Luận văn thạc sĩ Đánh giá mức Độ hoàn thành nhiệm vụ theo tiếp cận kpi tại công ty cổ phần dầu khí Đông Đô

LOT CAM DOAN Tôi xin cam doan luận văn “Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo tiếp cận KPI tại Công ty Cổ phần Dầu khí Dông Dô" là công trình nghiên cửu của riêng tôi TẤU cả các nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HOANG MINH THU

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THANH NHIEM VU

THEO TIEP CAN KPI TAI CONG TY CO PHAN DAU KHi DONG DO

LUAN VAN THAC Si QUAN TRI KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NOL TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TIOÀNG MINITTHU

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ

THEO TIẾP CẬN KPI TẠI CONG TY CO PHAN DAU KH! DONG ĐÔ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34.01 02

LUAN VAN THAC SI QUAN LRỊ KUNH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNII HƯỚNG ỨNG DỰNG

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS.TS TRẢN ANH TAI

Hà Nội - 2019

LOT CAM DOAN

Tôi xin cam doan luận văn “Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ

theo tiếp cận KPI tại Công ty Cổ phần Dầu khí Dông Dô" là công trình

nghiên cửu của riêng tôi TẤU cả các nội dung của luận văn nảy hoản loàn

được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới

sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS.Trần Anh Tài, các số liệu vả kết quả có

được trong luận vẫn tắt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Tac giả luận văn

lloàng Minh Thu

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc dén Quy Thay C6 trường Đại

học Kinh tế - Dại học quốc gia Hả Nội trong thời gian qua đã dìu dất và tận

tỉnh truyền dạt cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm võ cùng quý báu mả Lôi có

được kết quả ngày hôm nay

Xin tran long cảm ơn PGS.TS.Trần Anh Tải - người hướng dẫn khoa

học của luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn

thành luận vẫn

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản trị kinh doanh đã

hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Xin tran trọng cảm ơn toàn thê cán bộ, công nhân viên Công ty Cổ phần Dầu khí Đông Đô đã dành thời gian quý báu để giúp tôi có số liệu để phân tích

và dánh giá; sẵn sảng cung cấp thông tin, tài liêu và hợp tác trong quá trình thực

hiện luận văn

Tôi xin kinh chúc Quý Thầy C6 nha trường luôn di đảo sức khốc và

đạt được những thành công trong công việc

Tối xin chân thảnh cảm ơn!

T.UẬN VỀ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIÊM VỤ THEO TIÊP

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cửu trên thế giới

1.1.2 Tình hình nghiên Cửu trong nước

1.2 Cơ sở lý luận về đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo tiếp cân KPL

1.21 Dánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhần lực trong đoanh

1.23 Nội dụng đánh giá mắc độ hoàn thành nhiệm vụ theo cách tiếp cận KPL 27

1.2.4 hé diém can bang — BSC (Balanced Scorecard) we SF

CHUONG 2: PHUONG PHAP VA THIBT KE NGHIBN CUU 37

2.2 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu và thu thập thông tin 3E

2.3.2 Phương pháp phân tích.

3.3.3 Phương pháp tong hợp

HOAN THANH NHIEM VU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY 44

3.1, Giới thiệu về Công ty Cỗ phan Dau khi Déng Dô

3.1.1 Chức năng nhiệm vụ của dông ly

3.1.3 Kết quả sản xuất kính doanh của Công ty “

3.1.4 Đặc điễm nguồn nhân lực của Công tụ Cé phân Dẫu khủ Đông Đỏ 51

3.2 Thực trạng về dánh piá mức dộ hoàn thành nhiệm vụ ở Công ty Cổ phần

3.2.1 Tỉng quan về phương pháp dánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ tại

Công ty Cỗ phần Dầu khi Đông Đô

3.22 Thực trạng đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức và cá

nhân ở Công ty Gỗ phần Dâu khí Đông Đô

3.2.3 Nhận xét về thực trạng đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của tại Công ty Cé phan Dau khi Déng Dé

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆI

TIIEO TIẾP CẬN KPI TẠI CÔNG TY CÓ FILÁN DẦU KIIÍ ĐÔNG ĐÔ 75 4.1 Chiến lược ủa Công ty Cổ phần Dầu khí Đông Đã: - 75

4.1.1, Hối cảnh trong nước và quốc tế

4.1.2 Tâm nhìn của Công ty

4.21 Cụ thể hóa sứ mệnh tâm nhì thành các mục tiêu cho từng giai đoạn

4.2.4 Tao lap điều kiện áp dụng KPI tại Công ty

PHU LUC

DANII MUC CAC TU’ VIET TAT

3 | CBCNV Cán bộ công nhân viên

5_ |IĐQT 1Iệi đồng quản trị

10 |PVC Téng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam

11 |PVC Dông Dê Công ty Cổ phần Dầu khí Déng DS

SXKD Sản xuất kinh doanh

DANII MỤC CÁC BẢNG

Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoach SXKD

3 | Bang 3.3 | Điểm tính thco giá tri thực hiển SXKD - Dt] 56

4 | Bang 3.4 | Diễm tỉnh theo chỉ tiểu doanh thu - Dt2 56

Diểm tỉnh theo chỉ tiêu giá trị đầu tư, kinh

7 | Bảng 3.7 | Diễm tỉnh theo chỉ tiêu thu vốn - Dts 37

8 | Đăng 3.8 | Bang tinh hé sé Het Quý 4/2018 của Công ty 58

9 | Bang 3.9 | Mức độ hoàn thành nhiệm vụ tháng của đơn vị | 59

Muc độ hoàn thành nhiệm vụ tháng của

CDCNV

Kết quả khảo sát đôi với công tác tự đánh giá

mức đồ hoàn thành nhiệm vụ của cả nhân

12 | Bang 3.12 | Kết quả khảo sát đổi với công tác dánh piá mức | 67

độ hoàn thành nhiệm vụ tại Công ty Cô phân

Dau khi Đông Đô

Kết quả khảo sát đối với công tác trả lương, trả

thưởng tại Công ty Cổ phần Dầu khí Đông BS

Kết quả khảo sắt đối với công tác đảo tạo, tap

huấn tại Công ty Cỗ phần Dầu khí Ping DS

15 | Bảng 41 | Chitiêu kế hoạch SXKD năm 2019 80

Một số chỉ tiêu tài chính được Công ty xác lập

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 |Hinhl.1 | Phuong pháp quản trị bằng mục tiêu 19

2 |Hình12 | Các tiêu chí đo lường hiệu quả công việc 24

4 |Hinh 1.4 | Mỗi liên hệ giữa BSC vả KPI 35

6 |Hinh2.2 | Qui trình điều tra bảng hỏi 38

8 |Hinh32 | Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2018 52

iv

PLAN MO DAU

1 Tỉnh cấp thiết của đễ tài nghiên cứu

Trong bắt kỳ giai đoạn lịch sử nào, sức mạnh của cơn người luôn là mình chứng, biểu hiện rõ nét cho sửc mạnh gủa toàn dân tộc l3ân tộc Việt Nam với

những con người nhỏ bé nhưng quả cảm, anh đững đã vùng lên đầu tranh thoát

khối ách đỗ hộ của chế độ thực dân để quốc để giảnh lại được một đất nước

độc lập, hạnh phúc, âm no như ngày hôm nay Diều này đã được cả thể giới

công nhận và ngợi ca Chính vị vậy, tốc độ phát triển bên vững của doanh

nghiệp cũng phụ thuộc phần lớn vảo sức mạnh của nguồn nhân lực

Trong những năm gần đây, Việt Nam luôn là một trong những thị trường

rất năng động và có tốc độ phát triển mạnh mẽ trên thế giới Thêm vào đó, việc

hội nhập kinh tế quốc tế nhất là việc gia nhập Tổ chức thương mại thế giới

(WTO) đã và đặt Việt Nam trước những vận hội lớn nhưng cũng không íL khú

khăn thách thức Yêu cầu đặt ra là phải tao được những bước tiễn nhanh hơn,

mạnh hơn trong trong công cuộc đổi mới và phát triển kinh tế Diều nảy phụ

thuộc vào mỗi cá nhân, tổ chức và doanh nghiệp

Công ty Cỗ phần Dầu khí Đông Đô cũng không nằm ngoài những thách

thức Ấy Lả một dơn vi thành viên của Tổng Công ty Cỗ phần Xây lắp lầu khí

Việt Nam, được thảnh lập trong qua tinh hình thành và phát triển mô hình Lỗng

Công ty tài chính Cô phần Dầu khí Việt Nam và bước đầu dịch chuyển Ngành

nghệ kinh doanh sang lĩnh vục thi công xây lắp, ở thời điểm hiện tại công ty đang

gặp phải vô vận những khó khăn, trở ngại đến từ cả nguyên nhân khách quan và

chủ quan Một tổ chức muốn vận hành tốt khi và chỉ khi nó được quản lý hiệu

quả Trong đó, công tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đánh giả mức

độ hoàn thành công việc có ý nghĩa vô cùng quan trong déi với cả người lao động

và người sử dụng lao động, Nó giúp người sử dụng lao động biết được mức độ

hoàn thành nhiệm vụ của người lao động để đảnh giá, đãi ngô và đào tạo phủ hợp,

tao động lực thúc đấy người lao động Bên cạnh đó, đánh giá mức độ hoàn thành

nhiệm vụ uũng giúp người lao động nhận thức được năng lực hiện có và có động

lực phân đấu hoàn thành công việc tốt hơn Tuy nhiên, hiện nay, Công ty Cô phần Dầu khí Đông Đô chưa áp dung cdc chi sé KP vào công táo đánh giá nức độ hoàn thành nhiệm vụ định kỳ của căn bộ công nhân viên mà dang sử

dụng phương pháp xếp hạng đơn giản chủ quan và thiêu căn cứ đánh giá Hạn

chế của viều không ứng dụng KDI trong công tác dánh giá thực hiện công việc

ở Công ty Cổ phần Lầu khí Đông Đô, dó là: Thứ nhất, khiến cho căn cử xếp

loại các phỏng/ban, cá nhân rất chung chung, cảm tính, không có chỉ tiêu so

sảnh rổ ràng Thứ hai, không có các KPI đánh piá đã làm cho hệ thống tiêu

chí đánh giá rất bất câp, không xác định được các tiêu chí trọng tâm và gắn kết nó với mục tiêu của bộ phận, của toàn công ty Mặt khác, hệ thống tiêu chí

đánh giá của Công ty chưa thể hiện dược hết tính chất và mức độ phức tạp

khác nhau giữa các công việc đặc thủ công việc của các đơn vị Hơn nữa,

việu xếp loại cho các phỏng, ban, cá nhân có thể gây bất mãn cho người lao

động

Qua thực tế làm việc tại đơn vị, tôi nhận thấy rằng công tác danh gia mức độ hoàn thành nhiệm vụ tại Công ty Cỗ phần Lầu khí Đông Đô tuy cũng,

được chủ trọng và thực hiện đều đặn có định kỳ nhưng vẫn còn gặp nhiều khó

khăn và chưa cho thấy dược sự hiệu quả: công tác đánh giá dựa trên các con

số còn phiên diện, chưa thể hiên hết được đóng góp trên mọi mặt của mỗi

nhân viên Từ những phân tích trên đây, trên cơ sở lý luận về từn hiểu chỉ số

đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo KPI và kiến thức thực tế khi lâm

việc tại Công ty Cổ phần Dầu khí Đông Đô, xuất phát từ sự cần thiết của vấn

để đặt ra, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài: “Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vu theo tiếp cận KPI tại Công ty Cỗ phần Dầu khí Đông Đô”

Câu hỏi nghiên cứu

-_ Thực trạng công Lác đánh giá mức độ hoản thành nhiệm vụ đang được

thực hiện tại Công ty Cổ phần Dầu khí Dông Dô như thể nào? Những ưu

điểm vả hạn chế?

-_ Cần thực hiển những giải pháp gì để ứng dụng KPI trong công tác đánh

giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ tại Công ty Cổ phần Dầu khí Đông Đô?

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của để tài

a ANục đích nghiên cứu: Mục đích nghiên cứu của luận văn là làm rõ những

han ché con tên tại trong công tác đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ tại

Công ty Cổ phần Dầu khí Dông Dô Từ đó để xuất các giải pháp nhằm áp

dung KPI trong đánh giá mức dé hoàn thành nhiệm vụ dỗa cán bộ công nhân viên ở Công ty

b Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để đạt được mục tiêu trên, luận văn có một số nhiệm vụ như sau:

| Khai quát eơ sở lý luận về đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ, về KPI

vả mối quan hệ giữa chúng

! Khảo sát, phân tích, đánh giá ưu điểm va hạn chế của việc đánh giá mức độ

hoàn thành công việc tại Công ty Cổ phần Dâu khí Đông Đồ

! Đề xuất các giải pháp nhằm áp đụng KPI trong đánh giá mức độ hoàn thành

nhiệm vụ của cán bộ công nhân viên ở Công ty

3 Dối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

Đối tượng nghiên cửu của luận văn Đánh giá mức đô hoàn thành nhiệm

vụ theo tiếp cận KPI tại Công ty Cỗ phần Dầu khí Đông Đô

Phạm vi nghiên cứu: áp dung KPI để đánh giá mức độ hoàn thành

nhiệm vụ của cán bộ nhân viên của Công ty Cỗ phần [Dau khí Đông Đô gồm

lãnh đạo các cấp, nhân viên vả người lao động trong Công ty

Pham vi nghiên cứu về thời gian: luận văn nghiên cứu thực trang dánh

giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ tại Công ty Cỗ phần Dầu khí Đông Đô từ

năm 2017 đến năm 2018

4 Đồng góp của luận văn

Về lý luận: làm rõ một số vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ, về KEI và mối quan hệ giữa chúng

Về thực tiễn: Phân tích làm rõ thực trang đánh giá mức độ hoản thành

nhiệm vụ của CBCNV Công ty Cé phần Dầu khí Đô chỉ ra những điểm mạnh, hạn chế và những vẫn để đặt ra qua nghiên cứu thực trạng

Đề xuất được một số kiến nghị để áp dụng thành công KPI, từ đó góp

phần nâng cao hiệu quả công tác dánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ lại

Công ty

5 Kết cầu của đề tài

Ngoài lời mở đầu, lời cảm ơn, danh mục các bằng, đanh mục các hình,

đanh mục các từ viết tắt, tính cấp thiết của để tài, phạm vi, đối tượng nghiên cứu để lài, kết luận va phụ lục, nội dung của để tài được kết cấu thành 4

chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về đánh giá mức

độ hoàn thành nhiệm vụ theo tiếp cân KPI

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng về đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ ở Công ty Cô

phần Dầu khí Đông Đô

Chương 4: Giải pháp đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo tiếp cận KEI

tai Cong ty Có phần I3ầu khí Đông Đô

CIIVONG 1: TONG QUAN TÌNII HÏỈNII NGIHÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VẺ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ

THEO TIEP CAN KPI

1.1 Tổng quan Gnb hinh nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cửu trên thể giới

Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản

ra đời, nó đánh dấu một bước ngoặt võ cùng quan trong trong lịch sử phát triển của loài người Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp

chú yêu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển

mạnh mẽ của lý thuyết quan tri hiện đại 136 là sự tất yêu phải vận dụng khoa

học trong quản lý

Có thé nói nhân sự là một trong những nguồn lực quan trong nhất của

mỗi doanh nghiệp và hiệu quả lao động của nhân sự chính là một nhân tố

quyết định sự thánh bại của doanh nghiệp Các nhà nghiên cứu của trường đại

hoc Harvard di nhận định “con người là yêu tố vô cùng quan trọng quyết định

sự thành công hay thất bại cúa một tổ chức Chính vỉ vậy, mọi nhả quần lý,

điều hành đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức” Theo CEO Miike Mc Namara của Flextronic

“Cội nguồn của doanh nghiệp chính là quán lý nhãn tải, làm cách nào để nhận

ra nhân tai, quản Ìÿ nhân tải và phân loại nhân tài để đạt được mục tiêu của

chúng tôi”

Ngoài ra Harvard Bussiness Review cũng chỉ ra rằng “doanh nghiệp

không có hệ thẳng quản trị hiệu suất, đánh giá tốt thì 67% nhân viên cú hiệu

suất cao không gắn bó lâu dài”.

Theo khảo sát tháng 3/2014 của Tower Watson Pulse về quản trị hiệu

suất thi 9ó% chuyên gia nhân sự nhận định quản trị hiệu suất đóng vai trò

quan trọng trong tổ chức Có thế nói vấn đề hiệu quả công việc và đánh giá

hiệu quả công việc chính là một trong những vẫn đẻ cốt lỗi gũa việc quản trị

nguồn nhân lực, nỏ vừa lảm tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực lại vừa tạo

điều kiện cho nhân sự phát huy được tối đa các năng lực cá nhân đồng thời

khơi gọi lòng trung thành và tận tâm với đoanh nghiệp

Cũng xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường mức độ hoàn thành nhiệm

vụ trong doanh nghiệp, phương pháp KPIs đã được giới thiệu tại Mỹ từ những

năm 80 cia Thé ki XX, sau dé cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng

(Balance Score Card) vào những năm 1990 uùa 2 tác giá Robert Kaplan va

David Norton, KPls duge st dụng rat rộng rãi trên thé giới như một công cụ

hữu hiệu đo lường mức độ hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân và doanh nghiệp,

gắn với việu thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

Tần về các công trình nghiên cứu tổng quan về KPI theo hướng giúp cho các nhà quản trị, các tổ chức vả cá nhân hiểu rõ bản chất khái niệm về

KPI, cae nhóm chỉ tiêu KPI, phương pháp, các bước ứng đụng chuẩn hệ thống

DI cho hoạt động oũa một mô hinh tổ chức doanh nghiệp điển hình, phổ biển

không thể không nhắc tới tác gia David Parmenter được biết đến trên toản thể

gi cuốn sách “Key performance indicartors, NXB Jonh Wily and Sons,

Tre” và tông trình dược dịch ra tiếng Việt để giới thiệu với các doanh nghiệp

Việt Nam là “Các chỉ số đo lường hiệu suất- Xây dụng vả ứng dụng các chỉ

số hiệu suất cết yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố 1d

Chi Minh”

1.1.2 Tình hình nghiên cửu trong nước

Với góc tiếp cận của tác giả, hiện có một số công trình nghiên cứu về

ứng dụng mô hình KPI trong các tổ chức Có thể nhắc tới một số cing trình

như sau

Các công trình đề cập đến việc giới thiệu vả ứng đụng KPI trong công

tác quản trị, lãnh đạo hoạt động công ty với việc đưa ra các công tác lãnh đạo,

quản trị quan trọng của đoanh nghiệp và các nhóm chỉ số KPI được ứng dụng

như cuốn sách “Lãnh dạo doanh nghiệp Viết Nam, Nhà xuất bản Đại Học

Quốc Gia" của PGS.TS Lê Quân: hay các ứng dụng thực tiễn của KPI trong

việc nâng cao hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể như công

trình nghiên cứu “ Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

tai céng ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017”

Nguyễn Hữu Thân, 2008 Quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp Hà

Nội NXD Lao động Xã hội Tác giả đã phân tích mạc đích, sự cần thiết

của đánh giá thực hiện công việc đó là: cải thiện hiệu quả công tác vả phân

hồi thông tin, lập các kế hoạch về nhân lực của công ty, phát triển tài nguyên

nhân sự, các chế độ về lương bổng đãi ngộ qua đẻ, khuyến khích, tạo động

lực cho người lao động, tăng cường mỗi quan hệ giữa người lao động và

người quản lý cấp trên Irong nghiên cứu tác giả cũng đã chỉ tiết hóa phương

pháp thang đo đồ họa dé đánh giá thực hiện công việo của người lao động

Nguyễn Lhu Hiển vả lohn Man- Smart, 2008 Các giái pháp khoa học

xà công nghệ nhằm nâng cao tính cạnh tranh và năng suất trong lĩnh vực san

xuất và địch vụ Nghiên cứu khoa học, dự án Thỏa thuận hợp tác thco nghị

định thư giữa Viện Năng suất Việt Nam và tổ chức tư vấn Smart Process

International Australia Trong nghiên cứu nảy, nhóm tác giả đã đưa ra

phương pháp đánh giả hiện quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc

thiết lập hệ thống Chỉ số đánh giá hoạt động chinh (KPIs - Key Performance Indicators) và dé xuất được công nghệ quản lý giảm thiểu lãng phí, sai lỗi và

nâng cao hiệu suất của quá trình sản xuất và cung cấp địch vụ phù hợp với điều kiên của các doanh nghiệp Việt Nam

Nguyễn Thơ Sinh, 2010 Xỹ nống quản ý doanh nghiệp Hà Nội: NXB

Phu nữ Táo giá để cập đến những kỹ năng uần thiết trong đánh giá thực hiện

công việc và hiệu quả công việc của người lao động và để xuất giải pháp hoàn

thiện công lac đánh giá thực hiện công việc như đánh giá thực hiện oông vide

của người lao động theo phương pháp KPT (Key Performancc Tndicator)

Đề lái nghiên cứu “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu qua KPT quan trị

nguồn nhân lực và khả năng áp đụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác

giả Nguyễn Hoài An (2012) Tổ tải đi sâu vào tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại các

đoanh nghiệp và khá năng áp dụng để nâng cao hiệu quả quấn trị nguồn nhân

lực Tuy nhiên, công trỉnh mới chỉ dừng lại ở lý luận mà chưa chỉ ra tính khả thi khi ứng dụng vào một doanh nghiệp cụ thể

luận văn: “lìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KP] (KPI — Key

Performance Indicators) quan tri ngudn nhan lực và khả năng áp dụng tại các

doanh nghiệp Việt Nam” của tác giã Trần Trang Ngân thực hiện năm 2012 Đối

với để tài này, tác giả đã trình bày khá tốt các vấn để lý thuyết quản trị nguồn

nhân lực và phương pháp KPL Tác giả Trần Trang Ngân đã đưa và được lý

thuyết tổng quát về, bao gồm khái niệm, ý nghĩa mục đích sử dụng và những chỉ

số KPI thưởng đủng trong công tác quản trị nguằn nhân lực Ding thời qua đó

trình báy những đánh giá của mình về khả năng áp dụng phương pháp nảy trong

hoạt động nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu côn khá vĩ mô, chưng chung, thiên nhiều về nhận định chủ quan của tác giả, các

số liệu chứng mình cho các nhận dịnh rất hạn chế

Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị [lang Đào, 2013 Quần trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao dộng đối với doanh nghiệp Tạp chủ khoa học

DHQGHN, Kinh tê và Kinh doanh, tập 29, số 4, trang 24-34 Trong bài viết của mình các tác giả đã khảo lược lý thuyết cả trong và ngoài nước về quân trị

nguồn nhân lực nhằm đưa ra cái nhìn tổng quát nhất về lĩnh vực này Thông

qua lý thuyết đó, các tác giá đã xây dựng mô hình và kiểm định các nhân tố

thực tiễn quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động

với doanh nghiệp Chứng thực nghiên cứu bằng mẫu trên 200 cán bộ nhân

viên tại công ty Cổ phần Đông Ả (Khánh Hòa) Kết quả nghiên cứu cho thay

cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, lương thưởng và hệ thông bản

mỗ tä công việc cập nhật là ba nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự trung thánh hay pắn kết của nhân viên Đặc biệt thông qua nghiền cứu các tán

giả đưa ra được ba giải pháp cho công ty Cổ phần Đông Á hoàn thiện công

tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động,

Đề tải nghiên cứu khoa học “Xây dựng KDI cho vị trí bí thư liên chỉ và

Bí thư chỉ đoàn của Doàn thanh niên khoa khoa học quản lý” của tắc giá Dào Thi Giang (2013) đã áp dụng lý luận về KPI để xây dựng KPI cho một vị trí 7

cu thé tai mat don vi sự nghiệp công lập Công trình bước dầu xây dựng được

bộ chỉ số KPI nhưng khả nắng ứng đụng còn thấp do chưa xác thực và cụ thể

LẺ tài luân văn thạc sỹ của tác giả Dỗ Hằng Yên (2014) “Ủng dụng KPL trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty TNHH thương mại Hà Việt” đã đi

của công ty này,

Như vậy có thể thấy, oác công trình nghiên cứu hiện tại khá da dang,

phong phú và có xu hướng đưa ra các ứng dụng thực liỄn, cụ thể theo nhu cầu

của từng đơn vị Như vậy có cơ số để cho rằng tiếp cận quản trị nhân sự, đặu

biệt trong công tác đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo KPI là một

phương pháp có nhiều ưu thế, phủ hợp với các doanh nghiệp Việt Nam Với

những hạn chế trong công táo đánh giá hiệu quả làm việc hiện nay tại PVC

Lông Dô như tiêu chí đánh giá chưa thực sự đúng đắn, không lượng hoá được

khiến cho việu đánh giá chứa nhiều cắm tính dẫn đến thiểu công bằng, gây bất công cho ngưởi được dánh giá thì việc đi sâu nghiên cửu thực trạng tại doanh

nghiệp đang công tác để ứng dụng KPI lả một yêu cầu cần thiết giúp thực

hiện dược mục tiêu phát triển, quần trị hoạt động kinh doanh tại dơn vị tác giả dang công tác

1.2 Cơ sở lý luận về đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo tiếp cận

KPI của doanh nghiệp

1.2.1 Danh giá nước độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân bực trong doanh nghiệp

1.3.1.1, Khái niệm đánh giá nhân lực

- Nguồn nhân lực: Trong bất kỷ thời điểm nào của lịch sử phát triển, nguồn nhân lực luôn là vấn dé quan trọng bậc nhất và là mỗi quan tâm hang

đầu của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp vì đây là yếu 6 quan trong quyét

định sức mạnh của đất nước, của doanh nghiệp đặc biệt trong xu thể toàn cầu hóa hiện nay khi nền kinh tế là nền kinh tế trí thức với nhiều cơ hội phát triển,

đuy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế cũng như sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực

Tưới góc độ kinh tế phái triển: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong

đồ tuổi quy định có khả năng tham gia lao đông Nguồn nhân lực được biểu

hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao

động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thế huy động được từ họ, về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kién thức vả trình đồ lành nghề

a người lao động.

- Đánh giá nhân lực: Iloạ động quân trị nói chung vả quản trị nhân lực

trong các doanh nghiệp nói riêng đều gắn liền với việc thực hiện các chức năng chủ yêu như: Lập kế hoạch về nguôn nhân lực, tuyền dụng nhân lực, bố

trí sứ dụng nhân lực, đánh giả nhân lực, đảo tạo phát triển và công tác đãi ngõ

nhân lực Dánh giá nhân lực là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân

lực giúp cho doanh nghiên có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào

†ạo và phát triển nhân lực Đánh giả dủng năng lực của cản bô công nhân viên

quyết định một phần không nhỏ đên sự thành công của doanh nghiệp

Có thể đưa ra khái niệm đánh giá nhân lực như sau: Đánh giá nhân lực là

việc xem xét, đo lường ý thức, phẩm chất, năng lực và kết qua hoạt động của

nhân lực trong một quáng thời gian nhất định dựa trên những yêu cầu, tiêu

chuẩn, thước đo cụ thể nhằm giúp nhân lực phần đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao đẳng thời giúp tổ chức có cơ sở để tuyển chọn, bể trí, sử dung, đãi

ngô và đào tạo phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu ngày cảng phát triỀn của

tô chức

Banh giá mức đô hoản thành nhiệm vụ của nhân lực trong doanh nghiệp

là một nội dung của đánh giả nhân lực nỏi chung vả được hiểu lä quá trình các

nhả quản trị đoanh nghiệp sử dụng các định mức, tiêu chí, thước đo đã có sẵn

để đánh giá mức độ hoản thành mục tiêu, nhiệm vụ, công việc được giao đối với cán bộ, nhân viên, người lao động trong doanh nghiệp trong một quảng

thời gian nhất dịnh

Như vậy, đánh giá mức đệ hoàn thành nhiệm vụ của nguồn nhân lực

chính là đánh giá sự hoàn thành oông tác quản trị nhân lực thoo đúng chức

nẵng, nhiệm vụ và sự chỉ đạo của nhả quân trị cũng như mục tiêu của doanh

nghiệp đã đặt ra Đảnh giá hiệu quả quản trị nhân lực không chỉ là đánh giá hiệu quả làm việc của bộ phận phụ trách nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,

mà có thể nói đó còn là việc đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong

†oàn doanh nghiệp hay chính là hiệu quả làm việc của từng cán bộ, nhân viên

trong doanh nghiệp

1.2.1.2.ai trò của việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ

Đánh giá mức đô hoàn hành nhiệm vụ trong doanh nghiệp đóng vái trò

quan trọng trong hoạt động quản trị đoanh nghiệp, đặc biệt có tác động tích

cực đến việc thực hiện các chức năng khác của quản trị nhân sự Cụ thể:

~ Dỗi với chức năng tuyển dụng nhân sự

Việc đánh giá thánh tích giúp sảng lọc được những nhân sự tốt và loại

bỏ những nhân sự chưa đạt yêu cầu, cho thấy số lượng nhân viên trong bô

` tá lên LÁ

cơ sở cho việc lên kể

phan 1a thiếu hay đủ cho công việc, từ đó có

hoạch tuyển dụng cho bộ phân, lựa chọn nguồn tuyển dụng và giúp cho quá

trình tuyến mộ, tuyến chọn chính xác hơn, nhờ những kinh nghiệm tích lữy

được trong quá trình tích lũy thánh tích Như vậy, có thể nói việc đánh giá

thành tích đem lại lợi ích cho nhiều phía trong đó có cấp nhân viên, phỏng,

ban trong đoanh nghiệp và tổng thể doanh nghiệp Dói với nhân viên, việc

đánh giá thành tích sẽ giúp họ biết được kết quá công việc họ đã thực hiện,

hiểu được về kỹ năng, kiến thức và năng lực của bản thân, mặt khác còn giúp

thọ nhận thức được họ phải làm như thế nào để có thể làm việc tốt hơn trong

công ty, dịnh hưởng cho sự phát triển và phần dấu của họ Đổi với các bộ

phận, phỏng ban chức năng, việc đánh giá hiệu quả quản trị nguồn lực con

người giúp bộ phận nhận thấy dược những tồn tại trong nguồn nhân lực của

bộ phận, có phương hướng dễ xuất, dào tạo hoặc thay dổi nhân sự nhằm dạt

mục tiêu của bộ phận và không làm ảnh hưởng tới những thành viên khác

trong phỏng, ban Còn đối với doanh nghiệp, việc dánh giá thành tích giúp

nhà quản trị đảm bảo được rằng mình đang sử dụng đúng người vào đúng vị

trí nhằm thuận lợi cho sự phát triển của công việc; đồng thời qua đó cũng biết

được năng lực, tâm lý của nhân viên, từ đó có đường hướng, phương pháp

cải thiện thái độ làm việc, để họ cống hiến nhiều hơn nữa cho doanh nghiệp

- Đi với chức năng luân chuyển nhân sự

Đánh giả thành tích sẽ mang lại những ý nghĩa tích cực khi nó giúp nhà

quan trị đánh giá được việc nhân sự trong bộ phận sử đụng đã đúng, đã đủ vả thích hợp hay chưa Đối với những nhân viên cỏ năng lực tốt, có thể phát triển

tất, có thể luân chuyển lên vị trí cao hơn, cần những kĩ năng tốt hơn so với cấp

nhân viên Tương tự, có thể luân chuyển nhân viên từ bộ phận nảy sang bộ

phận khác nêu thấy nhân viên đó có khả năng, có thể thể hiện tốt hơn, đóng góp

nhiều hơn khi dược chuyển sang bộ phận khác làm việc, bởi đổi khi, đặc biệt

với những nhâần viên trẻ, họ thường khó đánh giá năng lực của bản thân, chưa qua thực tế để hiểu được mình thực sự thích hợp với công việc nào

- Đi với chức năng đảo tạo nhân sự

Việc đánh giá thành tích cho nhà quân trị nhân thấy bức tranh toàn cảnh

về năng lực và hiệu quả làm việc của từng bộ phận và tùng cá nhãn trong

doanh nghiệp Để từ dó, nhà quản trị có cần cử ch việc tiến hành các hoại

động huấn luyện, đào tạo, nhằm giúp phát triển nhân viên, đáp ửng vả phục

vụ yêu cầu khắt kho cúa công việc Đặc biệt trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt

vả sự vận động liên tục của thế giới như hiện nay, việc cập nhật thông tin,

kiến thức và phát triển, khai thác hết khả năng của nhân viên, nhằm nẵng cao

năng lực cạnh tranh, lạo vị thể khác biệt, là điều không thể thiếu trong mỗi

doanh nghiệp

- Đối với chức năng đãi ngộ nhân sự

Đánh giá thành tích công tác chính lả nền tầng vả cơ sở cho việc thực

hiện các chế độ đãi ngộ đối với tửng bộ phận, từng nhân viên Việc nhận được

sự quan tâm, đãi ngộ Lừ phía nhà quản trị sẽ thúc day tinh thần làm việc và

trách nhiệm của từng nhân sự trong doanh nghiệp, khiến họ muốn được cống

hiến nhiều hơn, thể hiện năng lực của họ nhiều hơn, từ đó bản thân doanh nghiệp cũng thu được nhiều lợi ích từ chính sự nỗ lực của nhân viên

1.2.1.3 Trình tự và phương pháp đánh giá đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ

4) Trình tự đánh giả Quá trình đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vu

được thực hiên theo các bước chủ yếu sau:

Tước 1: Xác định mục tiêu của đánh giả: Trước khi triển khai công tác đánh gia nha quan trị cần xác định rõ mục tiêu của đánh giá là g1 Xác định đừng mục

đánh giá sẽ định hướng cho quá trình đánh giá cũng hza chọn cách thức đánh giá

Bước 2: Lựa chọn phương án đánh giá: có nhiều phương án đánh giá

khác nhau, nhưng tủy theo hoạt dông của từng doanh nghiệp mả lựa chọn phương án dánh giá cho phủ hợp

Bước 3: Huấn luyện những người làm công tác đánh giả về kỹ năng

đánh giá năng lực thực hiện uỗng việc của nhân viên

Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

Bước 5: Thực hiện dánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: thường thảo luận

về những diễu nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những diễm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhãn viên

bị Phương phán đánh giá

#* Phương pháp mức thang điểm: hay phương pháp mức thang điểm vẽ

đề thị, việc đánh giá được ghi lại trên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia thành nhiều khung, được xác định bằng cách phân loại như sau

+ Xuất sắc (tốt): Nhân viên dat được tất cả các tiêu chỉ đánh giả và

vượt quá sự mong đợi của lãnh đạo

¡ Trên mức yêu cầu (khá): Nhân viên đạt hầu hết các tiêu chí chính, cần hoàn thiện một vải tiêu chí nhổ

+ Đạt yêu cầu (trưng bình): Một vài tiêu chí chính nhân viên chưa đáp

từng trọn vẹn, tuy nhiền không ảnh hưởng nhiễu đến chất lượng của công việc

I¡ Dưới mức yêu cầu (yếu) Nhân viên gấp nhiều rắc rối, có nhiều vấn

để trong các tiêu chí đánh giá

+ Khêng đạt yêu cầu (kém): Nhân viên không thỏa mãn, không đáp

từng được các yêu cầu, tiêu chí đánh giá, ảnh hưởng nghiém trong đến chất

lượng công việc

Uu điểm

+ Thương pháp cỏ kết cấu rõ rằng, tiểu chuẩn hóa các tiêu chí nên dễ

ding so sánh và đối chiếu

+ Bình đằng trong việc đánh giá nhân viên và có một thước đo kết quả

công việc chuẩn trong toan bộ doanh nghiệp

¡ Phương pháp dánh giá cho điểm dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái

niêm cho điểm là rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ

dang hiểu được tiêu chỉ đánh giá và kết quả đánh giá

-_ Nhược điểm

+ Vấn để lựa chọn tiêu chỉ đánh giả: các tiêu chí đánh giá không thể

phủ hợp cho toàn bộ nhân viên tai tất cả các vị trí với các chức năng công việu

khác nhau

| ‘Thanh tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc vào những

nhân tế không được đưa vào các đặc điểm (tiêu chỉ) được lựa chọn để đánh

giá hoặc chịu tác động của các yếu tố khách quan Điều này có nghĩa là kết

quả đánh giá của một nhân viên gỏ thể phản ánh công sức và giá trị của họ đối

với doanh nghiệp không chính xác hoặc không sông hing,

| Sai st laa chon la xu hung cia người dánh giá khi đánh giả một

người khác một cách chủ quan duy ý chỉ, và sau dé tim bằng chứng chứng minh

cha dánh gia của mình đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ

nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tinh chủ quan của mình

+ Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánh giá không nắm được bản

chất, ÿ nghĩa của các tiêu chỉ, đặc điểm được lựa chọn để đánh giá và ngôn

ngỡ sứ dụng trong thang diễm đánh giá

+ Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng, sai sót loại nảy thuộc về chủ

quan của người đánh giá Sai sót cho điểm (sai sót xếp hạng) phổ biển nhất là

sai sót đánh giá mang tính trang lập Những người dánh giá bân rộn, hoặc lo

ngại sự bắt hoà hay sự trả thù thường có xu hướng đưa ra những đánh giả thờ

ơ, bất kế thánh tích công việc thực tế của nhân viên như thể nào

*Phương pháp quan sát hành vĩ

Phương pháp này dược thực hiện trên cơ sở quan sắt hành vì thực hiển

công việc của nhân viên

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được Tờ kiểm tra hành vi có

thể bao pằm cả các hành vi tốt và xấu Hành vị tốt được cho diểm tốt, hành vì

xấu bị cho điểm xấu Diễm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số

điểm của các hành vi đã được kiểm tra

- Uu điểm

+ Thây rõ được các hành vị của nhân viên

¡ Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đảnh giá của người cho

điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sat)

-_ Nhược điểm

+ Xây dựng những thang điếm nảy thường tốn kém cả về thời gian lẫn

tiền bạc

+ Đôi khi công việc ghỉ chép bị bổ qua

+ Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghỉ chép lại những hành vị yếu kém của mình

#Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (ManapemenL by objcclives MBO)

Thương pháp này tạo ra một sự cởi mở lrong đánh giá, nó hướng tới sự

tự giác nhiều hơn cho nhân viên

"Nhà quản lý Người lao động

Một lợi thể của MBO là các nhả quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu

quả của nhân viên tiên lợi hơn việc đánh giá họ MBO thực chất là một

phương thức tự đánh giá của người lao đông rong bất ky tỉnh huống nào, MBO thường có hiệu quả tôt dai vei ning suất lao động, thỏa mãn tâm lý của

nhân viên

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần

thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MHO và có thể hạn

chế sự khuyến khích người lao động Ngoài ra, việc coi vai trỏ của người

quân lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với phong cách lãnh đạo của

người quản lý

Những hạn chế của Quân trị mục tiêu đã hạn chế những cố gắng áp

dụng nó

*Phương pháp xếp hạng: người được đánh giá được xếp hạng theo thử

tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta chia phương pháp này thành hai phương,

pháp: phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp

Phương pháp này dưa ra một số khỉa cạnh chính và liệt kê đanh sách

những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người

giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại) theo từng khía cạnh Cuối

cùng cũng sẽ tông hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn

* Phương pháp ghỉ chép, lưu trữ: người lãnh dạo ghi lại những vụ việc

quan trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên Đối với những vụ việc có sai sót thi cần lưu lại để giúp họ

sữa chữa và khắc phục

¿ nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn Thương pháp này giúp c

của nhân viên để nhắc nhớ đông viên tạo điều kiện piúp đỡ nhân viễn tránh

bớt những sai lầm

Như đã phân tích ở trên, quản trị nhân lực mang trong mỉnh vai trò

quan trong vả những nhiệm vụ hết sức nặng nề, bởi sự thành công hay thất bại

của công tae quan iri han lye si

doanh nghiệp

1.2.1.4 Tiêu chuẩn dánh giả mức độ hoàn thành nhiệm vụ

ảnh hưởng trực liếp tới sự sống còn của

Muốn đánh giá được hiệu quả quản trị nhân lực, điều kiện tiên quyết là

phải có những tiểu chuẩn dễ danh gid một cách công bằng và hiệu quả nhất

Tiêu chuẩn dé đánh giá phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược vả mục tiêu của

doanh nghiệp

Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả Các tiêu

chuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp rnuỗn hướng tới

thì việc đánh giá xem như là vô nghĩa [Doanh nghiệp có thể định hướng việc xây

dựng các tiêu chuẩn đánh giá thông qua các chi tiều được giao cho từng bộ phận

và cá nhân

- Tiêu chuẩn danh piá phải bao quát và chỉ tiết

Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phân ánh đầy đủ sự cống

hiển của tửng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của

đoanh nghiệp

- Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực

Yếu tổ xác thực được thể hiện ở chỗ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liễn

với chính kế hoạch thực hiên của bộ phân nói riêng, của doanh nghiệp nói

chung vả trên hết nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những công,

việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ phận phải tiến hành

~ Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao

Tiêu chuẩn đánh giả có dộ tia cậy cao sẽ khuyên khích và thủ hút nguồn

nhân lực nỗ lực, cố gắng phần đấu trong công việc Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh

giá phải dịnh lượng được, do lường được vả có sự ổn dịnh tương đối

1.2.2 Chỉ số hoàn thành nhiệm vụ (KPI)

1.2.2.1 Khái niệm, đặc điểm của KPI

a) KPI - Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các

chỉ số trọng lâm đo lường hiệu suất, hay còn được gọi bằng tên phố biến là chỉ

số đánh giá hiệu quá hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự

tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã để ra Nó

giúp doanh nghiệp dịnh hình, theo dõi quả trình hoạt động và tăng trưởng so với

mục tiêu của doanh nghiệp KPI phản ánh hoạt động của doanh nghiệp, của bộ phận, của cá nhân trong từng giai đoạn, chu kỉ linh doanh nhất định

Một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp đang sử dụng các chỉ số đo

lường không chuẩn, trong đó nhiễu chỉ số bị gọi không đứng cách là chỉ số đo

lường hiệu quả cết yếu - KPL Theo David Parmenter - tác giả có biệt danh

*Vua của KPI”, có ba loại chỉ số do lường hiệu suất đó là

» KRI (Key Result Indicator) - Chỉ số kết quả cốt yêu

Đây là chỉ số đo lường kết quả đạt được từ nhiều hành đồng KRI giúp

xác dịnh mục tiêu có dứng hướng hay khổng, có dạt dược không Ví dụ: săn lượng, doanh thu, thị phẫn Vi thể KRI thường được Hới dồng quan tri quan tầm để phản ảnh kết quá sản xuất kinh doanh chung toản cổng ty Tuy nhiên,

các chỉ số này khong cho tổ chức thấy được cần làm gì để cải thiện kết quả

đạt được (David Paramerter, 2009)

®_ PL (Peformance Indicator)— Chỉ số hiệu suất

PI hung tới kết quả cần dạt dược của từng hành động cụ thể, giúp do

lường các phương diện hoat động (đo lường hiểu suất) của đơn vị chức năng

hay vị trí cổng việc Ví dụ: số lần gọi điện thoại cho khách hàng, tỉ lệ nghỉ việc, Vì thể PI thường được các quản lý cấp trung quan tâm và quyết định

> KPI Key Performance Indicator) — Chi sé higu suat edt yéu KPI là gác PI giúp do lường và kiểm soát những việc cẦn lam dé ting

hiệu suất làm việc một cách cao nhất 'Lheo David Paramenter, các chỉ số hiểu suất mang hãy đặc điểm là (1) các chỉ số phi tải chính: (2) Được đánh giá

thường xuyển: (3) Chịu tác động bởi ban điều hành vả đội ngũ quản trị cấp

cao; (4) Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; (5) Gan trách nhiệm cho từng cá nhấn và từng nhóm; (6) Có tác động đáng kể

2

đến các phương diện của thẻ điểm, (7) Có thé tác động tích cực Vì thể KPI

thải là các chỉ số của cả hiện tại - tương lai và phải có ảnh hưởng trực tiếp

tích cực tới nhiều chỉ số PI khác Do đó nó là chí số quan trọng nhất ma Ban T.ãnh đạo cấp cao quan tầm, quyết định

Chỉ số kết quả cốt yếu là những chỉ số bao gồm các chỉ số như: lợi

nhuận rỏng trước thuế, lơi nhuận thu được tử số vốn da sit dung Dac điểm của những chỉ số này là ở chỗ ching 1a kết quả của nhiều hoạt động, cho thay

bạn có dang di đúng hưởng hay không Tuy nhiên, chúng không thể cho bạn

biết bạn cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được Và như vậy,

các chỉ số này cung cấp thông tin lý tưởng cho hội đồng quản trị tức lả

chúng không liên quan gì đến hoạt dộng quản trị điển ra hàng ngảy Ching

thường được theo đối theo thang hay quý chứ không phải theo tuần hay ngày

như chỉ số KPL

Gitta chỉ số kết quả cốt yêu và chỉ số hiệu suất cốt yếu tổn tại nhiều chỉ

số phản ánh hiệu suất - lá các thước đo kết quả lao động dựa trên khối lượng

đã làm được trong một khoảng thời gian nhất định Những chỉ số hiệu suất này được đo lường trên tất cả các phương điện trong doanh nghiệp, không

phân biệt những chỉ số đó cho kết quả thế nảo đóng vai trỏ quan trọng với

doanh nghiệp hay không, đó chính là nguồn bỗ sung và hình thành nên các

các chỉ số KPI - chỉ số đo lưởng hiệu quả của những hoạt động quan trong va

nó được biểu thị cùng với các chỉ số này trên bảng điểm cân bằng của tổ chức,

cũng như của phỏng, ban, nhóm

Như vậy, các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPT biểu thị một tập hợp các chí

số đo lường có vai trò quan trọng, hướng vào các phương diện hoạt động của

tổ chức - điều đóng vai trỏ quan trọng đối với sự thành công hay thất bại của

tổ chức trong hiện

b) Đặc điểm của chỉ số KPT

'KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các

hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi

một chức danh, phỏng, ban, bộ phân sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch

làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả

các hoạt động đó Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng,

tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

- Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu - được chỉ rõ trong

phương pháp quản trị mục tiêu - Smart, đó là:

8 — 8pecio - cụ thể, rõ ràng Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ

ràng Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điểu gỉ? Tại sao lại lựa chọn chỉ sô này? Chỉ số này được đo lường như thể nào?

M— Measureable - có thể do dếm dược Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi

được xác định và đo lường một cách chính xác “Trở thành đoanh nghiệp nổi

tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI da không có cách nào do được sự nỗi

tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác

A = Achievable - có thể dạt dược Có rất nhiều các chỉ số KPI do

lường được nhưng lại không phải lâ chia khỏa giúp các doanh nghiệp thành công Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp

doanh nghiệp có thể dạt được mục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu — là

những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ cỏ nhiều yếu tổ nhằm đạt

được mục tiêu một cách thực tế Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ

số thực tế có thể đạt được

ÂR = Realistic - thực tế Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc vả theo sắt mục tiêu và thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo

lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc

T = Timed - có thời hạn Các chỉ số này được áp dụng trong thời gia

bao lâu, khi nào?

- La các chỉ số phi tai chính: KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền

tệ như đồng, đôla khi đặt ký hiệu đồ-]a (8) bên cạnh một chỉ số đo lường tức

là chứng ta đã biến nó thành một chỉ số kết quả (chẳng han như doanh số bản bảng hàng ngảy là kết quả của hoạt động nhằm tạo ra hiệu quả bán hang) Nhưng

chỉ số hiệu suất cốt yếu là chỉ sỗ do lường những vẫn dễ sâu xã hơn Nö có thể là

số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách hàng chủ chốt, những người

mang lai phin lớn lợi nhuận cho hoạt động kinh đoanh của đơn vi

- Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: không giống như oác chỉ số

đo hường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tủy theo thực

trạng doanh nghiệp mả việc đánh giá được tiễn hành theo tháng, quý hay năm

- Chịu tác đông bởi đôi ngũ quản trị cấp cao: việc theo dõi thường

xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi

đây là cách làm tương dối don giân, làm cân cứ dễ cấp quản trị đưa ra những

quyết định của mình

- Đài hỏi nhân viên các cấp phái hiểu chí số và có hành động điều chỉnh

phủ hop KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đỏ đo lường và đánh

giá được nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục dích từ chính phía cá nhân

từng nhân viên

- Ởó tác động đảng kế và tích cực tớt các chỉ tiêu dược đặt ra trong

đoanh nghiệp Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gi,

thay dỗi như thể nào Cũng từ dó, sự cải thiện KPI sẽ cỏ tác đồng tích cực dén

các chỉ số khác

1.2.2.2 Vai tro cia KPI

Theo Lé Quin (2015): có bốn vai trò của KPI gồm:

Thử nhất, vai trò định hướng hoạt động Vai trò định hướng hoạt động

được thực hiện thông qua chỉ rõ các ưu tiên vả định hướng nễ lực của các cá

nhân vảo việc thực hiện các ưu tiên đó

Thứ hai, vai trò kết nổi: Kết hợp với thẻ điểm cân bằng (BSC), KPI sé

kết nổi mục tiểu ngắn hạn với mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn, kết nối

mục tiều định tỉnh với mục tiểu định lượng; giữa mục tiêu tài chính với mục

tiêu khách hàng, mục Liêu quản lý nội bộ và mục tiểu học hỏi KPI cỏn kết nối

các hoạt đông theo chức năng, các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp

2

Thứ ba, vai trò đo lường, đánh giả: Khi ứng dung KPT mức độ hoàn thành các rnục tiêu, nhiệm vụ của từng cá nhân, bộ phân, của các cấp được xác định rõ

ràng Thông qua những chỉ số KPI dành cho từng bệ phận, từng cá nhân các nhà

quản trị số biết được mức độ hoàn thành những mục tiêu nhiệm vụ đặt ra cũng

như đánh giá thành tích của từng cá nhân bộ phân trong doanh nghiệp

Thử tự, vai trò diễu chỉnh các hoat động

Ứng dụng KPI đi liền với quá trình đàm phán giao KPI, đánh giá mức độ

hoan thanh các KPT duge giao va diéu chính KPL Trong quá trính thực hiện, căn

cứ vào tình hình thực tiễn, đoanh nghiệp thực hiện những điều chỉnh để phủ hop

với tình thực tế của doanh nghiệp Nội dung điều chỉnh thường là cá điều chỉnh

về nguồn lực, về quyền hạn, nghĩa vụ, về quyền lợi 13o dó, diều chỉnh K.PI là sự

điều chỉnh về chất đối với các hoạt động của cá nhân va bộ phận

Tên cạnh dó, tác piả khẳng định KPIs dược áp dụng tại da số các doanh

nghiệp như công cụ đánh giá thành tích, nó được coi là các chỉ sé nén tảng

trong hệ thông dảnh gia dễ giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu chiến lược và các kế hoạch đã đề ra 'Irong khi đó, Tsai va Cheng (2012) khẳng,

định tầm quan trọng của KPE khi cha rằng chỉ số này có liên quan mật thiết

với các chỉ số thành công của mỗi doanh nghiệp, do đó cần xây dựng KPIs

phù hợp với chiến lược, điềukiện, hoàn cảnh của từng đoanh nghiệp KFIs

không chỉ phản ánh kết quả hoạt động táo nghiệp của doanh nghiệp ma con

cung cấp định hướng, đữ liệu vả điều kiện cần thiết để đánh giá việc hoàn

thành chiến lược của doanh nghiệp

1.3.3 Nội dung dánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo cách tiếp cận K PÍ

Nội dung chủ yếu của dánh giá mức đỗ hoàn thánh nhiệm vụ theo cách

tiếp cận KPI là việc xây đựng bộ chỉ số KPI và sử dụng bộ chỉ số dó để đánh

W a

giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các bộ phận và cả nhân trong doanh

nghiệp theo một quy trình và phương pháp nhất định

1.2.3.1 Môi quan hệ giữa đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ voi KPI

Chi sé KPIs (Key Performance Indicators) là hệ thống các chỉ số đánh

giá hiệu suất công việc thông qua việc do lường các số liệu, chỉ tiêu định

lượng đang được áp dụng rộng rãi trên thế giới Chí số nảy sẽ giúp ban lãnh

đạo nắm bắt hoạt động kinh doanh đang điễn ra tại doanh nghiệp, hiệu suất

làm việc của từng bộ phận, nhân viên

Việc sử dụng KDI trong đành giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ nhằm

đo đó nâng cao hiệu quả của mức dộ hoàn thành nhiệm vụ

«Việc sử dụng các chi sé KPI gép phần làm cho việc đánh giá mức độ

hoan thánh nhiệm vụ trở nên mình bạch, rõ rang, cu thể, công bằng và hiệu

qua hon

*Uu điểm

* Nó có thể cho thấy Thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một

mục tiêu chiến lược một cách rất nhanh;

* Cac quyết định có thể được thực hiện nhanh hưn khi cỏ những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo,

* C6 thé giup khâu quan lý nhận biết (hành quả của công ty hoặc phòng

ban hoặc tại một bộ phận nào đó;

* Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo

lường được;

s Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giả thực hiện

công việc sẽ cụ thể hơn và đễ thực hiện hơn mà ii có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghỉ trong tổ chứo cũng như tạo động lực phần đầu cho nhân viên,

đặc biệt là các nhân viên giỏi

#Nhược điểm

« Nếu các chi sé KPIs xây dụng không đạt được tiêu chí SMART thì nó

không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá mức độ hoản thành

nhiệm vu ma con gay hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nỏi

chung:

«Ổ Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao

động không biết mình phải lam gi và làm như thế nào để đạt được hiệu qua công việc như mong muốn;

« Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarablc (do lường được), như vậy,

không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc;

«- Các chỉ số KPI không dạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt dược) và

Realisties (thực tế), như vậy, xây dựng mục tiêu quá xa vời so với thực ié,

nhân viên không thể đạt dược mục tiêu dù dã cố gắng hết minh, điều này dẫn

đến tâm lý thất vọng chán nản va không muốn lắm việc;

* Các chỉ số KPI không có hạn dịnh cụ thể: nguời lao dộng không biết

công việc nảy phải lảm trong thời gian bao lâu hay khi não phải hoản thành

Điều này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện

công việc:

s Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục

tiêu của tố chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử đụng theo thời gian

đài.