Luận văn thạc sĩ xây dựng Định hướng chiến lược kinh doanh của tổng công ty cổ phần bảo hiểm bưu Điện pti Đến năm 2020

Trịnh Mai Vân Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: 4 Muc dich nghiên cửu Tiên cơ sở phản tích tổng quan về tình hình nghiên cứu và co sở lý luận về chiến lược kinh doanh kết hợp với phân

ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC EINH TẾ

TẦNG THỊ HỎNG NHŨNG

XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CUA TONG CONG TY CO PHAN BAO HIEM BƯU ĐIỆN

(PTD) DEN NAM 2020

LUẬN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH

CHUONG TRINH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀXH

HANG 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỘI

TRƯỞNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TANC TH] HONG NHUNG

XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CUA TONG CONG TY CÓ PHẢN BẢO HIẾM BƯU ĐIỆN

XAC NHAN CUA XAC NHAN CUA CHU TICH HD

'Hả Nội -2015

LOECAM DOAN

"Tôi xin cam đoan rằng số liện và kết qua nghiên cứu trang luận văn là trung thực và chưa lùng được sứ đọng đề bảo vệ mội hue vi nie

“Tối xin can đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thục hiện luận vẫn này dã được

cảm on va các thủng fin trích đấn trong luậu văn nây đã đoạc chỉ rõ nguồn súc.

LOLCAM ON

“Thước liên, đôi xin trầu trong giri loi cam on tới Ban Giám Higu - Dai hue

‘inh té - Bai hoc Quée gia Ha Ndi, khoa Quán trị kinh doanh đã tạo mọi điều kiện

cho tồi học tập, nghiên cứu vã hoàn thành luận văn nảy

Đặc biết để luận vẫn này được luuẩn thành, ngi

sự đồng góp, giúp đó nhiệt tình của Tiên sỹ Trịnh Mai Văn — Trưởng Đại học Kinh

xân trần ung căm em

“TẾ Quắc Dân Khũag đồng góp, phản biện, lý giải của thấy là định hướng nại

cửu quý báu để tác giủ lm tòi, bố sung những điểm côn 1

hoàn thành luận văn của mình

“Tác giá cũng báy tỏ sự biết on đổi với Bau Tổng Giám Đốc Tổng Công ly cả phắn Bảo hiếm Bưu Điện và Ban lãnh đạo các công ty thành viên, những người đã

xôi Irong quá Iriuh

tạo điển kiện thuận lợi nhất để tác giá có thể bực tiếp thực địa, nghiên cứu sản về tính hình thực tế của Tổng Công ty néi chung và công tác quán trị chiến lược kinh doanh nói riêng

Xin wan yng edn om

TOM TAT

Tên luận văn: Xây dụng định hưởng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ

phẩn Bảo hiểm Bưu Điện (PTT) đến năm 2020

‘Tac gid: Tang Thị Hong Nhung

Chuyên ngành: Quản trị kinh đoành

Bảo vệ năm: 2015

Giáo viên hướng dẫn: TS Trịnh Mai Vân

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

4) Muc dich nghiên cửu Tiên cơ sở phản tích tổng quan về tình hình nghiên cứu và co

sở lý luận về chiến lược kinh doanh kết hợp với phân tích thục trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của PTT tác giá xây dựng và chọn lựa một chiến lược kinh doanh phù hợp

với những mục tiêu đã để ra nhằm khẳng định vị thể của công ty trên thị trưởng bảo hiểm

'Việt Nam, đưa PTI trớ thành doanh nghiệp dẫn đâu vẻ thị phản bán lẻ trên thị trưởng báo hiểm phi nhân thọ Việt Nam

+) Nhiệm vụ nghiên cửa:

> — Nghién củu tổng quan về tình hình nghiên củn và cơ sở lý luận vẻ chiến lược kinh doanh

> _ Nghiên cứu và phân tích, đảnh giá các yến tổ mỗi trưởng bên ngoài và nội bộ của PTL

> _ Trên cø sở phân tích các yếu tổ biên trong và bến ngoài, xây dụng và lụa chọn một chiếu lược kinh doanh phủ hợp với PTT tới năm 2020

Những đồng góp mới của luận văn:

~ Bế sung vả hoàn thiện các vấn để lý luận vẻ chiến lược kinh doanh vả lập

chiến lược kinh doanh

~ Thu thập được đữ liệu, ÿ kiến của chuyên gia và cán bộ công nhân viên tại

ĐTI đánh giá về vị trí hiện tại cũng như khả năng phát triển của PTT trong thời gian tỏi, xáy dưng ma trận IEE, EEE và SWOT của PTT

~ Từ kết quả nghiên cứu, số liệu thực tế luận văn đưa ra chiến lược kinh

doanh phù hợp với PT đến năm 2020, một sở kiến nghị với hiệp hội bảo hiểm và.

"Rộ Lãi chỉnh để tạn điều kiện cho các daanh nghiệp bản hiểm phì nhân thọ Việt Nam

cỡ nh à cơ hội phải triểm (rơng laơng lại

3 Mặc tiên nghiên nửu

4, Đi bượng và phạm vì nghiên cứn

Š- Xhông đếng gập của luận văn nghin củn

LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1-1 Lý thnyết chung về chiến lược kinh doanh,

1.1.1 Khải tiệm

1.1.2, DẶc trưng của chiêu lrợc kảnh đoanh trang đoanh nghiệp

1.1.3 Vi Irỏ của chiến hược kinh doanh rong lộ chức

1.1.4 Phân loại chiễn lược kinh doanh

1.2 Quy bình xây dụng duên lược kinh đoan

141 Xe ah elas tụ tin ch đưnh nghi

1.1.2 Phân tích các yếu tế bên ngoài

1.3.3 Phần liền nội bộ doanh nghiệp

1.3.4, Hình thành và lga chọn chiến lược

1-3 Các công cụ xây dụng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Mô hình PTST

1.4.2 Mô hình năm lục lượng cạnh (ram ea ME Pater

1.3.3 Mà lrận các yêu lỗ bên ngoài (EEE)

1.3.4 Ma trận các yêu tổ hiên trong (TPE)

1.35, Ma kiận SWOT

1.3.6, Ma trận QSEM

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PIÁP NGHIÊN CỨU VA QUY TRÌNH THỰC

HIỆN LUẬN VĂN

CHƯƠNG

THẦN TÍCH CƠ SỜ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANI CÚA TÔNG CÔNG TY CÓ PHÁN BẢO HIẾM BƯU BIEN

3.1.Kbái quật quá trình hình thành và phát triển cds PTT

3.1.1 Thing tin chung,

3.1.3 Quả trằnh hình thành và phal triển của PTT

32, Lĩnh vục hoại động của PTI,

-.1 Kinh doanh bảo biểm sé:

3.2.2 Kinh đoanh tải bảo hiểm

3.5.2 Kit cud vé doank tu

3.6 Phần tích cắc yêu tổ bên ngoà đạn ông đt hoại hg os PT

3.6.1 Phin tic moi truờng lánh tế vị mỗi - so

3.6.2 Phin lichmnéi uring cạnh tranh ngành

3.6.2, Dén giá các yêu Lô bên ngoài (BFE) cia PTI

3.7.Dinh gia các yêu tổ nội bộ cia PTL

3.7.1 Nguễn nhân lục

3.7.2 Wing Ine bai chính

3.7.3 Ứng dụng cổng nghệ in hục trong quần lý và điều hành

3.7.4, Hoạt động Marketing

3.7.5, Đinh giá uy Un — thuong hiệu và co sẻ vật chất

3.7.6, Ma lrên các yếu tổ bên trong (TPE) của PT

CHƯONG 4: ĐÈ XUÂT CHIẾN LƯỢC KIND DOANE CUA TONG

ĐÔNG TY CÔ PHẦN BẢO HIỂM RƯU ĐIỆN ĐẾN NĂM 2870

4.1 Diol hướng và nhọc tiêu kinh doank,

4.1.1 Định hướng sen

4.2 Đê xuấi mội số chiến lượp kinh doanh cha PTT

4.3.1 Một số chiền lược kinh doanh của PTT it ma frén SWOT

4.2.3 Phân loại các chiến lược kinh doanh dễ xuất từ ma trậu SWCT

4.2.3 Xác định chiến Inoe kính đoanlh có khả ating thay thé

-4.3 Phân tích ma trận QSEM để lựa chọn chiến lược phù hợp

44 Cáp giải pháp đề thực biện chiễn lược kinh doanh:

4.1.1 Giải pháp về tầng nắng lực tài chíuP

4,2, Giai phap về phát hiển thương hiệu PT

4.4.3, Gidi pháp về phát triển mạng lưới đại tý

4.4.4 Giải pháp về chiên Inge dao lao ning cao

15 Cac kida nghi, sgn

4.8.1 VE phla bigp hi bdo bid Việt Nam en

KẾT LUẬN

TÀI LIỆC THAM KHẢO

PHY LUC Al

Set | Chữ viết tất

Bao — Viet Tmsranee [Tổng cảng ty bảo h

Association of Vietnamese

Insurers Petrolimex Joint Stock | Cơng ty cổ phẩn bảo hiểm 9? |Pnco

Inswanice Company Pefrotimex Petro Vielmam lasunmee|Tổng cũng ty cổ phần bio

1ọnt Stock Corporsion |hiểm Dẫn Khi

Post&Telecommunication | Tổng cơn; sẻ phản bảo

Insurance Carporation hiểm Bun Diện

“Tổng Cơng ly Bưu Điện Vial

DANH MỤC CÁC HÃNG

- Thi phản doanh thu bao hiểm gốc của các doanh nghiệp

báo hiểm phi nhân thọ giai đoạm 2010-2014

2 Bing 3.2 Téng doanh thư của PTTrừ năm 2010-2014 +“

TĐoanh thu theo sân phẩm bảo hiểm gốc của PTI giai

đoạn 2010- 2014

4 Bimp34 Matgncáckhàning cau tran cũaTTNBH phi 56

5 Bảng 3.5 Ma trận các yếu tổ hên ngoài RFE cite PTT 58

6 Bag 3.6 Thii gian cấu đơu và giải quyết bởi thường cứa PTL 66

7 Bang 3.7 Matron eae yéu tổ ben trong (EE) cua PEL 0

9 Bãng4.2 Hinh thánh chiến keoc từ mã trận SWOT củaFTT T5

10 Bang 4.3 Phản loại các chiến hrọc ưư tiên củama trận SWOT 7

1 | Hinh 1.1 | Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh 9

3 | Hinh 1.3 | Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 16

7 | Hinh 3.1 | Tôm tắt những chặng đường phát triển của PTI 35

8 | Hình 3.2 | Cơ cấu tổ chức của Tổng CTCP Bảo hiểm Buu dign (PTI) 42

3 | mạ ;; | ThÍ Phần doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân tho trén thi | Q„

trường Việt Nam tính đến hết 31/12/2014

10 | Hình 34 | Mô hình M.PORTER vẻ nghành bảo hiểm phi nhân thọ 37

11 | Hinh 3.5 | Biển đồ nhân sự tại PTT tinh dén 31/12/2014 60

12 | Hình 3.6 | Các kênh phân phối các sản phẩm của PTL 67

iti

PHAN MOBAU

1 Lý do lựa chọn để tủ

Năm 2013 đảnh w bước phát triển 20 năm của thị trường báo hiễm Việt

'nh đến thỏi điểm năm 2013

Nam núi cung và bảo hiểm phi phần the adi riêng

toàn thị trường có #9 công ty bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ, tắi bảo hiểm và mỗi

giới bào hiểm với doanh số thị trường lên tới 46.000 tỷ đồng, tăng trưởng gấp 66

lân so với doanh sở 700 ty đồng năm 1993, tốc độ tũng trướng binh quân cóa ngành

độ tầng trưởng cao và én

ngày cảng được mở rộng với sự tham gia của nhiều sẻ chức tài chính trong và ngoài

đạt 2096năm, được coi là một trong những ngành có tố

bảo hiế Đặc biệt quy mồ thị bred

nước Tên cạnh đã những quy định về luật pháp và chính sách được chỉnh sửa ngày cảng tạo điều kiện cho thị trường này ngày cing phút triền mạnh mẽ hơn

Đuọc thành lập từ năm 1998, Tổng Công ty cả phân Bảo hiểm Bưu Điện (VI) là muội trông 5 doanh ughệp báo hiểm: phí nhầu thợ hàng đầu lrêu lhị trướng báo hiểm củn Việt Nam hiện nay 1rang quá trình phát triển, Công ty đã đạt được những kết quả trong kinh doanh dáng ty hào Tay nhiên trong bối cảnh biện tại, hoạt động kinh danh của PTI cling gặp không ít những thách thức và khó khăn lâm cho thị phần bi suy giám, đoanh Thu có xu hướng tăng trưởng chậm hon mức tăng trưởng, cña thị tròng, lợi nhuận giãm sát Diễn này mgt phan ta do sy khó khấn của nên kinh tế và nhất là sự góp mặt của gắn 30 công ty bảo hiểm trong và ngoễi nước đã tạo ra sự cạnh tranh khóc liệt trên thị trưởng Truớc tỉnh hình dá, dặt ra chơ PTT cản phải cở một chiến lược kinh doanh phú họp biểu động cúa thi trường troug giai đoạn mới để có thể phái triển, nâng cao năng lục cạnh tranh và khẳng định vững chắc vị trí nhóm đâu trong lĩnh vực bảo hiểm tại thị trường Việt Nam là yêu cảu vỏ

cũng cấp thiết

Hiện tại học viên dang cổng tác trone hệ thống của PTI nẻn có co hội tiếp

xúc, tìm hiển va tim thập các thông tin của đaanh nghiệp Kết hợp với những kiến thức bổ ich đã duoc học tại trưởng, học viễn cũng hy vọng luôn văn của mình sẽ

ip mot phan nhỏ bé cho sụ phát triển cña Công ty Với lý đo trên, vấn đề: “Xây

dung dink hưởng chién hege kink doanh cia Tong công ty cô phẩm Bảo hiểm:

‘Bun Dign (PTI) dén néim 2020" duoc Iya chọn làm đẻ tải nghiên cứu có ý nghĩa cả

mặt lý luận vả thực tiễn

“Căn cũ trên để tài nghiên cứu, tác giả đặt ra một số câu hỏi nghiền cửu như sau:

+) Thể náo là chiến lược kinh doanh ?

+) Những cơ sở để xây dung chiến lược kinh doanh của PTI ?

+) Chiến lược kinh doanh nảo là phủ hợp đổi với PTI trong giai đoạn tới ?

2 Mục đích nghiên cứu

“Trên cơ sở phân tịch tổng quan vẻ tình hình nghiên cửu và cơ sở lý luận vẻ chiến lược kính doanh kết hợp với phản tích thực trang hoạt động sản xuất kinh doanh của PTI, tác giả xây dụng và chọn lựa một chiến lược kinh doanh phú hợp với những mục iểu đã để ra nhằm khẳng định vị thể của công ty trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, đưa ĐTI tở thánh doanh nghiệp dẫn đền về thị phản bán lẻ trêu thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam

.3 Mục tiêu nghiên cứu

"Việc chọn để tải "Xây đựng định lướng chiếm lược kinh đoanh của Tông

công ty cô phần Bảo hiểm Bưu Điệu (PT]) đến nâm 2020" nhằm các mục tiều sau:

~ Phân tích tác động cúa mỗi trưởng kinh doanh bên ngoài đến các hoạt động kinh doanh bảo hiểm

~ Nhân thức rõ các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yêu của PTI từ

đó xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu của công ty

4, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

{®) Đối tượng nghiên cửu: Để tải nảy nghiên cúu thực trạng của Tổng Công

ty cổ phản Bảo hiểm Bưu Điện hiện nay gốm: co hội, thách thức, điểm mạnh vả điểm yếu của PTI nhằm xây dụng và lựa chọn chiến lược phát triển cho PTT trong tương lai

{*) Phạm vi nghiên cửu: Để tải nghiên cửu các hoạt đóng kinh doanh của PTT

rong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014 đặt trong mỗi trường kinh đoanh của

ngành bảo hiểm phí nhân thọ Việt Nam Đẻ tải chỉ phân tích những vấn để tổng quát phục vụ việc đánh giả vị thế của PTI trén thi trường vá đua ra định hướng

chiến lược phảt triển cho giai đoạn kinh doanh, để tai không đã sâu vào những vấn

để chỉ tiết liên quan đến nghiệp vụ bảo hiểm

Kết quả dự kiến đạt được:

~ Hệ thống hỏa được các vẫn để lý luận về chiến lược kinh doanh;

~ Đảnh giá được thực trạng kinh doanh hiện tại và vị thể của PTT trên thị trưởng;

- Xác định được điểm mạnh, điểm yêu của PTI, cơ hội vả nguy cơ của thị trường bảo hiểm Việt Nam tác động lén PTT,

~ Xây dựng được định hướng chiến lược kinh doanh của PTI đến năm 2020 dựa trên cơ sở vận dụng lý thuyết về chiến lược kinh doanh vào thục tế

5 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

~ Bỏ sung và hoàn thiện các vấn để lý luận vẻ chiến lược kinh doanh vá lập chiến lược kinh doanh

~ Thu thập được dữ liệu, ý kiến của chuyên gia và cán bộ cỏng nhân viền tại PTI đánh giả về vị trí hiện tại cũng như khả năng phát triển cia PTI trong thoi gian tõi, xây dựng ma trận IEE, EEE và SWOT của PTI

~ Từ kết quả nghiền cửu sở liệu thực tế luận văn đưara — chiến lược kinh doanh phủ hợp với PTI đến năm 2020, một số kiến nghị với hiếp hội bảo hiểm va

Bộ tải chính để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam

có nhiễu cơ hội phát triển trong tương lai

Chương 2: Phương pháp nghiên cứn và quy trình thực hiện luận văn

Chương 3: Phân tích cơ sở xây đựng chiến lược kinh doanh của Tổng

Công ty Cô phần Bảo hiểm Bưu điện (PT)

Chương 4: Để xuất chiến lược kinh đoanh của Tổng

Bao hiểm Bưu điện đến năm 2020

ty Cổ phần

CHƯƠNG 1: TẲNG QUAN TỈNH HÌNH NGHIÊN CÚU VÀ CƠ SƠ LÝ

LUẬN VÊ CHIẾN LƯỢC KLXH DOANIL

1.1 Lý thuyết chưng về chiến lược kinh doanh

LLL Bhéi nifm

Thuật ngữ “chiến lược” là từ ngữ tiếng Hán ban dan duge ea dyng trong

lĩnh vực quan sir “Chién lược” được ghép rừ hoi từ “chiến” có nghĩa là chiên tranh, chiến dẫu, “lược” tức là muu lược muø tỉnh Thuật ngữ "chiên lược” cỏ nghĩa là sử đọng những kế vách, linh luôn để nhằm giành chiếu thẳng trong chiêu đổu 'Trøng nhiều năm, giới quân sự thưởng dùng thuật ngũ chiến luợc theo nghĩa các kế hoạch

lớn, được đua ra trên ca sở đy đoán chắc chấn những hành động cña kê địch Ngày nay, thuội ngữ chiến lược được sử dụng rộng röi trong nhiễu Hnh vục khác nhan

“Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận vẻ chiến lược

“Trung hoại động kinh doanh, chiến lược là lập hợp nhiều hoại động tổng qual, những kể hoạch tính toán do ban lĩnh đạo đưaza trong que trinh điều hành công ty đựa

trên những yến tổ nội bộ của công ty và tình hình thị tường nhằm hoàn thành những,

‘aye tigu on thé do công ty để ra Ngây ngự cac nhủ quản H thường xuyên ding thuật ngất nay để phản ánh những lãnh vực rộng lớn trong hoạt động doanh nghiệp Chiến hrọc thường đuợc sử đụng với ý nghĩa xác định các mục tiên đài hạn cơ hân của một doanh aghiỆp và lựa chọn các đường lối hoại động, phần bổ các nguồn lực cầu thiết để đạt được các mục tiên này Các chiến lưọc của doanh nghiệp thưởng ban gòm cae van dé lim như thế nào gỗm: làm thế nào để phải tiểu kamh dưanh, kău thế nào để (hụ húi và thoá mãn các khách hàng, làm thế nào dễ giảnh được vị thể công ty trên thị truờng,

Trong bắt kỳ tổ chúc nào, các chiều lược đều tản tại ở vài cấp độ khác nhau

- trái dãi từ toan bộ doanh nghiệp (hoặc xuột nhôm doanh nghiệp) cho tối từng các

nhân lâm việc trong đó Củ 3 cấp dộ chiến lược gồm: chiến lược doanh nghiệp,

shiế n lược kinh đoanh và chiến hược tác nj

Chiến lược deanh nghiệp — liên quan đến mục tiều tổng thể và quy mỏ của

đoanh nghiệp đề đân ứng được những kỷ vọng của người gáp vốn Dây là một cáp

độ quan trạng do nó chịn ảnh hưởng lăn từ các nhà đẫn tr trong, daanh nghiện và đẳng thèi nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiếu lược trong toản bộ đoanh nghiệp Chiến lược đoanh nghiệp thuông được trình bày rõ rng trang “myén

bồ sử mệnh”,

Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc Fùng bộ phận trong đoanh nghiệp,

sẽ đuợc tô chức như thể nào đề thục hiện đuợc phương hướng chiến lược ở cấp độ

cổng ty và fờng bộ phận trong doanh nghiệp Bới vậy, chiến hược tác nghiệp tập

tung váo các vận để về nguồn lục, quả trình xử lý và con người

Chiêu mục kinh doanh - liên quan nhiều bơu tới việc ban hệ uảo mi doanh, nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên mệt thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyến định chiến luọc về việc lựa chọn sẵn phim, dap ing nhu cầu khách hàng, giảnh lợi thể cạnh tranh sơ với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới

“Theo cách tiếp cân truyền thống, chiến lược kinh dọanh được xem như tổng thể dân hạn của một lỗ chức nhằm đại lới say tiêu lão dải Đô là một qué tei hoạch định cỡ tính sàng suốt, trong đó đoanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho minh, xác định chương trình hành dộng để hoàn thành tốt nhất những rưục tiếu đỏ

và tìm cách phần bế nguễn lực trơng ủng Phương thức tiếp cận truyền thống có tru điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch

là kế hoạch dài

nh chiến hược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương d

hạn Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy học hạn chế của cách tiếp cận truyền thống đe nó không có khả năng thích ứng fink hoại với sự thay đổi cúa mỗi trường kinh doanh 'Theo cách tiếp cận hiệu may, chiến lược có thể rộng lón hơn những gi mả doanh nghiệp dụ định hay đặt kế hoạch thực hiện Cách tiếp cận hiện đại giáp doanh nghiệp dé dang tug phé linh hoạt trước những biển động của môi truởng kinh doanh vá phat huy tính sáng tạo của các

thành viên trong doanh nghiệp Tuy nhiền, nó đôi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải

có tình độ, kh năng dự báo được những điễn kiện để thực hiện chiến lược vã đánh giả được giá trị của các chiến lưọc đột biển Qua các cách tiẾp cận trên, ta có thể

hiển: chiến luạc kinh doanh của một đoanh n lập là một nghệ thuật xây đựng mục

tiên đải hạn và các chỉnh sách thục hiện nhằm định bmớng và tạo ma lợi thé cạnh tranh của doanh nghiệp

1-1-3 Đặc trưng của chiến lược lảnh daoai trong dauuit ng tiện

Với cách tiếp cân như hiện may, chiếu lược kinh doanh có Š đặc trưng cơ

‘ban gồm:

~ Tinh định hướng dài han: Chiễn lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu

"và xác định hướng phại Biên cua doanh nghiệp trong thei ky dai hen (3 năm, 5 năm) nhằm định hướng hoạt dộng cho doanh nghiệp trong một môi trưởng kinh doanh diy biên động,

~ Tinh mmục tiều: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bán, những nhường hướng kinh dnanh của từng doanh nghiệp trong từng the

những chính sách nhắm thực hiện đúng mục tiêu đã để ra

- Tinh phit họp: Điển nay đôi hỏi các doanh nghiệp khi xây dạng chiến

L kinh doanh

lược kinh doanh cầu phải đãnh giá đùng thực rụng hoại động sản xì

súa mính, đồng thời phải thường xuyên rẻ soát và điển chính để phù họp với những biển dỗi của môi trường

~ ‘Tinh liên tục: Chiến lược kinh đoanh phải được phản ảnh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dụng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chính

n lược

~_ Chiến lược kinh đoanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vi chiến lược kình doanh một phẩn dâm bảo cho doanh nghiệp cỏ răng lực canh tranh trên thị trương Trong quả trình toàn cầu hoá hiện may, các hoạt động kinh doanh đã được kết nổi ö khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hướng và phụ thuộc lẫn nhau, từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nên kinh tế

~.1.8 Vài trò của chiến lực Kinh đouni trong lễ chuc

a

ấn hipe kinh dưanh đóng vai rô hất súc quan trọng đối với sự tân tại và phát tiền của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tắt cho đoanh nghiệp, chiến lược kinh đoanh có thể cai nhụ kùm chỉ nam đẫn đường cho doanh

nghiệp i ding huéng, Trang, thye té, có rất nhiễn nhà kinh đoanh nhờ cố chiến lược kinh doanh đúng đắn mả đạt được nhiễu thành công, vuọt qua đối thủ cạnh tranh và tạo

Ế cho mình trên hương trường, Chiến lược kinh daanh mang lại doanh nghiệp, lầm quan trọng của nô được thể hiện ở mội sổ

-_ Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phản tích và dự báo mỗi trường kinh doanh inh doanh la smột hoạt động luôn chậu sự ảnh hướng cúa các yêu tổ bên ngoài và bén trong, Chiến lược kinh doanh siúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vùa chủ động dé thích ứng với những biến động của thị trường, đẳng thẻi của đản bảo cho doanh: nghiệp haạt động và phát triển theo đừng hướug Điễu đỏ có thể giúp doanh nghiệp phân điên thực hiện

~_ Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đây dù các nguy cơ đổi với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp đoanh nghiệp khai

- Chiến tọc tạo ra mội quỹ đạo hoạt động cho đoanh nghiệp, giúp doanh

mục tiêu nông cao vị thể của minh trên tbị trường,

xà sử dụng hợp lý các nguồn lực, phải hưy sức nạnh của doanh nghiệp

nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ich khác cùng tuởng tới một mục dicằ:

chung, cũng phát triển doanh nghiệp Na tao một mỗi liên kết gắn bó giữa các nhận viên với nhau và gia các nhà quản lý với nhân viên, qua đó tăng cuồng và nâng can hơn nữa nội lực của daanh nghiệp

- Chiến lược kánh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh

nghiệp Trong diễn kiện toàn cầu hoá và hội nhập kình tế hiện nay dã tạo nén sự ảnh

kướng và phụ thuộc qua lại lấn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khóc liệt gina các doanh nghiệp trên thị

trường Ngoài những yếu tế cạnh tranh nhờ: giá cô, chất lượng, quảng cáo,

marketing, các doanh nghiệp côn sử dụng chiến lược bình doanh như một cong cu sạnh tranh có hiện quả

1-1-4 Phân tog chién tye kink ducal

'Tủy theo các tiêu thúc phân loại khác nhan mà có các loại chiến lược kinh

đoanh khác nhan:

+5 Clin ce ve tinh thực Hu nữa chuẩn lược lạnh doank

~ Chiến luạc kinh doanh dự kiến: là sự kết họp tổng thể của các mục tiễn,

các chính sách và kế hoạch bãnh động nhằm vưøm tối mục tiêu dụ kiến của doanh xghiệp Chiếu lược này được xây dựng nhằm thể biện ý chỉ vả kế hoạch kánh động đài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

+ Chién lược kinh đoanh hiện thục lã chiến lược kinh doanh dg kiến được điên chính cho phù hợp với các yên tế của mới trưởng kinh doanh diễn ra trong thục

tế khi tổ phức thục hiện Chiến lược kinh đoanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh

doanh biệu thực khả nhiều điều kiện và buàn cánh lhực tế trong khi thực hiện chiến

lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cánh đó được tính đến trong

n lược kinh đoanh dự kiến

3ÿ Căn cứ vào cấp lâm chiân lược Ei

- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tỏng thể nhằm định tông hoại động của doanh nghiệp và cách thức phản bổ nguồn lực

48 đạt mụe tiêu chung của doanh nghiệp

-_ Chiến lược kinh đoanh cắp dơn vì kinh doanh chiếu lược: nhằm xây dựng, lợi thẻ cạnh tranh va cach thực thực hiện nhắm định vị doanh nghiệp trên thị trường,

cña đaanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh

L2 Cân cứ vào phạm vụ thực tiện shiễn lược tình doanh:

-

ước kinh doanh trong mước: lá những mục liêu dài hạn vả kế hoạch hành động riêng biết của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mảnh trên thị trường trong nước

- Chiéa hưọc kinh doanh quốc tẺ: là tổng thế mục tiêu nhằm tạo vị thẻ cạnh

anh của doanh nghiệp trên thị trường qu

+) Clie vàn bằm quan trang etka chad ls tanh doank

- Chién roe kinh doanh két hop, bac gém: két hop phia trrée, két hop phia

sm, kéthgp thea chigu ngang, kết họp theo chiều dọc

~_ Chiến lược kinh doanh theo chiều sàn: thầm nhập thị trưởng, phát triển thị trường, phát triển sàn phẩm

~_ Chiễn hược kinh đoanh mờ rộng: đa đạng hóa đồng tần, đa dạng hóa theo chiêu ngang, đi dạng hóa hoại động theo kiều hỗn hep

+ Chin lược kinh đoanh đặc thử: liên doanh, liên kết, thư hẹp hoạt dộng, 1.2 Quy tr

Qua trinh quan iri chién lược ấm 3 buác: hoạch định, thục thì và kiếm soát

xây dựng chiến lượt dinnnh

chiến lược Trone phạm vi của đề tài nghiên cứu, rác sia chi di sân giai đoạn hoạch

đinh chiên lược, không đi sâu vào phân lich lý thuyết của quả Iránh thực thí và kiến:

soát chiến lược

Quá trình hoạch định chiến lược được khái quái thành 4 hước then mô hình

Hệ thẳng mục tiền trong đaanh nghiệp tuỷ thuậc vào tùng thải kỳ, nó bao gầm tục tiêu dài hạn và mục tiều ngắn hạn Trong đó mục tiêu dài hạn bao gồm: thị phân cũn doanh nghiệp, lợi nhuận cña doanh nghiện, ning suit lan dong, vin dé

gặd quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động một số lĩnh vực kh

mmục tiểu ngắn hạn thuờng dé cap đến lĩnh vục cụ thể vá chức nẵng quản trị của doanh nghiệp

“Trước khi xe định hệ thông mục tiêu, nhà quan trị phải xác định trước một

ổ yêu cầu mã các mục tiêu phải dàm bảo như xác định rõ ràng mục tiều chung vả

oye liêu riêng của từng thời kỳ; cức mục tiêu phải điưn báo linh liên kế

nhau hay nói cách khác khi thục hiện mục tiện này không cản trở công việc thực hiện

khác, dim bao tính căn đổi và khả:

cơ sở các điền kiện dự kiến

“Tắt cả các daouh nghiệp dtu chin anh hưởng của các yếu tổ môi truờng bên ngoài khi hoạt động kinh doanh trong nên kinh tế Phản tính kỹ các yếu tổ môi trường bêu ngoài sẽ giúp doanh nghiệp nhận lhức rõ cơ hội và nguy cơ mà doanh: nghiệp sẽ phải đương dẫn, cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh

xở răng, xác định mục tiêu trong dài hạn, hoạch định chiển luge phủ hợp va đua ra chinh sách hợp lý đề hoàn thành chiến lược đo

Di 'ợ doanh nghiệp dịnh lượng các y‹ da méi truờng bên ngoài,

trong quán trị c

trận các yếu tế bện ngoài (EFE) che méi trưởng kinh tế vĩ mẻ và ma trộn š lực

được các nhà nghiền cứu thường sử đụng mô hình PEST, ma tượng cạnh tranh của M.Porter cho mai trang kink doanh ngành

10

1.1.5 Phi tich một bộ đounk nghiệy

'Yếu tổ nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến luợc kinh doanh

vả các mục tiêu mà doanh nghiệp dã đề ra Sau khi xem xét tới các yếu tỏ m

nhà quản trị chiến lọc cản lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phan ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đĩ giúp doanh nghiệp tận dụng

đa diễm mạnh dễ khai thác và chuẩn bị nội lực đổi dẫu với những điểm yếu và tim ra nhũng phương thức cải tiên điểm yến nà

nặi bộ chủ yếu bà gốm: nguẫn lực của doanh nghiệp, khá

doanh nghủ „khả năng cạnh tranh cúa dưanh nghiệp

1.1.4 Hình thành về hea chon chiên lược

Sau khi xée dink bệ thống mục tiên, phân tích mơi trường để từ đĩ xác định xnục tiêu náo là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thủ lúc máy sẽ đi đến xây dụng và lựa chẹn chiến lược Cơ số để đánh giá l;a chọn phương án chiếu lược là lựa chạn một số phương đa được coi lề tốt hơa trong các phương án đã xây dụng, trong số các phương án dĩ lại được lựa chọn lấy một phuong ản tối tru

Tựa trên việc tổng hợp các kết quà phân tích được 6 trén, st dung ma trin

SWOT dé tạo ra các chiến lược khác nhau Cuối cùng để quyết dịnh sử dụng chiến

lược nào khả thi nhất, ta gà dụng ma trận QSPM

1.3 Các căng cụ xây dựng chiếu lược kinh đuanh

Căn cứ trên mơ hình 4 bước xây đạng chiến lược kinh doanh, sẽ cơ sắc cơng cụ hỗ trợ doanh nghiệp chỉa theo tùng giai đượm tran gỗ

+) Giai đoạn tu thập thơng tin

— Hước phản lich yêu tổ uội bộ bêu ngồi: muơ hình PES, mỡ hành 5 lực lượng cạnh (ranh của M.Porler, nua trận các yêu tổ hiệu ngoồi (EEE)

~ Bước pho tích yếu tế nội bộ bên trung: ta trên các yêu tổ bên trong (IEE) +) Gini dow bình thành chiến hược: mu trận 8WOT

1) Giai đoạn quyết định chiến hrợc: ma trận QSPM

"

1.3.1 Mé binh PEST

‘Me hinh PEST la mét céng cu phân tích đơn giản, hữu Ích và được sit dung

rộng rãi, giúp năm bất đwợc “bức tranh ting quan” vé Political (Thé ché- Tngt

pháp), Economics (Kink 18), Socioculirural (Via hoa Xã Hội), Teclmological (Công nghệ) Đây là bến yếu tố có ảnh hưởng, trục tiếp dến các ngành kinh tế, các

yêu tổ này là các yếu tỏ bêu ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải

shịu các tác động củn nô đem lại như một yêu tổ khách quan Các doanh nghiệp dụa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh đoanh phù hợp

Việc sử dụng mổ lính xui cách biệu quá sẽ đảm báo những hoại động kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với sụ thay đổi mạnh mẽ tir bền ngoài, đồng thời

“việc ứng đụng phân tích PEST hiệu quả còn giáp ánh được những quyết định sai lẫm

agay từ ban đầu với lý do ngoài tấm kiểm soát Mồ hình PEST thật sự bữn ích với những doanh nghiệp bắt dẫu việc kính đoanh ở một quốc gia hoặc khu vục mới, giúp đưana những nhận định đúng đẫn và nhanh chứng thích gi với muối trường mới

Các yến tổ Thả chế- auật pháp: Day la yén tổ có tằm ảnh hướng tới tắt cả các ngành kinh doanh trên zuật lãnh thỏ, các yếu tế thể chế, mật pháp có thể uy hiếp đến

dou vi link chính, các đoanh nghiệu sẽ phải bắt buộc tuâu theo các yếu lồ thị luật pháp tại khu vực dó Một số điểm thường được xem xét khi phân tích yếu tổ thể ché - pháp luật gốm: sự bình ổn, các đạo luật liêu quan, các chính sách đặc biệt là chính sách về thuế

+ Sw bin én; ey bink én trong cac ya

năng tản tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kỉnh doanh trên một

+ Chính sách thuế: Chính sách (huê xuất khốu, nhập khốn, các thuế tiêu thự, thuê thu nhập sẽ ảnh hưởng tói doaah du, lợi nhuận của doanh nghiệp

+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu bư, luậi doanh nghiệp, luật lao động, luật

chúng đúc quyển, chồng ban phá giả

+ Chính sách: Các chỉnh sách của nhà nuóc sẻ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp nõ cở thể tạo ra lọi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp Như các chính sách thuong mại, chính sách phải triển ngảnh, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điễn tiết cạnh tranh, bào vệ người tiền đùng

~ Các yếu tổ kinh tẾ: Các doanh nghiệp cẲn chú ý đến các yến tổ kinh tế cả trong ngắn hạn, dải hạn và sụ can thiệp của chính phủ ti nền kinh tế Thông thường, các doanh nghiệp xẽ dựa trêu yếu tổ kinh tế để quyết định đầu lư vàn cúc ngành, các khu vục, căn cứ trên: tỉnh trạng của nền kinh tế, các yêu tổ tác động dến nền kinh tế, sắc chính sách kinh tế của chính phù, triểu vọng phất triển của nên kình tế trung trong lai

+ Tinh trang của nền kinh tế: Bắt cứ nên kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong,

mỗi giai đoạn nhất định cha chủ kỳ nên kinh tế, dnanh nạ

định phủ hợp cho riêng minh

ập sẽ củ những quyết + Các yếu tổ tác động đến nền kinh tế: T.ãi suất, lạm phát,

e

GDP, tỉ suất GIP trên yến dẫu tư,

~ Các yêu tố văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thỏ đều có những giá

trị văn hoa và các yến tế xã hội đặc tung, và những yêu tổ này là đặc điểm chả người tiêu đùng tại các khu vực đỏ Những aiá tị văn hóa là những sìá uị làm nên

nội xã hội, cô thé vin dip cho xã hội đó tổn Lại và phú triển, Chính vì Hhế các yêu

tế văn hóa thêng thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chế, đặc biệt là các

‘vin héatinb thn, Tuy vậy căng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa cña các nến văn hóa khác vào các quốc gia, mự giao thoa nà

dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành

s£ thay đối tâm lý tiêu

liên cạnh vu hòa, các đặc điềm về xã hội cũng khiển các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cửu thị tudng, những yếu tổ xã hội sf chia cộng đồng thank sác nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc diễm, tâm lý, thu nhập khác nhan ah: tuốt thọ trung bình, tỉnh trạng sức khóc, chế đó dinh dưỡng, ân nồng: (hủ nhập trung bình, phân phối thu nhập; lối sống, học thức, các quan điểm về thẳm mỹ, tâm

tý sống, điều kiện sống,

- Yếu tế cổng nghệ: hiến nay cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới dugc ra đòi và đuợc tích hợp vào các sin hẩm, địch vụ Nến cách đây 30 năm suấy ví linh chí là một công cụ dàng để tỉnh toán thi ngày nay nó đã có dã chức năng thay thể một con người làm việc hoàn toàn độc lập Dặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thỏng tin, công nghệ truyều thông hiện đại đã giúp các khoáng cảch về địa lý,phương tiện truyền tái Một sẻ điểm

đoanh nghiệp cản xem xết khi nghiền cứu

tổ công nghệ như: dấu tư của

chính phủ vào công tác R4), tốc độ chủ kỹ của nghành công nghỉ

sông nghệ thông tin đến hoạt động kinh doanh

nh hưởng của

M

+ Din ti cita chính phũ, đoanh nghiệp vàn công bic RAT: Trong thap niên 60-70 của thể kỹ truốc, Nhật Đân đã khiến các nước trên thể giới phải (hán phục với thước nhãy vọt về kinh tế rong đó chú yên là nhân tế con người và công nghị

Hiện may Nhật vẫn là một uước có đầu lư vào ugluên cứu rêu GDP lớn ub thế giới Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và chỉnh phủ nhằm nghiên cứu dưa ra các sông nghệ mới, vật liệu mới sẽ có tác dụng, tích cục đến nền kinh tế,

đủ, chủ kỹ của công nghệ, tý lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các

hang can xuất phải mắt rất nhiều thời gian để tăng téc dộ bộ vi xử lý lên gấp đôi thì hiệu nay tốc độ này chỉ mất khoang 2-4 uăma Xuất phu fr cde my tinh Fen UL Pen THỊ, chưa đẩy 10 năm hiện nay tốc độ bộ vi xử lý đã tăng với chịp set thông dụng

h nay là are Dual tắc độ 2.8 GB/s, Mgt hộ máy tính mới tỉnh chí sa nửa năm 4ñ trở nên lạc hậu với công nghệ và các phản mềm ứng dụng

+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh đoanh

yếu tỗ cơ bu trêu, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh nghiệp phải đhra yến Lô toàn cân hoa trợ thành một yên tổ vĩ r6 tác động đến ngành 1,8,2, Mô ình nặn: lực IuVne cụt trnnh củo M.Porter

Ngoài cá

Xăm 1979 Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng, đầu thể giói, đã cũng cấp mệt khung lý thuyết để phân tịch mời tưởng kinh doanh cña ngành Trong để, ông mô hình hóa các ngành kinh daanh và cha rằng ngành kinh doanh nào cũng phái chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh Sử dụng mô hình năm lục hrọc cạnh tranh giúp các nhà hoạch định chiến lược hiền rõ hon bối cảnh cưa ngành kinh doanh mảnh đang bow dug ding thei cing giúp xây dựng các chiến lược cạnh tranh đề đoanh nghiệp duy trì hay tăng lọi nhuận kinh đoanh Bước

phân tích bằng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh cúa M Porter là cơ ở ban đầu để

xây dựng phương án chiến loợc thinh công, căn cử trên hệ thống các đp lực cạnh

wank co ban trong thị trường và đánh giá mức dộ mạnh yếu hay quan trọng của lục

lượng cạnh tranh

45

CAC DOI THU TIEM NANG

Nguy cơ của người mới nhập cuộc

]

NANG LYC CUA CANH TRANH CUA CAC DOL NĂNG LỰC CỦA

NHÀ CUNGỨNG |_, THỦ TRONG NGHÀNH „ | _KHACH HANG

Quyền thương lượng | —Ï Cạnh tranh giữa các đổi thủ hiện tại K—] Quyển thương lượng

Hình 1.3: Mô hình S lực lượng cạnh tranh của M.Porte)

(Neudn: Michael Porter, 1979) 1.3.2.1 Cank tranh giữa cde công ty trong ngành

Bắt ky hoạt động kinh doanh của ngành nghề nào trong nên kỉnh tế đều này

sinh cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành.Trong mö hình kinh tế truyền thống,

sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngảnh sẽ làm cho lợi nhuận cận

biên ngày cảng giảm dẫn, túc giá bán chỉ đủ bú đấp các chỉ phí sản xuất kinh

doanh.Nhưng thực tiễn, cạnh tranh khỏng bao giờ là hoàn hảo vả các doanh nghiệp

không phải sẽ trở thành những nhà gia quyết định giả một cách thụ động và đơn

giàn Trải lại các đoanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một s6 loi

thể so với đổi thủ cạnh tranh Lợi thể cạnh tranh được xây dựng trên một số chỉnh

sách vẻ sản phẩm như: giá bán, chất lượng sản phẩm dịch vụ, chăm sóc khách

hang Tay theo từng ngành nghề, môi trưởng kinh doanh mả mức độ cạnh tranh

giữa các đoanh nghiệp binh thưởng hay khóc liệt, theo một só cấp độ như: rất khốc

liệt, cạnh tranh cưởng độ cao, cạnh tranh vừa phải hay cạnh tranh yếu Cạnh tranh

trong ngành sản xuất điện thoại di động smartphone hiện nay là một vỉ dụ điển hình

về cạnh tranh sống còn giữa các doanh nghiệp trong củng tỏ chức Cuộc chiến giita

các đại gia công nghệ ngây cảng khốc liệt với việc một sở öng lớn cũ của thị trưởng

16

nay nhw Nokia, Motorala do không theo kịp thị trường nền đã dẫn bị loại, thay vào

đó lá sự lên ngôi của Apple và Samzung lên cạnh đó ỏ mệt số ngành nghề có thể nhận thấy mức độ canh tranh trong nội hộ ngành rất thấp, hay hẳn như khẳng có camh tranh giữa các công ly cũng ngành Các công Ey có những (húa thượn ugẫmm về sản phẩm và giả cả để thao túng thị trường Tuy nhiên cũng có những cỏng ty tận đụng được lợi thế cạnh tranh của mình như bổ sung thêm những đặc tỉnh để tăng tính hếp dẫn cho sân phẩm hay tận dụng những máng thị trường bị bó trắng để tân sóng, phá vỡ những thỏa thuận ngắm siúa các doanh nghiệp đề tạo khoảng trắng trang thị trưởng, Cường độ cạnh tranh của ngành thường được quyél dink boi mat

số đặc điểm của ngảnh hư: số lượng các công ty trong ngành, tốc độ tăng trưởng,

hĩ cổ định, chỉ phí bào quản, chỉ phí chuyên đối, mức độ khác biệt hóa sin phẩm, rào cản rút lạ khỏi thị trưởng,

Cho dù một công ty là mạnh hay yến, tổn tại trong ngành có cạnh tranh hay không đều phái chặn thách thức lá kạo ra mội chiếu lược cạnh tranh họp lý, giúp khẳng định vi thé của cổng ty trên thị trường Chiến kưọc hợp lý nhất với một cũng ty phái

được xây dựng dụa trên khả năng của công ty đỏ và chiến lược của đối thủ cạnh tranl:

sửa đổi thú trên thị trưởng Điễu nây có nghĩa là chiền lược để đổi phô với đổi thú cạnh tranh trên thị trrờng không phải là có định Các doanh nghiệp đối thủ rạnh tranh hoặc là bất chước cách thức khai thác lợi thể cạnh tranh hoặc sẽ đi tim các lợi thể khác,

"và như vậy các doanh nghiệp không ngờng tìm kiếm các phương thức cạnh ranh mối

“Như vậy chiến lược của các công ty trên thị tường ngành luồn phụ thuộc lẫn nhau, các

công ty bode & trong trang thai lấn công phế biển chiến lược cạnh banh mới bay phim cổng lại chiến lược của dổi thủ khác ĐỂ theo đuổi các lợi thể vượt trội hơn so với dối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một bay một sẻ phương thức canh tranh sau: thay đủi vẻ giá, khóc biết hon sin phim dich vu, thay đổi kênh phân phải,

thông sản phẩm,

tằm măng Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngảnh cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác cũng có khả năng tham gia

„

hat dng vio ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành, Về lý thuyết, bất cử doanh: nghiệp mào cũng đề

nội ngành kinh doanh, và uến sự gia nhập hay rút lui là tự do tả lợi nhuận thưởng chỉ dar ở nhức sit thép, cenh tranh trong ngành cũng zE khả gay gắt Mới đe dọa từ các đối

tủ tiêm năng xuất phải từ những nguy cơ mã các đối thủ đó có thể đưa vận thị burởng

ah phương thức sàn xuất mỏi, nhân lục tay nghề cao, nguồn lực mạnh Một đối thủ sanh tranh có phải là mới de dọa lớn bay không phụ thuộc vào 2 yêu tổ la rio cin gia nhập thị trường cỏ lớn kháng và phản ứng của các công ty trong ngành

đoanh nghiệp hoạt động trong ngành Khí múc lợi nhuận trung hình giảm xưởng thì

ti ö rất xứ hướng các doanh nghiệp mnuin vil lui khối ngành và thị tưởng được

tải điền chỉnh đến trạng Hiái cân hing Xn hndng sim sis hiện tại hay hương lại sẽ ngăn cai bay hạu chế sự gia nhập smửi vấu thị tường, Cúc doanh nghiệp cũng không sẵu sảng gia nhậu vào xmột thị trường mỏ ở đó có nhiều biến động khó dự đoán, đặc biệt là việe gia nhập đôi bói cac chỉ phí khói điểm rất tồn kem hay đủu tự

cổ định rất cao Bay la những eø chế điều chính thông thướng cúa thị trường Tuy

nhiên các doanh nghiệp độc lập vận đụng các hành vi chung (có thể là bất họp

pháp) nhằm giữ một mức giả do rẤt thấp là một chiến lược ngăn cân sự gia nhập tiềm năng của các doanh nghiệp khác, chiến luge nay được gọi là “dịnh giá ngăn can gia nhập” đã tạo nên một rào càn gia nhập là những đặc diễm duy nhất của ngành nó xác định tink chất riêng biệt của ngành Các rào càn sẽ hạn chế tỷ lệ gia

nhập ngành của các doanh nghiệp mới và abu vay có thễ giữ dược mức lợi nhuận cao hon cha các doanh nghiện đơng tên tại và hoạt động trong ngành Bên cạnh đỏ

thuê và hạn chế Usromy angi guộc LẺ,

13

_Yến ti thứ hai ánh hưởng tới quyết định gia nhập ngành kinh dnanh của một cổng ty là phân ứng của các công ty trong ngành khi có một đổi thú mới gia nhập thí trưởng, Với một số ngành khi các cũng ty trong ngành cố lợi thế cạnh tranh không thề

de doa tin,

phả võ thì việc mội công ly mới gia nhập thị trường không phải là n

“Ngược lại trong một số ngành mức độ cạnh tranh cao, khi cỏ một đôi thú mới gia nhập, đặc biệt một đổi thú có

nghiệp trang ngành € phái có chiến lược chẳng trả mạnh mxÉ như điệu chính gia sản

lực như nguồn vốn mạnh, còng nghệ tiên tiển, các doanh

šn mại, nhằm mục

phẩm, cắt giam chi phi, tăng cường các hoạt động quảng cáo kin

đích giữ thị phả

1.3.2.3, Sain phẫm thay th

xá khẳng định vị tri căn công ty trên thị lnrỡng,

các công ty củng ngành, các công ty sản xuất sản phâm thay thể cũng là một mối đe dọa lớn Đỏ là những bàng hóa, sản phẩm có thể thay thể các loại hàng hóa khác

Gt doanh nạ phó với sạ cạnh tranh của

tường đương về công, dụng (hoặc tiêu thụ) khi có các điều kiện thay đổi Hàng h 64 thay thể có thể có chất lượng tốt hơn boặc thấp ben mặt hãng no thay thể vũ đa số

có mức giả rẻ hơn.Ví dụ sữa đặc là hàng hóa thay thế cho sữa tươi với mức giá rẻ

hơn tính về mặt trung bảnh, tuy nhiên chất họng thì không bảng (rác loại trả, cả phê được đồng g6i thành túi nhỏ mang lại sự tiện lọi cho khách hàng khi tiêu thợ cũng đuợc xem là các một hàng thay thé hodn hia cho tách trà và cả phế Huyễn thắng

"Trong mỏ hình của Porter, các sản phẩm thay thể muốn nói đến các can phẩm lữ các ngành khác Sản phẩm thay thể phụ thuộc vào khá năng Lăng giá của

doanh nghiệp trong một ngành Sụ cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các

sản phẩm thuộc các ngành khác Trong khi nguy cơ của sàu phẩm thay thể thường,

tae động vào ngành kinh domnh thông qua cạnh tranh giá cá, tuy nhiên có thé cô nạuy cơ thay thể từ các nguồn khác như sự sẵn có bay tiện lợi của sãa phẩm Ví dụ

‘vi túi ni lông trớ nên thông đụng, tiện lợi và giá cá nhải ching dau đến tiên thụ sàn phẩm như làn, rổ rá giàm đảng kể Áp hực cạnh tranh đến tù các sản phẩm thay thế

1s

đe dọa lớn đến tôn tại của doanh nghiệp

1.8.3.4 Nhà v4 ủng

Ngành sản xuất đòi hỡi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu

tế đản văn khác Các yên cẩn này dẫn đến các quan hệ giữa người nưa _nhàcũng, cấp giữa ngành sản xuất (với ta cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) +à người bản (là những don vị cùng cấp các yến tế dâu vàa) Nhà cung cấp, nêu có lợi thể về quyền lực lrung đầm phản cô thể có những tác động quan (rụng váo ngành san xuất, như việc ép gia nguyen nhiền vặt liệu Nhã cung ng cô ánh tương 1t bay nhiều dén doanh nghiệp phụ thuộc vào thị trường ngành cung ủng và giá trị hàng hoa củn nhá cũng ứng Miêu hàng hóa của nhà cung cắp là hàng hòa (hông thưởng cô thé dé dang tim thay trên thị trưởng, giá cả sản phẩm có biển động hay có nhiều mặt

hang tung ty 48 thay

Doanh nghiép hoan toan cé thé diéu phdi nha cung ung, tham chí sử dụng nhiễu nhà sung ứng dế giảm thiểu tối da các chỉ phí dẫu vào che sản phẩm Như vậy khi doanh nghiệp cảng lỏn, nhu cần về vàn phẩm phục vụ sả xuất kinh doanh cảng

thì sức ép của nhà cũng ứng lên doanh nghiệp thấp

mạnh thỉ người cung ứng cũng cảng cỏ ít ảnh hướng lên doanh nghiệp Doanh

nghiệp có lợi thể khi đuợc cung cấp nhiều hàng hóa với chất lượng tốt, siá cả cạnh

tranh, địch vn hận mãi én định Hoạt động kinh daanh của nhà cuns ứng khi đó phụ

thuộc nhiêu vào tình hình kinh doanh cũa một hay một số khách bang lớn Chính vì thững nhà cung cố

các sản phẩm đầu vào nhé lề (Nông dân, thợ thủ công }

sE có rất ít quyền lực đàm phén đi với các doanh nghiệp mặc đủ họ có số lượng lớn

nhưng họ lại thiên tổ chức và sản phẩm mang tính thông đụng trên thị trường,

20

Nenoe Ini trong một số ngành kinh đoanh, nguẫn cung ứng mặt hàng đền vào

rất hạn chế, chiếm chỉ phí lớn sản xuất sản phằm hay là một thành phản không thể thiếu

với quá trình sốn xuất thả người cung ting có ảnh huông lõn dn qué tinh cạnh tranh đảng ly trang ngành, Chỉ phí để chuyển đổi nhà cưng ứng lớn cũng kỉ mội yêu lá tạo nên súc ép lớn cho doanh nghiệp khi mướn thay đổi nhà cung ứng, Vỉ dụ hiện nay trên thị trưởng cñ có 2 nhà cung cáp chúp ( Bộ vỉ xử lý -CPU) cho máy Hinh là AMD và

Tniek Ti cả các may Linh ban ra trên thế giới đền sử dụng bộ vĩ xử lý của bai hông này

chính vì quyền lực đâm phan cia Intsl va AMD với các đoanh nghiệp sản xuất máy tỉnh

là rũ lớn, Như vậy kãng mào muốn tạo được lợi thế cam trnhh hơn các sản phẩu khác bắt buộc phải có mỗi quan hệ bạn hàng tốt với các nhà cưng ứng này

LDS Kd

Thách hàng là một áp lực canh tranh có thê ảnh buông trục tiếp tới toàn bộ hoạt động sàn xuất kinh doanh của ngành tương tự như nhà cung ứng, Khách hàng: thường được phân lâm 7 nhàm nhún khách hàng lẽ vả khách hưng bắn buận, cón goi là các nha phân phối Cả hai nhòm nay đến cô thể gây áp lực với doanh nghiệp

về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ di kèm và chính hợ là người điền khiển

canh tranh trong ngạnh thông qua quyết định mua hàng Wal- Mar lá ví dạ điền hình về quyển lục của nhà phần phối lớn có tằm ảnh hướng toản thế giới, hệ thống phân phái của Wal mat cá thể ảnh hưởng tới nhiền ngành hãng như thực phẩm, hàng điện tữ „ các hàng hàng hóa tiêu đùng hàng ngày Wal Mart có đủ quyền lực để dam phản với các deanh nghiệp khác về giá cả, chất lưọng sàn phẩm cũng như các chink sách marketing khi diva bing vậu rong bệ thủng của mưảnh

Quyển lục của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành căn xuất Thông thường khi khách hàng có lpi thé trong đàm pháu hay được sợi là khách hỏng cô quyền lực lớn Khách hàng được gọi lA có lợi thể trong đâm phón nêu

* Người mua rất tập Irung - Tức là có một số nguời mua nhung họ chiếm

gt thi phan ding ké.,

sản phẩm theo vùng miễn

Thị trường cung cấp lương thực cho quan đội hay các

aL

+ Nhom ít khách hàng mua với mật khối hượng lên s

xuất - Đó là sự phân bổ lượng mua hoặc nếu sàn phẩm được tiêu chuẩn hóa Ví dụ

Hệ thống siên thị bản lẽ đỗ đăng sia định,

phim ofa a

răng gia nhập bị tường phía hước vũ lạo ra uguy cơc gia nhập theo chiểu đọc - Tức lả người mua có khả uăng can thiệp hệ thẳng phân

phối hay sản xuất bằng cách mua các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch tục tiếp với

nha sản xuất không thông qua trung gian phân phối VỊ dụ : Các nhà sản xuÂt t0 có

thé tự sản xuất săm lốp hoặc bình ắc-quy,

Người tua có quyển lực (hấp nêu

* Các nhà sản xuẤt có khả năng gia nhập theo chiến dọc về phía sau bằng cách can thiệp hệ thắng phân phối hoặc tự ạt ra kèn phân phối riêng, Vĩ đụ : Các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây dợng hệ thống phàn phối chuyên nghiệp

* Chỉ phi chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm: ít hoặc khêng dược tiêu chuẩn hóa và người xnua rất khô âm được nhá cũng cấp muối hoặc có nhưng với chỉ phtrất cao Ví dụ : Các nhả máy sử dung nhiều nấng lượng tử dẫn mó

* Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhan) va không có người

mua nêo cô ảnh hướng đáng kể đối với sán phẩm hoặc giả cá Ví đụ : Phản lớn củc sản phẩm hàng tiêu dùng

* Người bán cung cấp một phân quan trọng như cau đầu vào cũn người mua đá,

là sự phân bỗ lượng mua Ví dị : Quan hệ cửa Intel với các nhà sàn xuất máy tinh

1.3.3 Ma tri các ấu tổ bên ngoài (RFE)

AMa trận EEE đảnh giả các yêu tổ bên ngoái, tug hop va (ou tél những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi truồng bên ngoài ảnh hưởng tới quả trình hoạt động cia doanh nghiệp Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đảnh giá đợc mức độ phân ang con doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đua ra những nhận định

~ Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yêu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có

thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thảnh công của doanh nghiệp trong ngánh hoặc lĩnh

"vực kinh đoanh

~ Bước 2; Phản loại tằm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)

đến 1.0 (Rat quan trong) cho từng yếu tỏ Tảm quan trọng của mỗi yêu tỏ tủy thuộc vào

mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vục/ ngành nghẻ mà doanh nghiệp đang hoạt

động Tổng điểm sé tim quan trọng của tất các các yêu tổ phải bằng 1,0,

~ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tó, trọng số của mỗi

yêu tổ tùy thuộc vào mức độ phản ủng của mỗi công ty với yếu tổ, trong đó 4 là

phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, han tng trung binh, 1 là phan

ứng yếu

~ Bước 4: Nhân tâm quan trọng của từng yếu tổ với trọng số của nó để xác

định điểm số của các yêu tổ

~ Bước S: Cộng số điểm của tất cả các yếu tó để xác định tổng số điểm của

ma trận,

Bước đảnh giá

lượng các yếu tổ có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 vả thấp nhất là điểm 1

+ Nếu tổng số điểm lã 4 thì công ty đang phản ủng tốt với những cơ hội và

nguy cơ,

«Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ

hội và nguy cơ

éng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số

«Nếu tổng sổ điểm là 1, công ty đang phản ứng yêu kém với những cơ hội

-và nguy kơ

1.3.4 Äa trận các yêu tỗ bên trong (IFE)

'Yếu tổ nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh

vã các mục tiêu mã doanh nghiệp đã để ra, sau khi xem xét tới các yêu tổ nội bộ,

nhà quản trị chiến lược cẩn lập ma trận các yêu tố này nhằm xem xét khả nẵng năng

phán ting va nhin nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dung

tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đổi đảu với những điểm yếu va

Comment ak cn ge Val th, geo doe mak oe at

2B

tìm ra những phương thức cài tiến điểm yến này Dễ hình thanh mt ma tran TRF cắn thục hiện qua 5 buớc như sau:

»— Bước Ì: Lập đanh mục từ 10 20 yếu tổ, bao gảm những điểm mạnh, yếu cơ bán có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, lời những những mac Hee md dowd nghiệp da để ra

»_ Bước 3: Phân loại tam quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng } đến 1,0 (

Tâm quan trong cna những yếu tỏ nữy phụ thuộc

ti

rit quan trọng) cho từng y

ào mức dộ ảnh hưởng của các yếu tổ tới sự thành công của doanh nghiệp trong

ngành "Tổng sé thm quan trọng cún tất cả các yêu tổ phái bằng 1,0

~_ Xác định trọng số cho từng yêu tổ theo thành điểm từ 1 tỏi 4, trong đó 4

điểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yên tổ quan trong trong ma trận

~ Néu ting số điểm đưới 2,* điểm , công ty yêu về những yêu tổ nội bộ

~ Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh vẻ các yêu tổ nội bộ

1.3.5, Ma tn SWOT

Mã hình phân tích SWOT là một công cụ rắt hữu dụng cho việc nắm bắt và +a quyết định trong moi tink hudng déi với

cứ tả chức kinh đoanh nào Viết tắt

của 4 chữ Streuglhs (điễm snạnh), Waslenessee (điễm yêu), Opportunities (co bi)

va Threats (nguy co) trong d6 Strengths va Weaknesses là các yếu tế nội tại của

sông ty còn Opportunities và Threate là các nhân tổ tác động bên ngoài SWOT cho

phép phân tính các yên tổ khác nhau có ánh hướng lương đổi đến kha nững cạnh tranh của công ty Phân tích SWOT là việc dánh giá một cách chủ quan các đữ liệu

theađịnh đạng SWØT dưới

được s ật trật tự lô gic đễ hiên, dễ trình bảy, để thao huận và đưa ra quyết định, có thẺ được sử đụng trong mọi quá trình ra quyết định Các màn SWOT cho phép kích thích suy n

ï hơn là đựa tiên các phần ứng,

aA

theo thói quen hoặc theo bán năng Mẫu phân tich SWOT doe trình bây dưới dang

một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phẩn: Strengths, Weaknesses, Opportunities,

~ Bước 1: Liệt kê điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

~ Bước 3: Liệt kê cơ hội bên ngoài doanh nghiệp

~ Bước 4: Liệt kê các mỏi đe dọa sẽ xảy đến với doanh nghiệp

hợp điểm mạnh bên trong với khai thác cơ hội bên ngoài, tạo thành chiến lược SO, ghỉ kết quả vào ö trong ứng của ma trận

~ Bước 6: Tận dụng những cơ hội bẻn ngoài đẻ cải thiện những điểm yêu

bên trong, tạo thành chiến lược WO vả ghỉ kết quá vảo ö tương ứng của ma trận

1 Cơ hội (0) SO: Các chiến lược khai | WO: Các chiến lược khắc

1 thác điểm mạnh để tản|phục điểm yếu để tận

3 dụng cơ hội dụng cơ hội

3 1 1L

Ti Be doa (T) ST: Các chiến lược khai | WT: Các chiến lược khắc

L thác điểm mạnh để hạn | phục điểm yếu để hạn chế

+ chế vả né tránh nguy cơ | nguy cơ

$ 1 1

—Bưác 7: Sử đụng điềm mạnh của doanh nghiệp để giảm thiển mối de doa

tử mỗi rường bên ngoài, lạo thành chiêu lược 8T và ghi kél qua vin õ lương ứng,

của mu trận,

- Bước š: Xây đựng chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi điểm yến bàn

trong với mắi đe đọa bền ngoài tạo thành chiến hrọc WT và ghi kết quả vào ở trong,

ứng của mua tận

1.3.6 Mu trận QSPM:

‘Ma tran QSEM hoạch dịnh chiến lược có thẻ dịnh lượng sẽ cho thấy một

cách khách quan chiến lược náo là tốt nhất cho doanh nghiệp Ma trậu QSEM sử

đụng các yêu tế dẫn vào nhỏ những phan tich ta ma tran EVE, ma tran IUD; san dé

nhận những thang tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận SWOT

ác yên tổ bên rong

(Nguồn: bán suả tổng hợp] Cân trấc ma trận QSPM bao gồm:

~ Tên trái của ma trận QSPM bao gốm các yếu tố bên trong và bền ngoài (ấy tự kết quả phân tịch ử chiến lược IEE vả EEk), và hàng trên củng bao gốm các chiến lược kha thi có khả năng lựa chọn

~ Cột liên trải của ma trận QSEM nắm những thàng tin được lẫy trực Hiếp từ

ma tra EME vi ma tran IEE: Bên cạnh cột các yêu tủ (hành công chú yếu la cot phân loại tzong ứng của mỗi yếu tổ trong ma trận ELTL và ma tràn HT

— Hãng trên cùng của ma trận Q5PM bao gầm các thiến lược có khả năng,

Ia chon duoc rit ra từ ma trận SWOT Tuy nhiên, không phải tắt cà các chiến lược kết hợp dược trong phản tích đếu đoọc dánh giá trong ma trận QSEM

Các yêu lổ bền rong: 1— rất yên, 2 —yéu, 8 — mạnh, 4 — vài mạnh:

Các yên tổ bên ngoài: 1 — phản ứng của doanh nghiệp rất yêu kém,

phan ủng của đoanh nghiệp ở mức trung bình,

3 — phán ứng củn doanh nghiệp trên mức trung bình,

4 — phần ứng của doanh nghiệp rất tốt

'Mø trận QSENI xác định tỉ: bắp đẫm cú c chiếu hược khác nhbun bằng cách tên đụng hay cải thiện các yếu tổ chữ yếu cửa mời trưởng biên ngoài và bén trang của doanh nghiệp 8é hưọng chiến lược dược so rảnh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và

có thể sử dựng nh

Các bước để xây dựng ma trận QSĐM:

- Bước 1 : liệt kẻ các cơ hội mối đe đạa lớm bên ngoài và các điểm ya

ane trậu đề sơ ánh nhiều nhàm chiều lược

mạnh quan trong bén trong ở cột bên trái của ma trận QSDM Cúc thông tin nay nên

ẩy trục tiếp th ma trận ERE và IFE Ma bận Q8PM nền bao gâm 10 yếu tố thành

công quan trạng bên ngài và Mũ yếu tổ thàni

~ Bước 2 : Phân loại cho mỗi yến tế thành công quan trọng bên ngoài và bến trong

lông ngàn trọng bị trung

- Bước ä Nghiên cứu các mua trận ở giai đoạn ? đkết hụp) và xúc định cóc chiên lược cô thể thuy Ihễ mà tổ chức nên xein xéc để (hực hiệu 'Têp hợp các chiêu lược cụ thể thành các nhỏm riêng biệt, có thể có nhiều nhỏm khác nhau trong một

2

đoanh nghiệp

~ Buév 4 Xác định số điểm bắp dẫn (AS - Attractiveness 5core), đỏ là giả trị bằng số biển thị tính hân din trong 48 lược trong nhém các chiến

lược có thể thay thể mio di

Số diễm hấp dẫu được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tổ thành cổng

quan trọng bên rong và bêu ngoài, từng yêu tố một và đặt câu hỏi “

hướng như thé ndo dén sự lựa chọn các chiên lược đã được đánh siủ?” Nếu cân tra

~ Buớc 5: Tinh tổng số diém hap din (TAS — Total Attractiveness Score)

"rằng số điểm bắp dẫn là kết qua của việc nhân số điểm phân loạt (bước 2) với số điểm hắp dẫn (bước 4) trang mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yêu tố thánh cổng

38