Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn việt Đức giai Đoạn 2017 2022

Do do, để nà ng cao sức cạnh tranh của nên kinh tế Việt Nam trong điêu kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, các doanh nghiệp cần phái xây dựng một chiên lược cạnh tranh với tâm nhìn t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NOL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYEN DUC QUANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VIỆT ĐỨC

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NOL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYEN DUC QUA!

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VIỆT ĐỨC

GIAI DOAN 2017-2022

Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí diễm

LUẬN VĂN THẠC SĨ

QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỄN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T8 LẺ XUÂN SANG

Hà Nội — 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đầy là công trình nghiên cứn của riêng tôi

Cac số liệu, kết quả nẻu trong luận văn lả trung thực và chưa tùng dược ai công bế trong bất kỳ công trình nào khác

TỜI CẮM ƠN

“Trước tiên, lắc giả xin được gửi lời câm ơn đến quý thấy cô trường Đại học

Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, gia dink, déng nghiệp và bạn bè đã nhiệt tinh: giúp đỡ và đóng góp ý kiến để tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả xit bảy tô lòng biết ơn sâu

tới thấy giáo T8 Tê Xuân Sang - người dã

tận tỉnh hướng dẫn cho tác giả trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thiện luận vẫn,

Tác giã cũng xin gửi lời cắm ơn đến tất cả thành viền trong Công ty Trách

nhiệm hữu hạn Việt Đúc, xim gửi lời cản ơn đến các phòng ban của Công ty đã giúp đỡ tác giã trong quá trình thu thập dữ liệu thông tín

Do thời gian và trình độ có hạn, nên luận văn không tranh khỏi những thiếm

sót, tác giã rất mong nhận được sự góp Ý từ quý thấy cô và cáo bạm

Tae gia xin chan thành cảm ơn

CHUONG 1 TONG QUAN TINH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VẼ

1.1 Tổng quan vẻ tỉnh hình nghiền cửu Hee 1.1.1 Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài 7 1.1.2 Một số công trình nghiên cứu trong nước

1.1.5 Định hưởng nghiên cứu của luận vĂn

12 Gơ sở lý luận về chiến hược cạnh tranh - 10

1.2.1 Khái niệm về cạnh tranh:

1.2.2 Khải niệm về Chiến lược:

1.32 Phân tích mãi trường bên ngoài

1.3.3 Phân tích môi trường nội hộ

1.4 Phân tích và xây dựng chiến lược cạnh tranh theo mô hình Ma trận SWOT 37

1.5 Lua chon các phương án chiến lược Hresesesso Ô)

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THUÊ KẾ NGHIÊỀN CÚỦU 41

3.1.1 Buốc 1: Mục tiều nghiên cứu

2.1.3 Bước 2: Cơ sở lý luận „

3.1.8 Bước 3: Xây dựng phiếu diều tra và thu thập dữ liệu (hàng qua lẫy ý

kiến phóng vẫn chuyên gia, các nhà quản Ìÿ và phông vẫn chuyên sôu 42

3.1.4 Bước 4: Phân tích dữ liệu

2.1.5 Bước 5: 1loàn thiện bản dự thão luận văn

CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ CƠ SỞ XÂY DỤNG CHIẾN TƯỢC CANH TRANH

3.1.1 Quá trình hình thành và phải triển của công ty

3.1.2 Triết lÿ kinh doanh của Công ty

3.2 Thực trang chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức 48

3.2.1 Chiến lược trọng tâm báa

3.2.2 Chiến lược Chì phí thấp

3.3 Phân tích các nhân tổ ãnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh sản phẩm bê tông

3.3.1 Phân tích các nhân tố bên trong

3.3.2 Phân tích các nhân tổ bên ngoài

3.4, Phân tích đặc điểm của ngành bê tông

3.5, Dành giá điểm mạnh, điểm yếu của Công ty TNLH Việt Đức

CHIƯƠNG 4 DẺ XUẤT VÀ LỰA CHIỌN CIHẺN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY TNHH VIỆT ĐỨC GIAI ĐOẠN 2017-2022 - ~ 94

4.1 Cơ sở đề xuất giải pháp co con

4.1.1 Bấi cảnh chung

1.3 Định hướng phải triển của Bê tông Liệt Đức trong thời gian lới

4.1.3 Phân tích ma trận SWOT của Bê tông Liệt Đúc

4.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh của Cảng ty TNHH Việt Đức irong thời gia

4.332 Giải pháp 2: Khắc phục tình mạng chiếm dụng vốn và dây mạnh khả

4.3.3 Gidi phip 3: Duy trì và nâng caa chất lượng san phẩm nhằm khẳng

-I1 -15

dinh uy tin của công ty trong việc cung cấp sản phẩm

4.3.4 Giải pháp 4: Duy trì mức giá cạnh tranh

4.3.5 Giải pháp 5: Nâng cao hiệu quả hoại động lỖ chức cùng ứng sẵn phẩm

DANH MUC CAC TU VIET TAT

STT | Ký hiệu viết tắt Nguyên nghĩa

5 _ | Bêtông Việt Đức Công ty Trách nhiệm hữu hạn Việt Đức

4 BM Building Taformation Modeling — Mé hink thong tin

cổng trinh

10 co Contour Crafting Công nghệ đường viễn phác tháo

15 MOT Management of Teclmology — Quan trị công rụgliệ

16 | Me.Kinsey/G McKinsey and Company/General Lilectric

17 MMTB Máy móc thiết bị

21 R&D Research and Develoment : nghiên cứu và phát triển

24 SXKD San xuat - Kinh doanh

+ swor s Strengths (điểm mạnh) W : Weakenesses (điểm

yếu) O : Opprturitles (cơ hội T : Threats (đe đọa)

‘Trans-Pacific Strategic Heonomic Partnership

31 TPP Agreement - [ligp dinh déi tac kinh té xuyén Thái

Binh Duong

DANH MỤC CÁC BẰNG

So sánh giá bẻ tông thương phẩm của công †y với

cáu đổi thủ cạnh tranh Bang giả ngxuyên liệu phục vụ chơ việc sản xuất

3 Bang 3.2 của Bê tông Việt Dức tại địa bản tỉnh Ilumg Yén,| 56

Quảng Ninh, Hai Duong, Hai Phong

4 Bang 3.3 Trực lượng sân xuất công ty TNHH Việt Đức 58

Bang phân bỗ sẽ lượng CBƠNV của Bê tông Vidi

Bite

_ Báng đánh giá của khách hàng đổi với sán phẩm bề

tông thương phẩm của Bê tông Việt Đúc

áo cáo kết quả kính doanh Công ly TNHH Việt

Dire 2012 — 2015

8 Bang 3.7 Tỉnh hình tài chính của Bê tông Việt Đức 6

Báng so sánh mức độ cạnh tranh của Lê tổng Việt

Đức với đổi thti camh tranh trong nganh

Ba ông kê đánh giả chất hrợng Bê tông Việt

Đức so với cáo đối thủ cạnh tranh Bảng dành giá đối thủ cạnh tranh tiêm ân của Bê

tông Viet Dire

13 Bang 3.12 Danh sách một số nhà cũng cấp của Công ty 85

14 Bang 4.1 hân tích ma trận SWOT của Bê tông Việt Đức 98

ii

1 | Hìnhi1.1 - Ơác chiến lược cạnh tranh tổng thể của Mielmel E Porter 14

2 | Hìml2 Quy trình xây đựng định hướng chiến hược cạnh tranh 21

3 | Hinhl3 Môhùihnăm lạc lượng cạnhtranh của MichaelE.Poter | 30

4 | Hìmh14 Sơ để chuỗi giả tri ting quat 37

iv

MO PAU

1 Tính cấp thiết của Dé tai

Xu hướng cạnh tranh trên thể giới ngày cảng khốc liệt, tuy nhiên các chính sách

kinh tế và các biện pháp chuyên dịch dùng hướng củng với những nỗ kịc dược duy trì

để bảo vệ các tiên bộ đạt được của các quốc gia đã giữ nên kinh tế toản cầu trên một: con dường phat triển bổn vĩmg di lên phía trước Cải cách và quyền quyết dmh cáo khoản đầu tư để nàng cao khả năng cạnh tranh sẽ làm cho riển kinh tế thay đổi quan

trọng, tăng trưởng cao hơn và được duy trì trong thời gian đài Hiên cạnh đó, mỗi Quốc

gia đều dựa vào những lợi thế của mình (như Hệ thống thể chế, chính sách và các nhân

tổ quyết định năng suất ) làm điều kiện tiên quyết đề định hướng, xây đựng và thực

hiện chiến lược cạnh tranh Quốc gia Đổi với tật cả các đoanh nghiện của các nước

trong quả trình phát triển đều gặp những vẫn để khó khăm trong kinh doanh về thuế, lao động, đổi mới công nghệ Dễ giải quyết các vẫn đề này, đòi hỏi doanh nghiệp, các nước trên thể giỏi cân phi có cách nhìn đứng dan hơn trong việc xây dụng một chiến lược cụnh tranh hiệu quả vừa đảm bão kinh lễ xã hội phát triển, vừa giải quyết riững tên tại bắt cập trong kinh doanh của doanh nghiệp

- Đối với Việt Nam việc dần mở cửa đẻ theo kịp tiên trình Quốc lễ hóa là

„một diễu kiện cân thiết dễ đưa đất nước phát triển, Các mốc đánh dâu sự thay doi

xảy là việc thực hiện AUTA-ASUAN, hiệp định song phương vả đa phương với

nhiều quốc gia — BTA như hiệp định song phương Việt — Mỹ nhất là cội mốc gia nhập WTO Vẻ mặt tích cực, chủng ta dược tiếp cận với các thị trường lớn, nhưng, ngược lại, chúng ta cân phải mở cửa cho những đối thủ sừng số hơn từ nước ngoải

vào cạnh tranh tại chính thị trường nội địa Khi thị trường mở cửa, áp lực cạnh tranh

sẽ tăng lên cho các DN Việt Nam cụ thể:

+ Thuế sẽ giảm về 0, nhưng hàng rào phi thuê quan lại đựng lên với các yêu

ầu về chát lượng hàng hởa ngặi nghèo hơn, giá tri cao hem, quy chuan hang hoa 4

xmức khó khăn hơn

1 DN Việt Nam chưa thấy được bức tranh toàn cảnh, đo vậy, áp dụng kiến

thức về chiến lược, thương hiện, marketing một cách đập khuôn khó thành công,

+ Nhiéu DN van nhin qua lắng kính của minh và cho rằng, những gì mủnh nghĩ là giá trị thi sẽ có giá trị, nhưng rất có thể người tiêu đúng lại đánh giá khác Tổi vậy, cần xuất phát lừ người tiêu dược, nhữi rrọi việc qua lãng kính của họ để tạo ra dễ xuất, giái pháp vả dưa ra thị trường,

+ Sức cạnh tranh và năng lực quản lý đoanh nghiệp còn yéu, nhin chung thiểu sự chudn bi dé ứng phố hiệu quả với quá trình hội nhập chư điển ra ngày

cảng sâu rộng

+ Xét tiêu chí cạnh tranh của sản phẩm như giá cả, chất lượng, mạng lưới tố

chức tiêu thự và uy tín đoanh nghiệp thì sức cạnh tranh của bàng Việt Nam cũng,

thấp hơn so với các nước trong khu vục và trên thể giới

1 Hoạt động tài chính — tiễn tệ tuy có tiền bộ nhưng tiểm ấn nhiều rủi ro, lãi

suất tiền đẳng quá cao so với lãi suất USD và rất cao so với khả năng sinh lời của xiển kinh tẻ, làm tăng chỉ phí đầu vào của sản xuất kinh doanh, giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm Vên huy động của hệ thống ngân hàng chủ yêu là ngăn han,

tihung lại dược sử đựng 1uôi tý lệ khá dễ cho vay trung và đài hạn Do vậy, các ngân

hang chju sức ép bắt lợi về lợi nhuận và làm giảm khả ming để phòng rủi ro

1 Những lợi thế về nguồn lao động trề đang mật dần, vấp phải sự cạnh tranh

của các mước trong khu vực nhất là Trung Quốc, việc phát triển các mặt hàng mới

đang gặp khỏ khăn vé vén, công nghệ, nguồn nhân lực vá thị trường tiêu thụ

Do do, để nà ng cao sức cạnh tranh của nên kinh tế Việt Nam trong điêu kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, các doanh nghiệp cần phái xây dựng một chiên lược cạnh tranh với tâm nhìn trưng va dai hạn dựa trên nghiên cứu thị trường và dự báo biến động thị trường mà cốt lối của nó là tập trung vào đối mới và sáng tạo, tham gia sâu vào chuỗi giá trị toàn cầu, thay vị chỉ dựa vào lợi thể của mình là nhân

lực rễ và gia công, hãy tập trung vào các yếu tê đổi mới, sảng tạo, áp dụng công

nghệ mới vào trong các khâu của quá trình sẵn xuất và

- Với Công ty TMHI1 Việt Dức thi vẫn để làm thé nao để cạnh tranh trong

tồi cảnh Việt Nam gia nhập WTO, hội nhập quốc tê dang là một câu hỏi lớn ngày

e khâu phân phối, dich vụ.

cảng cáp bách trong xu hướng tự do hóa thị trường hiện nay, Khi đó sẽ có nhiều khó

khăn, thách thức đặt ra cho Công ty TNIILI Việt Dức trong việc cạnh tranh cụ thể:

+ Có các nhà đầu Lư nước ngoài vào đầu tư thêm các hệ thông đây chuyển sản xuất hiện dại hoặc cung cấp các công nghệ mới nâng cao chat lượng sản phẩm, cứng cấp sản phẩm đa dạng về nội dung đáp ứng tối đa các yêu cầu của khách hàng

din dé

việc canh tranh ngày cảng gay gất hơn trong lĩnh vực sản xuất bê Lông thương phẩm

+ TIậi nhập kinh tế quốc té dat ra những vẫn để mới trong việc bão vệ môi

trường nhất là trong lĩnh vực sản xuất bể tông thương phẩm

+ Sự tham gia mạnh mẽ và tự do hơn của các nhà cùng cấp có tiểm lực lớn,

có kinh nghiệm lâu năm, có ưu thê về nguồn vốn có thế khiến cho Công ty TNHH

Việt Đúc gặp khó khăn nghiêm trọng

Trước xu thế hội nhập, với nhũng khó khăn trên đỏi hỏi Dan Lãnh đạo Bê tông Việt Đức cân phải đặt nhiệm vụ trọng tam hang đâu là phải nâng cao năng lực cạnh tranh Muốn thực hiện diễn mày Bê lông Việt Đức cản phải xây dụng mội chiến lược cạnh tranh hiệu quả Việc xây dựng, chiến lược cạnh tranh hiệu quá đem đến lợi ích cho Công ty 14 giam được giá thành sản phẩm, lăng hiệu quả quân lý và

năng suất lao dông, xây dựng dược niềm tin của người dân vào thương hiệu, áp

dụng được công nghệ mới để tối ưu hóa chỉ phi sản xuất nâng cao tinh công khai,

minh bach trong các khâu của quá trình sản xuất tạo ap lực lên cáo doanh nghiệp

phải đầu tư, nâng cao chất lượng dịch vụ

Xuất phát từ thực tế rhư vậy, học viên mạnh đạn chọn đề tài “Xẩyp đựng

chiến lược cạnh: tranh câa Công ty Trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Liệt Đức trong giai đoạn 2017-2027” làm đề tài luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Quán trị Công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp Do hoạt động của Công ty TNLIII Việt Dức

đặc thù trong lĩnh vực sân xuất lẻ tông (thương phẩm niên luận vắn đã có cách liếp

cận mới, khác biệt với các để tài Xây dựng chiến lược cạnh tranh, Dinh hudng chiến

lược cạnh tranh trong các doanh nghiệp đã được công bổ Luận văn phân tích về

thực trang hoạt dông, chiến lược, mục tiều cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức

từ đó đưa ra chiến lược cạnh tranh của Công tv trong xu thế thị trường hiện nay

Ty vọng luận văn sẽ đem lại những phân tích thực trạng hoại động và chiến

lược cạnh tranh hiện nay trong Công ty TNHH Việt Đức cũng như dưa ra được nhiều giải pháp thiết thực có thể áp dụng được trong thời gian tới nhằm nâng cao

Tiệu quả sẵn xuất kinh doanh trong xu thế cạnh tranh ngày cảng quyết liệt hiện nay,

*Câu hỏi đặt ra với để tài nghiên cứu: Nội dung Đề tài, về bản chất là trả

lai được ba câu hồi lớn sau

1) Chiến lược cạnh Iranh nởi chung và trong ngành bê tông gồm những nội

dung gi?

2) Thực trạng hoạt động và chiến hrợc cạnh tranh tại Công ty TNHH Việt

Đức như thể não?

3) Dễ nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty TNITT Việt Dức cần xây đựng

chiên lược cạnh tranh như thể nào, có cân phải hoàn thiện không”

2 Mục đích nghiên cứu vả nhiệm vụ nghiên cứu

> Mục đích nghiên cứu

Mục đích của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty TNHH Việt

Đức trong giai doạn 2017-2022 là dễ giúp Công ty giữ vững vị trí là Công ty hàng

đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bê tỏng thương phẩm và bề

tông ứng dụng uống nghệ mới; kinh doanh có lợi nhuận cao, đời sống cân bộ công,

nhân viên dược ngảy cảng được cải thiện, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của thị trường và khách hàng Bên cạnh đó, xây dựng chiến lược cạnh tranh nhằm giúp

Công ty phát huy tốt nhất những điểm mạnh, khắc phục diém yéu, déng thoi dang

góp một số giải pháp, đặc biệt lẻ giái pháp trong việc ứng dụng công nghệ mới để

xiâng cao năng lục cạnh tranh của Công ty trong tương lai

3> Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cửu các cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh

- Phân tích môi trường chiến hưọc cạnh tranh của Công ty TNHH Việt Đức.

~ Để xuất xây dựng Chiến lược cạnh tranh cho Công ty TNHH Việt Đúc

trong giai đoạn 2017-2022

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

> Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Chiến lược cạnh tranh của Công, ty

TNIILI Viet Dac

> Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi vẻ nội dung: Nghiên cửa những, vẫn để liên quan đến Chiến lược

cạnh tranh của Công ty TNIHT Việt Dức trong đó nhân mạnh lĩnh vục săn xuất bê

tông thương phẩm

- Phạm vi về không giau: T,uận văn nghiên cứu, đánh giá thực lẻ hoại động sẵn xuất kinh doanh bê tông, thương phẩm của Công ty TNHH Việt Đúc, phản tích các nhân tổ ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh sản phẩm bê tông thương phẩm của

Công ty TNHH Việt Đúc

~ Phạm vị về thời gian: Số liêu phân tích được thực hiện trong giai đoạn 2012-

2015, Các giải pháp dễ xuất cho giai doạn 2017-2022

4 Đăng gôp của luận văn

Bằng việc xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Công ty TNHH Việt Đức,

Luan van đã dua ra được những đóng góp là một số bài học kinh nghiệm thực tiễn

Bai học 2: Tỉnh trạng chiếm đụng vốn và khả năng thm bồi công nọ thấp diễn

1a thường xuyên không chỉ ö Bẻ lỏng Việt Đức ruà còn là tình trạng chung ở các

doanh nghiệp Việt Nam Để nâng cao năng lực cạnh tranh đói hỏi cáo doanh nghiệp

cân phải khắc phục tình trạng nảy bằng các giải pháp như tìm hiểu kỹ năng lực tải

chính của khách hàng; quy định chặt chế trong việc thanh toán

Bai hoc 3: Dam bao sức cạnh tranh về giả, quan tầm hơn đến các hoạt động marketing vả các địch vụ khuyến mãi đi kèm cũng là những điểm quan trọng can lưu ý khi doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài nhân mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4 chương,

thư sau

Phan mé dau

Chucong 1: Tong quan tinh hinh nghiên cứu và cơ số lý luận về chiến lược

cạnh tranh nà cạnh tranh:

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Dảnh giả cơ sỡ xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công fP TNHH Liệt Đức

Chương 4: Chiến lược cạnh tranh cña Công ty TNHH Việt Đức trong giai dogn 2017-2022

Kế luận:

CHƯƠNG 1 TỎNG QUAN TÌNH HỈNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VẺ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Tính đến nay, tuy có nhiều công trình nghiên cứu về chiên lược cạnh tranh

và xây dựng chiến lược cạnh anh trong nhiều lính vực kinh doanh khác nhau, nhưng do diéu kiện có hạn nên trong luận van nay, tac gid xin dễ cập tới một số

công trình khoa học đã nghiên cứu về lĩnh vục này như sau:

1.1.1 Mật số công trình nghiên cứu Ø nước ngoài

- Micheal E Porter (1980), Chiến lược cạnh tranh, Dịch từ tiếng, Anh Người

dịch Nguyễn Ngọc Toản, 2009 Kxb Trẻ, Thành phỏ TIồ Chí Minh Trong tác phẩm

này Michael E Porter dã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát: chi phí thấp, khảo biệt hỏa va trong tim Theo 46 một doanh nghiệp muốn có đư ge loi thé cạnh

tranh với các đổi thủ của mình thi cắn phải theo đuổi một trong ba chiến lược trên

- Garry D Smith - Danny R, Arnold - Boby R Bizzell (2007), Chiến lược và

sách lược lanh doanh, Nxb Lao động xã hội, Là Nội Có thể khẳng đ ịnh Michael

Torter là nhà hoạch định chiên lược và cạnh tranh hàng đầu thể giới, đã có công xây

đựng nên cơ sơ lý luận cho lĩnh vực quản trị chiến lược kinh doanh Điều này không chỉ có ý nghĩa te lấn đối với sư phát triển của khoa học quản trị kinh đoanh mà còn cung cấp nhíng công cụ rất hữu ích cho các doanlt nghiệp

- Avinash K Dixit va Bany J Nalcbuff, 7w đhụ chiến lược (Lý thuyết trò

chơi thực hành), 2015, NXB Dân Trí, Hà Nội Táo phẩm này không giới hạn cáo ý

lược trong các hoàn cảnh khác nhau

1.1.2 Một xỗ công trình nghiên cửu trong nước

> Luận án Tiển sỹ

- Ngô Thị Tuyết Mai (2007), Nang cao sức cạnh tranh mội số một hàng nông sản xuất khẩu chủ yêu của Liệt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tỄ quốc tế, Luận án tiền sỹ, Dại học Kinh tẻ Quốc dân, IIà Nội;

- Tê Ngọc Minh (2007), Phát triển kinh doanh của các doanh ngì

các doanh nghiệp trong ngành nông sản, thêng tin đi động mà không chỉ đừng lại

ở khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp cụ thể như luận văn thạc sỹ Thông,

qua việc phân tích thực trạng chung của một ngành như vậy, tác giả đã để ra một số

giải pháp, kiến nghị đề nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đổi với cã ngành đó

> Luận văn Thạc sỹ

- Nguyễn Thị Hải Hà (2010), Xây đựng chiến lược cạnh tranh giai đoạn

2011 — 2015 của công tụ Viễn Thông Quấc TẾ trong lĩnh vực khơi thác dịch vụ viễn

thông quốc tế, Luân văn Thạc sỹ, Đại học kinh tế quốc đân, Hà Nội,

Tác giá đã nghiên cửu các loại hình chiến lược cạnh tranh trong khai thác dịch

vụ viễn thông quốc t công cụ cạnh tranh chủ yêu, đưa ra cóc lý thuyết về cạnh

tranh, Qua phân tích, nhận định về môi trường nội bộ của Công ty, nghiên cứu và dự

áo môi trường ngành, phân tích SWOT từ đó tác gid dua ra các giải pháp để xây dựng

chiến lược cạnh tranh Công ty đề có thể tiệp tục đứng vinp trên thị trường,

- Nguyễn Thị Phương Thảo (2011), Chiến lược kinh doanh cho Công cỗ

phân cơ điện Nam Duuøng, Luận văn Thạc sỹ, Dại học kinh tê quốc đân, TĨà Nội

Tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây đựng chiến lược; phân tịch mỗi tưởng hoạt động bên trong và bền ngoài của công ty, nhận định điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội, và thách thửe cáo môi trường này mang lại Từ đỏ táo giá đề xuất

chiến lược kinh doanh cho công ty Nam Dương dễ có thể nàng cao hơn nữa hiệu quả

xrả công ty đã đạt được nhằm duy trí sự phát triển một cách liên tục và bên vững

- Nguyễn Thị Thanh (2011), Đâu tư nẵng cao năng lựo cạnh tranh tại Ngân

bàng Thương mại cỗ phần Công Thương Việt Nam - chỉ nhánh Hắc Giang giai

đoạn 2006-2015, Luận văn Thạc sỹ, Dại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

Trong luận vẫn này, lác giả Nguyễn Thị Thanh đã chỉ ra các yếu tổ, các chỉ tiêu đảnh piá năng lực cạnh tranh tại ngân hàng thương mại Thông qua việc phân

tích chỉ tiết thực trạng năng lrc cạnh tranh tại ngân hàng Thương mại số nhân Công,

Thương Việt Nam — chi nhánh Đắc CHang, tác giả đã đưa ra các giải pháp đầu tư nhằm nắng cao năng lực cạnh tranh tại ngân hàng,

1.1.3 Dịnh hướng nghiên cứu của luận văn

Nhân chung, các để tài nghiên cửu của các tác giả đã nêu ở lrên đều để cập đến rất nhiều van đẻ tổng quát cơ sở lý luận, thực trạng cạnh tranh — chiến lược cạnh tranh, để từ đó để xuất ra các giải pháp, đưa ra các kiên nghỉ nhằm xây đựng

chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, đoanh nghiệp ruả các lác giá nghiên cứu Một

số công trình nghiên cửa về cơ hội vá thách thức đổi với các doanh nghiệp Việt Tam ở quy mô vừa và nhỏ Một số công trình trên đã nghiên cũu các tiêu chỉ, yếu

tổ ảnh hưởng dến chiến lược cạnh tranh của sản phâm, của doanh nghiệp, Tuy nhiện

những cổng trình nói trên khi nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp chưa phân tích chủ Hết các nội đụng cụ thẻ về chiên lược cạnh tranh của sân phẩm củng các yêu tố khác đi kèm, chỉ tập trung vào việc dựa ra các giải pháp nàng, cao năng lực cạnh tranh như giải pháp về

người mà chưa thực sự có sự đột phá vẻ xây dựng chiên lược cạnh tranh theo chiến

âu tư, giải pháp vẻ kinh doanh, con

lược khác biệt hóa

Từ những đánh giá trên và với xu hướng cạnh tranh ngay cang khốc liệt hiện

xay khi Việt Nam mở cửa thú trường, hội nhập vào kinh tế thể giới, các đối thủ nước ngoài xâm nhập váo thị trường với tiém lực về vốn, công nghệ vượt trội, các tiêu

chi cạnh tranh là điếm mạnh của bê tông Việt Đức như giá cả, chất lượng, mạng,

lưới tiêu thụ sẽ không còn là lợi thế của Công ly Do đó, để có thể tiếp tục pạnh

tranh dược trên thị trường vật liêu xây dựng dòi hỏi Bê tóng Việt Đức cần phải tìm

hưởng đi mởi trong việc nghiên cứu, áp dung công nghệ mới để xây dựng chiến

lược cạnh anh khác biệt so với các đối thủ trong ngành Do đó, tiên cơ sở nghiên

cửu thị trường bê tông thương phẩm noi chung ở Việt Nam và phân tích hoạt dộng, sản xuất kinh đoanh bê tông thương phẩm của Công ty TNIHI Việt Đức nói riêng, tác giả để cập đến một số tiêu chí danh giá chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp như: chất lượng sản phẩm, năng lục tài chính cúa doanh nghiệp, năng lực quấn trị

và điều hành của bộ máy quản trị Dồng thời chỉ ra những kết quả đạt được,

những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty, những hạn chế còn tổn lại và những, nguyên nhân tác động đến chiến lược cạnh tranh của Công ty để từ đó đưa ra một số

để xuất, giải pháp Đặc biết trong đá đề xuất giải phán Công ty áp dụng công nghệ

xây dựng mới “Công nghệ in 3D” làm một trang những giải pháp quan trọng

trong việc xâp dựng chiến lược cạnh tranh của Công tp

Qua đó „ việc đưa ra giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của Công ty

TNHH Việt Đức thông qua áp dụng “Công nghệ ữ¡ 3D”, nhằm góp phan trông cao năng lực cạnh tranh của công ty, tạo ra một chiến lược khác biệt hóa để phát triển

công ty trong thời gian tới Từ Lổng quan tình hình nghiên cứu nói trên, tác giã khẳng dmlx dẻ tài của luận văn không trùng lặp với cáo nghiên cửu đã dược thục

hiện trước đây

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh

1.2.1 Khải niệm vỀ cạnh tranh:

Trong lịch sử eó thế thây hai trường phải tiêu biển là trường phải cỗ điển và

trường phải hiện đại Mỗi trường phải đều có những đóng góp nhất định, nếu như trường phải cổ diễn da có những dóng góp trong lý thuyết cạnh tranh sau nay thi trường phải hiện đại đã đưa ra 3 quan điểm tiếp cận đó là tiếp cận theo tổ chức

ngành, liếp cận lâm lý và tiếp cận cạnh tranh hoàn hảo Khải niệm cạnh ranh được

sử dụng trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau và được định nghĩa khác nhau

đưới các góc độ khác nhau Có nhiều cách điễn đạt khác nhan về cạnh tranh song có

thể rút ra những nét chúng về cạnh tranh như sau: Thứ nhất, cạnh: tranh là sự gan:

10

đua giữa một (hoặc một nhóin) người nhằm giảnh lây phản thẳng của nhiều chủ thể cùng tham dụ; thứ bai mục đích của cạnh tranh là raột đổi tượng nào đỏ mà các bên: đều muốn giành giật với mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao; thứ ba cạnh tranh diễn ra trong một mỏi trưởng cụ thẻ có các ràng buộc chung mà các bên tham gia phải tuân theo, thứ tư các chủ thể tham gia quá trình cạnh tranh có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau

1.32 Khải niệm về Chiắn lược:

Khải niệm chiên lược có từ thời IIy Lạp cổ đại Thuật ngữ nảy vên cá nguồn

gốc sâu xa lit quan su, xuat phat Lit “stralegos” nghĩa là vai trỏ của vị lướng: trong, quân đội Sau đỏ, nó phát triển thành “Nghệ /huật của tưởng lĩnh” nói đến các kỹ

răng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên,

tức là thời Alexander Đại để chiếu lược dùng để ch ï kỹ răng quân trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo đựng hệ thông thống trị toàn cục Trong

lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander,

Clausewitz, Napalean Stonewall Jackson, Douglas MacArthur di p và viết về

chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau Luận điểm cơ b án của chiến lược là một tbên đối phương có thể đề bẹp đối thủ, thậm chỉ là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu

họ có thể dân đất thé trận và đưa dỏi thủ vào trận dịa thuận lợi cho việc triển khai

các khả năng của minh

Tiên tại có nhiêu định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân co bản

có sự khác nhau này lả do có các hệ thống quan niệm khác nhau vẻ tỏ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng, Tuy nhiên trong quá trình học tập, nghiên cứu và tổng hợp, tác giả đồng ý với quan điểm của Johnson và Scholes về định nghia chiến lược như sau :

“Chiên lược là việc xác định định kưởng và phạm: ví hoạt động của một tô

chức trong đổi hạn, ở đỏ tả chức phải giành được lợi đhể thông qua việc kết hợp

cac agudn lực trong một mỗi frường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nụ cầu,

của thị tưởng và dap me mong muén của các tác nhân có liên quan đến tô chức”

11

Để có được chiến lược cũng như dé tạo ra dược lợi thế cạnh tranh, có ba

dạng định vị cơ ban :

- Định vị dựa trên sự đa dạng cáo hoại động (varieflex baseđ): Đỏ là sự lựa chọn một hay một nhỏm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh

- Định vị đựa trên nhu cầu (needy based): Đó là việc lựa chọn nhỏ khách

hàng, có nhụ cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trưởng

- Dinh vi dya trên khả năng tiên cận của khách hàng đối với một mặt hàng

tay Tĩnh vực kinh doanh (aeeess based): Đỏ là cách định vị dựa trêu tiêu chí vị trí địa lý hoặc khá năng thanh toán của khách hỏng

Vide kết hợp hai hỏa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thẻ cạnh tranh và

khả nẵng bảo về lợi thế này ong đài hạn Có ba dạng hên kết cơ hản

- Sự liên kết giản đơn giữa tùng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược

- Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường

~ Sự liên kết khi tối ru hóa các nỗ lục

Vị trí chiến lược chứ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo

ra: Chỉnh sự khác biệt rong các hoạt động, ong việc đáp ứng nhụ cầu hay trang sử đụng công nghệ mới cho phép doanh nghiệp luôn từìn được những dụnh yị mới

* Vai trò của quản trị chiến lược

~ Môi là, quậu trị chiến lược giúp ác doanh nghiệp định hướng rõ tầm rhìn chiến lược, sử mạng (nhiệm vụ) vả mục tiêu của mình Thật vậy, muốn quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thông thông tin môi trường kinh đoanh Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hưởng biển động của môi trường kinh doanh vả xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần di dén trong

tương lai, những gì cân phải làm để đạt được những thành quả lâu dài

trường kinh doanh và diễu chỉnh chiến lược khi cần thiết Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt, thích nghị với môi trường,

- Ba là, quân Irị chiến lược giúp đoanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong, môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm vếu trong nội bộ

doanh nghiệp

- Bén Ja, quan tri chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quá cao hon so

với không quản trị

Việc van dung quan tri chiến lược sẽ giảm bởi rủi ro gặp phải các van dé trầm trọng vả tăng khá năng cúa doanh nghiệp trong việc tranh thú các cơ hội trong

môi trường khi chúng xuất hiện

* Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rãi quan trong, nhưng quản trị chiên lược

vẫn có một số nhược điểm

- Nhược điểm chủ yếu là đề thiết lập quá trình quản trị chiên lược kinh doanh cần nhiều thời gian và sự nỗ lực

- Các kế hoạch chiến lược kinh doanh cỏ thể bị quan niệm một các sai lầm là

lắc khi đã được ân định thành văn bản

chúng được lập ra một cách cứng

- Giới hạn sai sót trong việc dự bảo môi trường đài hạn đôi khi có thể rất lớn,

- Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ÍL đến vận đề thực hiện

Mặc dù những nhược diém nói trên khiến một số doanh nghiệp không van dung quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, nhưng vấn đề tiểm tàng nhìn chung là có thể khắc phục được nêu biết vận dung quá trình quân trị chiên lược kinh doanh một cách đúng đắn Những ưu điềm của việc vận dụng quả trình chiến lược kinh doanh rõ ràng là

có giá trị lớn hơn nhiều sa với nhược điểm (Mô hình quản trị chiến lược toàn điện của

E David và các giai đoạn của quản trị Chiên lược (xem phụ lục)

1.23 Chiến lược cạnh tranh

Cô nhiều khái niệm về chiến lược cạnh tranh được các nhà khoa học, các học

giả nổi liếng trên thế giới nêu ra Tuy nhiên, trong nghiên cửu này láo giả đồng ý

13,

thực hiện theo ¥ kien ctia Michael Porter Theo M Porter (2008), Chién luge cạnh

tranh đó là phân tích, tìm hiển và đưa ra con đường cơ bán, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh Đỏ là kế hoạch mang tỉnh toàn điện, tỉnh phối hợp vả tỉnh thông nhất được ren giủa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt dơn vị kinh

doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lược cạnh tranh là việc ân

định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương liên và cách thức

thành động, phân bỏ các nguồn lực thiết yếu đẻ thực hiện mục tiêu, là việc xác định,

đưa ra cơ sở để cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh xeay quanh vẫn dé tiém lực của

đoanh nghiệp, điểm mạnh, điểm yêu trong môi liên quan với đặc trưng Ihị trường và tiểm lực tương ứng, điểm mạnh va điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

1.34 Phân loại chiến lược cạnh tranh

Hình 1.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng thể của Michael E Porter

(Nguồn: Micbael E Porter,2008, Lợi Thê Cạnh Tranh,)

Cũng theo Michael Porter (2008) thì có ba chiến lược cạnh tranh chung lá :

Chiến lược chỉ phí thấp , chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và địch vụ „ chiến hược

trọng lâm hóa (tập trung vào một phan khúc thị trường nhất định)

14

1.3.4.1 Chiến lược chỉ phi thấp,

Mục tiêu của chiến lược chỉ phí thấp là sản xuất các săn phẩm (dịch vụ) với

và tốc độ cung ứng, Sản xuất sản phẩm (dịch vụ) với chỉ phí thấp sẽ tạo ra lợi thể

cạnh tranh rất lớn về giá cả cho đoanh nghiệp Nếu sản xuất được những sản phẩm (địch vụ) với chỉ phí kinh đoanh thập nhất ngành đoanh nghiệp sẽ có khả năng thu

được lợi nhuận lớn hơn trong trường hợp đặt giá sản phẩm (dịch vụ) ngang bằng với

đối thủ cạnh tranh vả thậm chỉ doanh nghiệp sẽ có khả thu được lợi nhuận trong,

trường hợp đặt giá thấp hơn giá cả cáo đối thủ cạnh tranh Vì vậy, nếu

hợp các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh với nhau bằng giá thì đoanh nghiệp

phẩm tháp nhung không quá thập hon so với mức của doanh nghiệp theo duôi chiến

lược khác biệt hỏa (tức là những doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách đầu tư các

nguồn lực vào việc phát triển sân phẩm) Với quyết định này trong chiến lược

tảng trung bình trong thị trường đại trả, đại chúng,

Với cách này doanh nghiệp tập trung tăng quy mồ sẵu xuất nhằm giãm chỉ phí kinh doanh sắn xuất sản phẩm, lợi dựng ưu thề về

ÿ thuật-công, nghệ, thay thể

nguyên liệu rẻ tiễn Kết quả là doanh nghiệp thường theo đuổi chiến lược đặt giá

thấp hơn đối thủ cạnh tranh dé thu hút khách hàng Đây lại lả cơ sở dé ting cau, tng quy mô sản xuất và cưng cấp sản phẩm cửa doanh nghiệp

Trong việc phát triển các năng lực đặc biết, mục tiêu bàng đầu cửa doanh nghiệp dẫn dầu vẻ chỉ phí là phát triển các năng lực gắn trực tiếp với việc hạ thấp chỉ phi Vi vay doanh nghiệp thường chú trọng nhất đến phát triển các năng lục đặc

biệt trong Tĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hoàn thiện công nghệ, ruáy móc, thay

thể nguyên vật liệu rẻ tiển mả vẫn đảm báo chất lượng sản phẩm, tăng cường quấn

trị lao động, lưu kho và tổ chức vận chuyển tôi ra

- Với ngành sân xuất bê tông thương phẩm: Hầu hết các doanh nghiệp sản xuất bê tông thương phẩm đều sử dụng chiến lược chỉ phi thấp dé ting sire cạnh

tranh của sản phẩm Các doanh nghiệp áp dụng các hình thức giảm chỉ phí như

giảm giá thành sân phẩm cho khách hàng khi mua hàng số lượng lớn; xử đụng các nguồn nguyên liệu gần nơi sẵn xuất đề giảm chỉ phí; sử dụng các hình thức chiết khẩu, khuyên mãi ; xâu dung các rợm trộn gầu khu vực cung cắp đề giảm chi phi vận chuyển

1.3.4.2 Chiến lược khác biệt hóa

Mục Liêu cửa chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng vige tao ra san phẩm (dich vụ) có thể thảo mãn các loại cầu có tính chất doc dao

"hoặc nhiều loại cầu cự thể của các nhỏm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp,

Tợi thế của chiến lược này là liên Lục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu đảng, đặc

tính chất lượng sắn phẩm (dịch vụ) nhằm đáp ứng dang thời (hoặc lần lượt) nhĩ cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau Khi tạo ra sự khác biệt của sản phẩm

(địch vụ) thóa mãn nhu cầu khách hàng theo cách đối thủ cạnh tranh không thế có

thi doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn và thu được mức lợi nhuận cao hơn mức

trung bình ngành

Cáo giải pháp cụ thể của chiến hược nảy là:

Thử nhất, chọn mửe khác biệt hóa cao đề đạt được lợi thể cạnh tranh Doanh hiện theo đuổi chiến hược khác biệt hóa đặt trọng tâm vào khác biệt sắn phẩm của

xnình về cảng nhiều phương điện sơ với sân phẩm của đối thủ cạnh Iranh cảng tốt vẻ

16

®ú đỏ doanh nghiệp cảng tạo re lợi thể khác biệt hóa và khả nẵng cạnh tranh của

doanh nghiệp cảng mạnh Sự khác biệt hòa có thể đạt được theo rất nhiều cách khác

than, những cơ sô của sự khác biệt hóa luôn là vô tận Vì vậy, tủy theo các nhân tổ ảnh lương và quy định lợi thế của doanh nghiệp mà một doanh nghiệp có cách lựa chọn con đường là kháo nhau

Thứ hại, khác biệt hóa ở lừng phân doạn thị trường cụ thể, Trên cơ sở các

nhân tố ảnh lưởng doanh nghiệp tiến lành phân đoạn thị trường của mình thành

hiền đoạn và sản xuất cưng ứng sản phẩm được thiết kế đành riêng cho mỗi đoạn

thi trường xác định

Xu thể phát triển thị trường ngày càng hình thánh nhiều nhóm khách hang

với các yêu cảu riêng về sản phẩm (dich vụ) nên doanh nghiệp sẵn xuất ngày cảng

chú trọng khác biệt hóa sân phẩm củ

Thử ba, trong việc phát triển các nắng lực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt

mình theo từng đoạn thị trường,

hóa tập trung tăng cường chất lượng các hoạt động chức năng để tạo ra lợi thế về

khác biệt hóa

Mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có vai trỏ nhất định đối với quả

trình sân xuất và cùng cấp sản phẩm (dịch vụ) cho khách hàng Nẵng lục đặc biệt của

„mỗi chức năng cụ thể có thể tạo ra sự khác biệt hỏa vẻ sản phẩm (dịch vụ) hay vẻ cụng

cách bán hàng Nếu doanh nghiệp dựa trên cơ sở năng lục đặc biệt và chức năng nghiên cửu và phát triển sẽ tim đến các giải pháp đổi mới sôn phẩm (mẫu mã, kiểu

dáng, đặc tỉnh chất lượng, ); nêu doanh nghiệp dựa trên măng lực dặc biệt ở lĩnh vực

‘ban hang sẽ tập trưng các nỗ lực cài tiến dịch vụ khách hàng như marketing, tiếp thị,

idnyén mai, địch vụ bán hàng và tổ chúc các địch vụ sau bán hàng,

Cần chủ ý rằng các doanh nghiệp theo đuôi chiến lược khác biệt hóa vẫn cin

kiểm scát chặt chế các chí phí, giảm thiểu các chỉ phí không nhăm tạo sự khác biệt

để tránh giá thành tăng quả cao vượt mức lá tôn kếm nên doanh nghiệp theo đuôi chiến lược này thường có múc chỉ phi cao hơn so với doanh nghiệp theo đuôi chiến

luge din dau về chỉ phí

- Ưới ngành sản xuất bê tông thương phẩm: Các doanh nghiệp hiện nay thường sử dung việc sản xuất công nghệ bê tông nhẹ, bề tông nỗi, tâm bê tông 34 nanel đỗ lạo sự khác biệt khi giới thiệu sân phẩm cho khách hàng Ưới chất lượng Hương dương với bê tông throng phim va giá thành hợp Lý, dây cũng là một lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp khi đầu tr công nghệ vào sản xuất các sản phẩm

mày Thy nhiên, với tình hình cạnh tranh hiện nay khi mà Việt Na gia nhập vào

nhiều hiệp hội, tổ chức kinh tế trên thế giới thi những công nghệ này sẽ trở nên lỗi

thời và sẽ không đảm hảo sức cạnh tranh lâu đài Diễu này cũng đặt ra những

thách thức lớn cho các doanh nghiệp sản xuất bê tông nói chưng và bê tông Uiệt Dite néi riêng

1.2.4.3 Chiến lược trọng lâm hóa

Chuẩn lược trọng tâm hóa khác với hai chiến lược kia chủ yếu vỉ nó định hướng phục vụ câu của một nhóm nhỏ khách hàng cụ thể nhật định Mục tiêu của chiên lược trọng tâm hóa là tập trưng đáp ứng câu cửa một nhóm hữu hạn người tiêu

dùng hoặc đoạn tủ trường Đoạn thị rường ở dây có thể xác định theo tiêu thức địa

li hoặc các tiêu thức phân loại khách hàng cụ thể nhất định phủ hợp với đặc tỉnh tiêu ding sin phẩm (dich vụ) mà đoanh nghiệp cung cap

Trong nhiều trường hợp doanh nghiệp theo duỗi chiến lược trọng tâm hóa là

doanh nghiệp chuyên môn hỏa, thường cỏ quy mô nhỏ, có thể khác biệt hỏa sắn phẩm hoặc đẫn đâu về chỉ phí Irong giai đoạn thị trường ou thé

nà đoanh nghiệp đã

lựa chọn Trong các trường hợp khác, doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trune

héa khi muốn khai thác thế mạnh đặc biệt nào đó của mình mà đối thủ cạnh tranh

không có Khi lựa chọn chiến lược trọng tâm hóa chỉ tập trung vào một tập hop nhé khách hàng hoặc khu vực thị trường doanh nghiệp sẽ cỏ hiểu biết tốt hơn về khách

hàng, Kết quả là cỏ nhiêu cơ hội thành công trong cạnh tranh với cáo đoanh nghiệp lớn theo đuổi chiến lược khác biệt hỏa hay dẫn đầu về chủ phí

Cáo giải pháp của chiến lược này

Thứ nhất, tùy thuộc vào doanh nghiện theo đuối sự khả biệt hóa va hạ thâp

on phí đến mức nào mà sụ khác biệt sân phẩm (dich vụ) có thẻ cao hoặc thấp

18

Thứ hai, doanh nghiệp trọng tâm hóa tập trung phục vụ một (hoặc vài) doan

thị trường chử không phái là toàn bộ thị trường ( như lựa chọn chiến lược din dau

đoạn ( whut tua chon chiến lược

vẻ chỉ phí thấp) hay phục vụ một số lớn hơn

khảo biệt hóa sản phẩm},

Thứ ba, doanh nghiệp trọng tâm hóa có thể phát triển một năng lực đặc biệt

Tiảo đó nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho minh Tuy thuộc vào phân tích năng lực

đặc biệt gắn với thời kỉ chiến lược má doanh nghiệp tập trung hóa khai thác một

(hoặc vài) năng lục đặc biệt cụ thể nhất định

Có thể doanh nghiệp tập trung vào chiến lược phân phối và liễu thì

phẩm Chiến lược này gắn với thế mạnh của doanh nghiệp vẻ hệ thống kênh phân

phải và mạng lưới tiêu thạ sản phẩm Các giải pháp chiến luợc có thế là tiêp tục

phát triển hệ thống kênh phân phối mạnh gắn với việc lập trang vào kênh chỗ lục;

Lựa chọn và tăng cường đội ngũ đủ mạnh trong toản kênh phân phỏi, đặc biết lả đổi

với kênh chủ lực, Tập trung hoàn thiện mỗi liên hệ gắn bó chặt chế giữa mọi mắt xích của hệ thống kênh phân phối, Xây đựng hệ thắng bán hàng phong phú, phủ

hợp với từng đoạn thị trường song vẫn mang dáng vẻ riêng của doanh nghiệp, Đảo

tạo và huận luyện đội ngũ nhân viên bán hàng hiểu biết các kỹ thuật ban hang hiện

đại, đủ tâm phục vụ khách hàng clu dáo, nhiệt tình, Tổ chức các địch vụ ban hàng,

và sau bán hàng vượt trội so với mọi đối thú cạnh tranh trên củng dia ban Tuy

nhiên cáu giải pháp này có thành công hay không còn phụ thuộc vào việc doanh

nghiệp kết hợp triển khai các chính sách khác phủ hợp

- Với ngành sản xuất bê tông thương phẩm: Chiến lược trọng tâm hóa cũng rất được các doanh nghiệp sẵn xuất bê tông thương phẩm ưa thích Họ tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định để cung cấp sản phẩm (có doanh nghiệp có

đổi tac chuyén xâu dựng nhà cao tầng hoặc chuyên xây dựng các khu công

nghiệp ); cung cấp sân phẩm (heo khu vực địa ý như có doanh nghiệp chỉ lập

trưng thị trường lià Nội, có doanh nghiệp lại tập trung vào thị trường lái Phòng Việc tập trung vào phân khúc thị trường hoặc theo khu vực địa lý giúp các daanh

19

nghiệp giâm các rủi ro về chỉ phí vận chuyên, an toàn lao động, giảm dược dỗi thủ cạnh tranh và tăng được lợi thế cạnh tranh vì đã quen thuộc thị trường

1.3.4.4 Kết hợp chiến lược chỉ phí thấp và chiến lược khác biệt hóa

Gan dây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sẵn xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chỉ phí thấp hay là

chiến lược kháo biệt không côn rõ ràng nữa To sự phát triển của công nghệ, doanh

nghiệp thấy ring co thé dé dang thu duge loi ich tir ca hai chiến lược Những, công,

nghệ linh hoạt mới cho phép đoanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chỉ

phi thấp Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có được với chỉ phí cao vì cần phải sân xuất các loại sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhau, điều đỏ tức là

ch kỷ sản xuất thường ngắn với do đó làm tăng chỉ phí Hem nữa, doanh nghiệp theo chiến lược kháo biệt phải chỉ phí cho công tác Markoting Tớn hơn doanh nghiệp

theo chiến lược chỉ phi thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trường khác nhau Tuy

nhiên, sân xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghỉ ép theo chiến lược khác biệt sẵn xuất hàng loạt sản phẩm ở múc clú phí tương đương với doanh nghiệp theo

chiến lược chỉ phí thập Việc sử dụng các robot và các phân xưởng săn xuất linl: thoại làm giảm chi phi trên đây chuyên sân xuất và những cñỉ phú liên quan đến công,

việc sản xuất nhỏ, Một vách khác nữa, dễ giảm chủ phí là doanh nghiệp theo chiến

lược khác biệt có thể có đư ợc tỉnh kính tế nhờ quy mô bằng cách tiêu chuẩn hoá

nhiều bộ phân chỉ tiết được sử dụng trong sân phẩm cuối cùng, Doanh nghiệp có thễ còn giảm chủ phí sản xuất vá Marketing nêu như doanh nghiệp hạn chế số lượng các loại sản phẩm bằng cách đưa ra một loạt các lựa chọn có sẵn hơn là đề khách hàng

quyết định những lựa chọn nào họ yêu câu

- Với ngành sản xuất bê tông Hương phẩm: Chiến lược này thường được các

daanh nghiệp các doanh nghiệp sản xuất ña dạng hóa sản phẩm sử dụng, bên cạnh

việc sẵn xuất bê tông thương phẩm các doanh nghiệp còn xân xuấi thêm các sân phẩm xây dựng khác như gach block, gach lat nbn ding công nghệ bê tông nhẹ, Ống cổng bê

tong ly tam Bang cach da dạng hỏa sản phẩm các doanh nghiệp có nhiều cơ hội, lợi

thể hơn so với các đối thủ chỉ chuyên môn hóa ruột sân phẩm ĐỀ lạo ra cáo sân phẩm

20

như gạch block, Ông công bê tông ly tâm bay bê tông Đương phẩm tủ nguyên vật liệu

sứ dụng sẽ được tận dụng tối đa không đự thừa (về cơ bản thành phần tạo ra các săn

phẩm đều từ cát, đú, xỉ mắng) lại vừa xữ dụng công nghệ máng tĩnh khác biệt đề lạo ra

sản phẩm (nhe công nghệ bê tông nhẹ) nên sẽ giảm dược chỉ phí, giảm dược giá thành

sẵn phâm cho doanh nghiệp tạo được lọi thế cạnh tranh

1.3 Nội dung và quy trình xây dựng định hướng chiến lược cạnh tranh

điểm yêu của doanh nghiệp

Hình 1.2 Quy trình xây dựng định hướng chiến lược cạnh tranh

(Mguôn: Hoàng Văn Hải, 2013, Quản trị chiến lược)

131 Xác định mạc tiêu chiến lược

Muc tiêu được hiểu là cái dịch cân đạt tới, mỗi doanh nghiệp cũng như từng

bộ phận của nỏ đều có mục tiêu của mình Mục tiểu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quả trình tôn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với lừng: giai doạn phát triển nhát định của nó Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu địch

mà đoanh nghiệp xác định trong một thời kỉ chiên lược xác định Tùy vào các góc

độ khác nhau mà phân chỉa hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp thành mục Hiếu cao

cấp hay mục tiêu thứ cấp, mục tiêu tổng quát hay mục tiêu cụ thể, mục tiểu cấp

doanh nghiệp hay mục tiêu cấp bộ phận, mục tiêu đài hạn (chiến lược) hay zaục tiêu Trgắn hạn (chiến thuật)

Việc xác định đúng các mục tiêu có ÿ nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của đoanh nghiệp, vì các mục tiêu chỉ ra phương hướng phát triển, đảnh giá kết quả đại được, cho thầy những ưu tiên phân bỏ nguồn lực, hợp tác phát triển,

cưng cấp cơ sở đề lập kế hoạch một cách hiệu quả Mục tiêu được để ra xuất phát từ

sứ mệnh của doanh nghiệp nhưng nó phải được biểu thị một cách rõ ràng va cu thế

tiơn, phủ hợp với những điển kiện, hoàn cảnh bên ngoài, bên trong má doanh nghiệp

dang đổi diện, đồng thời phải đáp ứng được những nguyện vọng, mong muốn cúa

các bên liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp Mỗi mục tiêu của doanh nghiệp

phải dâm bảo tính tuân thủ, cụ thể, khả thủ và tính lnh hoạt

Lya chọn mục tiêu chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở phân tích các nhân lố ảnh hưởng đến hệ thống mnục Liêu chiến lược của thời kì chiến lược xác định, Đẳng thời việc lựa chọn con phụ thuộc vảo phương pháp tiếp cận, tốt nhất là cách tiếp cận tổng hợp từ nhiều góc độ khác nhau, tính toán đây đủ các nhân tố bên trong vả bên ngoài tác động đến hệ thông mục tiêu chiến lược tong mỗi quan hệ tác

động qua lại biện chứng giữa chúng, Tuy nhiên phương pháp này đổi héi chi phi

lớn Các lựa chọn mục tiêu chiến lược cụ thẻ có thế liên quan đến:

Thứ nhất: Tura chọn các mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc Irong:

thời kì chiến lược

Quyết định mở rộng thu hep hay gi nguyên quy mê, nêu mở rộng hay thu hợp quy mồ phải xá định mở rộng thu hẹp đến ruúc nào.

Quyết dịnh mức tăng trưởng: Mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp trong

thời kì chiến lược có thể lá tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn định hoặc suy giám Tầng trưởng nhanh biểu hiện ở tốc độ tăng trưởng của đoanh ngiép cao hơn mức bình quân của ngành Đây là diễu mong ước của mọi nhà quán trị hoạch dink chiến lược, song có đặt ra mục tiêu tăng trưởng nhanh hay không và nhanh đến mức nào

lại không phụ thuộc vào mong muốn chủ quan của họ mà phụ kuộc vào cơ hội,

nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu xuất hiện trong thời kì chiến lược Xác định mục

tiêu tăng trưởng nhanh phải chủ ý đến các điều kiện như chiến hược phải được xác

định rõ ràng, có tính khả thí cao; biết tận dựng mọi cơ hội và chấp nhận rủi ro một cách có tỉnh toán, cáo nhá quản trị hoạch định chiến lược có kinh nghiệm; am hiểu

thị trường: xác định đứng thị trường mục tiêu và tập trung nguồn lực vào thị trường

nay; chon đúng thời điểm

Tăng trưởng ổn định có thể giữ nguyên tốc độ tăng trưởng như các thời kỉ chiên lược trước đó cũng có thể tắc độ tăng trưởng của đoanh nghiệp tương đương với cùng tốc dỗ tăng trưởng của ngành Việc quyết định lua chọn ting trưởng dn định hay không phụ thuộc vào tương quan cụ thể giữa thời cơ, đe doạ, điểm mạnh,

điểm yếu cũng như hiệu quả kinh doanh cụ thể của đoanh nghiệp

Suy giảm biểu hiện nêu ở thời kì chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp ở tổc

độ thấp hơn so với toàn ngành, thậm chỉ thu hẹp quy mô doanh nghiệp Dây là điểu các

thả hoạch định không muốn song buộc phải lựa chọn nuục tiêu suy giảm hay không và

suy giảm & mic d6 nao lai phy thuộc vào tương quan cụ thể giữa thời cơ, de dọa, điệm smanh, diém yêu cùng như hiệu quả kinh đoanh theo quan điểm lâu đài

Thi phan cting 14 một trong những mục tiêu gắn với khôi lượng công việc của doanh nạ hiệp trong thời kì chiến lược Thông thường giữa thị phân và mục tiểu tăng

trưởng có quan hệ đồng thuận Việc hịa chẹn mục tiêu thị phân cụ thể gắn với các

tinh loan về khả năng cạnh tranh ở từng thị trường bộ phận

“Thứ hai, lựa chọn mục tiêu liên quan đến lợi nhuận

Tính cụ thế của mục tiêu liên quan đến lợi nhuận phụ thộc vào độ dài thời

gian và đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp Đôi hỏi của mục tiêu lợi

23

nhuận là phải xác định dược bằng các tiêu thức lượng hóa được ở mức cản thiết song ngoài nguyên nhân không chắc chắn của các nhân tổ đưa vào dự báo đề hoạch

định chiến lược thì việ

ø định mục tiêu lợi nhuận côn gốp phối khó khăn do quá

trình tỉnh toan phúc tạp Thông thường nếu khoảng thời gian chiến lược đủ ngắn và các đặc điểm sản xuất - kinh đoanh không quá phúc tạp có thẻ xác định được mục tiêu lợi nhuận bằng liêu thức giá trị

"Thứ ba, lựa chọn mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu

Các mục tiêu loại nảy thường gắn với độ rửi ro trong kinh đoanh hay gắn với

chủ sở hữu, đội ngũ những người lao động Đó là các mục tiêu rửuy lựa chon và quyết định hang đầu trong lĩnh vực nghiên cứu va phát triển, tăng thu nhập cho chủ sở hữu,

tăng thu nhập và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động Việc lụa chọn các xnục tiêu này phải cân trọng, đầm bão tinh Khoa, hye trong tính toán, cân nhắc,

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Mỗi trường vĩ mô dược xác định bởi các yếu tố như: Môi trường Thể chế - Luật pháp, Kinh tế, Văn hoa - Xã hội, Công nghệ, Mỗi trường hội nhập Quốc tế Đây lá các yếu lố có ảnh hưởng lâu đài đến đoanh nghiệp, sự thay đổi của môi

trường vĩ mô sẽ kéo theo sự thay đôi của các môi trường vi mỏ/ môi tường ngành

và môi trường bên trong doanh nghiệp Các yêu tổ nảy bao trùm nên hoạt động của doanh nghiệp , nó có thể độc lập ânh hướng tới hoạt động của đoanh nghiệp nhườp:

cũng có thể gây ảnh hưởng cho doanh nghiệp trong môi liên hệ với các yêu tổ khác

3> Môi trường Chính trị và hệ thông Luật pháp

Môi trường chính trị bao gềm nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành cia nha nước, Hiểu một cách đây đủ hơn thì môi trường chính trị bao gồm hệ

thông các quan điểm, đường lỗi chính sách của chỉnh phủ, hệ thông luật pháp hiện

thành, các xu hướng chính Bị ngoại giao của chỉnh phủ và những điển biến chính trị

trong nước, trong khu vực vả trên thế giới

Chính phủ là cơ quan giám sát, duy trị, thục hiện pháp luật và bão vệ lợi ích quốc gia, có vai Irỏ lo lớn rong điều tiết vĩ mô nên kính tế thông qua các chính sách

24

kinh tế, tài chính, tiền tê, và các chương trình chỉ tiêu của mình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phú vừa đóng vai trỏ là người kiểm soát, khuyến khích, tai trợ, quy định, ngăn cẩm, hạn chế, vùa đóng vai trỏ là khách hàng quan trọng đối

với doanh nghiệp Các chỉnh sách cũa nhá nước sẽ cò ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chính sách

thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh 16, thud

chỉnh sách

điều tiết cạnh tranh, báo vệ người tiểu ding

Các xu hướng chính trị và đốt ngoại chứa đựng những tín hiệu và mâm mồng

cho sur thay đối của môi trường kinh doanh Do vậy, các nhà quản trị chiến lược cần phải nhạy cám với những thay déi nay Sy én dinh trong ode yếư tổ xung đột chỉnh trị,

ngoại giao của thế chế luật pháp Đất mước nào có sự ổn định cao sẽ có thể tạo điểu

kiện tốt cho việc hoại động kinh doanh và ngược lại các thể chế không én định, xây ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh của các đoanh nghiệp trên lãnh thể đẻ

- Vải ngành hê tông thương phẩm môi trường Chính bị, hệ thông pháp luật rất

quam trọng An nành, chính trị Ôn dịnh, hệ thống nháp luậi rõ rùng lạo diều kiện, niềm

tin cho các nhà đầu tư tích cực đầu tư xây dựng vào liệt Nam và ngược lại sự bắt én

về Chỉnh trị sẽ làm cho các doanh nghiệp không yên lâm khi thực hiện đều tư

> Mai trường Kinh tễ

Các doanh nghiệp cần chủ ý đến các yếu tổ kimh tế cả trong ngắn han, dai han và sự can thiệp của chính phủ tới nền kính tế Phân tích môi trường kinh tế

oy

nghĩa quan trọng, bởi nó bao gồm những yêu tổ ảnh hưởng dến sức nưua va kết câu tiêu dùng Mà chiến lược của mọi đoanh nghiệp đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường Thị trường cân đến sức mua lẫn con người Vì vậy các yếu tá kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng lả các yêu tổ

sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tê, lãi suất, tỷ giá hỏi đoái và tỷ lệ lạm phát

Thứ nhất tốc độ Lăng trưởng kinh lế: Biểu hiện qua tốc độ tổng trưởng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) vả tổng sản phẩm quốc đân (GP) Số liệu về tốc độ

tăng trưởng, của GDP vã GẤP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nên kinh

tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người BấI cứ nên kinh tẺ nào cũng có

chu kỷ, trong mỗi giai doan nhất định của chu kỳ nên kinh tế, ngoài ra là những dự đoàn, triển vọng kinh tế trong tương lai ốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tí suất GDP trên vốn đầu Lư Các doang nghiệp dựa vào đó để đưa ra những quyết định chiến lược phủ hợp

Tint ba mute dé lam phat: Lam phat cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đâu

từ vào riên kính tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và lạo ra hưng rủi ro lớn cho sự đầu tu của các doanh nghiệp, súc mua xã hội bị giám sút và

nên kinh tế bị đình trệ Việc Chính Phủ đuy trì được một tỷ lệ lạm phát vừa phải sẽ có

tác dụng khuyên khích đâu tư vào nền kanh té, kích thích thị trường lắng trưởng,

Ngoài các yếu tổ trên, khi phân tích môi trường kinh tế ở Việt Nam tủy thuộc vào các ngành nghệ công ty kinh đoanh mà phân tích một số yếu tổ khác, như: họat động xuất nhập khâu, tÿ giá hồi đoái, thư hút vốn đầu tư nước rigoài

- Các doanh nghiệp sẵn xuất nói chung và trong ngành bê tông thương phẩm nói riêng do phải vay vẫn từ ngân hàng nhiều đế hoại động sẵn xuất kinh doanh nên

họ rất quan lâm dến các yêu td lam phát, tÿ giả hội đoái, lãi suất ngắn hàng Một

đất nước có nền kinh tế ên định, dịp trì được lạm phái tốt sẽ kích thích tiêu dùng, chỉ tiêu nhiễu hơn và mang lại nhiều cơ hội cạnh tranh hơn cho các doanh nghiệp

> Môi tường Văn hảa - Xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thô đều có những giá bị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố nảy là đặc điểm của người tiêu đùng tại các khu vực

đó Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vụn đắp cho xã

hội đó tổn tại và phát triển Chính vì thể các yếu tô văn hóa thông thường được bảo

à chặt chế, đặc biệt là các văn hóa tĩnh thân Chúng la cũng

vệ hết sức quy mỏ

không thể phú nhận những giao thoa văn hóa cúa các nên văn hóa khác vào các

quốc gia Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu đừng, lỗi sống, và tạo ra triển vọng phải triển với gác ngành Các yếu tổ văn hóa rong đó đặc biết chú ý hệ thông

26

các giá trị (chuẩn mực, đạo đức, quan niệm), quan điềm vẻ chất lượng guộc sống,

đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp, phong tục, tập quán, truyền thông, trình

độ nhận thúc học van chung trong xã hội, khuynh hướng Liêu dùng,

Bên cạnh văn hỏa, các dặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quai:

tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tổ xã hội sẽ chia cộng đồng thành các

uhém khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau

Phạm vi tác động của các yếu tổ văn hóa xã hội thường rat rong: “nd xác

định cách Thức người †a sống, làm việc, săn xuất và tiêu thụ sản phẩm — địch vụ”

Nhu vay những hiểu biết về mặt vẫm hóa — xã hội sẽ là cơ sở quan trọng cho các nhà quan tri trong quá trình quản trị chiến lược ở các tô chúc Các khia cạnh hình thành

môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh

Thư những quan riệm về đạo đức, thẩm mỹ, vẻ lỗi sống, về nghề nghiệp, những, phong tục tập quản truyền thống; những quan tâm và tru tiền của xã hội

- Văn hóa — xã hội tác động đến việc bình thành văn hóa Doanh nghiép Cac

doanh nghiệp sẵn xui bê tông (hương phẩm thường nghiên cứu kỹ văn hóa — xổ hội, mức sống, thu nhập, đặc tính vùng miễn của người dân tại cúc địa phương để

có mội chiến lược cạnh tranh phù bợp khi quyết định xâm nhập vào địa phương di

Chẳng hạn nếu văn hóa vùng miễn hay sử dung xây nhà sản tại các vùng cao thi

việc cung cấp bê tổng thương phẩm sẽ là không phù hợp tại địa phương đó

> Môi trường Công nghệ

Cá thế giới vẫn dang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hảng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, địch vụ Sự thay đổi của công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới với tính răng, chất lượng vượt trội chí trong một thời gian ngắn, nhưng, cũng chỉnh sự thay đổi công nghệ sẽ

làm cho những săn phẩm hiện hãu bị lạc hậu, thải hỏi cũng chỉ sau một thời gian

ngắn, Như vậy, sự thay đổi của công nghệ đem đến cả cơ hội và nguy cơ đối với các

mạnh, trực tiếp dên doanh nghiệp Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ đề tạo ra sản phẩm, dich vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh Iranh Tuy vậy,

nó cũng mang, lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh néu

doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời Khoa học kỹ thuật và công nghệ

có ãnh hưởng to lớn tới sản xuất, kinh doanh và cả sự liêu thụ Các phát mình mới,

các tiên bộ của khoa học kỹ thuật sẽ làm ra các sản phẩm mới, đồng thời làm này

sinh các nhu cầu

Cac ngành truyền thông, điện tử, hàng không, được phẩm luôn có tốc độ đối xaởi công nghệ cao, do đó, mức chỉ tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn

so với ngành đệt, ngành lâm nghiệp, công nghiệp luyện kim

Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho việc nghiên cứu phát triển, khi có sự phủ hợp với các phương hướng tru tiên của chỉnh phủ Nếu các đoanh nghiệp biết ranh thủ được những cơ hội này thi qua trình hoại đông sẽ thuận lợi hơn rẤt nhiều

- Môi trường công nghệ cũng được nhiều nhà quản Ïÿ trong ngành sản xuất

bê tông thương phẩm quan Lâm Trước sự phải triển mạnh mỹ của máy móc, sự thay dỗi liên tục của công nghệ diễn ra từng ngày thủ việc sử dụng chiên lược khác biệt

hỏa trong lĩnh vục công nghệ cảng là mục tiêu hàng đầu của các nhà quấn iy Vibe

tim ra được công nghệ mới và ứng dụng vào sẵn xuất tong ngành sẽ lạo lợi thế cạnh tranh rất lớn cho doanh nghiệp,

> Môi trường hội nhập Quốc tế

Trong điểu kiện hội nhập và toàn cầu hóa, khêng có một quốc gia, doanh nghiệp nảo lại không cỏ mỗi quan hệ trực tiếp hoặc giản tiếp với nên kinh tế thế

giới, những mồi quan hệ này đang ngày cảng phát triển mạnh mẽ, đa đạng, phức tạp

và tác động lên đoanh nghiệp Việc nghiên cứu môi trường toàn cần được đặt ra ở những nức đệ khác nhau tủy theo từng loại doanh nghiệp và mức độ hội nhập của chúng Ó đây có thể chia ra hai loại:

28

Đối với doanh nghiệp chỉ hoạt đông ở thị trường trong nước cần nghiền cửa môi trường toàn cầu, vỉ: Tính phụ thuộc lẫn nhau về nhiễu rnặt giữa các quốc gia trưng cộng đồng thể giới ngày cảng rõ rệL Vì vậy, những thay đổi của mỗi trường: toàn cầu chắc chân sẽ tác động và làm thay déi các diều kiện mỏi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh trong nude Trong nhiễu trường hợp, mặc dù doanh nghiệp không Irực tiếp quan hệ với thị trường nước ngoài, nhưng nó có thể quan hệ gián tiếp ở đầu vào hoặc đầu ra thông qua việc mua bán một loại vật tư thiết bị hoặc một

loại sản phẩm não đó qua một doani: nghiệp khác trong nước

Đối với doanh nghiệp hoạt động trên thương trường quốc tế: Việc phân lích xôi trường vĩ mô ở nước ngoài cũng thực hiện theo logic giống như phân tích môi

trường vĩ mô trong nước, nhưng cân tập trưng phần tích kỹ môi trường chính trị -

pháp hiật, mỗi trường văn hóa — xã hội, vì có thể có những khác biệt rất lớn so với

môi trường trong nước

- Việc hội nhập quốc tễ vừa tạo cơ hội vừa đề ra những thách thức cho

ngành bê lông thương phẩm Đối thì của ngành bê lông thương phẩm lúc đó không chỉ giới hạn trong nước mà bao gôm củ các doanh nghiệp quốc tễ với nguồn vốn

dối đào, thiết bị luận đại, khả năng chịu là cao đề chiếm thị phân Do đó, các doanh

nghiệp cẩn phải tìm hiểu rõ dược diễm mạnh, diém yéu và các cơ hội của mình khi tham gia cạnh tranh có yêu tổ nước ngoài để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp với xu thế hội nhập

1.3.3.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tổ trong ngành và các yêu tố ngoại cảnh

đối với doanh nghiệp, quyết định tỉnh chất và mức độ cạnh tranh trong ngành

Michael Porter di dick ét nim yéu té cơ bắn lả: đối thú cạnh tranh, người mua

(người sử dựng các sản phẩm dich vụ), người cung cấp (cũng là khách hàng nhìng,

với vai Irò là người gửi tiền), các đối thủ mới tiêm ân, và sẵn phẩm thay thể

29