Luận văn thạc sĩ Đánh giá hiệu quả lựa chọn nhà thầu tại tổng công ty truyền tải Điện quôc gia evnnpt luận văn ths quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp chuyên ngành thí Điểm

Thời điểm này Công ty Truyền tải Điện 1 là một trong bảy Đơm vị được quyết định thành lập là chỉ nhánh hạch toán phụ thuộc ‘Yéng Céng ty ‘Iruyén tải Diên Quốc gia gọi tắt là EVNAP7, đâ

ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NOL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIÁ HÀ NOL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T8 ĐỖ TIỀN LONG

CAN BO HUONG DAN CHAM LUAN VAN

Hà Nội — 2017

LOI CAM DOAN

Tac gid cam doan ring, luận văn Thạc sĩ khoa học: Xây dựng chiến

lược phát triển sản suất cho Công ty Truyền tải Điện 1 là công trình

nghiên cứu của riêng tôi

Những số liệu được sử dụng được chỉ rõ nguẫn trích dẫn trong danh

mục tải liệu tham khảo Kết quả nghiên cứu nảy chưa dược công bé trong bat

kỷ công trinh nghiên cứu nào từ trước đến nay

Hà Nội, ngào tháng năm 2017

Tác giá luận văn

"Lê Thế Cường

LOI CAM ON

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Gidm déc, Phong TC&NS Céng ly

‘Truyén tải Diện 1, đặc biệt những đồng nghiệp của tôi tại Iruyền tải điện Hà

Tội thuộc Công ty Truyền tải điên I đã cùng đóng gớp ý kiến và nhiệt tỉnh hỗ

trợ lôi trong quả trình hoản thành luận văn nảy Tôi xm chân thành cảm ơn

các thầy cô giáo của khoa Quản trị kinh doanh Trường Dại học Kinh tế, Dại

học Quốc gia IIA Nội, đặc biệt là Tiến sĩ.Đỗ Tiến Long đã tận tình hướng

dẫn, chỉ bảo vả giúp dỡ tôi trong suết quá trình thực hiện luận văn

Cuối cùng cho tôi gửi lời cảm ơn đến gia đỉnh tôi, đặc biệt là người vợ

dã dộng viên, chia sở chăm lo công viée gia đình trong suốt thời gian tôi tham gia khóa học cũng như hễ trợ tôi hoàn thảnh tết luận văn này

Do thời gian có hạn nên luận văn không tránh khỏi các sai sót, tôi rất

mong nhận được nhiều hơn nữa sự đóng gúp ý kiển của thầy oô giáo và đồng

nghiệp đề luận văn hoàn thiện hơn nữa

MUC LUC

DANH MỤC CÁC BẰNG BIỂU

CHUONG 1: TONG QUAN TÌNH IÌNI NGHIÊN CỨU VẢ CƠ SỞ LÝ T.UẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN T.ƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY 5

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu: a)

1.1.1 Ở nước ngoài: tình hình chiến lược phat trién Công tụ trong lĩnh vuc Truyén tải Diện ở một số nước Châu á 6

lược phát triển Công ty như 8

1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển Công ty 10

1.2.1 Khải niệm chiến lược và chiên lược phải triển: 10

1.2.2 Vai trò của chiến lược phát triển: di

1.2.4 Qui trình xây dựng chiến lược " 13

2.2.1 Phương pháp tiếp cậi

2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCI, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG IIOẠT ĐỘNG

SAN XUAT, TINH HINH XAY DUNG CHIAN LUOC PHAT TRIEN TAL

3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý vận hành của

PTCI trong những năm gân dây (xem phụ lục1, 2, 3, 4, 5) „ #0

3.2 Phân tích thực trạng xây dụng chiến lược phát triển sản xuất của Công

ty Truyền tải điện 1 40

32.1 Về sử mệnh, tâm nhìn, triết lý kinh doanh và mục tiêu chiên lược 40 3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến xây dựng chiến

CHƯƠNG 4 : ĐẺ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIẾN, GIẢI PHÁP VÀ KIÊN NGHỊ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN SẢN XUẤT CONG TY TRUYEN TAI BIEN 1 GIAI BOAN 2016 — 2020 BINIT

43 Kay dung chién luge - 66

44 Để xuất các giải pháp chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty

44.1 Chién heve phat trién td chire sin xudt, tích hợp theo chiều dọc: 60

4.4.2, Chién lược tới cầu trúc sẵn xu:

4.4.3 Chiến lược mỡ rộng lĩnh vục hoạt động vẫn xuấi, tái cơ cấu ngành

4.4.5 Chiến lược dào tạo phải iriển nguồn nhân lực,

4.5 Kiến nghị triển khai chiến lược phát triển

DANH MỰC CÁC KÝ IHIỆU VIET TAT

1 |EFE External Factor Evaluation (ma trin cdc yếu tổ ngoại vi}

2 |EVNANPT Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc gia

3 |HĐTV Hội đồng thành viên

4 |IEE Internal Factor Hvaluation (ma trận các yếu tổ nội bộ}

$ |PTGI Công ty Truyền tải Diện 1

DANIIMUC CAC BANG BIEU

3 | Hãng 3.1 | Ma trận đánh giá các yếu tế hên ngoài s0

4 | Bảng 3.2 | Tình hình lao động nằm 2015 của Công ty 52

5 Bang 3.3 | Các hình thúc nâng cao trinh độ lao động của Công ty 53

6 Dang 3.4 | Thu nhập binh quân của người lao động, qua các nam %4

7 | Bang 3.5 | Bang đánh giá các nguồn lực cốt lỗi của Công ty 60

8 Bang 3.6 | Ma trận đánh giá các yêu tổ bên trong, 61

9 Bang 4.1 | Khéi luemg Truyén tai điện dự kiến xây dụng đến răm: 2030 6

10 | Bang 4.2 | Ma trận SWOT đổi với Công ty Iruyển tái Diện 1 ee

DANILMUC CAC IDNIIVE

sư Hình Nội dung Trang

1 Hình 2.1 | Qui trình nghiền cửu 31

2 Hinh3.1 | Ma hình tổ chức quản lý sản xuất Công ty 4

“truyền tái Diện 1

3 Hình3.2 | Đỗ thị biểu diễn tý lệ tăng trưởng ŒL)P của Việt Nam qua các năm 2

DANII MUC CAC BIEU BO

MO PAU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Ngày nay trong nền kinh tế ở nước ta thỉ một trong những số ít sản phẩm

dịch vụ mang tính độc quyền chưa oó tính oạnh tranh cao đó là “Điện năng”,

tir nha sản xuất cho đến người tiêu dùng được thông qua 3 khâu rõ rằng như

các sân phẩm kháo đó là: Sản xuất (Tổng nguồn, các nhà máy Điện) - Lưu hông (Tổng Công tp Truyền tải Điện Quắc gia) - Phân phẫi (Tổng Công íy

Điện lực) Vào cuối năm 2008, theo chủ trương chung của Nhả nước, Bộ

Công thương, Tập đoàn Điện lực Việt Nam thỉ khâu truyền tấi điện dã dược

tách riêng thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia (trực thuộc Tập đoàn Điện lục Việt Nam) trên cơ sở tổ chức lại 4 Công ty Truyền tái Điện

hiện có và 3 Ban quan ly du án các công trinh diễn Miễn Bắc, Miền Trung, Miền Nam của ngành diện Thời điểm này Công ty Truyền tải Điện 1 là một

trong bảy Đơm vị được quyết định thành lập là chỉ nhánh hạch toán phụ thuộc

‘Yéng Céng ty ‘Iruyén tải Diên Quốc gia (gọi tắt là EVNAP7), đây là một

trong Tất Ít các cơ sở thuộc ngành công nghiệp mũi nhọn của Việt Nam, trực

tiếp góp phan tao co so ha ting va dong luc phát triển cho nhiều ngành kinh té

khác, nâng cao đời sống xã hội, góp phẫn đảm bão an ninh năng lượng, an

xỉnh quốc phòng

Hiển nay Công ty Truyền tải Điện 1 dang quấn lý một khối lượng tài sản

rất lớn, tổng số vốn đầu tư xây dựng trung bình hàng năm cao nhất Năm 2015

tổng tải sắn của PTƠI gần 33.948 tý đồng, quản lý gần 2500 lao động, nằm

rải rác ở các tỉnh từ đèo ngang trớ ra toàn bộ khu vực phía Bắc nước ta, với

tổng số 09 trạm biển áp 300kV và 41 trạm biển áp 220kV, gần 2600 km đường dây 500kV, 5300 km dường đây 220kV rải qua lịch sử 35 năm xây

đựng và phát triển đến nay Công ty Truyền tải Điện 1 đã và đang phát triển

mạnh mẽ trong lĩnh vực quân lý vận hành truyền tải điện năng, quản lý dự án

đầu tư xây dựng lưới truyền tải điện, đáp ứng nhu cầu ngà

cảng cao, phục vụ

các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của tất nước 'Iuy nhiên, bên cạnh

những thành tựu đạt được, Công ty Truyền tải Điện 1 cên có một số hạn chế

chưa được nghiên cứu, xây dựng chiến lược phát triển sẵn xuất cho mục tiêu

lâu đài cũng như những yêu cầu phát triển ngày càng cao của hệ thống truyền

tải điện Quốc gia, như là

* Hạn chế

- Mô hình tổ chức quan iy sản xuất chưa được xem xét đánh giá lai sau

một thời gian đài hình thánh và thực hiện nhiệm vụ sản xuất

- Chưa có nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển sản xuất đài hạn cho Công ty

* Yêu cầu

~ Qui mô hệ thống truyền tãi điện phát triển ngày cảng lớn mạnh, yêu cầu

nhiệm vụ ngày cảng cao, thể chế thị trường trong ngành điện từng bước được

hội nói chưng, việc xây dựng chiến lược phát triển sản xuất bền vững lâu dài

cho phủ hợp với tĩnh hình thực tiễn của Công ty Truyền tải Điện 1 trong giai

đoan mới từ nay đến năm 2020 định hướng đến 2025 là yêu cầu trở nền cấp

thiết

Với những lý do nêu trên Học viên đã chọn dé tai “Nay đựng chiến

lược phát triển sẵn xuất cho Công tr Truyền tải Điện 1 giai doạn 2016 —

2020 định hướng đến năm: 2025" đễ nghiên cứu và làm đề tài cho luận văn

của mình Luận văn lập trung vào một số câu hỏi nghiên cửu, phân tích, giải

quyết những vẫn để trọng tâm như lả

- Chiến lược phát triển sản xuất của PTCI là gì?

- Công ty cần có những chiến lược phát triển sản xuất như thế nào?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

đục đích nghiên cứu :

Xây dựng và để xuất chiến lược phát triển sản xuất,các giải pháp thực

hiện cho Công ty Truyền tâi Diện 1 trong giai đoạn tit nay đến năm 2020

b- Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây đựng chiến lược phát triển Công ty

- Phân tích môi trưởng chiến lược hoạt động sản xuất của Công ty, các

cơ hội phát triển cũng như các thách thức của Công ty

~ Để xuất chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sẵn

xuất cho Công ty trong thời gian tới

3 Đối Lượng và phạm vi nghiên cứu:

a- Dối tượng nghiên cứu :

Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty Truyền tải Điện 1

giai đoạn 2016 — 2020 định hưởng đến năm 2025

b- Pham vỉ nghiên cứu:

Các khu vực địa bàn truyền tái điện thuộc P7Cï quãn lý vận hành, từ

đẻo ngang trở ra toàn bộ khu vực phía Bắc nước ta và thực trạng các nguồn

lực của Công ty nhằm xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty đến năm

2020 định hướng đến 2025

4 Những đúng góp của luận văn nghiên cứu :

Những đóng góp của luận văn sau khi nghiên cứu xây dựng chiến lược

phát triển sản xuất cho Công ty truyền tải diễn 1 dự kiến như sau:

* Fâ mặt lý luận

~ Tổng hợp và hệ thống hóa lại các nội dung lý thuyết quản trị chiến lược

cũng như công cụ tải liệu hữu hiệu khác được sử dụng trong việc nghiên cứu

và xây dựng chiến lược phát triển sẵn xuất kinh doanh

-Luan văn là một tài liệu chuyên để về xây dựng chiến lược phát triển

sẵn xuất cho không chỉ Công ty Truyền tải Điện 1 mà còn cho cáo Công ly,

Đơn vị khác trực thuộc Tổng Công ty Truyền tải Điện Quốc pia tham kháo

*Vê mặt nghiên cứu :

- Luận văn chỉ ra những 18 héng nào chưa được nghiên cửu xem xét,

những nội dưng yêu câu cần thiết xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty

- Luận văn sẽ đóng góp được cái nhìn toàn điện và sân sắc khi xây đựng

chiến lược phát triển sẵn xuất đối với lãnh đạo Công ty Truyển tải Điện 1, đâm bảo cung cấp điện ỗn định, an toàn hệ thống điện trong giai đoạn 2016-

2020 và định hướng đến 2025

§ Kết cầu của luận văn:

Phần mở đầu

Chương 1: Tổng quan tỉnh hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về xây dựng

chiến lược phát triển Công ty

Chương 2 : Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 :Phần tích, đánh giả thực trạng hoại động sản xuất, tình hình xây

dụng chiến lược phát triển sản xuất tại Công ty Truyền tải Diện l

Chương 4:Đề xuất chiến lược phát triển, giải phán và kiến nghị xây dung

chiến lược phát triển sản xuất Công ty ‘Iruyén tải Diện 1 giai đoạn 2016 —

2020 định hướng đến 2025

Kết luận.

CIIVONG 1: TONG QUAN TÌNH HÌNH NGITÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VẺ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CONG TY

1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu:

Xây dụng chiến lược phát triển sản xuất cho Công ty nói chung là một

vấn đề đang được các nhà lãnh đạo quan tâm thực hiện, do vậy xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty Truyền tải Điện 1, để xuất các piải

pháp thực hiện trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 là nội dung chính của

luận văn nghiên cửu Cấu trúc của luận văn nghiên cứu dược sắp xếp theo chit

đề dưới đạng các chương, mục, từ phân tích cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, thực trạng hoạt động sản xuất của Công ty đến các giải pháp thực hiện

chiến lược Trong dó vấn dễ chính trọng tâm cần được giải quyết và làm rõ đó

là “Công ty cẦn có những chiến lược phát triển sản xuất như thế nào?”, phân

tích thực trạng hoạt động sản xuất và đánh giá những lỗ hỗng nảo trong chiến

lược phát triển Công ty chưa được nghiên cứu, xây dựng, để từ đó có cơ sở

xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty

Trong môi trường hoạt động của một Công ty, bao gồm cả thị trường

và đổi thủ, chiến lược vạch ra cho Công ty một cách ứng xử nhất quán Chiến

lược thể hiện một sự chọn lựa, một sự đánh đối của Công ty mà giới chuyên

môn thường gọi là định vị chiến lược Công ty hoạt động mà không có chiến

lược ví như một người đi trên đường mà không xác định mình đi đâu, về đâu,

cứ mặc cho đám đông hị trường và đối thủ) đẩy theo hướng nào thì dich

chuyên theo hướng đấy Nêu cứ tiếp tục đi như vậy thì mãi mãi người ây sẽ chỉ là một người tầm thường lẫn mình trong đám đông Do vậy chiến lược lả

tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ các nguồn lực nhằm đặt dược một mục tiêu nhất dịnh.

Luận văn sử dụng cơ sở lý luận chủ yếu giáo trình về “Quản trị chiến

lược”, do PG8.IB.Hoàng Văn Hải chủ biên, Đại học quốc gia Hà Nôi xuất bản

năm 2015 (tái bản lần thứ 2), giáo trình đã đề cập đến việc xây dựng chiến lược

phát triển Công ty như sau: Trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động

và có tính toàn câu hiện nay, các doanh nghiệp không thể có được sự thành

công lâu dải nếu như không có chién lược đúng đắn Đặc điểm kinh tế, xã hội

và văn hoá của Việt Nam doi héi cách tiếp cận có tỉnh dặc thủ về quản trị chiến

lược Vì vậy, trong khi các chiến lược gia phương Tây chủ yếu chon cach tiép

cận về lợi thế cạnh tranh

ình thành và triển khai chiến lược thì các doanh

nghiệp Việt Nam nên dựa vào cách tiếp cận: “lấy ít địch nhiều, lấy yếu thắng manh”, “di doin chế trường”, “lây nhu thắng cương” Xuất phát từ yêu cầu

thực tiễn, các nhả quản trị nên tìm kiểm piải pháp chiến lược khôn ngoan và sắc sảo để có được sự thành công bên vững cho các doanh nghiệp kinh doanh

cũng như đem tới phương pháp tiếp cận toàn điện về quản trị kinh doanh

1.1.1 Ô nước ngoài: tình hình chiến lược phát triển Công íy trong lĩnh vực

Truyên tải Điện ở một sỐ nước Châu á

* Chiến lược phát triển Công ty ở Trung quốc:

“Fếng Công ty lưới điện Quốc gia 'Irung Quốc - State Grid Corporation

of China (SGCC) được thành lập ngày 29 tháng 12 năm 2002 Sử mệnh của

Công ty là cung cấp điện an toàn hơn, kinh (Ế hơn, sạch hơn và năng lượng

điện bền vững cho khách hàng Công việc kinh doanh cốt lõi là xây dựng và

điều hành một hệ thống truyền tải điện lớn bao gồm 26 tỉnh, 88% lãnh thổ quốc gia Với hơn 1.500.000 nhân viên, SGCC được đánh dễ cung cắp ning

lượng xanh cho trên một tý dân số SGCC cũng điều hành các mạng lưới

truyền tải diện Quốc gia của Philippines và một số dường dây truyền tái điện

ở Brazil Năm 2011, Lưới điện Quốc gia là tiện ích lớn nhất trên thế giới và

xếp thứ 7 trên Iortune Global 500

Giá trị gốt lõi phát triển của SGCC là liêm chính, đoàn kết, đổi mới, cống

hiến SGCC sớ hữu quản lý 5 Công ty lưởi điện khu vực và 24 Công ty điện

lực các tỉnh, ngoài ra còn sở hữu quản lý 5 viện nghiên cứu, một số chỉ nhánh

và Công ty cỗ phần

* Chiến lược phảt triển Công tụ trong lĩnh vực 1ruyên tải Điện ở Ấn độ:

Ngày 23 tháng 10 năm 1989 Công ty TNHH Truyền tải Điện Quốc gia

Ân độ được thành lập vả được giao trách nhiệm lập kế hoạch, thực hiện, sở

hữu, vận hành và duy trì các hệ thống truyén tai điện cao áp ở trong nuớc

Thang 10 năm 1992 tên Tổng Công ty Truyền Lái Điện Quốc gia dã thay dỗi

thành Công ty TNHH lưới điện Ấn độ (Power grid corporation of india

limited)

Ste ménh ctia Céng ty:

Ching tôi sẽ trở thành một Công ty Truyển tải Điện toản cầu với lãnh

đạo chiếm ưu thế trong thị trường điện mới nỗi với khả năng tam cỡ thể giới

» Thiết lập các tiêu chuẩn cao trong quản lý và hoạt động của dự án

vến cho các ngành công nghiệp vả Công ty,

» Toản cầu: Tận dung kha năng để luôn tao ra gia tri tôi đa cho tất

cả các bên liên quan ở Ấn Độ trong thị trường điện mới nổi va dang phát

triển nền kinh tế

« Tạo động lực, nuôi đưỡng và nâng cao vị thế hệ kế tiếp của các

chuyên gia

» Đạt được cải tiến liên tục thông qua đổi mới và công nghệ kỹ thuật

+ Cam kết tiêu chuẩn cao nhật về sức khỏe, an toản, an ninh và môi trường

Muc liêu của Công ty :

» Thực hiện truyền tải điện năng thông qua hệ thống truyền tải

liên quốc gia

và vận hành kinh tế đường đây truyền tải điện liên Quốc gia thông suốt

từ trạm biến áp đến trung tâm phụ tải

Hoạt động hiệu quả và bảo trì các hệ thống truyền dẫn

Khi phục lại dường dây truyền tải trong thời gian nhanh nhất

có thể, trong trường hợp của bat ky thảm họa thién nhién nhur siéu bao,

lũ lụt v v thông qua việc triển khai các hệ thống phục hỗi khẩn cấp

Cung cấp địch vụ tư vẫn ở cấp quốc gia và quốc tế trong lĩnh

vực truyền tai dựa trên chuyên môn của nhà phát triển của tế chức

Tham gia vào đường dài liên doanh vận tải viễn thông, Đảm bảo nguyên tắc tin cây, bảo mật và kinh tế phủ hợp với

mức độ tăng / giảm kỳ vọng mong muốn sạch hơn, an toản hơn, môi trường lành mạnh của nhân dân, cả hai bị ảnh hưởng và hưởng lợi từ các hoạt động của nó

1.17 Ở trong nước: một số luận văn Thạc sĩ nghiên cứu về đề tài chiến

hege phái triển Công ty nhục

* Trần Anh Ilào, 2010 Ciiến lược phát tiễn của Tống Công ty Diện lực

Thành phó Hà Chí Minh Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh Khoa quốc tế,

Dai hoe HELP, Dai hoc quốc gia Hà nội

Luận văn đã giúp Tổng Công ty Điện lực TP.HCM phân tích và đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hồi và thách thức trong chiên lược của mình Từ đó để xuất những thay đối trong chiến lược phát triển để phù

hợp với xu thế trong tương lại, giúp Tổng Công ty chủ dộng chuẩn bị kế

hoạch san xuất kinh doanh và dâm bảo cung cấp điện ổn dịnh, cỏ chất lượng

và bền vững cho TP.LICM, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, uy tín và hiệu

5 dé

quả kinh doanh của Tổng Công ty trong giai đoạn tới Luận văn đưa ra

xuất chiến lược phát triển về sứ mệnh cũng như mục tiểu lâu dài cho sự phát

triển của Tổng Công ty Điện lực TP.IICM như sau:

- Phương án cung vấp điện đảm bảo nhụ câu phát triển kinh tổ - xã hội

~ Phương án đầu tư — sử dụng và huy động vốn

- Giải pháp thực hiện đầu tư

~ Giải pháp vỀ xây đựng và dào tạo nguẫn nhân lực

- Tăng cường công tác tiết kiệm năng lượng

- Giải pháp phát triển năng lượng mới tại TP.HCM

- Giải pháp về cơ chế tổ chức

* Nguyễn Mạnh Phương, 2011 Xây đựng chiến lược phát triển Công iy

TNHH một thành viên công trình giao thông — công chỉnh dén năm 2015

Luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học kinh tế Thánh phố Hồ Chí Minh

Luận văn này, tác giả chủ yếu tập trung phân tích các yếu tổ tác động

đến môi trường hoạt dộng kinh doanh lĩnh vực thi gông hạ tầng kỹ thuật giao thông của Công ty tại địa bàn Thành phố IIŠ Chí Minh và thực trạng các

nguồn lực của Công ty TNIII MTV Công trình Giao thông Công chánh

nhằm xây đựng chiến lược phát triển cho Công ty đến năm 2015

* Trần Iléng Tuyén, 2016 Xay đựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cỗ

phan kinh doanh than miễn bắc — Vina Comin Luận văn Thạc sĩ

QTCN&PTDN, trường Dại học Kinh tế - Dại học Quốc gia Hà Nội

Những công trình nghiên cứu trên là những tài liệu tham khảo hữu ích

cho người đọc về cơ sở lý luận cũng như phương pháp nghiền cứu về đề tài

liên quan đến xây đựng chiến lược phát triển sản xuất cho doanh nghiệp Tuy

xhhiền, tác giả nhân thấy, chưa có tải liệu nào nghiên cứu về chiến lược phát

triển sẵn xuất cho lông ty truyền tải điện 1, do đỏ tác giả nhận thấy lựa chọn

để tài nghiên cứu"xây dựng chiến lược phat triển sản xuất cho Công ly 'Truyền tải Điện 1” là sự lựa chọn đúng đắn

Luận văn được nghiên cứu thực hiện trong bối cảnh Công ty Truyén tai

Điện 1 đang xây dựng các để án sắp xếp mô hỉnh tổ chức hoạt động sẵn xuất

theo chủ trương chung của Lỗng Công ty Iruyễn tải Diện Quốc gia Do vay

luận văn số chỉ ra được những khoảng trống trong thực tiễn phát triển Công ty

về mặt định hưởng và lộ trinh phát triển theo qui hoach chung cia RVNNPT 1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển Công ty

1.2.1 Khải niệm chiến lược và chiến lược phát triển:

* Khái niệm về “chiến lược”: đã xuất hiện từ rất lâu và có Ý nghĩa “khoa

học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Tuy nhiên, lúc đầu khái niệm

này được pắn liền với lĩnh vực quân sự, sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày cảng phat triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh Có

nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận

nghiên cứu khác nhau, cho dén nay vin chưa có một khải niệm chung, thống

nhất về phạm tri nay Có thể nêu có một số quan niệm như sau:

- Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc lạo ra một sự hải hòa

giữa các hoạt đông của một Công ty Sự thành công của chiến lược chủ yến

dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau cốt lối của chiến lược là “lựe chọn cdi chưa được làm”

- ‘theo Johnsen va Scholes (1999), chién lược được định nghĩa như sau:

“Chiến lược lả việc xác định hướng vả phạm vi hoạt đông của một tổ chức trong dài han, ở đỏ tổ chức phải giành được lợi thể thông qua việc kết hợp

các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất

xhu cầu của thị trưởng và đáp ứng mong muốn của các tác nhân co hon

quan đến tổ chức”

10

Da tiép cận theo cách nảo thì ban chất của chiến lược vẫn là phác thâu

hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt đông và khả năng

khai thác Theo Iloàng Văn 1Tải (2010), chiến lược phát triển là chuỗi các

quyết định nhằm định hướng tương lai của doanh nghiệp và tạo ra sự thay đổi

về chất bên trong doanh nghiệp Theo cách tiếp cận này, thuật ngữ chiến lược

phát triển được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dải hạn của doanh nghiệp

- Dưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hảnh động triển khai phân bổ nguồn lực dể

thực hiện mục tiêu đó

Ngày nay, hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện

nay bao pêm: chiến lược phát triển kinh tẾ - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thổ (vùng lớn,

vùng kinh tế trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lược của doanh nghiệp Giữa

các chiến lược đó có mỗi quan hệ hữu cơ, chặt chẽ với nhau Nhìn chung các

quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phần ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết định

chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu điểm của doanh

nghiệp nói chung vả theo từng hoạt động nói riêng

1.2.2 ai trò của chiến lược phát triển:

‘Trong co ché thi trường hiện nay, việc xây dựng thực hiện chiến lược có

ý nghĩa quan trọng với sự lồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp được nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, tuy nhiên rõ nhất phải kể đến hai tac gid la LE Gamble va A A Thompson

(2009) Trong cuén sach: “Essentials of Stratogic Management”, vai trỏ của

chiến lược được thể hiện trên các khia cạnh sau

11

- Chiến lược phát triển giúp cho doanh nghiệp thay được mục đích va hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiểu

của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trinh thực hiện

mue Liêu đỏ

- Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường

bên ngoài, các điểm yếu và điểm mạnh của nội bộ đoanh nghiệp hiện tại để từ

đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu diễm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các

biện pháp để phòng các đe dọa từ bên ngoài

- Gip doanh nghiệp dưa ra các quyết định kimh doanh phù hợp với môi

trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh

Cậi nguồn thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu

tổ quan trọng là doanh nphiệp có chiến lược như thể nào

1.3.3 Nội dụng chiến lược phải triển:

Các yếu tố cấu thành chiến lược bao gồm: mục tiêu chiến lược, giải

pháp chiến lược Các yếu tế này đòi hỏi một sự nhất quán và ăn khớp với

nhau Chiến lược lả chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo

ra thay đối vẻ chất bên trong doanh nghiệp

* Chiến lược nhát triển là gì: Phát triển bền vững la van động theo xu

hướng từ quản lý rủi ro sang nắm bắt các cơ hội thị trường Do đó chiến lược

hát triển bao gồm 02 yếu tổ sau:

~ Tìm ra động cơ phát triển bền vững để tạo ra hoặc thúc đấy giá trị

thông qua quản lý rủi ro, tăng trưởng doanh thu và gắt giảm chỉ phi

- Xác định tầm nhìn phát triển bên vững để hỗ trợ chiến lược doanh

nghiệp Xây dựng lộ trinh và kế hoạch thực hiện nhằm tạo ra giá trị

* Nội dung chiến lược phát triển:

12

- Xác định những vấn đề và mục liêu có thể tao ra site ép cho doanh

nghiệp, qua đó giủp đoanh nghiệp nhân thức được các biện pháp thúc diy

phat triển bền vững hơn

- Tu tiên giải quyết cáo vấn đề theo cả quan điểm kinh doanh lẫn quan

điểm phát triển bên vững Diễu này giúp doanh nghiệp nhận biết và quản lý

rủi ro tốt hơn, đồng thời tăng cường tính hiệu quả, đoanh thu, tiềm năng phát triển cùng những cơ hội khác

- Quy chiếu các tham vọng ngắn hạn và đài hạn cho tâm nhìn, mục tiêu,

giá trị và phát triển bền vững của doanh nghiệp, đánh giá rủi ro và khắc phục

những bât cập trong quá trình thực hiện

- 118 tro điều chỉnh và tích hợp tầm nhìn phát triển bên vững, mục tiêu và gia tri vào chiến lược phát triển tẳng thể của doanh nghiệp

- Xây dựng và triển khai chương trình phát triển bền vững thiết thực bao

gồm các sáng kiển được ưu tiễn, các công cụ hỗ trợ, các cột mốc, chỉ số đánh

giá hiệu quả và những mục tiêu có thể do lường được

1.2.4 Quá trình xây dựng chiến lược:

1.2.41 Xác định sứ mạng của lỗ chức:

Xây dựng bản tuyên bố về sử mạng của ông ty là một trong những nội

dưng đầu tiên hết sức quan trong trong quản trị chiến luge No tao cơ sở khoa

học cho quá trình phan tích vả lựa chọn chiến lược Công ty Việc xác định

bản tuyên bế về sứ mạng cho Công ty được đặt ra không chí đối với các Công

ty mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với các Công ty đã có quá trình

phát triển lâu dải trong ngành kinh doanh Sứ mạng của Công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của Công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn

tại của nó Sứ mạng của Công ty chỉnh là bản tuyên ngôn của Công ty đối với

xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của Công ty dối với xã hôi Phạm vi của

tần tuyên bổ về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách

hang, công nghệ và những triết lý oủa Công ty theo đuổi Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sử mạng cho thấy ý nghĩa tổn tại của một tổ chức,

những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ,

những phương thức má họ hoạt động Việu xác định một bản tuyên bố về sử

mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức

Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chụn đúng đắn các mục tiêu

và các chiến lược của Công ty; mặt khác nó có tác dụng tạo lập và củng cỗ

hình ảnh của Công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo ra sự hấp din déi

với gác đổi tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, những nhà cung cắp, ngần

›, các nhà chức trách ) Thực tế cho thấy rằng các tổ chức thận trọng

trong việc phát triển một bản tuyên bế về sử mạng đúng đắn thường có kh

nang thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đẻ này Bản tuyển bố về sứ mạng của Công ty cần phải đạt được các yêu cầu sau

- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của Công ty

- Tạo cơ sở dé huy động các nguễn lực của Công ty

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của

Công ty IĨình thành khung cảnh và bảu không khí kinh doanh thuận lợi

- LA mét trung tâm điểm để mọi người đồng tỉnh với mục đích và

phương hướng của Công ty

~ Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đỉch của tổ chức thành mục tiốu thích hợp

- Tạo điều kiện để chuyén hoá mục tiêu thảnh các chiến lược và biện

pháp hoạt động cụ thể Ngoài ra bản tuyên bố về sứ mạng còn phải nhằm vàu

các khía cạnh sau:

+ Phân biệt tố chức với các tố chức khác

+ Là khuôn khế để dánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong

tương lai

14

1.242 Xúc định mục tiêu chiến lược:

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiền và cũng là nên tảng cho

việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền để, là hướng

phần đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do

đó đếchiển lược cụ thể va mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù

hợp thực tiễn, phủ hợp với từng điều kiên cụ thể của doanh nghiệp

Việc đặt các mục tiêu lam cho sử mệnh và định hướng, chiến lược trở thành các kết quả, cột mốc thành tích cần đạt được Các mục tiêu được hình

dưng như một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ

thể trong khoảng thời gian nhất định Chúng giải thích rõ loại thành tích nảo, bao nhiêu và khi nảo Chúng hướng sự chủ ý và năng lực vào những gì cần

phải hoàn tất Chừng nảo những định hướng lâu dải và sử mệnh của Công ty

cén chưa được chuyển thành những cột mốc thành tích đo lường được và khi

các nhà quần trị chưa bị hối thúc phải đưa ra tiến trình vươn đến những cột

mốc đó thì các thông báo phương hướng và mục tiêu vẫn chỉ lã những lời lẽ

đẹp để về những hoài bão không bao giờ được thực hiện Kinh nghiệm của

nhiều Công ty và các nhà quản trị cho thấy, những Công ty mả nhà quản trị

biết đề ra những mục tiểu với từng mức kết quả cụ thể rồi năng nỗ xúc tiến

các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu thì thành công hơn những Công ty

với những giám đốc có ý tưởng hay, làm việc cần mẫn, nhưng lại chí ngỗi

chờ thành công tự tìm đến, Dễ có thể trở thành một công cụ quản trị thì

những mục liêu đó phải được chỉ ra bằng những con số cụ thể và phải luôn

có thời han hoàn thành Diễu này nhằm tránh những lối nói chung chung

kiếu hô khẫu hiệu như “tăng tối đa lợi nhuận”, “gidm chi phi”, “trở nên hiệu

quả hơn” hay là “tăng số lượng hàng bản ra”; tất cả những cụm từ đại loại

như thế dều không nêu rõ số lượng cu thể và thời diễm hoàn thành công

việc, do đỏ việc để ra mục tiêu chính là một cách kêu gọi hành động thiết

thực: khi nào phải hoàn thành mục tiêu, kết quả cụ thế đạt được là gì và ai là

người có trách nhiệm thực hiên: “Bạn không thể quân trị những gi ma minh

không đo đếm được Chỉ khi nảo cụ thể hoá mục tiêu đề ra bằng những số

liệu thi bạn mới cô cơ hội thánh công”

Bởi thể, việc đưa số liệu vào các mục tiêu của Công ty và để cho các

giảm đốc tự chịu trách nhiêm về thời hạn hoàn thành mục tiêu sẽ giúp tạo ra

những quyết dịnh có tính chiến lược, có mục dịch thay vi hanh dộng mất

phương hướng hoặc băn khoăn không biết đầu là những việc cần phải lắm,

déng thời chính nó cũng sẽ là một khung chuẩn dễ đánh giá thành tích của

Công ty Sau đây là một số mục tiêu chiến lược điễn hình:

-_ Chiếm được thị phần lớn hơn

-_ Được ngành công nhận là có sản phẩm chất lượng cao

-_ Chỉ phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ canh tranh

- Tao uy tín hơn nữa đối với khách hàng

-_ Nâng cấp dịch vụ tiêu dùng,

- _ Được công nhận là doanh nghiệp đi đầu về công nghệ

- _ Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế

-_ Mỗ rộng cơ hội phát triển

- Bap tmg nhu cầu của mọi người tiéu ding

1.2.3 Phân lích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của phân tích môi trưởng bên ngoài là dé xác định các cơ hội

và những đe dọa mang Lính chiến lược trong mỗi trưởng hoạt động của Công

ty Dé đạt được muc tiêu này cần phân tích hai môi trường có liên quan với nhau là: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành sản xuất

kinh doanh)

* Môi trường vĩ mô:

16

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiến hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau, do đó

đoanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gầm các

yếu tế

-_ Yêu tổ kinh tế bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc

gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sân xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế bao g6m

+ "Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế

+ lạm phát lam gidm tính 6n dinh ca nén kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc

lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể

dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự an dai han

+ Ÿ giá hổi đoái xác định giá trị đồng tiễn của các quốc giá khác nhau, sự

thay đổi tỷ giá hồi đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế

+ Mức lãi suất có thể tác động nhu cầu chỉ tiêu của khách hàng

+ Chính sách tải chính và tiền tệ

| Can can thanh loạn

-_ Yếu tổ chỉnh trị - luật pháp

Các yêu tô chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày cảng lớn đến hoạt

động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuần theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toan, vat gia, quang cao, noi dit nha may và bảo vệ

môi trường, Các vếu tế này là sự Ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi

hiển pháp, các chính sách của nhà nước có ánh hưởng tới ngành má tổ chức theo đuổi Nhân tổ này có thể tao ra những cư hội hoặc nguy cơ cho các

đoanh nghiệp Bao gồm:

+ Những quy dịnh của nhà nước: Ngành nghề lchuyến khích hoặc hạn chế

| Sy én định về chính trị

17

| Cac quy định về quân lý đầu tư xây dựng

+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp

¡ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí

+ Quy chế tuyển dung và sa thải nhân céng

+ Quy định về an toàn và bảo vệ mỗi trường

+ Quy định trong lĩnh vực nguại thương, đầu tư trong và ngoài nước

+ Các chế độ ưu đãi dặc biết sẽ có những tác động quan trọng tới môi

trường sản xuất và kinh doanh của tổ chức Nhìn chung, các doanh nghiệp

hoạt đông dược là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nảo xã hội không củn

chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thi xã hội sẽ rút lại sự

cho phép đó bằng cách đôi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách

hoặc thông qua hệ thống pháp luật

- _ Yếu tố văn hóa xã hội

Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân,

quan diểm tiêu dùng, thỏi quen mua sắm đều có tác dộng dến hoạt động sản

xuất kinh đoanh của doanh nghiệp, các yếu tổ trên có thể đem lại cơ hội cho

doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác,

vì vây doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược

phát triển kinh doanh

+ Yếu tố tự nhiên

Nguôn tải nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan

hiếm, vấn đề ð nhiễm môi trường, dắt giảm khí thải đang ngày được xã hội

quan tâm l2o vây doanh nghiệp cần phải cân nhắc xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phủ hợp

+ Yếu tổ dân số

Các yếu tổ về dân sé ma nha quản trị cần quan tâm khi nghiên cứu như

quy mô đân số và tỷ lệ tăng đân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ

18

tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vẫn dé di chuyển lao động, trình độ dân trí Nó ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao

động tác động đến chiến lược của đoanh nghiệp

- Yếu tổ công nghệ

Sự phát triển như vũ bão của công nghệ trong những thập niên gần đây

đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không í nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp,

sự phát triển công nghề mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu 8ự

phat triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiễn làm rút ngắn vỏng đời sản phẩm nên dỏi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư dổi mới

công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sân phẩm Các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp

nhiều khó khăn trong việc dối phỏ thành công trước các giải pháp công nghệ

mới được đưa vào áp dụng trong ngành kinh doanh của họ, nhất là trong giai

đoạn bão hòa trong “chu kỳ sống” của sản phẩm Cũng tương tự như vậy, các

doanh nghiệp lớn đã hoạt động lầu năm thường có khuynh hướng áp dựng các

giải pháp công nghệ mới so với các doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển bạn đầu

* Môi trưởng vì mũ:

Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động

sẵn xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân lích môi trường vi mô giúp

đoanh nghiệp tỉm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các

cơ hội và sác thách thức để có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Xiichael Porter dé phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích câu trúc ngành kinh

doanh) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào

nam yếu tổ Mối quan hệ giữa năm yếu tế nảy dược thế hiện dưới sơ đỗ sau

19

Đối thủ tiềm năng

Đe dọa từ các cindy mới thành lập

I——| Cạnh tranh giữa các

Nha cung cấp công ty hiện tại | = Người mua

Quyền lực đảm phán với Quyền lực đảm phần với

Sơ đồ 1.1: 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành

Nguồn: Michael E Porter (Nguyễn Phúc Hoàng dịch), Lợi thé cạnh tranh,

NXB Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh, 2009

Môi trường cạnh tranh tác đông trực diện đến tổ chức, quy định tính chất

và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Có 5 yếu tố cơ bản là: Đối

thủ cạnh tranh, khách hang, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các

sản phẩm thay thé

- Nha cung cấp:

Để đảm bảo cho quả trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh

nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật

tư, thiết bị, lao đông và tải chính Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, én

định với các nhà cung cấp Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung

cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau:

Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc

cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là khách hang thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản rang

buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất Cho nên việc nghiên cứu để hiểu

20

biết các nhà cung cấp dác nguồn lực cho doanh nghiệp là không thé bỏ qua

trong quá trình nghiên cứu môi trường

- Tuy nhiên các yêu tế: đối thã cạnh tranh, khách hàng, các đỗi thủ cạnh

tranh tiềm ẫn, các xắn phẩm thay thể đối với ngành truyền tải điện năng thì

sản phẩm thay thể gần như không có, khả năng xảy ra rất thấp, còn đối với

yếu tố đối thủ oạnh tranh và cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng cũng không phải quan tâm nhiều do sẵn phẩm diện năng hiện đang là dộc quyển nhà nước, nên

Juan vin sẽ không phân tích các yêu tổ này

1.2.4.4.Phân tích yếu lô bên trong

Bất kỳ đoanh nghiệp nào đêu có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá yêu tổ bên trong

của doanh nghiệp là việc xem xứt dánh giá các điểm mạnh và diểm yếu trong

các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gỗm

nguén nhân lực, quản trị, tải chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông

tin

*Nguân nhân lực:

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quần trị các cắp và người thừa hành

trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kíp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc đề từ đó có kế

hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đảo tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh

nghiệp đám bảo sự thành công của gác chiến lược đề ra

* Sản xuất, thì công sản xuất (Quân trị):

Thi céng là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liên với việc tạo ra sin

phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất thi công, chất lượng dịch vụ, chỉ phí thấp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt dông sản

xuất, thị công giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thể cạnh tranh so với đối thủ

* Tai chinh:

Liên quan dén vide sit dung cdc ngudn lue vật chất trong doanh nghiép &

từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm

soát được hoại động Lài chính tại doanh nghiệp Cáo yếu lắ lải chính như: Kha

năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục

vụ cho gác quyết định sản xuất kinh doanh Đồng thời giúp đoanh nghiệp nắm

rõ dược các chỉ phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp

* Marketing:

Hoal déng Marketing trong doanh nghiép bao gồm: Nghiên cứu thị trưởng

để nhận đạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối

sản phẩm, về giá cho phủ hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng

đến, đồng thời là yêu tổ chính tạo diều kiện cho cung và cầu trên thị trưởng sắp nhau, là yếu tổ không thể thiểu trong hoạt động đấy mạnh hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp

* Nghiên cứu và phát triển:

Giúp doanh nghiệp img dung có hiệu qua các công nghệ tiên tiến, tạo ra

lợi thế cạnh tranh về phát triển sẵn xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải

tiến quá trình sẵn xuất , giảm bớt chỉ phí

* Hệ thống thông tin:

Phân tích hệ thống thông un giúp đánh giá thông tin của đoanh nghiệp

hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa

cdc bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thong ln voi dd

chính xác cao, day đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

* Năng lực cối lối:

Phan tích, đánh giá các yếu tổ môi trường bên trong để từ đỏ xác dịnh năng lực cốt lỗi của doanh nghiệp Năng lực cốt lỗi là nền tăng cho mọi chiến

lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh Năng lực cốt lði nhằm chỉ sự

thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của Công ty trong các lĩnh vực chính

trực tiếp đem lại hiệu suất cao Măng lực cốt lõi phải đạt các tiêu chí: Có giá trị, hiếm, chỉ phí đắt để bắt chước, không có khả năng thay thế

1.2.4.5.Xây dựng và lựa chọn chiến lược:

* Các công cụ để xây dựng chiến lược:

Đổ có được một chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, nhà quan trị cần phân tích kỹ mỗi trưởng bên trong vả bên ngoải nhằm tim ra

những cơ hội, thách thức, điểm mạnh điểm yếu của tế chức thông qua các

công cụ hoạch định chiến lược như ma trận EEE, IEE, và ma trận SWOT Qua

do tan dung và phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yêu

trong việc khai thác các cơ hội và né tranh các đe dọa của mỗi trường nhằm

gia ting tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp phát huy những diểm mạnh vả khắc phục những điểm yếu để xây dựng những chiền lược tết nhất

Các công cụ để xây dựng chiến lược bao gồm các ma trận sau

- Ma tran danh gid các yêu tô bên ngoài (HH):

Ma trin đánh giả các yếu tổ bên ngoài EEFE cho phép đánh giá các tác động

của mỗi trường bên ngoài đến Công ty Ma trận EFE được thực hiện theo 5

bước:

! Bước 1: Liệt kê các yếu tế bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh

nghộp

+ Bước 7: Phân loại tầm quan trọng tử 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng), tổng số các mức phân loại được Ấn định cho các yếu tố này phải

bằng 1,0

+ Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hướng it nhất) đến 4

(ảnh hưởng nhiều nhất)

+ Hước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với diểm phân loại

tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

| Bude 5: Céng sé diém quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm > 2,5 cho thấy doanh

nghệp phán ứng tốt với mỗi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho

thay doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài

Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE,

Các yếu l bền | _ Mức độ quan Phân loại Số điểm quan

Nguồn: Trang website điện Lứ Quản trị Ma trận EEE (Mía trận các y

ngoại vì) <http:⁄quantri.vn/đict/deta1ls/996 | -ma-tran-efe-ma-tran-cac-yeu-to-

ngoai-vi> | Ngày truy cập: 19 tháng 9 năm 2016]

-_ Ma trận đánh giá các yêu tổ bên trong (IEH):

Ma trận đánh giá các yếu tổ bên trong IEE cho phép đánh giả các mặt

mạnh, mặt yếu quan trọng của các bộ phân chức năng của Công ly, cách triển

khai cũng tương tự như ma trận EEE

-Ma Tran SWOT:

Ma tran này kết hợp các điểm mạnh, diém yéu, cơ hội vả nguy cơ dã

được đánh giá từ ma trận IIET vả ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược

theo cae bước sau

- 'Từ ma trận IEH liệt kê các điểm mạnh và yếu vào 6 S va W

- Từ ma trận FT liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T

- Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, Wi T

Bang 1.2: Mau ma tran SWOT

NING BIEM MANIT

(8) Liệt kê những điểm

(W) Liệt kê những điểm

W/O Hạn chế các mặt yếu để tân dụng các cơ

hệi

CÁC CHIẾN LƯỢC

W/T Tối thiểu hoá những điểm yếu để tránh khổi các mối đe

doa

Nguồn: Hoàng Văn Hải, Quản tri chién luge, Slide bai giảng, Tr.46 Trường

Pai học Kinh tế, ĐHQGHN, 2013

8 : Strengths = Những mặt mạnh W : Weaknesses = Các mat yéu

OQ: Opportunities = Cac co héi T : Threats = Các nguy cơ,

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quan tri lựa chọn các chiến lược tốt nhất

phù hợp nhất cho doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ

giúp Ích cho cáo nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi

trường và đề ra chiến lược một cách khoa học Điều quan trọng là cäc nhà

quản trị phải xác định được đầu là các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu

chủ yếu má tổ chức cần quan lâm Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ánh

hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thế khác nhau Có những biến

cố mặc dù xác suất xây ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó thì rất lớn, trong trường hợp dé vẫn để dự phỏng cần được quan tâm trong hoạch định chiến

bọ oO

lược Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mỗi liên

hề hữu cơ với nhau

Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bền ngoài, quá trinh đánh

giá và phân lích môi trưởng bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được

những nhân tô cốt lõi ảnh hướng tới vị thế cạnh tranh của Công ty Sự kết hợp ode yếu 16 quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất eda việc phát triển một ma tran SWOT Sau khi dã xác định các yếu tổ cơ bản, các

nhà quản trị cần ap đụng một quy trình phân tích: Xfiục đích của của việc lập

ra ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả ứu có thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, không phải

tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được chọn lựa

để thực hiện

+ Các chiên lược 3O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty

để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cä các nhà quản trị đều mong muốn

tổ chức của họ ở vào vị trí mà những diễm mạnh bên trong có thể dược sử

dung dé loi đụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoải

L Các chiến lược W/O: Tôi thiêu hóa những điểm yếu bên trong để tận

dựng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn

tại, nhưng Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cẩn nó khai thác

những cơ hội này

+ Các chiến lược 8⁄1: Sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty

để vượt qua những mối de doa ur bén ngoài

+ Các chiến lược W/I: Là những chiến lược phỏng thủ nhằm làm 161

thiểu hóa những điễm yếu bên trong vả tránh khỏi những mỗi de doạ của môi

trường bên ngoài Trong thực lế một Công ty như vậy thường dấu tranh dể

được tổn tại, liên kết, hạn chế chỉ tiểu, tuyên bổ phá sản hay chịu vỡ nợ Nhìn

chung, các Công ty yếu thường phải chọn chiến lược nào có thé tăng cường

sức mạnh cho họ nếu không họ phải rút khỏi ngành Các Công ty yếu thé trong ngành có mức tăng trưởng cao có thể lựa chọn chiến lược tập trung Nếu

những nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đó không mang lại kết quả thì có lẽ

Công ty số ding biện phản thu lại vấn đầu tư hoặc giái thể Trong các ngành

phát triển bão hỏa thì các chiến lược nhằm vao việc tăng cường sức mạnh sẽ

là không thích hợp, nhất là tổng quy mô thị trường nhỏ Giải pháp thông thường ở dây lả chuyển nguễn lực ra khối ngành kinh doanh hằng một trong

các chiên lược đa đạng hóa hoặc chiến lược suy giảm Các Công ty yếu thế

trong những ngành dang di xuống thậm chi co nhiều khá năng vận dụng chiến

lược suy giảm và đa dạng hóa Các Công ty có vị thế cạnh tranh, thông thường chọn chiến lược khác với chiển lược mà các Công ty yếu chọn Công

ty đứng dầu trong ngành thường cổ gắn liên kết và tranh thủ vi thé cua minh

và nếu có thể kiểm tìm cơ hội trong các ngành khác có tiểm năng tăng trưởng

lớn hơn Đối với các ngành có nhịp độ tăng trưởng cao, các Công ty đầu

ngành thường chọn một trong các chiến lược tăng tăng trưởng tập trung hoặc

ting trưởng liên kết hoặc da dạng hóa đồng tâm Công ty đứng đầu trong các

ngành bão hòa thường vận dụng chiến lược da dang hóa kết hợp

Luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia: với sự hỗ trợ giúp đỡ của

các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực truyền tải điện năng để đánh giá và cho

điểm trong mà trận EEE, IFE,

* Lựa chọn chiến lược:

Đổi với doanh nghiệp sau khi thực hiện phân tích môi trường bên trong,

và môi trường bên ngoài, các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của

đoanh nghiệp minh, tir dé lam co sé dé lwa chon chiến lugc kinh doanh phù

hợp với doanh nghiệp mình Các chiến lược sẽ dược sắp xếp và lựa chọn theo

thứ tự ưu tiên từ cao dến thấp dễ từ dó doanh nghiệp quyết định lựa chọn

chiến lược phù hợp, tốt nhất cho đoanh nghiệp

Công ty gần nhắc dựa

Việc lựa chọn chiến lược để theo đuổi sẽ được

trên sơ sánh các điểm lợi và bất lợi đổi với các loại chiến lược phát triển

Theo Iloàng Văn LHHải (2010), một Công ty tập trung vào đa dạng hoá có

liên quan khi: (1) những kỹ năng cốt lỗi của Công ty có thể được áp dụng vào

sự đa dạng những cơ hội kinh doanh và (2) chỉ phí quản trị của việc điều hành

không vượt quá giá trị số thể được tạo ra qua việc chỉa sẽ nguồn lực hay

chuyển giao kỹ năng Điều kiện thứ hai chắc chắn là chỉ dễ piữ cho các Công

ty được đa đạng hoá ở mức độ vừa phải

Một Công ly tập trung vào đa dang hoá không liên quan khi: (1) những

kỹ năng cết lối của Công ty được chuyên môn hoá cao và có ít sự ứng dụng bên ngoài lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của Công ty; (2) ban lãnh đạo của

Công ty có kinh nghiệm mua lại vả chuyển hướng lĩnh vực kinh doanh yếu kém; vả (3) chỉ phí quản trị của việc điều hành không vượt qua giá trị có thế

dojge tạo Ta bằng việc theo đuổi chiến lược cơ cấu lại Tuy nhiên, điều kiện

thứ ba không chắc chắn để giữ cho các Công ty da dạng hoá cao

Theo Nguyễn Tân Phước (1996), Iloàng Văn T1ải (2010), chiến lược tích

hợp theo chiều dọc sẽ được các Công ty lựa chọn nêu như đảm bảo được bến điều

kiện: (0 tiết kiệm chỉ phí sản xuất, (1ï) giảm thiểu chỉ phí thi trating; (iii) kidm soát chất lượng tốt hơn, (v) bảo vệ quyền sô hữu công nghiệp hữu hiệu hơn

Ngược lại, các Công Ly sẽ không lựa chọn chiến lược tích hợp theo chiêu

đọc nếu như có ba điểm bắt lợi sau: qa) bat loi vi chi phi tiam tang; (ii) bất lợi

vì những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công nghệ hiện nay, (3) bắt lợi

đo bắt trắc của nhu cầu

Liên minh chiến lược dường như là một sự lựa chọn đặc biệt đảng din

có thể làm dược khi mội Công ty mong muốn lạo ra giá lrị từ việc chuyển

giao năng lực hay chia sẻ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh dược da

đạng hoá để có được lợi thế kinh tế theo qui mô Liên minh đưa ra cho Công

ty một khuôn khổ làm việc trong đó việc chia sẻ gác nguồn lực được yêu cầu

để thành lập lĩnh vực kinh doanh mới Như một sự lựa chọn, liên minh cho

phép các Công ty trao đổi các kỹ năng để sản xuất một loạt các sản phẩm mới

TOM TAT CHƯƠNG 1

Chương này trình bày tóm tất lý thuyết liên quan đến chiến lược phát

triển, quá trình xây dựng chiến lược vả lựa chọn chiến lược, để từ đó có thế

xây dựng, lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp và quản trị việc

thực hiện chiến lược một cách tốt nhất Chiến lược là tổng thể các quyết dịnh,

định hướng phát triển, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương,

tiên và phân bổ các nguồn lực nhằm dat duoc một mục tiểu nhất định

Bước 1 : Xác định tâm nhìn và sử mạng của Công ty

Tước 2 : Phân tích các môi trường hoạt động sản xuất bên trong và bên ngoài

Đướua 3 : Xáu định các mục tiêu

Bước 4 : Xây dựng các phương an chiến lược

Tướu 5 : Lựa chọn chiến lược

Chiến lược đưa ra phải dựa trên cơ sở phân tích mỗi trường và phân tích

các yếu tố về mục tiêu chiến lược, giải pháp chiến lược Bên cạnh đó chiến

lược phải mang tính thực tiễn vả cụ thể, đồng vai trỏ định hướng cho uáu bộ

phân chức năng, các thành viền trong doanh nghiệp chuyển thành các kế hoạch hành động cu thé