Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh tổng công ty khí việt nam Đến năm 2020

định chiến lước kinh đoanh đổi với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nhu câu thực tế tôi quyết định chọn để tải “Hoạch định chiến lược kình đoanh Têng Công ty khí 'Việt Nam đến năm 22

VŨ THỊ THƯƠNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TÓNG CÔNG TY KHÍ VIỆT NAM

DEN NAM 2020

BORD CRED

LUẬN VĂN THẠC S¥ KHOA HOC

Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYEN DAI THANG

THẢ NỘI - 2010

LOI CAM ON

Tôi xin trân tong cam on eae thay cỗ giáo Khoa Kinh tế và Quản lý, Trung tâm

sau Đại học Bach Khoa Ha néi, Ban Tổng Giám đốc vả các Ban chức năng của Tổng, Công ty Khí Việt Nam: Ban Ké hoạch, Ban phát triển nguồn nhân lực, Ban Kể toán vả Kiểm toán, Ban xây dựng, Công ty Vận chuyển khí Dông Nam bỏ, Công ty Tu vấn và

Quân lý đự án Khí, Công ly Chế biển khi Vũng tảu; bạn bẻ, đồng nghiệp đã giúp đỡi

lôi trong quá trình học lập và hoàn (hành luận vẫn

Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Đại Thắng - Clủ nhiệm

Khoa Kinh tế và Quân lý - Trường Dai hoc Bach Khoa Ha nội đã trực tiếp tướng đẫn

va tn tỉnh giúp đố tôi trong suối quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Thạc sỹ này,

Trong quả trình nghiên cứu, mặc đủ đã có sự cổ gắng của bán thân, song do khâ

nắng và kinh nghiệm có hạn, nên luận văn không tránh khỏi một số thiến sỏi ngoài mong muốn, vì vậy tôi rất mong được quý thấy cô giáo, các đông nghiệp góp ý để các nghiên củu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn

11 TÔNG QUAN VẺ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẦN TRỊ CITIẺN LƯỢC 4

4

4

1.1.1 Khải niệm vẻ chiến lược

1.1.2 Phân loại chiến lược

1.1.3 Chiến lược kinh doanh của công ty

1.1.3.2 Mục địch ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

1.1.3.3 Nội đmg của chiến lược kinh doanh

1.1.4 Quân trị chiên lược

1.1.4.1 Khái niềm vẻ quản trị chiến lược

1.21 Kháiniệm, mục dích ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh 8

1.2.2.1 Xác định sử mệnh, mục tiểu của công tý cocceercer 9

1.3.2.4 Xá định cáo nguồn lực để thực lun chiến lược 23

TƯ: Vũ Thị ïIương ii Caa hạc QT&D khaa 2008-2010

CHUONG 2 25

PHAN TICH MOI TRUONG KINH DOANH

CUA TONG CÔNG TY KHÍ VIỆT NAM

2.1 GIỚI TIIU TỔNG QUAN VŨ TÔNG CÔNG TY KHÍ VIỆT NAM 26

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 26 21.2 Chức nẵng, nhiệm vụ của Tổng Công ty KHí 27 2.1.3 Cơ cầu tổ chứo của Tổng Công ly khi 28 2.1.4 Kết quá hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty khi Việt Nam trong

22 CÁC YÊU T6 MOI TRUONG BEN TRONG TONG CONG TY KHỈ

2.2.3 Công nghệ săn xuất của PVGAS

2.2.3.1 Công nghệ thu gơm, vận chuyển và phân phối sản phẩm khu, lỏng 40

2.2.4.1 Đặc điểm nhân lực của ngành khí ào eioseioneorre

2.2.4.2 Cơ cần nhân lực - 25c cc net irrerrrerrree

2.2.5.2 Kết quá kinh doanh

2.3.5.3 Cân đối kế toán của PVGAS năm 2009 $6

TƯ: Vũ Thị ïIương iit Gan học QTKD khaaA 2008-3010

2.2.5.4 Khả năng huy động vốn 39

6 _ Thương hiệu của Tổng công ty Khí

2.3 PHẢN TÍCH MỖI TRƯỜNG VĨ MÔ

2.3.1 Phân tích môi trường kinh tế

3.3.1.4 Phân tích ánh hướng của tý lệ thất nghiệp, việc lảm

2.3.5 Phản tích sự ánh hưởng cúa môi trưởng tự nhiên

24 PITAN TICII MOL TRUONG NGANII 7

2.4.2.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh của Dịch vụ vận chuyển sản phẩm khí 83

2.4.3 Phân tích áp lực của nhà cung cấp

2.4.4, Phân tích áp lực của sản phẩm 1uới thay thế

2.4.5 Phân tích đối thú cạnh tranh tiêm an ¬

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN T.ƯỢC KINH DOANH TÔNG CÔNG

3.1 MỤC TIÊU SỬ MỆNH CỦA TÔNG CÔNG TY KHỈ VIỆT NAM 89

3.1.2 Mục tiên chiến lược tổng quát 90 3.1.3 Dubdowhu cau vé ode sin phdin khi déu năm 2020 90 3.1.3.1 Nhụ cầu về khí khô - 90

3.1.3.2 Dự báo nhu câu LPŒ của thị trường giai đoạn 201 0-2020

3.1.3.3 Dự báo về nguồn cưng cấp khi giai đoạn 201-2020 cà

3.2 PHÂN TÍCH LỰA CHỌN PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 95

3.3 CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LUOC oT

3.3.1.1 Phương thức triển khai 2222222222222205222222 ce

3.3.1.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thu gom khí 102

b Giải pháp về tải chính - 103

cc Giai phap vé phat triển nguồn lực - —

3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường khi -s co HĐỔ

3.3.2.2 Giải pháp thực biện chiến lược phát triển thị trường khí 107

a Giải pháp về dẫu tư phát triỂn 2250200021112 107

b Giải pháp về thị trường, cccosccccevccee ¬— 109

e.- Giải pháp về tải chỉnh eecceecerrreree ¬- H0

ĐỀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA TÔNG CÔNG TY KHÍ KIÊN NGHỊ

A, Kiến nghị đổi với Nhà nưước cọ HH 0tn2.ezxxe Ls

B Kiên nghị đối với Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam us

FIV: Wii Thi ïIương v Go lọc QTKD khoa 2008-2010)

DANH MỤC HÌNH VỀ DỎ THỊ

Hình 1.1 Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

Hình 1.2 Các yếu tố của môi trường ngành

Hình 13 Ma tran BCG

lũnh 2.1 Sơ đồ tổ

chức Tổng Công ty Khí Việt Nam

1ũnh 2.2 1loạt động sản xuất tại PVGas

Tĩnh 2.3 Tắc độ lãng trưởng GP của Việt Nam giai đoạn 200 I-2009

Hình 2.4 Tốc đệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2003-2009

Hình

Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2001-2009

Hinh 3.1 Sản lượng khí theo phương án cơ sở giai đoạn 2011-2015

DANH MUC BANG BIEU

Bang 1.1 Ma tran SWOT

Bang 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVGAS qua các năm 2005-

2009 Bảng 2.2: Bảng lổng hợp Tổng đại lý/Đại lý và của hàng bán lẻ LPG của PVGAS

Bảng 2.3: Thống kê lao động của PVGAS theo chuyên ngành và trình độ đão tạo tại

thời điểm 30/8/2010 Bang 2.4: Thông kế lao động của PVGAS theo độ tuổi tại thời điểm 30/8/2010

Tiáng 2.5: Thẳng kế lao động của PVGAS theo giới lính tại thời điểm 30/8/2010

Rang 2.6: Kếi quả hoại động sản xưất kinh doanh của PVGAS qua các năm 2005-

2009

Bảng 2.7: Bảng cân đối kế toản của PVGAS năm 2009

Bang 2.8: Bảng tỷ trọng doanh thu của PVGAS đóng góp vào GDP toàn quốc qua

các năm 2005-2009

Bảng 2.9 Lãi suất tiên gửi trong giai đoạn 2004 - 2009

Bang 2.10 Tổng vốn đâu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2006-2009

Tiảng 2.11 Trữ lượng khí các bể trầm tích của Việt Nam

Bảng 2.12 Kết quả hoạt động sản xuất kinh đoanh của Gas Pctrolimex qua các năm

2005-2009 Bảng 2.13 Cách tính điểm theo từng tiêu chí cạnh tranh:

Bảng 2.14 Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của PVGAS và GAS PETROLIMEX

Bang 3.1 Dự bảo nhu cẩu khi của các Nhả my Diện giat đoạn 2010-2020

Bang 3.2 Dy bao như câu khi của các Nhả máy Dạm giat đoạn 2010-2020

Bang 3.3 Dụ bảo nhu cầu khi của các hộ thấp áp giai đoạn 2010-2020

Tiáng 3.4 Dự báo tổng nhụ cân khí toàn thị trường giai đoạn 20 10-2020

Rang 3.5 Dụ bảo nhu cầu I.PG của thị trường giai đoạn 2010-2020

Rang 3.6 Du bap nguén cung cAp khí giai đoạn 2010-2020

Bang 3.7 Mục tiêu của PVGas cho giai đoạn 2010-2020

TƯ: Vũ Thị ïIương viii Caa hạc QTKD khad 2008-2010

Bang 3.8 Ma trận SWOT vả hình thánh chiến luọc bộ phận của KVN

Bang 3.9 Khu cầu vồn đầu tư hệ thống thu gom khí

Bang 3.10 Nhu câu vốn đầu tr cho phát triển thị trường khi

ảng 3.11 Kế hoạch đầu In kho chứa LPG

Tiáng 3 I2.Nhn câu vến đân tư cho đa đạng hóa sán phẩm

ADE

AFTA APEC ASEAN ASEM CHƠNV CNG

EU EVN FDI PVN

PVGAS LNG LPG PV-Oi WTO

DANH MUC KY HIEU, CHU VIET TAT

Ngan hang phat trién Dang Nam A

Khu vie mau dich ty do cla ASEAN

Diễn đàn hop tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương 1hệp hội các quốc gia Đông Nam Ả

1Iệi nghị thượng đình Á - Âu

Cán bộ công nhân viên Khí tự nhiên nén áp cao Liên minh Chau Âu Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Đầu tư trực tiếp nước ngoài Tap Doan Dau khi Quốc gia Việt Nam

Tổng Công ty Khí Việt Nam

Khí từ nhiên hóa lỏng Khí hỏa lỏng

Tổng Công ly Dâu Việt Nam

Tả chức thương mai thế giải

PHAN MO DAU

1 Tính cấp thiết của để tài

Ngày nay các doanh nghiệp Việt Nam cảng nhận thức rõ hơn những cơ hội và

thách thức trên thị trường quốc tế tuy rất sòng phẳng nhưng ân chứa vô vàn rủi ro Trong quả trình hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam từng đổi mặt với rất nhién “tai nan”

trên thị trưởng quắc tể như vấn để vẻ bảo vệ thương hiệu, các vụ kiện bán phá giá, Còn tại “sân nhà", doanh nghiệp Việt Nam cũng bị mất khá nhiều thị phân vào tay doanh nghiệp nước ngoải mặc đủ họ là người mới đến Để trảnh rủi rọ trong sâu xuất kinh doanh, doanh nghiệp buộc phải xây dung chiến lược kinh doanh Chỉ cỏ chiếu lược thì mỏi tránh được rủi ro trong kinh đoanh trong một thế giới hội nhập Các

doanh nghiệp ngày nay đã xem việc hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tô sống

còn của mình

“Trong giai đoạn hiện nay ngành Dâu Khi nói chung và ngành Khi nói riêng đồi

hỏi phải tiếp rục đuy trì và phát triển bản vững để đảm báo sự ôn định và phát triển của

đất nước và gón phân đảm bảo an mình nằng lượng ruốc gia

Để đạt được các mục liễu của ngành trong chiến lược được duyệt đồi hồi mỗi đơn vị trong ngành Dâu Khí phải xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh

doanh của đơn vị mình Nhận thức được tâm quan trong va sw can thiết của việc hoạch

định chiến lước kinh đoanh đổi với doanh nghiệp cũng như xuất phát từ nhu câu thực

tế tôi quyết định chọn để tải “Hoạch định chiến lược kình đoanh Têng Công ty khí

'Việt Nam đến năm 220” để nghiên cứu, với hy vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp vào thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh đoanh của Tổng Công ty

khí, nơi tôi đã gắn bó và công tác gần 15 năm

2 Mục đích nghiền cứu của để tài

Trên cơ sở nghiên cứu lý tuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược cũng như phần lich mai trường kinh đoanh của Tổng Công ty khí để đưa ra phương ản chiến lược cho Tổng Công ty khi nhằm phát triển bên vũng và lầu dải

3 Đối trựng, phạm vi nghiên cứu

Di tượng nghiên cứu của để tài: Tổng Công ty Khi Việt Nam

AV: Vii Thi Huong 1 Cao học QTKD khoá 2008-2010

Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá những vẫn để liên quan đến chiến lược

kinh đoanh cu thé cho Tổng Công ty Khí đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận vẫn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp thông kẻ, tổng hợp, phương pháp điển giải, phương pháp phản tích để nghiên cửu làm cơ sở để xác

định các yếu tố thích hợp khi thiết lập chiến lược kinh doanh che Tổng Công ty Khi

§ — Ý nghĩa thực tiễn của để tài

TÔ tải giúp cho Tổng Công ty khí có cát nhìn rõ hơn về tinh hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mỉnh: từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yến, cơ hội và

thách thức để có những chiến lược kính đoanh cụ thể trong quả trình phát triên của

mình; xác định con đường đi của Tổng Công ty khí (rong thai gian lởi nhằm đáp ng

như cầu về năng lượng đề phát Iriển nên kinh tễ Việt Nam giai đoạn đên năm 2020

6 — Kế cấu của luận văn

Ngoài phan mở đầu, kết luận, phụ lục vả danh mục tài liệu tham khảo, phần nội

dung của luận văn gồm 3 chương với kết cầu như sau:

Chương 1; Co sé th Indn về hoạch định chiến lược kính doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phản tích môi trường kinh doanh cña Téng Cong ty Khi Viet Nam

Chương 3: Hoạch dịnh chiên lược kinh doanh Tổng Công ty khí Viet Nam dén

xăm 2020:

AV: Vii Thi Huong 2 Cao học QTKD khoá 2008-2010

CHUONG 1

CO SO LY LUAN VE

HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

AV: Vii Thi Huong 3 Cao học QTKD khoá 2008-2010

11 TONG QUAN VE CHIEN LƯỢC VÀ QUẦN TRI CHIEN LUQC

1.1.1 Kh:

lệm về chiến lược

Thuật ngữ “chiên hược” bắt nguồn lừ liêng Hy L.ạp s#2/8g2s củ nguồn gộc Lử hai

từ “stralos” (quản đội bẩy, đoàn) và “ago” (lãnh đạo, điều khiển) Thuật ngữ chiến lược được đùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lón, đải hạn hoặc tổng thể

lâm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mô lỏn nhằm mục tiêu giảnh thắng lọi trước đối phương Từ thập kỷ 50 của thể kỹ XẦX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phd

biển trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô và được các nhà kinh

tế mồ tả vã quan niệm theo các cách tiếp cận khác nhau

+ MichealETorter cho rằng “Chiến lược kinh doanh lả một nghệ thuật xây dựng

các lợi thể cạnh tranh đề phòng thủ”

« Theo Alficd Chandler “Chiên lược bao hàm việc ấn định các mục tiều cơ bản dai

hạn của đoanh nghiệp, lựa chọn các chỉnh sách, chương trỉnh hành động nhằm phan bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

« Theo James.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp

các nụ

các chính sách và hành động thành một lỗng thể kết đỉnh với nhan”

1.1.2 Phân lnại chiến lược

Căn cử vào phạm vi của chiến lược ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp độ

san đây:

— _ Chiến lược phát triển quắc gia, vùng lãnh thổ

Chiến lược phát triển ngành

— Chiến lược của Công ty (hay đoanh nghiệp)

« _ Chiến lược phát triển quốc gia:

Chiến lược phát triển quốc gia là vạch ra một tâm nhin trung hạn đối với đất nước Chiến lược phải triển quốc gia bao gdm những mục tiêu lớn vả các giải pháp

thục hiện mục tiêu đó

Các mục liêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định tính Ví dự: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc tăng thu nhập bình quan đâu nguời là mục tiêu định lượng, còn mục tiêu xoá đói giảm nghẻo lả mục tiêu mang tinh định tỉnh Tuy nhiễn các mục tiêu định

lượng nhiều hơn mục tiêu định tính

AV: Vii Thi Huong 4 Cao học QTKD khoá 2008-2010

« Chiến lược phát của triểu ngành:

Chiến lược phat trién nganh bao gém mục tiêu phái triển của ngành đó vả các giải

pháp thực hiện các mục tiêu đó

» Chiến lược của Công Œy (Corporate stratepy):

Chiến lược phát triển của công ty bao gồm chiến lược tổng quát và các chiến lược

bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế hoạch cụ thể để triển khai các

giải pháp,

® Phạm vì nghiên cứu cña đề tài là nghiên cửu chiến lược của công ty

1.1.3 Chiến lược kinh đoanh của công ty

1.1.3.1 Khải niệm:

"Chiến lược kinh doanh là xác định cáo mục tiểu co ban va dai hạn của doanh

nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bồ các nguồn lực

để đạt được các mục tiên đỏ"

1.1.3 Mục đích ý nghĩa cửa chiến lược kinh đoanh

Mục đích của chiến lược kinh doanh là đâm báo thắng lợi trước đổi rủ cạnh tranh

« _Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

- Giúp đoanh nghiệp nhận thấy rõ rnục đích, hưởng đi của mình lắm co sé cho

mọi kế hoạch hanh động cụ thể, tạo ra những phương ản kinh doanh tắt hon nhằm thực

hiện mục tiêu của đoanh nghiệp

~ Giủp doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong trong lai để

đua ra các quyết định đúng đắn phủ hợp với sự biển đổi của môi trường nhằm đâm bảo cho hoạt động sân xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao nhất

~ Hoạch định chiến luợc kinh doanh khuyến khích doanh nghiệp hưởng tơi

tương lai, phát huy sự năng động sáng tao, ting cường su két hợp sức mạnh tập thể, cho phép doành nghiệp phân phất một cách có hiện quả vẻ nguồn lực và thời gian cho

các lĩnh vực hoạt động khác nhau

~ Giúp doanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh trên thương trưởng: tăng chỉ tiên về

doanh số; tăng năng suất [ao động, nâng cao hiệu quả trong công lác quản lý; Iránh các rải ro về tài chính và đảm bao doanh nghiệp phải triển bên vững Irơng môi trường

cạnh tranh

AV: Vii Thi Huong 5 Cao học QTKD khoá 2008-2010

Chiến lược kinh đoanh giúp doanh nghiệp duy trì môi quan hệ chặt chế giữa nguồn lực, các mục tiêu của doanh nghiệp với các cơ hội và vị thể cạnh tranh trên thị

trưởng

1.1.3.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Nội dung của chiến lược kinh doanh bao gồn:

~ Những mục tiêu cơ bản, dai han (3 năm, 5 năm, 10 năm ) chỉ rõ những định

hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai

~ Những chỉnh sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguôn lực, phân bổ vả sử dụng tôi ưu các nguồn lực đỏ

~ Các quyết định về những phương hướng và biên pháp chủ yêu phải thực hiện

để đạt được những mục tiêu đó

Dưa vảo chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý cỏ thể lập các kể hoạch cho những năm tiếp theo Một chiến lược vững mạnh luôn cân đến khả năng điều hành linh

hoạt, str dung được các nguồn lực vật chất, tải chính và con người thích ứng,

1.1.4 Quân trị chiến lược

1.1.4.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quả trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và

mục tiêu đải hạn của một tổ chức trong môi quan hệ của tổ chức đó với môi trường,

bên ngoài

Quản trị chiến lược là quả trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như

tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện vả kiểm tra việc

thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng,

như tương lai nhằm tăng thể lực cho đoanh nghiệp

1.1.4.2 Vai trò của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đổi với sự phát triển của một doanh

nghiệp như sau

s& Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải

cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dải hạn Mục tiêu phát triển trong đải hạn của đoanh nghiệp chính là lợi thể cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời

HV: Vat Thi Hương 6 Cao học QTKD khoá 200-2010

3È Quân trị chiến lược cảnh bảo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi trưởng kinh doanh, những cơ hỏi và thách thức mới; lảm căn cứ xem xét và điểu chỉnh chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đổi với sự phát triển của minh trong đải hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa thích đảng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoải

3 Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cử đẻ đánh giá vả phân

bổ nguồn lực vẻ vòn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất đề thực hiện

chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu chủ yêu của quản trị chiến lược là tạo sự thành công lâu dài cho doanh

nghiệp Việc giảm rảo cản pháp lý vả toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ cạnh tranh Chính vi vậy, quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của mỗi đoanh nghiệp khi môi trường kinh doanh ngảy cảng phúc tạp

1.1.4.3 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được tắm

nhìn và sử mệnh của đoanh nghiệp

Qúa trình quản lý chiến lược bao gồm 04 bước chính: phân tích, hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và điều chỉnh/đánh giá như bảng dưới đây

Phân tích Hoạch định chiến lược

ngoài | trong

chocichoat | Meh | các bước

Thich |MĂUYỂN | Các nănglục | độngchính | MEY | dau tien

trên

Phân tích: Qúa trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cần thận các

yêu tổ môi trưởng bên ngoài mà doanh nghiệp phải đổi mặt (các cơ hội và nguy cơ)

cũng như các yêu tỏ thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh vả mặt yếu) Việc phân tích này được gọi là phân tích SWOT (S-Strengths; W-Weaks, O-

HV: Vat Thi Hương % Cao học QTKD khoá 200-2010

Opportunities, T-Threats)

+ Hoạch đỉnh chiến lược: Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ

được sử dụng để hình thành chiến lược kinh doanh Chiền lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp được các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên

ngoài, Để đạt được lợi thể cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cản phải xác định được các hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đỏ tìm cách để phát huy thể mạnh nảy

Xây dựng chiến lược một cách hiệu quả có nghữa lả phải phát hiện và tân dụng được các thể mạnh của chỉnh doanh nghiệp theo những phương thức mả các doanh nghiệp

khác không thể nảo bắt chước được

+ Thực hiện chiến lược: Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp lả

phải phát triển được các thế mạnh cản thiết cho mục tiêu đó Các bước đề thực hiện

chiến lược bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự vả

phân công trách nhiệm đề thực hiện các hoạt đông đẻ ra, đảo tạo phát triển nguồn nhân lực và phải có khen thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiễm vụ đẻ ra

+ Điều chỉnh/đánh giá: Nhu câu của thị trường luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình trạng

dịch vụ của một số doanh nghiệp có thẻ dần dan không đáp ứng được so với nhu câu

Do đó các doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của

mình để có thể điều chỉnh sao cho đáp ứng được với nhu câu của thị trường

s* Phạm vì nghiên cứu của để tài là hoạch định chiển lược cấp Công tp'

1.2.1 Khái niệm, mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh

4 Khái niệm Hoạch định chiên lược kinh doanh là qua trình sử dụng các phương

pháp, công cu va ky thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vả từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác

định + Mục dich ý nghĩa: Mục đích của hoạch định chiên lược kinh doanh lả dự kién

tương lai trong hiện tại

Hoạch định chiên lược kinh đoanh thục chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan

®_ Doanh nghiệp muốn đến đâu?

» _ Doanh nghiệp sẽ đến đỏ bằng cách nào?

+ Làm thế nảo để kiểm sốt được tiền triển của doanh nghiệp?

12.2 Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược

Trinh tự hoạch định chiến lược theo sơ đỗ đưới đây:

Sứ mệnh chỉnh lá triết lý kinh doanh của Cơng ty hộe lả xác định cơng việc

kinh doanh của cơng ty, bản sử mệnh kinh doanh cho thấy tằm nhĩn lâu đải của một tả chức liên quan đến những g] mà họ mong muốn trong tương lai Nĩ cĩ giá trị lâu dài

về mục đích và phân biệt doanh nghiệp nảy với doanh nghiệp khác

b Mụctiêu

Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả linh doanh mà

đoanh nphiệp muốn đạt tới Sau khi để ra sử mệnh (nhiệm vụ) làm định hướng phải tiễn hành hoạch định các mục liên đài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mớợi mục tiều để ra củn phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, cĩ tính khả thi, nhất quản và hợp lý

+ _ Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thây những kết quả mong muốn trong một thời

gian đài Mục tiên đài hạn (hường thiết lập cho những vẫn để: Khả năng kiểm lợi nhuận, nồng suất, vị Irí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lục, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỷ thuật, trách nhiệm với xã hội

© _ Muc tiêu ngắn han: là những muc tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả một

cách chí tiết Chủng là những kết quá riêng biệt mà cơng ty kính đoanh cĩ ý đính

phái sinh trong vịng chu kỹ quyết định liếp theo

1.2.2.2 Phần tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty

"Trước khi hoạch định chiến lược kình đoanh, nhà quản trị phải tiển hành một loại các

AV: Vii Thi Huong 2 Cao học QTKD khố 2008-2010

phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cử khoa học Các vẫn để cần phải

phân tích đề làm căn cử cho kế hoạch hỏa chiên lược bao gồm: phản tích môi trưởng

vĩ mô, phân tích mỗi trường ngành và phân tích môi trưởng nội bô Ta có thể khái quát các căn cử để xây dựng chiến lược kinh đoanh như hình 1.2.1 dưởi đây

Hình 1.1 Những cơ sở đễxây dựng chiến lược kinh doanlt

MOI TRUONG VIMO

1 Các yêu tố kinh tế 2 Các yêu tổ chính trị, pháp luật

3 Các yêu tổ văn hỏa xã hội 4 Các yêu tố tự nhiên

5 Các yếu tổ công nghệ

a Phân tích môi trường vĩ mô:

Mục địch phân tích môi trưởng vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với

doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phủ hợp Cơ hội là những nhân tổ tác đồng làm tăng câu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại là thách thức

Thực tế có 05 yếu tổ quan trọng bao trùm được các nhà quản trị chiến lược của các

doanh nghiệp thường chọn đó lả: yêu tô kinh tẻ, yếu tố chính trị vả pháp luật, yếu tổ văn hỏa xã hội, yếu tô tự nhiên vả yêu tổ công nghệ

s# Phân tích môi trường kinh tế

HV: Vat Thi Hương 10 Cao hoc OTKD khod 2008-2010

Phân tích các yếu tô kình tế để xem ảnh hướng đến môi trường kinh doanh của

công ty như thế mảo Các yến tế kinh lễ có ảnh hưởng rất lớn và nhiễu mặt đến môi trường kính doanh của đoanh nghiệp, chủ yếu bao gỗm: tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ Jain phat, lai suất ngân hàng, tỷ giá hỏi đoải, chỉ số chúng khóan, ty lê thất nghiệp, dau

tu nude ngòai Mỗi yếu tố đểu có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hưởng khác nhau đối với các đoanh nghiệp Việc phân tích các yếu tổ kinh tế giúp chơ các nhà quản lý

tiến hảnh các dy bảo và đưa ra kết luận về những xu thể chính của sự biến đổi môi

trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược Kinh doanh Cáo doanh

nghiệp cần chạn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt

động sản xuất kinh đoanh của đoanh nghiệp

+ Phân tích sự ảnh hưởng của yêu tô chính trị, nháp lnột

Các thể chế kinh lế xã hội như các chính sảch nhà nước vẻ phát triển kinh lễ, quy

chế, định chế, luật lệ, chế độ tiễn lương, thủ tục hành chỉnh do Chỉnh phủ đề ra cũng

như mức độ ổn định về chính trị, tính bẻn vững của Chỉnh phủ đều là những môi trưởng có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiêu khi quyết định sự tén tại và phát triển của một doanh nghiệp Điều này có ý nghĩa đặc biệt đổi với một

đoanh nghiệp muốn vươn ra thị trường thẻ giới

ở Phân tích sự anh hưởng của các yêu tả xà hội

Các yêu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cắn đân cư, tôn giảo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quản, quan điểm, thị hiểu, trình độ dân trí đều có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là nhân tổ chỉnh trong việc hình

thành thị trường sản phẩm vả thị trường, các yếu tổ sản xuất

Các yêu tô xã hội ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, các tổ chức, có thể tạo

ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trinh họat động

© Phan tích sự ảnh hưởng của các yêu tả điền kiện tự nhiên

Các yêu tế tự nhiên nhụ khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môi trường lự nhiên được coi là những yếu tổ quan trọng đối với sự phát triển nhiễu ngành

công nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tải nguyên bửa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trưởng đât, môi trường không khí dang đặt ra nhiều vấn để cân giải quyết ớ cấp quốc gia vá quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đổi với các đoanH

nghiệp

AV: Vii Thi Huong 11 Caa hoc OTKD khod 2008-2010

1.uật lệ xã hội đồi hỏi các đoanh nghiệp trân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực mỗi Irường, đảm bảo sự phát triển của đoanh nghiệp với sự phát triển bên vững của nền kinh lế

Tải nguyễn thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những dink

hướng như thay thể nguồn ngưyễn liệu, tiết kiệm và sử đụng có hiệu quả cao nguồn tai nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

® Phân tích sự ảnh lurông của yêu tỗ công nghệ

Yếu tá công nghệ có ảnh hưởng quan trợng và trực tiến đến môi trường kinh đoanh của doanh nghiệp và là cảng cụ cạnh tranh sắc bén trong nên kinh tế thị trường thời kỳ

hội nhập Công nghệ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều

doanh nghiệp Sự biển đổi công nghệ làm chao đảo nhiễu lính vực, nhưng lại làm xuất hiện nhiều lính vực kinh doanh mới hoản thiện hơn Trong các lĩnh vực điện từ, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công

nghệ Phải đành số vốn nhất định cho nghiền cửu, ứng dung va phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đổi với mình,

hay là cơ hội để áp dụng Lụa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của đoành nghiệp

sẽ giúp doanh nghiệp tận dựng hiệu quả các nguỗn lực của mình, không bị lụt hận và mãi lợi thế cạnh tranh so với đổi thủ Nhờ có vẫn lớn có thể mua được sảng chế, áp đụng ngay công nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ

Dé phân tích môi trường vĩ mỗ thường được sử dụng ma trận các yếu lỗ bên ngoài nhằm (tìm ra ảnh hướng của các yêu !Ö môi trường đến doanh nghiệp như thế

nào, đó là cơ hệt thuận lợi ch doanh nghiệp hay là mỗi đe dọa kùn hữm sự phát triển

căa doanh nghiệp trong tương lai

b Phan tích môi tường ngành (môi trường vi mô)

Mục địch phần tích môi trường ngảnh là đưa ra được các chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm cần cử so sánh Lừ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu

Môi trường ngành bao gổm các yến lễ bên ngoài tác động trực tiếp đến hoại động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tỉnh chải và mức độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động,

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tó tác động trực tiếp đến hoạt động

AV: Vii Thi Huong 12 Caa hoc OTKD khod 2008-2010

Kinh doanh của doanh nghiệp lả: Khách hàng, đổi thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiểm

nang, nha cung cấp vả sản phẩm thay thể

Hình 1.2 Các yẫu tô của môi trường ngành:

Cácnhàa | _ Ấy Nói a q— Apineeia | Khách hàng

(Neuén: Michael B Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analycing Industries and Competitors”, 1980,

The Free Press)

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược 1a nhận dạng và phân tích các yếu tổ cúa môi

trường đó xem chủng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nào

để từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiểm an đối với chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp

s* Phân tích đỗi thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động củng ngảnh kính doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bản hảng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biên pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp Vi dung lượng, thi trưởng có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh" giành nhau thị phần bằng các biên

HV: Vat Thi Hương 13 Cao hoc OTKD khod 2008-2010

pháp giám giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất

lượng sắn phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và địch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tổ cơ bản sau đây:

- Cơ cầu cạnh tranh: Đó là sự phần bỗ số lượng các doanh nghiệp tằm cỡ trong

ngành kinh đoanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường

mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh

©ö tiểm lực ngang nhau thường cạnh tranh khóc liệt

- Nhu cầu thị trưởng và cũ kỳ sẵng sản phẩm: Sụ tăng giảm nhũ cầu được coi là

nhân tổ kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sản phẩm đang trong giai

đoạn phát triển của chu kỳ sống thì múc độ cạnh tranh sẽ không gay gỗ, nhung nêu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm sản lượng của nhà sắn xuất khác (hì

cường độ cạnh tranh trở nên say gắt hơn

- Rao chdn ra khôi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yêu tổ tạo nên rao chắn nhập ngành thì cũng có các yếu tổ tạo ra rào chắn ngăn cản khẳng cho doành nghiện ra khỏi ngành Rảo chắn ra cảng cao mật độ cạnh tranh cảng lớn và ngượo lại Rào chắn có thể

là kỹ thuật, tâm lý, xã hôi, pháp lý hoặc chiến lược

kiện thanh toán tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh ngiuệp Vì vậy khách hang vita là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng dem

đến cơ hội lanh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của

doanh nghiệp

* Phân tích áp lực của nhà cứng ứng

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tế sản xuất cho doanh nghiệp như: mày móc thiết bi, vat tu, phy timg thay thé, dịch vụ tư vấn thiết kế, địch vụ vận chuyển trong

thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép vẻ giá, vẻ phương thúc

AV: Vii Thi Huong 14 Caa hoc OTKD khod 2008-2010

cung cấp và phương thức thanh toán có ngny cơ de doa loi ích của đoanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng lạo ra những cơ bội kinh daanh tối cho công ly Tạo thể cạnh tranh Irong quả trình cung cắp, liên rnỉnh chiến lược, hợp đẳng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tô môi trường này

* Phân tích áp lực cũa sản phdm moi thay thé

Đó là sản phẩm của các đối thú cạnh tranh hay của một ngảnh công nghiệp khác

eö thế đáp ứng những nhu cầu của người tiêu đùng thay thể cho những sản phẩm mà đoanh nghiệp đang cung cập Sự xuất hiện các sản phẩm thay thé rat da dang và nhức tạp tạo thành ngưy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đổi với sản phẩm cũ, làm giảm lợi

nhuận của đoanh nghiệp Khân tổ thúc đây mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế

là sự tiễn bô của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thể để hạn chế ánh huớng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phái đầu Lư thỉch đáng vào nghiên cửu

và phát triển

'* Phân tích áp lực cũa đối thui cạnh tranh tiềm an

Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả

năng tham gia vào ngành trong tương lai Nguy ca đe dọa của thảnh phan này là có

khả năng chiếm thị phân của các nhà sản xuất hiện tại, lãm giảm lợi nhuận trung bình

của ngành trong tương lai, điểu đỏ buộc các đoanh nghiệp phải phản đoán và ứng phỏ Thi phân lich mức độ đo đọa của những người nhập ngành Liểm năng, người ta thường

đi đến phân tích các yếu tổ tạo nên rào chấn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tổ ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đỏ

Tiếu rao chắn nhập ngành cao, sự đe đọa của nó thấp vả ngược lại

e Phân tích nội bộ

Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tổ nội bộ của doanh nghiệp đề

ao sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh

nghiệp,

Phuong pháp phân tích nội bộ đửng ma lrận các yêu tổ bên trong

TẤI cả các tô chức đêu có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Thững điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ráng là những điểm cơ bản cẳn quan tâm Ehí thiết lập

các mục tiêu vả chiến lược Các mục tiểu vả chiến lược được xây dung nhằm lợi dụng

AV: Vii Thi Huong 15 Caa hoc OTKD khod 2008-2010

những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong đoanh nghiệp - những yếu

tổ mã nhà quản trị có thể kiếm soái được nhằm đại được lợi thé tdi ẩn Những yếu tổ chỉnh trong quả trình đánh giả mỗi trường nội hộ là: năng hực quản trị, kỹ thuật công nghệ, đổi ngữ nhàn viên, khả nắng tải chỉnh, nghiên cứu phát triển, công tác marketing,

& Nang lire quan trị:

Trong sự phát triển của đoanh nghiệp thỉ năng lục quản trị của nhả quản trị cắp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mợi quyết định, hành vi cũng như các mỗi quan hệ đổi nội đổi ngoại của họ đểu ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức Mục đích của việc phân tích

năng lực quản trị của đoanh nghiệp là xác định khả năng hiện tại và tiểm năng của từng nhà quản trí để so sánh ngnễn lực này với các công ly khác trong ngành, nhật là các công ty hàng đân nhằm biết được vị thể cạnh tranh hiện tại và IriỂn vọng so với đổi

thủ trên thị trường Đây chỉnh là cơ sở để chuẩn bị cho các chiến lược nhân sự thích

nghỉ với nhu câu của các bộ phận trong doanh nghiệp

® Công nghệ sẵn xuất:

Công nghệ là mỗi yếu tổ vô càng quan trang trong sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp Phân tích yếu tổ kỹ thuật công nghệ nhằm trả lời các câu hải sau

-_ Công nghệ của Công ly hiện đang dùng là lợai công nghệ nào, lạc hậu hay hiện

Lựa chọn cảng nghệ phủ hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giủp doanh

nghiệp tận dụng hiệu quả các nguằn lục của mmình, không bị tụt hậu và mật lợi thể cạnh

tranh so với đổi thủ Doanh nghiệp cản phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cân phải đẫu tn, nang cấp công nghệ sản

xuất mới để sản xuấi ra sản phẩm cỏ nhiều wm thể hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp

ứng nhu câu thị trường,

$*` Đội ngũ nhân viên

Đội ngũ nhân viên là lục lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ

AV: Vii Thi Huong 16 Caa hoc OTKD khod 2008-2010

lực lượng lao động của I3N đều trục tiếp tham gìa vào các quả trinh sản xuất kinh

doanh Đây là nhân lỗ tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguẫn lực có hiệu quả vả bợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngữ nhân viên; chỉnh vì vậy DN cần có biện pháp thu lút lao động có năng lực phủ hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát

triển nguồn nhân lục, khuyến khích động viên nhân viên phát huy hết khả năng của mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

& Khã năng tai chính:

Khả năng tải chính vô củng quan trọng trong quá trinh phát triển của doanh

nghiệp, nó tác đông trục tiếp đến kết quả và hiện quả kinh doanh trong mnọi giai đoạn

phát lriển của đoanh nghiệp Mọi hoạt động đâu tu, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh loản của doanh nghiệp ở mại thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng lài

chính Khi đảnh giá tình hình tải chỉnh đoanh nghiệp cần tập trung vào các vấn dé chủ yếu như: cầu về vấn và khả năng huy động vốn, việc phân bỗ vốn, hiệu quả sủ dụng vốn, cáo chỉ tiêu tài chỉnh tổng hợp

% Công tác marketing

Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu vả mong muốn của

khách hảng bên lrơng và bên ngoài doanh nghiện, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ én định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phủ hợp giúp đoanh nghiệp giảnh thắng lợi trong cạnh tranh và đạt duoc loi nhuận cao trong dài hạn

'#* Vị thế thương hiệu của công ty

Vị thể của công ty nói lên vị trí của doanh nghiệp sơ với đổi tlrủ cạnh tranh xếp hạng thử mấy trong tổng điểm các tiêu chí đảnh giá cạnh tranh

"Thương hiệu là cảm nhận tổng thể về chất lượng, môi trường, uy tín và giá trị

đẳng san một cái tên, mệt oái logo của đoanh nghiệp Thương hiệu là tải sản vô cùng

giá trị và lầu bổn của doanh nghiệp gắn với thương liệu phải là chất lượng va uy tin

Thương hiệu đại điện cho nhưng gì đặc trung tính tủy của doanh nghiệp

Vai trà và vị trí của Thương hiệu: Thương hiệu trở thành thứ tải sản vô hình quan trọng và là vũ khí cạnh tranh sắc bén nhất của các doanh nghiệp trên thương trường, Khí đoanh nghiệp đà có được một thương hiệu mạnh thì súc mạnh thương hiệu

sẽ mang lại sự phát triển bén vững cho doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh bằng,

AV: Vii Thi Huong 17 Caa hoc OTKD khod 2008-2010

thương hiện là đanh tiếng, ty tín đưa trên tổng hợp tất cả sự khác biệt và những nét

đặc trưng đã được khách hàng chấp nhận

Với thương hiệu mạnh, quyển năng thị trưởng của doanh nghiệp sẽ rất lớn Thuong hiệu mạnh có khả năng điểu khiển thị trường như thay đổi giả, kiếm soát kênh

phân phối, đồng thời xãm nhập nhanh và sảu hơn vào các khu vực thị trường mới

1.2.2.3 Lựa chọn các phương án chiến lược

a) Các loại phương án chiến lược

Khi hoạch định chiến lược nhà quản trị phái vạch ra mục tiêu lâu dai của doanh

nghiệp Mục tiêu định hướng lâu dài người ta thưởng gợi là mục tiêu chiến lược tổng quát hay gợi tất là chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp bao g6m các nội dung sau:

- Tang khá năng sinh lợi của đồng vên

-_ Tạo được ny tin, thể lực, thương hiệu trên thị trưởng

~ _ Bảo đấm m loàn trong kinh doanh

Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đẳng vẫn và lợi nhuận càng cao càng tốt là mác tiêu tổng quả của mọi doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lùe cả ba mục tiêu chiến lược nói

trên cho một khoảng thời gian Cũng có thẻ chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó

Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể ra và tổ chức thực luện

các chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận lại bao gồm nhiều loại chiến hược dựa vảo

ban than doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng hoặc chiến lược Marketing,

«_ Dựa vào căn cử xây dựng chiến lược có thể chia ra 3 loại chiến lược bộ phận

~_ Chiến lược đựa vào khách hàng

~_ Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh

—_ Chiên lược dựa vào (hề mạnh của công ly

©_ Dựa vào nội dung của chiến lược cỏ thể chia ra:

—_ Chiến lược khai thác các khả năng tiểm tàng

~_ Chiến lược tập trưng vào các yêu tổ then chất

— Chién hược tạo ra các tu thể trơng đối

— _ Chiến lược sáng lạo lẫn công

©_ Căn cứ vào các hoạt động, tiếp thị có hệ thống có thể chỉa ra

AV: Vii Thi Huong 18 Caa hoc OTKD khod 2008-2010

— Chiến lược sản phẩm

—_ Chiến lược giá

= Chign lược phân phối

—_ Chiến lược giao tiếp khuych trương,

% Phạm vì nghiên cứu của để tài là chiến lược tông quát cấp công ty

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tập trung nguồn lực vào phát

triển một hoặc một vải đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc lĩnh vực kinh doanh chiến

lược mà ở đó doanh nghiệp tự chú về công nghệ sản xuất có ưu thế về nguồn lực lợi

thế về cạnh tranh

« Ưu điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:

Phát huy thế mạnh của doanh nghiệp; tỉnh chuyên môn hỏa cao, đo vậy chất lượng sản phẩm dịch vụ cao, năng suất lao động cao, giá có ưu thẻ để cạnh tranh; doanh nghiệp

eö tính tự chủ cao trong sản xuất kinh doanh; doanh nghiệp có lợi thể cạnh tranh do sản xuất quy mỏ lớn, thị phan cao, quyén lve trên thương trường lớn

« — Nhược điểm:

Tỉnh thích ứng với sự thay đổi của thị trưởng thấp; độ rủi ro cao; quyển lực trên

thương trường tập trung,

« Các hình thức của chiến lược tăng trưởng lập trưng gồm có

-_ Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lược nảy nhằm mở rộng thị phân trong

những miễn thị trường hiện có của doanh nghiệp hoặc tăng dung lượng của thị trường

-_ Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược mở rộng thị trường sang những khúc

thị trường mới như từ trong nước ra nước ngoài, từ kim vực này sang khu vực khác, tir

cung cấp cho người giảu sang cung cắp thêm cho cả nguời nghèo

Các cách để phát triển, mở rộng thị trường gồm: Mớ rộng địa lý, mở rồng vào phân khúc thị trường mới

-_ Chiến lược cải liến sản phẩm: 1.4 chiến hược mà Irưng đề vẫn trên lĩnh vục kinh doanh đã lựa chọn, doanh nghiệp hoàn thiện sản phẩm, mỡ rộng nhiễu mẫu mã sản

phẩm

Doanh nghiệp có thẻ đưa ra các cảnh như sau:

+_ Thêm nét đặc trưng cho sản phẩm,

+ Dưa ra thể hệ sản phẩm mới

AV: Vii Thi Huong 19 Caa hoc OTKD khod 2008-2010

Chiến lược tăng trưởng hội nhập: bao pằm:

~ Liên kết hội nhập dọc ngược chiều

~ Liên kết hội nhập thuận chiều

~ Liên kết hội nhập ngang

Chiến lược suy giãm: Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng đải hạn, khi nên

kinh tế không én định hoặc khi đoanh nghiệp tìr thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phủ hợp:

~ Chiến lược cắt giảm chi phi

- Chiến lược thu lại yên đầu tr

- Chiến lượo giải thể

b) Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh

Để lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể sử dụng nhiễu loại mô hỉnh ma trận như SWOT, BCG, MCKINSEY, ADL, Có nhiều phương pháp lựa chọn chiến lược,

mỗi phương pháp (mô hinh) o6 ưu nhược điểm khác nhau và phạm vỉ áp dụng khác

nhau Trong giới hạn của hiện văn nãy tác giả trình bày hai phương pháp quan trọng

đó là phương pháp ma trận SWOT và má hinh BCG

Plarong phap ma tran SWOT

Phân tich SWOT 1a mét trong céc bước hình thành chiến lược lình doanh của một doanh nghiệp, nỏ không chỉ có ý nghĩa đổi với doanh nghiệp trang việc hình (hảnh chiến lược kinh đoanh nội địa mà còn cỏ ÿ nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến

lược kinh đoanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của đoanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tin, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bén vững thi phân tích SWOT lả một khâu không thể thiểu trong

quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Như vị

phân tích SWOT là phân tích các yêu tố mêt trưởng bên ngoài mà

đoanh nghiệp phải đổi mặt (các cơ hôi, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường, nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yéu) Ma fan SWOT 14 céng cụ kết hợp

các Điểm mạnh (Strengths-8), Điểm yêu (Wcakncsses-W), Cơ hội (Opporhmihca-O)}

và Nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lược

Chiến lược SƠ: sử dụng những, điểm mạnh trong nội bộ đoanh nghiệp để

Khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

AV: Vii Thi Huong 20 Caa hoc OTKD khod 2008-2010

- Chiến lược IVO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yấn

bên trong Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các co hội, do đó doanh nghiệp củn khắc phục điểm yếu cảng nhanh càng tối

- Chiến lược 6T: sử dụng những điểm menh của đoanh nghiệp để tránh hay giảm

các mỗi đe dọa tử mỗi trường bền ngoài

- Chiến lược MT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những, điểm yếu bên trong vả tránh những môi de doa ti bên ngoài Một đoanh nghiệp gặp phải những mỗi de doa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liền kết, sáp nhập, hạn chẻ chỉ tiêu, hay thậm

chỉ phải phả sản

© Dé lap ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 hước sau:

-_ Bước l: Liệt kẽ các cơ hội chính

-_ Bước 2: Liệt kẽ các mối đe đọa chủ yêu bên ngoài công ty

-_ Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yêu

-_ Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

-_ Bước 5: Kết họp điểm mạnh bèn trong với cơ hội bên ngoài và để xuất phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược này phái huy điểm mạnh để lận đụng cơ hồi -_ Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với co hôi bên ngoài và để xuất phương án

chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận đụng

cơ hội

-_ Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bẻn trong với cơ hội bên ngoài vả để xuất phương án

ST thich hop Chiến lược này lợi dụng thẻ mạnh của mình để đổi phó với nguy cơ

đe dọa từ bên ngoài

- Bude & Kết hợp điểm yếu bên trong với mỗi đe dọa bên ngoài và để xuấi phương

án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu vả phòng

thủ trước các mối đe đọa từ bên ngoài

AV: Vii Thi Huong 2L Caa hoc OTKD khod 2008-2010

Bang ti: Ma tran SWOT

5 w

Liệt kở những điởm mạnh | Liệt kở những điểm yếu

o Cac chiờn luye $ -O Cõc chiến lược W - O

Liệt kọ cõc cơ hội

Cõc chiến lược W -T

Liệt kở cõc mất đa dọa Cõc chiến lược 5 —T

Md hinh BCG (Boston Consuiting Group)

Ma trận BCG giỷp cho ban giảm đốc của cõc cừng ty lớn đõnh giả tớnh hớnh hoại động của cõc đơn vị kinh doanh chiến lược của mớnh (SBU) để sau đồ ra cõc quyết định về vốn đầu Iư cho cõc SBU thợch hợp vỏ cũng đẳng thời đõnh giõ được tỉnh hớnh tỏi chợnh toỏn cừng ty

Trụe X : biểu thị mức thị phan tương đổi Irong ngỏnh

Trục V : biểu thị tỷ lệ tăng trưởng về doanh số bản bảng trong, ngỏnh:

Question marks: cac b} phan nam trong, ving nỏy cụ thị phản tương đổi thấp

nhưng lại cạnh tranh trong ngỏnh đờ nue lăng trưởng cao Doanh nghiệp phải đặt dau

hỏi để quyết định xem cỏ nởn củng cố bộ phận nọy bằng cõc chiến lược tập trung

hay lỏ bõn bộ phận nỏy đi

AV: Vii Thi Huong 22 Caa hoc OTKD khod 2008-2010

Sfars: các bộ phận này cỏ thị phần tương đổi cao và mức tăng trưởng irong ngành cũng cao Các chiến lược Lhích hợp là: kết hợp về phia trước, phía sau, chiều ngang, thâm nhập thì trường, phải triển thị trường, phái lriển sàn phẩm và tham gia

lại là phù họp

Ðags: bộ phận này có thị phần thắp và cạnh tranh trong ngảnh có mức tăng

trướng thấp hay không cỏ thị trường Chứng yêu cả bên trong lẫn bên ngoài nên các chiến lược phù hợp là thanh lý, gạt bỏ hay giảm bởi chỉ tiểu

Các SBU của nhiều doanh nghiệp phát triển tuần tự theo thời gian : tử Dogs — Question marks - Star — Cash cows — Dogs Chuyển động ngược chiểu kim đồng hỗ nhưng trên thực tế không nhất thiết lúc nào cững như vậy

Mục tiêu của doanh nghiệp là cân nỗ lực để biến các SBU thành các Stars

1.2.2.4 Xác định các nguồn lực để thực hiện chiến lược

“Thực hiện mục tiêu chiến lược là biển chiến lược kinh doanh thành hành động

và đạt tới sự hội tụ; có một chiến lược kinh doanh tốt đã lả rất khó, biển nó thành hiện

thục còn khỏ hơn rất nhiễn Để kể hoạch thục hiện có hiệu quả phải đâm bảo sự nhất quản của các rnne liên và hoạt động

'Việc thực hiện thành công các chiến lược kình doanh luôn đòi hồi những thay đổi trong việc sử đụng các nguồn lục của doanh nghiệp Việc hoạch định kỳ lưỡng sự

thay đổi trong việc sử dụng các nguồn lực đỏng vai trò quan trọng Để thực hiện mục tiêu chiến lược cân các biện pháp san đây:

* 76 chức quan lý bộ máy: Doanh nghiệp cần phải xem xét đánh giá lại bộ máy tổ chức quản lỷ xem để thục hiện mục tiêu chiến lược có cẳn thiết phải tái cấu trúc lại

bộ máy quản lý hay không

«_ Nguẫm nhôn lực: Đề thục hiện mục tiêu chiến lược đoanh nghiệp cân phải xem xé đánh giá nẵng lực của nguồn nhân lực hiện tại xem có cần thiết phải đào tạo nâng

cao chất lượng đổi ngũ nhân viên hay không,

AV: Vii Thi Huong 23 Caa hoc OTKD khod 2008-2010

© Công nghệ sân xuất Đánh giả hiệu quả công, nghệ sản xuất hiện tại của công ty để

«có quyết đình nên đầu tư công nghệ mới hay nâng cấp cải tạo công nghệ cũ: lựa

chơn công nghệ phù hợp với khả năng của đoanh nghiệp sẽ giúp đoanh nghiệp tân đụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bi tt hậu và mãi lợi thể cạnh tranh

so với đối thủ

© Kha nang tài chính: T3ẻ thực hiện chiến lược thì khả năng tài chính là vẫn đề rất

quan trọng, doanh nghiệp cản phải xác định như câu về vốn và khả năng huy đông yên, phân bỏ vốn và hiệu quả sử dụng vốn

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong Chương I tác giả đã trình bảy khải quát lý luận về chiến lược, quản hị chiến lược Với phạm vi nghiên cửu của để tải hoạch định chiến lược công ly tảo giả

đã đi sâu nghiên cửu: khái niệm, vai trò, ý nghữa của hoạch định chiến lược của công

ty, đặc biệt trình bày những vẫn để cơ bản đề tiền hảnh hoạch định chiến lược như: nội

đụng trình tự hoạch định chiến lược của đoanh nghiệp, phân tích vả lựa chọn các

phương án chiến luợc, xác định nguồn lực để thực hiện mục tiêu chiến lược làm căn cử

để hoạch định chiến lược cho Tổng Công ty khi đến nấm 2020 ở các chương sau

AV: Vii Thi Huong 24 Caa hoc OTKD khod 2008-2010

2.1 GIỚI THIỆU TONG QUAN VE TONG CONG TY KHi VIET NAM

2.1.1 Quả trình hình thành và phát triển

- _ Tên gợi đây đủ tiếng Việt: Tổng Công ty khi Việt Nam, gọi tắi là Tổng Công ty

khí

- Tén vidt tat tiéng Việt KVN

- Téntiéng Ank: PETROVIETNAM GAS CORPORATION

- Tên viếttắt tiếng Anh: PVGAS

- Trụ sở chỉnh : Töa nhà SCETPA, I9A, Đường Công Hỏa, Tp HCM

Tổng Cảng ty Khí Việt Nam đượo thánh lập trên cơ sở tổ chúc lại Công ty Chế biến và Kình đoanh các sản phâm khí và các đơn vị trục thuậc Tập đoàn đầu khí Việt

Nam đang boại động vận chuyển, làng trữ chế biển và kinh doanh khí và sân phẩm khí

idl Nam dau tr 100% vin điền lệ

do Tập đoàn Dâu khí Quốc gia

Quả trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty khí có thể tóm tất qua các

mắc Thời gian chỉnh như sau:

-_ Ngày 20/9/1990, PVGAS đuợc thành lập trên cơ sở Ban quản lý công trình Dâu

khi Vũng Tàu với tên gọi ban đầu lả Công ty Khí đết với nhiệm vụ thu gom, vận chuyên, tàng trữ, Kinh doanh khí và sản phẩm khí Ngay sau khi được thành lập, PVGAS đã nhanh chóng tổ chức triển khai xây đựng hệ thẳng thu gam và sử dụng khí

Bach 116, hệ thẳng cơ sẻ hạ tầng đầu tiên của ngành công nghiệp khí Việt Nam

-_ Ngày 26/4/1995 dự án thu gom và sử dụng khi đông hanh mé Bach 116 4a hoàn

thành giai đoạn đưa khi sớm vào bờ, cưng cấp nhiên liệu khi cho nhà máy điện Bà Rịa

với công suất 1 triệu m3 khi¿ngay

- _ Năm 1997 giai đoạn 2 hoàn thảnh, nêng công suất lên 2 triệu mn3/ngảy

-_ Năm 1998 giai đoạn 3 hoàn thành, nãng công suất lên 3 triệu m3/ngày

- Thang 10/1999 nha may xử lỷ khí Dinh Cả và Kho cảng Thị Vải hoàn thành Dự

án khí đầu tiên của Việt Nam hoàn thành toàn bộ

-_ Tháng L]2001, đường ống Rạng Đồng - Bach 114 hoan Ihành, bỗ sưng thêm nguồn

khi cho đường ống Bạch Hồ

AV: Vii Thi Huong 26 Caa hoc OTKD khod 2008-2010

- Tháng 12/2002, đường dng Nam Cén son với công suất 7 tỷ m3/năm, dur an hop

tác giữa PelroVietnam, BD và Conoco Philips hoàn thành, đây là dự án đường ống 2 pha đài nhất thể giới

¡2003 mạng đường ống cấp khi thấp áp Phú Mỹ - Mỹ Xuân - Gò Dâu hoàn thành, bắt đâu cấp khí cho các hộ công nghiệp vửa và nhỏ

- Neay 17/11/2006 Tha tưởng Chính phủ ban hành Quyết định số 1523/QĐ-TTg, về việc chuyên Công ty Chế biến và Kinh doanh sản phẩm khí thành Công ty TNHH một thành viên Chế biến và Kinh đoanh các sản phẩm khi

-_ Ngày 29/4/2007 ĐÔ PM3 CAA — Ca Mau hoan thành bắt đầu cấp khí cho NM

Điện Cà Mau 1

-_ Ngày 18/1/2007 Chú tich Hai đồng Quản trị Tâp đoàn Dâu khí Quốc gia Việt Nam

ban hành Quyết định 86 2232/QD-DEVN vé vide thanh lap Tang Céng ly Khi

- Thang 1

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Khi

"Tổng Công ty Khi Việt Nam la một đơn vị thánh viên thuộc Tập đoàn Dau khi Quốc Gia Việt Nam hoạt động trên các lĩnh vục thu gom, vận chuyên, ché bién, tang

trữ, phân phổi và kinh doanh các sản phẩm khi trên phạm vi toàn quốc

Hoạt động chính

- Thu gom, vận chuyển, tảng trít, chế biển khi

-_ Tổ chức phân phối, kính đoanh các sản phẩm khí khô, khí LNGi, kình đoanh bản sĩ sân phẩm khi lỏng, kinh doanh vật tư, thiết bị, hóa chất trong lĩnh vực chế biển khí

vả sử đụng các sản phẩm khí, kinh doanh dịch vụ cảng, kho bãi,

-_ Tư vấn thiết kế, lập dự án đâu tư, đầu tư xây dựng, quản lý, vận hảnh, bảo dưỡng, sửa chữa cáo công trinh, dự án khí và liên quan đến khí,

- _ Nghiên cứu ứng dung ngành khí, thiết kế, cải tạo công trình khí;

-_ Cung cấp các địch vụ trong lĩnh vực khí, cải tạo, bảo dưỡng, sửa chữa động cơ, lắp

đặt thiết bị chuyển đổi cho phương tiền giao thông vận tải và nêng lâm, ngư

nghiện sử dụng nhiên liệu khi;

- _ Xuất nhập khẩu các sân phẩm khí khô, khi LNG, khí lỏng,

- Nhập khẩu vật lư, thiết bị và phương tiện phục vụ ngành khi,

San phim, dich vu chinh:

-_ Khi Khô,

-_ Khi hỏa lồng PG,

- _ Xăng nhẹ Condonsatc,

- _ Vận chuyển LPG bang tu,

-_ Vận chuyển Condensatc bằng đường ông,

-_ Tư vấn thiết kề, vận hành, bảo đường sửa chữa công trình khi

- Dau tư tài chỉnh

2.1.3 Cơ cầu tổ chức của Tông Công ty khí

PV GAS cé co cầu tổ chức bao gồm Chủ tịch Hội đổng thành viên, Ban Kiểm

soát, Ban Tổng giám đốc, 13 Han và văn phỏng và lá Công ty mẹ quản lý 07 công ty

tre thuộc, 03 công ty con đo PVGAS năm giữ quyên kiểm soát hoặc chỉ phổi và L1

công Ly liên đoanh liên kết đỏ lã

% Các Công ty trực thuậc:

~_ Công ty Chế biến khi Vũng Tảu;

- _ Công ty Vận chuyển khí Đông Nam Bộ,

-_ Công ty Dịch Vụ Khí

-_ Công ty Khi Cả mau

- Công ty Dường ống khí Nam Côn Sơn;

- _ Công ty Kinh doanh sản phẩm khí:

- Công ty Tư vấn Quan kỷ Du án khí;

Tranh sách các công ty ma PV GAS nam giữ quyền kiểm soát hoặc cỗ nhằn chỉ phối

- _ Công ty có phân kinh doanh khi hỏa lòng miễn Bắc,

- Công ty có phân kinh doanh khi hỏa lỏng miễn Nam;

- _ Công ty liên đoanh kinh đoanh khí hỏa lỏng Việt Nam,

Danh sách các công ty lên doanh liên kết đo Tổng Công ty Khí giữ < 50%

vỗ

- Céng ty CP đầu tư khu công nghiệp Hòa Cảm

-_ Công ty Cổ phần CNG Việt Nam

- _ Công ty TNHH Liên doanh khí hóa lỏng Thắng Long

- Céng ty CP Đâu tư Phát triển Gas Đỏ thị

~ Công ty cỏ phan vận tải sản phẩm khi Quốc tế

AV: Vii Thi Huong 28 Caa hoc OTKD khod 2008-2010

~_ Công ty CP phát triển đô thị đầu khí

~ Công ty CP Quản lý vả phát Iriển nhà miễn Nam

~_ Công ty CP địch vụ vận tải đầu khi Cửu Long

- Cong ty CP Phan phdi khi thap ap dau khi Việt Nam

- Cong ty CP dau tu thiét ké Worley Parsons

- Cong ty od phần thể Thao Văn hóa Dầu khi

Sơ đề tổ chức quản lý của của Tổng Công ty được trình bày trong hình 2 1

tình 2.1: SƠ ĐÔ TÔ CHỨC TÔNG CÔNG TY KHÍ VIỆT NAM

AV: Vii Thi Huong 29 Caa hoc OTKD khod 2008-2010