Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược kinh doanh của viễn thông hà tĩnh giai Đoạn 2013 2018

Sự xuất hiện của các nhà mạng mới luôn tiêm ẩn nguy cơ cạnh tranh trong tương lai Nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đổi với các doanh nghiệp viễn th

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HA NỘI TRUONG DAI HỌC KINH TE

-000 -

NGUYEN CONG HIEN

XAY DUNG CHIEN LUQC KINH DOANH

CUA VIEN THONG HA TINH GIAI DOAN 2013-2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2014

DAI HOC QUOC GIA HÀ NỘI TRUONG DAI HOC KINH TE

NGUYEN CONG HIEN

XÂY DUNG CHIEN LƯỢC KINH DOANH CUA VIEN THONG HA TINH GIAI DOAN 2013-2018

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

MUC LUC

CHƯƠNG !: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VE XAY DUNG CHIEN LUGC

1.1 Cơ sở lý luận trong việc xây dựng chiến lược kinh doanl 7

1.1.1 Khái niệm về kinh doanh và chiến lược kinh doanh 7

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với đoanh nghiệp ạ

1.3 Xá định tắm nhìn, sử mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp L0 1.3 Đánh giả mỗi trường bên ngoài doanh ng hiệp mã":

1.3.1 Môi ưường vĩ mô cìcseseneresrrreererrraereTT 1.3.2 Môi trường ngành (cạnh Inanh) - - 13 1.4 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp - - 14

1.4.1 Phân tích tiếm hyo vé tai chính - - 14

1.4.2 Phân tích nguồn nhân lực on oeoserse.TS 1.4.3 Phân tích nguồn lực cơ sở vật chất và công nghệ L5 1.4.4 Phân tích khâ năng cạnh tranh của đoanh nghiệp 15

1.5.1 Ma trận SWOT, ọeniieereerre ._

1.6 Lựa chọn chiến lược kinh đoanh sec ¬- -

1.6.1 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - - 20 1.6.2 Chiến lược cấp đoanh nghiệp (đa ngành nghề) - 24

1.6.3 Chiến lược hợp nhất nen

CHUONG 2: PHAN TICH MOI TRUONG KINH DOANH VA MOI

3.1 Giới thiêu Viễn thông Hà Tĩnh 37

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Hà Tĩnh 27

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Viễn thông TĨã Tĩnh 2E

2.1.3 Co cầu tổ chức bộ máy quán lý của Viễn thông Hả Tĩnh 29

2.2 Phan tích môi trường vĩ mô của Viên thông Hã Tĩnh 34

3.3.3 Phân tích nguy cơ của gân phim thay thé 40 3.3.4 Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị

3.4 Môi trường bên trong Viễn thông Hà Tĩnh 44

3.4.1 Phân tích nguồn lực Viễn thông HĨã Tĩnh 44 2.4.2 Phân tịch khã năng cạnh tranh của Viễn thông Là Tĩnh 5] 2.5 Phân tích va tổng hợp 8WOT coi keareraioouỞf)

3.5.2 Điểm yêu (W), eo ren TỔ,

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIỄN

THONG IIA TĨNH GIAI ĐOẠN 2013-2018 VÀ TÔ CHỨC THỰC IHIỆN 61

3.1 Lựa chon chiến hược cấp công ty él

3.1.1 Ma trận thị phân tăng trưởng BC ¬— 3.1.2 Đánh giá độ hắp dẫn và măng lực cạnh tranh của từng ngảnh theo

3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh chơ tùng ngành mục tiều 67 3.3 Các giải pháp thực hiện nen ereeree seeeesoroee.N')

3.3.1 Giải pháp về đa đạng hóa sân phẩm và địch vụ 70 3.3.2 Giải pháp phát triển cơ câu tổ chức và nguồn nhân sự 73 3.3.3 Giải pháp về khoa học công nghệ - - 73 3.3.4 Giải pháp huy động và sử dụng vên hiệu quả 74

3.4 Lẻ trình thực hiện chiên lược ecccccccee senooooỞ

DANII MUC VIET TAT

1 BCH Ban chi huy

3 | CBCNVC Căn bộ công nhân viên chức

5 CNIT Công nghệ thông tin

$_ |ĐTŒb Điện thoại cũ định

7 |TS§CDb ‘Yai sản cố định

DANII MUC BANG BIEU, INT VE

BANG

Bang 2.1: Băng số liệu tải chính Lông hợp giai đoạn 2009 — 2013 46

Bang 2.2: Doanh thu địch vụ viễn thông chủ yếu của VNPT 48

Bang 2.3: TY tong mdi dịch vụ đóng góp trong tổng doanh thu 49

Bảng 2.4: Phân tích tăng trưởng dich vu mii nam 50

Biểu 2.5 : Thị phần dịch vụ của Viễn thông IIà Tĩnh trên địa bản năm

Băng 2.6: Thị phần của viễn thông Hà Tĩnh trên dịa bản năm 2013 55 Bảng 3.2 : Sức hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh - 64 Bắng 3.3: Đánh giá nẵng lực cạnh tranh của các địch vụ - 65 Bảng 3.4: Ma trận McKinsey của Viễn thông Hà lĩnh 66

HiNH VE

Hinh 3.1: Ma tran tăng trưởng các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của VNPT Hà Tĩnh 61

MO PAU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Với xu thế hội nhập quốc tế, nên kinh tế nước ta đang trên đà phát triển

Chất lượng tăng trưởng của nên kinh tế từng bước được nâng lên, duy trì tốc

độ ổn định trên mọi lĩnh vực của nền kinh tế Đạt được kết quả đó là có sự

đóng góp của ngành địch vụ nói chưng và ngành viễn thông nói riêng Viễn

thông đang dẫn trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của cả

nước, góp phần tăng trưởng GDP, tăng phúc lợi xã hội và góp phân nâng cao

đời sống nhân dân Sự phát triển của viễn thông trong những năm gần dây

không thế không nhắc tởi sự đóng góp to lớn của tập đoàn Bưu chính viễn

thông Việt Nam, trong đó có Viễn thông Hà Tĩnh Kế thừa những thành quả

của Bưu điện tỉnh Hà 1ĩnh, với những điểm mạnh về thương hiệu nỗi tiếng, kinh nghiệm sản xuất kinh doanh, hệ thống phân phối rộng khắp, đội ngũ cán

bộ công nhân viên năng động sáng tạo Viễn thông Hà Tĩnh đã khẳng định

được vị trí của minh trong ngành viễn thông nói chung và trong nền kinh tế nói riêng của tinh nha

Tuy nhiên, viễn thông là một lĩnh vực đỏi hỏi vốn đầu tư lớn và sự đổi

mới liên tục về công nghệ kĩ thuật để nâng cao chất lượng mạng lưới, chất

lượng dịch vụ vả đa dạng hoả các loại hình dịch vụ Các doanh nghiệp thông

tin đi động nói chung và Viễn thông Hà Tĩnh nói riêng luôn phải đối mặt với

những thách thức và khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh Chính vì

vậy, xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý trong từng giai đoạn là điều

kiện sống con déi với mỗi doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp đã thành công

trên thị trưởng hay doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh Dễ có được vị trí

hang dau trén dia bản như ngày hôm nay, Viễn thông IIả Tĩnh đã phải đầu tư

rất nhiều công sức, tiền của, thời gian Để piữ dược thành công lại càng khó

khăn hơn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay Các doanh nghiệp trên thị trường luôn tìm mọi cách chia sẻ thị phần của công ty bằng

nhiều biện pháp Sự xuất hiện của các nhà mạng mới luôn tiêm ẩn nguy cơ

cạnh tranh trong tương lai

Nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh

doanh đổi với các doanh nghiệp viễn thông và có được những tìm hiểu thực tế

về hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua, là một chuyên viên

của phỏng Kinh doanh Viễn thông Hả Tĩnh tôi đã lựa chọn dễ tải “Xây dựng

chiến lược kinh doanh của Viễn thông Hà Tĩnh giai đoạn 2013-2018” để làm

để lãi nghiên cứu

2 Tình hình nghiên cứu

TIiện nay, các tập đoàn viễn thông lớn lại Việt Nam như VNPT, Vietel,

EPT đểu có các bộ phận nghiên cứu và phát triển (R4#l3) Các bộ phận

nghiên cứu này thường xuyên có các bảo cáo nghiên cứu thị trường và đề xuất

tham mưu xây dựng chiến lược phát triển lôn lãnh đạo cấp cao của doanh

nghiệp Nhưng vấn đề chiến lược, sách lược phát triển kinh doanh thuộc vẻ bí

mật của doanh nghiệp để đảm bảo cạnh tranh, do đó các kết quả nghiên cứu

nảy thường không được công bố rộng rãi Trong lúc dó, các cơ quan quản lý

nhà nước tại Việt Nam hoặc các tổ chức nghiên cửu trong và ngoài nước hàng

năm đều tiến hành nghiên oứu về thị trường viễn thông, tuy nhiên những

nghiên cửu này, cũng như các nghiên cứu của bộ phin R&D cap Tập doan

đều xem xét phạm vi rộng, kết quả thường khái quát những định hướng lớn

Ví dụ như: “Bảo cáo nghiên cửu về cạnh tranh ngành Viễn thông Việt Nam”

ra năm 2005 của dự án Nâng cao năng lực cạnh tranh vủa Việt Nam (VNCD,

“Báo cáo ngảnh Viễn thông Việt Nam năm 2008-2009 và triển vọng đến năm

2012” ra năm 2009 của Nhóm nghiên cứu dộc lập Việt Nam Report (VNR)

tà

Ngoài ra các đề tài gần gũi với chủ để nghiên cứu này của một số tác

giả có thể nhắc đến như sau:

- Trần Đăng Khoa (2007), "Phát triển ngành viễn thông Việt Nam dến

năm 2020”, Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế thành phd TIồ

Chí Minh

Đề tài nghiên cửu này đã sử dụng cáo công cụ phân tích ngánh như ma

tran SWO'l, ma trận IEE, ma trận BEE, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh

tranh, ma tran QSPM, dé 4p dung phan tích cho ngành viễn thông Việt

Nam, tử đó đưa ra các chiến lược phát triển ngành viễn thông Việt Nam dến

năm 2020, Các giải pháp đề xuất để tài nghiên cứu đã nhân mạnh yếu tổ phát

triển bền vững và xu thế phát triển của công nghệ viễn thông trên thế giới

hiện nay, kết quả nghiện cứu của đề tài có thế dùng làm nguồn tư liệu tham khảo trong quá trình hoạch định chính sách phát triển ngành cho các nhà quản

lý và là nguồn tham kháo rất tốt cho việc xây đựng luận văn thạc sỹ này

Tuy nhiên, luận án liễn sỹ nói Irên có đối tượng phạm vi nghiên cứu là

nganh viễn thông của cả nước, do đó khó có thế áp dụng kết quả nghiên cứu

vào vấn dé phảt triển kinh doanh địch vụ viễn thông trên quy mô địa bàn tỉnh, thành phố

- Lé Xuan 1.4m (2011) “Binh hướng và giải pháp phát triển kinh doanh dịch

vụ Viễn thông trên địa bản tỉnh Thanh Hóa đến nắm 2015”, nghiên cứu tỉnh

huồng Viễn thông Thanh Hỏa, Luận văn thạc sỹ Quản trị Kinh doanh, Trường

đại học Kinh tế - Dai hoc Quấc gia Hà Nội

luận văn đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và làm rõ về thực trạng

kinh đoanh địch vụ viễn thông, về quản lý chất lượng tại Tập đoàn Bưu chính

Viễn thông Việt Nam VNPT vả tại Viễn thông Thanh Hóa Từ đó phân tích

các yêu tố về môi trường, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến kinh doanh, để

xem xét đánh giá tìm ra các giải pháp thúc đấy kinh doanh địch vụ viễn thông

nâng cao được tính cạnh tranh, khẳng định vị trí dẫn đầu trong kinh doanh

địch vụ viễn thông cho Vi iễn thông Thanh Hóa

Mac du da dua ra được các giải pháp phát triển kinh doanh dịch vụ viễn

thông, nhưng các giải pháp này được xây dựng trên cơ sử điều kiện và thực

trang của viễn thông 1hanh Hóa

Mặt khác, do đề tải chuyên ngành Quản trị kinh doanh nên tác giả chưa

để cập nhiễu đến vấn để quản lý nhà nước, vốn là điều kiện vô cùng quan

trọng đối với phát triển kinh doanh dich vụ của doanh nghiệp I3o dó kết quả

của luận văn chưa làm rõ tác động vả chưa có nhiều kiến nghi, để xuất nhằm

hoàn chỉnh môi trường quản lý tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp

- Ioảng Thị Nhẫn (201 1), “Phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông di

động tại Công ty Thông tin viễn thông Điện lực — EVN 'Telecom ”, luân văn

thạc sỹ kinh đoanh và quản lý, [loc viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Việt Nam, Hà Nội

Luận văn đã hệ thông hóa và luận giải một số cơ sổ lý luận chủ yếu về phát triển kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông dị

động tại Việt Nam Trên cơ sở tổng quan kinh nghiệm phát triển kinh doanh

dich vu vidn thông của một số Tập doàn Viễn thông lớn trên thể giới, luận văn

đã rút ra một số bài học có giá trị tham khảo cho phát triển kinh doanh địch vụ

Viễn thông đi déng cho EVN Telecom, déng thời đã rúL ra được những kết

quả đạt được và đặc biệt là những han chế, những điểm yêu mà doanh nghiệp cần phải khắc phục

Pham vi nghiên cứu của để tài giới hạn chỉ trong phát triển kinh doanh

địch vụ đi động, do đó không thể áp dụng cho việc phát triển kinh doanh địch

vụ trên địa bản, nơi kinh đoanh cùng lúc nhiều dịch vụ phong phú và đa dang,

Từ trước đến nay, việc nghiên cứu phát triển địch vụ viễn thông tại cá

G

địa bàn tỉnh thảnh cụ thể thường do các chỉ nhánh doanh nghiệp tại tính thành

thực hiện, nhưng chưa được tố chức bài bản, do đó kết quả nghiên cứu chưa

nhidu, chura néu được các giải pháp hiệu quả, phù hợp với tỉnh hình điều kiện

thực tế và xu thể phát triển của thị trường

3 Mục đích nghiên cứu

Mục dich nghiên cứu của đề tải là xây dựng chiến lược kinh doanh giai

đoạn 2013-2018 thông qua phân tích cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt

động kinh doanh của công ty Viễn thông Hà Tĩnh va dễ xuất các chính sách,

các giải pháp cụ thể để thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn

4 Dối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Déi tượng nghiên cứu là Viễn thông Hả Tĩnh thuộc Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt Nam với hoạt động kính doanh trong lĩnh vực viễn

thẳng trên dia ban tỉnh Hà Tĩnh

- Phạm vi nghiên cửu

+ VỀ không gian: Nghiễn cửu tỉnh hình kinh doanh trong phạm vị Viễn

thông Hà Tĩnh

+ Về thời gian: Tài liệu tống quan được thu thập từ năm 2009 đến 2013

tại Viễn thông Hả Tĩnh

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cửu này sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cửu định tính như quan sắt, phỏng vẫn, thảo luận nhóm để từ đó tổng hợp, phân tích, so

sánh các đữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp về môi trường kinh doanh và tỉnh

hình hoạt động của Viễn thông Hà 'Iĩnh.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua cae budi trao dai, lam việc với các cản bộ lãnh đạo trong công ty để biết thêm về những nội dung không

được thể hiện trong các bản báo cáo hàng năm và cũng đã được nghe lãnh đạo

Công ty thông báo một vài định hướng chiến lược của Công ty trong những

năm tiếp theo

Lt ligu thử cấp được thu thập từ nhiều nguồn như: Viễn thông Hà

Tĩnh, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Bộ Công thương, Bộ Kế

hoạch - Đầu tư, Chỉ cục thống kẽ Hà Tĩnh, gác báo và IntcrmeL

6 Kết cầu của đề tài

Ngoài phần mở dầu vả kết ludn, dé tai gm 3 chương,

Chương 1: Cơ sử lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh và môi Irường nội bộ của

CIIƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VÈẺ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH ĐOANTH

1.1 Cơ sử lý luận trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khải niệm về kinh đoanh và chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về kinh doanh

Có rất nhiều khái niệm về kinh doanh, nhưng chưng quy lại chúng ta có

thể kết luận rằng kinh doanh là các hoạt động của các cá nhân hoặc các tổ

chức nhằm mục dich đạt lợi nhuận thông qua các hoạt động kinh doanh như:

Quản trị, Tiếp thi, Tài chính, Kế toán, Sản xuất

1.1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh,

nhưng Lủy theo vào mục tiêu nghiên cứu và từng giai đoạn, lừng thời kỉ phát

triển kinh tế khác nhau mà các nhả kinh tế học có những quan niệm khác nhau

về chiến lược:

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như lả “việc xác định các

muc tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của danh nghiệp vả việc áp dụng một

chuỗi các hành động cũng như việc phân bỗ các nguễn lực cần thiết để thực

hiện mục tiêu này” Hồi

Ngày nay, thuật ngữ chiến luge được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh

vực khác nhau Trong lĩnh vực kinh doanh, cũng có nhiều cách tiếp cận về

chiến lược Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem

như tổng thé đài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lầu đài Nhà

nghiên cửu lịch sứ quân lý Alred D Chandler cho rằng “chiến lược lả việc

xác định các mục tiêu cơ bản đài hạn của một đoanh nghiệp và thục hiện

¢ nguén luc can thiét dé dat

chương trình hoạt động cùng với việc phân bổ

được những mục tiêu ấy” Ứ°Ì_ Như vậy, tư tưởng của ông thể hiện rõ chiến

lược là một quá trình hoạch định có tỉnh sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa

chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành đông dé hoan

thành tốt nhất những mục tiêu đó vả tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng

Thương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp oáo doanh nghiệp dễ

dang hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lược và thấy dược

lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong

mỗi trường kinh doanh luôn biển động như ngày nay cho thấy dược hạn chế của cách tiến cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng lĩnh hoạt

với sự thay dỗi của môi trường kinh doanh

Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt

trước những biến déng của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tao

của các thánh viên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo,

quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện

chiến lược và dánh giá dược giá trị của các chiến lược dột biển

Theo Michacl Portcr (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hải hòa

giữa các hoạt động của một công ty Sụ thảnh công của chiến lược chủ yếu

dựa vào việc Liến hành tốt nhiễu việc vả kết hợp ching với nhau cốt lõi của chiến lược là “bựa chọn cải chưa làm dược" I1

Qua các cách tiếp cân trên, có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của một

đoanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn vá các chỉnh sách

thực hiện nhằm định hưởng vả tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh là phân tích, tỉm hiểu và đưa ra con đường cơ bản,

phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sin xuất kinh doanh; đó là kế

hoạch mang tính toàn diện, tính phổi hợp vả tính thống nhất dược rên dũa kỹ

lưỡng nhằm dẫn đắt don vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của mình Chiến

lược kinh doanh là việc Ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh,

lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bỗ các nguồn lực thiết

yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh F1

Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phố biến

Thứ nhất, là các chương trình hoạt dộng tổng quát vả triển khai các nguồn lực chủ yêu để đạt được mục tiêu

"Thứ hai, là các chương trình mục tiểu của tổ chức, các nguồn lực cần sử

dụng để đạt được mục tiêu nảy, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử

dung và bổ trí các nguẫn lực nây

Thứ ba, xác dịnh các mục tiêu dải hạn và lựa chọn các dường lỗi hoạt

động vả phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này

Theo nghĩa rộng nhất, quần trị chiến lược là quá trinh thực hiện “các

quyết định chiến lược” Trên thực tế, một quá trình quản trị chiến lược hoàn

chính bao pm ba phần

~ Phân tích chiến lược

~ Lựa chọn chiến lược

- Thực hiện chiến lược|5{

1.12 Vai trò của chiễn lược kinh đoanh đãi với doanh nghiệp

Trong diều kiện biến động của thị trường hiện nay, dồi khi dặt ra câu hỏi tại

sao doanh nghiệp nảy thành công trong khi doanh nghiệp kia thất bại Chìa khóa

cúa (hành công trong hoạt dộng săn xuất kinh doanh lả gì? Câu trả lời rút ra từ

thực tiễn đó là: xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý Quản trị chiến lược

chi ra một hưởng đi giúp các tổ chức nảy vượt qua sóng gió trong thương trường,

vươn Lới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng Chiến lược kinh

doanh được xây đựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp lập trung thích ứng mộL

cách tắt nhất đổi với những thay đối trong dài hạn

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ dộng hơn thay vì

bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình Nó cho phép một tô chức có

thể liên phong vả gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vỉ vậy,

vận dụng hết khả năng của nó để kiếm soát và thích nghi với mọi sự biến đối

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng Cả

ban Giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục

tiêu của doanh nghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng

doanh nghiệp đó đang lam gi va tai sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một

phần cửa doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh

nghiệp ÉL

1.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của duanh nghiệp

Việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp có một ý

nghĩa hết sức quan trọng trong việc xây đựng chiến lược của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích Tuy vậy, nhiều khi họ

không hiểu rõ nhiệm vụ của mình, vì thế các công việc đã được thực hiện

không đem lại hiệu quả cao như mong đợi Đôi khi, vi không năm vững

những mục tiêu, nhiệm vụ dặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhằm đường, mọi

sự thực hiện công việc tiếp sau đó sẽ trở nền vô nghĩa Vì vậy, trước hết các

doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện

Xác dịnh nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn

mở đầu vô củng quan trọng trong việc thực hiên quản trị kinh đoanh thea

đúng chiến lược đã đề ra Các mục tiêu được xác định rõ rang va cu thé la

điều rất quan trọng để doanh nghiệp thánh oông

10

Tầm nhìn là một kim chỉ nam hành động cho công ty trong mọi thời điểm và hoàn cảnh

Sứ mệnh phân ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đổi với môi

trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn

của doanh nghiệp Sứ mệnh thể hiện lý do ra đời và lồn tại ủa doanh nghiệp

Các doanh nghiệp có thể thay đối chiến lược để thực hiện sứ mệnh nhưng it

khi thay đổi lý do tồn Lại của mình

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới

Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những

tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tết!

1.3 Dánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.3.1 MÃI trường vĩ mô

Phân tích môi trưởng vĩ mô giúp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang chịu

tác động của những yếu 16 nao lừ môi trường hến ngoài? Có 4 nhóm yếu tố

chính thuộc mỗi trường vĩ mô mả doanh nghiệp phải dối phó: yếu tố chính trị

(Political), yếu tổ kinh tế (Economic), yếu tổ văn hóa xã hội (Social - cultural),

yếu tố khoa học công nghé (Technological) Cac ác dộng đến tổ chức

một cách độc lập nhưng cũng có thể tác dộng qua lại với nhau

* Yêu tÔ chính trị - pháp luật:

Các yếu tế thuộc môi trường chính trị - pháp luật ch1 phối mạnh mẽ đến

hoạt dộng kinh đoanh của doanh nghiệp Sự ôn dịnh chính trị được xác dịnh là

một trong những tiền để quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kim băm sự phát triển nhóm doanh nghiệp

khác và ngược lại LIệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong

những tiền để ngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi

11

và thực thì pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định vả tổ

chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường chính trị

- pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vỉ nó

ảnh hưởng đến sắn phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh gủa doanh

nghiệp Không những thể nó còn tác động đến chỉ phí: chỉ phí sản xuất, chỉ

phí lưu thông, chỉ phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanh

nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ãnh hưởng bởi chính sách thương

mai quéc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh

nghiệp tham gia hoạt dộng kinh doanh Tỏm lại, mỗi trường chính trị - pháp

luật só ánh hưởng rất lớn dến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh

nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của đoanh nghiệp thông qua hệ

thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô

* Yếu tổ kinh lễ:

Các yếu tô kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các đoanh nghiệp, vì các

yếu tổ này tương đối rộng cho nên đoanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết

các tác dộng cụ thể có ảnh hướng trực tiển nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh

tế thường bao gồm: tỷ lệ lãi suất, ty gid hồi đoái, tỷ lệ lạm phat, quan hé giao lưu quốc tế Đây là những yếu tổ ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sẵn xuất

kinh doanh của đoanh nghiệp vì nó ảnh hướng trực tiếp đến đoanh thu, chỉ phí

vả lợi nhuận của doanh nghiệp Ilơn nữa, các yêu tế này quyết định các cơ hội

và thách thức cho doanh nghiệp trong thời kỳ kinh doanh

* Yêu tô xã hội:

'Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tổ xã hội để Ấn định

những cơ hội và đe dọa tiểm tảng Các yếu tố xã hội thường thay đểi hoặc tiến

triển châm chạp nên tác động của chúng có khi khó dược nhận ra Những yếu

tế xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiểu

dùng, nghề nghiệp, đân số, mật độ dân cư, tôn giáo.

* Yếu tổ công nghệ - kỹ thuật:

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tién cho phép doanh nghiệp chủ động

nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yêu tố này tác động

hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy, daanh nghiệp cá thể tăng khả năng

cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vến lưu động, tăng lợi nhuận đảm

bảo cho quả trình tái sản xuât mỡ rộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình

ấp thì không những giảm khá năng cạnh tranh của doanh

độ công nghệ

nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển Nói tóm lại, nhân tô kỹ

thuật công nghệ cho phép đoanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất

lượng sán phẩm nhờ dó mả lăng khá năng cạnh tranh, tăng vòng quay của

vốn, tăng lợi nhuận dẫn đến tăng hiệu quả kinh doanh !19421

1.3.2 Môi nrường ngành (cạnh tranh)

Bén cạnh các yếu tổ của môi trường vĩ mô, doanh nghiệp cỏn chịu tác

động trực tiếp của môi trường trong ngành kinh doanh mà nó đang hoạt động

tố chỉnh của môi trường ngảnh kinh doanh là quyền lực của nhà

Năm

cung cấp, quyền lực của người mua, sản phẩm thay thế, cạnh tranh va rao can

gia nhập l8!

* Quyên lực đàm phán của nhà cung cấp:

Sức ép từ các nhà cung cập đầu vào hay năng lực thương lượng của nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm: mức độ tập trung của các nhà cung cấp,

tầm quan trọng của số lượng sắn phẩm dối với nhà cưng cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hướng của các yếu tế đầu vào đổi với chỉ phí hoặc sự

khác biệt hóa sản phẩm, chỉ phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong

ngành, sự tồn Lại của các nhà cung oấp thay thế, nguy cơ Lăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chỉ phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

* Quyên lực dàm phán của người mua:

Sức éụ từ khách hàng thể hiện ở vị thế mặc cả, số lượng người mua, thông

tin mả người mua có được, tính dặc trưng của nhãn hiệu hảng hỏa, tính nhạy

cấm đối với giá, sự khác biệt hóa sản phẩm, mức độ tập trung của khách hàng

trong ngành, mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế, động cơ của khách hàng

* Rào cản gia nhận:

Theo Michaol Portor, nhà quan tri chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard, đối thủ tiểm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong

ngành nhưng có thế ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Nguy cơ của đối thủ

tiềm ân thể hiện ở các yếu tố: các lợi thế chỉ phí tuyệt đối, chính sách của

Chỉnh phi tinh kinh 1é theo quy mồ, các yêu cầu vỀ vẫn, tính đặc trưng của

nhãn hiệu hảng hóa, các chỉ phí chuyển đổi ngành kinh đoanh, khả năng tiếp

cận với kênh phân phối, khả năng bị trả đũa, các sản phẩm độc quyền

*Ap lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thể:

Sản phẩm và dịch vụ thay thé là những sẵn phẩm, địch vụ có thể thỏa

mãn nhu cầu tương dương với các sản phẩm dich vu trong ngành Nguy cơ các sẵn phẩm thay thể ở: các chị phí chuyển dỗi trong sử dụng sản phẩm, xu

hướng sử dụng hàng hóa thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và

chất lượng uủa các mặt hàng thay thể

*Ap lực cạnh tranh nội bộ ngành:

Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện hữu thể hiện ở: mức độ tập trung của ngành, sự khó khăn khi rút ra khỏi ngành, chỉ phí cổ định, giá trị gia lăng, tình trạng tăng cường của ngành, tình trạng dư thừa công suất, khác biệt giữa các sắn phẩm, các chỉ phí chuyến đổi, tính đặc trưng của thương hiệu hàng hóa, tính đa

đạng của cáo đối thủ cạnh tranh, tình trạng sảng lọc trong ngành l8

1.4 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

1.4.1 Phân tích tiềm lực về tài chính

14

Để phân tích tình hình lài chỉnh cần sử dụng những số liệu từ báo cáo tải chính của doanh nghiệp trong một số năm vả so sánh các chỉ tiểu này với

nhau Các chỉ tiêu có thể dùng để phân tích như: tống số vốn doanh nghiệp,

đoanh thu, lợi nhuận và các chỉ tiêu tổng hợp Thế mạnh và điểm yếu về tải

chính của doanh nghiệp dược thể hiện ở qui mô vẫn, khả nẵng quay vòng vốn, khả năng huy dộng và sử dụng vốn

1.4.2 Phân tích nguồn nhân lực

Xem xét chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp, dự đoán

về nguồn nhân lực sử dụng trong tương lai, sip xép hợp lý nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp, các biện pháp quản lý nguồn nhân lực và nâng cao năng lực hiện tại

1.4.3 Phân tích nguồn lực cơ sỡ vật chất và công nghệ

Phân tích cơ sở vật chất và công nghệ mà doanh nghiệp đang sử dụng có năng lực như thế nào trong thị trường, có đủ đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh

doanh và chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong tương lai không”

1.4.4 Phân tích khả nãng cạnh tranh của ñaanh nghiện

Thân tích khá năng cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ

cạnh tranh khác thông qua ma trận cạnh tranh Các nhân tố đánh giá có thể là:

thị phần tăng trưởng, khả năng cạnh tranh, hỗ trợ tài chính từ bên ngoài, chất

lượng sẵn phẩm, chỉ phi đơn vị, lỏng trung thành của khách hảng, khả năng

ứng phó với sự thay đổi 3

1.5 Các mỗ hình phân tích chiến lược

1.5.1 Ma tran SWOT

Đây là mô hình ma trận phân tích theo mặt mạnh (Strengths), mil yéu

(Weaknesses) với cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Lhreats) để từ đỏ kết

hop các yếu tố này với nhau để xác định chiến lược che doanh nghiệp:

Kết hợp S/O: giúp doanh nghiệp tân dụng các mặt mạnh của mình để

nắm bất cơ hệi

Kết hợp 8/1: doanh nghiệp sử dụng mặt manh đề khắc chế nguy cơ

Kết hợp W/O: đoanh nghiệp cần tranh thủ các cơ hội để khắc nhục các

điểm yêu

Kết hợp W/I: doanh nghiệp khắc phục hay giảm thiểu diểm yếu để

trảnh nguy cơ ‘1

1.5.2 Ma tran BCG

Đây là một mô hình cổ diễn nhằm phân tích danh mục ngành nghề

(portfolio) duoc biểu diễn đưới đạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị

phẩn tương đổi và tốc độ tăng trưởng thị trường Mỗ hình BCG (Poston

Consulting Group) dược phát triển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm, nhằm

phan tích năng lực từng lĩnh vực hoạt động của một công †y đa ngành so với các

ngành khác trong tổ chức, từ dó rút ra các chiến lược phủ hợp, còn gợi là ma trận

thị phẩn“tăng trưởng Đình vị các đơn vị chiến lược kinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta ra các quyết định phân bố nguồn lực

cơ bản vả xem xét sự địch chuyển của các SBU trong từng thời diểm E43l

Trục hoành: thị phần Lương đối của mỗi đơn vị kình doanh chiến lược

(SBU) so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của Công ty/doanh số của

đơn vị đứng đầu ngành)

‘Truc tung: phan ánh tốc đô tăng trưởng hàng năm của thị trường,

16

Vong tron: biéu thi vi tri ting truéng/ thi phan cia đơn vị đó, kích thước vòng

tron tỷ lệ thuận với doanh thu sản phẩm

có thể là hội nhập dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,

phát triển sản phẩm, liên doanh

Nhóm “Câu hỏi”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần thấp, thường yêu cầu thêm tiền để giữ vững và tăng thị phần, ban

lãnh đạo: quyết định đầu tư để trở thành ngôi sao hoặc có thể loại bỏ Chiến

lược theo đuổi là các chiến lược tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thi trường, phát triển sản phẩm

Nhóm “Bò sữa”: Don vị kinh doanh có mức tăng trưởng thấp nhưng

thị phần cao tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhất là

nhóm “Thế đôi ngả” và việc nghiên cứu phát triển Chiến lược phát triển hay

17

đa dạng húa sân phẩm được áp dụng khí đơn vị kinh doanh manh hoặc cất

giảm chỉ tiêu đối với các đơn vị kinh doanh yêu

Nhóm “Con chó”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thị trường,

rất ít và thị phần chiếm giữ không cao vi thế nhóm sẵn phẩm này không sinh

lợi hoặc sinh lợi kém Các chiến lược cắt giẩm chỉ phí, thanh lý, giải thể

Ma tran BCG ham ý thăng dư tử ö bỏ sữa nên sử dụng hỗ trợ phát triển

vả nuôi dưỡng các ngôi sao Công ty nên ra khỏi bất cứ ngành nảo ở vùng ô con chó Các dau hỏi yếu nhất nên được loại bô để giảm yêu cầu về nguồn lực

tiền bạc của doanh nghiệp

Ma tran BCG dược xây dựng trên cơ sở số liệu quả khứ của doanh

nghiệp và có đưa vào một số các yếu tố đự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng

trong tương lai Ma trận BCG cú nhược điểm như: không đưa ra chiến lược cụ

thể, không áp dụng được với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không

có cơ hội tăng trưởng thì ma trận BCG hoàn toàn không phủ hợp

1.5.3 Ma trén McKinsey - GE (General Electric)

Ma trận nảy được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tỉnh tổng hợp hơn đó

là sức hấp dẫn của thị trường vả vị thể cạnh tranh, gằm 9 ô: Trục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu thị vị thể cạnh tranh của

doanh nghiệp hoặc của từng đơn vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: cao

- trung bình — thấp Các yếu tổ đưa vào phân tích gồm: quy mô thị trường, tỷ

lệ tăng trưởng lợi nhuận biền, cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tỉnh chu ky

Trục hoành biểu thị sửc mạnh và khả năng dạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: thị phần tương đổi, sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm, khả

năng thị trường

18

THẾ MẠNH GẠIVH TRANH

Sơ đồ 1.2: Ma trận chiến lược của MC.KINSEY

Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranh trong mét ngành chỉ có một vòng tròn) Đô lớn của vỏng tròn biểu thị quy mô tương đổi của ngành, phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn là thị phần

của đơn vị kinh doanh chiến luge (SBU - Stratergic Business Unit)

+ Ving : là 3 6 ở góc vuông bên trải, các đơn vi kinh doanh ở vị trí

nay có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn, chiến lược

tăng cường đầu tư

+ Vùng[—] : là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh có mức

hấp dẫn trung bình, nên thân trọng đầu tư bổ sung có chon loc dé tao nguồn thu nhập, cần giữ vững thị trường hơn là tăng giảm

+ Vùng: :là3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến

lược ở vùng này không có vị thé hap din, cần sử dụng chiến lược thu hoạch,

chiến lược suy giảm, rút lui khỏi ngành

19

M& trận Mc Kinsey 1a dé danh gid mirc hap dẫn của thị trưởng và sức

cạnh tranh hiện tại và triển vọng cho tương lai của doanh nghiệp ‘Tuy nhién,

một vấn để đặt ra là làm thé nào đánh giá được sức hấp đẫn của thị trường và thế mạnh cạnh tranh iia hoạt động? ĐỂ làm được điều nảy, mỗi hoại động

được đo lường bởi nhiễu biển khác nhau Dễ đánh giá được 2 yếu tổ vị trí

cạnh Iranh và sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào nhiễu yếu tố, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tổ phụ thuộc vào nhận thức và kinh nghiệm cua nha

lãnh đạo về tính năng động của cạnh tranh !

1.6 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi phan tích môi trưởng bên ngoài và môi trường bên irong, xác

định rõ xu thế phát triển của nền kinh tể, của ngành kinh doanh cũng như cáo

điểm manh, điểm yếu, thời cơ và thách thức, doanh nghiệp có thể lựa chọn

cho minh mét chiến lược kinh doanh đúng din va phủ hợp nhất dựa trên ma

trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Đây là mô hình đánh giá

tam quan trong của mỗi yếu tổ trong bến nhóm yêu tô chính là thời cơ, thách

thức, điểm mạnh, điểm yếu và cho điểm tác động của mỗi yếu tổ này đến một

chiến lược cụ thể Sau khi tính toán tổng mức điểm tác động của 4 nhóm yêu

tổ này đến từng chiến lược, đoanh nghiệp sẽ lựa chọn được chiến lược có mức

diểm cao nhất, tức là chiến lược tôi ưu và phủ hợp nhất với các diễu kiện đặc

thù của doanh nghidp nay

1.6.1 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thanh ở một trong ba cắp

độ - tập đoàn, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng trong đó, cập độ đơn

vị kinh doanh lả phân đoạn chủ yếu diỄn ra sự cạnh tranh trong ngành Với

mục đích đổi kháng lại năng lực lượng thị trường, Michael Porter đã xác định

ba chiến lược chung có thé áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh

Chiến lược dẫn dâu về chỉ phí

Đây là một loạt các hành dộng nhằm sân xuất hàng hóa hoặc dịch vụ

với những đặc tính khách hàng chấp nhận được với chỉ phí thấp nhất

Chiến lược nảy hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chỉ phí

thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bản sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành dễ thu dược lợi nhuận cao

hon so với các đổi thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bản với giá thấp hơn giá trung binh

dé pianh thêm thị phần

Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua

lỗ Ngay cả khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giả cả, ngành kinh tế

này phát triển, mở rộng và giá piảm xuống, thì những công ty có khá năng giữ

mức chỉ phí đến mức tương tự, thì đoanh nghiệp có thé duy tri wu thé cạnh

tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chỉ phí

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn dầu

về chỉ phí thường có những đặc diễm sau:

Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất Dây cũng chính lả rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua

Năng lực thiết kế sân phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm

một chỉ tiết nhỏ nào đỏ để rút ngắn quá trình lắp ráp

Có trình độ cao trong sẵn xuất

Có kênh phân phối hiệu quả

Bat ky chiến lược chung nảo cũng có những mạo hiểm ẫn chứa bên

trong, và chiến lược chị phí thập cũng không phải là một ngoại lệ Rủi ro có

thé xây ra khi đổi thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chỉ phí sản xuất

Tham chi, voi su trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có

những bứt phá bất ngở trong sản xuất, xóa đi lợi thể cạnh tranh của doanh

nghiệp đang dẫn đầu về chỉ phí Ngoài ra, một số công ty lại theo đuổi chiến

lược tập trung vào các thị trưởng hẹp, nơi không khỏ khăn dé đạt dược mức

chỉ phí còn thấp hen trong mang thi trường truyền théng của họ, từ đó sẽ cùng

tạo một nhóm kiểm soát măng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hỏa là một loạt các hành động cần thiết để sản

xuất ra các hàng hóa và dịch vụ (ở một mức giá có thể chấp nhận được) có

những điểm khác biệt cá giá trị đối với khách hàng mục tiêu

Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc địch vụ của đoanh nghiệp

sao cho sắn phẩm hoặc dich vu nay 06 những đặc tính độc đảo và duy nhất,

được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng,

cạnh tranh, Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ hy

vọng rằng mức giả cao hơn sẽ không chỉ cho phép bà đắp các chỉ phí tắng

thêm trong quá trình cung cấp sắn phẩm, mà củn hơn thế nữa: nhờ các đặc

tỉnh khác biệt của sản phẩm, nếu nha cung cấp tăng giá thì doanh nghiện có

thể chuyển phần chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không

thé dé dang tim được các sẵn phẩm tương tu dé thay thé

Các doanh nghiệp thánh công trong chiến lược cả biệt hóa sản phẩm

thường có thế mạnh sau:

Khả năng nghiên cứu và tiếp cân với các thánh tựu khoa học hàng đâu

%

Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phim (R&D) 6 kỹ năng và tính

sang tao cao

Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền dạt các sức mạnh của sản

phẩm tới khách hàng một cách thành công

Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp

Những rủi ro đi liền với chiến lược cá biệt hóa san phẩm là khả năng bị

các đối thú cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trơng thị hiểu người tiêu đừng Ngoài ra, nhiều công ty còn theo duỗi chiến lược tập trung có khả

năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ

Chiến lược tập trung hóa

Chiến lược tập trung hóa là một loạt các hành động cần làm để sẵn xuất

hàng hỏa và dịch vụ nhằm tập trung phục vụ nhu cầu của một phân doan thị

trường cạnh tranh mục tiêu

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ

trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này lam nan lòng các

đối thủ cạnh tranh, khiển họ không muốn hoặc không dám đổi dẫu trực tiếp

I3o chỉ chú trọng đến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp

theo đuối chiến lược tập trung thường có doanh số thap hon nên họ không

chiểm được lợi thế khi mặo cả với sáo nhà cung ứng Tuy nhiên, các doanh

nghiệp theo đuôi chiến lược tập trung — cá biết hóa sản phẩm có thể chuyển các chỉ phí cao hơn mà nhả cưng ứng áp đặt sang khách hàng vì khách hàng

khong thé tim dược các sắn phẩm thay thé

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập rung có thể thay dỗi

các ưu thể phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị

trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Phải kế đến một

bà a

rủi ro của chiến lược tập trung này lả khả năng bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích Hơn nữa, một nhà sản xuất dẫn đầu về chỉ phí thắn

trong thị trường lớn có thể đễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh

trực tiẾp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung Những công ly theo

đuổi chiến lược tập trung khác có thể tấn công váo một số đối tượng trong thị

trường đích, làm mắt đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn

nhõ hẹp của doanh nghiép 24

1.6.2 Chiến lược cấp doanh nghiệp (da ngành nghi

Khi công ty chọn da dang héa vượt ra khỏi một ngành đơn lẻ vả vận

hành kinh doanh trong nhiễu ngành, họ phải sử dụng chiên lược đa dạng hóa

cấp công ty Chiến lược da dạng hóa cấp công ty cho phép sử dụng các năng

lực cốt lõi của nó để theo đuổi các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Nếu chiến lược cạnh tranh chỉ ra doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách

nào thì chiến lược cấp công ty lại giúp xác định các ngành nghề mà doanh

nghộp sẽ tham ga cạnh tranh và làm thế nào để Lạo ra lợi thể cạnh tranh từ sự

đa dạng hóa ngành nghề đó

1.6.3 Chién lege hợp nhat

a Liên kết hợp nhất ngược chiều

Hợp nhất dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tim sư tăng trưởng bằng

cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với đầu vào (vật tư, Thiết

bị, tiền vốn, nguồn nhân lực) để hoàn Loàn chủ động về số lượng, chất lượng

và thời gian cho sản xuất kinh doanh

b Liên kết hợp nhất thuận chiều

Đây là chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát đối với đầu ra

cho sẵn phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối Khi các nhà

tiêu thụ gây sức ép đối với các doanh nghiệp làm tiêu thụ chậm Dễ giải quyết

vẫn để này doanh nghiệp phải liên kết để báo dam chắc chắn cho việc tiêu thụ

các sẵn phẩm của mình

Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có thé lập các

cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên kết với các cơ sở tiêu thụ

c Liên kết hợp nhất chiều ngang

Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát đối với

các dối thủ cạnh tranh về sẵn xuất cung cắp san phẩm, dịch vụ Thông thường

mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng

trên cùng một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản xuất cũng như tiêu thụ các sẵn

phẩm Để khắc phục tỉnh trạng này các doanh nghiệp phải thực hiện chiến

lược liên kểL hợp nhất theo chiều ngang bằng cách thôn tinh những đối thủ

yêu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm

soát thị trường, không chế các đối thủ còn lại

1.6.4 Chiến luge da dang hoa

Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sẵn

phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận

vả tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh đoanh đâm bảo tăng vị thế cạnh tranh của đoanh nghiệp

a Đa dạng hóa đồng tâm

bạ a

Chién lược này nhằm đưa vào sẵn xuất những sản phẩm mới nhưng có

liên quan với sẵn phẩm hiện có, tạo thêm sản phẫm mới, tiết kiệm vật tư, thiết

bị, tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả

sẵn xuất kinh doanh Chia khóa để thực hiện đa dạng hỏa đồng tâm là tranh

thủ các lợi thế của doanh nghiệp như thiết bị mày móc, nguồn nhân lực, kimh

nghiệm tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp

b Da dạng hóa chiều ngang

Phương án này đưa vào sẵn xuất cung cấp các sẵn phẩm địch vụ mới về

mat công nghệ không liên quan gì đến sẵn phẩm dịch vụ hiện dang sẵn xuất

Việc hình thành chiến lược này là khi sản phẩm dịch vụ của Công ty đến thời

điểm bão hòa, làm giảm đoanh thu, lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra

thi trường sản phẩm dịch vụ mới để tao khúc thị trường mới tăng quy mô thi

trường hiện có

c Da dạng hóa kiểu hỗn hợp

Phương án nảy đưa vào sân xuất để cung cấp những sản phẩm dịch vụ

mới không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mới gác sản

phẩm dịch vụ mới mả về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm

địch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất cung cấp

Thi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có dủ

nguồn lực, năng lực thực hiện Đồng thời thực hiện chiến lược da dạng hóa

hẫn hợp đòi hỏi đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt, vì vậy cân

dự báo chính xác nếu không sẽ bị động Irong sẵn xuất kinh đoanh 224414

CHƯƠNG 3: PHẦN TÍCI MỖI TRƯỜNG KINITDOANIT VÀ MỐI

TRUONG NOI BO CUA VIEN THONG HA TĨNH

2.1 Giới thiệu Viễn thông Hà Tĩnh

3.1.1 Quả trình hình thành và phát triển của Viễn thông Hà Tĩnh

Sau nhiều năm chuẩn bị, xây dựng và từng bước thực hiện phương án

đổi mới mô hình tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh toàn ngành Ngày 06

tháng 12 năm 2007, Hội dồng Quản trị Tập doan Bưu chính ViỄn thông Việt

Nam (VNPT) đã có Quyết dịnh số 629/QĐ-TOCH/HĐQT về việc chính thức

thành lập Viễn thông IIả Tĩnh

Sau ngay thành lập, Viễn thông IIà Tĩnh kế thừa thành quả của Dưu

diện tính Hà Tĩnh cũ và tiếp tục gảnh vác trách nhiễm của ngành trong lĩnh

vực Viễn thông- CKTT Tir dé đến nay, Viễn thông Hả Tĩnh đã luôn phần đầu

thực hiện thắng lợi mọi chủ trương, đường lối của Đảng, của Ngành, hoàn

thành các mục tiêu, nhiệm vụ chính trị dễ ra

Trong 3 năm thực hiện đổi mới mô hình sẵn xuất kinh doanh, Viễn

thông Hà Tĩnh đã có nhiều cỗ ging vươn lên, không ngừng xây dựng và hoàn

thiện hệ thống sản xuất, kinh doanh, phục vụ của mình Mạng lưới của Viễn thông Hà lĩnh ngày càng có chiều sẫu và bao phủ rộng khắp theo hướng hiện

đại hoá, đáp ứng tết hơn nhu cầu sử đụng các dịch vụ Viễn thông- CNTT của

toàn xã hội, đặc biệt làm tốt công tác phục vụ sự lãnh đạo, chỉ dạo của Đáng,

hà nước và chính quyền các cấp tại địa phương

Trong thời kỳ đây mạnh xây dựng đất nước và trong thời đại công nghệ thông tin nhây vọt như hiện nay, với phương châm đi tắt đón đầu, mạnh đạn

déi mới kỹ thuật, công nghệ, mở rồng mạng lưới, da dạng hoá các loại hình

địch vụ Viễn thông IIà Tĩnh đã tạo được những bước ởi vững chắc, đạt tốc độ

phát triển nhanh, xứng đáng là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu về Viễn thông- ŒN'I"L trên địa bàn tỉnh

Liếp nổi và phát huy truyền thống “rung thành, lũng cảm, lần tu,

Sáng tạo, Nghĩa tình” của ngành, Viễn thông IIà Tĩnh đang trên da phát triển

không ngừng về mọi mặt, đóng góp tích cực cho sự nghiệp xây dựng cho sự

nghiệp phát triển quê hương, dat nước

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Viễn thông Hà Tĩnh

Theo Điều lệ tổ chức hoạt dộng của Viễn thông Hà Tĩnh dược phế

chuẩn tại quyết định số 630/QÐ-TCCH/IIĐQT ngày 06/12/2007 của Tội đồng quản trị Tập doan Bưu chỉnh Viễn thông, Việt Nam, chức năng của Viễn thông

THà Tĩnh được quy định như sau: Viễn thông ITA Tĩnh là đơn vị hạch toán phụ

thuộc Tập đoàn Buu chính Viễn thông Việt Nam, có chức năng hoạt động sản

xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành Viễn thông- CMI"F Cụ thể là

'tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, lắp dặt, khai thác, bảo dưỡng,

sửa chữa mạng Viễn thông trên địa ban toản tỉnh, bao gồm mang Intemet,

mạng điện thoại và các dịch vụ viễn thông, CNTT thuộc các thành viên của

‘Tap đoàn Bưu chính Viễn thông cung cấp

Khảo sát, tư vẫn, lắp dặt, báo dưỡng các công trình Viễn thông, CN''L,

Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị viễn thông,

CNTT

Trên cơ sở các lĩnh vực kinh đoanh đỏ, Viễn thông Hà Tĩnh có nhiệm

vụ đấm bảo thông tim liên lạc phục vụ các cơ quan Đăng, phục vu Nha nude,

phục vụ quốc phòng, an ninh, ngoại giao, các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn

cấp, đám bảo cung cấp các địch vụ viễn thông cơ bản trên địa bản Hà Tĩnh Đằng thời Viễn thông Hà Tĩnh cỏ nhiệm vụ sử dụng hiệu quả các nguồn lực

của Nhà nước được Tập đoán giao cho quan lý nhằm phát triển kinh doanh và phát triển phần vốn cũng như các nguồn lực khác được giao

2.1.3 Cơ cẩu tỗ chức bộ máy quản lj của Viễn thông Hà Tĩnh

Bat dầu bước vào hoạt động theo mô hình mới chính thức tir ngay

01/01/2008, Viễn thông IIà Tĩnh ngay lập tức triển khai và từng bước hoàn

thiện cơ cấu tổ chức bộ máy theo chỉ dạo của Tập doàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Bộ máy quản lý của Viễn thông Ha 'Iĩnh gồm

BAN GIAM BO!

Các phòng ban chức năng

LÍ | LÍ | (|

qin | saw || mà || mg || kéo cin |) hiểu ảnh od

W ewe || mim || mang || đonh # mã đonnh

gáa || đuyn | tuyn || tờ |] aay ng | | ng | | đáy | | sáo

Sơ đồ 2.1 Mô hinh tễ chức bộ máy quản lý của Viễn thông ITA Tinh

30

2.1.4 Định hướng phát triển

Tam nhìn

Khoan 1, Điều 4 của Điều lệ tổ chức vả hoạt động của Công ty mẹ -

Tap doàn Hưu chỉnh Viễn thông Việt Nam ban hành kèm theo Quyết dịnh số

265/2006/QD-TTg ngày 17/11/2006 của Thủ tướng Chính phủ đã nêu rõ định

thưởng phát triển của VNPT la

- Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư Lại VNPT và vốn của VNPT dầu tư tại các doanh nghiệp khác; hoàn thành các

nhiệm vụ khác đo chủ sở hữu giao:

- Tối đa hóa hiệu quả hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông

quốc gia Việt Nam,

- Phát triển thành tập doàn kinh tế có trình độ công nghệ, quản lý hiện

đại và chuyên môn hóa cao; kinh doanh đa ngành, trong đó viễn thông và

công nghệ thông tin là các ngành, nghề kinh doanh chính; gắn kết chặt chế

giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghề, nghiên cửu, dảo tạo, có

sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế, làm nòng cốt để ngành bưu chính,

viỄn thông Việt Nam phát triển nhanh vả bền vững, gạnh tranh và hội nhận kinh tế quốc tế có hiệu quả

D6 cũng chính là định hướng trong để tải “Xây đựng chiến lược kinh đoanh của Viễn thông I] Tinh giai đoạn 2013-2018”

Là đơn vị thuộc tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Viễn thông

Hà Tĩnh xác định tầm nhìn là: “Giữ vững vị trí dẫn dầu trong lĩnh vực kinh

doanh dich vụ viễn thông trên địa bản, góp phần vào sự phát triển bên vững

của Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam

31

Cánh cửa hội nhập đã mở ra một thời kỳ mới cho nền kinh tế Việt

Nam, có nhiều cơ hội và cũng tràn đây khó khăn thách thức cho các doanh

nghiệp trong nước Với vai trò là doanh nghiệp chủ chốt của ngành Bưu

chính, Viễn thông và Công nghệ Thông tin trên địa ban tinh IJ4 Tinh, Vién

thông Hả Tĩnh dã xác định mục tiêu phát triển trong giai doạn tới của mình,

gồm một số mục tiêu cơ bản như sau:

* Phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông, tin học

Viễn thông Hà Tĩnh cần xây dựng và phát triển cơ sở hạ tằng mạng lưới

viễn thông, tin học tiên tiến, hiền đại, hoạt động hiệu quá, an toàn vả tin cây, phú sóng trên toản tỉnh, vươn tới vùng sâu, vùng xa Mang intemct hỏa vào

mạng đường trục thông tin quốc gia có dung lượng lớn, tốc độ cao, trên cơ sở

ứng dụng công nghệ tiên tiến và có khá năng cung cấp dầy đủ các dịch vụ viễn thông, tin học, truyền thông quảng bá Đồng thời, ứng dựng các phương

thức truy nhập băng rộng tới tận hộ tiêu đùng: cáp quang, cáp đồng vô tuyển

băng rộng, thông Em vé tinh (VINASAT) , lam nền táng cho ứng dụng va

phát triển cồng nghệ thông tin, thương mại điện tử, Chính phủ điên tử, dịch vụ công và các lĩnh vực khác

* Phát triển các mạng thông tin dùng riêng

- Phát triển vác mạng thông lim dùng riêng hiện đại, phủ hợp với sự

phat triển của mạng công công quốc gia; vừa dáp ứng nhu cầu thông tin riêng

¢ nginh, vita sit dung higu qua co sé ha ting thông tỉn của mạng công

của

công đã xây dựng

- 'Tập trung phát triển mạng truyền số liệu phục vụ các cơ quan Đảng,

chính quyền giai đoạn 2 hiện đại, đấm bảo chất lượng, yêu cầu bảo mật và an

toàn thông lin

- Đẩy mạnh triển khai các công nghệ mạng riêng ảo cho phép người

dùng sử dụng các mạng riêng được tổ chức trên nên mạng công cộng đảm bảo

tiết kiệm chỉ phí song vẫn rất an toàn, bảo mật

* Phát triển dịch vụ

- Phát triển nhanh, đa dang hod, khai thác có hiệu quả các loại hình dịch

vụ trên nền cơ sở hạ tầng mạng viễn thông có sẵn hoặc tiếp tục được dầu tư

mới nhằm cung cấp cho người sử dụng các dich vụ chất lượng cao, an toán, bảo mật, giá cước thập hơn hoặc tương đương mức binh quân của các nước

trong khu vực, phục vụ đắc lực cho sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, an

ninh, quéc phòng, công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

- Dẫy nhanh tốc độ phổ cập các địch vụ bưu chính, viễn thông, Internet trong Loan tính Bên cạnh các dich vụ cơ bản trên nền mạng cổ định, day

mạnh phát triển dịch vụ di động, Internet, thương mại diện tử, địch vụ phục

vụ Chỉnh phủ điện tử, dịch vụ công, địch vụ cộng đồng và các dịch vụ giá trị

gia tăng khác

Đến năm 2013, có thể nói dịch vụ thoại thông thường bằng các hình

thức cễ định hữu tuyến, cố định vô tuyến và thông tin di động đã phổ cập sâu rộng tới mọi người đân, phủ rộng khắp địa bản toàn tỉnh VNET đã bước sang

giai doạn phát triển kinh doanh các dịch vụ mới trên nền công nghệ cao, tiểu

biểu là các địch vụ Internet tốc độ cao, dich vu truyền số liệu, địch vụ mạng

riêng ảo, địch vụ thông tin di động thế hệ mới 3G, địch vụ truyền hình IP-

la bì