Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược phát triển kinh doanh công ty cổ phần nhựa thiếu niên tiền phong giai Đoạn 2010 2015

Hoạt động quản trị 24.7 Tổng hợp phân tích các yêu tô thuộc môi trường nội bộ Công ty Chương 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CHO CÔNG TY CỎ PHẢN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO _

=eeeee dỮO <zee =eee

NGUYEN HONG TIEN

DAI HOS

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CONG TY CO PHAN NHỰA

THIEU NIEN TIEN PHONG GIAI DOAN

2010 - 2015

LUAN VAN THAC SY KHOA HOC

CHUYEN NGANH QUAN TRI KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn tuyệt đổi chấp hành quy định của Nhà nước, của Bộ Giáo dục và Đào tạo và những quy định của Trưởng Đại học Bách khoa Hà Nội vẻ học tập, nghiên cứu vả viết luận văn khoa học Trên cơ sở lý luận khoa học và những

tài liệu nghiên cứu liên quan đền nội dung của đề tài, qua nghiên cửu đánh giả thực

tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh, môi tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, tác giả thực hiện công trình nghiên cửu ciia minh không vi phạm đến quyên tác giả,

quyền sở hữu trí tuệ

Tôi xin cam đoan và hoản toản chịu trách nhiệm trước pháp luật về những nội dung nghiên cứu, trình bảy và những để xuất cúa mình

Tác giả xin trần trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Viện Sau đại học vả các thay

cô giáo Trưởng Đại học Bách khoa Hả Nội đã nhiệt tỉnh và tâm huyết giảng dạy,

trang bị cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm bổ ích về khoa học quản lý kinh tế

chuyên ngành Quản trị kinh doanh

Đặc biệt, xin trân trọng cảm ơn thây giáo PGS.T§ Nguyễn Ai Doan- Giang

viên Khoa Kinh tế và Quản lỷ đã tâm huyết, nhiệt tỉnh chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong học tập, nghiên cứu vả hoàn thiện luận văn nảy

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, cán bộ quản lý Trưởng Cao đẳng

Kinh tế công nghiệp Hả Nôi đã giúp đỡ vả tạo điều kiện thuận lợi cho chúng tôi

học tập tại Trường Tôi xin chân thảnh cảm ơn Ban giám đốc, cán bộ công nhân

viên Công ty cổ phần Nhựa Thiéu Nién Tiên Phong đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều

kiện thuận lợi giúp tôi nghiên cứu, hoàn thảnh đẻ tài khoa học của mỉnh

Dé tai là công trình khoa học được tác giả dây công nghiên cứu vả nỗ lực phan đấu thực hiện Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và trình độ chuyên môn còn hạn chế nên luận văn khó tránh khỏi những khiếm khuyết, rất mong nhân được

sự giúp đỡ, góp ý của các thầy cô giáo, các bạn bè để đẻ tài nghiên cứu được hoàn

thiên hơn

Tác giả luận văn:

NGUYEN HONG TIEN

~ Luân văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanl:

1

MỤC LỤC

Trang phu bia

Loi cam doan va cam on

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

3 Mục đích nghiên cứu, đổi tượng, phạm vi nghiên cứu

4 Luận điểm cơ bản

§ Phương pháp nghiên cửu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.11 Khải niệm về chiến lược

1.12 Khải niêm về chiển lược kinh doanh

1.13 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

1.14 _ Quản lý chiến lược kinh doanh

1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

121 Khai niém

122 Swcan thiét hoach dinh chién loc kinh doanh

1.23 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.3.1 Xác định sử mệnh, thảnh lập mục tiêu chiến lược của công ty

1.2.3.2 Phântích môi trường kinh doanh của công ty

1.2.3.3 Phân tích vả lựa chọn các phương án chiến lược

1.2.3.4 Xây dựng các giải pháp thực hiện các phương án chiến lược

Chương 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN 33

LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỎ PHẢN NHỰA THIẾU

NIÊN TIỀN PHONG

2.1 — Giới thiệu tông quan về Công ty cỗ phần Nhựa Thiếu Niên 33

22 Phân tíchmôitrường vĩ mô 41

2.2.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GPD 41 2.2.1.2 Phân tich ánh hưởng của tý lệ lạm phát 44 3.2.1.3 Phân tích ảnh hướng của lãi suất vả tỷ giá 45 3.2.1.4 Phân tích ảnh hướng của tỷ lệ thất nghiệp 48 3.2.1.5 Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngoài 50

2.2.2 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tô chính trị, pháp luật 52 3.2.3 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tổ xã hội 33 2.2.4 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tô công nghệ 55

2.3.5 Tổng họp phân tích các yêu tô thuộc môi trưởng vĩ mô 55

23 Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành) 59

243/2 Phan tich doi thủ cạnh tranh 60 3.3.2.1 Ông và phụ tùng ông nhựa uPVC các loại 62 2.3.2.2 Ông vả phụ tùng ông nhựa HDPE các loại 64 2.3.2 Ông vả phụ tùng ông nhựa PP-R các loại 66 2.3.3 Phân tích áp lực của khách hàng 68

2.3.5 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thể 70

~ Luân văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanl:

3

2.4 Phân tích nội bộ Công ty

244.1 Hoạt đồng marketing

2.4.2 Quản lý phát triển nguồn nhân lực

2.43 Năng lực máy móc thiết bị, trình độ công nghệ sản xuất và hệ

thống thông tin phục vụ quản lý, kinh doanh

2.4.3.1 Năng lực máy móc thiết bị, trình độ công nghệ

2.4.3.2 Áp dụng công nghệ thông tin phục vụ công tác quản lý, sản xuất

24.4 Năng lục tải chính

2.4.5 Hoạt động nghiên cứu, phát triển

2.4.6 Hoạt động quản trị

24.7 Tổng hợp phân tích các yêu tô thuộc môi trường nội bộ Công ty

Chương 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH

DOANH CHO CÔNG TY CỎ PHẢN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN

PHONG

3.1 Sứ mệnh và mục tiêu của Công ty cỗ phần Nhựa Thiếu Niên

Tiền Phong -

3.1.1 Định hướng phát triển chung của ngảnh nhựa Việt Nam

3.1.2 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của Công ty cô phản Nhựa Thiền

Niên Tiên Phong,

3.121 Sứ mệnh

3.1.2.2 - Tâm nhn, mục tiêu chiến lược

32 Lựa chọn phương án chiến lược cho Công ty cỗ phần Nhựa

Thiếu Niên Tiền Phong giai đoạn 2010 - 2015

3.2.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mỏ hình SWOT

3.22 Phân tích SWOT vả hình thành chiến lược cho Công ty đến năm

2015

3.2.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

3.2.2.2 Chiến lược đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ

3.2.2.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

3.2.2.4 Chiến lược liên doanh, liên kết

3.3 Những giải pháp thực hiện mục tiêu các chiến lược 95 33.1 Giải pháp marketing 95

3.3.2 Giải pháp quản lý, phát triển nguồn nhân lực 96

3.3.5 Các chương trình điều chỉnh chiến lược 100

DANH MỤC CÁC BẢNG BIẾU

Bảng 1.1: Ma trận các yêu tổ bên ngoài

Bảng 1.2: Ma trận các yêu tổ bên trong

Bảng 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Bảng 2.1: Hiệu quả kinh doanh của Công ty trong 5 năm qua

Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2006 — 2010

Bảng 2.3: Tốc đô tăng chỉ số giá tiêu dùng của Việt Nam giai đoạn 2006 — 2010

Bảng 2.4: Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi ở khu vực thành thị của

Việt Nam giai đoạn 2005 - 2009

Bảng 2.5: Đâu tư trực tiếp nước ngoài của Việt Nam giai đoạn 2006 - 2010

Bảng 2.6: Ma trận đánh giả các yêu tổ bên ngoải- Môi trường vĩ mô

Bảng 2.7: Những cơ hội và nguy cơ đối với Công ty

Bang 2.8: Bảng đánh giá vị thể cạnh tranh và cho điểm các đổi thủ trong dòng sản

Bảng 2.11: Doanh thu và kim ngạch xuất khẩu sản phẩm năm 2008, 2009

Bang 2.12: So sánh đặc điểm của ông nhựa PP-R với các loại ông khác

Bang 2.13: Quy mô thị trường sản phẩm ông nhựa của Công ty 2 năm qua

Bảng 2.14: Cơ cầu, chất lượng lao động của Công ty

Bảng 2.15: Hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 5 năm qua

Bảng 2.16: Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực, hiệu quả hoạt động của Công ty

Bang 2.17: Ma trận đánh giả các yêu tổ bên trong

Bảng 2.18: Bảng tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu

Bang 3.1: Phan tich chiến lược theo ma tran SWOT

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

6

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Các yếu tổ thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 1.3: Mô hình BCG đẻ hình thành chiến lược

Hinh 1.4: Mô hình chiến lược của Mc Kinsey- GE

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty

Hình 2.2: Các loại ống nhựa uPVC

Hình 2.3: Sản phẩm ông nhựa HDPE

Hình 1.4: Sản phẩm ông nhựa PP-R

~ Luân văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanl:

7

PHAN MO DAU

1 Ly do chon dé tai

Trong những năm qua, đất nước đã cỏ những bước phát triển vượt bậc, kinh

tế tăng trưởng cao trong nhiều năm Bên cạnh đó, trong bối cảnh hiện nay khi mà

xu hưởng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiểm các nguồn lực ngày cảng gia tăng, nhu cẩu vả thị hiểu tiêu dùng của xã hội luôn biển đổi làm cho mỏi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngảy càng phúc tạp và chứa đựng nhiều rủi ro Với một môi trường kinh đoanh đây tỉnh cạnh tranh như vậy, các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển đỏi hỏi phải xác định đúng các yếu tô môi trường

và yêu tô nội tại bên trong doanh nghiệp đẻ từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng bien

động vả xây dựng chiến lược kinh doanh phủ hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ

hội đề giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển ôn định và bẻn vũng

của doanh nghiệp minh

‘Thue té cho thấy, những doanh nghiệp nảo xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp đó sẽ thảnh công Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì hoạt động

cam chimg và thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mả khong thé phat triển được thậm chi còn phải trả giả cho những quyết định kinh doanh sai lâm đỏ Qua đó chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiên lược kinh doanh đối

với quả trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Công ty cổ phân Nhựa Thiểu Niên Tiên Phong là một trong những don vi

dan đầu của ngành nhựa trong việc tìm kiểm con đường đi thích ứng với nên linh

tế thị trường Những năm đầu của nền kinh tế thị trường, công ty đã trải qua nhiều cuộc thử nghiệm có cả những thành công và những thất bại để có được kết quả như

hôm nay Đây cũng là một minh chứng cho vai trò của chiến lược kinh doanh Khi

doanh nghiệp không có chiến lược kinh đoanh định hưởng cho hoạt động của mình

thì sẽ phải mảy mỏ, thử nghiêm vả thậm chí trả giả cho những sai Lim cia minh

Vi vậy, để tiếp tục đứng vững trên thị trường vả thích ứng được với những biển đổi

không ngừng diễn ra trong mỗi trường kinh doanh đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phủ hợp

~ Luân văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanl:

8

Nguyên Hông Tí

2 Lịch sử nghiên cứu

Ngay sau khi học xong phân lý luận chương trình đảo tao Thạc sỹ Quản trị

kinh đoanh, tôi rất quan tâm đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của các đoanh nghiệp, nhất là đổi với các đoanh nghiệp mới được chuyển đổi hình thức

sở hữu từ doanh nghiệp nhà nước sang công ty cỏ phân hoạt động theo Luật Doanh: nghiệp trong bối cảnh kinh tế như hiện nay

Thang 12/2009, tôi đã đăng ký đề tải luận văn tốt nghiệp Öfoqeh định chiến

lược phát triển kinh doanh Công ty cỗ phần Nhựa Thiểu Niên Tiền Phong giai

đoạn 2010- 2015 Từ đỏ đến nay, vừa nghiên cứu thêm những cơ sở lý luận ngoài

kiến thức đã được học, tôi đã khảo sát thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh tại

Công ty, đông thời thu thập những thông tin, số liệu viết về ngành nhựa nói chung

và hoạt động của Công ty cổ phần Nhựa Thiều Niên Tiên Phong nói riêng Trên cơ

sở đó, tiến hành viết luận văn; những bản đẻ cương, đề cương chỉ tiết và nội dung từng phân của luận văn đều được báo cao va xin ý kiến góp ÿ, chỉ bảo của thấy giáo hưởng dan, PGS.TS Nguyễn Ai Doan

3 Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

~Adue đích nghiên cứu của luận văn

Trên cở sở những van dé vé ly luận, phương pháp luận hoạch định chiến lược kinh đoanh và từ phân tích môi trường kinh đoanh, thực tế tỉnh hình hoạt

động kinh doanh của đoanh nghiệp, đẻ từ đó đẻ ra chiến lược kinh doanh cho Công,

ty cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tien Phong trong giai đoạn 2010- 2015

~ Đối tượng nghiên cứu: Công ty cỗ phần Nhựa Thiểu Niên Tien Phong

~ Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu ly luận, cơ sở khoa học vẻ quản trị kinh doanh, hoạch định chiên lược kinh đoanh vả thực trạng hoạt động kinh doanh, môi

trường kinh doanh của Công ty cổ phần Nhựa Thiểu Niên Tiên Phong và hoạch

định chiến lược phát triển kinh doanh tại Công ty

4 Luận điểm cơ bản và đóng góp mới của tác giả

Trên cơ sở các chiến lược được hoạch định, tác giả đã trình bảy nội dung vả

các giải pháp và biện pháp thực hiện chiến lược Tác giả nhân mạnh đến giải pháp

về quản lý và phát triển nguồn nhân lực Đây cỏ thể được coi là yêu tổ quan trọng

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

9

nhất, khẳng định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cả trong và ngoải nước Đặc biệt là biện pháp thực hiện tốt trách nhiệm xã hôi của

doanh nghiệp vỉ đây sẽ là chia khoả tạo nên thành công trong việc thực hiện chiến

lược phát triển kinh đoanh của Công ty

§, Phương pháp nghiên cứu

Để tải nghiên cửu sử dụng các phương pháp sau:

~ Phương pháp thông kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh của công ty

~ Nghiên cứu tài liệu khoa học, số liệu thực tế liên quan để tài

~ Khai thắc các nguồn tin cấp nhà nước, cấp ngành kết hợp với việc xin ý

kiến chuyên gia và điều tra khảo sát thực tiền

~ Luân văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanl:

10

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIẾN KINH DOANH

1.1 TONG QUAN VE CHIEN LUGC VA CHIEN LUGC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos”, “Chiến lược” lả thuật ngữ được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự Nhà lý luận quân sự thời cân đại Clawzevit

cho rằng: Chiến lược quân sự lả nghề thuật chỉ huy các phương tiên đề giảnh chien

khoa học

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ thập kỷ 60 thẻ ky XX, khi thi trường hảng hoá được biết lä nơi điển ra canh tranh gay gắt thi thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phỏ biến trong lĩnh

vực kinh tế ở cả tẳm vĩ mô cũng như vi mô, vả thuật ngữ "Chiến lược kinh đoanh”

ra đời Tuy nhiên, khái niệm vẻ chiến lược kinh đoanh cũng dẫn được phát triển theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau

Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả cỏ quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật dé giảnh thẳng lợi trong cạnh tranh, gồm:

~ Theo Micheal E Porter: “Chiến ược kinh doanh là một nghệ thuật xây

dung các lợi thế cạnh tranh đề phòng thủ”

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

11

~ Theo K Ohmea: *M#we đích của chiến lược là mang lại những điều thuận

lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh

giới của sự thỏa hiệp” và ông nhân mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không

cân chiến lược, mụe đích duy nhất của chiến lược là đâm bảo giành thăng lợi bên vững đổi với đối thú cạnh tranh”

Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập

hợp kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động, như

- Theo William JGuech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thông

nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết ké dé dam bảo rằng các mục tiêu

cơ bản của một ngành sỡ được thực hiện"

- Theo Alfred Chandler: “Chién loc bao ham việc ấn định các mục tiêu cơ'

bản dài hạn của ngành, đông thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và

phân bổ các tài nguyên thiết yêu để thực hiện các me tiêu đó”

- Theo Tames B Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch

phôi hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một

tổng thể kết dính với nhan”

Từ những quan niệm nêu trên, cho thấy “Chiến lược” là một khái niêm khá

trừu tượng, các quan niệm vẻ chiến lược không hoản toản giống nhau vả không

đồng nhất, khái niệm “Chiến lược” chỉ tổn tại trong đầu óc, suy nghĩ của ai đó

quan niệm vẻ chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những nhà chiến lược vẻ cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thẻ giảnh được lợi thể trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất, tạo đà cho sự phát triển bên vững của doanh nghiệp

Như vậy, có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược kinh doanh của một doanh

nghiệp như sau: “Chiến lược kinh đoanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối

ưu việc phối hợp giữa các biên pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với

thời gian (thời cơ, thách thúc) với không thời gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động)

theo sự phân tích môi trường kinh đoanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp

để đạt được những mục tiêu cơ bản, lâu đải phù hợp với khuynh hưởng của doanh

nghiệp

~ Luân văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanl:

12 Nguyên Hông Tí

Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp, bao

gôm: Những mục tiêu cơ bản, dài hạn; những chỉnh sách lớn, quan trọng nhằm thu

hút các nguồn lực, phân bổ vả sử dụng tôi tu các nguồn lực đó; các quyết định về những phương hướng, biện pháp chủ yêu phải thực hiện đề đạt những mục tiêu đó Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường sôi

động và những biến cổ bên ngoài đã được dự đoán trước Tỉnh định hướng của

chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biển động

Nhu vay, chiến lược có thẻ được hiểu là phương thức mả các doanh nghiệp

sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công Chiến lược kinh đoanh của doanh nghiệp lả tập hợp thông nhất các mục tiêu, các chính sách và

sự phối hợp hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thẻ của

doanh nghiệp

1.1.3 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

- Chiên lược kinh đoanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cản phải

đạt được trong từng thời kỳ, và phải quản triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp

~ Chiến lược kinh đoanh đâm bảo tính khả thí, nội dung, mục tiêu của chiền lược phải phủ hợp với thực tế về năng lực, hoạt đông cúa đoanh nghiệp, phủ hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ich của đa số người sở hữu, làm việc trong doanh nghiệp

~ Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa mọi nguồn lực; kết hợp một cách tôi ru giữa việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp

nhằm năm bắt được cơ hội, phát huy được lợi thẻ để giảnh ưu thẻ trong cạnh tranh

~ Chiến lược kinh doanh đảm bảo tỉnh linh hoạt đáp ứng sự thay đối của môi trường kinh đoanh; đảm bảo sự an toan trong kinh đoanh của doanh nghiệp

~ Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong qua trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điểu chỉnh

Có thể khẳng định rằng: Chiến lược kinh doanh là yếu tổ không thể thiểu đối với sự tồn tại, phát triển của đoanh nghiệp trong sự cạnh tranh ngày cảng khốc

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

13

liệt của kinh tế thị trường

1.1.4 Quản lý chiến lược kinh doanh

Quản lý chiến lược đề cập tới nghệ thuật hoạch định kế hoạch kinh đoanh

tại mức cao nhất vả hiệu quả nhất có thể Quản lý chiến lược tập trung vào việc

xây dựng một cấu trúc nên tảng vững chắc cho hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp, theo đó các vấn đẻ mới không ngừng được bổ sung thông qua những nỗ

lục phối kết hợp của các nhân viên trong doanh nghiệp

Quản lý chiến lược có mỗi liên hệ mật thiết với việc trả lời ba câu hỏi then chốt: _- Mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp là gì?

~ Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu đỏ?

- Những nguồn lực nảo sẽ cần đến trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ

những sự kiên bắt ngờ như vậy

Có thể nói, quản lý chiến lược hiệu quả sẽ giúp công ty nhanh chóng phản ứng với các thách thức mới, đỏng thời thay thể những ÿ tưởng và hoạt động đã lỗi thời bằng các quy trình giúp đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh

1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược kinh đoanh là một khái niêm chỉ mới thục sự được

bắt đầu nghiên cứu từ những năm 50 của Thẻ ky 20 Năm 1960, IgoAnsoff đã cho

xuất bản các công trình nghiên cửu vẻ chiến lược kinh đoanh Những năm 70, vẫn

đẻ chiến lược kinh doanh được phát triển manh mẽ từ các công trỉnh nghiên cứu

của các nhóm tư vân Boston BCG và nhỏm GE Năm 1980, những công trình

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

14

nghiên cửu của Michael Poter về chiến lược kinh doanh đã thu hút được sự chú ý

của đông đảo đoanh nghiệp Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh

doanh đã trở nên phổ biển trong kinh đoanh hiện đại Trong các công trình nghiên cứu, nhiều tác giả đã đưa ra những khái niệm khác nhau vẻ hoạch định chiến lược

kinh đoanh theo những cách tiếp cận khác nhau Tuy nhiên, về cơ bản khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh lả một quá trình tư duy nhằm tạo lập

chiến lược kinh đoanh trên cơ sở nghiên cứu vả dự báo các thông tin cơ bản về môi trường kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh là đảm bảo sự thực hiện lâu đài những mục đích và mục tiêu trọng yếu của đoanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh đoanh lả một giai đoạn, thực hiện một chức

năng quan trọng, không thẻ tách rời của quá trình quản trị chiến lược: Hoạch định

chiến lược, thực hiện chiến lược vả đánh giá, điều chỉnh chiến lược Các giai đoạn

này có tác động qua lại mật thiết với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược

1.2.2 Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược kinh doanh

‘Ton tai trong một môi trường liên tục thay đổi gồm những thay đổi trong:

công nghệ, các gid tri xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiên kinh tế, các chính

sách vả thâm chí trong các chuẩn mực về õ nhiễm môi trường thi bắt cứ doanh nghiệp nảo cũng có thể gặp những nguy cơ, thách thức cũng như những cơ hội lớn trong kinh đoanh, và hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong những yêu tố

đặc biệt quan trọng góp phân tạo nên sự thành công của doanh nghiệp trong cạnh

~ Hoạch định chiên lược kinh đoanh như lả một cơ sở đẻ điều khiên và đánh

giả việc quản lý

~ Các tổ chức vả cá nhân hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ thành công

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

15

và đạt hiệu quả hơn là không hoạch định

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được thực hiện theo 4 bước như sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu

Bước 2: Phân tích môi trưởng kinh doanh

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) đề thực hiện chiến lược

1.2.3.1 Xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu chiến lược của công ty

Sứ mệnh: Là việc xác đình rõ chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể

~ Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh đoanh của công ty ở thời điểm hiện tại

~ Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực kinh đoanh của công ty trong thời gian tới AMụe tiêu: Xây dựng các mục tiêu hoặc là mục địch mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai Các mục tiêu phải mang tỉnh thực tế vả được lượng hỏa thể hiện chính xác những gì công ty muốn thu được Doanh thu, lợi nhuận, thị phan, tai dau tư là các mục tiêu đặc biệt cản trong hoạch định chiến lược Khi

thiết lập mục tiêu cần cản nhắc những yêu tổ như: nguyện vọng của cổ đông, khả

năng tải chính và cơ hội

Hệ thông mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn

Cử sau:

+ Vị trí thử bậc của mục tiêu: Mục tiêu vẻ doanh thu, lợi nhuận, thị phản, tái

đầu tư, tăng năng suất, hiệu quả công việc, sự phát triển của bộ phân quản lý, thái

độ của người lao động, trách nhiệm đối với xã hội

+ Thời gian: Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và đải hạn

+ Các bộ phận, nhỏm khác nhau trong doanh nghiệp: Mục tiêu của cỗ đông,

của ban giám đốc, của người lao đông, của công đoàn

+ Theo chien lược tương ửng: Mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp, của

đơn vị trực thuộc, mục tiêu chức năng như thị phân, tái đầu tư, tải chính, nhân

lực

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanl:

16

1.2.3.2 Phân tích môi trường kinh doanht của công tp!

Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của đoanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Mỗi trường vĩ mô và môi trường ví mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm những yếu tổ nội bộ của đoanh nghiệp

Hình 1.1: Các yếu tô thuộc môi trường kinh đoanh của doanh nghiệp

7 Văn hỏa doanh

nghiền

1 Các yếu tổ kinh tế

Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh để xác định xem yếu tổ nào

trong môi trường hiện tại là nguy cơ hay cơ hôi cho mục tiêu và chiến lược của công ty Phân tích đây đú những điểm mạnh điểm yêu của công ty vẻ các mặt: quản lý, Marketing, tải chính hoạt động sản xuất, nghiên cứu vả phát triển

(R&D) để đánh giá nội lực của đoanh nghiệp

~ Phân tích môi frường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô lả một nhiệm vụ rất quan trọng trong hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh Mục tiêu của phân tích nhằm phán đoán môi trường để xác định, nhận dạng những cơ hội vả thách thức, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý đối hoạt động của doanh nghiệp

Các yêu tố thuộc môi trường vĩ mô, gồm: Môi trường kinh tế, chính trị-

pháp luật, văn hóa- xã hội, tự nhiên vả công nghệ Những yếu tổ này có mỏi liên

hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau, chủng có phạm vi rất rộng, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

+ Các yếu tổ kinh tế:

Các yêu tô kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động,

sản xuất kinh doanh, bao gồm các yêu tổ chính như: lãi suất ngân hảng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tề, cán cân thanh toán, chính sách tiên tệ, mức độ thất nghiệp,

thu nhập quốc dân Mỗi yếu tổ trên đều có thẻ là cơ hội kinh đoanh cho đoanh nghiệp, cũng có thể là môi đe đọa đổi với sự phát triển của doanh nghiệp

* Tỷ lê thất nghiệp tăng tạo cho doanh nghiệp cơ hôi thuê lao đông rẻ hay

mỗi đe dọa của các địch vụ cạnh tranh xuất hiện?

* Sự ổn định của đồng tiễn, tỷ giá hổi đoải đe dọa gì hay tạo cơ hội gì cho

doanh nghiệp?

* Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo cơ

hội gỉ, đe doa gì đối với doanh nghiệp?

Việc phân tích các yêu tổ của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý

doanh nghiệp tiền hành các dự báo va đưa ra kết luận vẻ những xu hướng chính của sự biến đổi môi trường trong tương lai

~ Các yếu tố chính trị và pháp lý:

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

18

Các thể chế kinh tê- xã hội như các chính sách nhà nước vẻ phát triển kinh

tế, định chế, luật lê, chế đô tiền lương, thủ tục hành chính do Chính phủ đề ra

cũng như các cơ chế, chỉnh sách quản lý ôn định và khoa học, tính bên vững trong, điều hành của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tổn tại, phát triển của một doanh

nghiệp

Thể chẻ chính trị ôn định, hệ thông luật pháp đông bô, rõ rảng, minh bạch;

thục thi luật pháp nghiêm minh sẽ là môi trường lý tưởng tạo điều Kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiền hành hoạt đông kinh đoanh; nó cũng lả tiền để quan trọng cho việc mở rộng, phát triển hoạt động đầu tư, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh tạo cơ hôi cho đoanh nghiệp khai thác tôi đa quyền tự chủ,

sáng tạo trong kinh doanh góp phần phát triển cả nên kinh tế, đảm bảo sự hội nhập vững vàng với nên kinh tế khu vực và thể giới

Môi trường chính trị- pháp lý cảng ồn định, minh bạch bao nhiêu thỉ việc

xây dựng, triển khai các chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp cảng thuận lợi

bếnh nhiêu

~ Các yếu tố xã hội

Doanh nghiệp phái phân tích một đải rông những yếu tô xã hội để nhận định

những cơ hôi, những đe đọa tiềm tàng Các yếu tổ xã hội như quy mô, cơ cầu và tỷ

lệ tăng đân số; tôn giáo, tín ngưỡng; chuẩn mục đạo đức, phong tục tập quán sinh

hoạt của công đồng dân cư; quan điểm, thị hiểu; trình độ dân trí tắt cả những yếu

tổ nảy đêu có thẻ tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác động không nhỏ đến các hoạt

đông kinh doanh của doanh nghiệp

Những yêu tổ xã hội này thay đổi châm chạp, làm cho chúng đôi khi khó

nhận ra; chẳng hạn hiện nay, lao động nữ chiềm tỷ lệ lớn trong lực lượng lao động của cả nước Có được sự thay đổi đó là do thái độ tích cục của người sử dụng lao

động, người quản lý (cả nam và nữ) trong việc chấp nhận vai trò, vị trí của lao động nữ khi tham gia vào lực lượng lao động Tuy nhiên, có rất it doanh nghiệp nhận ra được sự thay đổi này, tiên đoán những tác động của chúng để hoạch định chiến lược thích hợp

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

19

~ Các yếu tổ tự nhiên

Các yêu tô tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng,

môi trưởng tự nhiên được coi là những yếu tổ quan trọng đối với sự phát triển

nhiều ngành công nghiệp và các đoanh nghiệp Sự khai thác tải nguyên bửa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra

nhiều vẫn đề cân giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoải

cuộc đối với các doanh nghiệp,

Luật lệ và dư luận xã hội đỏi hỏi kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủ ngày cảng nghiêm ngặt các chuẩn me môi trường, đảm bảo sự phát triển của

doanh nghiệp với sự phát triển bên vững của nên kinh tẻ

Nguồn tải nguyên thiên nhiên ngày cảng khan hiểm, điều đó buộc doanh nghiệp phải thực hiện chiến lược tim kiếm, sử đụng nguồn nguyên liệu thay thẻ,

tiết kiệm vả sử dụng có hiệu quả nguồn tải nguyên thiên nhiên Với các doanh

nghiệp thuộc ngảnh nhựa, vẫn đẻ nảy đang tạo áp lực ngảy càng lớn:

~ Yếu tố công nghệ

Công nghệ là yêu tổ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và

nhiều đoanh nghiệp Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ làm trao đảo nhiều lĩnh vực kinh doanh, địch vụ hiện tại nhưng lại xuất hiện nhiều hơn những lĩnh vực

kinh doanh, địch vụ mới ưu việt hơn, hoàn thiện hơn Xu hướng chung 1a chu ky sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dân, sự phát triển mạnh mế của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, hóa học và nguyên liệu mới đang được

coi là những ưu thẻ, thẻ mạnh vượt chôi nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của

không ít đoanh nghiệp

Nhiéu nhà nghiên cứu phát triển và chuyên giao công nghệ hàng đầu thể

giới đang lao vảo công việc tìm kiểm những giải pháp, kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vẫn để tôn tai và xác định những công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thi trường Điều này bắt buộc các doanh nghiệp phải đặc biệt quan tâm tỏi công nghệ mới, nó có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc giản tiếp Các công nghệ mới đó xuất hiện từ bên ngoài các ngành công nghiệp đang hoạt

động N.H.Snyder khẳng định: “Lịch sử đạy ta rằng phân lớn các phát hiện mới đe

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

20

doa đến thực tế kinh doanh và các công nghệ hiện thời không bắt nguồn từ các

ngành công nghiệp truyền thông”

Sự phụ thuộc và tác đông lẫn nhau giữa hiệu quả kinh doanh với trình độ

công nghệ sử dụng đã và đang lâm sôi đông thị trường công nghệ trong nước và

quốc tế

Phân tích yếu tố công nghệ giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ xu hướng

phát triển và sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ đến hoạt động kinh

doanh, từ đó nhận diện được nguy cơ, những cơ hội để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối tru nhất cho doanh nghiệp

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tô bên ngoài- Ma tran EFE

Các yêu tỗ bên | Mức quan trọng của Phân loại cácyêu | Số điểm quan

ngoài chủ yếu | yếu tổ đối với ngành| tố đối với Công ty trọng

Liệt kê những cơ | Mite d6 quan trong | Phan loai cdc yeuté | Nhan mite quan

hội và nguy cơ | của mỗi yếu tổ có giá | tác động đến công ty, | trọng của yếu tổ

chủ yếu từ môi | trị từ0.0 không quan | cé gia tri bằng: đối với ngành trường bên ngoài |_ trọng) đến gid tri L0 |4: Phản ứng tốt (cột 2) với phân

(rất quan trọng) —_ |3: Phám ng trên trưng | loại các yêu tổ

bình đối với công ty 2: Phén img trang binh (cột 3) J1: Phản img châm (it)

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài, điều đó cho phép cac nha chiến lược tóm tắt, đánh giả những,

thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, chính trị, yêu tố tự nhiên, hội nhập kinh tế có ảnh hưởng, tác động đền đoanh nghiệp Sử dụng ma trận này cẩn lưu ý:

+ Tổng số các mức phân loại tâm quan trọng phải bằng 1

+ Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp

Tổng số điểm quan trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với những cơ hôi và đe dọa tử môi trưởng kinh doanh vả ngược lại nẻu tổng số điểm

bằng 1

~ Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yêu tổ bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh

trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vục hoạt động Nhiệm vụ của các nha chiến lược lả nhận dạng và phân tích các yếu tổ của môi trường đó xem chúng tác đông đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp như thế nảo để từ đó nhận định các cơ hội và nguy cơ tiêm ân đối với chiển lược kinh đoanh của doanh nghiệp

Có thể khái quát các yếu tổ về môi trường ngành như sau:

Hinh 1.2: Mô hình § áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguén: Thomas L Wheelen and J.David Hunger, “ Strategic Management and

Business Policy”, 8" edition, 2002, Prentice Hall, p.61)

Môi trường của một ngành công nghiệp bao gồm các yêu tổ chỉnh là những

người nhập ngành tiêm năng, sản phẩm thay thế, các nhà cung cấp, khách hàng và

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

32

sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại

+ Đối thử cạnh tranh

Doi thủ cạnh tranh lả các công ty đang cùng hoạt động trong cùng ngành

kinh doanh với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng

lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh

nghiệp Vì dung lượng thị trường cỏ hạn các doanh nghiệp “cạnh tranh” giảnh

nhau thị phân bằng các biên pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục

khách hảng, cải tiển nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt

trong cung cấp sản phẩm vả dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh trong một ngành thẻ hiện qua 3 yếu tổ cơ bản sau đây:

* Cơ cau cạnh tranh: Đó là sự phân bỏ số lượng các doanh nghiệp tắm cỡ

trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiểm lực cạnh tranh, khu vục thị trường,

thị trưởng mục tiêu và thị phần nằm giữt Một ngành bao gồm nhiễu nhà cạnh tranh có tiêm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

* Như cầu thị trường vả chu kỳ sông sản phẩm: Sự tăng giảm nhu câu được coi là nhân tô kich thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất Nếu sân phẩm dang

trong giai đoạn phát triển của chu kỷ sông thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,

nhưng nêu nhu câu chững lại hoặc cỏ chiêu hướng suy giảm sản lượng của nha san xuất khác thi cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn

* Rao chan ra khéi ngành: Mỗi ngảnh sản xuất có các yếu tô tạo nên rào

chan nhập ngành thì cũng có các yếu tổ tạo ra rảo chẳn ngăn cản không cho doanh

nghiệp ra khỏi ngành Rảo chan cang cao thi mật độ cạnh tranh cảng lớn vả ngược lại Rảo chắn có thẻ lả kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

Phân tích đôi thủ cạnh tranh đẻ có sự hiểu biết về những tổ chức nảy là quan

trọng cho một công ty đo nhiều lý đo khác nhau Các tổ chức cạnh tranh xác định bản chất và mức độ cạnh tranh trong kinh doanh hay đùng những thú đoạn để giữ vũng vị trí Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác

những yêu tổ như vậy khi các tổ chức có tốc đô tăng trưởng công nghiệp, cơ cau chí phí cỗ định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm

+.Áp lực của khách hàng

~ Luân văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanl:

23 Nguyên Hông Tí

Khách hàng là người mua sắm sản phẩm, địch vụ của doanh nghiệp, lả nhân

tổ quan trọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh luôn luôn phải đảm bảo lợi

ích cho khach hang, tim mọi biên pháp đẻ thỏa mãn cao nhật nhu cảu của khách

hàng Tuy nhiên, khí mua hàng hóa, địch vụ khách hàng cũng thường xuyên sử

dụng quyên lực thương thuyết của mình để đưa ra những yêu cảu, đòi hỏi gây bat lợi cho doanh nghiệp như về giá mua, điều kiện giao hảng, điều kiên thanh toán,

chất lượng sản phẩm, chăm sóc khách hảng tạo ra sức ép rất lớn, làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp,

Doanh nghiệp phải rất coi trọng đến khách hàng, phân đối tượng khách

hàng, phân tích để nhân định khách hang nao quan trọng nhất, nều khách hảng nay

từ bỏ đoanh nghiệp thì doanh nghiệp thiệt hại như thé nao? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện cỏ, làm gi để mở rộng phát triển thêm khách hàng của đoanh nghiệp

Khách hàng vừa là thượng để vừa lả đổi thủ cạnh tranh của các doanh nghiệp, khách hàng đem đền cơ hôi kinh đoanh cho doanh nghiệp nhưng đồng thời

cũng có thể lấy đi lợi nhuận, cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, khi xây dựng chiến lược kinh đoanh doanh nghiệp cản phải nhận biết những cơ hội và rủi

ro có thể xảy ra đo khách hàng mang lại từ đó có những kẻ hoạch cụ thể tân dung

những cơ hội, giảm thiểu những rủi ro

+ Áp lực của nhà cung cấp

Các đoanh nghiệp cung cấp các yêu tô sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, địch vụ tư vấn thiết kế, địch vụ vận chuyển trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép vẻ giá,

về phương thức cung cáp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ich của

doanh nghiệp Nhưng nhiễu khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho đoanh nghiệp, tạo thể cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cùng ứng là những giải pháp làm giảm bớt sức ép cúa yếu tổ môi trường này

Phân tích quyền lực nảo của nhả cung cấp gây sức ép nhiều nhất đổi với

doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt

khi đã có những sự chuẩn bị trước Việc phân tích này bắt đâu bằng những câu hỏi:

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

14

Nha cung cấp nguyên vật liệu hay địch vụ nảo có quyên lực mạnh nhất đối với

công ty? Nếu nhà cung cấp (chẳng hạn: ngân hảng) không hữu hảo đối với công ty, niếu họ gây cản trở bằng việc nâng giá dịch vụ hay giá nguyên, nhiên liêu hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì mức thiệt hại cho công ty như thẻ nào? Có biên pháp gỉ

để ứng phỏ

+ Áp lực cửa các sản phẩm thay thé

Sản phẩm thay thể là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một

ngành công nghiệp khác cỏ thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thể cho những sản phẩm mã doanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện của sản

phẩm thay thẻ rất đa đạng và phúc tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh ve giá rất mạnh đổi với sản phẩm cũ, làm giảm thị phân, giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Ảnh hưởng của sản phẩm thay thé lam cho vòng đời sản phẩm ngày cảng, ngắn lại và cũng gây ra nhiều khỏ khăn cho đoanh nghiệp vẻ việc cập nhật thông tin, đổi mới công nghệ Nếu sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh, điều đỏ là thách thức rất lớn khi xuất hiện sản phẩm thay thẻ, xây dựng chiên lược

kinh đoanh doanh nghiệp cản đặc biệt lưu y van de nay

+.Íp lực của đổi thủ cạnh tranh tiềm ân

Đổi thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các đoanh nghiệp hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai

Nguy cơ đe dọa của thành phản này là có khả năng chiếm thị phân của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó

buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Khi phân tích mức độ đe đọa của những người nhập ngành tiêm năng,

thường đi đến phân tích các yêu tổ tạo nên rào chan nhập ngành, đó lả tập hợp các

yếu tô ngăn cản những người mới tham gia vào kinh đoanh trong một ngành công nghiệp nảo đó Nêu rảo chắn nhập ngành cao, sự đe đọa của nó tháp vả ngược lại

Mặc dù không phải bao giờ đoanh nghiệp cũng gặp phải đổi thú cạnh tranh

tiểm ấn mới, song nguy cơ đổi thủ mới hỏi nhập vảo ngành vừa chịu ảnh hưởng vừa có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp Bên cạnh những

vấn để khác, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanl:

25

duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập tử bên ngoài, những hàng rào này

là: lợi thể đo sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi phải có

nguồn tài chính lớn, chí phí chuyển đổi mặt bằng cao, khả năng hạn chẻ trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vảng và ưu thể vẻ giá thành mà đổi thủ cạnh tranh không tạo ra được (Ví dụ: độc quyen vẻ công nghệ va nguồn cung ứng

nguyên liệu thuận lợi) Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiểm ấn mới là sự chống trả mạnh mẽ của các tổ chức đã đứng vững Các doanh

nghiệp Xerox va General Electric timg nhan thay rang loi thế của sản xuất, nghiên

cứu, marketing và dịch vụ trên qui mô lớn là hàng rào ngăn cản sự xâm nhập vào

ngành công nghiệp sản xuất máy tính cỡ lớn

~ Phân tích, đảnh giá nội bộ doanh nghiệp

Đảnh giá tác động bên trong doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc vẻ bản thân đoanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc giản tiếp tới hoạt động kinh doanh

với những đặc trưng mà nó tạo ra Thực chất là phân tích, đánh giả nhằm tìm ra

điểm mạnh, điểm yêu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá môi quan hệ

giữa các bộ phận này trong doanh nghiệp

Những điểm mạnh và điểm yêu bên trong củng với những cơ hội vả nguy

cơ bên ngoài là những vấn đẻ rất cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm tận dụng những điểm mạnh

và khắc phục những điểm yêu bên trong - những yếu tổ ma nha quan tri có thể

kiểm soát được

Sự sống còn của đoanh nghiệp suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng nó có

nhận được các nguôn lực từ môi trường bên ngoài hay không Các nguồn lực chủ

yêu đẻ doanh nghiệp tôn tại bao gồm tiên vốn, con người vả nguyên vật liệu Mỗi

bộ phận chức năng của doanh nghiệp chịu trách nhiệm tim kiểm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên Vì các nguồn lực mả doanh nghiệp cần nằm ở các

đơn vị bên ngoài, cho nên thường mỗi bộ phân chuyên môn liên hệ với một hoặc nhiều tổ chức bên ngoài và là sự liên kết giữa các đơn vị của mình và các doanh

nghiệp bên ngoài

Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lược

~ Luân văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanl:

26 Nguyên Hông Tí

kinh doanh và thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở đây nằm trong tâm hoạt đông, kiềm soát của doanh nghiệp Những nhân tổ chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: Hoạt

động Marketing, hoạt đông quản trị, lực lượng lao động, tài chính kẻ toán, khả

năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các yêu

tổ chủ yêu của nội bộ mỗi tổ chức:

+ Hoạt động Marketing

Có thể hiểu Makerting là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn

những nhu cầu và mong muôn của họ thông qua trao đổi (Philip Kotler) Mục tiêu

của công tác Marketing lả thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng

bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đám bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu câu của sản xuất và giá cả phủ hợp giúp doanh

nghiệp giành thẳng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong đài hạn

Nội dung cụ thể của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tẻ - kỹ

thuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất công nghiệp có hoạt động Marketing khác với hoạt động Marketing của doanh nghiệp thương mại dịch vụ,

xây lắp Tuy nhiên, thông tin về Marketing thường gồm hai loại lả thông tin

thường xuyên và thông tin đột xuất Thông tin thường xuyên về Marketing gắn với

số lượng sản phẩm bán ra, doanh thu, thị phản, chỉ phí cho hoạt đông quảng cáo

Thông tin đột xuất vẻ Marketing thường gắn với tỉnh hấp dẫn của ngành, quy mô

tốc đỏ tăng trưởng thị trường, cường đô cạnh tranh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Những hoạt động Marketing trong doanh nghiệp gồm:

* Nghiên cửu môi trường maketing để nhận diện các cơ hôi thị trưởng, phân khúc thỉ trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trưởng: đồng thời phân tích khách hàng và các yêu tổ có liên quan để hình thành các chiến lược marketing

định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh

* Thiết kẻ, tổ chức thực hiện vả kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giả cả,

mạng lưới phân phôi và xúc tiên bản hàng

+ Hoạt động quản tri

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

27

Cơ cấu tổ chúc lả tổng hợp các bộ phận khác nhau có môi liên hệ mật thiết

và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và

quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản

trị của doanh nghiệp

Doanh nghiệp phải luôn luôn chú trọng hai vấn đề chính là đánh giá đúng

thực trạng cơ câu tổ chức trên cả hai mặt 14 hệ thống tổ chức, cơ chế hoạt động của

nó vả khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước những biển động của môi trường kinh doanh Ngoài ra, doanh nghiệp cũng phải chú ÿ đánh giá hiệu quả của

cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu như: tốc độ ra quyết định, tỉnh kịp thời vả độ

chính xác của các quyết định

+ Nhân lực của doanh nghiệp

Nhân lực lả lực lượng lao động sảng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của đoanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên

cửu và phát triển, lao động kỹ thuật trục tiếp tham gia vảo các quá trình sản xuất Đây là nhân tổ tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động

của doanh nghiệp Chỉnh vi vậy, doanh nghiệp cản chú trọng đảm bảo số lượng,

chất lượng và cơ câu của các loại lao động

Những thông tin cần thu thập đẻ hoạch định chiển lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự bảo nguồn nhân lục tiêm

ẩn Để làm được điều đó cằn có thông tin dự bảo ở giai đoạn tương lai thích hợp về

quy mô, đặc điểm của thị trường lao đông gắn với lục lượng lao đông, thông tin vẻ

năng lực và chỉ phí kinh doanh sử dụng lao động

Chiến lược nguồn nhân lực của đoanh nghiệp phụ thuộc chủ yêu vảo trình

độ năng lực, khả năng và ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên trình độ

tổ chức của doanh nghiệp Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải có các chương trình kế hoạch toàn điện về nhân lực, chương trình đạo tạo, dao tao lại đẻ phát triển

nguồn nhân lực, xây dựng hệ thông chính sách quản lý, sử dụng và khuyên khích

động viên cán bộ công nhân viên của đoanh nghiệp

dung các nguồn lực vật chất của đoanh nghiệp hay tô chức trong từng thời kỷ, thực

hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quả trình hoạt động Tình hình tải chỉnh tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong

mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ

cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đêu phụ thuộc

vào khả năng tải chính Khi đánh giá tình hình tải chính đoanh nghiệp cân tập

trung vào các van để chủ yêu như: cầu vẻ vốn va khả năng huy động vn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vồn, các chỉ tiêu tải chính tổng hợp đánh giá vị thế Nói chung bộ phận chức năng vẻ tải chính kế toán chịu trách nhiệm chính vẻ

nguồn lực đầu tư vào của quá trinh kinh doanh Trước hết là việc tìm kiểm nguồn vốn, tiếp đến là việc kiểm soát chế độ chỉ tiêu tải chính thông qua các hệ thống,

kiểm soát nội bộ kết hợp với kiểm toán

Khi xây dựng chiến lược kinh đoanh, việc phân tích khả năng tải chính đẻ

thay duoc uu the vé mat tai chỉnh của doanh nghiệp, xem xét mức độ và khả năng

đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và tương lai khi thực hiện chiến lược kinh đoanh; đông thời thấy được những hạn chế, điểm yêu trong vấn đẻ tải

chính của doanh nghiệp đẻ có kế hoạch, biện pháp khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược kinh đoanh cho doanh nghiệp

+ Năng lực sản xuất, trình độ công nghệ

Khả năng sản xuất, trình đô công nghệ là yêu tổ quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các van để năng lực sản xuất như quy mô, cơ câu, trình độ kỹ thuật sản xuất các nhân tổ trên tác động trực tiếp đền chí phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất

và đáp ứng về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thẻ thiểu để tạo ra

loi thể cạnh tranh cho đoanh nghiệp

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng kiến thúc khoa khọc kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản

xuất, phương pháp công nghệ, con người, tải liệu, thông tin và cơ câu tổ chức

Doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ sản xuất tiên tiền đó là lợi thể để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm ve chất lượng,

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

2

giá cả, chỉ phí sản xuất tạo vị thể cạnh tranh trên thương trường

+ Khả năng nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là hoạt đông có mục đích sáng tạo sản phẩm mới

và khác biết hóa sản phẩm, sáng tao cải tiến hoặc áp dụng công nghệ hiện dai, trang thiết bi kỹ thuật tiên tiền, sử dụng vật liệu mới Nghiên cứu và phát triển

không chỉ giúp doanh nghiệp củng cổ được vị trí hiện tại mả nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vi trí cao hơn trong ngành Do đỏ, những thông tin vẻ nghiên cứu

và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược

Phương pháp phân tích các yêu tố môi trường ngảnh, nội bộ doanh nghiệp:

Để phân tich môi trường ngành, môi trưởng nôi bộ doanh nghiệp, nhà phân

tích thường ding ma tran đánh giả các yêu tổ bên trong, ma trận nảy cho phép những nhà chiến lược tóm tắt vả đánh giả các yếu tố bên trong dé tim ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và đánh giả mỏi quan hệ

Liệt kê những cơ | Mức độ quan trọng của | Phân loại các yêu tổ |_ Nhân mức quan

hội và nguy cơ chủ | mỗi yếu tố có giá trị tử | tác động đến công | trọng của yếu tố yếu tử môi trường | 0.0 (không quan trong) | ty, có giả trị bằng: đối với ngành bên trong đến giá trị L0 đắt | 4: Phan img tot (cột 2) với phân

quan trọng) |3: Phảm ứng trên loại các yếu tố

trừng bình đối với công ty 2: Phản img tring (cột 3) binh

1: Pham ting chem (it)

(Nguôn: Khái luận về quân trị chiển lược Fred.R David, 2006, tr 178)

1.2.3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lập Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

30

lên các chiến lược bộ phân, lựa chọn ra trong số đó một vài chiên lược đề theo

đuổi Phân tich vả lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành đông mả

nó có thẻ giúp đoanh nghiệp đạt được mục tiêu Chiến lược hiện tại, các mục tiêu của doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để

đưa ra các chiên lược

Như trình bày ở các phản trên, doanh nghiệp có thể thu thập được những, thông tin về môi trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thông Các thông

tin có thể lả thông tin vẻ cạnh tranh, thông tin vẻ nguồn nhân lực, thông tin vẻ nghiên cứu và phát triển, thông tin vẻ tài chính Từ đó, tổng hợp các kết quả phan

tích, đánh giá môi trường kinh đoanh và sắp xếp theo xu hướng, mức độ tác đông

của chúng, Tiếp đỏ là việc sử dụng các mỏ hình lựa chon, xem xét tới các giai đoạn nhập đữ liệu, kết nổi các đữ liêu và thông tin phân tích được, vả sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các chiến lược cn theo đuôi

~ Các loại hình chiển lược đổi với công ty, gồm:

+ Chiến lược tăng trưởng: Tăng trưởng tập trung, tăng trưởng thông qua

liên kết dọc, tăng trưởng đa dang hoa

+ Chiến lược bình ôn

+ Chiến lược cắt giảm

~ Mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

Các mô hình phân tich có thẻ tiến hảnh bằng một hoặc một số phương pháp sau: Ma trận chiên lược chính (Grand Strategy Matrix), Ma tran Me Kinsey (ma

tran GE), Ma tran SWOT, M6 hình BCG (Boston Consulting Group) trong phạm vi nghiên cứu của đẻ tài tác giả trình bày hai phương pháp quan trong là phương pháp ma trận SWOT và mô hình BCG

+ Phuong php ma tran SWOT

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty

có doanh thu cao nhất đo tạp chi Fortune binh chọn và được tiến hảnh tại Viện Nghiên Cứu Standford trong thập niên 60- 70, nhằm mục đích tim ra nguyên nhân

vi sao công ty thất bại trong việc thưc hiện kế hoạch Nhóm nghiên cứu gồm cỏ:

Marion Dosher, Ts Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart va Birger Lie

Neuyén Hong Tién - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanh

31

Thue chat, mé hinh phan tich SWOT 1a một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt vả ra quyết định trong một tỉnh huồng đối với bắt cứ tỏ chức kinh doanh

nao, SWOT, viet tắt của 4 chữ: §: Strengths (điểm manh), W: Weaknesses (diém yéu), O: Opportunities (co héi) va T: Threats (nguy co)

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị

trí, định hướng của một công ty hay của một để án kinh doanh SWOT phủ hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dưng chiến lược, đánh giá đổi thủ cạnh tranh, tiếp thi, phát triển sản

xuất và địch vụ

Strengths va Weaknesses là các yêu td nội tại của công ty, còn

Opportunities và Threats lả các nhân tô tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tổ khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh

của công ty SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economie, Social, Technological analysis), mé hinh phan tích thi trường vả đảnh giá tiểm năng thông qua yêu tố bên ngoài trên các phương tiện chỉnh trị, kinh tế, xã hội vả công nghệ

Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liêu được sắp xếp

theo dang SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bảy vả thảo luận đề đi đền việc ra quyết định đề dàng hơn

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đưng các yêu tổ quan

trong (S, W, O, T), 46 chien lược (SO, WO, TO, WT) và một ô luôn để trồng

Dé lap ma trận SWOT cản thục hiện qua 8 bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính

Bước 2: Liệt kê các môi đe dọa chủ yêu bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yêu

Bước 4: Liệt kê những điểm yêu tiêu biêu của nội bô doanh nghiệp

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất

phương án chiến lược SO thích hợp Chiến lược nảy phát huy điểm mạnh để tận

án chiến lược WO thích hợp Chiến lược này khắc phục điểm yêu bằng cách tận

dụng cơ hội

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với thách thức bên ngoài vả đẻ xuất

phương án ST thích hợp Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe đọa từ bên ngoài

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với thách thức bên ngoải và để xuất phương án chiến lược WT Chiến lược nảy nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu

và phòng thủ trước các mỗi đe dọa từ bên ngoải

Bảng 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Điểm yếu (W) Phối hợp W - O Phối hợp W -T

wi Tân dung cơ hôi đẻ khắc | Giảm thiểu các điểm yeu

W2 phục điểm yêu và tìm cách tránh các môi

W3 đe doa

Để thực hiện phân tích SWOT xác định vi thé cạnh tranh của một công ty,

người ta thưởng tự đặt các câu hỏi sau:

Sfrengths: Lợi thể của mình là gì? Công việc là tốt nhất? Nguồn lực nào là cân, có thể sử đụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?

Phải xem xét vấn đẻ từ trên phương điện bản thân và của người khác Cân

hiêm tốn Các ưu thể thường được hình thành khi so sánh với

~ Luân văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanl:

33

đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các

sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải la wu thé ma là dieu cân thiết phải cỏ để tồn tại trên thi trường

Weaknesses: C6 thé cai thién diéu gi? Céng viée nao minh lam tốt nhất?

Cơ hội có thẻ xuất phát tử sự thay đổi công nghệ và thi trường dủ là quốc tế

hay trong phạm vi hẹp, tử sự thay đổi trong chỉnh sách của nhả nước cỏ liên quan

tới lĩnh vục hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, câu tric dan

số hay câu trúc thời trang từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tim

kiểm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thể của mình và tự đặt câu hỏi liệu các tru

thể ây có mở ra cơ hội mới nào không Cũng cỏ thể làm ngược lại, ra soát các yếu điểm của mình vả tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nêu loại bỏ được

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công

ty thông qua việc phân tích tỉnh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên

ngoai (Opportunities va Threats) công ty SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự để hiểu và để xử lý hơn

Các yêu tô bên trong cần phân tich có thể là: Văn hóa công ty, hình ảnh công ty, cơ cầu tổ chức, nhân lực chủ chót, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

34

nghiệm đã có, hiệu quả hoạt đông, năng lực hoạt đông, danh tiếng thương hiệu, thi

phần, nguồn tải chính, hợp đông chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại

Các yếu tô bên ngoài cầu phân tích có thể là: Khách hàng đôi thủ cạnh

tranh, xu hưởng thí trường, nhả cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới,

môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tich của mô hình SWOT phụ thuộc vảo chất lượng thông

tin thu thập được Thông tin can tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm

thông tin từ mọi phía: Ban giảm đốc, khách hàng, đối tác, nhả cung cấp, đối tác

chiến lược, tư vấn SWOT cũng cỏ phân hạn chẻ khi sắp xép các thông tin với xu

hướng giản lược Điều này lảm cho nhiều thông tin có thẻ bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vân đẻ Nhiều để mục có thẻ bị trung hòa hoặc nhằm lẫn giữa

hai thải cực 8-W và O-T đo quan điểm của nhả phân tich Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên lả phân tích TOWS, đỏ là

phương pháp kết hợp từ phân tích các nhân tố bên ngoài đến bên trong (TOWS)

hoặc ngược lại từ bên trong ra bén ngoai (SWOT)

+ Na trận thị phần tăng trưỡng BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận nảy được phát triển bởi nhóm từ vấn Boston (Boston Cunsulting Group-BCG) với mục đích chủ yếu là giúp các nhà quản trị cấp cao nhận điện các luông ngân quỹ của các hoạt động kinh doanh khác nhau trong đanh mục vả giúp

Xác định xem công ty có can phải thay đổi tổ hợp các đơn vị kinh đoanh trong đanh mục hay không

Kỹ thuật ma trận tăng trưởng thị trường thực hiện theo ba bước chỉnh:

Bước 1- Chia công ty thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU- Strategic Business Units)

‘Theo BCG, công ty phải phân định các SBU có sự khác biệt về mặt kinh tế cho một lĩnh vực kinh đoanh mà nỏ tham gia cạnh tranh Thông thưởng, SBU được phân định theo các thị trường sản phẩm mả nó cạnh tranh

Bước 2 - Đánh giá triển vọng của các SBU

Các nhà quản trị cấp cao đảnh giá mỗi SBU theo hai tiêu chuẩn:

Thi phan tương đổi của các SBU Thi phản tương đối là tỷ lệ giữa thị phản

của SBU với thị phần của đổi thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó Ví dụ: Nêu

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

35

SBU X co một thị phân bằng 10% và đối thủ lớn nhất có thị phản 30% thì thị phân

tương đối là 10/30 hay 0.3 Chỉ khi một SBU lả người dẫn đạo thị trường trong

ngành nó sẽ có thị phân tương đổi lớn hơn 1 Ví dụ: SBU Y có thị phân 40% và thị

phan của đổi thú cạnh tranh lớn nhất trong ngảnh là 10% thi thi phan tương đồi của

SBU Y la 40%/10% = 4

Mức tăng trưởng trong ngành chứa SBU Múc tăng trưởng của ngành có SBU được xem là nhanh hơn hay châm trong quan hệ so với múc tăng trưởng của nên kinh tế Mức tăng trưởng ngành hàm ý lả nêu các ngành tăng trưởng cao nó sẽ

cung cấp cho SBU một môi trường cạnh tranh thuận lợi hơn vả triển vọng dai han

tốt hơn so với các ngành tăng trưởng thấp

Các nhà quản trị so sảnh các SBU với nhau nhờ một mna trận:

Hình 1.3: Mô hình BCG để hình thành chiến lược

“Trục hoảnh chi thị phân tương đối của SBU so với đi thủ trạnh tranh mạnh

nhất Ở các vị trí 0,1X; 1X; 10X thị phân của SBU bang 10%; bang va gap 10 lan

đối thủ mạnh nhất

BCG chỉ ra rằng các loại SBU khác nhau cỏ triển vọng đải hạn khác nhau

và hảm ý khác nhau vẻ khả năng đóng góp ngân quĩ Mục đích của ma trận đanh

mục BCG là nhận điện cách thức mả sử dụng tốt nhất các nguồn tiền của công ty

để cực đại hoá khả năng sinh lợi vả tăng trưởng trong tương lai

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

36

Ma tran chia thanh 4 6:

Ô số 1: Thế đôi ngả Các SBU hoặc cải thiên thị phân tương đối và đi theo

chiến lược ngôi sao, hoặc đi vào điểm chết

Ô số 2: Ngôi sao Các SBU duy trì gia tăng thị phản tương đổi, đầu tư

nguồn lực vảo thị trưởng Chịu đựng đỏng ngân quỹ âm

Ô số 3: Bò sữa Các SBU bảo toản thị phản tương đối, đâu tư có tính chất

bảo vệ vả tập trung trọng điểm vào cực đại dòng ngân quỹ

Ô số 4: Điểm chết Cac SBU tối thiểu hóa đầu tư, tiếp tục sản xuất chừng,

nảo đỏng ngân quỹ còn đương Sẽ bán hoặc thanh lý các SBU nêu đòng ngân quỹ

âm

Bước 3 - Phát triển các mục tiêu chiến lược cho mỗi SBU

Mục đích của ma trận danh mục BCG là nhận diện cách thức mả sử dụng

tốt nhất các nguồn tiền của công ty đề cực đại hoá khả năng sinh lợi vả tăng trưởng

trong tương lai Những điều ma BCG goi y, bao gồm:

Thang du tién từ bắt kỷ ô bò sữa nào nên được sử đụng để hỗ trợ sự phát triển của những câu hỏi đã lựa chọn và để nuôi dưỡng các ngôi sao Mục tiêu dải hạn lả cúng cố vị tr của các ngôi sao và chuyển các ngôi sao tích hợp trở thành các

ngôi sao, do dé lam cho danh mục của công ty háp dân hơn

Các dau hỏi yêu nhất hay ít cỏ triển vọng lâu dài chắc chắn nhất nên được

loại bỏ để giảm yêu câu về nguồn lực tiễn bạc của công ty

Công ty nên ra khỏi bắt kỹ ngành nảo mả ở đó là ô điểm chết

Nếu công ty không đủ các ô bỏ sữa, ngôi sao, hay thể đôi ngả, thi nên xem

xét việc mua lại và cắt bỏ đề tạo ra một danh mục cân đổi hơn Một danh mục nên

chứa đủ các ngôi sao, vả thế đôi ngã đẻ bảo đảm sự tăng trưởng lảnh mạnh vả triển vọng sinh lợi cho công ty đồng thời phải đủ bò sữa để hỗ cho các nhu câu đầu tư

của các ngôi sao và thể đôi ngả

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và

có đưa vào một số các yêu tô dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương lai

Ma tran BCG có nhược điểm như: không đưa ra chiến lược cu thẻ, không áp dụng được với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng thì

ma trận BCG hoàn toàn không phù hợp

+ Na trận Me Kinsey ~ GE (General Electric)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric

Nguyên Hông Tiên - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanl:

37

để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thi: Sửc hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thể) cạnh tranh, gồm 9 6:

+ Trục tung biểu thị mức độ hấp dân của thị trường:

+ Trụe hoảnh biểu thị vị thể cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc của từng đơn

vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: mạnh - trung binh - yếu Các yêu tố đưa vào phân tỉch gồm: quy mô thị trường, tỷ lẻ tăng trưởng, lợi nhuận biên, cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ Trục hoành biểu thị sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: thị phân tương đổi, sức cạnh tranh về giá

cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thự trường

Hình 1.4: Ma trận chiến lược của Mc.Kinsey~ GE

- Thi phẩn tương đối

~ Sức cạnh tranh về gia

~ Chất lượng sản phẩm

~ Sự hiển biết về thị trường Vị thể cạnh tranh

~ Địa bàn hoạt động Manh Trung bình

- Quy mô thị trường

- Tỷ lệ tăng trưởng Cao

~ Tỷ lệ lợi nhuận

- Cưởng độ cạnh tranh Trung

~ Lợi thể sản xuất quy mô sink

kinh doanh chiến lược (SBU — Stratergic Business Unit)

* Vũng ESI là 3 ö ở góc vuông bên trải, các đơn vị kinh doanh nằm ở vị trí nay có vị thế thuận lợi và cơ hồi tăng trưởng hấp dẫn, chiến lược tăng cường dau

tu

* Ving (7 1a 3 6 nam 6 đường chéo, các đơn vị kinh doanh cỏ mức hap

Neuyén Hong Tién - Luân văn Thạc sỹ Quản tri kinh doanh

38

trung bình, nên thận trọng đầu tư bỏ sung có chọn lọc đề tạo nguôn thu nhập, cản

giữ vững thị trường hơn là tăng giảm

* Ving gam 14 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh đoanh chiến lược ở

vùng nảy không có vị thể hấp đẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến lược

suy giảm, rút lui khỏi ngảnh

Ma trận MeKinsey đánh giá mức hấp dẫn của thị trường vả sức cạnh tranh

hiện tại và triển vong cho tương lai của doanh nghiệp Đề đánh giá được 2 yếu tổ

vị trí cạnh tranh và sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vảo nhiều yếu tố, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tổ phụ thuộc vào nhận thức và kinh nghiệm của nhà lãnh

đạo vẻ tính năng động của cạnh tranh

123.4 Xây dựng các giải pháp (chiến lược chức năng) thực hiện các

phương án chiến lược

Thục hiện các chiến lược đã lựa chọn, nhiệm vụ quan trọng là phải có

những giải pháp được cụ thể hỏa bằng các biên pháp cụ thể với những tỉnh toán về

hiệu quả kinh tẻ và kế hoạch triển khai thực hiện của từng giải pháp

Một số giải pháp quan trong đỏ là