Luận văn thạc sĩ Đào tạo theo chuẩn chức danh tại công ty truyền tải Điện 3 tổng công ty truyền tải Điện quốc gia

Vi vậy, việc nâng cao ý thức thực hiện ký cương, kỷ luật vận hành, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên trực tiếp quan ly van hành được đặt lên hàng đầu, với lý

ĐẠI HỌC QUOC GIA IA NOI TRƯỜNG DAI IIQC KINI TẾ

NGUYEN TUAN HUNG

pAO TAO THEO CHUAN CHUC DANH

TAI CONG TY TRUYEN TAIDIEN 3 - TONG CONG TY TRUYEN TAIDIEN QUOC GIA

LUẬN VĂN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HOC KINH TE

NGUYEN TUÁN HÙNG

ĐÀO TẠO THEO CHUÁN CHỨC DANH

TAI CONG TY TRUYEN TAI DIEN 3 - TONG

CONG TY TRUYEN TAI DIEN QUOC GIA

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THIẠC SĨ QUẢN TRỊ KIRII DOANII

CHUONG TRINH DINH HUONG THUC HANA

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LỀ QUẦN

TH Nội - 2014

LOI CAM ON

Trong qua trinh thuc hién Luan van “Dao tao theo chuẩn chức danh tại

Công ty Truyền tải điện 3 - Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia”, tôi đã

nhận được sự quan tâm giúp đỡ của các Thầy (Cô), bạn bẻ va tập thé cán bộ công nhân viên Công ty Truyền tãi điện 3

Xin trân trọng căm ơn PGS.TS Lê Quân, người hưởng dẫn khoa học

của Luận văn, đã hướng dẫn tận tỉnh và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thiện Luận văn

Xin trân trọng cảm ơn các Thầy (Cô) Khoa Quản trị Kinh doanh -

Trường DIIKT đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện Luận

văn

Xm trần trọng cảm ơn các vị lãnh đạo, lãnh đạo các Phòng ban chức

năng và các đơn vị trực thuộc Công ty Truyền tải điện 3 đã cung cấp thông

tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện luận văn Đặc biệt một lần

nita cám ơn đến những cán bộ công nhân viên đã dành chút thời gian để thực

hiện Phiếu điều tra khảo sát về chương trình đảo tạo để tôi có được các đữ

liệu phân tích, đánh giá bỗ ích

Cuối cùng để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép tôi gửi

lời căm ơn đến Loan thé cáo Thầy (C6) Trường Đại học Kinh tế - Đại học

Quốc gia Hả Nội trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những, kiến thức quý báu và bể ích

Xin trân trọng cảm ơn!

TÁC GIÁ LUẬN VĂN

GHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VE DAO TAO THEO CHUAN

CHỨC DANH CÔNG VIEC

1.1 Một số khái niệm co ban liên quan đến dào tạo theo chuẩn chức

danh công, việc

1.1.1 Khái niệm về đào tạo

1.1.2 Khái niệm về chức danh

1.1.3 Khái niệm về chuẩn chức danh công việc

1.1.3.1 Phẩm chất, thái độ nghề nghiệp

1.1.3.2 Kỹ năng nghề nghiệp

1.1.3.3 Kiến thức chuyên môn

1.14 Khái niệm về đảo tạo theo chuẩn chức danh công việc

1.2 Vai trỏ của dào tạo theo chuẩn chức danh công việc

1.2.1 Với Nhà nước

1.22 Với doanh nghiệp

1.23 Với người lao động

1.3 Nội dung đào tạo theo chuẩn chức danh công việc

1.3.1 Đào tạo theo chuẩn chức danh công việc

1.3.1.1 Dào tạo phẩm chất, thái độ nghề nghiệp

1.3.1.2 Đào Lao kỹ năng nghề nghiệp

1.3.1.3 Đảo tạo kiến thức chuyên môn

1.3.2 ITình thức đào tạo theo chuẩn chức đanh công việc

1.3.2.1 Đào tạo tại nơi làm việc

1.3.2.2 Đào tạo xa nơi làm việc

1.4 Quy trình đảo tạo theo chuẩn chức danh công việc

1.4.1 Xáo định vị trí chức danh

1.4.1.1 Đân mồ tá công việc (lob description)

1.4.1.2 Tiêu chuẩn công việc (specifications of job)

1.4.2 Quy trình dào tạo

1.4.2.1 Xác định chuẩn năng lực và yêu cầu theo chức đanh

14.2.2 Đảnh giá người dám nhận theo chức danh công việc

1.4.2.3 Xác dinh nhu cầu dào tạo

14.2.4 Tế chức đào tạo

1.42.5 Đánh giả kết quá dào tạo

1.5 Nhân tổ ảnh hưởng đến đảo tạo theo chuẩn chức danh công việc

1.5.1 Nhân tế khách quan

15.2 Nhẫn tố chủ quan -

CHUONG 2; IHUC TRANG CONG TAC DAO TAO CHUAN

CIIMC DANII CONG VIEC TAL CONG TY TRUYEN TAI BIEN 3 -

TONG CONG ‘TY TRUYBN TÀI ĐIỆN QUỐC GIÁ

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Truyền tải điện 3 sẻ

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Truyền tải điện 3

2.1.2 Mục tiêu và nhiệm vụ chính của Công ty Iruyễn tải điện 3

2.1.3 Ngành, nghề kinh doanh

2.1.4 Cư cầu hức, quản lý của Công ty Truyền tải điện 3

2.1.4.1.Cơ cầu tổ chức

2.1.42.Quy mô quản lý vận hành

2.1.5 Cơ cầu lao động của Công ty Truyền tải điện 3

2.1.6 Đặc điểm về sản phẩm vả quy trình công nghệ

40

43

2.1.7 Tình hình hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty Truyền tải

điện 3 từ năm 2010 đến năm 2012

2.2 Thực trạng công tác đảo tạo NNL tại Công ty Truyền tải điện 3

2.2.1 Cơ sở để triển khai công tác đào tạo tại Công ty Truyền tải điện 3

2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo theo chuẩn chức danh công việc tại

Công ty Truyền tải điện 3

2.2.3 Kết quả đào tạo đạt được trong những năm gần đây

2.2.4 Đánh giá kết quả đảo tạo chuẩn chức danh vận hành viên TBA

tại Công ty Truyền tải điện 3

2.2.4.1 Xét về hình thức đào tạo

2.2.4.2 Xét về nhu cầu đào tạo

2.2.4.3 Xét về việc đánh giá kết quả sau đảo tạo

CHƯƠNG 3: MỘT SÔ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC ĐÀO TẠO THEO CHUẢN CHỨC DANH CÔNG VIỆC TẠI

CONG TY TRUYEN TAI ĐIỆN 3

3.1 Quan diém va muc tiéu

3.1.1 Quản điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển của Tổng công ty

“Truyền tải điện Quốc gia

3.1.2 Quản điểm, mục tiêu về đào tạo nguồn nhân lực của Công ty

Truyền tải điện 3 đến năm 2015 2222221222222 5

3.1.2.1 Quan điểm

3.1.2.2 Mục tiêu dao tao nguồn nhân lực của Công ty Truyền tải điện 3

3.2 Một số giải pháp nhằm hoản thiện công tác đảo tạo theo chuẩn

chức danh công việc tại Công ty Truyền tải điện 3 đến năm 2015

3.2.1 Nhóm giải pháp nâng cao nhận thức về vai trò của công tác đào

tạo theo chuẩn chức danh công việc

3.2.2 Nhóm giải pháp về xây dựng kế hoạch đào tạo chiến lược nguồn

nhân lực của Công ty Truyền tải điện 3

3.2.3 Nhóm giải pháp đào tạo chuẩn chức danh công việc bằng việc

áp dụng phương pháp đảo tạo theo khe hớ năng lực

3.2.3.1 Ap dung phương pháp đảo tạo theo khc hỡ năng lực cho trạm

‘Truéng THA 220kV & 500kV

3.2.3.2 Áp dụng phương pháp đảo tạo theo kho hở năng lực cho đội

ngũ nhân viên vận hảnh TBA 220kV & 500kV

3.2.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện chuẩn chức danh công việc tại Công

ty Truyền tái diện 3

3.2.5 Nhóm giải pháp hoàn thiện đánh giá nhân sự đáp ứng chuẩn

chức danh công việc tại Công ty Truyền tải điện 3

3.2.6 Nhóm giái pháp hỗ trợ

3.2.6.1 Tô chức đánh giá sau đảo tạo

3.2.6.2 Thực hiện đúng quy trình bồi đưỡng, đảo tạo lạ

CBCNV CDCV CNH EVN EVNNPT HTD

HEH

oT OFF-IT QLKT QLVH QTVH QTPĐ

NI, NMP PTC3 PPR SXKD TBA TBP TTD TNHH MTV VHV

Nguyên nghĩa Ban Tổ chức cán bộ vả đảo tạo Bàn Lao động - tiền lương

Cán bộ, công nhân viên Chức danh công việc Công nghiệp Hỏa Tập doàn Điện lực Việt Nam Tổng công ty Truyền tải diện Quốc gia

Hệ thống điện Hiển đại hóa Pao tao lai noi lam việc Pao tao xa noi lim viée

Quán lý kinh tế

Quin ly van hành Quy trình vận hành

Quy trình điều dộ

TNguẫn nhân lực Nhà máy diễn Công ty Truyền tải diễn 3 Thân phối diện

Săn xuất kinh doanh Tram biển áp

Thiết bị diện Truyền tải diện Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên

'Vận hảnh viên

DANII MUC CAC BANG

1 | Băng 1.1: Danh mục năng lực và mức năng lực cân có 26

2 _ | Bang 1.2: Bang tẳng hợp vị trí việc làm 27

3 | Bảng 2.1: Khôi lượng quản lý vận hành đường dây vả trạm | 40

biến áp

4 |Dắng 2.2: Cơ câu lao động toản Công ty theo trỉnh độ 41

chuyên môn

5 | Bang 2.3: Cơ cầu lao déng theo nghề - lan động quản lý 42

6 [Bãng 2.4: Cơ cấu lao động theo nghễ - công nhân sẵn xuất 4

7| Bảng 2.5: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010+2012 46

8 | Bang 2.6: Lap ké hoach dao tao hang nim 33 9| Bảng 2.7: Tông hợp kết quả đảo tạo từ năm 2010-2012 55

10 | Gang 2.8: Bằng tổng hợp phiếu khảo sát và thu thập ý kiên 61

11 | Bang 2.9: Bang téng hop két qua khdo sat va thu thập ý kiến 62

12 | Bảng 3.1: Phân loại đôi tượng, hình thức vả quy trình dao lao 70

13 | Bảng 3.2: Danh mục các nhóm năng lực 75

14 | Bảng 3.3: Xác định khc hở năng lực cho vị trí Trưởng TBA | 78

220kV & 500kV

15 | Dắng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí Trực chính TBA 81

16 | Bang 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí Trực phụ TBA 83

17 | Bảng 3.6: Bảng năng lực cần đào tạo bỗ sung cho nhân viên | 85

vận hành

DANILMUC CAC IDNIIVE

1 | Hinh 2.1 Mé hinh ting quan hé thang dign 44

2 | So dé 2.1: Co cau té chite cia PTC3 39

3 | Sơ đồ 2.2: Phương pháp biên soạn quy trình vận hành 30

4 | Sơ đồ 2.3: Sơ đề tổ chức đào tạo của PLC3 5]

5 | 3ơ đồ 2.4: Tiên trình đào tạo chức danh vận hành viên TBA 32

10

PLAN MO DAU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ở bắt kỳ thời điểm nào ủa lịch sử phát triển, nguồn lực son người luôn

là vấn đề quan trọng bậc nhất vả là mối quan tam hang đầu của mỗi quốc gia,

đân tộc vì nguồn nhân lực là yếu tổ cơ bản, quan trọng quyết định sự tắng

trưởng và phát triển kinh tế của đất nước Một nước cho đủ có tải nguyên

thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không cỏ những con người có trình đô, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả

năng có thé dat được sự phát triển như mong muốn Bởi lễ con người vừa là

người sáng tạo ra, vừa là người sử dụng phương tiện, phương pháp công nghệ

để đạt được lợi Ích kinh tế cao nhất cho xã hội, cho doanh nghiệp và cho bản

thân họ Tuy nhiên, nguồn nhân lực (NNL) phát huy dược vai trỏ của nó

không phải đo ưu thế về số lượng mà là ở chất lượng Vì vậy vấn để đảo tạo

TNL dang trở thành vấn dễ bức xúc ở mỗi quốc gia nói chung và các doanh

nghiệp nỏi riêng Một chiến lược đào tạo hợp lý sẽ phát huy được néi lực cao

nhất, phát huy được khả năng lảm việc, khả năng sáng tạo của người lao

động, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao dộng và hiệu quả kinh doanh

Trong bếi cảnh Việt Nam đã chính thức tham gia vào quả trình hội

nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế đất nước đang chuyển mình mạnh mẽ thì bất

cứ ngành nào, doanh nghiệp nảo cũng phải ý thức và sẵn sảng đổi mặt với những khó khăn, thách thức mới Trước tỉnh hình đó, để tồn tại và phát triển,

các doanh nghiệp cần phãi có đội ngũ nhân viên giỏi, điều đỏ đồng nghĩa với

doanh nghiệp phải đặt công tác đảo tạo NNL lên hàng đầu Một doanh nghiệp

có thể gó công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi

nhưng nếu thiểu lực lượng lao dộng giỏi thì doanh nghiệp dỏ khó có thể tồn

11

tại lâu đài vả tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ con người chính là yếu

tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp

Trong những giai đoạn xây dụng và phát triển, Tập đoàn Diện lực Việt

Nam (EVN) luôn chú trọng tới công tác đảo lạo NNL của mình và đã xây

dụng để án tổng thể phát triển NNL trên cơ sở “Quy hoạch phát triển điện lực Quấc gia giai đoạn 2001 + 2010 có xót triển vọng đến năm 2020”, trong đó có

một bộ phận quan trong 14 NNI, sắn xuất trực tiếp cần dược đảo tạo, nâng cao

năng lực quản lý, vận hành và bảo dưỡng sửa chữa thiết bị ngành Diện lực

Tuy công tác dào lạo đã có nhiều chuyển biến nhưng vẫn còn nhiều điều bất cập nên chưa đáp ứng dược yêu cầu phát triển ngành Điện lực trong sự nghiệp

công nghiệp hóa, hiện đại hóa nên kinh tế quốc dan

Thực tế dã đặt ra cho EVN một thách thức to lớn về công tác dào tạo và

phát triển NI Trong do, nhu cầu đào tạo có hệ thống theo chuẩn chức danh

về công tác vận hành và bảo dưỡng sửa chữa thiết bị điện trở nên cấp thiết đặc

biết là đối với các Công ty Iruyền tải diện thuộc Tổng công ty 'IYuyển tải diện

Quốc gia (EVNAP7) Nếu vấn để nay được giải quyết thì đỏ sẽ là yếu tố quan

trọng để TVNNPT có đủ NNL chất lượng cao để đầu tư xây dựng mới, quân

lý vận hành vả sửa chữa các thiết bị điện đảm bảo an toàn, hiệu quả đẳng bộ

với các đự án nguồn điện đáp ứng kịp thời tốc độ tăng trưởng chung của

ngành Điện lực Việt Nam

Truyền tải điện là lĩnh vực quan trọng trong dây truyền sẵn xuất điện

năng, đòi hỏi đội ngũ kỹ thuật viên làm công lác vận hành và bảo dưỡng sửa chữa thiết bị diện phải được dảo tạo một cách có hệ thống và thường xuyên

cập nhật kiến thức về các công nghệ mới nhằm đảm bão công tác truyền tải

xiăng lượng diện được hiệu quá, an toàn và giám thiểu tối đá các sự có nhất là các sự cổ chủ quan, EVNA/P7 đã xác dịnh điểm trọng tâm phải đột phá trong,

thời gian tới là hướng tới con người Bởi lẽ, các nhân viên vận hảnh sau khi

thi dat chức đanh, dat bac tho phần lớn đều có tâm lý chủ quan, thỏa mãn

không tự trau dỗi kiến thức dẫn đến khi thực hiện các công việc thường đi vào lỗi mòn, ít tư duy suy ngẫm vấn để Vi vậy, việc nâng cao ý thức thực hiện ký

cương, kỷ luật vận hành, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội

ngũ nhân viên trực tiếp quan ly van hành được đặt lên hàng đầu, với lý do trên lác giả đã lựa chọn đề tài “Đảo tạo theo chuẩn chức danh tại Công ty

Truyền tải điện 3 - Tổng công ty Truyền tải điện Quéc gia” làm dề tài luận

văn tốt nghiệp Thạc sỹ chuyển ngảnh Quản trị Kinh doanh và đưa ra một số

giải pháp nhằm giải quyết các vẫn dề trên

2 Tình hình nghiên cứu của dễ tải:

liiện nay, có nhiều để tài nghiên gứu về đảo tạo NNL trong các danh nghiệp và các tố chức kinh tế lớn trong nước Nhưng chưa có để tài nào nghiền cứu về “Dao tao theo chuẩn chức danh tại Công ty Truyền tải điện 3 - Tổng công ty Truyén Lai điện Quốc gia” Do vậy, tác giá nghiên cứu về để tải nảy một mặt nhằm hoàn thiện cơ sở lý thuyết về đảo tao theo chức danh công,

việc, đưa ra một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác đảo tạo theo

chuẩn chức danh công việc với mong muốn có thể áp dựng vào thực liễn hoạt

động nhằm góp phần nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động sản xuât kinh đoanh của Công ty Truyền tải điện 3 nói riêng và của Tổng công ty Truyền tải

diện Quốc gia nói chung Các công trình công bổ có liền quan dến luận văn

+ 'Yây đựng chuẩn mực đào tạo chức danh ngành ngân hàng tài chính

- Kinh nghiệm từ các mức châu Ả”, tác giả Ths Tê Mai Tan, Phó giám dốc

‘Trang tâm Nhân lực Quốc tế - Đại học Quốc gia thực hiện năm 2012 Tác giả chỉ ra sự thay đối của môi trường kinh doanh và gia tăng sức ép cạnh tranh đã khiến thị trưởng nhân lực ngân hàng tài chính Việt Nam xuất hiện nhiều thách

thức mới Dễ có giải pháp trước thách thức nảy, việc xây dựng chuẩn mực

trong đảo lao và phát triển NNL ngân hàng 1a hết sức oần thiết Chuẩn mực

13,

này tạo cơ sở cho việc đào tạo NNL đúng theo yêu sầu xã hội, góp phần đưa

ra tiêu chí để đánh giá năng lực cán bộ, thiết kế việc sắp xếp lại cán bộ, luân

chuyển cán bộ Dồng thời đưa ra kiến nghị về việc xây dựng chuẩn mực đào

tạo chức danh ngành ngân hảng lài chính Lại Việt nam trên cơ sử tham khảo

thực tế xây dựng chuẩn năng lực ngành ngân hàng tải chính tại Singapore

thee mé hinh FICS

— “Một số vẫn dé cdn trao dỗi xung quanh nhiệm vụ dào tạo nhân lực dap ứng nhu cầu xế hội trong giai đoạn hiện nay”, tác gia Ths Trần Công

Chính, Hiệu trưởng Trường Kinh tế - Kỹ thuật Bạc Liêu thực hiện năm 2011

‘Tac gid di chi ra thé nao là đảo tạo đáp ứng nhu cầu xã hội, dio tao dap ứng theo nhu cầu xã hội là chủ trương đúng đắn nhưng vấn dé đứng hơn là phải

quan tâm xác dịnh trách nhiệm dao tao theo nhu cầu xã hôi không phái chỉ có

một chủ thể là Nhà trường quyết định được, mà phải là vẫn để của xã hội mà

trước hết là Bộ Giáo dục và Đào tạo, các Dộ, ngành có liên quan và địa

phương phải cùng nhau chia sẻ, hợp tác dễ thực hiện Để làm dược diều nay

thì cần phải đưa ra cách thức để xây dựng và công bố chuẩn đầu ra đồng thời đưa ra các giải pháp cho đảo tạo theo nhụ cầu của xã hội nhưng chưa đi sâu

vào từng lĩnh vực cụ thể,

¡ “Một số vẫn đề về đào tạo và phái triển nguôn nhân lực", tác giả Võ

Xuân Tiến - Tạp chi Khoa hoo va Công nghệ, Đại học Đà Nẵng - Số 5 2010

'Lác giả đưa ra định nghĩa NNL là nguồn lực quý giá nhất của tố chức, đơn vị

là yếu tổ quyết định sự thành bại của doanh nghiệp trong Lương lại Dởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn lực của

minh, bién pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đảo tạo và

phảt triển NNL

+ “Hoàn thiện công tác dào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công

tụ Cỗ phần bảo hiểm Pertrolimex", tác giả Nguyễn Thị Vân Anh thực hiện

14

năm 2010 Đề tải đã hệ thống hóa lại kiến thức về dao lao va phat trién NNL,

đánh giá được hiệu quả NRI qua công tác đảo tạo tại Công ty Cô phần Hảo

hiém Pertrolimex, dang thời đưa ra một số khuyến nghị giúp Công ty có thể

hoàn thiên hơn cing lac dao tạo gủa mình trong thời gian tới

+ “Bàn về công tác đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các

doanh nghiệp hiện nay”, táo giả The Quách Thị Hồng Liên, Ngân hàng Công

thương Việt Nam thực hiện năm 2009 Tác giá đã chí ra sự cạnh tranh gay gắt

không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn với các doanh nghiệp

nước ngoái Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên IẤt cả các mặt: công nghề, quản

lý, sản phẩm dịch vụ, chất lượng, v.v Nhưng trên hết, yếu tá dứng dẫng sau

nọi cuộc cạnh tranh là con người Vì vậy, việc đầu tư vào công tác đào tao va

phát trển NNL là diều tất yếu dược các doanh nghiệp quan tâm Mặc đủ các

doanh nghiệp đều nhân thức được tầm quan trọng của công tác đảo tạo và

phát triển NKL nhưng trong thực tế, công tác này còn chưa phát huy tốt vai

trò trong hoạt động kinh doanh Một trong những nguyên nhân cơ bản là

nhiêu danh nghiệp chưa có phương pháp thực hiện hoạt đông đảo tạo, bồi

dưỡng NNL một gách bài bản, hệ thông, phần lớn hoại động đảo tạo còn

mang tính bị động theo chỉ đạo của cấp trên, hoặc chạy theo nhu cầu thị

trường, thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động liên quan Đồng thời, tác giả

cũng đã chia số và trao đổi về phương pháp tổ chức công tác đảo tạo và phát

triển NNL nhằm hướng tới tính hiệu quả cao hơn

1 “Nghiên cứu đào tạo bội dưỡng cắn bộ, công chức theo vị trí chức

danh”, tác giả Nguyễn Thanh Xuân, Viện khoa học Tổ chức Nhả nước, thực

hiện từ năm 200S + 2006 Dé tai nghiên cứu về cơ sở khoa học và thực tiễn

công tắc dào tạo bồi dưỡng cán bộ, công chức thco vị trí chức danh, dồng thời

dé xuất các giải pháp nâng cao chất lượng hiệu quả công tác dào tạo, bồi

dưỡng cán bộ, công chức trong thời gian tới.

Về các đề tài và dự án liên quan đến công tác đào tao NNL cho ngành Điện lực Việt Nam thời gian gần đây có:

+ Đề tài “Chiến lược đào tạo nâng cao năng lực vận hành và sửa chữa thiết bị điện lực của Tổng công ty Điện lực Viét Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam)”, tác giả PGS.TS Đàm Xuân Hiệp và cộng sự, Trường Đại học Điện

Lực [4] thực hiện năm 2004 Tác giả đã đưa ra thực trạng công tac dao tạo về vận hành và bảo dưỡng sửa chữa thiết bị điện lực của Tổng công ty Điện lực

Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam-EVN) trên cơ sở các trường trực

thuộc EVN mà chủ yếu đào tạo công nhân, kỹ thuật viên thực hành những người trực tiếp tham gia vào sản xuất Đào tạo trực tiếp tại đơn vị sản xuất trên cơ sở thiết bị, công nghệ của chính đơn vị dưới sự hướng dẫn của cán bộ quản lý hoặc cán bộ kỹ thuật của chính đơn vị mình Tuy nhiên, việc xây dựng giáo trình, tổ chức giảng dạy không theo một quy định chung nào, mỗi đơn vị thực hiện theo một cách riêng của mình, chưa có tài liệu chính tắc để giảng dạy chuyên môn và cập nhật công nghệ mới

+ Đề tài 'J!C4-EƯN Case Study: Establishing a Systematic Training

System at Uong Bi Thermal Power company” do nhóm tư van Céng ty Dién

luc Tokyo - Nhat Ban (TEPCO) va tư vấn trong nước (Công ty Hưng Viét) thực hiện năm 2005 Đây là môt nghiên cứu nhằm hỗ trợ cho dự án “Đào tạo

giáo viên/hướng dẫn viên ngành Điện luc” (Du an JICA-EVN) do tổ chức

JICA - Nhật Bản tài trợ để đào tạo ngắn hạn theo vị trí công việc về 5 lĩnh vực

kỹ thuật cho EVN [3| Tuy nhiên, nghiên cửu điển hình trong giai đoạn này

tại nhà máy Nhiệt điện Uông Bí mới chỉ mang tính ví dụ, khuyến cáo EVN áp

dụng chưa đưa ra được các công cụ hoàn chỉnh Mặt khác, các biểu mẫu và

tiêu chuẩn đưa ra trong Dự án nêu trên mới chỉ dừng lại ở mức chung chung

đối với mô hình nhà máy Nhiệt điện chưa đi vào chỉ tiết cho từng vị trí công

việc cụ thể tại Nhà máy Nhiệt điện Uông Bí

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

3.1 Mục dích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là hoàn thiện cơ sở lý luận về đảo

tạo theo chuẩn vị trí chức danh của một tổ chức điện lực Môt mặt, kết quá

nghiền cứu của luận văn đáp ứng đòi hỏi về công tác dao tạo NNL đảm bảo

yêu cầu truyền tải điện (TTĐ) theo “Quy hoạch phát triển điện lực Quốc gia

giải doạn 201 1+2020 có xét đến năm 2030”

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu, khải quát hóa về đào tạo thoo chức danh công việc Phân

tích nhằm bỗ sung hoàn thiện những vấn để lý luận và thực tiễn về công tác

đảo tạo trong một tổ chức điện lực

- Xác định các nhân tổ ảnh hưởng dén đảo tạo theo chuẩn chức danh

công việc, đồng thời đề xuất một số giải pháp nhằm hoản thiện công tác đào tao chuẩn chức danh công việc trong lĩnh vực quản lý và vận hành trạm biến

áp tại Công ty Truyền tái điện 3 (PTO3) - Tổng công ty Iruyền tải điện Quốc

gia (EVNAPT)

4 Déi tượng và phạm vi nghiên cứu

~ ĐẢI lương nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định lä công tác đào tạo

chuẩn chức danh công việc của PTC3 Đây là quá trinh nâng cao trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ cho đôi ngũ quản lý trực tiến tham gia vào dây truyền

sắn xuất tại PTC3 để mỗi người đảm nhận tốt vị trí của minh

1 Phạm vị nghiên cứu:

Nghiên cửu về một Công ty với các chức danh quản lý: Trực chính,

trực phụ, trạm trưởng trạm biến áp (TBA) 220kV & 500kV.

Thời gian nghiên cứu để tài tập trung vào đánh giá kết quả đào tạo

chuẩn chức danh công việc tại PTC3 giai đoạn 2010 + 2012 và để xuất một số

giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc tại PTC3

cho giai đoạn 2013 + 2015

5 Phuong pháp nghiên cứu:

Để đạt được các yêu cầu nghiên cứu trên, đề tải sử dụng các phương

pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thực chứng: Tiến hành khảo sát tình hình công tác đào

tạo chuẩn chức danh công việc tại PTC3 bằng cách xem xét thực tế, phối hợp

kết quả đánh giá và hiệu quả hoạt động của đơn vị

- Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu về đào tạo theo chức danh

công việc tại PTC3

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả thống kê và kết quả tìm

hiểu về công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc, sẽ tiền hành đánh giá và phân tích những ưu điểm, nhược điểm, những mặt tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc tại PTC3, từ

đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc của PTC3

- Các đối tượng được lựa chọn để phỏng vấn và tham khảo ý kiến chuyên gia là các cán bộ làm công tác đào tạo, cán bộ quản lý, trưởng các

TBA 220kV & 500kV trực thuộc PTC3 và các đơn vị liên quan

6 Những đóng góp mới của Luận văn

Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản và làm rõ công tác đào tạo chuẩn

chức danh công việc trong một tổ chức điện lực, áp dụng vảo công tác dao tao

van hanh viên tram biên áp 220kV & 500kV tại Công ty Truyên tải điện 3

Trên cơ sở phân tích làm rõ ở các khía cạnh thực trang, yếu tố anh

hưởng, các hạn chế và chỉ ra được các nguyên nhân, Luận văn đề xuất môt số giải pháp hoàn thiện công tác đảo tạo theo chuẩn chức danh công việc tại

Công ty Truyền tải điện 3 đến năm 2015, cụ thể

+ Nâng cao nhận thức về vai trỏ của công tác đào tạo theo chuẩn chức

danh công việc

+ Xây dựng kế hoạch đảo tạo chiến lược nguồn nhân lực của Công ty

Truyền tải điện 3

+ Đào tạo chuẩn chức danh công việc bằng việc áp dụng phương pháp đảo tạo theo khe hở năng lực

+ Hoàn thiên chuẩn chức danh công việc tại Công ty Truyền tải điện 3

+ Hoàn thiện đánh giá nhân sư đáp ứng chuẩn chức danh công việc tại

Công ty Truyền tải điện 3

7 Kết cầu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kiến nghị, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và

2 phụ lục, Luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đào tạo theo chuẩn chức danh công việc

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo chuẩn chức danh công việc tại Công ty Truyền tải điện 3- Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo chuẩn

chức danh công việc tại Công ty Truyễn tải điện 3

19

co CHUONG 1 -

CƠ SỞ LÝ THUYÉT VẺ ĐÀO TẠO THEO CHUẢN CHỨC DANH

CÔNG VIỆC

1.1 Một số khái niệm cơ bản liên quan đến đào tạo theo chuẩn chức

danh công việc

1.1.1 Khải niệm về đào tạo

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao

đông có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc

của mình, lả những hoạt đông học tập để nâng cao trình đô, kỹ năng của

người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động cỏ hiệu quả hơn [2]

Đào tạo là làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định [7]

Như vậy, đào tạo chính là việc tổ chức ra những cơ hôi cho người lao đông học tập, nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình bằng việc tăng

cường năng lực, làm gia tăng giá trị của nguồn lực cơ bản, quan trọng nhất là đối với người lao đông Đào tạo tác đông đến con người trong tổ chức, nhằm nâng cao kỹ năng, khắc phục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao động

ở những vị trí công việc hiện tại, làm cho người lao động có thể làm việc tốt

hơn, cho phép sử dụng các khả năng, tiềm năng vốn có, phát huy hết năng lực

làm việc của mình

1.1.2 Khải niệm về chức danh

Chức danh là chức phận về danh tính của một người được xã hội công nhận; Là tên gọi thể hiện cấp bậc, quyền hạn, trách nhiệm của mỗi chức vụ trong hê thống tổ chức, có vị trí công tác thường xuyên, Ổn định trong bộ máy

cơ quan, đơn vị Xét về bản chất, chức danh cũng nhằm chỉ vai trỏ và vị trí

của một người trong một doanh nghiệp.

Chức danh là từ chuyên ngành trong quản lý nhân sự, hiện có thể chưa phố biến lắm, nhất là với các doanh nghiệp nhà nước nhưng nó là danh từ

chỉ chung tất cả các cap bac, vi tri trong cả một hệ thống nhân sự, từ chức

danh Chi lich, Téng giám đốc, Giảm đốc, Trưởng phỏng _Lới chuyên viên,

nhân viên bình thường hay lễ tân, bảo vệ, tạp vu déu là các chức danh

Có 03 loại chức danh: Chức danh lãnh đạo, Chức đanh làm công tác chuyên môn, nghiệp vụ; Chức danh kỹ thuật, hành chính

1.1.3 Khải niệm về chuẩn chức danh công việc

Tiêu chuẩn chức danh trong đỏ quy dinh rõ mỗi chức danh cẩn có những Đơn vị kiến thức/kỹ năng nào, làm dược những công việc gì, tới mức

độ nào

1.1.3.1 Phẩm chất, thái độ nghề nghiệp (4)

Nghề nghiệp lả một thuật ngữ dùng để chỉ một hình thức lao động trong,

xã hội theo sự phân công lao động mà con người sử dụng lao động của mình

để tạo ra sản phẩm vật chất, tỉnh thần đóng góp cho xã hội Qua hoạt động,

nghề mà duy trí, phát triển đời sống của cá nhãn

Thái độ nghề nghiệp là thuộc tính phức hợp của nhân cách, được biểu

hiện ở ý thức, tính cách, động cơ, tình cảm, ý chí, của chủ thể đối với hoạt đồng nghề nghiệp thông qua các đánh giá chủ quan về mặt nhận thức, tình

cảm vả hành động với đối tượng cá liên quan đến viộc thỏa mãn nhu cầu nghề

của chủ thẻ

Thái độ nghề nghiệp là một trong những phẩm chất quan trọng của

người lao dộng, chỉ khi nào con người có được những nhận thức đúng dắn,

đầy đủ về nghề nghiệp thì mới hình thành nền những tình cảm sâu sic, gin ba

với nghề, tạo nên những động lực hoạt dong nghề nghiệp manh mé, bén vững

và bởi thế người ta mới khắc phục được những khó khăn trở ngại trong quá

trình hoạt động nghề nghiệp, có khả năng lao động sáng tạo, tích lữy được

21

nhiều kinh nghiệm quý báu để hoàn thành nhiệm vụ cia minh và không

ngứng nâng cao chất lượng nghề nghiệp Mặt khác, chỉnh tỉnh cảm nghề nghiệp vả quá trình hoạt động nghề nghiệp lại củng cố nhận thức của con

người ngày cảng đầy đủ và sâu sắc, đồng thời có thêm những hiểu biết mới

đổi với nghề nghiệp

1.1.3.2 Kỹ năng nghề nghiệp (S)

'Eÿ năng là năng lực hay khả năng chuyên biệt của một cả nhân về một

hoặc nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tỉnh huống hay công

việt nào dé phát sinh trong cuộc sống

Kỹ năng nghề nghiệp là khả nãnp vận dụng những kiến thức thu nhận

được vào thực tế nghề nghiệp, đỏ là những kỹ năng cần thiết giúp người lao

động trở nên chuyên nghiệp hơn, biết cách thể hiện những diểm mạnh của cá

nhân trước nhà tuyến dụng, tìm kiếm việc làm một cách dễ dàng và nhanh

chóng thích ứng được với môi trường làm việc, bỗ trợ cho công việc của

người lao đông một cách thuận lợi và thành công

2a trên phương diên nghề nghiệp người ta phân chúa kỹ năng thành 2

loại là: Kỹ năng cứng và Kỹ năng mềm

- Kỹ năng cứng là những kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng chuyên môn, giúp

con người thực thi những công việc cụ thể đạt được những tiêu chuẩn nhất

định Kỹ năng cửng thường gắn liền với các Liêu chuẩn kỹ thuật hoặc tuân

theo các trình tự, thủ tục hành chính nhất định của từng tổ chức và có thể đo được Các kỹ năng cứng mà chứng ta có thể thấy rõ trong xã hội như: kỹ năng

han, kỹ năng lái ô tô; kỹ năng đánh máy, kỹ năng vẽ thiết kế, kỹ năng làm báo

cáo tài chính Những kỹ năng cứng này thưởng được quy chuẩn theo những

quy trình và nguyên tắc cụ thể vả được đảo tạo Ủ những trường lớp chính quy

- Kỹ năng mễm là những kỹ năng giúp con người tự quản lý, lãnh dạo

chính bản thân minh và tương tác với những người xung quanh để cuộc sống

và công việu thật hiệu quả Kỹ năng mềm bao gồm gác kỹ năng như: Kỹ năng giao tiếp và ứng xử, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng tự học và thích nghỉ, kỹ năng,

tư đuy sáng tạo, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giải quyết vấn để, kỹ năng lập

kế hoạch vả tổ chức sông việc, kỹ năng lâm việc đồng đội, kỹ năng đảm

phản KỸ năng mềm thường khó quy chuẩn, phụ thuộc rất nhiều vào đối tượng tương táe và khá oó thể đo được

Mỗi người học nghề khác nhau thì có các kỹ năng khác nhau nhưng các

kỹ năng sống lả các kỹ nang co ban thi bat cir ai lam nghề gì cũng cần phải

có

1.1.3.3 Kiến thức chuyên môn (K)

Kiến thức là hiểu biết về một vấn để nào đó

Kiến thức chuyên môn là sự hiểu biết về lý thuyết, kỹ thuật sẵn xuất và

kỹ năng lao động để hoàn thành những công việc có trình độ chuyên môn

nhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định

Kiển thức và trình dộ chuyên môn có được do dược dào tạo, bỗi dưỡng,

ở các trường lớp tạo nên cho con người đó một thể giới quan khoa học, óc nhận xét, khả năng tư đuy, xét đoán và quyết định hành động đúng quy luật,

đứng mức độ và thời điểm Kiến thức cơ bản của một người thể hiện ở bằng, cấp chuyên môn được đào tạo ở các trường lớp Người có bằng cấp chuyên

xmỗn thuộc lĩnh vực não có nghĩa cá nhân đỏ có trình độ kiến thức ứ lĩnh vựu

2 cà ba và kiến nhọc đó %° cô 5 ác cần vài

đó cảng nhiêu và kiển thức đó được nhả nước công nhận quạ việc cấp văn

bằng,

1.1.4 Khải niệm về dào tạo theo chức danh công việc

Dao tao thea chức danh công việc là trang bị kiến thức, kỹ năng, phương

pháp lắm việc theo chương trình quy định cho Lừng chức danh

Mỗi vị trí việc làm dược bồi dưỡng những kiến thức và kỹ năng phú hợp,

thiết thực với công việc đang đảm nhận, các chương trinh cụ thể như: kỹ

23

năng, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân vién (CBCNV) lam céng tac nhân sự,

cải cách tiền lương, văn thư lưu trữ, thực hành văn bản; ứng dựng công nghệ

thông tin; xử lý tình huống

Việu thực hiện đào tao, bằi dưỡng CBCNV thco chức danh gông viộc ần

phải bảo đảm nguyên tắc: làm việc gi, đảm nhận chức danh nào phải được

học, đượu đào tạo, bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ, kỹ năng của việo lâm và

Hiện nay nước ta dang tiến hành công nghiệp hóa và hiện đại hóa dất

nước trong xu thé toản cầu hóa và hội nhập quốc tế Trước tỉnh hình đó đồi

hỏi nước ta phải có NNI dược dào tạo một cách bài bản, dắm báo cho dội ngũ

này có trình độ chuyên môn, tay nghề đáp ứng yêu cầu công việc

Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô

cùng to lớn đến sự phát triển Kinh tế - Xã hội của một quốc gia

Dao tao, béi dưỡng cán bộ có vai trỏ tơ lớn trong sự nghiệp cách mạng của Đảng, Nhà nước, góp phần nâng cao hiệu quả, hiệu lựo quản lý nhà nước,

thúc đấy phát triển kinh tế - xã hội

1.2.2 Mới doanh nghiệp

- Giảm bứt được sự giám sát vì khi người lao động được đảo tao theo

công việc họ có thể tự giám sát được, sử dụng tốt những ngưởi có năng lực

làm việc cho doanh nghiệp,

- Giảm bớt tại nạn lao động vì nhiều tai nạn xây ra la do những hạn chế

của con người hơn lả do những hạn chế của trang thiết bị, máy móc hay

xhhững hạn chế về diều kiện làm việc, Lạo thái độ Lán thành và tíng sự hợp táo tốt hơn giữa những người lao động với nhau;

24

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, Ôn định

và nâng cao chất lượng lao động, tạo điêu kiện áp dựng khoa học tiên tiễn vào

doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ trong và

ngoài ngành,

- Nâng cao tính năng động, én định của tố chức và đảm bảo giữ vững, hiệu quả hoạt động của duanh nghiệp, Đảo Lạo đội ngũ chuyên môn ké cận,

lâm nỏng cốt cho đoanh nghiệp trong giai đoạn mới;

- Lợi ich của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp

thống nhất với nhau, Uíng sự gần bỏ của mỗi người lao dộng với doanh

nghiệp

1.3.3 Với người lao động

- Góp phần đáp ứng nhu cầu và nguyễn vọng phát triển của người lao

động,

- Giúp người lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức phủ hợp với

công việc; Tạo cho người lao dộng có cách nhìn mới tư duy mới cơ sở để phát

huy tinh sang tao trong công việc thích ứng với môi trường hiện tại và các

biển động trong tương lại

1.3 Nội dung đào tạo (heo chuẩn chức danh công việc

1.3.1 Nội đưng đào tạo theo chuẩn chức danh công việc

1.3.1.1, Đào tạo phẩm chất, thái độ nghề nghiệp (A)

~ Lập trường, tư tưởng đứng đắn, vững chắc;

- Có đạo đức nghé nghiệp ý thức tô chức, kỹ luật lao động:

- Có tỉnh thần trách nhiệm, được thể hiện qua cách thực hiện các công,

việc được giao;

- Có ý thức học tập nâng cao trinh độ đáp ứng yêu cầu công việc

- 'Tĩnh thần vi cái chưng, vì mợi người, không có tư tưởng cục bộ, tính

toán cả nhân; muôn gắn bó lâu đải với đơn vị

1.3.1.2 Dào tạo kỹ năng nghệ nghiệp (S)

Ngoài kiến thức chuyên môn, người lao động cần được trang bị các kỹ năng hàn nghề để đảm bảo có được việc làm mả còn để tiền bộ trong tổ chức

thông qua việc phát huy tiềm năng cá nhân và đóng góp vào định hướng chiến

lược của tổ chức góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất

nude

Tủy theo ngành nghề mà mỗi người lao động cần trang bị cho mình

những kỹ năng bễ trợ cho công việc của mỉnh như:

~ Kỹ năng học và Lự học (Learning to leam)

- Kỹ năng lãnh đạo bản thân và hình anh ca nhan (Self leadership &

Personal branding)

- Kỹ năng tư duy sảng tạo và mạo hiểm (Initiative and cnterprisc skills)

~ Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc (Planning and organising skills)

- Kf nang ling nghe (Listening skills)

- Kỹ năng thuyết trình (Presentation skills),

- Kỹ năng giao liếp và ứng xử (Interpersonal skills)

- Kỹ năng giải quyết vấn dé (Problem solving skills)

- Kỹ năng làm việc đồng đội (Teamwork)

- Kỹ năng đàm phan (Negotiation skills)

1.8.1.3, Đào tạo kiến thúc chuyên môn (K)

Có hai loại kiển thức Một là kiển thức chung, cơ bản và hai là những kiến thức chuyên ngành

Kiến thức sẽ không thể tạo ra tiên trừ khi chủng được sắp xếp, tố chức,

quần lý một cách théng minh, thông qua các kế hoạch hành dộng thực tế, hướng tới một diễm cuối xác định trong quá trình tỉch lũy tiền bạc Kiến thức

chỉ là sức mạnh tiểm tảng Nó chỉ biển thành sức mạnh khi vả chỉ khi nó được

26

tổ phức thành một kế hoạch hành động xác định và nhằm thắng vào mội mục

đích đã xác định

Thông qua các lớp học, các học viên sẽ được bồi đưỡng kiến thức

chuyên môn, đồng thời bổ sung, cập nhật những kiến thức mới cân thiết, qua

đó nâng cao trình độ hiếu biết chuyên sâu về kiến thức chuyên môn, đáp ứng

yêu cầu nhiệm vụ công tác của cán bộ tại cáo đơn vị

1.3.2 Hình thức dào tạo theo chuẩn chức danh công việc

Có rất nhiều hình thức đảo tạo theo chức danh công việc, nhung nếu xét

theo địa điểm của đảo lạo có thể chia thành 02 nhóm cơ ban: Dao tao Lại nơi

lầm việc và dào tạo xa nơi làm việc Uả 02 nhóm này đều có thể dược áp dụng

để đảo tạo cán bộ cấp quản lý cũng như công nhần lao động trực tiếp

1.3.2.1 Dào tạo tại nơi làm việc

Là phương pháp dào tạo trực liếp tại nơi làm việc, trong dé người học

sẽ học được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực

hiện công việc và thường là dươi sự hướng dẫn của người lao động lành nghề

hơn

Các dạng đảo tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:

* Kèm cặp tại chỗ (còn gọi là Đào tạo trên công việc)

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ được hưởng dẫn bởi những người lành nghề hơn Phương pháp

nay có thể áp dụng để dào tạo cá công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quần trị Có

ba cách để kèm cặp là:

»_ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

„ Kèm cặp bởi cố vấn

«_ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Khi đảo lạo công nhân kỹ thuật, quá trình đảo Lạo được thực hiện như sau

« _ Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.

«_ Thao tác mẫu cach thite thys hign cong viée

« _ Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần

+ Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân

cách thức để thực hiện ông việc tốt hơn

+ _ Dễ công nhân tự thực hiện công việc; khuyến khích công nhân khi họ thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn chất lượng

hi đào tạo các quán trị ga, học viễn sẽ được làm việc học tập trực tiếp

với người mà họ sẽ thay thể trong tương lai Kgười này sẽ có trách nhiệm

hướng dẫn cho học viên cách thức giái quyết các vấn để trong phạm vi trách nhiệm của công việc

- Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người củng

một lúc, Ít tốn kém, Trong quá trình đảo tạo học viễn dỗng thời tạo ra sẵn

phẩm: I3oanh nghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ giảng dạy Các vấn đề đảo tạo sát với thực tế của doanh nghiệp, Iiọc

viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả dào tạo

- Nhược điểm: Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm xiên hướng dan không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thụ, Ilọc viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn, rong quá trình đảo tạo có thể làm gián đoạn sản xuất; Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là

“mỗi đc dọa” đối với công việc hay vị trí của họ nên họ không nhiệt tình

hướng dẫn

* Ludn chuyén cong viéc

Đây lá phương pháp dảo tạo giúp cho người được đảo tao có những

kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau Những kinh nghiệm

và kiển thức thu được trong quá trình dào tạo này sẽ giúp cho họ có khẩ năng thực hiện dược những công việc cao hơn trong tương lai Luân chuyển công,

việc còn giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của

28

các bộ phận khác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức Không chỉ vậy, luân chuyển công việc còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc Phương pháp nảy có thể áp đụng để đảo tạo cả

các quần trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và oán bộ chuyên môn Nhưng nó

thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và cán bộ chuyên môn 'Irong trường hợp đảo tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên môn bằng phương pháp

luân chuyển công việc có ba cách

+ Chuyển đổi tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận

khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ Với cách này chủ yếu làm pia tăng sự hưng phần cho dối tượng dào tạo

trong một môi trường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về tố chức

»_ Người quản lý dược cử đến nhận cương vị công tác mới ngoải lĩnh vực chuyên môn của họ

« Người quản lý được bể trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ

kinh nghiệm và giăm sự nhàm chán đối với gông viộc

- Nhược điểm: Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xảo trộn và

bắt én tâm lý, Không hình thành được phương pháp luận cho thực hiện công,

việc, Thời gian ð lại một công việc hay một vị trí quả ngắn có thê làm cho học

viên không hiểu đây đủ về công việc

1.8.2.2 Dau igo xa noi làm việc

1à phương pháp đảo tạo trong đó người học dược tách rời khối công,

việc thực tế để đành thời gian cho việc học Phương pháp này thường được áp

29

dụng nhiều cho đào tạo, phát triển các cấp quản tri, các nhà quản trị gia tương

lai và các cán bộ chuyên môn nghiệp vu Khi đào tạo bằng phương pháp này

học viên có thể nắm vững kiến thức một cách có hệ thống, bài bản nhờ được

tách khỏi công việc nên có sự tập trung cao, không bị phân tán Mặc dủ phần

nảo khắc phục được hạn chế của hình thức đảo tạo tại nơi làm việc nhưng học

viên cũng không có điều kiên tiếp xúc trực tiếp các kinh nghiệm trong công việc thực tế Các phương pháp đào tao xa nơi làm việc cơ bản bao gém:

* Đào tạo tại danh nghiệp

Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học đảo tạo ngay tại doanh nghiệp của mình Trong phương pháp này chương trình đảo tạo thường gồm 2 phần: phần lý thuyết và phần thực hành Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các kỹ sư, cán bộ chuyên môn phụ trách Phần thực hành được tiến hành tại các phân xưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công

* Phương pháp nghiên cứu tình huồng

Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị Tình huống là mô tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm

một quyết định, thách thức, cơ hội hay một vấn đề mà một hay nhiều người

trong tổ chức phải đối phó Tình huống yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra quyết định cụ thể Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các giải pháp của mình để giải quyết các tình huống đó Thông qua thảo luận trong nhóm về các giải pháp giúp cho học viên có cách

nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết các vấn đề phức tap của tô chức

30

- Uu diém: Tao ra kha nang lén dé thu hút mọi người tham gia phat biểu các quan điểm khác nhau va dé ra cde quyét dinh, Gidp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn, Phương pháp nảy tao

điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như: kỹ năng phân tích, kỹ

năng ra quyết định, kỹ năng ủng dụng, kỹ năng giao tiếp bằng lời, kỹ năng

quần lý thời gian, kỹ năng quan hộ xã hội, kỹ năng sáng tao, kỹ năng giao liếp

bằng văn bán

- Nhược điểm: Giảng dạy bằng phương pháp tỉnh huống đòi hỏi những

kỹ năng cao, Đôi khi người ta đơn gián hóa tỉnh huống va quá trinh ra quyết

định, Các cuộc thảo luận và tranh cãi tỉnh huống biển nó trở nên chậm chạp

mất thời gian; Nó không thé thích hợp với mọi người, Né thể hiện những cơ

hội lớn cho những người thích độc quyền trong thão luận

* Trò chơi quản trị hay trò chơi kinh doanh

Phuong pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị

phải giải quyết các vấn dé của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh

khắc liệt Các số liệu và hoàn cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên

máy tính, học viên sử dụng gác kiến thức của mình đề quyết định các vẫn dé

mang tỉnh chiến lược cho tổ chức

- Ưu điểm: Trò chơi quan tri rat sink động vi tính cạnh tranh, hấp dẫn

của nỏ, Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kimh

đoanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp; Học viên có cơ hội phát

triển khả năng giải quyết vẫn đề, đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh

phủ hợp cho đoanh nghiệp, Học viên dược phát triển khả năng thú lĩnh và

khuyên khích khả năng hợp tác, làm việc tập thé

- Nhược điểm: Trỏ chơi quán trị đòi hỏi chỉ phí rất cao; Học viên chỉ

được quyền lựa chọn một trong rnột số phương án lập sẵn, trong khi đó, thực

tiễn đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau

31

1.4 Quy trình đào tạo theo chức đanh công việc

1.4.1 Xác dịnh vị trí chức danh

Xác định vị trí chức danh lả một công cụ quan trọng trong quản lý nhân

sự, giúp các tô chức tuyển chọn được NNL phủ hợp với yêu cầu của công

việc, là cơ sở để sắp xếp, bổ trí, quy hoạch, đảo tạo, bồi dưỡng, đảnh giá

người lao động một cách chính xác, khách quan, công bằng, là cơ sở để trả

lương, thưởng phủ hợp với công việc đó, dỗng thời góp phần đánh giá nhủ

cầu đào tạo và mức độ quan trọng của từng công việc trong một tô chức, tạo

dược sự phân công công việc phú hợp, tránh sự chồng chéo trong chức năng,

nhiệm vụ piữa các bô phận trong tổ chức

Chức danh: Cho ta biết vị trí chức đanh đó là gì? Gidm đốc, Phó Giám

dốc, Trưởng phòng, Phó phòng hay cán bộ kỹ thuật, Từ chức danh nảy sẽ

quy định nên nhiệm vụ và các yêu cầu của vị trí công việc

1.41.1 Bản mô tả cong vide (Job description)

Bản mồ tả công việc có thể được hiểu một cách dơn giản là tập hợp các

quy định về quyền lợi, nghĩa vụ, yêu cầu về trình độ và khả năng, nhân thức,

mỗi quan hệ trong và ngoài đơn vị và tiêu chí đánh giá phân loại hàng năm

đối với các vị trí công việc

Do đặc thủ về quy mê, trình độ, cách thức tổ chức của doanh nghiệp và

mục đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu

thống nhất cho bản mô tả công việc uy nhiền, các bản mô tả công việc thường có cáo nội dung chính sau đây

- Nhận diện công việc: tên công việc; mã số của công việo, cấp bậc

công việc; nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình

thực hiện công việc; người thực hiện và người phê duyệt bản mô tả công việc

- Tóm tắt công việc: Nội dung này nói lên nhiệm vụ chung, tổng quát

của vị trí.

- Cáo nhiệm vụ và trách nhiệm chính trong công việc: Liệt ké cau

nhiệm vụ, trách nhiệm chính của một chức danh hoặc chức vụ phải thực hiện

Mô tả từng nhiệm vụ cụ thể, ngắn gọn, chính xác và rõ rảng có trình tự theo

từng nhiệm vụ chính

~ Các mỗi quan hệ trong thực hiện công việc: Ghi rõ mối quan hệ của

người thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh

nghiệp

- Quyền hạn: Xác định rõ giới hạn hay phạm vỉ quyền hạn trong các

quyết dinh quy dịnh quyền tham gia, tháo luận, bản bạc, đề xuất liên quan dến

công việc

- Chỉ số đánh giả thực hiện công việc: Xác định cho từng vị trí trên cơ

sử các thông số đo lường và các tham chiếu; nều rõ người thực hiện công việc cần đạt được về số lượng hay khối lượng, chất lượng công việc hoàn thánh

trong ngày, tháng, quý, 6 tháng, 01 năm

- Điều kiện làm việc: Liệt kê những diễu kiện làm việc (trang thiết bị,

phân mềm quân lý, địa bản công tác)

Xây dựng bản mô tả công việo cảng chỉ tiết giúp các nhà quản trị có

quyết định chính xác trong bế trí, sử dụng lao động, phân định rõ chức năng

nhiệm vụ của từng đơn vị, từng cán bộ tránh chồng chéo, trùng lặp Đây là

một trong những yêu cầu quan trong gdp phan nang cao năng lực quản lý điều

hành và đảm bảo tỉnh công bằng, minh bạch trong đánh giá, sử dụng lao động

Tiần mô tả công việc không phải là yêu cầu hay chứng cứ pháp lý nhưng li co

sở dễ

-_Ký kết hợp đồng lao động dựa trên cơ sở các quyền lợi, nghĩa vụ và

trách nhiệm của vị trí;

- Đánh giá mức dỗ hoàn thành nhiệm vụ dễ trả lương theo kết quả thực

lân ig a 4 cde tan cht ah sak: sư

hiện nhiệm vụ trên cơ sở các tiêu chỉ đánh giả đôi với vị trí;

33

- Lập kế hoạch định biên, tuyển dựng lao động hàng năm trên cơ sở

thực trạng và yêu cầu của vị trỉ

Từ những lợi ích trên, yêu cầu xây dựng bản mô tả công việc cho ting

cán bộ lä đỏi hỏi tất yếu trong Liễn trình hiện đại hoá

1.4.1.2 Tiêu chuẩn công việc (specifications of job)

Tiêu chuẩn công việc là tất cã các yêu cầu chủ yếu đổi với nhân viên thực hiện công việc Hay nói khác là các diều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể

chấp nhận được mả một người cần phải có để hoàn thành một công việc riêng

biệt nào đó Tiêu chuẩn công việc dược xây dựng căn cứ trên cơ sở yêu cầu

thực hiện công việc, được phản ánh trên bản mô tá công việc tương ửng, sồm

các năng lực và những kỹ năng cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao

To công việc rất da dạng, nên yêu cầu của công việc cũng rất da dạng

Nhưng nhìn chung các yếu tố chung nhất thường được đề cập trong bản tiêu chuẩn công việc là:

- Trình dộ văn hóa, chuyên mỗn: trình độ ngoại ngữ, tin học

- Các kỹ năng cần thiết cho công việc

- Kinh nghiệm cần cá để thực hiện công việu: thâm niên rong nghề,

các thành tích kỷ lục đã đạt được

- Các phẩm chất về cả nhân liên quan đến thực hiện công việc: Tuổi

đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hoàn cảnh gia đình, nghị lực,

mức độ thích nghỉ với hoàn cảnh,

- Một số cáo yêu cầu kỹ năng và kiến thức khác cần thiết cho hoàn

thành công việc như khả năng lảm việc độc lập, khả năng chịu được sự căng

thing hay áp lực công việc, có thể ghi tốc ký, sử dụng powerpoint,

1.4.2 Quy trình đào tạo

1.42.1 Xác định chuẩn năng lực và yêu câu theo chức danh

34

Trên cơ sở bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc, xác định

chuẩn năng lực cần có của cán bộ ở mỗi vị trí chức danh để đáp ứng được yêu

cầu thực hiện nhiệm vụ

Năng lực cần có là năng lực vần thiết của cán bộ trong từng vị trí công,

việc cần phải có để đấm bảo đáp ứng được mục tiêu vả nhiệm vụ được giao,

Có thể chúa ra 2 nhóm năng lực năng lực cơ bản và năng lực chuyên sâu

Năng lực cơ bản: chỉ khả năng thực hiên các loại kỹ năng, công việc

thuộc các lĩnh vực mang tính chất chung, cơ bản như: ngoại ngữ, tin học, giao

tiếp v.v

Nang lực chuyên sâu: chỉ nãng lực thực hiện các công việc mang tính

chuyển ngảnh, chuyền môn sâu về lĩnh vực cụ thể hoặc chuyên biệt, ví dụ

như: năng lực chuyên ngành về công nghệ, kỹ thuật, năng lực (kỹ năng) dọc

và phần loại công văn ở một cơ quan chuyên ngành v.v

Để xác định chuẩn năng lực phủ hợp theo yêu cầu chức danh cần sử

dụng phương pháp phân tích sông việc, sử dụng kết quả của bước phân tích tổ

chức, phân tích tầm nhìn, kế hoạch của tổ chức Dặc biệt, các phương pháp

hiệu quả cần sử dụng ở đây là: phỏng vấn lãnh đạo, quản lý và phương pháp

chuyên gia Irong thực tế, mức đề năng lực của từng vị trí thường được yêu

cầu với mức khác nhau ở các giai đoạn khác nhau tủy theo chiến lược phát

triển và yêu uầu thực tế gũa Lừng giai đoạn phát triển, người lãnh đạo, quản lý

ở từng nhóm chuyên môn, từng đơn vị là người có các ý kiến xác đáng về

mức độ yêu oầu năng lực cho từng vị trí Tuỳ thuộc yêu cầu cửa bộ phận, đơn vị

và vị trí về tẦm quan trọng, mức ưu tiễn mả người quản lý dưa ra mức cần thiết

Xác định năng lực cần có cho các vị trí công việc như Bâng 1.1 dudi day.

Bảng 1.1: Danh mục năng lực và mức năng lực cần có

phận | trí |Nhiệm Năng lực Năng lực Năng lực | Năng lực

Xác định bản chất ở tùng nội dưng công việc của từng vị trí chức đanh

cụ thể mỗi người lao động cần có những yêu cầu gỉ về trình độ kiến thức, kỹ

năng

1.42.2 Dành giá người đảm nhận theo chức danh công việc

nhiệm vụ công việc sẽ bộc lô được năng lực kỹ năng của người lao động,

Xáo dịnh cần bao nhiêu người ở mỗi vị trí Dựa vào mô tả chức năng,

Thân tích nhân viên: Căn cứ vào ngành nghề đã được học tập vả công

việc hiển tại có liên quan với nhau như thể nảo có xem xét tới tình hình thực

hiện công việc của họ đề có cơ sở đào tạo thêm, đào tạo lại

Số lượng người làm việc và biên chế trong cơ quan, đơn vị được thể hiện qua bảng tổng hợp như sau

36

1 | VỊ trí cấp trưởng đơn vị

2 | Vị trí cấp phó của người đứng dầu dơn vị

3| Vị trí cấp trưởng tổ chức cấu thành don vi

1.42.3 Xác định như câu đào lạo

Để tiến hành đảo tạo theo chuẩn chức danh công việc được thực hiện

mang lại hiệu quả kinh tế cao thì việc xác định nhu cầu đảo tạo một cách

chính xác là nhân tổ quyết định, liên quan đến gác bước tiếp theo của Hiển trình tế chức đảo tạo

Xác định như cầu đảo tạo là xác định xem bộ phận nảo, loại lao động nao cén dao tao, kỹ năng nào cân đào tạo, khi nảo cần đảo tạo Trên cơ sở biên chế và số lượng người làm việc của tổ chức, đơn vị và bản mô tả công việu đôi chiêu với Liêu chuẩn công việc để

phù hợp

áo định nhu cầu dần đảo lav cho

Mỗi vị trí chức danh kháo nhau có nhu cầu đảo tạo, bồi dưỡng khác

nhau; cỏ những tiêu chuẩn vả yêu cầu khác nhau về trình độ đào tạo, nghề nghiệp chuyên môn cho nên thường nhủ cầu đào tạo phân tích từ các đối

tượng:

+ Nhu cầu người lao động: Xuất phát từ đòi hỏi thỏa mãn những nhu

oầu thiết yêu để tồn tại và phát triển mong muốn có vị trí trong xã hội

+ Nhu cầu tổ chức: Bù dấp những thiểu hụt như những người về hưn,

thiếu bỏ trông, đáp ứng khả năng thay đổi về khoa học công nghệ, thay đổi

mục tiêu, thay đổi chính sách; hoàn thiện khả năng của người lao dông dồng nghĩa với kích thích người lao động theo hướng tăng năng suất

Đánh giá, xếp thử tự mức độ ưu tiên, mức độ năng lực cần thiết cho

từng vị trí theo nhu cầu của đơn vụ, tổ chức; dỗng thời tiến hảnh phân loại dỗi

tượng đảo tạo, bồi dưỡng theo trình độ, vị trí chức danh, theo nghề nghiệp là

cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo

1.424, 16 chitc dào tao

Thiêm vụ của bước nay nhằm tố chức thực hiện các chương trình, nội

dung cụ thể trong kế hoạch đào tạo đã được xây dựng

Khác với việc tế chức thực hiện các kế hoạch sân xuất hoặc kinh doanh

thông thường, triển khai thực hiện một kế hoạch đào tạo bao gồm cả việc

chuẩn bị và triển khai thực hiện các hoạt động đào tạo cu thé Thông thường

các hoạt động là các khoá học, khoá bồi dưỡng ngắn hạn hoặc các hội thảo

chuyên đề, chương trình bồi dưỡng kiến thức nhất là kiến thức pháp luật, quản

lý nhà nước theo từng chức danh cùng với những kỹ năng cần thiết nhằm

dap ứng vị trí công việc được giao

Vi vậy, trong tài liệu nảy sẽ tập trung vảo việc thực hiện các bước dé triển khai một khoá học hay hoạt dộng phát triển về kiến thức, kỹ năng theo

nhu cầu đào tạo đã xác định Nhin chung, các nội dung gam

38

- Thiết kế chương trình cho từng khoá đào tạo/hoại động (đối với các kế

hoạch dài hạn và kế hoạch chung)

- Xây dụng chương trình giảng đạy chỉ tiết (nội dung, thời lượng cho

từng chuyên để)

~ '1riển khai thực biện khoá học hoặc ký hợp đồng thực hiện

- Theo dõi, quản lý và điều phối khoá học trong quả trình thực hiện

~ Tập bảo cáo và tông hợp kết quả thực hiện

142.5 Dédnh giá kết quả dao tạo

Sau khi kết thúc chương trình đào tạo thì việc đánh giá hiệu quả cũa nó

là hết sức quan trọng Các cấp quản trị cần thấy rằng đảo tạo là quá trình liên tục nên phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đảo tạo đó

có dáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra không, cũng oần phái dánh piá hiểu

quả kinh tế của chương trình nảy Trên cơ sở đó tổ chức, sử dụng hợp lý và

đánh giá hiệu quả công tác đảo tạo, tim ra những mặt còn tổn tại để từ đó có

biên pháp khắc phục và dưa ra những mô hình đảo tạo cỏ hiệu quả, chất lượng,

hơn

Các nội dung chính ở bước này gồm:

- Đánh giả chung về khối lượng, kết quả thực hiện các nội dung công tác

theo các bước của Quy trình đảo tạo từ xác định chuẩn năng lực và vêu cầu

thoo chức danh, đánh giá người đảm nhận, nhu cầu đào tạo đến tổ chức triển

khai thực hiện kế hoạch

- Đánh giá nội dung các kế hoạch đã được xây dựng, tổ chức thực hiện, chất lượng dạt được của từng kể hoạch, khoá đảo tạo

- Dánh giá nhanh tác động của các hoạt động đảo tạo thông qua năng lực

và kết quả thực hiện nhiệm vụ của cán bộ, nhân viên

- Báo cáo tổng kết, đề xuất các giải pháp hoàn thiện nội dung công tac

quan lý đảo tạo, dé xuất các chính sách liên quan về NNL vả phat trién NNL

39

Có thé xây dựng một số chỉ tiêu đánh giá kết quả dao tao theo cdc tiêu

thức sau:

- Xây dựng các chỉ tiêu đánh gia hiệu quả của công tác đảo tạo trong

doanh nghiệp: NẾu sau đảo tạo, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cao hon

các chi phi cho đào tạo đó điều đó có nghĩa dao tạo mang lại hiệu quả kinh tế cao hon và ngược lại

- Đánh giá những thay dễi của học viên sau khi dào tạo theo các tiêu

thức: Phán ứng của họ về chương trình đào tạo thông qua phỏng vấn trực tiếp

hoặc bảng hỏi, Kha ming tiép thu thông qua bang diém do nhà trưởng cung cấp cho học viên hoặc tổ chức thì sau khóa đảo tạo; Nghiên cứu hành vi của

nhân viên có gì thay đổi đo kết quả tham dự khóa học; Ilọc viên có đạt mục

tiêu của dao tạo không thông qua việc nắm vững lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, thay đỗi hành vi trong thực hiện công việc thông qua năng suất, chất

lượng tại nơi làm việc

Tay theo diéu kiên cụ thể của từng doanh nghiệp mả lựa chọn các chỉ

tiêu phủ hợp phản ánh được kết quả của công tác đảo tạo Lỗi với người lao đồng trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh đoánh thì để đánh giá

hiệu quả đào tạo dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ

và năng suất lao động của họ Đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc

đánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ

giao tiếp, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý

Việc đánh giá kết quả đào tạo là một việc làm tương đổi khó khăn nên cần phải hiểu được tiêu chuẩn nảo là quan trọng nhất cần phải dược lam rõ

khi đánh giá Mục tiêu ban đầu để ra có đạt được hay không, đạt được ở mức

độ nảo và có những tôn tải gi

1.5 Nhân tổ ảnh hưởng đến dào tạo theo chuẩn chức danh công việc 1.Ã1 Nhân tổ khách quan