Luận văn thạc sĩ chiến lược phát triển kinh tế xã hội trên Địa bàn huyện tân sơn tỉnh phú thọ Đến năm 2020

Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những yêu cầu nắm bắt những cơ hội và đương đầu với t

NGANH: QUAN TRI KINA DOANH

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: T.§ NGHIÊM SĨ THƯƠNG

HÀ NỘI 2009

Xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô Trường Đại [oc Bách Khoa Hà

Nội; Khoa Kinh tế và Quản lý - Trung Tân Đảo tao sau Đại học đã hết lòng

truyền dal cho tôi những kiến thức quý báu trong lĩnh vực Quản trị kinh

đoanh của suốt quá trình học tập Đặc biệt lá sự hướng dẫn lận tỉnh cia Thay

TS Nghiêm $¥ Thuong - Giảng viên Khoa Khoa Kinh tế và Quan ly trong,

quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp

Xin chân thành cần ơn các bạn đồng nghiệp tại UBND huyện Tân Sơn

đã nhiệt tình giúp đế, cung cấp sé liệu theo yêu cầu của đề tài giúp tôi hoàn

thành được luận văn tốt nghiệp

Một lần nữa, xin được trí Ân lòng nhiệt tỉnh và giúp đỡ quỷ báu đó

Phú Thọ, thang 11 nim 2009

Học viên

Nguyễn Thành Trung

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

Đâu tư trực tiếp của nước ngoài

Công nghiệp hóa hiện đại hóa

Kinh tế trong điểm

Tiểu thủ công nghiệp

Dịch vụ

Xây dựng

Tỉnh ủy Huyện ủy

Hội đồng nhân dân

Ủy ban nhân dân

Phú Thọ

DANH MUC CAC BANG

Bang 1.1: Téng hợp các yêu tố môi trường kinh doanh 28

Bằng 1.2: Ma trận SWOT Error! Bookmark not dcfincd Bảng 2.1: Tỉnh hình đất đai của huyện giai đoạn 2001-2006 40

Bảng 2.2: Giá trị sân xuất và tăng trưởng GTSX trên địa bàn huyện odd Bảng 2.3: Cơ câu ngành kinh tế trên địa bản huyện giai đoạn 2000-2006 45

Bang 2.4: Thu, chỉ ngân sách trên địa bản huyện giai đoạn 2000-2006 46

Bảng 2.5: Giá trị sân xuất nông, lâm nghiệp, thuỷ sân 2000 - 2007 50

Bảng 2.6: Tỉnh hình phát triển ngành trồng trọt giai đoạn 2001 - 2007 52

Bảng 2.7: Tỉnh hình phát triển ngành chăn nuôi giai đoạn 2001 - 2006 53

Bảng 2.8: Giá trị sân xuất ngành lâm nghiệp giai đoạn 2000 - 2006 53

Bảng 2.9: Tĩnh hình phát triển ngành thủy sản giai đoạn 2001 - 2006 54

Bảng 2.10: Tình hình phát triển CN, 'LLƠN giai đoan 2001 - 2006 ĐỒ Bang 2.11: 86 cer sé va lao déng kinh doanh dịch vụ 2000 - 2006 48

Bảng 2.12: Giá trị sản xuất các ngành dịch vụ 2000 - 2006 - 60 Bang 2.13: Thực trạng cơ sở vật chất của các trường trong huyện 6l Bang 2.14: Một số chỉ tiêu về y tế, chăm sóc sức khỏe nhân din 62

Bảng 2.15: Một số chỉ tiêu về hệ thống thuỷ lợi - 67

Bang 2.16: Mét sé chi tiéu vé co sé ha ting x4 héi - 69

Bang 2.17: [Dan sé va lao déng ctia huyén ‘Tan Son 2001 - 2007 80 Bang 2.18: Một số chỉ tiêu về phân loại hộ theo đời sống 81 Bang 3.1: Các chí tiêu phát triển kinh tế theo phương án 1 87

Bảng 3.2: Các chỉ tiêu phát triển kinh tế then phương án 2 89

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

Bang 3.3: Các chỉ tiêu phát triển kinh tế theo phương án 3 - 91

Bang 3.4: téc d6 tăng trưởng giá trị sản xuất nông, lâm nghiệp và thuỷ sản

Bang 3.5: Téc độ tắng trưởng giá trị sán xuất ngành công nghiệp và xây dựng,

trên địa bàn huyện tân son 2006-2020 100

Bảng 3.6: Tốc độ tăng trưởng và quy mô giá trị sản xuất các ngành địch vụ

trên địa bản huyện Tân Sơn giai đoạn 2006-2020 - 105

Tăng 3.7: Tổng hợp nhu cầu vẫn đầu tư và phân kỷ vốn đầu tư cho các

ngành và lĩnh vực trên dia han huyén Tan Son - - 116

DANH MUC CAC HINH ANH, HINH VE, DO THI

Hình 1.1: Quả trình quản trị chiến lược Error! Bookmark not defined

Hình 1.2: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 14

Hinh 1.3: Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter 17

Hình 1.4: Ma trận của cơ hôi Error! Boolemark not defined

Hình 1.5: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh 36

Hình 2.1: Bản đỗ quy hoạch tổng thể phát triển KT-XH tinh Phú Thọ đến

THỉnh 2.2: Tăng trưởng giá trị sản xuất huyện Tân Sơn 2000-2006 45

Tĩnh 2.3: Cơ cầu GTSX trên địa bàn huyện năm 2000 va 2006Error! Bookmark not de Tĩình 2.4: Cơ cầu nông, lâm nghiệp, thuỷ sản năm 2000 và 2006Error! Bookmark not «

87

Tlinh 3.1: Téc độ tăng trưởng GTSX theo phương 4n 1

Tinh 3 3: Cơ cầu GTSX năm 2020 PA1 8Errur! Bookmark not defined

Tlinh 3.4: Téc độ tăng trưởng GTSX theo phương án 2 8Ø

Ilinh 3.6: Téc 46 ting trường GTSX theo phương 4n 3 keo ĐT

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Tân Sơn là một huyện mới thuộc tỉnh Phú Thọ được thành lập theo

Nghị định số 61/2007/NĐ-CP ngày 09 tháng 04 năm 2007 của Chính phủ trên

cơ sở điều chỉnh 68.858 ha diện tích tự nhiên và 75.680 nhân khẩu (2007) của

huyện Thanh Sơn Đối với Tân Sơn sau khi thành lập, một số yêu tố mới xuất hiện có tác đông tích cực đến kinh tế - xã hội của huyện cần được tính tới như:

- Sự biến động do chia tách huyện, thành lập huyện mới Tân Sơn đòi

hỏi phải sớm Ổn định bộ máy quản lý để duy trì hoạt động Đồng thời phải

xây dưng các quy hoạch để định hướng cho sự phát triển kinh tế xã hội, tạo bước phát triển ngay từ ban đầu, trách những tổn thất do phát triển không đúng hướng, nhất là đối với việc xây dựng các cơ sở hạ tầng và phát triển các ngành, các cơ sở kinh tế xã hội trên địa bàn huyện

- Việc chia tách và thành lập huyện mới Tân Sơn đã tạo những cơ hội

và điều kiện mới cho sự phát triển kinh tế - xã hôi cho vùng lãnh thổ thuộc địa

bàn huyện so với trước đây Tuy nhiên trên thực tế, Tân sơn thuộc vùng lãnh

thổ kém phát triển của huyện Thanh Sơn trước đây

Hiện tại, Tân Sơn có 17 xã vùng núi, trong đó hầu hết xếp vào diện khó

khăn, vùng an toàn khu; gần 83% là dân tộc thiểu số như Mường, Dao, Hmông Tốc độ tăng trưởng bình quân năm 2006 mới đạt 8,3%; thu nhập bình quân đầu người mới đạt 2,16 triệu đồng/năm theo giá cô định và 3,14 triệu đồng theo giá hiện hành Tân Sơn được xếp vào một trong các huyện nghẻo nhất của tỉnh Phú Thọ Tuy nhiên, Tân Sơn cũng có rất nhiều tiềm

năng, nhiều điều kiện thuận lợi cho sự phát triển trong tương lai Vì vậy, Tân

Sơn cần có những định hướng phát triển và bước đi thích hợp để tránh nguy

cơ tụt hậu Những định hướng và bước đi đó cần được xây dựng một cách

đồng bô, có cơ sở khoa học và tính toán cho cả chăng đường dai tir 10 cho đến 20 năm

- Quy hoạch tông thể phát triển kinh tế xã hội tỉnh Phú Thọ đã xây

dựng và được phê duyệt, theo đó là hàng loạt các Quy hoạch ngành và lĩnh

vực đã được triển khai và thông qua Hội đồng nhân dân Tỉnh Tất cả những

công trình đó cần phải được triển khai đến các huyện, thị và cơ sở, trong đó

có huyện mới Tân Sơn

Để Tân Sơn gỏ thể khai thác những liềm năng vả lợi thế trong điều kiện

mới, hoà nhập vào quá trình phát triển kinh 1é - xã hội chung của Tỉnh, phủ

hợp với điều kiên cụ thể của mình, việc triển khai xây dựng “Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội trên địa bản huyện Tân Sơn đến năm 2020" ngay từ khi

huyện mới bước vào hoạt đông là vô cùng cần thiết và cắp bách

2 Phạm vi nghiên cứu của để tài

Điều tra, khảo sát tình hình thực tế và thu thập số liệu từ các xã, địa bản

huyện Tân Sơn Dự báo tinh hinh phat triển kinh tế - xã hội trên địa bản

huyện đến 2020 cho phủ hợp với tình hình phát triển kinh tế xã hội của tỉnh

3 Phương pháp nghiên cứu

- Áp dụng phương pháp phân tích thống kê, điểu tra thu thập số liệu

- Phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu

- Phương pháp dự báo

4 Ba cue dé Wi

Để tài “Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội trên dia ban huyện Tân

Son, tinh Phu ‘The đền năm 2020” được chia làm 3 phan:

Chương I- Lý thuyết chưng về chiến lược và Quân trị chiến lược kinh

và các đơn vị SXK]) trên dịa bản huyện

Do thời gian biên soạn gấp rút, nên không tránh được những thiểu sót

nhất định Rất mong được sự đóng góp của các Ban, Ngành, dơn vị liên quan

dễ luận văn này dược hoàn chỉnh, triển khai và mang tỉnh thực tiễn cao

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

CHƯƠNG I

LÝ THUYẾT CHUNG VE CHIEN LUQC

VA QUAN TRI CHIEN LUQC KINH DOANH

1.1 CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Ở đây

đơn thuần chỉ dé cập đến khía cạnh thực tiễn của vấn để Chiến lược có thể

coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những yêu cầu (nắm bắt những cơ

hội và đương đầu với thách thức) từ môi trường bên ngoài

Năm 1996, Michael Porterr, giáo sư nỗi tiếng về chiến lược kinh doanh

đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài bảo:

“Chiến lược là gì” ông cho rằng:

~ Thứ nhất, chiễn lược là sự sáng tạo ra Vị thể có giá trị và độc đáo bao

gốm các hoạt động khác biệt -

~ Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh

- Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tắt cả các hoạt động

của công ty

Noi cách khác, chiến lược là:

> Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)?

> Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy

mô)?

> Doanh nghiệp phải làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ

cạnh tranh trên những thị trường đó (lợi thế)?

> Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ,

năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được

> Những giá trị va ky vọng nào mả những người có quyền hành trong và

ngoài doanh nghiệp can 1a gi (ky vong của ác nhà góp vốn)?

Chữ chiến lược có rất nhiều nghĩa, mỗi tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng Mimzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả

sử dụng va đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược đó là “§P” của chiến

lược

1 Plan (ké hoạch): Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành

động được xây dựng một cách có ý thức

2 Ploy (nưu mẹc): Chiến lược 1a mu meo

3 Pattern (mô thức, dạng thức): Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn

bó chặt chế với nhau theo thời gian

4 Position (vị thế): Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp

trong mỗi trưởng của nó

5 Perspective (riển vọng): Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh

nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức vả đánh giá thế giới bên

ngoài (môi trường) của đoanh nghiệp

1.1.1.2 Khải niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”

Tùy (heo từng sách tiếp cận chiến lược kinh doanh mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh:

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho rằng: “chiến lược

kinh doanh lá nghệ thuật xây dựng lợi thể cạnh tranh vững chắc để phỏng

thủ.”

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “chiến lược kinh doanh là việc xác định

các mục tiêu cơ bản và dai han của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,

chương trỉnh hành động nhằm phân bỗ các nguồn lực để đạt được các nục

tiêu cơ bản đó”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Tame B.Quim cho rằng “Chiến lược

kinh doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính,

các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết đính lại với nhau”

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

Theo William J.Glucck “chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang

tính thống nhất, tính toàn điện và tỉnh phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng

các mục tiêu cơ bản của đoanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Chiến lược kinh doanh phan ánh các hoạt động của dơn vị kinh doanh

bao gồm quá trình dặt ra các mục tiêu và các biệp pháp, các phương tiên sử

dụng để đạt được mục tiêu đó

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành đông, quyết định có liên

quan chặt chế với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu da dé

ra, và nó cần xây đựng sao cho tận đụng được những điểm mạnh cơ bản bao

gồm các nguồn lực và năng lực của tô chức cũng như phải xét tời những cơ hội, thách thức của mỗi trường

Vậy chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyếL

định hoặc những kế hoạch thống “nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối

tiợp những hoạt động oủa cdc don vị kinh đoanh (SBU) trong chiến lược tổng

thể của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyễn tắc, một tôn

chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh

doanh, diều kiện tiền quyết phải có chiến lược kinh đoanh (hoạch định) và tổ

chức tốt (quần trị) việc thực hiện chiến lược đó

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Kinh tế thị trường luôn biến động, muốn tổn tại và phát triển đòi hỏi

doanh nghiệp phải thích ứng với sự biển động đó Quản trị kinh doanh hiện

dại cho rằng không thể chống đỡ được với những thay dối thị trường nếu doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh và phát triển thể hiện tính chất chủ động và tấn công Chỉ có trên cơ sở đỏ, đoanh nghiệp mới phát hiện

được những thời cơ cần tận dụng hoặc những đe dọa có thể xảy ra để có đối

sách thích hợp Thiéu mét chiển lược kinh doanh đúng din thể hiện tính chủ động và tấn công, thiểu sự chăm lo xây dựng và phát triển chiến lược, đoanh

nghiệp không thể hoat động sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được và thậm chí trong nhiều trường hợp cèn dẫn đến sự phá sản

Chiến lược kinh đoanh giúp cho các doanh nghiệp định được hưởng đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác

định rỡ những mục tiêu cơ bán cần phải dại dược trong lừng thời kỷ và cần

phải quán triệt ð mọi oấp, mọi lĩnh vực hoại động trong doanh nghiệp hoặc cơ

quan, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thể

và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thể trong cạnh tranh

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sé theo dõi một cách liên tục những sự kiên xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài

doanh nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường: cùng với việc triển

khai thực hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và tham chi con lam thay đổi cả môi trường hoạt đông để chiếm lĩnh

vị trí cạnh tranh, đạt được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện

môi trường, cải thiên hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường

Như vây, Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp đạt được

mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức

quan trọng vả cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh

là “dự kiến tương lai trong hiện tại” Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo

Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lưc vật chất, tài chính vả con người thích ứng

với môi trường kinh doanh luôn biến động

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các bước mà các thành viên của tổ chức

phải thực hiện như: phân tích tình hình hiên tại, quyết định những chiến lược,

đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá, điều chỉnh, thay đổi chiến lược khi cần thiết Nó bao gồm tắt cả các chức năng cơ bản của quản lý: lập

kế họach, tổ chức, chỉ đạo và kiểm soát

Như vậy quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp và vân dụng linh hoạt các mô hình chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý

Sở dĩ cần đề cập đến quản trị chiến lược là vì sự kết hợp có hiệu quả

của những nhân tổ này sẽ sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung

cấp dịch vụ hoản hảo Đây là một hoạt đông liên tục để xác lập duy trì

phương hướng chién lược vả hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình

ra quyết định hàng ngày để giải quyết mọi tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

Như vậy một phần rong ý tướng chiến lược về phát triển hoạt động

kinh doanh, bạn (và đối tác của bạn) phải vạch ra một phương hướng cụ thể,

tuy nhiên những tác động tiếp da vé mặt chính sách (như daanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác déng về mặt kinh doanh (như nhu cầu về

dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay dối

theo chiều khác Điều này cũng him ý cả trách nhiệm giải trình của bạn khi

bạn quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã

định hay đi theo một hướng mới

Tương tự như vậy, nó cũng liên quan đến cách điều hành đoanh nghiệp

nếu các mỗi quan hệ với các đối tác thay đối

1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

"Trong diều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay,

thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bat ngờ quá trình quản trị chiến lược

giúp chúng †a nhận biết được cơ hôi vả nguy cơ trong tương lai, các doanh

nghiệp xác định rõ hướng ởi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nễ lực của chính mình Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên năm vững được việc gì cẦn làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến

khích cả hai nhỏm đổi Lượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn,

nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu đải của doanh nghiệp,

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiện gắn kết dược kế

hoạch dé ra và môi trưởng bên ngoài sự biến déng cảng lớn doanh nghiệp cảng phải cố ging chủ động ĐỂ có thể tổn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay

đổi cùng với sự biển động của thị trường l2o vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh

Nhờ việc vận dụng quá trình quán trị chiến lược đã đem lại cho Công ty

thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh

nghiệp sẽ gắn liên các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan

Và thành quả thu được là những con số về hoạch thu, lợi nhuận và mức độ gia

tăng cễ phiếu trên thị trường Do sự biến động và tính phức tạp trong môi

'Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiêm của rất nhiều công ty Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực

triển khai, thực hiện, kiểm soát của hê thống bên trong và được xem như là

nghệ thuật trong quản trị kinh doanh

1.1.3 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Theo nghĩa rộng, nhất, quản trị chiến lược là quá trình tổ chức thực hiện

“các quyết định chiến lược” - đó là các quyết định đưa ra nhằm giải quyết được những vân đề nêu trên Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn

chỉnh bao gồm 4 phần được mô tả trong hình 1.1 sau

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp

cần phải phân tích tình hình hiên tại Phân tích tỉnh hình đòi hỏi phải xem xét

bối cảnh của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngòai và bên trong của tổ

chức:

> Bản thân các yếu tổ nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu

> Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hôi hay nguy cơ đối với

doanh nghiệp

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

> Mang muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy lín và ưu thể cạnh

tranh

1.1.3.2 Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến

lược phủ hợp cho tổ chức Dể thực hiện việc nảy cần phải xem xét từ nhiễu cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

> Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn va dài hạn như:

họat động như thể nào, tham gia vào lãnh vực kinh doanh nảo, làm gỉ

trong lĩnh vực kinh doanh ấy Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các

ngành kinh đoanh của tổ chức đều có thể làm thay đổi chiến lược Công

ty

» Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau

trong một tổ chức như: bộ phận sản xuất (chế tạo), thiếp thị, nghiên cứu

và phát triển, nhân sự, tài chính kế tôan, công nghệ thông tin

> Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những

lợi thế cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét

đến việc tổ chức đó tiễn hành cạnh tranh như thé nao trong một lĩnh

vực kinh doanh hay ngành cụ thể

1.1.3.3 Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên

của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá

trình đưa những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện pháp

thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược

Đây thường là phần khó nhất Khi một chiến lược đã được nhân tích và

lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyến nó thành hành động trong tổ chức sao

cho mang lại kết quả cao nhất có thể

1.1.3.4 Đánh giả chiến lược

1à quả trình đánh giá kết quả thực hiện chiến lược như thé nao cũng,

như tỉnh hiệu quả của chiến lược Nếu không đạt được những mục tiêu mong đợi hoặc mục tiêu chiến lược thì bản thân chiến lược hoặc quá trình thực hiện

có thê phải điều chỉnh hoặc thay đổi toàn bộ

1.1.4 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cân phải chú ÿ' các điểm sau:

> Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra,

nghiên cứu nhu cầu thị trường và thai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng,

chủng lọai và thời hạn thích hợp Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính

làm chủ thị trường của doanh nghiệp” là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thể mạnh của doanh nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh họat cao và vì thể xây dựng chiến

lược chỉ nên đề cập những van đề khái quát, không cụ thể

> Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong

kinh doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu

> Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu

đó

> Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hải hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bô phân bao gồm những vấn đề mang tính chất bộ phan như chiến lược sản

phẩm, chiến lược giá cả chiến lược tiếp thị, chiến lược khuyếch trương

> Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh

Một vấn để hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến

lược thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến

đâu nếu không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh phù hợp với từng giai đọan phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có giả trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công tác này

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

1.1.5 Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả:

> Một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ rang trong tương lai

> Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán thành, đã kế đến những đối tác và những nhà góp von

> Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc

đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm đáp ứng các mục tiêu chính sách)

> Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp đô (từ quản lý

bao quát tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn

có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi

có sự cạnh tranh giữ thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu

khác nhau

> Khả năng khai thác cơ hội vả ứng phó trước thay đổi từ bên ngoài (bất

én)

Một khuôn khổ chặt chế cho quản trị rủi ro - liệu có thể cân bằng giữa

những rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh doanh, đương đầu với những thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh hay không?

Ngoài ra quản trị chiến lược cần chủ trọng đến các yếu tổ liên quan

Một chiến lược cho tổ chức cho dù chiến lược đó là cho toàn bộ hoạt động của công ty hay chỉ là cho một bộ phận, hệ thông cũng đêu phải bao gồm:

> Một “tầm nhìn” chiến lược - một tầm nhìn dài hạn xem tổ chức mong

muốn tự đặt mình vào trong mối quan hệ tới môi trường kinh doanh

như thế nào, như vai trò chức năng của tổ chức, sản phẩm và dịch vụ

mà tổ chức cung cấp, mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng và đối thủ cạnh tranh

> Các công việc cần làm cho sự thay đổi - những khu vực thay đổi quan trọng mà tổ chức tham gia nhằm ứng phó với những khó khăn và cơ hội

mà nó đối mặt, những điều này sẽ là “chủ điểm” trong chiến lược, mà

tại đó, nó đưa ra một số chủ đề như cơ cấu và tổ chức, chức năng và

hoạt động kinh doanh, cung cầp sản phẩm và dịch vụ, các vấn đề về

quản lý và nhân viên; công nghé hay các mối liên hệ bên ngoài; một

chủ điểm cụ thể được thực hiện trong khoảng thời gian đài hạn hoặc

trung hạn

> Các chính sách hướng dẫn quá trình ra quyết định và đưa ra một khuôn

khổ chung cho các quyết định quản trị, những chính sách nảy sẽ ảnh hưởng tới những đặc điểm hành vi dẫn dắt tổ chức hướng tới một tương lai như mong muốn

Lô trình hướng tới tương lai như mong doi phải được vạch rõ về mặt chủ điểm của chiến lược Chủ điểm có thể được coi như “những nhân tổ làm nên thành công cho chiến lược” - đây là thử mà tổ chức cần phải có nếu muốn đi đúng phương hướng để đạt đến mục tiêu (tương lai) như mong muốn

LƯỢC:

1.2.1 Nhiệm vụ chiến lược

Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh

nghiệp nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Các tuyên bể này

có thể là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định

các lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường

Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó

xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị

trường Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tổ: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

doanh, nguồn lực hiện có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp Nhiêm vụ chiến lược giúp lãnh đạo xác định mục tiêu đễ dang hon, cụ thể

hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng

của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai của doanh nghiệp 1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

+ Mục tiêu chiến lược: là đễ chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt

được, được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận,

doanh số, thị phần Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn

+ Muc tiêu đài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối củng mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn môt năm, với các nội dung cụ thể: mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc lam, quan hê cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hôi

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết qua cụ thể doanh nghiệp ky vọng đạt

được trong một chu kỳ, được lượng hóa thanh con số

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

+ Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp,

+ Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục

tiêu khác;

+ Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thử bậc của mục tiêu,

nhiệm vụ đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn

13 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH

NGHIỆP

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các

cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô

Đỏ là quá trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức

độ ảnh hưởng của cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp Phán đoán môi trường (diagnostic) dựa trên cơ sở những phân tích, nhận định về môi trường

để từ đó tân dụng cơ hội hoặc làm chủ được những nguy cơ ảnh hưởng đến

doanh nghiệp Việc phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ

mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành)

Môi trường kinh doanh được mô phỏng theo sơ đồ 1.2 dưới đây giúp ta nhận biết được vị trí tương tác của các môi trường đổi với doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô:

Các yêu tô kinh tế Các yêu tổ chỉnh trị, pháp luật Các yêu tô xã hội

Các yếu tổ tự nhiên

Các yêu tổ công nghệ

~ Môi trường vĩ mô gồm các

yêu tổ bên ngoài có ảnh hưởng, đến doanh nghiệp

~ Môi trường tác nghiệp bao

ôm các yêu tổ bên ngoài doanh nghiép, định hưởng sự cạnh tranh trong ngành đó

~ Môi trường nội bộ bao gồm

Môi trường tắc nghiệp (ngành)

Các đổi thù cạnh tranh Khách hàng

Người cũng cấp

Các đối thú tiêm ân

Hang hỏa thay thể

của doanh nghiệp

1.3.1.1 Môi trường kinh tế

Thực trang nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tổ chủ yếu là: tốc độ tăng

trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hồi đoái Các biến đông của những yếu tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp

+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản

ánh tốc độ phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh

tranh Sức mua của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh nghiệp

+ Lãi suất: Lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tê

Lãi suất cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cau thi trường Lãi suất tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền

dẫn tới khả năng thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy

cơ đối với doanh nghiệp

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

+ Tờ giá hồi đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hướng lớn tới những doanh

nghiệp kinh doanh trong lỉnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khâu

L ÿ lệ lạm phát: Tăng lên thì việc kiểm soát giả cả, tiền công lao động

cũng không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm

1.3.1.2, Môi trường công nghệ

Nhân tế công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp Thời điểm hiện nay là

thời điểm công nghiệp phái triển nên việc phản đoán xu hưởng công nghiệp

là vẫn để hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Sự thay

đổi về công nghiệp ảnh hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và

dịch vụ Do vậy, doanh nghiệp cần phái có những nhận dịnh ding din vé công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển

sắn phẩm, dịch vụ

1.3.13 Môi trường văn hóa - xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay

thay đổi nhất Lối sống của dân cư ur thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du

nhập những lối sống mời, dẫn đến thái độ tiêu đùng thay đổi Trình độ dân trí

cao hơn , do vậy như cầu đỏi hỗi nhảy cảng cao của người tiêu dùng về lát

lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn Đây là một thách thức

với các nhà sẵn xuất

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt đông trong môi trường văn hóa

- xã hội nhất định I3oanh nghiệp vả môi trường văn hóa - xã hội đều có mỗi

liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguỗn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mả doanh nghiệp sin xuất ra Môi trường văn hóa - xã hội có thể ảnh hưởnng đến các quyết định mang tỉnh chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa

chọn nhần hiệu, màu sắc, kiểu đáng, thay đối kênh phân phối

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá

trị cuộc sống sẽ làm nãy sinh quan niệm vÈ giả trị tiêu dùng vá ảnh hưởng tới

quyết định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giám việc mua sắm hàng

hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay de dọa đỗi với đoanh nghiệp

1.3.1.4 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường

sinh thái Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với

các doanh nghiệp Do vây việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí

hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ đông hơn trong việc đưa ra những

quyết định về sản phẩm cua minh

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các

doanh nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp

nguyên liệu, năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến

phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn Những điều đó làm cho chỉ phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chỉ phí, trang bị thêm các thiết bị xử

lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

1.3.1.5 Môi trường, chính phủ, pháp luật, chính trị

Các nhân tố luật pháp, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng có thể là cơ hội đối

với doanh nghiệp này những lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Chính sách mở rông khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động kinh doanh sản xuất là nguy cơ đối với các doanh nghiệp nhà nước nhưng lại

là cơ hội đối với các nhà sản xuất kinh doanh tư nhân được tham gia thị

trường

€ó thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của chính phủ đối với sản xuất kinh doanh nhu thế nào Ví dụ như chính sách thuế: thuế cao sẽ

bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều

kiên của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất con

quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Thuế suất không ồn định dẽ gây khó

khăn cho các dự kiến chiến lược kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp Su ổn

định về chính trị, hoàn chỉnh về hệ thống luật pháp luôn là sự quan tâm lớn

của các nhà sản xuất kinh doanh

1.3.2 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tổ ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành Một ngành sản xuất

bao gồm nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc

có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực

cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

doanh nghiệp của mình Sau đây là một mô hình rất phổ biến của Michael

Porter véi 5 lye lượng cạnh tranh (Hình 1.3):

Na Nhà cung cấp Các đối thủ cạnh "in Khich hà ich hang

Hình 1.3: Mô hình § lực lượng của Michael Porter

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh

trong số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiểm được nhiều lợi

nhuận hơn Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những nội dung chủ yếu sau

+ Tinh chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

+ Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngàanh cạnh tranh đó là

số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh Nếu các doanh nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ câu cạnh

tranh sẽ phân tán Nếu nhhu cầu thi trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm

ngược lại, nều nhu cầu thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt

+ Hàng rào lỗi ra khỏi ngành: Khi các điều kiên kinh doanh trong

ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp

bị tổn thất và mắt mát, thâm chí bị phá sản bao gồm:

~ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ

- Chi phi trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính

- Chi phi xã hôi: đào tạo công nhân sa thải công nhân

1.3.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm Ấn

Các đối thú cạnh tranh tiểm ấn là các doanh nghiệp có khã năng nhập

ngảnh trong tương lai, dc dọa cho các doanh nghiệp hiện tại dang sản xuất

Các doanh nghiệp biên tại thường cỗ gắng ngăn cản các đối thủ tiểm ấn muốn

tham gia nhập ngành, vì thị trường canh tranh sẽ khắc liệt hơn, thị trường, và

lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thâm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi Mức

độ lợi nhuận của các đối thủ tiểm ân phụ thuộc chủ yếu vào chỉ phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn công nghiệp), bao gồm:

¡ Eến đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ ít hơn Khi bắt đầu tham gia một ngảnh kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết

bị, nguyên vật liệu để Lạo ra những sản phẩm đầu ra Như vậy nêu đầu tư ban dầu cảng lớn thỉ sự mạo hiểm rủi ro cảng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra quyết định đầu tư

+ Lợi thể về giả thành: Khi doanh nghiệp năm giữ công nghệ cao cho

phép sản xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thể trong

canh tranh Muôn giữ được lợi thể nảy, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phi, nâng cao hiệu quá sản xuất kinh doanh

+ Lợi thể về nhãn hiệu sân phẩm, hàng hỏa, dịch vụ: Khi khách hàng

đã quen với nhần hiệu sản phẩm thường đủng hiện tại, chỉ phí cho việc xây dựng một nhần hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian va tốn

kém chỉ phí

+ Lợi thê do gay mô sởn xuất: Khi quy mô sẵn xuất lồn thì chỉ phi cố

định trung bình cho một đơn vị sắn phẩm giảm xuống, doanh nghiệp 06 quy

mô lớn thì có lợi thể cạnh tranh so với các dỗi thủ mới cảng nhiều

+ Rao căm về mặt pháp lý: là những quy dịnh của Nhà nước về các điều kiện được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về

trình độ lực lượng lao động các quy dịnh cảng khất khe sẽ căn trở các doanh

nghiệp ra nhập ngành và ngược lại

1.3.2.3 Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản

xuất khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đấm bản Doanh

nghiệp cần chủ ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp Tuy nhiên

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

+ Có khá năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm

1.3.2.4 Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung dễ chỉ những người hay tô chức sử dụng

sân phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp Có thế chia khách hàng thành nim dối tượng sau: người tiên dủng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại

lý, bán sĩ, các nhà mua sông nghiệp

Khách hàng là đổi tượng chính them gia vào quá trình liêu thụ sẵn

phẩm, nhận biết dối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở

xáu định thị trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cầu đầu tư cần thiết

Nhu cầu của khách hàng là yếu 16 cơ bản nhất được các nhà sản xuất

kinh doanh quan tâm để quyết định được nên hay không nên duy trì lợi thể

cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó,

Khả năng gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đổi với

doanh nghiệp cảng lớn Khách hàng thường gây sức ép đổi với đoanh nghiệp

trong những trường hợp sau:

+ Hẹ là khách hàng mua với quy mô lớn

+ Có nhiều nhà cung cấp củng một loại sản phẩm, cỏ nhiễu lựa chọn + Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc

sẵn xuất ra sản phẩm

Khi khách hàng có ưu thể hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất lượng sẵn phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm

1.3.2.5 Cac sin phim thay thé

Sản phẩm thay thể không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh

hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mỗi đe dọa cho doanh nghiệp

Cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiền bộ về công nghệ mang lại

Phan lớn sản phẩm thay thé mới là kết quả của cuôc bùng nỗ về công

nghệ Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các

doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ

mới vào chiến lược phát triển

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nôi bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân

doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp để nhận biết được những điểm manh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh Đối tượng được xem xét đến là những nhân tổ chính xảy ra

ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những

nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống

thông tin, hệ thống tổ chức

1.3.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức

Nguồn nhân lực có vai trỏ hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên

hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao: gồm

+ Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo

+ Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp

+ Trinh độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các

chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực

hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh

doanh của một doanh nghiệp Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực

và kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường Việc xây dựng được một

nên nếp tổ chức hợp lý linh hoạt và có khả năng khuyến khích các nhân viên

hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó với doanh nghiệp, xây dựng

được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

1.3.3.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển (R&D)

Công tác nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí dẫn đầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tổ về nghiên

cứu phát triển sẵn xuất bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng

thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sân xuất dễ đáp

ứng như cầu đời hỏi ngày cảng cao của thị trường

Bô phân nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dối các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin về đổi mởi công nghệ, quản lý giúp hệ thống được cập nhật, bổ sung những luồng thông tin mới nhất nhằm

có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ

1.3.3.3 Yếu tố tài chính ké ivan

Chức năng của bộ phân tải chính kế toán bao gồm các việc phân tích,

lập kế hoạch và kiểm tra thực hiện các cổng tác tài chính chung của công ty,

lập các báo cáo tài chính và phản ảnh tình hình tài chính chung của công ty một cách kịp thời Bộ phận tài chính kế toán có liên quan tác động trục tiếp

tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm chỉnh liên quan đến

nguồn lực về tài chỉnh, khả năng huy động vên ngắn hạn, dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của công ty, kiểm soát chế độ chỉ tiêu tải chính,

chi phi vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giả thành, chỉ phí tải

chính và lợi nhuận

1.3.3.4 Yếu tố sản xuất, kỹ thuật

Hoạt động sắn xuất gắn liền với việc tạo ra sẵn phẩm, nó ảnh hưởng

đến sự thành công của doanh nghiệp, nó bao gầm các vấn đê liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chỉ phí sân xuất, hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệu Các yếu tổ sẵn xuất, kỹ thuật

cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu về chất lượng và số lượng theo yéu

cầu của thị trưởng, việc kiểm soát được chỉ phí sẵn xuất rất quan trọng, nó liên quan dến chính sách giá cả của hàng hỏa sắn phẩm

1.3.3.5 Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản nhầm

Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ chức tiêu thụ hàng hỏa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường

để để ra những chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sẵn

phẩm mới đưa ra thị trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập thông tin thi trường nhằm đưa ra chính sách phủ hợp cho doanh nghiệp

Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý tới những khía cạnh sau

+ Đa dạng hóa sản phẩm, cơ cấu, chất lượng, chu kỳ sống của sản

phẩm

+ Tổ chức hoạt đông của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy

mô lớn

+ Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiến bán hàng, nhãn

+ Dich vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng

1.3.4 Môi trường quốc tế của doanh nghiệp

Ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước, nhất là đối với những ngành liên quan đến xuất nhập khẩu Sự thay đổi của môi trường quốc tế thường phức tạp hơn, tính

cạnh tranh cao hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nhận biết, phân tích được

để từ đó tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc

toàn cầu hóa, khu vực hóa mang lại

Việc Việt Nam gia nhập ASIAN tạo ra nhiều cơ hội cho các sản phẩm

có lợi thế cạnh tranh, nhưng bên cạnh đó là những thách thức đối với các

doanh nghiệp Việt Nam có thể mở rông thị trường xuất khẩu ra nhiều nước, nhưng những thách thhức trong canh tranh sẽ lớn hơn rất nhiều Tư do hóa thương mại cũng là một đe dọa với các nhà sản xuất kinh doanh của Việt Nam

Các doanh nghiệp không giao dịch trực tiếp với nước ngoài vẫn cần

phải tính khả năng ảnh hưởng của môi trường quốc tế vì nó ảnh hưởng gián

tiếp đến doanh nghiệp thông qua môi trường vĩ mô và vi mô

+ „Ảnh hưởng tới môi trường kinh tế: mỗi sự bién động của nền kinh tế

thé giới đều có anh hưởng nhất định tới nền kinh tế của các quốc gia ở những

mức độ khác nhau Sự phát triên kinh tế của quốc gia này ảnh hưởng tới sự

phát triển của quốc gia khác và có liên quan đến nền kinh tế thế giới

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

+ Ảnh hưởng tới môi trường chính trị pháp luật: Trên cơ sở mỗi quan

hệ ngoại giao giữa các chính phủ sẽ hình thành quan hệ giao lưu buôn bán trên thị trường quốc tế Bất kỳ sự thay đồi nảo trong mối quan hệ ngoại giao

đều có thể dẫn tới sự điều chỉnh trong chính sách kinh tế đối ngoại và sự điều

chỉnh đó có tác đông trực tiếp hoặc gián tiếp tới doanh nghiệp

+ Ảnh hưởng tới môi trường công nghệ Tiến bộ khoa học công nghệ thế giới tao ra công cụ lao đông mới hay sản phẩm mới đều tác đông tới môi trường công nghệ trong nước

+ Các yếu tổ xã hội, tự nhiên ở nước ngoài đều có thể ảnh hưởng tới doanh nghiệp dù doanh nghiệp không trực tiếp hoạt động trên thị trường quốc

tế, chẳng hạn khi khai thác dầu mỏ khó khăn, giá dầu trên thế giới tăng lên

làm cho chi phí kinh doanh trong nước tăng theo Khách hàng nước ngoài

luôn là bộ phận khách hàng tiềm ẩn đây tiềm năng mà khi có cơ hôi tăng trưởng thì doanh nghiệp phải tính đến Doanh nghiệp cũng cần phải coi nhà

cung ứng nước ngoài là bạn hàng tiềm ẩn, nhất là khi có lợi về giá Bat ky doanh nghiệp nước ngoài nào đều có thể tung ra các sản phẩm thay thé; do

vậy cần theo dõi bước phát triển sản phẩm và khả năng chiến lược của các công ty nước ngoài hoạt động cùng lĩnh vực

1.3.5 Các mô hình phân tích môi trường kinh doanh

a Ma trận cơ hội và nguy cơ

Phương pháp xây dựng ma trận giúp cho nhả quản trị nhận biết được những cơ hôi và những nguy cơ, đồng thời kết hợp các yếu tố mạnh yếu, cơ hôi va nguy co sao cho có lợi nhất Phương pháp này dưa trên nguyên tắc nguồn lực có hạn của mỗi doanh nghiệp, do vay phải phân định các yếu tố

theo thứ tự ưu tiên Các mô hình này dựa trên giá trị kỳ vọng, được tính bằng

giá trị của kết quả kỳ vọng nhân với xác suất có thể xây ra

~ Ma trận cơ hội trọng của cơ hội và xác suất mả doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội đó Nếu cơ hội ở khu vực góc trên bên trái được ưu tiên cao, nếu ở góc dưới bên phải thì miền ưu tiên là thấp, còn ở 3 ô chéo bảng thì mức ưu tiên là trung

bình, (xem sơ đồ minh họa 1.4)

Đánh giá tác động của cơ hội tùy theo mức độ quan

- Ma trận nguy cơ: Ma trận đánh giá tác động của các nguy cơ và xác

suất ma doanh nghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, Mức độ

Sự tác động của nguy cơ

+ Hiémnghéo Nguykich — Nghiêmtrọng Nhẹ

b._ Phân tích các yếu tô nội bộ doanh nghiệp

Để đánh giá mức quan trọng của các yếu tố môi trường đối với doanh

nghiệp, có thể lập dưới dạng bảng tổng hợp trong đó liệt kê toàn bộ các yếu tổ

ảnh hưởng đến doanh nghiệp và tính chất tác động của các yếu tố đó Cột 1 liệt kê toàn bộ các yếu tố môi trường quan trọng nhất ảnh hưởng đến doanh nghiệp; Cột 2: phân loại các yêu tố môi trường theo mức độ quan trọng của nó đối với ngành kinh doanh; Cột 3: Chỉ ra tác đông của yếu tố đó đối với doanh nghiệp; Cột 4: Mô tả tính chất tác động của các yếu tố, các yếu tổ tác động tốt

có dấu (+), ảnh hưởng xấu có dấu (-); Cột 5 là điểm tính cho mỗi yếu tố là

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

tích số của các cột (2)x(3)x(4) Nếu kết quả có dau 4m cao thi phải lưu ý đến

nó trước tiên, đó chỉnh là các nguy cơ của doanh nghiệp (Bảng 1.1)

Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố môi trường kinh doanh

Các yêutô |Mức độ quan trọng| Tác động với | Tinh chat Điểm

của các yếu tô | doanh nghiệp | tác đông đánh giá

Việc phân tích môi trường kinh doanh không chỉ dừng lại ở việc đánh giá những dữ liệu hiện tai ma còn được phát triển nhằm dự báo diễn biến của

môi trường trong tương lai Muốn để ra chiến lược cạnh tranh trong tương lai

thì điều quan trọng phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai ngắn hoặc lâu dài Đây là yếu tố quan trọng được thực hiện qua hệ thống

thông tin quản lý Để có cơ sở dự báo môi trường, cần phải thu thập đầy đủ

thông tin dữ liệu:

Bảng tổng hợp yếu tố môi trường vĩ mô

Bảng tổng hợp môi trường tác nghiệp Bang tong hợp các yếu tổ nội bộ

- Bang tổng hợp các thông tin về đối thủ cạnh tranh, khách hàng và người cung cấp

Các phương pháp dự báo thường được sử dụng

- Phương pháp chuyên gia (Delphi): Với sự tham gia của các chuyên gia có kinh nghiệm, đánh giá các sự kiện hiện tại và dự báo về xác suất có thể

xây ra trong tương lai

- Phương pháp ngoại suy xu hướng: Xây dựng các đường cong kinh nghiệm trong quá khứ và từ đó ngoại suy tương lai mức độ tin cây của

phương pháp này rất thấp

- Phương pháp liên hệ xu hướng: Tìm kiếm những mối liên hệ nhiều chuỗi thời gian trong quá khứ, tìm ra quy luật và sử dụng vào việc dự báo

- Phương pháp mô hình hóa năng lượng: Lâp ra các hệ phương trình, các mô hình toán học mà trong đó các hê số là các thống số trung bình thông

kê, có khoảng hơn 300 phương trình toán được sử dụng để dự báo các thay

đổi trong nền kinh tế

- Phương pháp ảnh hưởng chéo: Tap hop các xu hướng có tầm quan trọng và xác suất cao, các sự kiện được xâu chuỗi với nhau liên tục giống như

những con bài Domino

- Phwong pháp như câu mức độ nguy hiểm: Làm rõ những sự kiên

chính yếu có thể gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp, các sự kiện được phân hạng theo sự hội tụ của các xu hướng đang diễn ra trong xã hội

1.4 PHAN BIỆT CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, PHAN

TICH SWOT VA CAC KET HOP CHIẾN LƯỢC

Có thể phân chia các loại chiến lược kinh doanh thành hai loại chiến

lược tổng quát và chiến lược bộ phận Chiến lược tổng quát là các chiến lược thực hiện ở cấp doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên cơ sở thỏa mãn các yêu cầu của nhà lãnh đạo cao cấp nhất của doanh nghiệp Chiến lược bô phân còn được gọi à chiến lược chức năng, là chiến lược được thực hiện ở cấp các phòng ban chức năng của doanh nghiệp

nhằm thực hiện được mục tiêu của chiến lược tổng quát

1.4.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.4.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

© Chiến lược xâm nhập thị trường

Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện

đang sản xuất có thể được thực hiện theo các hướng sau:

~ Tăng sức mua sản phẩm: biểu thị mỗi liên hệ giữa những tần suất mua

và khối lượng hàng mua mỗi lượt Vì vậy để tăng sức mua hàng có thể thuyết

phục khách hàng sử dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng

mỗi lần với số lượng nhiều hơn

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

- Ldi kéo khách hùng của đổi thủ cạnh tranh: bằng chiến lược

Marketing với các chính sách về san phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi,

dịch vụ sau bán hàng

- Mua lại, sắt nhập dối (hủ cạnh tranh: Nếu các cơ hội tăng thị phần

khác không hấp dẫn thì hãng có thể xem xét mua đứt hoặc tìm cách sát nhận

với một trong các đối thủ canh tranh trực tiếp của mình

- Tăng quy mô của tông thể thị trường bằng cách làm cho những người

từ trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh (thi

trường không tiêu ding tương đối) bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu

¢ Chién lược phát triển thị trường

Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm ma hing đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm:

- Tìm thị trường trên các thị trường mới, bao gồm việc tìm nhà phân

phối mới, mở rộng lực lượng bản hàng hoặc mở thêm mạng lưới tiêu (hụ mới;

hoặc hội nhập ngang với một hãng dang cần thị trường đích khác

~ Tìm các thị trường mục tiểu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách

hàng mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại Ngoài ra, thực hiện phát triển các kênh tiêu thụ mới hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới

~ Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công

dụng mà hãng có thể khai thác Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo

ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tao ra chu kỳ séng mới của sắn phẩm

¢ Chién lược phát triển sắn phẩm

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm

mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sẵn phẩm riêng biệt hoặc toản bộ mặt

hang oủa doanh nghiệp

- Phat triển sản phẩm riêng biệt:

+ Cải tiến tỉnh năng của sản phẩm bằng cách hoán cất số sung thém

hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung eda san phẩm cũ

+_ Cái tiến về chất lượng lâm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bồn, khẩu vị

hoặc các tính năng khác của sản phẩm

I_ Cải tiến kiểu dáng, mẫu mã, kích cỡ: cải tiến hình thức thâm mỹ

bling cach thay đỗi màu sắc, thiết kể bao bị, kết cấu sản phẩm

- Phải triển cơ câu ngành hàng:

Phương án chủ yếu lả bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sắn phẩm hiện tại dang sân xuất theo ba cách phát triển như sau

+ Nổi dai cơ cấu mặt hàng hướng xuống phía dưới, khi cơ cầu ngành

hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường cần xem xét tới việc

tăng thêm các mặt hàng nhất định để lắp kín khoảng trồng ở phía đưới đó là

tạo ra những sân phẩm có tính năng tác dụng kém hơn, bán với giá rẻ hon dé

phục vụ khúc đươi của thị trường

!_ Kéo dán lên trên: là bỗ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường, đưa ra những sẵn phẩm tỉnh xảo hơn

+ Kéo dan hai chiều: khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí khúc giữa

của thị trường thì có thể kéo dần theo hai hướng bằng cách đưa ra những sản

phẩm mới phục vụ cho uä phần trên cũng như phần dưởi của thị trường

+ Lấp kín cơ dầu mặt hàng: tức là Lăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cầu hiện tại

+ Hiện dại hỏa cơ cấu mặt hàng: khi chiều đải cơ cấu mặt hảng còn

chấp nhân được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đối mới kiểu

dáng hoặc dưa vào các ứng dụng công nghệ mới

1.4.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập phủ hợp với mục tiêu và các chiến

ó doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế,

phat huy day di khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể Hên kết, liên doanh với các nhà

lược đải hạn mà

cung cấp yếu tế dầu vào hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm địch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thé chủ động cho hoạt động sẵn xuất kinh doanh Sự liên

doanh, liên kết sẽ tao ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh

các sản phẩm, dịch vụ mới Chiến lược tăng trưởng hội nhập gồm:

«_ Liên kết hội nhập dục ngược chiều

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tim sự tăng trưởng hằng

cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đâu vào (vật tư, thiết

bi,

và thời gian cho sản xuất kinh doanh

én vén, nguồn nhân lực) dễ hoàn toàn chủ dộng về số lượng, chất lượng

5 _ Liên kết hội nhập thuận chiều

Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra

cho sẵn phẩm gủa doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà

tiêu thụ gây sức ứp đối với các đoanh nghiệp lam du thu chim ĐỂ giải quyết

vấn để này doanh nghiệp phải liên kết để bảo đảm chắc chăn cho việc liêu thụ

các sản phẩm của mình

Khi thực hiện phương ản chiến lược này, doanh nghiệp có thể lập các

cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

5 Liên kết hội nhập chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với

các đối thủ cạnh tranh

mỗi loại sản phẩm co thể cỏ nhiều doanh nghiệp cùng sẵn xuất và cung ứng

ăn xuất cung cấp sản phẩm, địch vụ Thông thường

trên củng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

việc tiêu thu sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sẵn

phẩm Dề khắc phục tình trang nảy các doanh nghiệp phải thực hiện chiến

lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thôn tính những đổi thủ

yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm

soát thị trường, khống chế các đối thủ cỏn lại

1.4.1.3 Chiến lược đa đạng hóa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sẵn phẩm địch vụ trên các thì trường khác nhau để tăng doanh thu, tắng lợi nhuận

và tăng trưởng hoạt đông sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vi thé cạnh tranh của đoanh nghiệp

© Da dang hoa dong tam

Chiến lược nảy nhằm dưa vào

ăn xuất những sản phẩm mới nhưng có liền quan với sản nhằm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết

bị, tận đung được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả

sản xuất kinh doanh Chia khóa dễ thực hiện da dạng hóa đồng tâm là tranh

thủ các lợi thế của doanh nghiên như thiết bị máy móc, nguồn nhân lực, kinh

nghiệm tiếp thị sản nhầm của doanh nghiệp

® Da dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào san xuất cung cấp các sản phẩm địc vụ mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm địch vụ hiện đang sản xuất

Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của công ty đến thời

điểm bão hòa, làm giảm doanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra

thị tường sắn phẩm dịch vụ mới dễ tạo khúc thị trường mới, tăng quy mö thị

trường hiện có

* Ba dang héa kiểu hỗn hợp

Phương án này đưa vào sin xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới các sẵn phẩm dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm địch

vụ hiện doznh nghiệp đang sản xuất sung cấp

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hỏa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đú

nguồn lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiển chiến lược da dang hoa

hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cần

dự báo chính xác nếu không sẽ bị déng trong sẵn xuất kinh doanh

1.4.1.4 Chiến lược liên đoanh liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên đoanh, liên kết với nhau nhằm

mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh

Nguyên hình thành chiến lược liên đoanh liên kết là xuất phát từ sự

phân công lao động và chuyên môn hóa Do đó một doanh nghiệp không thể

sẵn xuất một sẵn phẩm dịch vụ hoản chính, có chất lượng, mà phải phụ thuộc

lẫn nhau

Ngoài ra kinh tế thi trường phát triển làm cho các quy luật hoạt đông

mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với

nhau để giải quyết một số vẫn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên

kết cỏn tạo điều

trên thị trường thể giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực Dây cũng là

sự phủ hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sắn xuất kinh đoanh

phân công lao động quốc tế, giải quyết các van để đặt ra

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

1.4.1.5 Chiến lược suy giảm

Khi ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế

không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hôi khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phủ hợp

© Chién lược cắt giảm chỉ phi

Đây là biên pháp tạm thời hướng vào việc giảm bớt các chi phí không mang lại hiệu quả Thông thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tủy thuộc vào tỉnh hình thực tế thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

s Chiến lược thu lại vốn đầu tư

Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán

hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung

hoạt đông Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có triển vọng

phù hợp với chiến lược cung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn

đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận

có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

© Chién lược giải thể

Đây là chiến lược cuối cùng đề giảm thiểu thiệt hai khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thương trường; chiến lược này được thực

hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy

được doanh nghiệp

1.4.1.6 Chiến lược hỗn hợp

Nhiều chiến lược được thực hiện hỗn hợp để tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh Việc hình thành chiến lược nay là do hoạt đông sản xuất

kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường không thể

có những chiến lược một cách ổn định và lâu dài, chiến lược nao cũng có ưu

nhược điểm, chính vì vây buộc các doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ

năng động hơn, cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn

1.4.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng)

142.1 Chiến lược sản xuất sản phẩm

© _ Chiến lược sản phẩm dịch vụ

Chiến lược sán phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn

nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ Chiến

lược sin phẩm dich vụ lả xương sống của chiến lược kinh đoanh Trình dé sin xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường cảng gay pat thi vai tro cla

chiến lược sản phẩm cảng trở nên quan trọng Không có chiến lược sản phẩm

thì chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch

trương Nếu chiến lược sản phẩm sai lẫm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác

Chiến lược sản phẩm bảo đấm cho sản xuất cung cấp các sản phẩm đúng gắn bó chặt chế giữa các khâu của quá trình tái sản xuất mê rộng nhằm

thực hiện các mục tiêu tổng quát Các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như

sau

L_ Chiến lược thiết lập ching loạt: là tiếp tục hảo đâm giữ vị trí chiếm

lĩnh thị trưởng bằng việc bảo vé uy lin m4 doanh nghiệp đã dat được về kỹ

thuật vả khách hàng tín nhiệm

+ Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược dơn giản hóa cơ cấu

chủng loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng dược lựa

chọn

+ Chiến lược thay đổi chẳng loại: là chiến lược tiếp tục thay đỗi thé thức thỏa mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng Việc thay đối có thể thực hiện bằng cách thay đổi bình đảng, kích thước, mảu sắc sản phẩm

để tăng sự hấp dẫn với khách hàng

+_ Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược cải tiễn các thông số

chất lượng của sản phim dich vụ Sản phẩm địch vụ được hoàn thiện theo

mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận

+ Chiến lược đỗi mới chúng loại: là chiến lược phát tiễn sản phẩm

dịch vụ mới cũng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới

© _ Chiến lược thị trường

Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất, cung cấp, nợi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong biện tại và tương lai Trong cơ chế thị trường doanh nghiệp lấy nhu câu của khách hàng lảm đổi tượng kinh

doanh Không có thị trường thì các daanh nghiệp không có điều kiện tồn tại

dễ phát triển

Luận văn Thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

Xác định thị trường sai Lức lá xác định sai đối tượng phục vụ thi moi nd

lực trong sẵn xuất, tổ chức tiêu thụ đều trở nên vô nghĩa bởi vì hàng hóa dich

vụ đỏ không bán được Điều nay cũng dồng nghĩa với việc đoanh nghiệp sẽ không có khả năng tăng trưởng và phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường lả nghiên cứu tìm hiểu những dỏi

hỏi của thí trường về đặc điểm co, lý, hóa: công dụng, nhãn hiệu và số lượng

sẵn phẩm dịch vụ, nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất

để khai thác tôi đa khả năng của thị trường

© Chiến lược giá cả

Chiến lược giá là định giá cho từng loại sản phẩm địch vụ ứng với lừng thị trường, từng thời kỳ dễ tiêu thụ nhiều sản phẩm một cách hiệu quả nhất

Nó là một yêu tổ quan trọng ảnh hướng đến mức tiêu thụ sẵn phẩm hàng hóa

dịch vụ, vì giả là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm, dịch vụ hàng hóa Giá cả là một yêu tố cạnh tranh quan trọng trong cơ chế thị trường Chiến lược giá có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Thiết lập

chiến lược giá cả đúng đắn giúp doanh nghiệp giữ vững, mở rộng thị trường, cạnh tranh thắng lợi, đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến lược giá bao gồm những nội dung sau

+_ Chiến lược Ôn định giả: là chiến lược duy trì mức giá hiện tại, được

ap dung trong điều kiến giá bán dã dáp ứng dược mục tiêu về tôi da hóa lợi

nhuận, tối đa hóa doanh thu

+ Chiến lược tăng giá: là chiễn lược đưa giá lên cao hơn các mức giá

hiện tại, d áp dụng khi sản phẩm dịch vụ của đoanh nghiệp được ưa chuộng, khách hàng đã quá ngưỡng mô chất lượng, kiểu dáng về loại sân phẩm, dịch

vụ đang cung cấp Khi áp đụng chiến lược nảy phải chú ý quan sát sự phần

ứng của khách hang và đếi thủ cạnh tranh, nếu không sẽ thất bại

¡_ Chiễn lược giảm gid: Là chiến lược hạ thấp các mức giá hiện tại

Chiến lược nảy áp dụng khi xuất hiện đấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện

những nguy cơ từ phía đối thủ cạnh tranh; cũng có thể áp dung chiến lược này

ở thời ky suy giảm trong chu kỷ sống của sản phẩm, bắt đầu xâm nhập thị

trường mới hoặc thực hiện một chương trinh markctng

+ Chiến lược giả phân biệt: là việc sử dụng những mức giá bản khác

nhau cho các đối tượng khách hàng khác nhau, cần cứ váa khối lượng mua,

n biệt Mu đích của chiến lược giá phân biệt nhằm khai thác triệt để độ co dần của cầu sơ với giá

thời điểm mua, nhằm phục vụ nhu cầu mang tính chuy

sao cho tăng khối lượng tiêu thụ, Lăng thị phần, tăng lợi nhuận cho doanh

nghiệp

1.4.2.2 Chiến lược tài chính

Gém các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vến cho đầu tu,

về huy động và sử đụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục

tiêu đề ra Chiến lược Lải chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy

động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu đoanh thu, mục tiêu

lợi nhuận

1.4.2.3 Chiến lược nguồn nhãn lực và cơ cầu tổ chức

Nhằm xác định quy mô, cơ câu và yêu câu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đối với hoạt động sẵn xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nêu nhân

lực yêu kém, không được đảo tạo thỉ hạn chế trong việc tiếp nhận chuyển giao công nghệ, kỹ thuật mới, hạn chế năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuấi

Van dé 14 chive nguồn nhân lực giữ vai trò rất quan trọng, nó phụ thuộc

vào trình dé nhận thức và quản lý của dội ngũ lãnh dạo cấp cao của đoanh

nghiệp, quyết dịnh dến việc làm sao dể thực hiện được các chiến lược kinh

doanh một cách hiệu quả nhất Các nhả quản lý cần được luôn luôn bồi

dưỡng, nâng cao kiến thức quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, nâng

cao năng lực điều hành doanh nghiệp đảm bảo sự phát triển bén ving

1.4.2.4 Chiến lược Marketing

Chức năng Markeung của một tổ chức đóng vai Irò quan trọng trong

việc theo duối lợi thể cạnh tranh bền vững Markcting dược định nghĩa là một quả trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cả nhân hoặc

của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp vả trao đổi các sản phẩm có giá

trị Hai yếu tổ quan trọng nhất trong Marketing là khách hang và dối thủ cạnh

tranh Chiến lược Marketing của một tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiến lược Marketing chính bao gồm thị trường

phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, đị biệt hóa, xác định vị trí và các quyết

định chiến lược Marketing phôi hợp