Luận văn quản trị rủi ro công vụ của công chức sở tài chính thành phố hải phòng trong lĩnh vực thu phí sử dụng công trình kết cấu hạ tầng công trình dịch vụ tiện Ích công cộng trong khu vực cửa khẩu cảng biển

Đội ngũ cán bộ công đoàn CBCĐ được thường xuyên củng cố, kiện toàn và ngày cảng nâng cao về chất lượng: hoạt động công đoàn ngày cảng thiết thực, hiệu quả; công tác đại diện, chăm lo, bả

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

KHOA QUAN TRỊ VÀ KINH DOANH

TRAN QUGC BÌNH

XÂY DỰNG CIIIÉN LƯỢC PIIAT TRIEN BEN VUNG CIO

TONG LIEN BOAN LAO BONG VIET NAM

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

KHOA QUAN TRỊ VÀ KINH DOANH

TRAN QUOC BINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN BÈN VỮNG CHO

TONG LIEN DOAN LAO DONG VIET NAM

QUAN TRI AN NINH PHI TRUYEN THONG (MNS)

NGUOL HUONG DAN KHOA HQC: PGS.1'S HOANG DINH PHL

1à Nội - 2020

CAM KET

Tác giả cam kết rằng kết quả nghiên cứu trong luận văn là kết quả lao động của chính tác giả thu được chủ yếu trong thời gian học và nghiên cứu và chưa được công bố trong bất cứ môt chương trình nghiên cứu nào của người

khác

Những kết quản nghiên cứu và tài liêu của người khác (tích dẫn, bảng,

biểu, đồ thị cùng những tài liệu khác) được sử dụng trong luận văn nảy đã được giả tự biên soạn và có trích dẫn cụ thể

Tác giả hoàn toản chịu trách nhiệm trước Hội đồng bảo vệ luận văn Chương trinh thạc sĩ Quản trị an ninh phi truyền thống (MNS), Khoa Quản trị

và Kinh doanh ĐHQG Hà Nội và pháp luật về những cam kết nói trên

LOI CAM ON

"Trong quá trình làm luận văn với những kiến thức đã được học, tham khảo tài liêu và tình hình thực tế, cùng với sự giúp đỡ của các giảng viên giảng day trong

Chương trình thạc sĩ Quản trị an ninh phi truyền thống (MNS) tại Khoa Quản trị

và Kinh doanh, Đại học Quốc Gia Hà Nội và các bạn bè đồng nghiệp, tôi đã hoàn

thành Luận văn của mình

Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành, sâu sắc tới thầy PGS.TS Hoàng Đình Phi là giảng viên trực tiếp giảng dạy, hướng dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn cho tôi cả chuyên môn và phương pháp nghiên cứu và chỉ bảo cho tôi nhiều kinh nghiệm trong thời gian thực hiện đề tải

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy, cô giáo trong Khoa Quản trị và Kinh doanh và bạn bè đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng như trong quá trình hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cám ơn các các anh, chị đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu và cung cắp thông tin của luận văn

“Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều kiên tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn

Mặc dù đã cổ gắng nỗ lực để hoàn thành luận văn, tuy nhiên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi mong nhận được sự góp ý chân thành của các thầy cô và các nhà khoa học để tiếp tục hoàn thiên năng lực nghiên cửu và ứng dụng kiến thức đã học trong thực tiễn công tác

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN Vũ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỄN BẺN

1.4 Quy trình và công cụ xây dựng chiến lược phái triển bền vững 13

14.1 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển bền vững 13

CHƯƠNG 2: THỰC TRANG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN BÊX VỮNG

2.1.4 Công đoàn cấp tỉnh, thành phế, công đoản ngành trung ương và tương

2.2 Phân tích các yêu tố môi trường bên ngoài

iif

2.4 Phân tích và lựa chọn các nhóm chiến lược - 42

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUÂT MỘT §Ố GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN

LUQC PIIAT TRIEN BEN VUNG CIIO TLD LD VN TRONG GIAI

3.2.1 Đỗi mới tư duy và hoàn thiện mô hình tổ chức công đoàn ấp 49

3.2.2 tiỗi mới công tác cán bô công đoản trên cơ sở xây dựng và thực hiện

các chiến lược phát triển bền vững nguồn nhân lực chuyên trách các cấp 51

3.23 Đối mới các hoạt động công đoản trên cơ sở tập trung nguồn lựu để

thiết kế mới và đa dạng các hoạt động để thu hút công đoàn viên 53

3.24 Đầu tư xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược truyền thong dé

Luyên truyền, vận động, giáo dục chính trị tư Lương trong CNVCLĐ $6 3.2.5 Tập trung huy động các nguồn lực tài chính bền vững để đầu tư và hỗ trợ cho các hoại động đổi mới của công đoàn các cấp 57

3.26 Đổi mới hoạt động đối ngoại của CĐVN theo hướng thực hiện các

chiến lược mở rộng hợp tác và tranh thủ các nguồn lực để phát triển bền

Công đoàn cơ sở

Công đoàn Việt Nam

Người lao động

Hiệp định Đối tác Toàn diên và Tiến bộ xuyên Thái

Bình Dương

Doanh nghiệp Khoa Quản trị và Kinh doanh, ĐHQGHN

External Factors Evaluation: Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

Ma trận lựa chọn các nhóm chiến lược

il

DANH MUC BANG BIEU

Bang 2.1.: Ma tran danh gia cae yéu t6 ban ngoai cose esssseceeeeveneeee 33 Bang 2.2.: Ma tran danh gid cac yéu té bén trong

Bang 2.3.: Ma trận TOWS

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Hình tháp khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Hình 1.2: Quy trình xây dựng và quản trị chiến lược

PHAN MO DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Thực hiện đường lối đổi mới do Đảng Cộng sản Việt Nam khởi xướng

và lãnh đạo Trong hơn 30 năm qua, tổ chức CĐVN không ngừng phát triển, đến nay đã tập hợp được trên 10,05 triệu đoàn viên sinh hoạt trong hơn 126 nghìn CĐCS Đội ngũ cán bộ công đoàn (CBCĐ) được thường xuyên củng cố, kiện toàn và ngày cảng nâng cao về chất lượng: hoạt động công đoàn ngày cảng thiết thực, hiệu quả; công tác đại diện, chăm lo, bảo vệ quyên, lợi ích hợp pháp, chính đáng của NLĐ ngảy cảng tốt hơn, gop phan quan trong trong

việc giữ vững ồn định chính trị và phát triển kinh tế, xã hôi đất nước

Tuy nhiên, tổ chức và hoạt đông công đoàn vẫn cỏn nhiều hạn chế:

Mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các cấp công đoàn chậm đổi mới

để phù hợp với thể chế kinh tế thị trường định hướng XHƠN và hội nhập

quốc tế, đội ngũ CBCĐ tuy đông nhưng chưa mạnh, công tác CBCĐ còn

nhiều bắt cập; nội dung hoạt động công đoàn tuy đã từng bước đổi mới nhưng chưa sự hiệu quả: phương thức hoạt động công đoàn còn hành chính, công tác chỉ đạo của cấp trên dồn áp lực xuống cơ sở

Trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh toàn cầu và phát triển nhanh của công nghệ và các cuộc cách mạng công nghiệp, môi trường hoạt động sẽ thay

đổi và công đoàn đứng trước nhiều thách thức lớn, hoạt động công đoàn tại các

đơn vị ngoài khu vực nhà nước đang dần chiếm tỷ trọng lớn trong hoạt động của tổ chức công đoàn Quan hệ lao động (QHLĐ) ngày càng diễn biến phức tạp, các thể lực thù địch không ngừng chống phá, lôi kéo, kích động NLĐ Đặc biệt, việc ký kết tham gia các hiệp định thương mại tự do thế hê mới, trong đó

có Hiệp định Đối tác Toàn diên và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP)

sẽ tác đông nhiều mặt đến CĐVN, đòi hỏi CĐVN phải có chiến lược đổi mới

toàn điện, triệt để về tổ chức và hoạt động để đáp ứng yêu cầu nhiệm vu trong

tỉnh hình mới

Xuất phát từ nhu cầu phát triển bên vững của tổ chức công đoàn gin

với sự nghiệp phát triển bồn vững Việt Nam vả mơng muốn nghiền cửu theo cách tiếp cân liên ngành của chương trình thạc sĩ quản trị an ninh phi truyền thống,

tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển hén vũng cho Tổng liên

đoàn Lao động Việt Nam giai đoạn 2020-2030" làm luận văn thạc sĩ

2 Lống quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Cho đến nay chưa có nhiều công trình nghiên cứu về công đoản, vai trò

của công đoàn và hoạt động của công đoàn Việt Nam trong bối cảnh hội nhập

và cạnh tranh toàn cầu

Phạm Công Trử (9) có nghiên cửu về “Cơ chế ba bên ở Việt Nam:

Những ghi nhận về mặt pháp lý” được công bố trên ‘Yap chi Nhà nước và

Tháp luật, 2010

Hoang Thị Minh () có dỀ tài “Hiệu lực của thỏa ước lao động Lập thể - một số

vấn đề ý luận và thực tiễn” được đăng trên Tạp chí Nhà nước và Pháp luật, 2011

Nguyễn Hữu Chí và Đảo Mộng Điệp (7) có công bố nghiên cứu về

“Pháp luật công doàn một số nước và kinh nghiệm với Việt Nam trên tạp chí

Luật học, 2010

Tuy nhiên chưa có một nghiên cứu cụ thể nảo về xây dựng chiến lược

phát triển hay chiến lược phát triển bổn vững cho công đoàn các cấp

Chưa thấy có một nghiên cứu trực điện nào liên quan tới việc xây đựng

chiến lược phát triển bén vững cho một tÊ chức có chức năng và nhiệm vụ

quan trọng như Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu, tổng hợp và lựa chon khung lý thuyết phục vụ cho công tác quản trị chiến lược phát triển bền vững cho một tổ chức, trong đó có quy

trình và công cụ xây dựng va dé xuất chiến lược phát triển bên vững

w

- Vận dụng các céng cụ lý thuyết, phân tích các yếu lỗ môi trường bên

trong và bên ngoái tác động tới khã năng cạnh tranh của TLÐ LĐ VN dễ xây dung chiến lược phát triển bền vững cho TLĐ LĐ VN giai đoạn 2020-2030

- Đề xuất các nhỏm chiến lược và một số giải pháp để thực hiện thành công chiến lược phát triển bền vững cho ‘TLD LD VN

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Đôi tượng nghiên cứu chính của để tài là quy trình và công cụ xây đựng

chiến lược phát triển bền vững cho một tổ chức và những yếu tố bên trong và

bên ngoài tác động tới việc lựa chọn các mục tiêu chiến lược phát triển bền vững cho TLĐ LĐ VN giải đoạn 2020-2030

- Pham vi nghiên cứu

+ Về thời gian: lỗng hợp các đữ liệu cứng (thứ cấp) trong thời gian 5

năm (1/2014- 12/2019) về tình hình thực hiện các mục tiêu của TLĐ LĐ VN,

Tghiên cửu thu thập các đữ liệu thứ cấp (băng hơi vả phỏng vẫn) dễ dánh giá

các yếu tổ bên trong và bên ngoài tác động tới việc lựa chọn các mục tiêu

chiến lược phát triển bồn vững cho TLĐÐLĐ VN giai đoạn 2020-2030

+ Về không gian: Tập trung nghiên cửu và khảo sắt các hoạt déng chỉnh

của TLĐ LÐ VN trên phạm vì cá nước

5 Phương pháp nghiên cửu

Tể tài được thực hiện trên cơ sở lý luận và cách tiếp cận liên ngành của

khoa học an ninh phi truyền thống, sử dụng tổng hợp các phương pháp luận

của Chủ nghĩa Mác lê Nin, tư tưởng Hỗ Chỉ Minh; dựa trên dường lỗi, chủ

trương của Đảng, pháp luật của Nhà nước; các quy định của nhà nước trong

lĩnh vực lao động, công đoàn và công tác đầm bảo an ninh con người, lác gia

cũng sử dụng Phương trình Quản trị an Minh Phi Iruyền thống của Tiến sỹ

Nguyễn Văn Hưởng, PGS.TS Hoàng Dinh Phi trong quá trình nghiên cứu hoàn thiện luận van

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, Lác giá sử dụng phương pháp nghiên

cứu cụ thể như: thu thập dữ liệu thứ cấp (đữ liệu cứng) tử các bảo cáo của

TLD LD VN trong giai đoạn 2014-2016; thu thập dữ liệu sơ cấp (đữ liệu

mểm) bằng phương pháp thiết kế và sử dụng phiểu khảo sát 60 nhà quản trị

của 'T1.Ð lLÐ VN và 100 chủ doanh nghiệp có tổ chức công đoàn, phương

phap phéng van chuyên sâu các cán bộ quản trị liên quan trực tiếp tới việc

xây dựng và thực hiện chiến lược hay các kế hoạch của 11-2 I.Ð VN; phương

pháp tổng hợp đữ liệu và phân tích thông qua sử dụng các công cụ xây đựng

chiến lược,

6 Kết cầu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, đanh mục tải liệu tham khảo và các phụ

lục, nội dung để tài được cấu trúc thành 3 chương

Chương l: Lý luận cơ bản vẻ xây dựng chiến lược phát triển bền vững

Chương2: Xây dựng và để xuất chiến lược phát triển bền vững cho TLĐ

LB VN giai doan 2020-2030

Chuong 3: Dé xudt một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển bên

vững cho TLĐ LÐ VN giai đoạn 2020-2030

CHUONG 1

LY LUAN CO BAN VE CHIEN LUGC PHAT TRIEN BEN VUNG

1.1 Khai

Khai

Khái niệm chiến lược gắn với chiến thuật và chiến dịch đã hình thành từ rất

iệm về chiến lược và chiến lược phát triển bền vũng,

ệm chiến lược

lâu trong lịch sử quân sự thế giới Trong thời kỳ cạnh tranh và hội nhập toàn cầu

thì khái niệm chiến lược được sử dụng rộng rãi trong hầu hết các lĩnh vực từ chính trị, xã hội đến kinh tế, văn hóa, giáo dục, công nghệ, kinh doanh

Theo Alfred D Chandler (1962), chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo Fred R David (11) thì chiến lược là kế hoạch phối hợp các mục

tiêu chủ yếu, các chính sách và hành đông của đơn vị thành một tổng thể kết dính lại với nhau

Theo Michael Porter (1996) (16), chiến lược là việc tao ra một sự hài hoa

giữa các hoạt động của một công ty; theo đó, chiến lược liên quan đến vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp và cách thức làm cho doanh nghiệp trở nên khác biệt đối với người tiêu dùng, nâng cao giá trị gia tăng thông qua một hệ thống các hoạt

động kinh doanh khác biệt với đối thủ cạnh tranh (Michael Porter, 1986); là sự

kết hợp các mục tiêu cuối cùng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Theo Keven Scholes, Gerry Johnson (12), chién lược là việc xác định

định hưởng và pham vi hoạt đông của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thé thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thi trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức

Theo tác giả Hoàng Đình Phi (5): đối với bất kỳ tổ chức hay doanh

nghiệp nào thì "chiển lược là một tài liệu, có thê viết tay, in máy hay điện tử, trong đó những người có trách nhiệm đề ra sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi

và các mục tiêu dài hạn cho một tổ chức, thông thường là trong 5 năm, cũng

như xác định các nguôn lực cần huy động và các giải pháp cần thực hiện để

đạt được các mục tiêu đã dé ra"

Trong khuôn khổ luận văn và ứng dụng thực tiễn, tác giá lưa chọn định nghĩa về chiến lược cũng như các công cụ xây dựng chiến lược được giảng đạy và hướng dẫn cho nhiều thể hê học viên cao học theo các tài liệu giảng dạy các môn học về quản trị chiến lược và phát triển bền vững thuộc Chương trình đảo tạo thạc sĩ quản trị an ninh phi tryền thống

1.2 Chiến lược phát triển bền vững của doanh nghiệp và tổ chức

Cũng theo tác giả Hoàng Đình Phi (5) thì tùy theo quy mô và ngành nghề

kinh doanh, một doanh nghiệp có thể có nhiều loại chiến lược theo các cấp độ

khác nhau như: chiến lược phát triển tổng thể doanh nghiệp cho mỗi giai đoạn,

thường lả 5 năm hay 10 năm, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược

tài chính, chiến lược công nghê, chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược bán hàng, chiến lược văn hóa Mục tiêu cuối cùng của việc xây

dựng và thực thi các chiến lược là để đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, phát

triển và duy trì khả năng cạnh tranh

Một tổ chức kế cả hành chính, công lập hay đơn vị hành chính sự nghiệp

có thu thì cũng cần phải có các chiến lược để phát triển theo các giai đoạn làm mục tiêu phần dau cho tất cả các thành viên trong tổ chức

Như vây, một chiến lược đầy đủ của một tổ chức thường có đủ 6 yếu tố cầu thành, đó 1a

- Nguén lực

- Gidi phap thue hién

Trong théi gian gin đây, phát triển bền vững không chỉ là mỗi quan tâm

của các nhà chỉnh trị, nhà hoạt động môi trường má còn trở thành mối quan

tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, tổ chức Ở cấp độ quốc tế, đa số các quốc

gia trên thế giới đã và đang thực hiện các cam kết đã ký trong Chương trình

Nghi sự 21 (1) của Liên hợp quốc bằng việc cụ thể hóa các mục tiêu trong

việc xây đựng vả thực thi các chiến lược phát triển bền vững ở tâm quốc gia

Chính phủ Việt Nam đã phê duyệt Chiến lược phát triển bên vững Việt Nam

giai đoạn 2010-2020 (3)

hân thức được tầm quan trọng của phát triển bền vững, các nhà quản trị doanh nghiệp đã bắt đầu kết hợp yếu tổ bền vững vào các hoạt động sẵn xuất

và kinh doanh của mình như một phần của kế hoạch chiến lược phát triển đài

hạn Một chiến lược dài hạn từ 5-10-50 năm và lâu hơn bao giờ cững thể hiện

tính bỀn vững trong hành trình phát triển của bất kỳ tổ chức hay DN nao

'Trong quá trình xây dựng chiến lược bền vững của tỗ chức hay doanh nghiệp, các nhà quản trị cần đưa phát triển bền vững vào trọng tâm chiến lược

Đối với doanh nghiệp, phát triển bên vững được hiểu là việc thực thi các

chiền lược và hoạt động kih đoanh nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp

và các đối tác tại thời diểm hiện tại mả vẫn có thể duy trì và củng cỗ các

nguồn lực sẵn xuất và kinh doanh (tải nguyên thiền nhiên, nhân lực, tải chính ) để đáp ứng cho nhu cầu trong tương lai của doanh nghiệp (ISD,

1992) Từ định nghĩa này, có thể nhận thấy rằng chiến lược phát trién bén

vững giúp cho các nhà quản trị doanh nghiệp áp dụng các giải pháp phát triển

bền vững vào quá trình quân trị đoanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp nhẫn mạnh vào tầm

quan trọng của hiệu quả sân xuất và/hoặc kinh đoanh của doanh nghiệp như

một yếu tổ quyết định cho sự Lỗn tại và phát triển cững như sự tăng trường dài

hạn của doanh nghiệp Có nhiều cách thức định nghĩa khá năng cạnh Iranh

của đoanh nghiệp: Tà khá năng doanh nghiệp có thể sẵn xuất ra sản phẩm với chỉ phí biến đổi trung bình thấp hơn giá của sản phẩm trên thị trường

(Fafchamps M., 1995), là khả năng giảnh dược và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định (Randall Œ., 1997), là khả năng cưng ứng sẵn phẩm của chính đoanh nghiệp trên thị trường mà không phân biệt nơi bổ trí sin xuất của doanh nghiệp (John I2unning, 1995) Nhìn chung, khả năng cạnh tranh là khả năng mà doanh nghiệp có được và duy trì để có được lợi

nhuận nhất định thông qua việc huy động và sử dụng 06 hiệu quả các năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có một năng lực cạnh tranh,

là thực lực và lợi thể của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc

thỏa mẫn yêu cầu của thị trường để thu lợi nhuận ngày cảng cao Suy réng ra, khả năng cạnh tranh bền vững hàm ý khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

được duy trì nhằm đâm bảo việc khai thác các lợi thể cạnh tranh về đải hạn

Nhiều tổ chức và doanh nghiệp không thể Lồn tại vả phát triển lâu dài

được vì có nhiều yếu kém về năng lực hay khả năng cạnh tranh xét theo 17 yếu Lỗ khác nhau từ các năng lực cơ bản đến năng suất, hiệu quă, thương hiệu, lợi nhuận, trách nhiệm xã hội, trách nhiệm bảo vệ môi trường căn cử theo

hinh tháp về khả năng cạnh tranh bên vững (3) theo hình dưới đây:

‘SAN PHÁM/DV & GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG

(Năng suất, Chất lượng, Giá cả)

DAU TƯ & PHÁT TRIẾN CÁC NANG LUC CO BAN

(tị ĐM, an ninh DN, công nghệ, vén, nhân lực, marketing đào tạo, văn hóa )

Hình 1.1: Hình tháp khả năng cạnh tranh bên vững của doanh nghiệp

Nguồn: Hoàng Đình Phi 2015

Khả năng cạnh tranh bên vững của một tổ chức có một số điểm khác

với khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp căn cử theo địa vị pháp lý, sử mênh và mục tiêu của tổ chức Thông thường quốc tế chia các tổ chức chính trị - xã hội thành các tổ chức chính phủ (GO: Governmental Organization) và các tổ chức phi chính phủ (NGO: Non-Governmental Organization) Các tổ

chức phi chính phủ có thể hoạt đông vì lợi nhuận, phi lợi nhuận hay dạng

doanh nghiệp xã hội Còn các tổ chức chính phủ phải hoạt đông theo các luật quy định về bộ máy tổ chức nhà nước và xã hội của mỗi quốc gia Theo Luật Công đoàn (2) thì Công đoàn “là tổ chức chính trị - xã hôi rông lớn của giai

cấp công nhân và của người lao động, được thảnh lập trên cơ sở tư nguyện, là

thanh vién trong hé théng chính trị của xã hội Việt Nam, dưới sự lãnh đạo tủa

Đăng Cộng sản Việt Nam; dại diện chơ cản bô, công chức, viên chức, công,

nhân và những người lao động khác (gọi chung là người lao động)” Theo luật

thì các cấp công đoản Việt Nam có 3 sứ mệnh hay 3 nhiêm vụ chính trị cơ

Tổ quốc Việt Nam XHƠN

Để thực hiện được sứ mệnh và oác nhiệm vụ của mình, một lỗ chức như

TLD LP VN cling cần phải có các nắng lực cơ bản và cần thiết như: Năng lực nguồn nhân lực (ãnh đạo, quản trị và điều hành); Năng lực tài chính; Năng

lực công nghệ, Năng lực truyền thông, Năng lực đảo tạo Trên cơ sở đầu tư

phát triển, sử dụng và phát huy các năng lực nay TIP LP VN va các công

đoàn cơ sở mới có thể hoàn thành được 3 nhiệm vụ chính trị được giao ở các

xnức độ khác nhau trong từng năm

Như vậy, nêu muốn phân tích hay đánh giá được các yếu tố môi trường

én trong t chirc (IFE: Intemal Factors Evaluation) nhằm thu thập dữ liệu

phục vụ cho mục tiêu xây dựng chiến lược phát triển bền vững của một tổ

chức như TLĐ LĐ VN vả từng đơn vị công đoàn cơ sở thì có thể vận dung

một số Liêu chí cơ bản và các tiêu chỉ phụ khác nhau, bao gồm

(1)Năng lực nguồn nhân lực (lãnh đạo, quản trị, điểu hành)

(2)Năng lực tài chính

(3)Năng lực công nghệ

(4) Nang luc truyén thông

(5) Nang luc đào tạo

(6)Mức độ hoàn thành công tác chăm lo, bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động

(7)Mức độ hoàn thành việc giám sát các hoạt động của cơ quan nhả nước,

tổ chức, đơn vị, doanh nghiệp trong việc thực hiện chính sách đối với

người lao động

(8)Kết quả tuyên truyền và vận động người lao động: (a) học tập nâng cao

kỹ năng nghề nghiệp; (b) chấp hành pháp luật; (c) tham gia bảo vệ môi trường; (đ) đóng góp cho công tác đảm bảo trật tự, an toàn, an ninh và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam XHCN

Một tổ chức chính trị - xã hôi có tầm quan trọng đặc biệt như TLĐ LĐ

VN có nhiều điểm tương đồng với một tổ chức lớn và cũng cần phải xây dựng

và thực thi chiến lược phát triển bền vững và lâu đài cho 5 năm, 10 năm và lâu hơn nữa

1.3 Chiến lược phát triển bền vững và công tác quản trị an ninh phi

truyền thống

Điểm khác biệt cơ bản của chiến lược phát triển bên vững với chiến lược phát triển chung theo quan điểm truyền thống chính là việc chủ thể quản trị chiến lược phát triển bền vững là những người có trách nhiệm hay đứng đầu

trong một tổ chức xác định rõ các yếu tổ nội hàm của chiến lược, trong đó cỏ

các mục tiêu chiến lược đài hạn cho tổ chức hướng tới việc duy trỉ các yếu tố cạnh tranh bền vững từ các năng lực cơ bản của tổ chức cho tới chất lượng và giá cả dịch vụ cũng như lợi nhuận, tránh nhiệm xã hôi và trách nhiệm bảo vệ môi trường của một tổ chức hay một doanh nghiệp

An ninh phi truyền thống là một khái niệm mới xuất hiện và được đề cập

đến khá nhiều trong thời gian gần đây An ninh phi truyền thống trở thành

một mối quan tâm lớn, một chủ đề quan trọng nhận được sự quan tâm và đầu

11

tư nghiên cứu của các nhá khoa học Có rất nhiều định nghĩa va quan điểm khác nhau về an ninh phi truyền thống, nhưng nhìn chung các van đễ an ninh

thi truyền thống hầu hết là các vấn đề xuyên quốc gia với phạm vi rộng (kinh

†Ế, tài nguyên - mỗi trưởng, xã hội, văn hóa, y tế ), dói lập với khái niệm an nình truyền thông - nghĩa là không bao gồm các yêu tổ liên quan đến xung đột quân sự, chính trị vả ngoại giao nhưng có thé tao ra mối đe đọa đối với sự tồn tại và phát triển của quốc gia và nhân loại

Theo đánh giá của nhiều nhà nghiên cửu, quán trị an ninh phi truyền

thống 14 một cách tiếp cận mới trong quản trị để phát triển ban vững bất kỳ

một tổ chức hay doanh nghiệp nảo; đóng vai trò vô cùng quan trọng và cấp

thiết đối với doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của

doanh nghiệp (Nguyễn Văn Hưởng và oộng sự, 2015) Một số lĩnh vực quản

trị an ninh doanh nghiệp trong an ninh phi truyền thống như an ninh tải chính

(phòng tránh các rủi ro tài chính và đảm bảo nguồn lực tài chính), an ninh

công nghệ (phát triển, báo vệ và sử dụng hiệu quả các năng luv cong nghệ),

an ninh con người (phát triển, sử dụng an toàn vả hiệu quả nguồn nhân lực),

an ninh thương hiệu (xây dựng, sử dụng, bảo vệ, phái triển thương hiệu)

Cần cứ theo phương trình cơ bản về quản trị an ninh phi truyền thống

38-3C của các tác giả Nguyễn Văn LIưởng và Iloàng Đình Phi (6) thì S3 là

yếu tố phát triển bền vững,

S?§ = (81+S2183) - (C17223)

Trong phương trình cơ bản về quản trị an ninh phi truyền thống thì:

S"§— an ninh phi truyền thống của một chủ thể hay kết quá công tác

quản trị AN PTT của một chủ thể trong I giai đoạn đánh giá, có thể là 1 năm

81~ Mức độ an toàn của chủ thể khách thể trong năm đánh giá

S2~ Mức độ ôn định của chủ thể khách thể

83= Mức độ phát triển bên vững của chủ thể/ khách thể

C1~— Chỉ phí và hoạt động quản trị rủi ro

12

C2= Chỉ phí và hoạt động quản trị khủng hoảng

C3= Chỉ phí khắc phục hậu quả

Căn cứ theo phương trình trên thì chiến lược phát triển bền vững của một doanh nghiệp hay một tổ chức có vai trò quan trọng trong việc duy trì mức đô phát triển bền vững hay công tác quản trị an ninh phi truyền thống của một chủ thể lả doanh nghiệp hay tổ chức

Như vậy, luận văn của tác giả sẽ tập trung phân tích các yếu tố liên

quan tới 83 — phát triển bền vững của chủ thế

Nếu không có chiến lược phát triển bền vững thì bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào cũng khó có thể đảm bảo phát triển bền vững trong giai đoạn 10 năm, 20 năm hay lâu hơn Chính vì vậy, bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào cũng cần thiết phải xây dưng và thực hiện tốt chiến lược phát triển bền vững cho các thời kỳ khác nhau

1.4 Quy trình và công cụ xây dựng chiến lược phát triển bền vững

1.4.1 Quy trình xây dựng chiến lược phát triển bằn vững

Nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học đã chỉ ra rằng, đối với bất kỳ tổ

chức hay doanh nghiệp nào thì công tác quản trị chiến lược hay quản trị chiến lược phát triển bền vững cũng cần phải tuân theo một quy trình quản trị chiến lược chung vừa mang tính khoa học và vừa mang tính pháp lý để mỗi cá nhân tham gia xác định được rõ quyền và nghĩa vụ theo luật pháp và quy định chung của tổ chức/ doanh nghiệp

Có nhiễu tác giả đưa ra nhiều quy trình mẫu cho việc xây dựng và thực

thi chiến lược theo nhiều bước khác nhau để các tổ chức và doanh nghiệp có thể lựa chọn

Sau quá trình học tập và thực hành trong khuôn khổ Chương trình đào

tạo thạc sĩ quản trị an ninh phi truyền thống tại HSB thuộc ĐHQGHN, tác giả nhận thấy mô hình sau đây có thé dé dang được vận dụng và điều chỉnh các

bước cho phủ hợp với quy định mang tính pháp lý của từng tổ chức

13

_ĐĂNH GIÁ CÁC YÊU TỔ, KHẢ NẴNG CẠNH

(BOARD, CEO, CS0 ANDOR CONSUHANTS)

3 DU THLO, DE XUAT, THONG QUA CAC CHIEN LUQC & KE HOACH LIEN QUAN

IGM, CHAIR, CRO, C80, CTO CFO, CPO),

5 GIAM SAT, #0 TRO, DANE GLi, DIEU CHINE, KHEN THUONG

(GAL BOARD, C20, C50, OTHERS)

MO HINH QUY TRINH QUAN TR] CHIEN LUC & KE HOACH THEO $ BƯỚC

‘VOI DINH HUONG SANG T)O & CANH TRANH BEN VENG CLA DN

NGUON: HOANG DINH PHI 2007

Hình 1.2: Quy trình xây dựng và quản trị chiến lược

Nguồn: Hoàng Đình Phi (5)

Mô hình trên đây cơ bản minh họa cho một quy trình xây dựng và quản

trị chiến lược của một tổ chức hay một doanh nghiệp với 5 bước cơ bản (5)

Căn cứ theo mô hình lý thuyết trên đây thì tác giả nhận thấy bất kỷ một

tổ chức nảo cũng có thể vận dụng sáng tạo các bước trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển Quá trình xây dựng một chiến lược được tiến hành qua bước ] và bước 2 với rất nhiều công cụ có thể được sử dụng như: phân tích

các năng lực cơ bản, khả năng cạnh tranh, phân tích IEF, EFE, sử dụng ma

tran TOWS

1.4.2 Công cụ xây dựng chién lược phát triển bằn vững

Theo các lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược, thì có rất nhiều công cụ

có thể được sử dụng để xây dựng chiến lược cho một tổ chức hay một doanh nghiệp tủy thuộc vào mục tiêu và yêu cầu Tuy nhiên qua quá trình học tập lý luận và nghiên cửu thực tiễn ở nhiều doanh nghiệp thì tác giả nhận thấy các công cụ chính sau đây là cần thiết và hữu ích

1.4.2.1 Ma trận đánh giá các yếu tỔ môi trường bên trong (IEE)

Môi trường bên trong với các yếu tố nội bộ của một tổ chức hay doanh nghiệp luôn được xem là rất quan trọng đối với mỗi chiến lược phát triển và các mục tiêu mà một tổ chức hay doanh nghiệp đó để ra Vì vậy, việc đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (Internal Factor Evaluation - IFE) giúp các nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh nôi bé (internal strength)

và điểm yếu nội bộ (internal weakness) của một tổ chức hay doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong là việc phân tích nội bộ doanh nghiệp hay tổ chức nhằm chỉ ra những điểm manh, điểm yếu và các lợi thế của doanh nghiệp hay tổ chức trong từng lĩnh vực hoạt động lam co sé cho việc xây

dựng và thông qua chiến lược phát triển Các yếu tố bên trong của doanh

nghiệp hay tổ chức có thể được xem xét đến như vốn điều lê, chất lượng tài

sản có, chất lượng dịch vụ, cơ cầu tổ chức, nguồn nhân lực, ứng dụng khoa

học - công ngi kỹ thuật, uy tín thương hiệu

(4)- Năng lực truyền thông

(5)- Năng lực đào tạo

(6)- Mức độ hoàn thành công tác chăm lo, bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp,

15

chỉnh đáng của người lao động

(7)- Mức độ hoàn thánh việc piám sát các hoạt đông cua cer quan nha nước,

tổ chức, đơn vị, đoanh nghiệp trong việc thực hiện chính sách đối với

người lao động,

(8)- Kết quả tuyên truyền và vận động người lao đông: (a) học tận nâng

cao kỹ năng nghề nghiệp; (b) chấp hành pháp luật; (c) tham gia bảo vệ môi

trường: (d) đóng góp chø công tác đảm bảo trật tự, an toàn, an ninh và bảo

vệ Tổ quắc Việt Nam XIICN

Ma win IPE giúp các nha quản trị xem xét khả nắng phẩn ứng của tổ

chức thông qua việc định lượng hóa các năng lực nội bộ; từ đó xác định năng

lực cết lõi, có kế hoạch duy tri, phát triển các năng lực cần thiết, tận dung tối

đa điểm mạnh hiện lại và tương lai để khai thác và chuẩn bị các nguồn lực để

tận dụng các cơ hội và vượt qua các thách thức trong tương lai

Các bước hình thành một ma tran IPE

Bước 1: Các nhà quần trị hay nhà nghiên cứu sử dụng các phương pháp

khảo sát đữ liệu, phỏng vẫn, brain-storming (động não theo nhóm) đê lập ra danh mục từ 10 - 20 yếu tố bao gễm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bán có

ảnh hướng đến tổ chức trong khoáng thời gian theo yêu cầu xây dựng chiến lược, thường lả từ 5 đến 10 năm hoặc 20 năm

Bước 2: Phân loại tâm quan trọng từ 0,01 (it quan trong) đến 0,1 hoặc

0,2 (rất quan trọng) cho từng yêu tố Tầm quan trọng hay trọng số của những yếu tổ nảy phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công

của doanh nghiệp hay tổ chức Tổng số tầm quan trọng của tất cá các yếu tố

thể hiện mức độ hay khá năng mà IDN hay tổ chức có khả năng tận dụng điểm

mạnh và khả năng khắc phục diễm yếu như thể nảo trong hiện tại và tương lai

S-10 năm theo giới hạn của chiến lược

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tổ với trọng số để xác định

số điểm quan trọng của từng yếu tổ

Dước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu 16 dé xác định tổng, số điểm ma trận

Nếu tổng sé diém dưới 3 thì tổ chức hay doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ;

rếu tổng số điểm trên từ 3 trở lên hoặc từ 4 - 5 thì chứng tô rnức độ tận đụng điểm

xmạnh hay khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp hay tê chứo là cao hoặc rất cao

1 Mức độ ảnh hướng, Theo thang diém Thân mức đồ

1.4.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tÔ môi trường bên ngodi (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tổ môi trường bên ngoái (Extemal Factor

Tinvironment - EFE) giúp các nhà quán trị đánh giá các yếu tố bên ngoài bao

pm những cơ hội và thách thức chủ yếu dến từ môi trường bên ngoải anh hưởng đến hoạt động của tổ chức hay doanh nghiệp, qua đó giúp nhà quan tri

đánh giá được mức độ phân ứng của tổ chức hay doanh nghiệp với những cơ hội và thách thức này trong khoảng thời gian 5-10 năm tới theo yêu cầu xây

dung chién luge

Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị lỏm tắt và đánh gid cdc théng tin

môi trường bên ngoài (kinh tế, xã hội, văn hóa, địa lí, chính trị, huật pháp,

công nghệ, cạnh tranh ) bằng cách định lượng hóa các yếu tố này Các yếu tế

thường được xom xót đến như môi trường chính trị - xš hội, tăng trưởng sũa

nên kinh tế, thói quen và hành v1, chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Các bước hình thành một ma trận [TT

Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tổ bao gồm những điểm mạnh và

điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng đến đoanh nghiệp hay tổ chức vả những mục tiêu má doanh nghiệp đề ra

Bước 2: Phần loại tẩm quan trọng tử 0,1 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho tửng yếu tổ Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc

vào mức dộ ảnh hướng của các yếu tổ tới sự thành cổng của đoanh nghiệp

Tổng số tầm quan trọng của TẤT cả các yếu tổ phải bằng 1,0

ước 3: Xác định thang điểm đánh giá mức độ phản ứng với từng yếu tố

theo thang diém từ 1 dến 5; trong dó 1 là diém rat 2 là yếu, 3 là điểm trung binh, 4 là điểm mạnh/ cao, 5 là rất mạnh hay rất cao

Tước 4: Nhân tẦm quan trọng của lừng yếu tế với trọng số để xác định

số điểm của từng yếu tổ

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tế để xác định tống số điểm ma

trận.

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tổ có

trong ma trận Tổng số điểm quan trọng cảng cao cho thấy doanh nghiệp hay

tổ chức đang có sự phản ứng ở mức độ cảng cao đổi với sự thay đổi của môi

trường bên ngoài, hay nói cách khác T3N/ tổ chức có khá năng cao trong việc

tận dụng cơ hội cũng như vượt qua thách thức ỗng điểm bằng 5,0 có nghĩa

rằng những lãnh đạo hay những người có trách nhiệm của tổ chức/ doanh

nghiệp phản ửng rất tốt với các cơ hội và thách thức; tổng diễm bằng 1,0 cá

nghĩa ring tổ chức hay đoanh nghiệp phản ửng rất kém với các cơ hội và

1 Mức độ ảnh hướng, Theo thang diém Thân mức đồ

1.42.3 Ma trận lựa chọn các nhôm chiến lược (TOIS)

Phân tích TOWS lá phân tích các yếu tố, hoản cảnh mỗi trường bên

trong và môi trường bên ngoài của tổ chức hay doanh nghiệp để nhận diện các

cơ hội, các hiểm họa và các diểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; từ dó, nha quán trị hoạch định các chiến lược phủ hợp với tổ chức/ doanh nghiệp vả các yêu tố môi Trường

‘Tuong tu voi ma trin SWOT (Strength - Weakness - Opportunity - Threat) được sử dụng trong phân tích chiến lược, ma trin TOWS (Threat -

Opportunily - Weakness - 8trength) cũng tiền hành phân tích các yếu tế điểm mạnh - điểm yếu bên trong và cơ hội - thách thức bên ngoài, tuy nhiên, điểm

khác biệt giữa hai mô thức là thứ tự phân tích các yếu tố Mô thức TOWS liên

cơ hội và thách thức

quan đến quá trình liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu,

giống như phân tích 3WO'I, nhưng phân tích 1OWS xem xét đến môi trường

bên ngoài bao gỗm cáo thách thức và cư hội trước, môi trường bên trong bao

gồm các diễm mạnh và điểm yếu được xem xét sau Sau khi liệt kê những

thách thức, cơ hội, điểm yếu và điểm mạnh, các nhả tư vấn và quản trị sẽ cân nhắc các chiến lược tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức bằng cách khai

thác các diểm mạnh và khắc phục các diểm yếu Về co ban, SWOT va TOWS

đều phân tích các yếu tổ giống nhau vả thường được sử dụng thay cho nhau

Các hước thiết lập ma trận TOWS

Bước 1: Liệt kê những nguy cơ chủ yếu đến từ môi trường bên ngoài (T1,

T¿ ) Nguy cơ hay thách thức là những hoản cảnh, yếu tế, sự kiện gây khó

khăn cho việc thực hiên các hoạt dông kinh doanh hoặc mục tiêu nảo dó, hoặc

đem lại một kết quả không mong đợi cho tổ chức/ doanh nghiệp

Tước 2: Liệt kê những cơ hội chủ yếu đến tử mỗi trường bên ngoải (O1,

O2 ) Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo điểu kiện

thuận lợi để tổ chức/ doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hay

thực hiệu hiệu quả mục tiêu

Bước 3: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của tổ chức/ doanh nghiép (W1, W2 ) Điểm yếu là những khó khăn, bất lợi cỏn tin tai mà tổ chức? doanh

nghiệp chưa khắc phục được

Bước 4: Liệt kế các điểm mạnh chủ yếu của tổ chức/ doanh nghiệp (81, 82 ) Điểm mạnh là những lợi thể vượt trội hoặc khác biệt mả những doanh

nghiệp khác không có, giúp doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn

Tước S: Kết hợp các điểm mạnh S với các cơ hội O hình thành chiến lược 8O Chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức/

doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bền ngoài

Buse 6: Kết hợp các điểm yếu W với các cơ hội O hình thành chiến lược

WO Chiến lược WO nhằm cái thên những điểm yếu bôn trong tổ chite/

đoanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

Bước 7: Kết hựp các điểm mạnh 8 với các nguy cư T hình thành chiến

lược ST Chiến lược ấT sử dụng những diểm mạnh của doanh nghiệp để trảnh

khỏi hoặc giảm đi những ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

Bước §: Kết hợp các điểm yếu W với các nguy cơ T hình thành chiến

lược WT Chiến lược WT nhằm giảm di điểm yếu bên trong và trảnh khối

những mối đe đọa từ môi trường bên ngoài.

MA TRAN TOWS

dụng các điểm mạnh để vượt qua điểm yếu để

tận dụng tết các cơ hội tận dụng cơ hội

TNhững thách thức CT} Cáu chiến lược ST sử Các chiên lược WT

dụng cơ hội để vượt qua khắc phục điểm yếu và thách thức, trảnh nguy vượt qua thách thức hay

tên cạnh việc phân tích TOWS cho tổ chức hay doanh nghiệp, thì mẫu

ma trận này còn có thế được sử dụng đề phân tích và so sánh với tỉnh hình của đối thủ canh tranh

Liên quan đến việc sử dung ma trận TOWS trong hoạch định chiến lược

của tổ chức hay doanh nghiệp, một điểm cần chú ý là chiến lược được xây dụng để nâng cao tỉnh cạnh tranh hoặc đảm báo sự tổn tại và phát triển bên

vững Khi đó, tổ chức/ doanh nghiệp đóng vai trò là nhà quan trị cáo nguồn

lực và và các hoạt dộng để phát triển và phát triển bền vững thco các mục tiêu

chung đã đề ra

Chỉnh vì vậy, việc xây dựng chiến lược của tổ chức hay doanh nghiệp

cn phải dược thực hiện trên tắt cả các cấp đồ từ cao đến thấp,

- Cấp đoanh nghiệp: Là các mục tiêu dải hạn, định hướng phát triển của

doanh nghiệp có liên quan đến những mục tiêu tổng thể vả quy mô của doanh

nghiệp, lựa chọn các hoạt động mả các đơn vị kinb doanh có khả năng cạnh tranh và có sự phối hợp phát triển giữa các đơn vị

- Cấp kinh doanh: Lãä cách thức doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành

công trên một thị trường hay một phân khúc thị trường, nhấn mạnh vào việc

phát triển và bảo vệ các lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm là hàng hóa và dich

22

vụ mà doanh nghiệp quản lý

- Cấp chức năng: Là các mục tiêu và phương thức hoạt động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các đơn vị kinh doanh vả mục tiêu

trung, dài hạn của doanh nghiệp

"Trong quá trình phân tích 'TOWS, các nhà quản trị phải chú trọng vào lợi

thế cạnh tranh hay các điểm mạnh của một tổ chức hay doanh nghiệp Lợi thế

cạnh tranh là năng lực mả một tổ chức hay doanh nghiệp dặc biệt thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh, là những thế mạnh mà đối thủ cạnh

tranh không có hoặc khéng dé dang thích ứng hay sao chép Lợi thể cạnh

tranh nảy đến từ các giá trị vượt trội của doanh nghiệp thông qua cách thức

giảm chỉ phí sản xuất, kinh doanh và/hoặc tạo ra sự khác biệt Trong sản phẩm

để khách hàng sẵn lỏng trả thêm một mức giá và đánh giá cao hàng hóa, dịch

vụ của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi

nhuận của doanh nghiệp ngày cao hơn tỷ lệ lựi nhuận bình quân trong ngành,

va loi thé cạnh tranh này được duy trí nến như doanh nghiệp có thể duy trì tý

lệ lợi nhuận cao trong thời gian đải Theo Michael Porter (1990), lợi thé của

doanh nghiệp phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản là lợi thế về chỉ phí sản xuất

(đợi thể so sánh) và lợi thế về sán xuất các hàng hỏa vả dịch vụ khác biệt (lợi

thế cạnh tranh) Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bão được lợi thế

cạnh tranh được khai thác và duy tri một cách bền vững

Khác biệt với doanh nghiệp, các đơn vị sự nghiệp công lập được giao quyền tự chủ cưng cấp địch vụ công hay tế chức chỉnh trị - xã hội cha nha

nước có mục tiêu và nhiệm vụ chính trị, phụng sự xã hội Tuy nhiên để phát

triển về lầu đải và cô chiến lược phát triển bên vững, các tổ chức này cũng

cần phải chú trọng trong quả trình xác định các yếu tố môi trường bên trong

và bên ngoài dé hoạch định chiến lược phát triển bén vững cho mình Đôi với

loại hình tế chức nảy, cơ sở cho việc xây đựng các kế hoạch và chiến lược

phải triển oần phải tính đến yếu tố pháp lý trong lĩnh vực công và dic thd cla

3

ngành, nghề, lĩnh vực hoạt động của tổ chức Việc phân tích môi trường bên

ngoài không chí chú ý dén xu hưởng phát triển của thể giới, quốc gia, xã hội, thị trường mà còn phải đặc biệt chú trọng trước hết vào các định hướng, quan

diểm va chỉ dao của chính phú, chính sách, vần bản pháp luật đặc thủ của

ngành nghề, lĩnh vực Đi với môi trường bên trong, cần phải đặc biệt đánh

giá chính xác và cần thận thực trạng của tổ chức về bộ máy quản lý và cơ chế

hoạt động, đội naũ nhân lực, cơ sở vật chất, nguồn lực tài chính (bao gm

nguồn kinh phí ngân sách cấp và nguồn kinh phí tự chủ), các công tác/hoạt

động được phân công trong lĩnh vực quản lý nhả nước vốn là nhiệm vụ, chức

năng được phân công của đơn vị Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố điểm mạnh - điểm yếu và cơ hội - thách thức, đơn vị cần đặt ra sứ mệnh và tầm

nhìn đái hạn, xác định các giá trị cốt lõi, các mục Liêu tổng quát và cụ

mục tiêu chiến lược ngắn - trung - dải hạn để đưa ra các giải pháp chiến

lược đối với các nguồn vốn nhân lực, vốn cơ sử hạ tầng, vốn tài chính của đơn vị nhằm phát triển tổ chức bên vững Đền cạnh dé, do tinh đặc thủ của đơn vị hoạt động trong lĩnh vực công, việc tổ chức thực hiện, thanh tra giám

sát, kiểm tra và đánh guá kết quả và hiệu quả hoạt động có ÿ nghĩa vô cùng

quan trọng đối với việc thực hiện các chiến lược phát triển của tổ chức

a

CHUONG 2:

THUC TRANG, CHIEN LUQC PHAT TRIEN BEN VUNG CHO

TONG LIEN DOAN LAO DONG VN TRONG GIAI DOAN 2020-2030

2.1 Giới thiệu tom tat ve TLD LD VN

Các cấp công đoàn thuộc Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam hiện nay

đang quản lý 111 đơn vị sự nghiệp gồm 2 trường đại học; 39 trường cao đẳng,

trung cấp và các Trung tâm giới thiệu việc làm, trung tâm giáo dục thường xuyên; 27 nhà văn hóa, cung văn hóa; 20 trung tâm tư vấn pháp luật, 10 quỹ trợ vốn công đoàn và 13 cơ quan báo, tạp chí, viên nghiên cứu; 44 đơn vị kinh

tế công đoàn với tổng tài sản là 2.085 tỷ đồng, gồm tài sản dải hạn là 1.530 tỷ đồng, tài sản ngắn hạn 565 tỷ đồng

3.1.1 Tình hình lao động

Sư phát triển về kinh tế - xã hội và hội nhập quốc tế sâu rông những năm gần đây đã tác đông mạnh mẽ, tạo ra những thay đổi lớn về số lượng, cơ cầu công chức, viên chức, công nhân lao đông Tính đến cuối năm 2017, cả

nước có 17,32 triệu NLĐ làm việc trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp

Trong đó: khu vực nhà nước có 4.82 triệu người, khu vực ngoài nhà nước có 12,5 triệu người

Chất lượng đôi ngũ CNVCLĐ ngày một nâng lên và từng bước đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội Tuy nhiên, trình độ chuyên môn,

kỹ năng nghiệp vụ ý thức làm việc, tác phong và đạo đức nghề nghiệp của

một bộ phận CNVCLĐ chưa đáp ứng yêu cầu

Tinh hinh doi séng đoàn viên, NLĐ ngày càng được nâng cao, ý thức

chính trị và pháp luật được nâng lên một bước, tuyệt đại đa sé tin tưởng vào

sự lãnh đạo của Đảng và con đường đi lên chủ nghĩa xã hội mà Đảng, Bác Hồ

và nhân dân ta đã lựa chọn Tuy nhiên, nhiều khó khăn, bức xúc trong công

việc và cuộc sống của CNVCLĐ chưa được giải quyết hiệu quả Môt bộ phận

25

CNVCLD hiện chưa được thụ hưởng lợi ích tương xứng với sự đóng góp và

những thành tựu của phát triển kinh tế - xã hội mang lại Một số công nhân bị

kích đông, lôi kéo vào các hoạt đông gây mắt an ninh chính trị, trật tự an toàn

xã hội và sự ồn định của doanh nghiệp

2

Tình hình đoàn viên công đoàn

Theo bảo cáo của các cấp công đoàn, đến thời điểm 31/12/2017, cả nước có 10.051.052 đoàn viên công đoàn, chiếm khoảng 58% tổng số NLĐ

trong các cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp Trong đó khu vực nhà nước có 4.052.734 đoàn viên công đoàn, chiếm tỷ lệ 40,3%; ngoài khu vực nhà nước

có 5.998.318 đoàn viên công đoàn, chiếm 59,7%,

CĐVN là tổ chức thống nhất, được tổ chức thành 4 cấp cơ bản với hai hình thức tổ chức đó là, tổ chức theo ngành nghề và tổ chức theo theo địa giới

hành chính

2.1.3 Tong LDLD Viét Nam

Tổng LĐLĐ Việt Nam cơ quan trung ương của tổ chức CĐVN, là cơ quan tham mưu giúp việc trực tiếp cho Ban chấp hành, Đoàn Chủ tịch Tổng

LĐLĐ Việt Nam

Tổng LĐLĐ Việt Nam có chức năng: Nghiên cứu tham mưu giúp Ban Chấp hảnh, Đoàn Chủ tịch Tổng Liên đoàn quyết định các chủ trương công tác phủ hợp với đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, thực hiện tốt chức năng của tổ chức Công đoản; giúp Ban Chấp

hành, Đoàn Chủ tịch Tổng liên đoàn hướng dẫn, kiểm tra, tổng kết phong

trào công nhân và hoạt động công đoàn cả nước

Nhiệm vụ của Tổng LĐLĐ Việt Nam:

(1) Nghiên cứu lý luận, tổng kết thực tiễn, dé xuất những vấn đề về xây dựng giai cấp công nhân, tham gia xây dựng Đảng, xây dựng Nhà nước trong sạch, vững mạnh.

(2) Nghiên cứu đề xuất những vấn đề cần tham giá với Nhà nước trong việc xây dựng, kiểm tra, giám sát thực hiện pháp luật, chế độ, chỉnh sách

có liên quan đến nghĩa vụ, quyền lợi, lợi ích của CNVCLĐ, tham gia xây

dựng QHLĐ hải hòa, ổn dịnh, tiến bộ; dại diện bảo vệ quyền, lợi ích hợp

pháp chính đáng của CNVỚLĐ

(3) Nghiên cứu để xuất những vấn đề về phát triển đoàn viên, xây dựng tổ

chức Công đoàn, đổi mới nội dung, phương pháp hoạt động công đoàn, Triển khai công tác vận động nữ CNVCLD, đặc biệt là vấn đề giáo đục giới, gia đình, lao động nữ, cán bộ nữ

(4) Theo dõi, tổng hợp tình hình hoạt động công đoàn các ấp, để xuất các biện pháp giúp Đoản Chủ tịch chỉ đạo, điểu hành theo chương trình, kế

hoạch Tổ chức thông lin, tuyên truyền, giáo dục đoàn viên và CNVCLĐ,

Nghiên cứu, ứng dụng các chương trình, đề tải về KHKT bảo hộ lao động

phục vụ sẵn xuất và đảm bão an toàn, vệ sinh lao động cho CNVCLĐ,

tạo nguồn lài chính công doàn và tổ chức

(8) Nghiên cứu dé xuất v

quản lý tải chính, tài sân công đoàn; nghiên cứu, để xuất và tổ chức các

hoạt động kinh tế sông đoản, thực hiện quản lý các đơn vị kinh tế

doản: tổ chức quản lý công tác xây dựng cơ bản của tổ chức công doàn

theo quy định của pháp luật

(6) Nghiên cứu tỉnh hinh phát triển của phong trảo công nhân và cồng

đoàn quốc tế; đề xuất duy tri va mé réng quan hệ đổi ngoại Tế chức thông

Tin và thực hiện các hoạt động, đối ngoại của Tổng Liên đoàn

(7) Theo đối, kiểm tra, giám sắt việc thực hiện Điều lệ OĐVN, các chỉ thị,

nghị quyết của các cấp công đoàn

Trên cơ sở chức năng nhiệm vụ nêu trên, tễ chức bộ máy Tổng LĐLĐ Việt Nam gầm cơ quan lỗng Liên đoản và các đơn vị trực thuộc Tổng Liên

đoàn Cơ quan Tổng Liên đoàn hiện nay có 09 ban với 185 biên chế; Các

tà 3

đơn vị trực thuộc Tổng Liên đoàn có 12 đơn vị với 366 biên chế và 1695

lao động

Nhìn chung tổ chức bộ máy của Tổng LĐLĐ Việt Nam thời gian qua về

cơ bản đã đáp ứng những yêu cầu theo chức năng, nhiệm vụ; cơ cấu tổ chức bộ máy các ban của cơ quan TLĐ tương đối gọn nhẹ, biên chế từng bước tỉnh giản

Tuy nhiên, tổ chức bộ máy của Tổng LĐLĐ Việt Nam hiện nay vẫn còn

một số điểm bất cập như:Chức năng, nhiệm vụ các ban tham mưu của

Tổng Liên đoàn tổ chức chưa thực sự khoa học, một số nhiệm vụ chồng

chéo; vị trí việc làm chưa rõ ràng, biên chế bồ trí chưa thực sự hợp ly;t6

chức cấp phòng trong ban còn có sự chồng chéo về chức năng nhiệm vụ; các đơn vị trực thuộc Tổng LĐLĐ Việt Nam chưa được sắp xếp hợp lý; có đơn vị được thành lập trong những giai đoạn trước đây là rất cần thiết đến nay không cỏn phủ hợp nhưng chậm được sắp xếp lại, có đơn vị nhiều

biên chế, sử dụng chưa hiệu quả

2.14 Công đoàn cấp tỉnh, thành phố, công đoàn ngành trung ương và tương đương

Công đoàn cấp tỉnh, thành phố, công đoàn ngành trung ương và tương đương bao gồm các LĐLĐ tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương, Công đoàn ngành trung ương và Công đoàn tổng công ty trực thuộc

Tổng Liên đoàn

LĐLPĐ tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương được tổ chức theo đơn vị hành chính cấp tỉnh, do Đoàn Chủ tịch Tổng LĐLĐ Việt Nam quyết định

thành lập hoặc giải thể phù hợp với quy định của pháp luật Đối tượng tập

hợp của LĐLP tỉnh, thành phổ là đoàn vién, NLD trên địa bàn tỉnh, thành phố LĐLĐ tỉnh, thành phố chỉ đạo trực tiếp các LĐLĐ huyện, công đoàn ngành địa phương, công đoàn tổng công ty (thuộc tỉnh, thành phố), công

đoàn các khu công nghiệp và các CĐCS§, nghiệp đoàn trực thuộc

28

Công đoàn ngành trung ương và tương đương do Đoàn Chủ tịch Tông

T.ÐLĐ Việt Nam quyết dinh thành lập hoặc giải thể phủ hợp với đặc điểm

của ngành nghề Đối tượng tập hợp của công đoản ngành trung ương và

tương dương là đoản viên, NLĐ trong cơ quan, tổ chức, đơn vị, doanh

và chỉ

nghiệp thuộc ngành Công đoản ngành trung ương trực tiếp quân lý

đạo công đoàn cơ quan trung ương, công đoàn tổng công ty và tương đương

thuộc bộ, ngành, theo quy định của Đoàn Chủ tịch Tổng I.ĐI.Ð Việt Nam

Cơ quan LĐLĐ tỉnh, thánh phố, công đoàn ngành trung wong va

tương đương có chức năng là cơ quan tham mưu của ban chấp hành, bán thường vụ về các chủ trương, nghị quyết, kế hoạch công tác của ông đoàn

phủ hợp với đường lối, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước, Tổng Liên đoàn, nhiệm vụ của ngành, địa phương và chức năng cúa tổ chức Công

đoản; giúp ban chấp hành, ban thường vụ hướng dẫn, kiếm tra, tổng kết

phong trào công nhân và hoạt động Công đoàn lrên địa bản, lĩnh vực

Cơ quan 1LĐI.Ð tỉnh, thành phổ, công doin ngành trung uơng và

tương đương có nhiệm vụ: Nghiên cứu nắm vững chủ trương, Nghị quyết

của Tổng Liên đoàn, các chủ trương nghỉ quyết cúa cấp ủy địa phương và

cấp ủy cùng cấp, các chính sách chế độ cúa Nhà nước có liên quan đến

nhiệm vụ của Công đoản Để xuất với ban thường vụ về chủ trương và kế

hoạch chỉ đạo thực hiện Chuẩn bị các văn ban hưởng dẫn thuộc chuyên dễ

theo yêu câu của ban thường vụ; giúp ban thường vụ chỉ đạo, kiểm tra, đôn

đốc, tổng hợp tình hinh, sơ kết, tông kết việc thực hiện các chủ trương công tác đã được ban thường vụ, ban chấp hảnh thông qua ĐỀ nghị khen thưởng

những đơn vị, cá nhân có thành tích, hưởng dẫn nghiệp vụ công tác công,

đoàn và theo dõi, kiếm tra giảm sát việu thực hiện Điều lệ CĐVN, uác chỉ

thị, nghị quyết của ban chấp hành

Tủy theo số đoàn viên và số CDCS, LDLD tinh, thanh phé, céng doin ngành trung ương và tương đương được chia thành các loại sau

39

+ LDLD tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương có 4 loại: Loại đặc biệt

pằm 1.ÐI,Ð thành phố Hà Nội và LĐI.Đ thành phổ Hồ Chí Minh; Loại 1: có

từ 100.000 đoàn viên trở lên hoặc từ 1.800 CĐCS trể lên; Loại 2: có từ 50.000 doàn viên đến đưới 100.000 đoản viên hoặc từ 1.000 ŒĐƠS đến dưới 1.800 CĐOS; Loại 3: có đưới 50.000 đoàn viên và dưới 1.000 CHƠS

¡ Công đoàn ngành trung ương gồm có 3 loại: Loại l: có từ 100.000

đoàn viền hoặc từ 500 CĐCS trở lên, Loại 2: có từ 50.000 đoàn viên dén

đưới 100.000 đoàn viên hoặc từ 50 CĐCS đến đưới 500 CBCS; Loai 3: cé

dưới 50.000 đoàn viên và đưới 50 CĐCS

+Công đoàn tổng công ty trực thuộc 'ễng Liên đoản gồm có 2 loại

Loại 1 (tương đương với công đoản ngành loại 2): có từ 50.000 đoàn viên hoặc từ 50 CĐCS trở lên, Loại 2 (Lương đương với công đoàn ngành loại 3)

có dưới 50.000 đoàn viên và dưới S0 CDCS

Căn cứ phân loại nêu trên tổ chức bộ máy và biên chế cán bộ chuyên trách công đoàn của I.ĐL.Đ tỉnh, thành phố, công đoàn ngành TW và Lương đương như sau:

+ Đối với các LĐLP tỉnh, thánh phố

- T.oại đặc hiệt: Được thành lập không quá 07 ban Biên chế từ 60 dến

68 cán bộ chuyên trách công đoàn, không kế hợp đồng lao động

~ Loại 1: Được thành lập từ 05 ban đến không qua 07 ban Biển chế từ

45 đến 60 cán bộ chuyên trách công đoàn, không kể hợp đồng lao động

- Loại 2: Được thành lập từ 01 ban đến không quả 06 ban Biên chế từ

25 để 45 cán bộ chuyên trách công doàn, không kể hợp dồng lao động,

- Loại 3: Được thành lập từ 03 đến không quá 05 ban Biên chế không quá 25 cán bộ chuyên trách cong đoàn, không kể hợp đồng lao động,

+ Đổi với công đoàn ngành trung ương

- Loại 1: Dược thành lập từ 05 ban đến không quả 07 ban Biên chế từ

35 đến 40 cán bộ chuyên trách công đoàn, không kế hợp đồng lao động

30

- Loai 2: Duge thanh lap tir 04 ban đến không quá 06 ban Biên chế từ

25 đến 35 cán bộ chuyên trách công đoàn, không kế hợp đồng lao động

- Loại 3: Được thành lập từ 03 ban đến không quá 05 ban Biên chế

không quá 25 cán bộ chuyên trách công đoàn, không kể hợp đồng lao động

+ Đối với công đoàn tổng công ty trực thuộc Tổng Liên đoàn:

~ Loại 1: Được thành lập từ 04 ban đến không quá 06 ban Biên chế từ

25 để 35 cán bộ chuyên trách Công đoàn, không kể hợp đồng lao động

~ Loại 2: Được thành lập từ 03 ban đến không quá 05 ban Biên chế từ

15 đến 25 cán bộ chuyên trách Công đoàn, không kể hợp đồng lao đông,

2.1.5 Nguồn nhân lực (biên chổ)

Tính đến 31/12/2017, nguồn nhân lực chính hay biên chế CBCĐ của các LĐLĐ tỉnh, thành phố, công đoàn ngành trung ương như sau

+ 63 LĐLĐ tỉnh, thành phố có 2.098 CBCĐ chuyên trách (trong đó

1.640 CBCP trong biên chế, 449 CBCP theo diện hợp đồng lao động hưởng

lương tử nguồn tải chính công đoàn; có 09 CBCĐ không hưởng lương từ

nguồn tài chính công đoàn) bình quân 33.3 CBCĐ chuyên trách/cơ quan

LĐLP tỉnh, thành phố;

+ 20 công đoàn ngành trung ương và tương đương có 471CBCĐ

chuyên trách, (trong đó:418CBCPĐ trong biên chế, 52CBCĐ theo diện hợp đồng lao động hưởng lương từ nguồn tài chính công đoàn; có 01CBCĐ không hưởng lương từ nguồn tải chính công đoàn), bình quân 23,55 người/đơn vi;

Nhìn chung cơ cấu tổ chức,biên chế, CBCĐcắp tỉnh, thành phố, công

đoàn ngành trung ương và tương đương được bồ trí tương đối hợp lý: mô

hình tổ chức kết hợp giữa hệ thông LĐLĐ địa phương và mô hình công đoàn

tổ chức theo ngành nghề, lĩnh vực đã phát huy vai trò của tổ chức công đoàn

trong việc đại diện cho đoàn viên và NLĐ, đặc biệt là trong giai đoạn đầu

của thời kỳ đổi mới khi đối tượng tâp hợp của công đoàn chủ yếu trong khu vực nhà nước Các LĐLĐ địa phương và công đoàn ngành tương đương đã

31