Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho xnld vietsopetro giai Đoạn 2011 2015

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015 MỞ ĐẦU 1-Lý do chọn để tài: Đímg trước thực trạng suy giảm mạnh sản lượng khai thác của XNLD “Vietsopetro”, sự

BO GIAO DUC VA BAO TAO

'TRƯỜNG DẠI HỌC BÁCH KHOA TIÀ NỘI

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn cáo thảy cô giáo Khoa Kinh tế và Quản lý, Viện sau

Dai học - Dại học Hách Khoa LIá nội, Toàn thẻ các Phỏng, lan chức năng của Xí nghiệp Liên doanh Việt-Nga Viesovpetro; bạn bẻ, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong, quá trinh học tập và hoàn thành luận vẫn

Đặc biệt tôi xin được bày tổ lời cảm ơn sâu sắc đến Tiển sĩ Nguyễn Ngọc Điện

Giảng viên Khoa Kinh tẻ và Quản lý - Trường Dại hoc Bach Khoa Tà nội đã trực tiếp thưởng din và tận tính giúp đờ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoản thành luận văn Thạc sỹ này:

Trong quá trình nghiên cứu, mặc đà đã có sự cỗ gắng của bàn thân, song do khả xiăng và kinh nghiệm có hạn, thời gian nghiên cửu khòng nhiều nên luận văn không, tránh khỏi một số thiểu sói ruygài mong nhuên, những hạn chế nhật định, tôi thành thật

cứu trong: luận:

nong được quy thay cô giáo, các đẳng nghiệp góp ý để các nghiên

nảy được áp dụng vao thực tiễn

CHƯƠNG 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẦN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH

1.1 Téng quan về chiên lược và quản Irị chiên lược - - WW

1.1.2 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp - 12

2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược 12

1.1.2.3 Ý nghĩa cửa việc quân lý chiến lược 13

1.1.3 Hoạch dịnh chiến lược SH nh Hàn tiên 14

1.1.3.1 Định nghĩa về hoạch định chiến lược 14 1.1.3.2 Ý nghấn của hoạch dịnh chiến lược se 14 1.1.4 Cáo cấp quản lý chiến lược co sec soi ĐỂ

1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiền lược cece 15 1.2.1 Phan tich méi trường dec tee tee vntes siete 15 1.2.1.1 Phân tích môi trường viM6 0 eee 16

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

1.2.3.1 Phương án chiến lược cấp công ty

1.2.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

1.3.3.1.2 Chiến lược phát triển bằng cách hội nhập (liền kết)

1 3.1.3 Chiển lược tăng trưởng bảng cách đa dạng hoá 1.2.3,1.4 Chiến lược suy giảm

1.2.3.2 Lựa chạn chiến lược

2.3.3.1 Nhận biết chiên lược hiện tại của công ly

1.2.3.2.2 Phân tích vốn đầu tư

1.2.3.2 ka 3 hra chon chiến hrọc công tự

1 iv 3.2.4, Dinh gid chién luge la chon

1.3 Các sông cụ heach định chiến lược

1.3.1 Bằng tổng hợp môi trường kinh doanh

1.3.3 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

1.3.3 Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.3.1 Phương pháp ma trận SWOT 1.3.3.3 Mô hình BCG (Boston Consulting Group) bese 1.3.3.3 Céng eu dé ha chon chiến lược: Mĩa trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến lược định lượng)

CHƯƠNG II - PHAN TICH THUC TRANG SAN XUAT KINH DOANH

Giỏi thiệu chưng vẻ XNLJL) VietsoypeffO nh re

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của XXLD Vietsovpetro co

3 Ca cầu tổ chức của XNLD Vietsovpetro

2.2 Kết quả hoạt dộng săn xuất kinh doanh của XKLLÙ và s2 s22 45

TÔNG KẾT CHƯƠNG 2 cà ằ " escenanee 55

CUUONG LL HOACH DINU CLIN LUGC KINI DOANL CHO XNLD

3.1.3 Phân tích môi trường bên trong cette 72 3.1.4 Xây dụng ma trận cơ hội và ma trận nguy cơ cho XNLD 94

3.2 Chién luge kinh doanh che XNLD giai doanh 2011-2015 teen 100 3.2.1 Định hướng phát triển của Vietsovpero giai đoạnh 2011-2015 100 3.2.2 Các nhiệm vụ chủ yếu trong giai doạn 2010-2015 101 3.2.3 Cáo mục tiêu hoạt động sẵn xuất kinh đoanh giai đoạn 201 1-2015 101

Trang 5

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

DANH MỤC CÁC KÝ HIỂU, CÁC CHU VIET TAT

Trong luận văn này có sÍt dụng các ký hiện chữ viết tắt và thuật ngữ sau:

I XNLD " Vietsovpetro”: Xi nghiệp liên doanh “Vietsovpetro”

2 XN khai thác ĐE: Xí nghiệp khái thác dâu khí

3 MSP: giản cổ định - là các giàn có định khoan-khai mặc dâu khi biến

4.BK: giản nhẹ - là các giàn nhỏ, ít người, ít thiết bị

5 Giần CNTT: giàn công nghệ trung tâm - là giản tập trung các hệ thống công nghệ xử

lý tách khi, nước từ dâu thô nhận từ các MSP, IIK khác

6 RT: giàn cố định tại mỏ Rắng tương tự như MSP tại mô Bạch Hế

7.CT~1- Chiến lược 1

8 TSCĐ: tải sản cổ định

9 NCKH: Nghiên cứu khoa học

10 Viện NCKII&TK : Viện nghiên cứu khoa học vả thiết kế

DANH MỤC CÁC BẰNG

Bang 1.1 Bang tổng hợp môi trường kinh doanh

Bang 1.2 Ma tran SWOT

Bảng 7.1 Đội ngũ cản bộ công nhân viên Việt Nam trong Vietsovpetro

Bang 2.2 Bang téng hợp kết quả hoạt động sản xuất giai đoạn 1981-2010

Bang 2.3 ất kinh doanh giai đoạn 1981-2010

Bang 2.3 Thánh phần, trị giá hạch toán vá hao mòn các công trình biển (có

tính trang thiết bị, tính đến ngày 1-1-2011)

Bảng 2⁄4 Giá thành khái thác dầu tại Vielsovpelro giai doan 1991-2010

Bang 2.5 Bang doanh thu ban dau va phan chia doanh thu

Bảng 3.1 Tốc độ tăng trưởng GIP cứa Việt Nam giai đoạn 2008 — 201 1

Bang 3.2 Lạm phát theo khuynh hướng hiện nay

Bang 3.3 Lai suit tiền gửi trong giai đoạn 200⁄4 — 2010

Bang 3-4 Tang vén dau tu FDI vào Việt Nam qua các năm 2008 — 2010

1ỉnh 3.4 Biểu đồ biên đổi tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm

2008 —2010

Bang 3.5 Bang tổng hợp môi trường tác nghiệp cia XNLD

Tăng 3.6.Bãng doanh thu và lợi nhuận năm 2010

Bảng 3.7 Tỉnh hình doanh thụ, chủ phí lợi nhuận trơng tăm 2010

Bang 3.8 Kế hoạch-thực hiện doanh thu và lợi nhuận năm 2010

Bang 3.9 Bảng tầng giảm tải sản có định của XNLD

TBảng 3.10 Chỉ phí cho khai thác trong năm 3010 (Đơn vị : nghìn USD)

Bang 3.11 San lượng dâu khai thác giai đoạn 1986-2010

Bang 3.12 Luong khi dang hanh chuyến vào bờ đến năm 2010

Bang 3.13 Tóc độ bù đắp trữ lượng dâu giai đoạn 1986-2010

Trang

Trang 7

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

Bang 3.14 Các chỉ số về công tác khoan giai đoạn 1981-2010

Tăng 3.15 Doanh thu từ hoạt động, địch vụ cho bên ngoài

Đăng 3.16 Ma trận dánh giá các yêu tỏ bên trong của XNLD

Bảng 3-17, Ma trận SWOT

Bảng 3.18 Các chỉ tiêu cơ bản trong lĩnh vực tìm kiểm, thăm đò

Bang 3.19, Các chỉ tiêu về sản lượng dầu khai thác

Bang 3.20 Dy bao sản lượng đầu từ các khu vực triển vạng trong lô 09-1 sẽ

đưa vào khai thác trong 5 nam 2011-2015

Biểu 3.21 Cáz chỉ tiêu cơ bản về sản xuất trong, giai đoạn 2011-2015

Bảng 3.22 Ma trận QSPM của XNLD cho nhém chiến hrọc S-O

Bảng 3.23 Chỉ phí đầu tư và vận hành khai thác của XKTLD từ 2011-2015

Bang 3.24 Chỉ phí dự tình cho nghiên cửu khoa học và phát triển sản xuất

của XNI.D giải đoạnh 2011-2015

Bang 3.25, Bang chi phi lao động và tiền lượng dự toán của XNLD giải doan

2011-2015

Bang 3.26 Kế hoạch tài chính cho XNLD giai đoạnh 2011-2015

Bảng 3.27, Kế hoạch và chỉ phú cho dịch vụ bên ngoài của XNLD giai đoạn

DANH MỤC CÁC HÌNH VE, DO THI

inh 1.1 Mô hình quán by chiên lược

Hinh 1.2 Định nghữa và mốt quan hệ giữa các cấp độ môi trường,

Hình 1.3 Các yếu tố của môi trường ngành

Tinh 14 Ma tran cơ hội

Tình 1.5 Ma trận tuy cơ

inh 1-6 Ma tran BCG

Hình 2.1 Cơ câu tổ chức Vietsovpetro năm 2011

Tình 2.2 Sơ dễ bố trí giản ngoái biển của XNI.D Vielsovpelro

Tinh 2.3 Co cau vền đâu tư cơ bản của Vietsovpetro

Tình 2.4 Tổng đầu tư cơ bản của Vielsovpotro tỉnh dén ngay 1-1-2011

Hình 3.1 Biểu dễ tăng trưởng GIÓP của Việt Nam giai doan 2008 2011

Tinh 3.2 Biểu đề lạm phát theo khuynh hướng hiện nay

Hình 3.3 Biểu dỗ lãi suất tiển gối trong giai doạn 2004-2010

Tình 3.4 Biểu đỗ lỗng vốn dầu Lư FDI vào Việt Nam năm 2008-2010

Hình 3.5 Khai thác đầu và gia tăng trữ lượng,

Hinh 3.6 Ma tin BCG cho XNLD

Trang 9

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

MỞ ĐẦU 1-Lý do chọn để tài:

Đímg trước thực trạng suy giảm mạnh sản lượng khai thác của XNLD

“Vietsopetro”, sự phát triển không ngừng lớn mạnh của các đơn vị khác trong nghành dầu khí Việt Nam, vei déi ngũ chuyên gia giỏi và nhiều kinh nghiệm, cơ sở hạ tầng, công nghệ vững chắc, việc đưa ra một chiến lược phát triển cụ thể cho XNLD

“Vietsopewo” trở thành uuột bài toán cập thiết hơn bao giờ hết nhằm chắn đứng đả suy giảm săn lượng hiện tại vả tiếp tục duy trị sự ổn định , phát triển của XNLD trong, tương lại

4 thi phủ hợp với thực trạng phát triển và sẵn xuất kinh doanh của XNLD Vietsovpetro trong giai đoạn 201 1-2015 và thuộc lĩnh vực chuyên môn của thầy hướng din

3-Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu:

+ Tổng hợp kiến thức cơ bản về quân trị chiến lược và hoạch định chiến lược + Phân tích thục trạng sản xuất kinh doanh và quản trị chiến hược của đoanh ughiép

+ Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh cụ thé cho XNLD “Victsopetro” trong giai đoạn 2011-2015 dựa váo các dữ liệu thu được

3-Nội dung luận văn:

Chương Ì: Cơ sở lý hiện về quản trị chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp Chương 2: Phân tích tình hình sân xuất kinh đoanh của ÄNLD “Viotsopctro” Chương 3: lloạch định chiến lược kinh doanh cho XNLD “Vietsopetro” giải đoạn 2011-2015

4-Phuong pháp nghiên cửu:

“Trang 10

Luận văn sử dụng tổng hợp cúc phương pháp nghiên cửu: phương, pháp thông,

*kê, tổng hợp, phương pháp diễn giải, phương pháp phản tích để nghiên cứn làm cơ sở

dễ xác định các yếu tổ thích hợp khi thiết lập chiến lược kinh doanh cho XNLD

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đ tải giúp cho Liên doanh Việt-Nga, Vietsovpeo có cải nhìn rỡ hơn về tình tình hoạt đồng sản xuất kinh đoanh của mình; từ đó nhận ra được những điểm mạnh, điểm yêu, cơ hội và thách thức để có những chiến lược kinh đoanh cụ thể trong quá trình phát triển của mình; xác định cơn dường di của trong thời gian tới nhằm dáp ứng, nhu câu về năng lượng cũng như địchvụ đâu khí để phát triển nên kinh tế Việt Nam giai doan 2011-2015

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

CHUONG 1-CO SO LY LUAN VE QUAN TRI CHIEN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan vỀ chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Khải niệm về chiến lược

Thuật ngĩt “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp saiZgos cô nguồn gốc từ hai tir “stratos” (quan đội, bẩy, đoàn) và “ago” (lãnh dạo, diều khiển) Thuật ngữ chiến lược được đùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, đài hạn hoặc tổng thd

làm cơ số tí

déi phương, Từ thập kỹ 50 của thể kỹ XÄX, thuật ngữ chiên lược đã được sử dụng phổ biển trong lĩnh vực kinh tế ỏ cả bình điện vĩ mô cũng như vi mô và được các nhà kinh

êm hành các chiến địch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giảnh thắng lợi trước

tế mô tễ và quan riêm theo các cách tiếp cận khá nhưau

œ MicheaLE.Porter cho rằng “Chiến lược kinh đoanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thể cạnh tranh để phỏng thủ”

* Thco Alfred Chandler: “Chiến lược bao ham việc an định các mục tiêu

sơ bán đài hạn cúa doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trinh hành

động nhằm phân bỗ eáe nguồn lực để đạt được các mục tiêu co bản đó”

ø Theo James.B.Quimn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hop cáo mục tiêu, các chính sách và hành động thành raột Lông thể kết đỉnh

với nhau”

1.1.2 Quản lý chiến lược

1.1.2.1 Khải niệm về heach định chiến lược

Có nhiều định nghĩa khác nhau về quân lý chiến lược mà ta có thê đề cập đến

subir sau

+ Quan lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ

của một tổ chức trong khi quản lý môi quan hệ tố chức đỏ đối với môi trường của nó

+ Quận lý chiến lược là tập hợp các quyết định và bánh động quân lý quyết định

sự thành công lâu dài của công ty,

“Trang 12

+ Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết dịnh và biện pháp hanh dộng din dén

việc hoạch định và thực hiện cáo chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tỏ chức

Trong khuôn khổ luận vẫn này, ta đảng dịnh nghĩa sau làm cơ sở: “ Quản lý chiến lược là quả trình nghiên cửu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tố chúc, đẻ ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết dịnh nhằm dạt được cac mục tiêu dò trong môi trường hiện tại củng như tương,

— cann » Phân tích môi trường

phân tích và lựa chọn các phương án

Hình 1.1 Mô hình quản lý chiến lược

(Nguân: “Chiến lược và Sách lược kinh doanh", NXH Lao động Xẽ hội, 2007)

1.1.1.2 Ý nghĩa cửa việc quản lý chiến lược:

- Quá trình quản lý chiến lược giúp các tổ chức thảy rõ được mục dịch vả hướng,

đi của mình Nó khiến cho ta phải xem xét và xáo định xem tả chức đi theo hướng nao

và khi nảo thì đạt được kết quả cụ thể nhất dịnh Việc nhận thức kết quả mong muôn và

“Trang 13

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

mục dich trong tương lai giủp ta nam vững dược việc gì phải làm dé đạt dược thánh

công

- Môi trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh và những biến đỗi đó thường tạo

ra các nguy cơ và cơ hội mới Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhả quần trị nhằm vảo các sơ hội va nguy co trong tương lai Quá trình quản trị chiến lược bắt buộc nhà quản lý phải phân tích và dự báo các diễu kiện trong tương lai gân và tương lai xa Nhờ thấy được rõ điều kiện mỗi truờng trong tương lai mà nhà quản trị có khả năng

xưn bắt tốt hơn các cơ hội

điều kiện miỗt

được những mục tiêu để ra Quyết định thụ động tân công là dụ đoán

trường trong tương lai và thông qua biện pháp hanh động nhằm tồi ưu hoá vị thế của xinh trong môi trường đó băng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn đề thực hiện các cơ hội

- Các công ty áp dụng quản lý chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn so với kết quả trước đó khi không áp dụng quản lý chiến lược và các công ty không áp dụng quản

lý chiến lược, điều này có nghữa là việc áp dung quân lý chiến lược số giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn để trầm trọng và tăng khả năng của gông ty trong việc tranh thủ các

cơ hội trong môi trường khi chứng xuất hiện

1.1.3 Huạch định chiến lược

1.1.3.1 Dịnh nghĩa về hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược kinh doanh: là một quá trình tư duy của nhả quản bi nhằm tạo lập chiến lược đựa trên các phân tích cơ bán

- Hình thành chiến lược đụa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch

đình chiến lược kinh doanh

Trang 14

~_ Phản tích và dịnh hưởng chiến lược phải có tỉnh chat lau dai

~_ Hoạch định chiên lược kinh doanh tiền hành toàn bộ công ty hoặc ít ra cũng

1.1.3.2 Ý nghĩa cửa hoạch định chiến lược

~ Nhận thấy rõ mực dich hướng di làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thé Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghị, giám thiểu sự tác động xâu từ mỗi trường, tân dụng những co hội của môi trường khi nó xuất hiện

- Tạo ra thể chú động tác động đến các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên thương trường, tránh tỉnh trạng thụ đồng,

~ Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho cáo lính vực hoạt động khác nhau

- Khuyến khích doanh nghiệp hướng vẻ tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngắn chặn những tư trông ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cả nhận, tăng cường tính tập thể Tăng vị thế cạnh tranh, cái thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống cán bộ công rhhân viên, đâm bảo cho đoanh nghiệp phát triển bổn vững trơng môi trường cạnh tranh

1.1.4 Các cấp quản lý chiến lược Quan lý chiến lược có thể tiền hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược:

1 Chiễn lược cấp công ty xác định nghành kinh doanh ma hing dang hoặc sẽ phải tiểu hành, mỗi ngành cân tiến hành như thế nào và mỗi quan hệ của nó với xã hội

như thể nào?

“Trang 15

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho XNLD «Vietsopetros giai đoạn 2011-2015

2 Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh xác định từng cơ sở có thẻ hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nảo trong, lĩnh vực của mình

3, Chiên lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trơ cho chiên lược cap công

ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

1.2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Phân tích môi trường

Trước khi hoạch định chiên lược kinh doanh, nha quản trị phải tiền hành một

loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học Cac van dé can

phải phân tích để làm căn cử cho kế hoạch hỏa chiến lược bao gồm: phân tích môi trường vĩ mỏ, phân tích môi trường ngành vả phân tích môi trường nội bộ Ta có thẻ

khái quát các căn cử đề xây dựng chiến lược kinh doanh như hình dưới đây

1 Các yêu tô kinh tế 2 Các yêu tô chỉnh trị, pháp luật

3 Các yêu tô văn hóa xã hội 4 Các yêu tô tự nhiền

5 Các yêu tô công nghệ

MOI TRUONG NGANH

1 Các đối thủ cạnh tranh 4 Các đối thủ tiềm ẩn

2 Khách hàng 5 Sản phẩm thay thể

3 Nha cung cap

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp ta trả lời một phân của câu hỏi: chúng ta dang phải dói mặt với cái gi?

a Cac yếu tổ kinh tế

uc đích: Nhằm Tìm ra các co hội hoặc nguy cơ đổi với hoạt đảng sản xuất kinh

để nhận biết các tác động cụ thé ảnh hưởng lrực tiếp đến hoại động sẵn xuất kính doanh của doanh nghiệp

Các yếu tế kinh tế có ảnh hưởng võ cùng lớn đến các hãng linh doanh Tuy có nhiều số liệu cụ thể từ các hoạt động thống kê, tắng hợp qua các thời kỳ, song việc đự báo kinh tế không phải là môn khoa học chính xác,

b, Các yếu tô chỉnh trị và luật pháp

Nue đích: Nhằm tìm ra cáo cơ hội và thách thúc của hệ thống pháp luật đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung: Phân tích các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phat triển kinh tế, quy ché, định chế, luật lê, chế độ tiển lương, thủ tục hảnh chính do Chính phú để ra cũng như rnửc độ ỗn định vẻ chính trị, tính bên vững của Chính phủ để 1n ra những tác động có thế của hệ thống chứnh trị pháp luật đối với công ly Hệ thông chỉnh trị và pháp co thé tao ra cơ hội hay nguy cơ dối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tằn tại và phát triển của một doanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn dến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

“Trang 17

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

bằng cách tác dộng, dẫn hoạt dộng của doanh nghiệp thông qua hệ thống cỏng cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

c Yêu tô xã hội

Muc dich: 'Tắt cá các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yêu tế xã hội nhằm

nhận biết các sơ hội và nguy cơ có thế xây ra

Nội dung: Phân tích các yếu tổ về tự nhiên vá xã hội dễ có thể nhận thây khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác đông mạnh mẽ đến đoanh nghiệp như xu

và đề ra chiến lược tương ứng, Các thay đổi khảc diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra

sự giản đoạn biển đổi bên ngoài nào đó trong hành vì chuấn mực đạo đức xã hội

d Yếu Lễ tự nhiên

Mục đích: Dựa vào việc phân tích các yêu tổ tự nhiên có thể tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ta có thế đánh giá va tim ra được các cơ hội cũng như thách thức má doanh nghiệp có thể gặp phái trong quả trình phát triển

Nội dưng: Cân năm rõ được cáo yêu cầu của cồng chúng, cáo tác động của điều kiên tự nhiều đối với các quyết sách trong kinh doanh, các tác động của hoại động sân xuất kinh doanh đổi với môi trường tụ nhiên để có thể có các quyết định và biện pháp, thệ thông công nghệ phủ hợp

e Yếu tô công nghệ

Muc dich: Phân tích yêu tố công nghệ để xác định vị trí hiện tại của công nghệ

xả doanh nghiệp đong có, từ đó rút ra được các nguy cơ và co hội cho đoanh nghiệp trước sự phát triển di lên không ngừng của công nghệ thê giới cũng như của các dỗi thủ trong nghành

“Trang 18

N6i dung: Các doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi quá trình nghiên cửu và cho ra các công nghệ với vì các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời với một tốc d6 rat nhanh nhằm giải quyết các vấn đẻ tổn tại và tạo ra không Ít các cơ hỏi và thách thúc đổi với các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Các hãng cần phải chủ ý tới công nghệ mới vì khi sông nghệ mới ra đòi làm cho công nghệ của hãng đang

sử dụng bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, làm cho khả năng cạnh tranh của

thăng trên thị trường hoặc là chất hrọng, năng suất sản phẩm bị giảm

ác thành tựu công nghệ không phải là nguyên nhân duy nhất gây ra đột biến Trong thời gian gần đây, van dé chuyển giao công nghệ từ phòng thí nghiệm ra thực tế hoặc chuyển giao từ công nghệ cũ sang công nghệ mới củng gặp phải nhiều vẫn đề Do vậy, Các hãng cần phải có một chiến lược nhất định như là giành riêng một số vén nhất định để nghiên cửu hoặc áp dụng các công nghệ mới khi công nghệ ra đời, có kế

hoạch đảo lạo kiến thức cho nhân viên về việc áp dụng công nghệ mới, tránh đầu tư lớn

vào những công nghệ nà có khả năng nhanh chóng, bị lạc hậu

1.2.1.2 Môi trường tác nghiệp

Mục đích phân tích môi trường ngành là đưa ra được các chuẩn mực yêu cần của ngành, để doanh nghiệp lảm căn cử so sánh từ đó tim ra cơ hội vả thách thức cho đối với đoanh nghiên trong quá trình thực hiện chiến lược

Môi trường ngành bao gồm các yếu tổ bên ngoài tác động true Hiếp đến hoại động, kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chat và mức độ cạnh tranh trong một tigảnh công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động

Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tổ tác dộng trực tiếp đến hoạt dông, kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đổi thủ tiêm năng, nhà cung cấp và sân phẩm thay thể

“Trang 19

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho XNLD «Vietsopetros giai đoạn 2011-2015

——- Đôi thủ cạnh tranh tiêm ấn

dé từ đó nhận định các cơ hội va những nguy cơ tiềm ân đổi với chiên lược kinh doanh:

của doanh nghiệp

Trang 20

a Phân tích đi thú cạnh tranh

Tim hiển về cáo đối thủ cạnh tranh đề xác định tính chất và mức độ

Muc dich:

tranh dua trong ngành hoặc thi thuat gianh li thé trong ngành Từ dó nhận biết dược các cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp để giúp hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

Aội dung: Cac hing cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm vá hiểu dược các biện pháp phản ứng và hành động mả họ có thể thông qua

Mục đích tương lai: sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp hãng doán biết dược mực dé mà đối thủ cạnh tranh băng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ

Nhận dinh: Miột điều có lợi cho hãng là nắm bắt được những nhận định của dối thủ cạnh tranh vẻ chính họ và các hãng trong nghành

Chién lược hiện thời: Cần phải liều rõ chiến lược hiện thời của tìmg đối thủ cạnh tranh, cho du ân hay thực Điều quan trọng là hãng phải biết được đối thủ dang, tham gia cạnh tranh như thể nảo

Tiểm năng: Mục đinh, nhận định và chiến lược hiên thời của đối thú cạnh tranh

có ảnh hướng, đến tỉnh hợp lẽ, thời gian, tích chất, và cường độ phản ứng của họ

b Phân tích áp lực tử khách hàng

Mục đích: để tìm ra được các cơ hội nhằm đại được sự lin nhiệm của khách hàng vì đó là tải sản giá trị nhất của đoanh nghiệp, thời cũng nhận ra được các thách thức trong việc lâm hài lòng khách để hoàn thiện hơn chiến lược kinh doanh cña

công ty giúp thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị luếu của khách hang so voi déi tha cạnh tranh,

Nội đụng: Các hãng cần phải lập bằng phân loại các khách hàng hiện tại và

tuong lai Cac thong tin thu duge tr bang nay la cg sé định hưởng quan trọng cho việc

“hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing

¢ Phân tích áp lực Lừ nhà cung ủng

“Trang 21

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

Muc địch: Nẵm được tỉnh hình cung ứng các nguồn lực bao gồm cả nhân lực và vật lực từ đó rút ra được các cơ hội cũng như thách thức đổi với đoanh nghiệp để có thể dap ung các nhu cầu cần thiết của doanh nghiệp trong từng giai doạn

Nội dung: Các hãng kinh đoanh cần phái quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như vật tu, thiết bi, lao động và tài chính

Người ban vật tú, thiết bị: các nhà cùng, cấp vật tạ, thiết bị có ta thể là có thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc các địch vụ đi kèm Cần phân tích mỗi tổ chức cung img theo cdc yéu 16 66 ý nghĩa quan trọng đối

với mỗi hãng,

Cộng đồng tài chính: Trong các thời điểm nhật định phản lớn các hãng, kế cả hing lam ăn có lãi, đều phải vay vốn lạm thời tù công đồng tài chính Khi tiến hành phân tích về cộng đồng tải chính thì trước hết cản chủ ý đến vị thế của mình so với các thành viên khác trong công đồng,

Nguân lao động :Nguôn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường, cạnh tranh của hãng, Các yêu tế chỉnh cần đánh giá là đồng mình lao động chưng, mức

độ hấp đẫn tương đối của hãng với tư cách là người sử đụng lao động vả mức tiên công phổ biển

4 Dỗi thủ tiền ấn mới

Mục địch: Phát biện các đối thủ mới tham gia kin đoanh trong ngành vì đây cô thể là các yếu tổ làm giảm lợi nhuận của băng Việc làm này sẽ cho ta biết được thách thúc và co hội đối với công ty khi có sự tham gia thị trường chính thức của các đối thủ tiểm ân do họ dưa vào khai thác các năng lực sẵn xuất mới, với mong muốn giảnh dược thị phản và các nguồn lực cần thiết

Nội dụng: Mặc dù không phôi bao giờ hãng cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiểm ản mới, sơng nguy cơ dỗi thủ mới thâm nhập vào ngành vừa chụi ảnh hưởng dồng thời cũng ảnh hướng tải chiến lược của hãng Việc bảo vệ vị thế cạnh tranh của hãng bao gồm việc duy trì bảng rao hop pháp ngăn cân sự xâm nhập từ bên ngoài Khững

“Trang 22

tàng rào nảy là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, da dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi nguồn tài chính lớn, chỉ phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thể về giá thành má dối thủ cạnh tranh không,

Nội dung: Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nỗ

về công nghệ Muốn đại dược thành công, các hãng cản chủ ý va đành nguồn lực dé phat triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của minh

1.2.1.3 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường, bên trong, đaonh nghiệp bao gồm 2 yếu tổ chính, đó là: nguồn lực và các hoạt động khác Các hãng cần phải phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố cụ thể bên trong của đoanh nghiệp đó nhằm xác định rõ các tru điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đỏ đưa ra các biện pháp nhằm giắm bớt nhược điểm vả phát lruy cáo ưu điểm đề đạt được lợi thể tôi đa

a Ngudn lực:

+ Nhân lực: đội ngũ nhản viên là lực lượng lao động sảng tạo của doanh nghiệp, có vai trò hết súc quan trọng đối với sự thành công của hãng Toàn bộ lực lượng lao động, của hãng déu trực tiếp tham gia vào các quả trình sản xuất kinh doanh Dây là nhân tế tác động rất mạnh và mang tỉnh chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực có hiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình dộ năng lực của đội ngũ nhân viên, chỉnh vi vậy IDN cản cỏ biện pháp thu hút lao động có năng lực phù hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn

“Trang 23

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

nhân lực, khuyến khích dộng viên nhân viên phát huy liết khá năng của mình cho sự phat triển của doanh nghiệp

+ Vật lực: vật lực của một công ty chính là nguồn vén va các cơ sở vật chất, bên bãi kho tang, thiết bị máy móc cũng như các công nghệ khoa học kỹ thuật nhằm đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu đặt ra của công ty môt cách liên tục và đạt được hiệu qua cao nhất

b Các hoạt động khúc:

1 Tài chính ké Laan AAfwe đích: phân tích tình hình hiện tại dễ tìm ra điểm yếu và điểm mạnh của công ty nhằm đưa ra một chiến lược phát triển thích hợp

Nội dương: bộ phân chức năng về tải chính có ảnh hưởng sâu rộng đến Loan hãng, Các xem xét về tài chinh, các nrạc tiêu vả chiến lược tông quát của hãng gắn bó

+ Hoạt động marketing:

"Mực đích: tìm ra điểm mạnh và điểm yêu của công ty, từ đó điều chỉnh mức độ,

thời gian và tính chất của nhu câu giúp tổ chức đạt được mục tiêu để ra

Nội dụng: công việc của bộ phận marketing bao gém việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiếm ra các chương trinh trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trình các mỗi quan hệ và trao đôi khách hàng với nguyên tắc đôi bên cùng có lợi

"hiện tại và triển vọng so với dối thủ trên thị trường Đây chính là cơ sở dễ chuẩn bị cho các chiên lược nhân sự thích nghỉ với nhu cầu của các bộ phận

ôi đụng: trong sự phát triển của doanh nghiệp thì năng lực quản trị của nhà quấn trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vi mọi quyết định, hành vi cũng như các mỗi quan hệ đổi nội đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đền toàn bộ tổ chức trong doanh nghiệp

+ Hoạt động nghiên cứu va phát triển:

Muc dich: tìm ra điểm mạnh và điểm yêu của công ly trong công tác hoại động,

nghiên cửu vả phát triển để đưa ra dược chiến lược phát triển phù hợp vì chất lượng, của các nỗ lực nghiên cứu, phát triển của hãng có thể piứp hãng giữ vững vị trí đi đầu trong nghành hoặc ngược lại có thẻ làm hãng Lụt hậu số với các hăng hàng dâu trong lĩnh vực như phát uiển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giả thành vả

công rughệ sẵn xuất

N@i dung: Trinh dé, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa dũ cơ sở cho công, tác nghiên cứu phát triển tốt Bộ phận này cần phải thường xuyên theo đối các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đối mới công nghệ liên quan tới quy trình công nghệ, sản phẩm vả nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa

bộ phân nghiên cứu phát triển vả cáo lĩnh vực hoạt động khác, cụ thể là marketing có ý 1rghfa rất quan trọng trong việc thành công của hãng

+ Hoạt động sản xuất:

Mục đích: xác định tình trạng công nghệ hiện tại của công ty, xác định được các nguy cơ cũng như cơ hội mà công nghệ hiên tại dem lại, từ dó có những, dễ xuất cụ thể trong chiến lược phát triển nhằm giảm thiểu nguy cơ và tận dựng tối đa các cơ hội có được

Nội đụng: dày là lĩnh vực hoạt dộng của hãng gắn liên với việc tạo ra sản phẩm Tây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yêu của đoanh nghiệp và vì vậy có ảnh

“Trang 25

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

hưởng, mạnh mẽ dến khả năng đạt tới thành công của hãng nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác

1.2.2 Xác định sú mệnh và mục tiêu

a Khải niệm sử mệnh

Sử mệnh chính là triết lý kinh doanh của Công ty hoặc là xác định công việo kinh doanh của công ty, bản sử mệnh kinh doanh cho thay tim nhỉn lâu dải của một tổ chúc liên quan đến những gì mà họ mong muốn trong tương lai Nó có giá trị lâu đài về xnục đích và phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

b Mục tiêu

Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh ma doanh nghiệp muốu đạt tới Sau khi đề ra sử mệnh (nhiệm vụ) làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dai han và mục tiêu ngẵn hạn Mọi mục tiêu để ra

cân phải cụ thê, tình hoại, định lượng được, có tính khả thị, nhất quản và hợp lý,

+ Mục tiêu đài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài Mục tiêu dải hạn thường thiết lập cho những vẫn để: Khả năng kiểm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lục, quan hệ nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

+ Mục tiêu ngăn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả

1nột cách chỉ tiếu Chúng là những kết quả riêng biết mà công ty kinh doanh có ý định 'phát sinh trong vỏng chu kỷ quyết định tiếp theo

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mỗi một đơn vị kinh doanh đều có kế hoạch tác chiến của mình Mặc đủ có một

số kế hoạch tác nghiệp mang tinh ao, kha năng thành công sẽ lớn hơn nhiễu nếu kế hoạch có lính thực Kế hoạch tực tổng thế gợi là chiếu lược công ty và nó nhằm vào xuục dich làm sao dé dat dược mục tiêu công ty dễ ra

“Trang 26

Chiến lược cap công ty thưởng liên quan nhiều nhất đến các công ty, doanh nghiệp đầu tr vào nhiễu lĩnh vực với một vải ngành kinh đoanh Đối với các công ty kiểu này cần phải chú ý dến các vẫn dễ có tỉnh nên tảng sau:

sÈ Ngành kinh doanh nảo cần tiếp tục?

** Ngành kinh doanh nảo cần loại bố?

sÈ Ngành kinh doanh nảo mới cân tham gia?

Trọng tâm của cảng tác kế hoạch hóa công ty là hình thành một thể thống nhất khả thì từ một tập hợp đa dạng, chiến lược công ty phải chỉ ra định hướng cho loàn bộ các mặt hoạt động của công ty Vì vậy, các phương án chiến lược công ty có nhiệm vụ:

- Hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gì không cản lảm

~ điều chỉnh cơ câu và trọng lâm của các mặt hoại động kinh doanh mà hãng, đã

lựa chọn

1.2.3.1 Phương án chiên lược cấp công ty

Mỗi một công ty déu có các phương án chiến lược khác nhau nhằm vào thực thiện mục tiêu tăng trưởng của công ty mình, các chiến lược đó thường được gọi lả chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo và được phân loại thea nhiều cách khác uhau:

« Chiến lược tăng trưởng tập trung,

« Chiến lược lăng trưởng hội nhập

+ Chiến lược lăng trưởng đa đạng hóa

+ Chiến lược sưy giảm dé ting trưởng

Si lang trưởng thông qua con đường bên trong là nhờ sử đụng các nguồn lực và khả năng sẵn có của công ty để triển khai chiến lược Sự tăng trưởng thông qua con đường bên ngoài la nhờ tìm kiểm, mua lại cảng ty, sát nhập hoặc liên kết với các công

ty khác

1.2.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược lăng trưởng tập Irung là các chiến lược chủ đạo đất trọng tầm vào

“Trang 27

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

việc cải tiền các sản phẩm và/hoặc trị trường hiệu có má không thay dỗi bat ley mét yếu tổ nào khác Khi theo đuổi chiến lược này hãng hết sức cố gắng khai tháo mọi cơ hôi có được về sản phẩm dang sản xuất và/hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng, cách thực hiện tốt hơn các công việc họ đang tiến hành

1.2.3.1.2 Chiến lược phát triển bằng cách hội nhập (liền kết

Chiến lược phát triển liên kết thích hợp với các hãng dang kinh doanh các nghành kinh tế mạnh nhưng còn đang do đự là không có khả năng triển khai một trong, các chiến lược phát triển tập trung Chiên lược phát triển liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có, phù hợp với mục tiêu và chiến lược dai han ma bang dang thực hiện Chiến lược này cho phép củng cố vị thẻ của hãng trong đoanh nghiệp chủ chốt và cho phép phát triển đây đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng,

1.2.3.1.3 Chiến lược tăng trưởng hằng cách da đạng hoa

Chiên lược nay thích hợp với các lưng mà không thẻ đại được mục tiêu lắng trưởng trong ngày công nghiệp hiện thời với các sản phẩm, thị trường hiện dang kinh doanh

hi theo đuổi chiến lược đa đạng hoá cân nhất thiết phải có sự thay đối về đặc điểm của DM Có nghĩa là phải hết sửc quan tâm đến việc hoạch định vả thực thì các chiến lược cụ thể

1.2.3.1.4 Chiến lược suy giảm

Chiến lược suy giảm thích hợp khi hãng cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả

sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trang ngành không còn cơ hội tăng trưởng đài

bạn và làm ăn có lãi, khi nên kinh tế không ỏn dịnh hoặc khi có các cơ hội khác háp

dân hơn

1.2.3.2 Lựa chọn chiến lược

Dé lya chọn chiến luge cua cone ty thi can phải tuân theo bón bước sau dây:

- Chiến lược hiện tại của công ty là gì

~ Tiên hành phân tích cơ câu von đầu hr

“Trang 28

- Tự chọn chiến lược công ty

- Dánh giá chiến lược lựa chọn

1.2.3.2.1 Nhận hiết chiến lược biện tại của công ty

13an lãnh đạo công ty cần nhận biết vị tri hiện tại của công ty đang ở đầu và chiến lược đang theo đuổi của công ty là gì Việc nhận biết chỉnh xác chiến lược hiện tại của công ty là cần cử để lựa chơn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đang

có Cần xem xét các yêu tế nội tại cũng như ngoại cảnh

Các yêu lỐ ngoại cảnh

«+ Nội dung và mức độ đang dạng hoá của hãng,

* ‘Tinh chất và đặc điểm tổng quát của cơ sở mả hãng mua lại

« Múc độ,tính chất và xu hưởng của các biện phat hoạt động gân day cua hing

« Những cơ hội mà hiện tại bãng dang theo dudi

Khả năng chịu đựng các rủi ro bên ngoài

Củc yêu lô nội tại

œ _ Mục tiêu cấp công ty và cập đơn vị cơ sở

* Muc tiéu phan bé ngudn lực và mô hình thực tế của cơ cần vốn trong băng danh sách vốn dầu tư ở các doanh nghiệp

œ Quan điểm về rủi ro tài chính

® Trọng tâm của nề lực nghiên cím phát triển

œ_ Chiên lược cấp phỏng ban, chức nang

1.2.3.2.2 Phân tích vốn đâu tư

Mục dích của việc phân tích danh mục vốn dầu tư lả cung cắp đữ liệu dẫu vào cho ban lãnh đạo bằng cách loại bê và/hoặc đặt tiêu điểm vào các chiến lược hoặc

ahỏm chiến lược cụ thẻ

1.2.3.2.3 lựa chọn chiến lược công ty

Đến đây, ta có đã điều kiện để lựa chợn chiên lược tổng quất hoặc tổ hợp chiến

lược cöng ty

“Trang 29

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

> Bỏ xung thêm các dơn vị kinh doanh mới vào danh sảch đâu từ

3 Loại bỏ các đơn vị kinh đoanh khỏi danh sách đầu tư

> Sữa dỗi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều dơn vị kinh doanh

> Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty

> Chú trọng đến việc thay đổi những điều kiện nào làm cho thanh tich đạt được có thể thấp hơn khả năng thực tế

> Giữ vững hiện trạng,

1.2.3.2.4 Dánh giá chiến lược lựa chọn

Muôn dánh giá chiến lược dã chọn lãnh dạo cẩn dặt ra và trả lời một số câu hỏi liên quan tới chiến lược để cá thế hiểu chiến lược một cách thấu đáo Câu hỏi quan trọng nhất là * liêu chiến lược để ra có giúp DN đạt dược mục tiêu không?” Một số các câu hỏi cân phải đặt ra

> Chiên lược đề ra có phủ hợp với điều kiên môi trường không?

> Chiến lược dễ ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh dạo, quan điểm đường lỗi và phương pháp tác nghiệp hay không

> Chiên lược có thích hợp vẻ nguôn tải chính, vật chất và nguồn nhân lực hay không?

> Rui ra trong viée theo đuôi chiến hược đẻ ra có chấp nhận được hay không?

3> Cluên lược có phù hợp với chủ kỳ sống của sân phẩm va Hển: năng thị trưởng, hay không?

> Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả nhất không?

3 Có các kiên giải quan trong nào khác không?

1.3 Các công cụ hợach định chiến lược

1.3.1 Bằng tổng hợp môi trường kinh đoanh

Đây là công cụ hữu ích cho việc phản tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và tình hình nội bộ Bảng tổng hợp môi trường kinh đoanh sẽ tổng hợp các yếu

“Trang 30

cơ bản và các — mỗi yếutố: 3= nhiều

5 += tot hoae “ — “ vao

(Nguẩn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê — 2003)

Theo bang trên, nêu thấy có nhiều yến tổ có số điểm âm cao thủ phải chú ý tới các yêu tố dé trước nhất, Cái lợi trước nhất của bảng nảy là tất cả mọi yếu tổ môi trường chủ yêu và yêu tổ tiềm ẫn của chúng đối với hãng được biểu diễn đưới dang nén gon va dé quân lý Bảng mày cho ta thấy rõ các cơ hội, thế nuạnh và các nguy cơ và thế yếu

1.3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ

+ Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác định mức

độ tác động của một cơ hội đổi với hãng và xác xuất má hãng có thể tranh thủ được cơ hội đó Ma trận cơ hội cơ bản được nêu ra trong bâng sau Nếu xác xuất mà hãng có thể

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho XNLD «Vietsopetros giai đoạn 2011-2015

tranh thủ được cơ hội cụ thể nảo đó cỏ thể tính được vả tác đồng tải chỉnh của cơ hội

đỏ có thể dự bảo được thì hãng có thê vận dụng khải niệm giá trị kỳ vọng đề đặt cơ hội

đó vảo ô của ma trận

Xác xuât

Tác động của cơ hội

¡tiên e6 P1] Cừ tiên thấp Thing biti

Các hãng thường bắt dau tranh thủ các cơ hôi nằm ở 3 ô phía trên bên trái có

mức độ ưu tiên cao Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực Các thứ tự ưu tiên xác lập theo ma trận cơ hội được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích mặt mạnh, mặt yêu, cơ hội và nguy cơ

+ Ma trận Nguy cơ rất giỏng với ma trận cơ hội, chỉ khác có thêm một cột nữa

vẻ mức độ tác động Cột này phan ánh các nguy cơ có thẻ làm cho hãng sụp đồ hoàn toàn, như nguy cơ phả sản Tác động tiém an của nguy cơ hiểm nghèo, thậm chí chỉ với

xác suất xây ra ở mức độ trung bình, càn phải được giảm thiêu nêu hãng còn muốn duy

trì hoạt động

Trang 32

- Nghiề Hiểm | Nguy

m | Nhe nghèo | kích

1.3.3 Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh

lựa chọn chiến lược kinh doanh có thể sử dụng nhiều loại mô hình ma trận như: SWOT, BCG, MCKINSHY, ADL, Có nhiều phương pháp lựa chọn chiến lược, mỗi phương pháp (mô hình) có ưu nhược điểm khác nhau và phạm vi áp dung khác nhan Trong giới hạn cúa luận văn này tác giả trình bảy hai phương pháp quan trọng đó

“Trang 33

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

là phương pháp ma tan SWOT, mô hình BCG vá ma trận chiến lược cạnh tranh của

M Porter

1.3.3.1 Phương pháp ma iran SWOT

Phan lich SWOT là một trong các bước bình thành chiến lược kinh doanh eda

một đoanh nghiệp, nó không chỉ có ở ngửa đối với doanh nghiệp trong việc hinh thành

chiến lược kinh doanh nội địa mã côn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến

lược kinh doanh quốc tế nhằm dap ứmg nhủ cầu phát triển của đoanh nghiệp Một khi

doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một

cách chắc chân và bên vững thi phan tich SWOT lá mội khâu không thể thiểu trong quá

trinh hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nhu vay, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi ¡trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải dối mal (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các

nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu) Ma trận SWOT lá công cụ kết hợp cáo Điểm mạnh (Strengths-S), Điểm yêu (Wealmesses-W), Cơ hội (Opportunitias-O)

và Nguy cơ ( Lhreats~T) dễ hình thánh 4 loại chiến lược

tổ thuộc môi lường,

Chiến lược SO:

ña mới trường bên ngoài

sử dụng những diễm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp dễ

Chiến huge WO: tan dịmg những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yêu bên trong Những điểm yếu này ngăn cân doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp cần khắc phục điểm yêu cảng nhanh cảng tốt

Chiến tược ST: sĩ dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay

giảm các môi đe đọa từ mỗi trường bên ngoài

Chiẩn lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những diễm yêu bên trong vả trảnh những môi de dợa từ bên ngoài Một doanh nghiệp pap phải những mới de dọa bên ngoài kết hợp với cde diém yếu nội tại dang ding, trước những rủi ro rất lớn, có khả nắng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chỉ tiêu, hay

thậm chí phải phá sắm

Tổ lập mà trận SWOT can there hiệu qua 8 bude sau:

Thước 1: Liệt kê sơ hội chính

“Trang 34

Bước 2: Liệt kẻ các môi de dọa chủ yếu bền ngoài công tự

Bước 3: Liệt kẻ những diễm mạnh chú yếu

Thước 4: 1

Tước Š

chiến lược SỐ thích hợp Chiến lược này phát huy điểm mạnh ở

õ những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Buse 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài và đề xuất phương,

án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thể mạnh của rainh đẻ đối phó với nguy cơ

de dọa từ bên ngoài

ước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối de dọa bền ngoài va dễ xuất phương,

án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mỗi đe đọa lừ bên ngoài

Bang 1.2 Ma tran SWOT

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

Mức thị phần tưởng đổi trong ngành

3 Nhiing ngdi sao (Star) Những câu hõi

(Nguên: Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXH Thống Kê — 2003)

Trục X : biểu thị mức thị phân tương đối trong ngành

Trục Y : biểu thi ly

tăng trưởng vẻ doanh số bản hàng trong ngành Question marks: các bộ phận nằm trong vùng này có thị phần trương đối thấp nihmg lại cạnh tranh trong ngảnh có mức tăng trưởng cao Doanh nghiệp phải đặt đâu hỏi để quyết định xem có nên cúng cố bộ phận nảy bằng các chiến lược tập trung, tay là bản bộ phận nảy đi

Stars: các bộ phận nảy có thị phẩn tương đổi cao và mức ting trưởng trong ngành cũng cao Các chiến lược thích hợp là: kết hợp về phía trước, phía sau, chiêu ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh

Cash cơws: các bộ phận này có thị phần cao nhưng ngành lại có mốc lăng trưởng thấp Gọi là Canh cows vi các bộ phân này để ra tiền và có lưu lượng liền mặt dương, Chiến lược phát triển sản phẩm hay da dang hoá tập trung là phù hợp Tuy nhiên, khi bộ phân Cash cows yéu di thì chiến lược giảm bớt chỉ tiêu hay loại bỗ bớt lại là phủ hợp

“Trang 36

Đogs: bộ phận này có thị phan thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trưởng, Chúng yếu cả bên trong lẫn bên ngoài nền các

chiến lược phủ hợp là thanh lý, gạt bỏ hay giảm bớt chỉ tiêu

Các SBU của nhiều doanh nghiệp phát triển tuần tự thea thời gian : từ Dogs — Question marks — Stars — Cash cows — Dogs Chuyển động ngược chiều kim đồng hỗ nhưng trên thực tế không nhất thiết lúc nảo cững như v

'Mục Liệu của doanh nghiệp là câu nỗ lực để biến các SBU thanh cae Stars

1.3.3.3 Công cụ dễ lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM (Ma trận hoạch

ịnh lượng)

định chiến lược

Ma tran QSPM (Quantitalive Strategic Planning matrix) nhằm đánh giá và xếp

tạng các phương án chiến lược, đẻ từ đó có căn cứ lựa chọn các chiến lược tắt nhật

Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới thiệu ở phản trén (BFE, IFE, hinh ảnh canh tranh, SWOT, IE) Dé phét trién mét ma tran QSPM, ta cân trải qua 6 bude:

Bước 1: Liệt kế các cơ hội4nổi đc doa quan trong bên ngoài và các điểm

xnanh/điểm yếu biên Irong công ty Ma trận nên bao gồm tôi thiêu 10 yếu tổ thành công,

quan trọng bên ngoài và 10 yếu tổ thành cổng quan tong ban trong

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tế thành công bên trong và bên ngoài

Tước 3: Tiệt kê

tiện Tập hợp các chiến luợc thành nhóm riêng nếu có thể

ác phương ám chiến luợc mà doanh nghiệp nên xem xét thực

phân như sau: 1 hoàn Loàn không lấp dẫn, 2 ihấp dẫn, 3 tương đối

rất hấp đản Nếu yếu tổ thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn ch

không châm điểm (cỏ thế loại bê hắn nó ra khôi ma trận)

Bước 5: Tỉnh tổng số diễm hếp đến, là kết quả của việc nhân số diễm phân loại (bước 2) với số diễm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng,

Bước 6: Tỉnh tống công điểm hấp dẫn cho từng chiên lược Số điểm cảng cao

biểu thị chiến lược càng hập dẫn

“Trang 37

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Trong Chương 1 tác giả đã trình bày khái quát lý luận vê chiên lược, quản trị chiến lược Tác giả đã đưa ra các khái niệm, vai trò, ý nghĩa của hoạch định chiên lược của công ty, những vấn đề cơ bản để tiến hành hoạch định chiến lược như: nội dung trình tự hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược v.v nhằm phục vụ chơ việc hoạch định chiến lược kinh doanh cua LIDK Vietsovpetro giai doạnh 2011-22015 trong những chương sau

Trong công lắo quản lý chiến lược, các doanh nghiệp cần đặc biệt lưu ý tdi vide

phân tích cáo điều kiện môi trường hoạt động của mình bao gồm có 3 cấp độ: mỗi

trường bên ngoài, môi trường tác nghành và mỗi trường bên trong, Việc phân tích này,

có ý nghĩa vô cùng quan trọng với doanh nghiệp nhằm nhận điện các cơ hội và nguy

cơ, cũng như các ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp

Bat ky doanh nghiệp nào cũng cần phải hiểu rõ yếu lổ môi trường kinh doanh nhằm để ra kế hoạch đi lên một cách thuận lợi Muốn thục hiện được điều đó doanh nghiệp cân phải nằm bắt được các thông tin để xác định xem chúng sẽ xuất hiện ở đầu, thời điểm nào đề có thế dự báo được chính xác nhật hướng phát triển của chúng Sau

hợp mồi trường để tống hợp các yếu tổ môi trưởng khác

đó tiện hành lập bảng tổng

nhau và làm rõ các cơ hội và nguy co

Việc hình thành các mục liêu trong quá trình hoạch định chiến lược là ruột bước quan trọng nhằm xác định cho doanh nghiệp chức năng nhiệm vụ, chỉ liêu dai han va xrgắn hạn Chức răng nhiệm vụ là một nội dụng khải quát xác định lý đo Lên lại của tỔ chúc Còn mục tiêu là các tiêu chí cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thí, nhất quán và hợp lý Các mục tiêu cần phải có tính chất đưng hoà được các nguyện vọng trái ngược nhau của các đối tượng hữu quan Diễu này đòi hỏi đoanh nghiệp phải không ngừng theo dõi và điễu chính cho phủ hợp mục tiêu đã đề ra

Việc lựa chọn chiến lược cho công ty sau khi hình thành mục tiêu lá một trong, những niệm vụ chính của ban lãnh dao đoanh nghiệp Kết quả của việc làm này được dựa trên các phân tích môi trường kết hợp với việc tổng hợp các thông tin có được trên xna trận hoặc theo phương pháp phân tích vốn đầu tư Có nhiều phương án chiến lược cấp công ty mà ban lãnh đạo có thể chọn lựa đựa trên 4 chiến lược co bản: chiến lược tăng trưởng lập trung, chiến lược lăng trưởng hội nhập, chiến lược lắng trưởng da dang

“Trang 38

hỏa, chiến lược suy giảm đề tăng trưởng,

CHƯƠNG II - PHAN TICH THUC TRANG SAN XUAT KINH DOANH CUA

XNLD “VIETSOPETRO”

2.1 Giới thiệu chung về XNLD Vietsovpetro

2.1.1 Quá trình hình thành va phat triển

Tên gọi đầy đủ tiếng Việt: XX Xí nghiệp liên doanh dầu khí Vietsovpetro (VSP)

Tên tiếng Anh: 1V Vietsovpetro (JV VSP)

Trụ sở chính : 105 Lê Lợi, Phường 6, Thành phô Vũng Tàu, Tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, Việt Nam

Loai hình công ty: công ty liên doanh giữa 2 nhà nước Việt Nam và Liên Xô (

nay là Liên bang Nga )

Lĩnh vực kinh doanh: khai thác dầu khí và cung cấp các dịch vụ dầu khí

Sản phẩm chính: dầu thô, khí đồng hành, các dịch vụ phụ trợ trong công nghiệp

dầu khí

Tổng vốn đầu tư ban đầu: 1,5 tỷ đô la Mỹ

Téng số lao động ( tính tới thời điểm 01.01.2011): 6958 người

Quá trình phát hình thành và phát triển:

Quá trình hình thánh vả phát triển XNLD Vietsovpetro có thể được tom tắt qua các mốc thời gian như sau:

Ngày 19.06.1981: Ký Hiệp định Liên Chinh phủ về việc thành lập XNLD

Ngày 19.11.1981: Hội đồng Bộ trưởng Việt Nam ra quyết định sỏ 136-HĐBT cho phép XNLD hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam - ngảy thành lập XNLD

Ngày 31.12.1983: Khoan giếng khoan thăm đỏ đầu tiên BH-5 mỏ Bạch Hề bằng giản

khoan tự nâng Mirchink

Ngày 31.03.1984: Khởi công lắp ráp chân đề số 1 giàn MSP-1 mỏ Bạch Hỏ

Ngày 26.06.1986: Khai thác tán dâu thô đầu tiên từ giếng số 1 mỏ Bạch Hỗ

Trang 39

Hoạch định chiên lược kinh doanh cho XNLD cietsoperon giai đoạn 2011-2015

Ngày 18.07.1988: Phát hiện đóng dẫu công nghiệp ở mö Đại Húng

Ngày 29.12.1988: Khai tháo tắn đâu thứ 1 triệu từ mỏ Bạch TIề

Ngày 16.07.1991: Ký Hiệp dịnh Liên Chính phủ sửa đổi về XNLD

Ngày 27.05.1993: Kỹ [Tiệp định Liên Chính phủ vẻ Liên lang Nga thừa kế quyền và nghĩa vụ Phía Liên Xô (rước đây) đổi với XNLD

Ngày 11.12.1994: Bắt dầu khai thác dâu ở mỏ Rẳng,

Ngày 16.04.1995: Bắt đầu đưa khí từ mỏ Bach TIế vào hờ

TNgáy 12.02.1999: XNT,D được giao điều lãnh khai thác mỏ Đại Hùng,

Ngày 01.03.2001: Ký Nghị định thư biên Chính phổ về việc đưa lô 04-3 vào vùng hoạt động XNLD

Negay 21.11.2001: Khai thác tấn dân thứ 100 triệu từ mổ Bạch Hỗ va Rang

Ngày 13.05.2003: Phía Nga chính thức tuyên bố rút khói để án Dai Hung

Ngày 1612/2005: Ký Nghi định thư liên Chính phố về việc tăng thuế suất thuế thu

nhập doanh nghiệp (thuê lợi bức) từ 40% lên 50%,

Ngày 11.09.2007: Ký Nghị định thư liên Chính phủ về việc mở rộng vùng hoạt động XNLP

Ngày 27.10.2008: Ký Thẻa thuận Liên Chỉnh phú về việc tiếp tục hợp tác trên

cơ sở XNLD Vietsovpetro sau năm 2010,

Ngày 31.10.2010: Ký văn bản ghủ nhớ về hợp lác giúa Tập đoàn Dâu khi Việt Nam va QAO Zarubezhneft trong khuôn khô XNLD Vietsovpetro sau năm 2010

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của XNLD Vietsovpetro

Hoạt động chính: Victsovpetro là một Liên doanh với chức năng đa ngành