Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng oasis bar giai Đoạn 2013 2018

ITissh “Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiền triển đủ vững, chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xép những quyết định và những, hành động chính

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

LAM NHAT SON

XAY DUNG CHIEN LUOC KINH DOANH CHO NHA HANG OASIS BAR GIAI DOAN 2013-2018

LUAN VAN THAC SI KY THUAT

QUAN TRI KINH DOANH

Hà Nội — Năm 2015

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

LAM NHAT SON

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

NHÀ HÀNG OASIS BAR GIAI ĐOẠN 2013-2018

Chuyên ngành: QUẦN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

QUAN TRI KINH DOANH

NGUOI HUONG DAN KHOA HOC:

TS NGUYEN THI MAI ANH

Hà Nội — Năm 2015

Trang 3

+uận văn Thạc sĩ QIKD' Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LOT CAM DOAN

Tôi xin cam đoan

Những nội đng trong luận văn mày là đo tôi thực tiện đuới sự hướng dẫn

của T§ Nguyễn Thị Mai Ảnh

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ rảng

Các nội dụng nghiên cửu và kết quả trơng để

ai mày là trung thực và chưa

từng được ai công bỏ trong bất cử công trình nào

Xin tran trọng căm an

Hà Nội, ngày 15 tháng 04 năm 2014

Tác giả

Lam Nhat Son

Trang 4

LOT CAM GN

Trong thời gian thực hiện để tài: “Xây dựng chiến lược kinh đoanh cho

hà hàng Oasis Bar giai đoạn 2013-2018”, tác giã đã tích lũy được một số kinh

nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiểu Hiức đã học ở trường vào thực tế xây dụng và

phat trién Wha hang Oasis Bar

Tác giả xin bày tô lòng biết ơn sâu sắc dén Tién sf Nguyén Thi Mai Anh

trong việc hoản thiện luận văn nảy Tác giả cũng xin dược trân trọng cảm ơn các

Thay, Cô giáo của Viên Kinh tê và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã giảng day, wuyén đạt những kiến thức thực tế trên cơ sở lý luận khoa học những

xôn học hữu ích của khỏa học Thạc sỹ này

Tác giả trân trọng cảm ơn ông Guy Dickson đã có những để xuất quý báu

trong bước đầu xây dựng nhà hàng Oasis Bar ở Huế, cảm on Bạn giám đốc, cản bộ

Công ty Cổ phần Giải pháp bán bảng thông mình 1POS.VN đã tận tỉnh hỗ trợ và hợp tác cùng táo giả trong quả trình xây đựng và phát triển Nhà hàng Oasis Bar

Xim trân trọng cẩm ơn!

Hà Ni, ngày 15 tháng (4 năm 2014

Tác giá

Lâm Nhật Sơn

Trang 5

DANII MUC SO DO VA IND VE

DANH MUC BANG

PHAN MO DAU

CHUONG 1 CO SO LY THUYET VE CHIEN LUOC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiên lược kính doanh và quần trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh đoanh

a Khải mệm vẻ chiến lược kmh doanh

b Vai trỏ của chiên lược kinh doanh

ö Các yêu cầu và tính chát của chiến lược kinh doanh 10

1.1.2 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh - 11

a Phân tích hiện trạng kinh đoanh - —

1.2 Phan tich méi truéng kinh doanh cua doanh nghiép a

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài ào caieeieeeeeooo.14

C Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp ¬ se 1.3.2 Phân tích mối trưởng bên trong doanh nghiệp ¬

^ Phân tích môi trưởng bên trong - 23

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh Xeeeeerieeeo TỐ

1.3.2 Các loại hình chiến hược kinh doanh - - 31

A Chiên lược tăng trưêng tập trung, - - 31

B Chiến lược tăng trưởng hội nhập - - 32

Trang 6

€ Chiến lược liên doanh liên kết 34

1.3.3 Tựa chọn chiến lược kinh doanh "_—~-

1.4 Các giải pháp (nguồn lực) dễ thực hiện chiến lược 37

1.4.1 Giải pháp về nguồn nhân lực vá cơ cầu tổ chức 37 1.4.2 Giải pháp về Marketing sen se

1.4.3 Giải pháp về nguồn lực tài chính e5 —

TỎM TẮT CHƯƠNG 1

CHUONG 2 PHAN EÍCH CÁC CĂN CU

NHA HANG OASIS BAR

3.2.1 Phân tích môi trường kính doanh bén ngoai - - sl

C Nhận diện các cơ hội và thách thức - tenes ST

C-2 Cáo thách thức à stensetestessteeeinetinstisesimeseeen SD

2.2.3 Phân tịch môi trường bên trong - 62

2.2.3 Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của Nha hang -

Trang 7

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NHÀ HÀNG

3.1 Các căn cử xây đụng chiến lược kinh doanh cho nha hang OASIS Bar .69

3.1.1 Nhụ cầu thị trưởng và xu hướng, phát triển ngành

3.1.2 Tâm nhin phát triển của Nhà hang OASIS Lar

3.2 Xây dựng chiến lược kinh đoanh của Nhà hàng giai đoạn 2013-2018

3.2.1 Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược

3.2.2 Ma tran SWOT ota Nha hang

A Phan tich SWOT cho Nha hang 1B Ma tran SWOT của Nhà hang OASIS Bar 3.2.3 Dánh giá và lựa chọn chiến lược đã để xuất cho Nhà hàng g giai đoạn

A Phương án 1 — Chiến lược đa 2 dang hóa - - 75

B Phuong án 2 - Chiến lược liên doanh liên kết 76

C Phuong án 3 — Chiến lược phát triển tập trung 76

Ð Phương án 4 — Chiến hyac duy tri - - 7

3.4 Các giải pháp nguên lực để thục hiện chiến lược 79

3.4.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả mô hình kinh đoanh/quân lý 79

A Đối mới co chế quan lý dé thu hút khách, tăng doanh thu và nâng cao

3.4.2 Giải pháp đâu tư phát triển nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh 80

A Cơ cầu lại tổ chức, tuyên dung thêm nhân sự 80

B Tuyển dụng thêm 02 nhằn viên lễ tân - 81

C Đảo tạo nâng cao năng lực, chuyên môn cho nhên viên 81

D Viết rõ diễu khoản giao việc cho nhân sự sau mỗi hợp đồng lao dộng 82

HH Thiết lập cơ chế khen thưởng, dãi ngộ nhân viên, tăng thêm phúc lợi 82

3.4.3 Giải pháp truyền thông phát triển thị trường (marketing) .83

A, Gidé phap vẻ sắn phẩm 0 crrerrrrrrerrerrrssee 88

83 3.4.4 Giải pháp về công nghệ vá kỹ thuật Kemkeaeiiarereeeoeo.A

3.4.5 Giải pháp về nguồn lực tài chính coecccorsrerroeoeei ÑS

Trang 8

A, Huy déng vdn dòng góp của nhân viên lâu năm 85

B Xây dựng phuong an vay vén wu dai từ chính phủ ¬— -

3.4.6 Giải pháp về sản xuất và tảo nghiệp ào ceseseeeereee ĐỘ

Trang 9

Tuân văn Thạc st OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MUC CAC CHU VIET TAT

Boston Consultant Group Matrix — Ma tran Boston: La

1 | BCG Matrix một mô hình kinh doanh kinh điển do nhom Boston dua

ra nhằm xác định chu trình sống của một sản phẩm:

Extemal Factor Evaluation —

Ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài

tò EFE

Gain: loi ich; Risk: ii ro, Expense: chi phi, Achievable:

đi lỆT hệt khả thí, Time: thời gian

Internal Factor Evaluation —

Ma tran danh gia cac yeu 16 bén trong

P-Political, E-Economical, S-Social, T-Technical: Các

5 ÌPEST yêu tô chỉnh trị - luật pháp, Các yêu tổ kinh tế môi

trường, Các yêu tô văn hỏa xã hội, Các yêu tổ khoa học,

kỹ thuật và công nghệ

Sư: ategic Business Unit —

Đơn vị kinh doanh chiến lược

Strength: điểm mạnh; Weakness: diem yeu;

7 |swor Opportunity: co hoi, Threat: thach thie |

TOWS: phuong phap ket hgp tit phan tich cac nhan to tir

bên trong đến bên ngoài

Strength: diém manh; Opportunity: co héi

S54 Chiến lược sử dụng các điểm mạnh đề tận dụng cơ hội

Strength: điểm mạnh, Threat: thách thức: Chiên lược sử

3 |ST dụng các điểm mạnh đề tránh khỏi hiểm hoa

Threat: thach thio; Opportunity oo hei, Weakness:

điểm yéu; Strength: diem manh,

TOWS: phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tổ

bên ngoài đền bên trong

10 |TOWS

Weakness: diém yêu, Opportumty: cơ hội: Chiên lược

cải thiện những điểm yêu bên trong bằng cách tận dụng

Weakness: điểm yêu ; Threat: thách thức Lả chiên lược

phỏi hợp giữa các mặt yêu vả nguy cơ của tổ chức

Trang 10

DANH MỤC SƠ ĐÒ VÀ HÌNH VẼ

8ø đồ 1.1 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh - 12

Sơ đỏ 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của đoanh nghiệp 14

Sơ dé 1.3 Mö hình pest nghiên cửu mỗi trường vĩ mô Xem LS

Sơ để 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của m.porter 19

Hinh 2.1 Bế trí ương nba: quay bar, ban ăn, bản bị da, ngoài sân vườn đỗ cát, mắc

Linh 2.2 Oasis bar ban ăn ở ngoái sân vườn đỗ cát và nhiễu cây xanh sere AS

Tinh 2.3 II théng camera giám sát nhả hàng M

Trang 11

DANH MUC BANG

Bảng 1.3 Chiến lược phát triển thị trường ¬—

Bảng 1.5 Đa dạng hỏa đồng tâm .ànceeeieiesrsoauee 337

Bang 3.1: Dánh giá sản phẩm dich vụ và khách hàng mục tiền 70 Bang 3.2 Téng hợp điểm mạnh, điểm yêu của Khà hảng OASIS Bar 72 Bang 3.3 Tống hợp cơ hội và nguy cơ đối với OASIS Bar - - 73

Bảng 3.5 Ma trận GRBAT đánh giá các phương án chiến lược - 7R

Trang 12

thương mại; hàng không, vận tải biển: viễn thông quốc tế: tải chính - ngân hàng,

tảo liểm, các địch vụ ứng đụng công nghệ thông tin, khoa hoc công nghệ; y tế, giảo dục - dào tạo chất lượng cao Hơn thẻ nữa, Thừa Thiên Huế còn là trung tâm văn hóa đu lịch của Quốc gia với nên văn hóa phong phu va da dang, van hóa vật thể

văn hóa phi vậi thể, cảnh quan thiên nhiên, môi trường, trorgr đỏ quân thể dị tích có dô Huế và nhã nhạc cung dinh Huế dã dược UNESCO ghi vào danh mục di sản văn hóa thể giới

Đặc biệt, Festival Huế cứ hai năm diễn ra một lẳn, là sự kiện văn hoá - du

lịch có quy mô quốc gảa và quốc tế, Thừa Thiên Huế đang xây dựng để trở thành

thành phố Testival đặc trưng của Việt Nam

“Tính cả nắm 2014, lượng khách du lịch đến Thừa Thiên Huế ước đạt 2.906.755 lượt

(tăng 11,8% so với cùng kỳ), trong dó khách quốc tế ước đạt 1.007.290 lượt (ng 8,5% so với cùng kỷ) khách nội địa ước dat 1.899.465 luot (tang 13.6% so véi

cùng kỳ)

Có được một địa điểm kinh doanh ở thành phố Tuệ, có nhà, có vườn đề làm nhà hàng phục vụ khách du lịch lá ao ước của nhiều người Tác giả may mắn cd mét xuảnh dải của ông bà ở dường Lê Lợi, trung lâm thành phố Huế để đầu tư làm nhà

hàng với điện tích gắn 500 mổ, tác giã nhận thây rằng đế quản lý một cơ sở kinh

doanh có lãi và phái triển thật sự không đơn giản, nhất là khi tác giả không trực liếp

lộc xây dựng một chiên lược kinh đoanh plrỏ hợp là hết

quần lý diễu hành Do vậy,

sức cản thiết

uất phát từ Irài nghiệm thực tiễn xây dưng, quản lý nhà hàng, đựa trên kiến

thức đã dược học tập và sự hướng, dân tận tỉnh của Tiên sỹ Nguyễn Thị Mai Anh,

Trang 13

tảo giả dã mạnh dạn lựa chọn dễ tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Nhà hang Oasis Bar giai dogn 2013-2018” làm đê tài khoá luận của minh

2, Mục tiêu nghiên cửu của đề tài

Mục tiêu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Nhà hàng,

Oasis Bar giai đoạn 2013-2018 Các mục tiêu nghiên cứu cụ thẻ bao gồm:

- Phan tich mỗi trường hoạt động của nhà hang Oasis bao gồm môi trường,

bên trong và bên ngoài

- _ Nhận diện điểm mạnh, điểm yến, cơ hội vá thách thức

~_ Xây dựng chiến lược cho Nhà bàng trên cơ số áp dụng mô hình SWOT

- Để xuất các giải pháp nguồn lực dễ triên khai chiến lược được lựa chọn thành

công

3 Dai tượng, nhạm vi và phương pháp nghiên cứu của đề tài

Đôi tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cửu hiện trạng và các căn cứ để xây dựng,

chiên lược kinh đoanh của Nhà hàng OASIS BAR và đề xuât các giải pháp Thực

hiện chiến lược kinh doanh của Nha hang hướng tới sự phát triển én định và bên

vững

Thạm vi nghiên cứu: Vận dung co sé ly thuyết vẻ xây đựng chiến lược, các

công cụ phân tích, hoạch dịnh, quản ly chiến lược, tỉnh hình hoạt động , kinh doanh,

nàng lực, thị trường, định hướng phát tridn ofa Nha hang OASIS BAR

Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng thiợp, đánh giá tình hình thực tế tại Nhà hàng Dữ liệu dùng rong luận văn là các số liệu kinh đoanh thực tế của Nhà hàng OASIS BAR trong giai đoạn 2012 — 2013

(hi chưa xây dựng chiến lược kinh doanh) và 2013-2014, khi bất đầu áp dựng các phương án chiến lược dễ xuất Luân văn cũng sử dụng các phương pháp phân tích

so sánh các số liệu có được

4 Kết câu của luận văn

Ngoài những nội dung như: phần mờ đần, kết luận, tải liện tham khảo vả phụ

lục, luận văn được chia làm ba chương, cụ thể nhự sau:

Trang 14

Chương L: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Trong chương này tác giả sẽ trình bảy những khái niệm ca bản, những nội

đụng cân phân tích đùng làm căn cử xây đng chiến lược bao gồm: môi trường bên

trong va môi trưởng bên ngoái Các cổng cụ dùng xây dụng chiến lược là SWOT

hoặc CG và công cụ dùng dé lựa chọn chiến lược

lược SWOT sẽ được nhận điện cho nhà hàng và được đng làm eơ sở để xây dựng

chiến lược ở chương 3

Chương 3: Để xuất chiến bược kinh doanh cho Nhà hàng OASIS BAR giai

đoạn 2013-2018

Chiến lược được lựa chọn trên cơ sở sử dụng công cụ SWOT Bên cạnh đó

tac giả cũng giới thiên các giải pháp nguồn lực dé triển khai chiên lược hịa chọn

thành công,

Trang 15

CHƯƠNG 1

CO SO LY THUYET VE CIIIEN LUGC KINII DOANII

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh đuanh và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

a Khải niệm về chiến lược kinh doanh

Tiên ưực tẾ có rất nhiều quan diễm khác nhau về chiến lược Tuỷ theo mục

đích nghiên củu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà

kinh tế có những quan riệm khác nhau vẻ chiến lược

Theo Gencral Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con dường và những,

phương tiện vận dung để đạt tói các mục tiên đã được xác định thông qua các chính

sách”

E.J,Goulllart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp lá “toản bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả

khai thác và sử đụng ngay được”

“Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động va điều khiển chúng nhằm đạt tới

các mục tiêu đài hạn“(G ITissh)

“Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiền triển đủ vững,

chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xép những quyết định và những,

hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet)

Một số nhà kinh tế trên thể giới đã thống nhất chiến luợc kinh đoanh với chiếu lược phát triển doanh nghiệp Dại điện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG,

theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp,

bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp lá: chiến lược marketing, chiến lược tài chỉnh, chiến lược nghiên cứu vả phát triển

Những đối với M Parter va K Oluae, mạc đích của chiến luợc kinh đoanh là

mang lại những diểu kiên thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Trang 16

Chiến lược kinh doanh mang, các đặc diém:

- Chiến lược kinh đoanh là các chiên lược tảng thể của doanh nghiệp xác đình các

trục tiêu và phương hướng kinh doanh rong thời kỳ tượng đổi dai (5; 10 năm ) và

quản triệt một cách dây dủ trong tất cá các hoạt dộng sản xuất kinh doanh của doanla nghiép nhằm đâm bảo cho doanh nghiệp phát triển bản vững

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hưởng dài hạn, có tính dịnh thưởng, cỏn trong thực hành kinh doanh phá: thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu

chiên lược với mục Hiên tình thế, kết hợp giữa chiên lược và chiến thuật, giữa ngắn

đạn và đài hạn Từ đỏ mới đâm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được

các sai lệch do chiến lược gây ra

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xảy dụng quyết định, tổ chức thực hiện

và kiểm tra, đánh giá, điều chính chiến lược đêu phải tập trung vào người lãnh dạo

cao nhất của doanh nghiệp Diễu này đâm bảo cho tỉnh chuẩn xác của các quyết

định đài hạn, cho sự bí mật về thông tin

e lợi thế sơ sảnh

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở e:

Tiểu này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực rạng sẵn xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu

và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tai khi thực thì chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yêu được xây dụng cho các ngành nghề kink doanh, các lĩnh vực kinh đoanh chuyên môn hoá, tuyến thống thế mạnh cửa doanh nghiệp Điều nảy đặt doanh nghiệp váo thể phải xây dựng, phái lựa chọn va

thực thí chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuan Dị và có thế mưnh

Trang 17

Thuật ngữ chiến lược kinh doanh có thể được hiểu theo các nội dung, 26m xác lập mục tiên, tằm nhin dai han của doanh nghiệp xây dụng các kế hoạch hành động tổng quát: triển khai phân bố nguồn lưc trên cơ sở hựa chọn kế hoạch hành động phủ hợp và tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh

Một chiến hoc kinh đoanh phải hội tụ đủ 4 yêu tố, gồm mục tiêu chiến lược,

phạm vị chiến lược, lợi thế cạnh tranh, các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi

Bến yếu tổ nảy đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với nhau Điều do có nghĩa, việc triển khai chiến lược kinh doanh phải đảm bảo các nội đụng, gêm thiết lập mục tiêu kinh đoanh hàng tăm; đâm bão các nguồn lực cho thực hiện chiến lược kinh doanh, xây đựng cơ câu tổ chức gắn với việc triển khai thực hiện chiến lược kmÌi

doanh, cùng các hoạt động điểu chính, đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh

Mục tiêu chiến lược

Một chiến hược cân bắt đâu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng mà chiến

lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng Các mục tiêu chiến lược sẽ đóng, vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trong một số năm

Cần phân biệt giữa mục tiêu chiên lược với sử mệnh, tâm nhỉn của doanh nghiệp Thực tế, nhiều doanh nghiệp cỏ xu hưởng nhầm lấn giữa mục tiêu với sứ

xuệnh của đoanh nghiệp Sử mệnh của doanh nghiệp chỉ ra rục đích hay lý do tổn tại của doanh nghiệp vì vậy thường mang tính khái quát cao Ngược lại, mục

tiêu chiến lược cầu đảm bảo cụ thể, định lượng và có thời hạn rõ rằng

Việc lựa chọn mục tiêu có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp Một doanh

nghiệp lựa chợn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trưng vào phục vụ các

nhỏm khách hàng hay phân khúc thị trường dem lại lợi nhuận cao bỗng các sản

phẩm có giá trị gia tầng cao hoặc hiệu suất chỉ phi phí vượt trội Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu lăng trưởng có thể đẫn đất doanh nghiệp phổi đa dụng hóa dòng sẵn phẩm dễ thu hút các khách hàng ở nhiều phân doạn thị trường khác nhau Mục tiêu quan trọng nhất mà chiến lược kinh đoanh hướng tới là lợi nhuận cao và bổn vững

Trang 18

Mục tiêu chiến lược thường được do bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (RƠD nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vên chủ sé him (ROD) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tải sản (ROA) Doanh nghiệp cũng có thế đưa các mục tiêu khác làm chiến lược như tăng trưởng, thị phần, chất lượng, giả trị khách hang

'Việo lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào ngành nghẻ và giai đoạn phát triển của

xôi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rất thận trọng trong việc lựa chọn

mye tiêu tăng trưởng, giá trị cỗ phiếu hoặc lợi nhuận kế toán hảng năm làm mục tiêu chiên lược vì nó có thể din dat đoanh nghiệp đi theo hướng phát triển không, tiển vững

khach hàng, sản phẩm, khu vực địa lý heặc chuỗi giá trị trong ngành để cỏ sự tập

trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hang — đó là phạm vị chiến lược Phạm

vi chiến lượckhông nhất thiết phải mô ta chính xác những gì doanh nghiệp làm nhưng rất cân định rõ và truyền tải cho nhân viên doanh nghiệp sẽ không làm gì Ví

dụ, một ngân hàng xác dịnh rõ không, cấp tin dụng chơ khách hàng kinh doanh các

mit hang ma gid bién động mạnh như sắt thép, phản bón Diễu nảy là cần thiết để

các nhà quản lý cấp trung không đành quá nhiễu thời gian vào các dir an ma sau dé

sẽ bị bác vì chúng không phủ hợp với chiến lược

Doanh nghiệp có thế lựa chọn tập trung vào đáp ứng một hoặc một vải nhĩ

cầu của nhiều khách bàng như

- Tập trung vào nhiều nhụ cầu của một số ít khách hàng như trường hợp của

An Phuc cung cap nhiều sản phẩm khác nhau (áo sơ mi, quần âu, ca-ra-vat, vali,

giấy ) cho các khách hàng doanh nhận, công số có thu nhập cao

- Doanh nghiệp dũng có thể lựa chon tập trung váo nhiều nhụ cầu của nhiều

*khách hàng trong một khu vực thị trường hẹp,

Việc lựa chọn phạm vì phải dựa trên nguyên lắc thị trường nó như câu thực

sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như có thể đáp ứng được nhu cảu Doanh

Trang 19

nghiệp cũng cần tranh đối dầu với cáo dôi thủ cạnh tranh mạnh hoặc dang dáp ứng, tốt nhu cầu của khách hàng

Loi thé canh tranh

8 gianh duoc phan thing trong canh tranh trên phân khúc thị trưởng đã

chon, san phám/địch vụ của đoanh nghiệp phải có lợi thế đuy nhất hoặc vượt trội so với sẵn phẩm của đổi thủ oạnh tranh Chính vì vậy, việc xác định và Lạo dựng lợi thể

cạnh tranh lả vẫn dẻ trung tâm của chiên lược

Thay vì xác định lợi thể cạnh tranh là chỉ phi thấp hay khác biệt hóa, doanh

nghiệp phải xác định được khách hàng ruục tiêu thực sự đánh giá cao cải gì và phái

triển một giản dò giả trị khách hàng trong dỏ thể hiện sự kết hợp các yếu tổ má

sảng bồ tiền ra để mua sân phẩm địch vụ của doanh nghiệp

Tính duy nhất hay khác biệt của sản phẩm dịch vụ chính là cách thức kết hợp các yếu tổ đề dap ung tốt nhất

các khách hàng rnục tiên Như vậy, lợi thẻ cạnh tranh là sự kết hợp các giá trị nhưng,

khách hàng mục tiêu s

vi dụ giá, chất lượng, thiết kế, tốc đỏ, an toàn, tin cậy

trong dé phải có một đến hai giả trị vượt trội để giúp cho khách hang nhận ra sản phim của doanh nghiệp giữa các sắn phẩm của đối thú cạnh tranh

Hệ thông các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lãi

Sau khi xác dụnh dược lợi thế cạnh tranh phủ hợp với khách bảng, mục tiêu,

chiến lược cần giải đáp cầu hỏi: làm thẻ nào doanh nghiệp có thê đạt được lợi thế

cạnh tranh? Nói cách khác, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cưng cập

Trhững giá trị khác biệt đến tay khách hàng

Tổ cung cập được cáo giá trị khách hàng mong muốn, nhà quản lý phải thiết

kế một hệ thông các boại động của doanh nghiệp hướng tới việc lạo ra giá trì vượt trội cho khách hảng, Một công cụ hiệu quả nhất đẻ thiết kế hệ thống hoạt déng chính là chuối giá trị đo M Torter phái triển Tùy theo đăc điểm của mỗi ngành

nghề, chuối giá trị của doanh nghiệp sẽ có sự khác nhau nhưng vẫn sẽ bao gồm nhóm hoạt dộng chính (như cung ứng, vận hành, marketing, bán hàng ) và nhỏm

hoạt động hỗ trợ (như quản lý nhân sự, nghiên cứu phát triển, bạ tảng quản lý, CNTT ) Điểm quan trọng trong thiết kế hệ thống hoạt động mày là đâm hao sự

tương thích grữa các hoạt động vá củng hưởng vảo việc tạo ra giả trị gia tăng,

Trang 20

Trong hệ thông hoạt dộng, doanh nghiệp phãi xác dịnh được dâu là năng lực

cất lõi trực tiếp đóng góp vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vũng đã xác định

Tăng lục cốt lõi chính là khả năng triển khai các hoạt động với sự vượt trội so với

đổi thủ cạnh tranh về chất lượng hoặc hiệu suất, nó tường là khả năng liên kết và

điều phổi một nhóm hoạt động hoặc chức nàng chính của một đoanh nghiệp và ít

khí nằm trong một chức răng cụ thể Năng lực mày có thể cho phép đoanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả và đa dạng hóa sẵn phẩm đề Ví dụ, nắng lực cốt lỗi của Honda

là khả năng thiết kẻ và sản xuất động cơ có độ bên và tiết kiệm nhiên liệu vượt trội,

xũng lực cốt lối của ruột pông ly xây đựng có thể là năng lực quân lý ủi công (nhờ

dé dâm bảo tiến dộ, chất lượng và chỉ phí)

Các yêu tô của chiến lược rõ ràng không tồn tại một cách độc lập, rời rac ma gược lại phấi đâm bảo sự liên kết, nhát quản và tương thích với nhau,

b Với trò củu chiến lược kinh doan:

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp xác định được hướng di của mình, vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình, nó giúp các doanh

nghiệp xác dịnh rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỷ, nhằm khai

thác và sử dụng tôi ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế, hạn chế và khắc phục

được những điểm yếu, nắm bắt được gác cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

Bên cạnh dỏ, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi

xmột cách liên tục những sự kiện xây ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh

xighiệp, năm dược xu hướng biển đôi của thị trường, cùng với việc triển khai chiến

lược kính doanh sẽ giúp doanh nghiệp thich ứng với thị tường và thậm chí còn làm

thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh đề đạt được lợi nhuận cao tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được ruục tiêu

trước mắt vả lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công, cụ hết sửc quan trọng va can thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh đoanh là xây dựng, đự kiến

tương lai đựa trên tình hình hiện tại Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quân lý

có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo

Trang 21

Ăœ Cúc yêu cầu và tính chất cña chiễn lược kinh doanh

Các yêu cầu của chiền lược kinh doanh là:

~ Chiến lược kinh đoanh phải xác định rõ những mục tiên cơ bản cẩn phải

đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quản triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt

động trong doanh nghiệp

h

~ Ghiến lược kinh doanh phải bảo đâm huy động lối đa và kết hợp muội

tối ưu việc khai thác vả sử dung các nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy

được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để đành tru thế trong cạnh tranh

~_ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phân ánh trong ruột quá

trình liên tục từ xây dựng dến thực hiện, dành giá, kiểm tra, diều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh đoanh được lập ra cho một khoâng thời gian tương đối dời, thường là từ ba, năm hay mười tin

Tính chất của chiến lược kinh doanh là:

~ Chiến lược doanh nghiệp lä sự tương hợp của đoanh nghiệp (điểm mạnh và

điểm yếu), môi trường (cơ hội và de dọa) và lãnh dạo (mong muốn, giá trị và niềm

~ Chiến lược doanh nghiệp phải dâm bao thang that

âu chiến lược chức

năng: tài chính, sản xuất, logistics, marketing, công nghệ và chiến lược cơn người

Chiến lược phải đảm bao sự thống nhất theo quả trình từ việc lập, thực

biện, giảm sát, dánh giá và diễn chỉnh dễ các hoạt động liên tục được cải thiện Quá trình xây đựng chiên lược kinh doanh chịu tác động của rất nhiều yêu tố Người ta khái quát các yếu tổ Lác động đến chiến lược nhủ sau

- Đường lỗi cuã doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động, dẻn mục tiêu của chiến lược Chiến lược kinh doanh được xây dụng và triển khai phải trên cơ

sở dường lỗi của doanh nghiệp, phải hướng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao của

doanh nghiệp

Trang 22

- Nguồn lực của doanh nghiệp xác dịnh chiến lược kinh doanh còn phái căn

cứ vào thực lựo của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thí của chiến lược

Chiến lược kinh đoanh chỉ thực hiện được trên cơ sở những cái có thể có của doanh

nghiệp, Đỏ lá năng lực của doanh nghiệp về vẫn, con người và công nghệ

~ Cáo yêu tổ chủ yêu của môi trường kinh đoanh: Trong điều kiện cạnh tranh

như hiện nay, hoạt động kinh doanh của đoanh nghiệp phụ thuộc ngày càng chất chẽ với môi trường, Các quyết dịnh của doanh nghiệp không chicần cử vào năng lực

của mình mà phải tính đến những tác động của môi trường trong mỗi quan hệ với tin thân doanh nghiệp Cúc yếu lố chủ yến là

+) Khach hang: Khách hàng là cơ số tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết

định đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Để xây dựng được chiến lược

kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu số lượng khách hang déi voi san phẩm:

của minh, thị hiếu, thu nhập của khách bảng, Trên cơ sở đỏ doanh nghiệp sẽ phân

đoạn thị trường, xây đựng mục tiêu đáp ứng thị trường, doanh số cần đạt, điền chỉnh

đanh mục và quy mô sân phẩm

+) Các đôi thủ cạnh tranh: I3oanh nghiệp nào hoại động kinh doanh cũng déu

có đối thủ cạnh tranh Treng khi xây dựng chiến lược kinh doanh cáo nhà hoạch

định chiến lược còn phải nghiên cửu, so sảnh khá năng của doanh nghiệp với các

đối thủ cạnh tranh để tim ra lợi thế, tận đụng triệt đẻ các lợi thể đó

1.1.2 Quá trình quản trị chiến hrợc lảnh doanh

Trong quả trình quản lý chiến lược, người quản trị phải thực hiện một loạt

các hoạt động được mô tả trong so dé sau (Ngudn: www.marketingchienluac.com)

Trang 23

Luận văn Thạc sĩ OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG KINH DOANH

CHIẾN LƯỢC

Sơ đồ 1.1 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

a Phân tích hiện trạng kinh doanlt

Trước khi quyết định vẻ định hướng hay phân ửng chiến lược phủ hợp cần

phải phân tich tình hình hiện tại Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh

của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức như: yêu

tổ nội bộ bên trong của doanh nghiệp mạnh hay yêu, yêu tổ môi trường bên ngoài

doanh nghiệp như: cơ hội, nguy cơ đối với doanh nghiệp, mong muôn của lãnh đạo:

giá trị đoanh nghiệp, uy tỉn và ưu thế cạnh tranh, vị thế của doanh nghiệp

b Hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiên lược bao gồm việc thiết kể và lựa chọn những chiến lược

phủ hợp cho tỏ chức Đề thực hiện việc nảy cần phải xem xét từ nhiều cấp độ tô

chức khác nhau và đẻ ra các kiểu chiên lược:

~ Chiên lược cấp công ty: Quan tâm đền những vân đề lớn và dài hạn như; Hoạt động như thể nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nảo, làm gì trong lĩnh vực kinh doanh ay Bất kỷ sự thay đổi nào trong cơ cau các ngảnh kinh doanh của tỏ chức đều cỏ thẻ làm thay đổi chiến lược công ty

~ Chiên lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phân chức năng khác nhau trong một tổ chức

Trang 24

như: Bộ phận sản xuất, tiếp thị, nghiên cửu và phát triển, nhân sự, tải chính kế toản,

công nghệ thông tin,

Trong xây đựng chiến lược kinh đoanh cần chú ý các điểm sau

- Chiến lược kinh doanh phái gắn với mỗi trường: Các doanh nghiệp khi

hoạch định chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên cứu như câu thị trường

và khai thác lồi đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực đề sân xuâi ra các sẵn

phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích hợp

- Chiến lược kinh đoanh phải thế hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến

lược: chiến lược kinh doanh chúng bao gồm những vẫn để tổng quái bao trừm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kih doanh bộ phận bao gồm những vẫn dé Tnang tính chật hộ phận như chiến hược sân nhám, chiến lược giá cã, chiến lược tiếp thi, chiến lược khuyếch trương,

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chưng clang mà phải

thé hién bằng những mục tiêu cụ thế, có tính khả thì với mục đích đạt hiệu quả tôi

đa trong sản xuất kinh doanh

& Thực hiện chiến lược kinh doanh

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhận viên của tổ

chức mã cần nhải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa

những chiến lược khác nhan của tổ chức vào triển khai trong hoạt dộng của doanh

nghiệp Các biện pháp thực hiện những cấp độ khác nhau của chiến lược được gắn

chặt với xây dụng chiến lược, Đây thường là phần khó nh khi một chiến lược đã

được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ san đó là chuyến nó thành hành động trong tố

có thể

chúc sao cho nó mang lại kết quả cao nhá

4 Đảnh giả chiển lưực kinh doanh

Giai đoạn cuối của qua trình quân trị chiến lược là đánh giá chiến lược TẤt

cả chiến lược tùy thuộc vào sự thay đổi trong tương lai vì các yếu tố bên trong và

bên ngoài thay dỏi dêu đặn Có ba hoạt động chính của giai đoạn nảy lả:

-_ Xem xét lại các yêu tổ là cơ sở cho các chiến lược hiện tại;

-_ Đo lường các kết quả đã đạt được;

~_ Thực hiện các hoạt động điều chỉnh chiến lược

Trang 25

Tuân văn Thạc st OTKD Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Giai đoạn đánh giả chiến lược là cân thiết vì thành công hiện tại không đảm

bảo cho thảnh công trong tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vẫn đề mới khác, các tổ chức cỏ tư tưởng thỏa mãn luôn trả giá cho sự tàn lụi

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yêu của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên

trong vả môi trường bên ngoài Trong đó môi trường bẻn ngoài gồm có môi trường

Vĩ mô vả môi trường ngảnh, môi trường bên trong chỉnh lả môi trường nội bộ của doanh nghiệp Đó là quá trình xem xét các nhân tổ môi trường khác nhau và xác

định mức độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đổi với doanh nghiệp Phản đoán

môi trường đựa trên những phân tích, nhận định vẻ môi trường đề từ đó tân dụng cơ

hội hoặc làm chủ những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Môi trường kinh

doanh được mô phỏng theo sơ đỏ 1.2 sau đây giúp ta nhận biết được vị trí tương tác

của môi trường đối với doanh nghiệp

1“Clo Các i34 chính inh ni trí, phág tiệt \

Mỗi trường nội bộ doanh »ghiệp

Nguén nhaa Ive Nghiên cứu và phát triển

Sản xuất Tải chính Marketing

Sơ đỗ 1.2 Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài chính là tất cả các yêu tô bên ngoài doanh nghiệp mà

các nhà quản lý không kiểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đền việc thực

hiện mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi

Trang 26

của mỗi doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi

trường vĩ mô và môi trường ngành Việc phân tích các yêu tổ này giúp doanh

nghiệp xác định được vị trí của mình và đặc thù môi trường mả mình tôn tại, định

hình các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp và từ đó có những,

quyết định phủ hợp trong hoạch định chiến lược

A Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bắt

kỳ lực lượng nào đó trong ngảnh, làm biến đổi sức mạnh tương đôi giữa các thể lực

và làm thay đổi tỉnh hấp dẫn của một ngành

Môi trường vĩ mô bao gồm 4 yếu tổ chính là Chính trị pháp lý, Kinh tế, Công

nghệ, Văn hỏa xã hội, Chỉnh trị pháp lý

o>

Sơ đồ 1.3 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô

Các yêu tố ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm như: Tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chu kỷ kinh tẻ, chính

sách tiên tệ, tỷ giá hỏi đoái, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, xu hướng dau

cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp

nhưng ngược lại cũng lả mỗi đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp Việc

tư nước ngoải, Mỗi yêu tỏ trên đều có thẻ

phân tích các yêu tổ của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiền hành các

dự báo và đưa ra kết luận vẻ những xu thẻ chính của sự biên đổi môi trường tương

lai và là cơ sở cho các dự báo của ngành

Trang 27

nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo cáo yêu tả chỉnh trị, luật pháp tại khu vực đó

Khi phân tích môi trường này chúng ta thường quan lâm tới các yêu 18

- 8ự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình Ổn trong các yêu tổ xung dột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thế chế não có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoại động kinh doanh và ngược lại các thể chế không dn dinh, xây ra xung dột sẽ tác động, xâu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

- Chính sách thuế: Chính sách thuê xuất khẩu, nhập khấu, các thuế tiêu thụ,

thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của đoanh nghiệp

- Các luật liên quan: Luật đầu tư, Luật doanh nghiệp, Luật lao động, Luật

chống độc quyên, chẳng bán phá giá

- Chính sách: Các chỉnh sách của Khả Nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt lá các chính sách vẻ cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan

đến ngành, chính sách thuế, an toàn và báo vệ mỗi trường, các chính sách diều tiết

cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng, Ngày nay, các doanh nghiệp cảng phải chủ ý hen tới chính sách của Chính phú về sử đựng tài nguyên và bão vệ mỗi trường tư

Tihiên Giải quyết tốt vấn đề môi trường cũng tức là một diễu kiện thiết yêu dễ giải

quyết van đề tăng trưởng bên vũng

Môi trường chúnh trị có vai gò quan trọng trong kinh doanh Tinh dn định về chính trị của một quốc gia sẽ là một yêu tổ thuận lợi cho doanh nghiệp trong, các

hoạt động sản xuất kinh doanh Người ta có thế dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện

những phương án trong tương lại tương đối én định, chính xác Sự én định hay không én định về chỉnh trị, sự thay đôi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mê có thê tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tổn tại và phat hiển của một doanh nghiệp

Trang 28

b Phân tích sự ảnh hướng của các diễu kiện xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thả đêu có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những giá trị văn hóa lâ những giá trị làm nên một xã hội, só thế vun đấp cho xã hội đó tổn tại vả phát triển Chính vì thể các yếu tố văn hóa thông,

thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tỉnh thân

nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và nhân khẩu

Cáo điều kiện xã hội như dân số, tỷ lẻ tăng dân số, cơ cấu dan cu, lồn giáo, chuẩn mực đạo đức, thị hiểu, trình độ đân trí đều có tác động đến hoạt động sắn

xuất kinh đoanh của doanh nghiệp Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị chiến lược là

phải phân tích kịp thời tắt cả những thay đổi này có ảnh hưởng như thể nào đến nhu cầu săn phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kính doanh

e, Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiền

Mỗi trường tự nhiên bao gồm: vị trí dịa lý, khí hậu, cánh quan thiên nhiên,

đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng dắt, tài nguyên rừng

biển sự trong sạch của môi trường nước và không khí, đâm bão các yêu tố đầu vào cần thiết và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp và tổ chức

Những yêu tổ cần nghiên cứu

~ Vi tri địa lý, điều kiện tự nhiên, khí lậu

- Nguồn năng lượng, nguồn tài nguyên khoảng sản và trữ lượng

- Tình hinh khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Vận để môi trường và ô nhiểm môi lrường, sự quan lâm của chính phủ và cộng dồng, dến mỗi trường,

Cáo yêu tô tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, xuôi trường Lự nhiền được cối như là yếu lô quan trọng đối với sự phát triển của nhiều ngành và nhiều doanh nghiệp Đặc biệt ngảy nay các luật lệ, dư luận xã hội

Trang 29

ngáy cảng doi hoi nghiêm ngặt về các chuẩn mục môi trường nhằm đảm bảo sự

phát triển của doanh nghiệp gắn với sự phát triển bền vững của nền kinh tế Tài

nigmyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định hướng

thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu qúa nguồn tài nguyên thiên

nhiên cửa nên kinh tế

d Phân tích sự ảnh hưởng của thay đỗi công nghệ

Cac thay đổi công nghệ tác dộng lên nhiều bộ phận của xã hội trong đó có

kinh doanh Các tác động của công nghệ chủ yếu thông qua các sản phẩm, vật liệu Tới, dác kiến thức mới và cáo quy trình mới Sự thay đổi môi trường công nghệ sẽ

dem lại cho doanh nghiệp cá cơ hội vá thách thức Cơ hội là năng cao khả nâng tạo

sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, thách thức là có thế làm cho vòng đời của sân phẩm bị suy thoái một cách giản liếp hay trực tiếp Tác déng quan lrọng nhất của sự thay đổi công nghệ là tác động tới chiểu cao rào căn ra nhập và định hình lại cấu

xuạnh quan trọng nhằm (ăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bên cạnh do sự

phát triển của công nghệ cũng làm thay đối cả phương thúc kinh doanh mua bản

thông thường Đỏ là người báu và người mua có thể ở cách xa nhau nhưng vẫn lực hiện các hoạt động trao đổi mua bản hàng hóa và dich vụ với thời gian ngắn nhất

Vi vay, dé han chê nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh

các doanh nghiệp phối thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dựng,

theo dõi sát sao sự phát triển của công nghệ và thị trưởng công nghệ

B._ Phân tích mỗi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm tất cá cảc yếu tổ ảnh hướng trực tiếp đến các

quyết định của doanh nghiệp trong mệt ngành Sơ để 1 2 đưới đây lá một mô hình

Trang 30

rat phổ biến của Michael Porter Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh

tranh trong phạm vi ngành là:

(1) Nguy cơ từ các đổi thủ tiểm ân;

(2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện cỏ trong ngành;

(3) Sức mạnh thương lượng của người mua;

(4) Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp;

(5) De dọa của các sản phẩm thay thế

Sơ đồ 1.4 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

a Nguy cơ đe dọa từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiêm ân lả các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

trong củng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nêu họ lựa chọn vả

gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cổ gắng ngăn cản

các đổi thủ tiêm ân muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong,

Trang 31

xmột ngành sẵn xuất thị cạnh tranh cảng, khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sé, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đôi

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đổi thủ cạnh

tranh tiêm ân phụ thuộc phân lớn vào rảo cân nhập ngành của doanh nghiệp Nếu

rảo chăn xâm nhập ngành cao thì sự de dọa càng thấp và ngược lại Các rào cản chính cho việc xâm nhập một ngành nghề đỏ là: Tăng hiệu quả do quy mô lớn, sự

khác biệt hóa về sản phẩm, yêu cầu về vốn, phí tốn chuyến đối, tiếp cận với các kênh phân phỏi, chinh sách của chinh phủ

6, Cường độ cạnh tranh và phân tích đối thủ cạnh (ranh

Cưởng dộ cạnh tranh trong ngành là sự ganh dua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thúc bởi các bành động của đoanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thê của nó trên thị truờng Các công cụ thường được sứ dụng trong cuộc chạy dua tạo giả trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự kháo biệt sản phẩm và địch vụ, phân phổi, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp ứng khách láng

Để phân tích các đối trú cạnh tranh cản phải thục hiện các bước như sau:

+ Lap đanh trụe các đối thủ cạnh tranh hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh (trong trường hợp số lượng, dơn vị cạnh tranh quá nhiều),

- Chọn các tiếu chỉ dẻ đánh giá khả nãng cạnh tranh, các tiếu chí cỏ thể lá:

chất lượng sản phẩm, giả bán, thương hiệu, hệ thống phân phối, công tác Marketing, tiểm lực tải chỉnh, năng lực quân lý, tả chức

e Quyên lực của các nhà cung ứng

Các đoanh nghiệp cung cap các yêu tổ sản xuất đầu vào cho đoanh nghiệp uihu may mode, thiét bi, val tu, dich vu lr van thiét ké, dich vu van chuyén, trong

quả trình hoạt động kinh doanh củng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương,

thúc giao hàng, phương thúc thanh toán, có nguy cơ đến lợi ích của doanh nghiệp

bên cạnh những lợi ích mà họ có thể dem đến cho doanh nghiệp

Trang 32

4L Quyền lực của khách hàng

Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp Yêu cầu

của khách ngày cảng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ dịch vụ chăm

sóc khách hàng cũng như các địch vụ giả trị gia tăng kèm theo Do vậy khách hàng

cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của một doanh nghiệp Dối với các doanh nghiệp ra đời sau khi số

lượng khách hàng trung thành còn ít sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra đời

trước, có nhiều khach hang trung thành,

Khách hàng lá những người mưa sản phẩm của doanh nghiệp, lá nhân tổ

quan trong trong hoạt động sản xuất kinh đoanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích

cho khách hàng va bằng nhiều cách để Tàm thỏa mãn mức cao nhất nhú cầu của khách hàng nhằm kẻo khách hàng về với doanh nghiệp minh

‘Tuy nhiên, trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền

được thương thuyết của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho đoanh nghiệp về

giá mua, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh loan, chat lượng sản phẩm, hậu mãi tạo ra sức ép làm giốm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy có thể nói khách hang đem đến oơ hội kinh đoanh cho doanh nghiên nhưng cũng có thế lấy đi lợi

thuận của doanh nghiệp,

e Sản phẩm thay thế và sức áp của những sản nhẫm thay thể

Tả những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đen lai cho khách hàng những tiện ich tương dương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những săn phẩm thay thế nảy có thé din dén nguy cơ làm giảm giá bản và

sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải dự bảo và phân tích

khuynh hưởng phát triển các sắn phẩm thay thể, nhận diện hết các nguy cơ má các

sản phẩm thay thẻ tạo ra cho doanh nghiệp

Dặc điểm cơ bản của sản phẩm thay thế thường có tru thế hem, sản phẩm bị

thay thế ở các đắc trưng riêng biết Đe doa này đôi hồi doanh nghiệp phải có sự phân

Trang 33

tịch, theo dõi thưởng xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ, trong dỏ liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm

€ Công cụ đảnh giả môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Ma tran đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phớp các nhà chiến lược lóm lắt

và dánh giá các thông tin về: kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,

chính phủ, luật pháp, cảng nghệ và cạnh tranh Có năm bước đẻ phát triển một ma

trận đánh giá các yêu tố bên ngoài

‘Ma tran danh giá các yếu lố bên ngoài BFE - Exiemal Factor Evaluation

(PGS.TS Ngé Kim Thanh va PGS.TS Lé Van Tâm, 2009)

Bude 1:

Lập danh mục các yêu tổ cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết dịnh đối

với sự thành công của đoanh nghiệp

Bude 2:

Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yêu tổ đổi với

sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phâi thỏa mãn các

diễu kiện Các trong số có giá trí trong khoảng O:Khỏng quan trong, 1:Rất quan

trọng Tổng các trọng số bằng 1,

Đước 3:

Đánh giá sự phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đối với

các yếu tố này theo thang điểm từ 1 đến 4, cụ thể: 1: Phản ứng yếu, 2: Phản ứng

đưới múc trung bình, 3: Phõn ứng trung bình, 4: Phân ứng tốt

Bude 4:

Nhân trong số của lùng yếu tổ với số điểm Lương ứng dễ xác định số điểm về

tầm quan trọng của từng yếu tố

Bude 5:

Cộng tất cả các số điểm vẻ tầm quan trọng các yêu tô để xác định tổng số

điểm quan trọng của ma trận cha doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận không

Trang 34

phụ thuộc vào số lượng các yêu tô có trong, ma trận, cao nhất lả 4 điểm, thấp nhất là

1 điểm Nếu tổng số điểm là 4: Doanh nghiệp phản tứng tết với cơ hội và nguy cơ, riểu tổng số điểm là 2,5: Doanh nghiệp phân ứng trung binh với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1:Doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và

nguy oc

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Bài kỳ một tổ chức nào đều có những ruấi mạnh và mắt yếu Việc đánh giá

tinh hình bền trong chinh là việc kiêm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Các mặt mạnh của doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn bắn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tin, nguồn vốn đôi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt

trong khách hảng hay nắm thị phản lớn trong các thị thường truyền thông,

Những mặt yêu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sớt hoặc nhược

điểm về nguồn nhân lực hay các yếu lố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phỏi kẻm hiệu quả, quan hệ lao dòng không tốt, sản phẩm

lạc hậu so với các đổi thủ cạnh tranh

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tật cà những, gi thuộc về bản thân doanh

nghiệp, lên quan trực tiếp đến hoại động sản xual kinh doanh của doanh nghiệp

Đối tượng dược xem xét đến lá những nhàn tổ chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của đoanh nghiệp Những nhân tế chính đó là: nguồn

Thân lực, tải chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tím, Hệ thông tổ chức,

A Phân tích môi trường bên trong

Phân tích chất lượng nguân nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên

cứu và phái triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tư gia vào các quá trình sân xuất Day lá nhân tổ tảc động rất mạnh vả mang tinh chất quyết định dên mọi hoạt dộng,

Trang 35

"Phân tích tiễm lực tài chính

ĐỀ hoạch định các chiến lược hiệu quả cần phải phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong lĩnh vực tải chính của doanh nghiệp Khá năng thanh toản, cán cân

ng, vốn luân chuyển, lợi nhuận, lượng tiển ruậL, của đoanh nghiệp có ãnh hưởng,

lớn đến việc hoạch định và tô clrức thực hiện chiến lược

Tình hinh tài chính tác động trực tiếp dến kết quả vá hiệu quả kinh doanh

trong các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Khi đánh giá về tỉnh hình tài chính

doanh nghiện cân phải tập trưng vào các van để chủ yêu: nhu cầu về vốn, khả năng

huy động vồn, việc phan bé vén, hiệu quả sử dựng vốn, các chỉ tiêu tải chính tổng, hợp đành giả vị thể của doanh nghiệp Ngoài ra còn phái xem xét dánh giả tác dong của công tác kế toán tại doanh nghiệp

“Phân tích khă năng sắn xuỗi, nghiên cứu và phút triển

Chức năng sân xuất, tác nghiệp trong hoại động kinh doanh bao gồm tất cả

các hoạt dộng nhằm biến dổi dâu vào thành hàng hóa và dich vụ Quân trị sản

xuấttác nghiệp là quản trị đầu vào, quả trình biến đổi và đầu ra Hoger Schrocder

định hay 5

cho rằng quá trình quân trị sẵn xuất/tác nghiệp bao gồm 5 loại qua

chức năng: quy trình, công suất, làng tồn kho, lực lượng lao dộng vẻ chất lượng,

Khả năng sản xuất thường tập trung chú yêu vao các van dẻ năng lực sẵn xuất như: quy mê, cơ cầu trình độ kỹ thuật sản xuất, Các nhân tố này tác

trực tiếp đến chú phí kinh doanh cũng như thời bạn sẵn xuất và đáp ứng về sân phẩm Đây là một trong các điểu kiên không thể thiếu dẻ tao ra cắc lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp

Nghiên cứu và phát triển là hoat động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch

vụ) mới vá khác biệt hớa sản phẩm, sảng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ

Trang 36

thuật, sảng tạo vật liệu mới, Nghiên cửa và phát triển không, chí giúp cho doanh

nghiệp oũng cố dược vi trí hiện tại mã còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành

Phân tích hoạt dong Marketing

Marketing có thể được mỏ tà như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và théa mẫn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sắn phẩm hay dịch

vụ, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ én định với chất lượng theo

á cả phù hợp giúp doanh nghiệp đành ưư thể trong cạnh tranh

và đạt được lợi nhuận cao trong đải hạn

yêu uầu sẵn xuất và

Nội dung cụ thể của hoại déng Marketing phụ mộc vào đặc điểm kinh tẾ kỹ thuật của đoanh nghiệp Thông tì về Marketing bao gồm các thông tim thưởng xuyên rửmr số lượng hàng bán ra, doanh thu, thị phản, chỉ phí cho hoạt động quing cáo hay các thông tin dột xuất như tính hấp dân của ngành, quy mỏ, tốc độ tăng trưởng, cường,

d6 cavh tranh, khả năng cạnh Iranh của đoanh nghiệp,

B._ Công cụ đánh giá môi trường bên trong

Ma tran dánh giả các yéu tổ bên trong cho phép các nhà chiến lược tom tit

và đánh giá các yếu tố bên trong của tỏ chức, doanh nghiệp Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tổ bên trong

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong TFE- Inlerual Faclor Evaluation

(PGS.TS Ngô Kim Thanh và PG8.TS Lẻ Văn Tâm, 2009)

Bước 1: Lập đanh mục các yếu tô diểm mạnh và diễm yếu chủ yêu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Trang 37

Bước 2: Đặt trọng số cho các yếu tô theo mức độ quan trọng của tửng, yêu tổ đổi với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp Các trọng số phải thỏa man các điêu kiện: Các trọng số có giả trị trong khoảng 0: Khang quan trong, 1: Rat quan trọng Tổng các trọng số bằng 1

Bước 3: Đánh giá các yêu tổ theo thang điểm từ 1 đến 4 Trong khi dó 1: Khi

yếu tổ là điểm rất yêu của đoanh nghiệp, 2: Khi yếu tố la điểm tương đối yếu của

đoanh nghiệp, 3: Khi yếu tổ là điểm lương đối manh của doanh nghiệp, 4: Khi yến

tổ lä diễm rất mạnh của doanh nạ hiệp

Bước 4: hân trọng số của từng yếu tó với số diễm tương ứng dễ xác dịnh số điểm về tầm quan trọng của timg yêu tổ

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yêu tổ để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tống số điểm của ma trận không phụ thuộc váo số lượng các yêu tổ có trong, ma trận, cao nhất là 4 điểm, thập

nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm lớn hơn 2,5: Doanh nghiệp mạnh về nội hộ, Nếu

tổng số điểm nhỏ hơn 2,5: Doanh nghiệp yêu về nội bộ

1.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Các công cụ xây dựng chiến lược

Thue chat của phương pháp này là phan tich nhimg mat manh (S- Strengths),

uhiing mit yéu (W- Weaknesses), cac co hdi (Opportunities) va cae nguy co (I - Threats), phôi hợp các mặt đó để xác định, lựa chọn chiến hrọc kinh đoanh phù hợp cho đoạnh nghiệp Một ma trận SWOT gồm 9 õ, trong đó có 4 chữ chứa đựng các

yếu tổ quan trọng (3, W, O, 1), 4 ô chiến lược ( SƠ, WO, ST, W1) và 1 õ luôn luôn

đề trắng,

Trang 38

Đẻ lập ma trận SWOT can thực hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

ước 2: Liệt kê các mỗi de doa chủ yếu bên ngoài công ly

Buớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nợhiệp

Đước 5: Kết hợp diém mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài va dé xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược nảy phát huy điểm mạnh để tận

đối phỏ với nguy cơ de đơn từ bên ngoài

Bude 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mỗi de doa bén ngoài và dễ xuất phương ¿n chiến lược WT, chiến lược nảy nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yêu vả

phòng thủ trước các mỗi de đoạ từ bên ngoài

Bang 1.1 Ma (ran SWOT

để tận dụng cơ hội vượt qua mối đe đoa

hổi hợp W-O Phối hợp W-T

Tận dụng cơ hội để khắc Giảm thiểu các điểm yếu phục điểm yếu vả tìm cách tránh mỗi đe

Trang 39

Quả trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phổi hợp

~ Phối hợp SQ- Chiến lược maxi- maxi

Tả chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng,

cáo cơ hội bên ngoài dé bành trướng rộng và phát triển đa dạng hoá

- Phối hợp 8?- Chiến lược maxi - mini

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của tô chức để tránh khói hiểm hoạ,

giảm đi tác động của của những nguy cơ đo đoa tình huồng này thể hiện nhiều căn

trở từ các diều kiện bên ngoài

- Phéi hop WO- Chién luge mini- maxi

Tả chiến lược whim cải thiên những điểm yếu bén trong bằng cach tin dung

các cơ hội bên ngoài

- Phối hợp H/1- Chiến lược mini - mini

Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yêu và ngưy cơ của tổ chức, Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh de doa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ Tỉnh huéng nay thể hiện sự yêu kếm trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là

phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tổ bên xgoài đến bên trang (TOWS) hoặc ngược lại * từ bên trong ra bên ngoài” (SWOT)

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tim thu thập được, thông tì cân tránh cải nhìn chú quan tử một phía má phái tìm kiếm từ

nhiêu phía như Ban giám đốc, nhân viên, nhà cung cáp, khách hàng, tư vân, Phân

tích SWOT sũng có phan hạn chế khi sắp xếp các thông t với xu Hướng giân lược, điều này làm cho nhiễu thông thì có thể bi 26 ép vào vị trí không phủ hợp voi ban

chát vấn để Tùy theo quan điểm của nhà phân tích mà nhiều để mục có thể bị trưng

hỏa hoặc nhằm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T

Trang 40

B Mu trận BCG

Đây là mô hình xác định vị int ofa cdc SBU và dưa ra hưởng đi cho dũng

nhắm đâm bảo: một sự cân bằng giữa SBU mới ra đời và cdc SBU trong giai đoạn

suy thoái, một mức sinh lợi cao cho đoanh nghiệp

Ma trận BCG đựa trên lập luận lả: Nếu trong một môi trường cạnh tranh giá

bán được xác định bối chỉ phí của các nhà sân xuất kém hiệu quả nhưng cần thiết

để thỏa mãn nhụ câu thì luôn có lợi đối với một doanh nghiệp cỏ khả năng sản xuất

và tiêu thụ sản phẩm với chỉ phí nhỏ hơn

Ma trận ICG sử dụng hai chỉ tiêu đỏ là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường

va thi phan trong déi Trong ma tran BCG, thi phần tương đổi là thí phần của đoanh nghiệp sơ với người dẫn dầu ngành hay sơ với người thứ hai nếu doanh nghiệp là người đứng dau và được thê hiện ở trục hoành Dá là tý sẻ giữa doanh số của đoanh trphiệp so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nạry hiểm nhật

Tiên phải là các hoại động có thị phân lương đổi nhỏ hơn 1, có nghía là các

hoạt dộng nảy có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó

Bên trải là các hoạt dộng có vị trí thống lĩnh trên thị trường

‘True tung phan ánh tốc đô tăng trưởng thị trường hàng nắm Phản trên biểu

thị tốc độ tăng trưởng thị trưởng lớn hơn 10%, phần đưới có tốc độ tăng trưởng nhỏ

hon 10%

Nhu vay, ma trin BCG duge chia thành 4 ð, mỗi ô tương ứng với một loại

hoạt động liên quan đến một chiến lược chủ trước: Ô ngôi sao, ô đấu chấm hỏi ô

con chó và ô con bở sữa như sơ đồ dưới đây:

Tiêu đề	Xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Oasis Bar giai đoạn 2013-2018
Tác giả	Lâm Nhật Sơn
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Thị Mai Anh
Trường học	Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2015
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	107
Dung lượng	2,44 MB

Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng oasis bar giai Đoạn 2013 2018

Nang cao higu quit sit dung von