồn: David Parmenter)

'Như vậy, KPI là một hệ thống đo tường và đánh giá hiệu quê công việc là công

cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tý lệ, chỉ tiêu định

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoặc bộ phân chức

năng hay người lao động,

KPI là 1 công cụ hiện đại giúp các nha quân lý triển khai chiến lược lãnh dao thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thẻ cho từng bộ phận, từng người lao động Vì vậy KPI ap dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thông công việc

của một doanh nghiệp, tự quản lý công việc của nhỏm, tự quản lý công việc của người

lao động

Sử dụng trong đánh giả thực hiện công việc, hệ thông KPI được hiểu là những,

chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc Hay nói cách khác, KPI chính lả mục tiêu công việc mà người lao động, tô/nhóm, phỏng/ban, doanh nghiệp cần đạt được để

đáp ứng yêu câu chung

Thông thường mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõ những trách nhiệm chính của vị trí chức danh đó phải thực hiện Dựa trên cơ sở những

trách nhiệm công việc đỏ, nhà quản lý sẽ đưa ra các chỉ số (mục tiêu) đẻ đánh giá hiệu

quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó

Dựa trên việc hoàn thành KPI, doanh nghiệp sẽ có các chế độ thưởng phat cho

từng người lao động KPI là cơ sở đẻ nhà quản lý đánh giá thảnh tích của người lao động và đưa ra những khuyên khích phủ hợp cho từng người lao động,

1.3.3 Một số chỉ số đo lường hiệu suất trong quản trị nguồn nhân lực

Theo Phan Thị Thanh Hiển (2013), trong lĩnh vực quan trị nguồn nhân lực có

một số chỉ số KPI như sau:

a KPI tuyển dụng

~_ Tỷ lệ hoàn thảnh số lượng ứng viên lả:

Tỷ lê ứng viên của đợt tuyển dụng so với số lượng ứng viên mong muốn (đổi

với từng chức danh)

Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên = Số lượng hồ sơ mong muốn

Tân suất đo lường: đổi với tổ chức mỗi năm chỉ một và đợt tuyên dụng sẽ tiền

hành đo lường cho từng đợt tuyển Đổi với doanh nghiệp tuyển dụng thường xuyên sẽ

tiên hành đo lường theo tháng,

~ Tỷ lê ứng viên đạt yêu cầu:

a = Sổ lượng ứng viên đạt yêu cau

Tỷ lửng viên đạt yêu CầU "eos inguin nop ier

Tân suất đo lường: đổi với tổ chức mỗi năm chỉ một vả đợt tuyển dụng sẽ tiền

hanh đo lường cho từng đợt tuyên Đi với doanh nghiệp tuyển dụng thường xuyên sẽ

tiên hành đo lường theo tháng

18

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

~_ Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyên dụng,

TilBuydltndnasgi ¬ Tổng chỉ phí quảng cáo tuyển dụng

eu qua quảng cáo tuyên đụNổ — —— Tầng số ứng viên nộp hồ sơ

Tân suất đo lường: đổi với tổ chức mỗi năm chỉ một va đợt tuyển dụng sẽ tiền

hanh đo lường cho từng đợt tuyển Đôi với doanh nghiệp tuyển dụng thường xuyên sẽ

tiến hành đo lường theo tháng

~ Chỉ số hoàn thành thời gian tuyên dụng:

5 Thời gian tuyển dụng thực tế

Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng = —_ -E" Cyển dụng thực Hồ _ Thời gian tuyển dụng mong muốn

Tân suát đo lường: đối với tổ chức mỗi năm chỉ một và đợt tuyển dụng sẽ tiền hành đo lường cho từng đợt tuyển Đồi với doanh nghiệp tuyển dụng thường xuyên sẽ

tiền hành đo lường theo tháng

~_ Chỉ số hiệu quả các kênh tuyển dụng:

5 Tổng chỉ phí quảng cáo tuyển dụng kênh ¡

Hiệu quả kênh tuyển dung i = ——T TT

lụa an ES Tổng số hồ sơ nhận được từ kênh ¡

Tổ chức cũng cỏ thể áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả của kênh tuyển dụng

thông qua chỉ số:

Tổng chỉ phí quảng cáo tuyển dụng kênh ¡

liệu quả kênh tuyển dụng Ì= — TT — TS

THẾ que eo Soyer dung: Tổng số hồ sơ đạt yêu cầu từ kênh i

Tân suất đo lường: đổi với tổ chức mỗi năm chỉ một và đợt tuyên dụng sẽ tiền

hành đo lường cho từng đợt tuyển Đối với doanh nghiệp tuyển dụng thưởng xuyên sẽ

tiền hành đo lường theo tháng,

b KPI sự gắn kết của người lao động với tổ chức

~_ Tỷ lệ vỏng quay người lao động:

Tổng số người lao động đã tuyển

òi lao đi = DoD

Tỷ lệ vòng quay người lao động Tổng số người lao động theo kế hoạch

Tân suất đo lường: chỉ số này được tỉnh toán đo lường theo quý để kiểm tra mức độ thay đổi người lao động bón lần một năm đề có sự so sánh giữa các mủa trong,

như làm căn cứ đề đưa ra những biện pháp hạn chế một tỷ lê quả lớn

- Ty lệ vòng đời người lao động:

Tỷ lệ vòng đời của người lao động

_ Tổng sổ thời gian phục vụ của tất cả các người lao động

” Tổng số người lao động tổ chức đã tuyển

“Tân suất đo lường: chỉ số này được tính toán đo lường theo quý

19

Luén vin Thae si Quan tri kink doanh Trudng Dai hoc Bach Khoa Ha NGi

c KPT vé an toàn lao động

~_ Tỷ lệ báo cáo am toàn lao động

Tỷ lệ báo cáo am toán lao động bằng số tat nan lao động liên tổng số giờ lao

dộng của bộ phận

Tân suất do lường: hàng ngày

~ Tỷ lệ thời gian mắt mắt do am toàn lao động,

Tỷ lệ thời gian mal mal do an loàn lao déng bang thoi gian mat mat do an toan lao động trên tổng số thời gian lao déng

'Tân suất do lường: hàng ngày

~_ Tỷ lẻ chỉ phí mắt do an toàn lao động:

Tỷ lệ ghi phú mất đo am toàn lao động bằng cầu phí mắt đơ an toàn lao động trên tổng thời gian la động,

Tân sắt đo lường, hảng tháng,

~ _ Tý lệ hoàn thánh thời gian huấn luyện an toàn lao động,

Tỷ lệ hoàn thành thời gian huần luyện án toàn lao động bằng thời gian huấn luyện thục tế trên thời gian huần luyện kế hoạch

“Tản suất do lường: hàng quý

d EPI vé dao tao

-_ Tỷ số hoàn thánh giờ huấn luyện:

Chữ số hoàn thành giờ huận luyện chức danh bằng tổng số giờ huấn luyện thực

tế trên tổng số giờ huận luyện kế hoạch

Tản suất do lường: dối với những chức danh có chương trình huấn luyện thường xuyên thì chỉ số này sẽ được đo lường theo quý Còn với những chức danh ít huấn luyện có thẻ đo lưỡng nửa nằm ruột

-_ Giờ đào tạo trung bình theo chức đanh:

Giờ đảo tạo trung bình theo chức đanh ¡ bằng tống số giờ đảo tạo cho chức đanh Tên tổng số lao động theo chức danh ï

Tân suất đo hường: đối với những chức đánh có chương trình huấn luyén thường xuyên thì chỉ số này sẽ được do lường theo quý Còn với những chức danh ít huân luyện có thể đo lường nửa năm rnột

- Chí phi huần luyện trung binh:

Chị phi huần luyện trung binh bằng tổng chỉ phi trên tổng người lao động

Tản suất do lường: đối với những chức danh và bộ phận có chương trình huần

luyện thường xuyên thì chỉ sỏ nảy sẽ được đo lường theo quý Còn với những chức

20

Luận vẫn Thạc sĩ Quán trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đánh và bộ phận ïL huận luyện có thẻ đo lưởng rửa năm mội Đối với loàn tổ chức, tiến hành do lường theo quý

-_ Tỷ lệ hoàn thánh số lượng dào tạo:

Tỷ lệ hoàn thánh số lượng dảo tạo bằng số người lao động đã được dáo tạo trêm tổng số người lao động cần đào tạo

Tan suất đo lường: đối với những chức đanh và bộ phận có chương trình huấn luyện thường xuyên thủ chỉ số này sẽ được đo lường thea quy Con với những chúc danh và bộ phận ïL huận luyện có thể đo lưởng nữa năm một Đối với loàn tổ chức, tiến

hành do lường theo quý

~_ Hiệu quá dão tạo:

Hiệu quả dào tạo bằng tỷ lệ người lao động áp dụng sau dảo tạo trên tổng số

người lao động được đảo 1ạo

‘Néu xem tiên sử dụng cho người lao động đi đào tạo như một khoản đầu tư, tổ chức có thế tỉnh toản hiệu quả vốn đâu tư thông qua tỷ số:

TIiệu quả đầu tư cho đào tạo bằng năng suất bằng tiên tăng thêm sau đảo tạo

trên số tiên đã đầu lự

Tân suất đo lường: hàng quý

e KPI về hiệu quả làm việc

- _ người lao động không hoàn thành nhiệm vụ:

‘Ty lệ người lao động không hoản thánh nhiệm vụ bằng số người lao động không hoàn thành trên lỗng số người lao động

Tần suất đo brome: theo thang

- _ Tỷ lệ người lao động hoàn thành nhiệm vụ:

Tỷ lệ người lao động hoàn thành nhiệm vụ bằng sẻ người lao động hoàn thành

nhiệm vụ rên tổng số người lao động,

Tần suất đo lường: theo thắng,

- _ Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy:

Tỷ lệ mức độ vi phạm nẻi quy bằng số lượt vi phạm trên tổng số người lao

động

Tần suất đo lường: theo ngày,

Ý KPI về giờ làm việc

-_ Tổng thời gian đi lãm muộn toàn đoanh nghiệp so sánh thời gian đi làm muộn

của cáo bộ phân

Tần suất đo lường: theo ngày

Luén vin Thae si Quan tri kink doanh Trudng Dai hoc Bach Khoa Ha NGi

~_ Tỷ lệ ngây nghĩ

Tỷ lệ ngày nghĩ bằng số ngày nghỉ trên tổng số ngày làm việc Tần suất đo lường: theo tháng,

g KPI vẻ năng suất lao đồng

- _ Doanh số trên một người lao đông:

Chỉ tiêu này đánh giá một người lao động tạo ra bao nhiêu đồng

Tần sưất đo lường: theo quý

-_ Lợi nhuậntrên một người lao động:

Chỉ tiêu nảy cách phân tích tương tự chỉ tiêu doanh số trên người lao động

'Tần suất đo lường: theo quý

- Chi phi hanh chinh trên 1 người lao dộng:

Chi phi hành chính bao gồm: chỉ phi sửa vả bảo trì máy tính, bản ghẻ, cln phí điện nước hoặc sửa chữa các dụng cụ văn phỏng,

'Tần suất đo lường: theo quý

-_ Năng suất

Chỉ tiêu này đo lường cỏn tủy thuộc vào loại sân phẩm địch vụ của từng doanh nghiệp

Tần suất đo lường: theo tháng,

-_ Chỉ lương tăng ca:

Mức lương tăng ca của các bộ phận và giải trình lý đo liên quan

Tân suất do lường: theo tháng,

h KPI vẻ cải tiến

- Téng gid tri gia tầng:

Tổng giá trị gia tăng là tổng gid ii ting lén do cdc dé x

L của các bộ phận, cá nhân

Tân suất do lường: theo nửa năm

-_ Tổng số ý kiến:

Tổ chức riến theo đối số ý kiến theo từng bộ phận

Tần suất đo lường: heo tháng,

1 KI về tiền lương

-_ Múc thu nhập trung binh:

Mức thu nhập trung bình bằng tổng thu nhập trên tổng người lao động

22

Luận vẫn Thạc sĩ Quán trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tần suất đo lường: theo thẳng,

-_ Mức thu nhập giờ công tung bình

Mức thu nhập giờ công rung bình bằng tổng thu nhập trên số giờ lâm việc

Tần suất đo hưởng: theo tháng,

-_ Mức thu nhập theo chức danh:

Mức thu nhậ theo chức danh bằng tổng thu nhập chúc đanh trêm tống người lao động chức danh đó

Tần suất đo lường: theo thắng,

- Tỷ lệ chỉ phi lương:

Tỷ lệ chỉ phi hrơng bằng tổng chỉ phí lương trẻm doanh số

Tân suất đo lường: theo tháng

k KPI vẻ đánh giá nguồn nhân lực khác

- Tỷ lệ đảnh giả trình độ của người lao động:

'Tÿ lệ bằng cấp đạt trên bằng cắp yêu cầu của một chức danh

'Lần suất đo lường: theo nứa nim

Tỷ lệ bằng cấp cao hơn của một chức danh

Tan suất do lường: theo nửa năm

Tỹ lệ theo trình độ văn hoá nói chung của toàn bộ người lao dộng,

Tần suất đo lường: theo nửa năm

~_ Tý lệ nam nữ

Tỷ lệ này cho biết xem doanh nghiệp của tổ chúc có quá thiểu nam hay nữ không? Nói chung tổ chức nên hướng về sự cân bằng tương dồi

Tan suất do lường: theo nửa năm

~_ Tuổi trung bình của lực lượng laa động

Tỷ lệ này cho biết tuổi nung bình của người lao động là giả lay trẻ, từ đó tổ chức có những chính sách phủ hợp dễ tạo ra văn hoá doanh nghiệp của tổ chức

Tan suất do lường: theo nửa năm

1 Mức độ phủ hợp của việc áp dụng các chi x6 KPT trong quản trị nguồn nhận lực tại các trường đại học

Mức dộ phù hợp được chia ra làm ba mức 1 - Không phủ hợp (với mức nảy, chí số KPI đỏ không nên áp dụng), 2 Phủ hợp (Có thể áp dụng); 3 Nén 4p dung,

Luén vin Thae si Quan tri kink doanh Trudng Dai hoc Bach Khoa Ha NGi

Bang 1.3: Banh giá mức dé phi hgp 4p dung KPT trong quản trị nguồn nhân lực

tại các trường dại học công lập

Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên

'Tỷ lộ ứng viên đạt yêu cầu

'Tý lệ vòng quay người lao động

Tỷ lệ vòng đời người lao động

Hiểu quả đào tạo

KPI vé hiéu quả làm việc

Tuân văn Thạc si Quan tri kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

So sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận v

Tổng giả tri gia ting

Mức thu nhập theo chức đanh:

KPI ve đánh giá nguồn nhân lực khác

Tỷ lệ sinh viên ở lại trường làm giảng viên bằng số sinh viên được giữ lại

trường làm giảng viên trên tổng số giảng viên tuyên mới

Tan suất đo lường: Theo nửa năm hoặc theo năm, tủy theo trường đó mỗi năm

có hai hoặc một đợt tuyển dụng

- KPI ve dao tao:

Thời gian đảo trung bình theo bằng cấp ¡ bằng tổng lượng thời gian đảo tạo thực

tế theo bằng cấp ¡ trên tông số người được đảo tạo theo bằng cấp ¡

Tân suất đo lưỡng: theo học kỳ

-_ KPIvẻ tiên lương

Đớn giả tính theo tiết giảng của các giảng viên theo học hảm, học vị

Tân suất đo lường: theo học kỷ

Luén vin Thae si Quan tri kink doanh Trudng Dai hoc Bach Khoa Ha NGi

1.3.4 Đặc điểm của chỉ số đo lường hiệu suất

Các KPI có thể sẽ tiển triển và thay đổi theo thời gian Thay đổi có thế đến dưới

hình thức của những dịnh hướng chiến lược hoàn toản mới dòi lỗi các thước do tương

ng, hoặc có thể tỉnh tế hơn Dũ sao thi vào bắt kỳ thời điểm nào, một KPI được lụa

ghọn phải thôa mãn được 7 đặc điểm sau:

KPI là các chỉ số đánh giá phi tải chính (không biếu thị bằng các đơn vị tiền tệ

như đöla, yên, euro ) Khi dật ký hiệu đô-la ($) bên cạnh một chí số do lường

tức là chúng ta đã biển nó thành một chỉ số kết quả (chẳng hạn như doanh số

ban hang hing ngày là kết quả của hoạt động nhằm tạo ra hiệu quả bán hàng) Những chỉ

có thể là số lượng thâm viễng, tiếp xúc với những khách hàng, chú chốt, những,

người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh cửa đơn vị bạn KPI dược đánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặc 24/7) Các chỉ số do lường

hiệu suất phái được theo đối 24/1, đổi với một vải chỉ số việc theo đối có thể

điễn ra định kỳ hãng tuân, Chỉ số theo đõi hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm

u suất cốt yếu vì nó không phải là cốt yếu đổi với hoạt

động kinh doanh của bạn nếu theo đôi chỉ số theo kiểu “sự đã rồi” Do đó, chỉ

lo lường hiệu suất là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai đối lập với các chi quá khủ (ví dự số lượt tiếp xúc đự kiến trong tháng tới với các khách hàng

chủ chốt hoặc danh sách khách hàng chủ chốt Irong ngày cũa lần tiếp xúc tới) Nhân vào hầu hết các chỉ số đánh giá của một tổ chức bay doanh nghiệp, có thể thấy chúng đa phân là các chỉ số đo lường những gì đã điễn ra trong tháng trước hoặc qný trước Các chỉ số này không phải và cũng không thế là các chỉ số đo

lường hiệu suất

KPi chịu tác động bởi giám đốc điêu hảnh và đội ngủ quản lý cấp cao Tất cả

các chỉ số đo lường hiệu suất liệu quả đêu tạo ra được sự khác biệt, thu hút

dược sự chú ý của giảu đốc điều hành với những cuộc gọi hàng ngảy tới các

nhân viên có liên quan Việc nói chuyện với các giảm đốc điều hành về những

hạn chề trong công việc là điển mã các nhân viên ching mudn lặp lại chút nào,

và như trong trường hợp các hãng hàng không nỏi trên, người ta dã thực hiện

những quy trình đổi mới và có hiệu quá nhằm tránh lặp lại những sai sót đã mắc

phải

KPI đòi hồi nhân viên phải tiểu chỉ số và có hành động điều chữnh Chỉ số đo lường hiểu suat sé cho ta thay ta cin phải làm những gỉ Chỉ số đo lường hiệu

suất “máy bay trễ” của British Airways đã lập túc cho mọi người thay rằng can

phải tập trưng tầm cách bù lại khơi

viên cung cấp thực phẩm, kỳ thuật viên, tiếp viên bàng không, nhán viên liên lạc và các kiếm soát viên không lưu sẽ lám tất cá những gi thật đặc biệt để có

thể tiết kiệm một vài phút trong khi vẫn duy trỉ hoặc cải thiện các chuân mực

Luận vẫn Thạc sĩ Quán trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

KPI gin rách nhiềm cho Lừng cá nhân hoặc lừng đơn vị Trong một tổ chức, chỉ

số do lường hiệu suất có thẻ gẫn với từng cả nhân riêng lẻ Điều nảy có nghĩa lá đựa vào chỉ số đo lường hiệu suật, giảm đốc diéu hanh có thế gọi bật kỳ một

nhân viên nào đó đến và đặt câu hôi “

từ số vốn đã sử dụng không phải là chí số do lường hiệu suất bởi nó không gân với một nhà quản trị nào, mà là kết quả của nhiều hoạt động đưới sự chỉ đạo của nhiều nhà quân trị khác nhau

KEI cỏ một tác động dáng kể, Một chỉ số do lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh hưởng đến hẳu hết các yếu tổ cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đên một chỉ tiêu của phiếu cân bằng điểm Nói cách khác, khi giảm đốc

ao lại như vậy” Tợi nhuận thu được

diều hành, ban quân trị và nhân viên tập trung vào chỉ số do lường liệu quất, cả

tổ chức hoặc doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu để ra trên mọi phương điện

KPI có tác động tích cực Một chí số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu ứng “dây chuyển” Sự cái thiện trong chỉ số do lường biêu suất thuộc phạm vi yếu tế quyết định thảnh công đối với sự hài lòng của khách hảng sẽ tạo ra tác

động tích cực đối với nhiêu chỉ số đánh giá khác Giờ đi và đến chính xáo của

may hay sẽ giúp cải thiện chật hrợng phục vu của các kỹ thuật viên đo họ không

bị phân tâm trong khi đấm bão chất lượng và trả lời các cuộc gọi của khách

hang

(Ngudn: Vien Kinh tổ và Thương mại Quốc tổ)

KPI lã một công cụ dùng trong đảnh giả thực hiện công việc, nên khi xây dụng,

hệ thống KPI những nhà quản lý cũng cả găng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí

SMART:

$ — Specific: cuthé

M — Measurable: do luéng duge

A Achiveable: c6 thé dat duge

R —Realisties: thuc té

T— Tiubound: có thời hạn cụ thể

Không phải là yêu câu bắt buộc khí xây đựng KPI, my nhiên nếu hệ thống KPI

của doanh nghiệp đám đạt được tiêu chí SMAK'T thì hiệu quá của đánh giá thục hiện công việc sẽ rất oao

1.3.5 Lợi ích khi áp đụng chỉ số đo lường hiện suất

Việc sử dụng KPI trong, đánh giá nguời lao động nhằm mục đích sau:

Thứ nhất, đấm báo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong ban

mồ tả công việc của tùng vị trí chức đanh cụ thế

Thứ hai, các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thế

do đỏ nâng cao hiệu quả của dánh giả thực hiện công viôt

Thứ ba, việc sử dựng các chỉ số KPI gáp phân làm cho việc đảnh giá thực hiện công việc trở nên mình bạch, rõ răng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn

hở a

Luén vin Thae si Quan tri kink doanh Trudng Dai hoc Bach Khoa Ha NGi

Như vậy, việc sử dụng KPI trong đánh giá người lao động số mamg lại các lợi ích sau dây,

~ Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quã hiện thời của một mục dịch

hoặc một mục tiên chiên lược

~ Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận

thấy dược vả chính xác di kèm theo

-_ Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của đoanh nghiệp, phòng/ban

hoặc một người lao động nao đẻ của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho người lao động

~_ Một dội nhóm có thẻ làm việc clang với nhau theo những mục dích do lường được

việc sẽ cụ thể hơn vá dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bắt đồng

-_ Nếu mục tiểu không đạt được tiêu chi Specific (cu thé) thi người lao động không biết mình phải lâm gì và làm như thể nào để đạt được hiệu quả công việc 1z mong mudn

- Các chí số không đạt tiêu chỉ Measuarable (đo lường đuợc): Như vậy khi đưa ra các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việt

- Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thế đạt được) và

Reahslies (thực tổ) Mục Hiếu xây dựng quả xe với s người lao động không thể đạt được mục tiêu dù đã cổ gắng hết mình Điều nảy dẫn đến lâm lý thất vọng, chắn tân và không muốn lãm việc

- Cae chi sé KPI không có hạn định cụ thể: người lao động không bi

này phải làm trong thời gian bao lêu hay khi nào phải hoán thành Điều này gây

khó khăn rất lớn chơ người lao động trong quá trinh thực hiện công việc

-_ Khi sử dụng các Liều chí KPT làm mục tiêu thì phải thay đối theo mục tiêu của doanh nghiệp, nó không có hiệu qua cao nêu được sử dụng theo thời gian dài

a Mỗi quan hệ với người lao động và những khách hang chính

Việc theo đuổi thành công mục tiêu cải tiễn hiệu suất đoi hỡi phải thiết lập được môi quan hệ cộng tác hiệu quả giữa ban quản trị, đại điện của người lao động trong tổ

ch

người lao động, các nhà phần phổi và những khách bàng chủ chốt Yếu tố quan

hệ công tác thẻ hiện ở những vấn dé sau:

28

Luận vẫn Thạc sĩ Quán trị kinh doanh Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

-_ Tất cũ ác bên liên quan đều phải hiểu được rằng đề có những thay đổi lớn trong, doanh nghiệp và văn hỏa của doanh nghiệp cần phải cỏ sự thông hiểu lần nhau, cứng công nhận sự thay đối là cân thiết và cùng nhất trí cách thức tiến anh thay đối

- Cam két véi cae doan thẻ, dại diện người lao dang va toàn bộ tập thể về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu quả và có tính thuyết ph

-_ Củng xây đựng đính hướng chiến lược che việc ap đụng thực tiễn tốt nhất và các chỉ sẻ do lưỡng hiệu suất cốt yêu

b Sự cam kết cửa đội ngất quân lý cập cao

Đội ngữ quân trị cấp cao phải tận tâm xây dựng và chỉ đạo toàn bộ tổ chúc sử

dụng các chỉ số do lường hiệu suất gốt yêu vả bất kỳ một thẻ điểm cân bằng nảo cỏ

chứa các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu này Sự cam kết tham gia của ban quấn trị cấp cao số tạo ra môi trường năng động trong đó các dự án có cơ hội phát tiển mạnh

mẽ, Trước khi làm được diéu nay, ban quản trị cấp cao cần phái hiểu rồ về khải niệm chỉ số đo lường hiệu suất cốt yêu đồng thời biểu được tại sao họ phải giảm sát và theo đối các chỉ tiêu này như một nhiệm vụ phải lâm bảng ngày Sự cam kết của đội ngũ cap cao tl ở chỗ, trong quả trình én khai du 4

tuần một lần để đưa ra ý kiến nhận xét cho các chí tiêu được đề xuất khi được hỏi về tiến độ hàng tuân; sẵn sảng trã lời các câu hồi của nhóm thực thì chỉ số đo lường hiện suất cốt yếu Sự cam kết của của đội ngũ bao gầm cam kết vẻ sự thay dối

cung cấp nguồn lực vả giải quyết cáo khỏ khăn phát sinh trong quả trình triển khai ap đựng KPI

„ họ phải đảnh thời gian mỗi

dâm ban

c Sự trao quyên cho đội ngũ người laa động “tuyển đâu”

Tê có thể thành công trong việc tầng hiệu suất hoàn thành công việc thì phải trao quyển cho người lao đông trong tô chức đặc biệt là đội ngũ người lao đồng “tuyến đầu” Việc Izao quyền cho dội ngũ người lao động “tuyến dâu” thể hiện ở những điểm:

sau đây:

- _ Hiệu quả hoạt động cửa hệ thông truyền đạt thông tin tử trên xuống dưới vá từ dưới lên trên, kế cả khả năng tiếp cận những Thông tin chiến lược của tổ chức -_ Việc trao quyển cho người lao động để họ có những hành động kịp thỏi điều

chữnh tỉnh huồng có ảnh hưởng xắn đến các chỉ số đo lường hiệu suất cót yếu

- _ Trao trách nhiệm cho các nhóm dưới để họ có thể xây đựng và lựa chọn các chỉ

tiên đo lường hiệu suất của riêng xuảnh

d Kết hợp các biện pháp đo lường hiệu suất hoàn thành công việc

Tin lãnh đạo cản phải phát triển một khuôn khổ thông nhật đề hiệu suất có thế

đo lường và báo cáo nhằm dan đến một hành động cụ thé Dua trén mite độ quan tưrụng, các bộ phận có thể báo cáo các sự kiện theo ngày tuần hay tháng và những bảo cáo nảy cũng phải dé cap dén cdc yêu tổ thành công của tổ chức Dội ngũ nhân sự đảm xiiận một vai trò quan trọng là phải giúp toàn hộ người lao động đêu hiểu khải niệm da