Luận văn thạc sĩ một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần may sơn hà

Thị trường lả tập hợp những khách hàng hiện có và tiểm ning, để tổn tại và phát triển DN phải tìm hiểu và nằm bắt nhu cầu thị trường Cạnh tranh: Cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể t

ĐẠI HỌC QUỐC GTA HA NOT TRUONG DAI HOC KINH TẾ

-— -allo-

TRAN TIT MEN

MOT SO GIAI PITAP NILAM NANG CAO NANG LUC

CANH TRANH CUA CONG TY CO PHAN MAY SON HA

LUẬN VĂN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

Hà Nội - Năm 2012

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HẢ NỘI TRƯỜNG ĐẠT HỌC KTNH TẾ

TRAN TIT MEN

MỌT SÓ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC

CANH TRANH CUA CONG TY CO PHAN MAY SON HA

CHUYEN NGANIL QUAN TRỊ KENH DOANI

1.2.3 Năng suất lao động "¬ 8

1.2.4 Lợi nhuận và tý suất lợi nhuận

1.3 Các nhân tổ ảnh hưởng đến NLCT của Doanh nghiệp 10

1.4 Ma tran SWOT .oceeecscseessssecsssteessitnnsstienseee 16

CITUONG 2: PITAN TictI VA DANII GIA NANG LUC CANII TRANIT

2.1 Tổng quan vé cong ty Có phan May Sơn Hà 19

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty may Sơn Hà 19 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động cọ hen „30

2.2.2 Kết quá hoạt động SXKD thông qua chỉ tiêu giá trị 29

2.3 Phân tịch các yếu tổ nội lực của công ty cổ phần may Sơn Hà 32 2.3.1 Nguồn hức tài chỉnh và vật chắt -Š-32

2.3.3 Nguồn nhân lực th nhan re "¬- „34

3.4.3 Lợi nhuận và tỷ suốt lợi nhuận - ¬ 47 2.5 Phân tích ma trận SWOT công ty may Sơn Hà 4Ð CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NANG CAO NANG LUC

CANII TRANIT CUA CONG TY CO PITAN MAY SON IIA 51

3.1 Triển vọng phát triển ngành đệt may Việt Nam đến năm 201 5 51 3.2 Chiến lược phát triển của CTCP may Sơn Hả đến năm 201 52 3.3 Áp dụng ma trận SWOT trong việc dễ ra các giấu pháp nhằm nâng cao

NLCT cho công ty cổ phần may Sơn Hà "-

3.3.3 Giải pháp #-T TH reeeie re 56 3.3.4, Giải pháp W-T —- 59

3.4 Cac để xuất kiến nghị với các cấp có thẩm quyển 60

PHU LUC

Streng — Opportunity — Weak - Threat

Tóc độ phái triển bình quân 'Tỏc độ phát triển liên hoàn

DANH MỤC BẢNG

Bang 2.1: Kết quả [IĐSXKD của công ty bằng chỉ liêu hiệu vật năm 2009 -2011 28

Bảng 27: 'ỗng hợp sắn xuất kinh doanh của công †y bằng chỉ tiên giá trị năm

Bảng 2.3: Tình hình nguồn vẫn kinh doanh của Công ty (2009-2011) 32

Bang 2.4: Tinh hinh lao déng ctia Céng ty trong 3 năm (2009-2011) 34

Bang 2.5: Tương quan sản lượng tiêu thụ của công ty va các công ty khác 40

Báng 2.6: Tình hinh doanh thu của Công ty và các Công ty khác 4 Bảng 2.7: Tình hình NSI.Ð của Công Ly và củu Công Iy khác 42 Bảng 2.# : Tỉnh hình lợi nhuận của Công ty Sơn lIà và các Công ty khác 4? Báng 2.9 : Tương quan tý suất lợi nhuận của Công ty và các Công ty khác 49

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình L2: Mô hình ma trận 8WOT, 211 0.kereirrre 17 Hình 2.1: Quy trỉnh công nghệ sản xuất các sản phâm của Công ty 2 Minh 2.2: Tỷ trọng các sản phẩm chính của Công ly May Sơn Hà 23

Hình 2.3: 'Lỷ trọng các sản nhầm theo thị trướng xuất khẩu 25

Hình 2.4: Sản lượng tiêu thụ năm 2010 s2 eeererrrrire 4

Tinh 2.6: Doanh thu tiêu trụ của may Sơn Hà và các công ty trên địa bản Thị xã Hình 2.7: Mô hình ma trân SWOT công ty May Sơn Hà 5Ô

MỞ ĐÂU

1.Tính cấp thiết của để tài:

Dật may đang trở thành ngành xuất khẩu đứng đâu trong nhém 10 mặt hang xuất khẩu lớn của đất nước Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh gủa ngành

May vẫn được đánh giá là còn thập, do sân xuất theo phương thức gia công là

chủ yếu Đã có nhiều công trình nghiên cửu vẻ việc nâng cao hiệu quá xuất khẩu của ngành May Việt Nam Trong đó, ngoài các giải pháp truyền thông là nâng cao chất lượng nguồn nhân lục và trình đệ KHCN, người fa còn nhẫn mạnh đến việc phát triển các khâu thiết kẻ thời trang và xâm nhập vào mang, lưới phân phối toàn cầu, nhiều công trình cởn nhắn mạnh tới việc phát triển nguồn nguyên liệu bông, xơ (thượng nguồn), nhằm tạo thế chủ động cho sin

xuất của Ngành Song, đường như các giải pháp có tỉnh toàn diện này chỉ

mang tinh hình thức, bởi lẽ, nó đã được nhắc đến nhiễu, nhưng lại không thấy

có khả năng niển khai hiệu quả (nguồn: tapchicongrghiep.vn) Trong bối cảnh hội nhập ngày cảng trở nên sâu rộng như hiện nay, van dé nang cao năng,

lưc cạnh tranh luôn là một câu hỏi lớn cho cáo doanh nghiệp (DN) Viét Nam,

việc nâng cao NLCT là hết sức can thiết

Công ly CP may Sem Hà là một trong những DN vita và nhỏ trong

ngành đột may Công ty đã gặp phải không ít những khỏ khăn trước sự cạnh

tranh của các đối thủ Xuất phát từ tình hình thực tế của công ty, việc xây dựng “Một số giải phập nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cũa công tp cẪ

phần may Sơn Hà" là hết sức quan trọng và cầu thiết treng thời gian tới

2.Tình hình nghiên cứu

Có rất nhiều công trình nghiên cứu vẻ ngành dệt may của Việt Nam, điển hinh như:

Bui Thi Thúy (2008), '“Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cô phân Dệt May Thành Công” Ï mận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế quốc dan, Ha Noi

Hoàng Văn Hai (2005), “Nang cao năng lực cạnh tranh của các DA

Việt Nam trong tiên trình hội nhập kinh tế quốc tế - tiếp cận theo góc độ vị

mô” Tạp chí Quản lý kinh tế, số (2)

Nguyễn Thị Thu Hương (2005), “Môi xố giải pháp ví mô nhằm nâng,

cao sức cạnh Irauit của hàng raáy mặc Việt Nam trên thị trường Nhật Bân”

Tạp chí Nghiên cứu Đông Bắc Ả, số (5)

ÿũ Văn Tuấn (2010), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của cach DN ngành Dệt may Việt Na thông qua gông tác quân lý và phát triển nguồn

G2)

nhân lực” Tạp chỉ Quản lý kink

3 Mục tiêu nghiên cửu của đề tài

Tiên cơ sở vận dụng lý luận về gạnh tranh và chiến lược cạnh tranh vào thực tiễn cũng như phân tích thực trạng hoạt động ctia ty CP May Son Ha dé

đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của công ty trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

4, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đôi tượng nghiên cửu của để tải là nghiên cửu lý những vẫn đẻ ly luận và thực tiễn về chiên lược cạnh Iranh cùng với những giải pháp nhằm nâng áo NLCT của công ty cổ phần may Son [a - Sơn Tay - 14 Nội một số năm tới

Để tài tập trung vào nghiên cứa NLCT cúa công ty cổ phần may Son ITA

những năm gần đây (2009-2011), và giải pháp cho đến năm 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở kiến thúc đã học, đắc biệt là mô hinh PEST, mô hình PORTER, Ma tran SWOT va các công cụ hỗ trợ khác trong tuôn quân trị

chiến lược và chiến lược cạnh tranh tiểu luận sử dụng phương pháp nghiên

cứu thông kê, tổng hợp, so sánh và đánh giả, phân tích théng tin

6 Ý nghĩa của dễ tài nghiên cứu

Ngành dệt may được xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam

trong thai ky CNT — TIDE dat nước Dể thực hiện được điền đỏ, toản ngành

nói chung và các DN đệt ruay nỏi riêng phải có các giải pháp nâng cao sức

cạnh tranh và phát triển Để tải nghiên cửu có thé hy vong giúp công ty Cổ phần May Sơn Hà một số giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh và ngày cảng cũng có uy tín trên thị trường cạnh tranh trong và ngoài nước

” Bỗ cục cửa luận văn

Ngoài phần mở đâu, kết luận và tài liệu tham khảo, để tài nghiên cứu được bố cục thánh 3 cluương

+ Chương 1: Cơ sở lý luận về tăng lực cạnlt brant

+ Chương 2: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh liên Lại tủa Cong

ty cổ phần may Sơn Hả

+ Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao nắng lực cạnh tranh của công ty cd phan may Son Ha

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NẴNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Các khải niệm cơ bản

Thị trường:

Theo M.T Porter, Giáo sư trường Dại hợc Ilarvard: Thị trường là một

nhóm khách hàng tiểm năng với nhu câu giống nhau, sẵn sảng trao đổi cải gì đỏ

có giá trị về hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm đáp ng nhu cân của họ [5] Thị trường lả tập hợp những khách hàng hiện có và tiểm ning, để tổn tại và phát triển DN phải tìm hiểu và nằm bắt nhu cầu thị trường

Cạnh tranh:

Cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp đề vượt lên so với đối thủ về một lĩnh vực nhất định Trong nhiên trường hợp qủa trinh nảy là

sự thí đua hay sự ganh đua Cạnh tranh cứng có thể được kiểu là quá trình Tạo ra

sự nỏi trội của chủ thể so với đổi thủ Đây là một quả trình sáng tạo và đổi mới

có tính chất toàn điện

Như vậy, cạnh tranh được hiểu và được khải quát một cách chung nhất

đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với

nhan, kinh đoanh củng một loại sân phẩm hoặc những sẵn phẩm tương tự thay

thể lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần tăng doanh số và lợi nhuận Trong quả trinh cạnh tranh nhất thiết phải có đối thủ cạnh tranh Tuy nhiền, cạnh tranh trẻ

thương trường không nhát thiết là diệt trừ đổi thứ của mình ma phai mang lại cho khách hàng những giả trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa

chọn mình chứ không phải lựa chọn đổi thủ của nành Cụnh tranh có thê mang,

lợi ích cho người này nhưng lại có thể gây thiệt hại cho người khác, cạnHi tranh

là nguên gốc tạo nên động lực thúc day sự tăng trưởng và phát triển kinh tế

Tăng lực cạnh tranh

NLCT đã và đang là chủ để được bàn luận nhiều ở cả các nước phát triển và đang phái triển vì tâm quan trong của nó đổi với sự phải triển của niên kinh tế trone một thẻ giới ngày cảng mở cửa và hội nhập Mặc dù các nhà kinh tế théng nhất với nhau vẻ tắm quan trọng, nhưng lại có nhiều cách hiểu khác nhau

về thuật ngữ NLCT và các cấp độ ap dung cling rat khác nhau Tuy nhiên cho đến nay KLCT nói chưng được định nghĩa trên ba cấp độ như sau:

%ét trên phạm vi một quốc gia và trong lĩnh vực kinh tế: NLCT của quốc gia chính là phải có nhiều DN có NLCT cao, với nhiều sản phẩm và dịch vụ có lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Xét trên phạm ví sản phẩm thì NLCT của sản phẩm chỉnh là lợi thể của sẵn phẩm đó đạt được so với sản phẩm khác, cỏ thể là giá cả, chất lượng, mẫu

mã, hay tính năng

Xin theo phạn vì của DN thì NLỚT của DN được định nghĩa theo các

quan điểm sau:

Theo cách hiểu của các nhà kinh tế: NLCT của DN là khả năng DN tạo

ra được lợi thể cạnh tranh, có khả năng tạo ra NSLD và chat lượng cao hơn đổi thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phẩn lớn, tạo ra thu nhập cao va phát triển bên

vimg

Thân tích theo quan điểm lông thể, khai wém NLCT cita DN la nhimg lei thể, những ưu điểm của DN trong sự tương tác với các DN khác trong ngành, và trong tùng thị trường, trong một khoảng thời gian xác định Lợi thể cúa doanh nghiệp có thể là về nguồn nhàn lực, tỉnh hình tài chính, quy trình công nghệ san xuất, hoạt động Marketing hay hoạt động nghiên cửu phát triển trong cơ hội, thách thức thị trường đem lại Tức là khả các yếu tổ bên ngoài DN, bao gồm: các

yếu tổ môi trường vi mô và môi trường ngành thay đối, thì NLCT của DN cũng thay đổi

Theo M.E.Porter, Năng lực cạnh tranh (NLCT) là khả nắng sảng lạo ra

sẵn phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tầng cao phủ hợp với nhu cầu khách hàng, chỉ phi thấp, nàng suất cao nhằm tầng nhanh lợi nhuận[6] NLCT của DN là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh đẻ duy trì

và phát triển chính bản thân DN_[5] Người ta đánh giá khả năng cạnh tranh của

TÔN thông qua các yếu tổ nội bại như: quy mô, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường, sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình dộ công nghệ Tuy nhiên, khá năng nảy bị tác động bởi các yêu tổ bên ngoài (Nhà nước và các thể chế trưng gian) DN nào có khả năng sáng tạo và đổi mới lớn thì

DN đó có khả năng cạnh tranh cáo [5] Vide nang cao NL_LCT sé gap DN ton tai

và phát triển trong méi trường cạnh tranh ngày cảnh quyết liệt Lợi thể của doanh nghiệp có thể là về nguồn nhân lực, tỉnh hình tài chính, quy trình công nghệ sản xuất, hoạt đệng Marketing, hay hoạt động nghiên cứn phát triển trong,

cơ hội, thách thức thì trường đen lại Tức là khí các yếu tô bên ngoài DN, bao gồm: các yêu tế môi trường vĩ mỏ va mỏi trường ngành thay đổi, thì NLCT cúa

DN cũng thay dồi

1.2 Các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật phản anh NLCT cia DN

Như trên để nói, người ta đánh giả khả năng cạnh tranh của DN thông

qua các yêu tổ nội tạ như: quy mỏ, khả năng tharn gia canh tranh và rút khỏi thị trường, sản phẩm, năng lực quán lý, năng suất lao động, trình đồ công nghệ Tuy nhiên, khả năng này bị tác động bởi các yêu tố bên ngoài (Nhà nước và các thể chế trung gian) Ngoại lrừ các chỉ tiêu định tỉnh như: Ủy tín của doanh nghiệp,

năng lực quản trị trong phạm vi nghiên cửu của để tải thì kbả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp thẻ hiện qua một số các chỉ tiều định lượng sau:

1.21 Thi phan

Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau dé đánh giá NLCT của

TỜN sơ với các DN khác, trong đó thị phần là một chỉ tiêu thường lay được sử

dụng Thị phẩn được hiểu là phần thị trường mà DN chiếm giữ trong tông dung lượng thị trường Do đó thị phần của DN được xác định:

Doanh thu của doanh nghiệp

Thi phan cia DN =

Tổng doanh thu toàn ngành

Chỉ tiêu nảy cảng lớn nói lên sự chiêm lĩnh thị trường của doanh nghiệp

cảng rộng Thông qua sự biển động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động

hoạt động của doanh nghiệp có hiệu quả hay khảng bởi nếu đoanh nghiệp cỏ một

mang thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị trí ưu thể trên lli trường Nếu doanh nghiệp có ruột phạm vì thị trường nhỏ hep thì chí số trên ở mức thấp, phán ánh tình trạng doanh nghiệp dang bị chèn ép bởi các đối thủ cạnh tranh Đằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp

có thể đảnh giá sơ bộ khả năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngánh

1.12 Tắc độ tăng trưởng doanh thu

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cho biết mức tăng trưởng đoanh thụ

tương đối (tỉnh theo phẫu trăm) qua các thời kỳ Tỷ lệ này nhỏ hơn không

dong ghia voi ting trưởng âm Trường hợp doanh thu của mnỘt trong số gác

kỳ trước kỳ hiện tại bằng không thi tỷ lệ tăng trưởng doanh thu là không xác

định (thường chỉ xảy ra riều kỳ báo cáo là quý, hoặc trong năm hoạt động đầu tiên của doanh nghiệp) Công thức tỉnh tỷ lệ tăng trưởng doanh thu như sau:

-TYTg— TYT, DT - PT,

———:-.+—

Tũng trường Doanh thu =

Trong đó DT; là doanh thu của kỹ hiện tai DT; là doanh thu của ¡ kỳ

trước Một kỹ có thể là 4 quý gắn nhất, 1 năm gắn nhảit, 3 năm gân nhái hoặc

5 năm gần nhất Cũng có thể thay doanh thú bằng doanh tha thuần nến muốn tính tý lệ tăng trướng, doanh thu thuần Laru ý là mặc dù doanh thu âm có thể xuất hiện trang báo cáo kinh doanh quý (trong trường hợp hàng bán của quý trước đỏ bị trả lại), nhưng không được phép xuất hiện trong cde bao cdo kinh

chưnnh năm

Toanh nghiệp có tỷ lệ tăng trưởng đoanh thu cao thường đang trong

giai đoạn phát triển mạnh, thị phần tăng hoặc đang 1uở rộng khii doanh sang

các thị trường hoặc lĩnh vực mới Tuy nhiên tỷ lệ tầng trường doanh thu cao

không nhất thiết đi kèm với tý lệ tăng trưởng lợi nhuận cao

Tủy vào xu hướng của tỷ lẻ tăng trưởng doanh thu mà mức tăng trưởng

được đánh giá là bền vững, không ôn định, phi mã hay luột đốc Những doanh:

nghiệp gó mức lặng trưởng doanh Thu én định ở mức cao luôn được các nhà

đầu tư đặc biệt quan tam

1.23 Năng suất lao động

Năng suất lao động là chỉ tiêu do lường biệu quả sử dụng lao động,

đặc trưng bởi quan hệ so sánh giữa một chỉ tiêu đầu ra (kết quả sân xuất) với lao đồng đề sản xuất ra nó Năng suất lao động là một trong những yêu tố

quan trọng tác động tới sức cạnh tranh, đặc biệt, năng suất lao động lại phân

ảnh yêu tổ chất hương người lao động - yêu tổ cốt lõi của sự phát triển trong,

sự cạnh tranh toàn câu, sự phát triển của khoa học công nghệ và nên kinh tế

trí thức hiện nay

Năng suất lao động được tỉnh theo công thức sau:

Năng suất lao động — Giá trị gia tăng (hoặc GDP) / Số lượng lao động

Năng suất lao động phan ánh năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất của lao động cụ thể trong quá trình sản xuất, đo bằng số sản phẩm, lượng giả trị

sử đựng (hay lượng giá trì được tao ra trong một đơn vị thời gian, hay đo

bằng lượng thời gian lao động hao phí để sẵn xuất ra một đơn vị thành phẩm

Năng suất lao động là chí tiêu quan trọng nhật thể hiện tỉnh chất và trình độ

tiến bộ của một tổ chức, một đơn vị sản xuất, hay của một phương thức sản

xuất Năng suất lao động được quyết định bởi nhiều nhân tổ, như trình đô

thành thạo của người lao động, trình độ phát triển khoa học và áp dụng công,

nghề, sự kế! hợp xã hội của quá trình sân xuất, quy mô và tính hiệu quả cũa

các tư liệu sản xuất, các điều kiện tự nhiên

Năng suất lao động lả nhân tố cỏ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất

kinh và khả nẵng cạnh tranh của DX, Bởi thông qua năng suất lao động ta có thể đánh giá được trình độ quân lý, trình độ lao động và trình độ công nghệ của DM

1.34 Lợi nhuận và tÿ suất lợi nhuận

Lợi nhuận được coi là một chỉ tiêu tổng hợp đánh giá NLCT của DN

Wéu lợi nhuận cao thi kha ning cạnh tranh của DM cao Ngoài ra người ta còn dùng kết hợp với chỉ tiêu 1ÿ suất lợi nhuận để đánh giá với mức lợi nhuận exo

như vậy thì só đem lại hiệu quả thực sự lớu hay không, Chỉ tiêu này được tính

như sau:

của đoanh nghiệp, năng lực quân trị

1.3 Các nhân tố ảnh hướng đến NLCT cửa Doanh nghiệp

1.31 Các nhân tễ chủ quan

bã năng về tài chính

“Vấn là tiên đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt đơng SXKD, bất cứ hoạt động đầu tư, mua sắm hay phần phối nào cfng đều phải xem xét tính tốn đến

tiêm lực tài chính của DN, Một DN cỏ tiềm lực lớn vẻ tài chính sẽ rất thuận lợi

trong việc huy động vốn đầu tư, trong mua sắm đổi mới cơng nghệ và máy mĩỏe

cũng như cĩ điên kiện để đảo tạo và đãi ngơ nhân sự Xhững thuận lợi đỏ sẽ giúp

DN ning cao được trình độ chuyên mơn tay nghé cho CBCNV, nâng cao chất lượng sẵn phẩm, bạ thấp chỉ phi để năng cao sức cạnh tranh cho độnh nghiện

Như vậy khả năng tải chính là yêu tổ quan trọng đầu tiên để DN hình thành và

phải triển

Nguồn lực về vật chất kỹ thuật cơng nghệ

Nguồn lực vật chất kỹ thuật sẽ phản ánh thực lực của DK với đổi thủ cạnh tranh về trang thiết bị hiện cĩ được tân dung và khai thác trong quả trình hoal động nhữnn đạt được các mục tiêu rễ ra Bởi vì tink độ máy mĩc, thiết bị

và cơng nghệ cĩ ảnh hưởng man mé toi kha nding cạnh tranh của DN Một DN

cĩ hệ thống trang thiết bị máy mĩc, cơng nghề hiện đại thi các sắn phẩm của DN nhất định sẽ được bảo tồn về chất lượng khi đến tay người tiêu dùng Cơng

nghệ tiên tiên không rửững đảm bảo năng suất lao động, chất lượng sản phẩm cao, giá thành hạ mã còn có thê xác lập tiêu chuẩn mới cho từng ngành sản xuất

kỹ thuật Mặt khác khi mả việc bão vệ môi trường như hiển nay đang trở thành

một vẫn để của toàn cảu thì DN nảo có trình độ công nghệ cao nhất định sẽ dành được wu thé trong cạnh trank

Nguồn nhân lực

Con người là yếu tổ quyết định thành bại của hoạt động kinh doanh, là tài

sẵn quan trọng và có giả trị cao nhất của DN Bởi chỉ cỏ con người mới có đầu

óc và sáng kiến để sảng tạo ra sản phẩm, chỉ có con người mới biết và khơi dậy được nhu cầu con người, chỉ có cơn người mới tạo được uy tin và hình ảnh của doanh nghiệp mà tất những yếu tổ này hình thành nên năng lực cạnh tranh Vậy muốn nâng cao NLCT của mình, DK phải chú ý quan tâm đến tất cả mọi người trong DN, ti những người lao động bậc thấp đến nhà quản trị cấp cao nhất, bởi mỗi người đều có một vị trí quan trong trong các hoạt động kinh doanh cúa DN

Chất lượng sản phẩm

Tây là một nhân tổ quan trọng giúp DN nêng cao sức cạnh tranh vi sản

phẩm có chất lượng tốt thì mới tạo được sự tin ding cia khách hang va thu hút

được một lực lượng lớn khách hàng trưng thành với sản phẩm của minh, tử đó

giúp DN ngày cảng có chỗ đứng trên fln trường,

Hoạt động Marketing

Hoạt déng Marketing giúp DN năm rõ hơn tỉnh hình khách hàng của

mình, cái tiên sán phẩm, giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng tết hơn,

giúp công ty lập kể hoạch sản xuất tốt hơn loạt động Marketing chịu sự chỉ

phổi của khả năng tải chỉnh, hệ thống thông tin của DN Marketing không chỉ giúp DN đành thị phần mà còn giúp TÌN biết rõ hơn về đổi thủ cạnh tranh Hoại

dong Marketing thudng được đánh giả thông qua nưức độ khách Làng biết vẻ

công ty, mức độ mẫu mã sản phẩm phù hợp với môi trường bên ngoài, mức độ hiểu biết về đối thủ cạnh tranh, về chiến hrợc của họ, sẵn phẩm của họ

Tioạt động nghiên cứn và phát triển

Hoại động nghiên cửu và phát triển giúp cho công ty không ngừng cỗi

tiễn chất lượng sân phẩm, cũng như mẫu mã của sản phẩm Giúp cho sản phim

của công ty cỏ sự khảo biệt sơ với sản phẩm của các DN khác Việc nâng cao

yếu tổ khoa học kỹ thuật trong DN chỉnh là khả năng hoạt động nghiên cứu ứng, dụng và khai thác khoa học kỹ thuật, để nâng cao trình độ hiện đại của các yến tố

khoa học kỹ thuật trong mợi hoạt dộng của DN, nhằm nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh trong DN, nang cao trình độ hiện đại các yếu tổ vật chất kỹ thuật sản xuất các yếu tố đỏ chính là công cụ lao động, năng lượng, nguyên liệu

và phương pháp công nghệ

1.32 Các nhân tô khách quan

Theo ME Porter thì cáo cơ hội, mỗi đe dọa bên ngoài DN mang lại qua năm lực lượng cạnh tranh

CÁC DÓI THỦ TIỀM NĂNG

Nguy cơ đe dọa t những người mới vào cuộc

Nguy cơ đc dọa lit Le phẩn/dịch vụ thay lhề

SAN PIEAM THAY THỂ

lực cạnh tranh

(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, M.E.Porter, 1996)

Nhà cmg cập đối với DN có ÿ nghĩa rất quan trọng, nó đảm bão cho heat động kimh doanh của DN được tiến hành ỗn định theo kế hoạch Nhà cung cắp thường được phân thành các loại chủ yêu sau: loại cung cắp thiết bị, nguyên vật liệu, loại cung cấp nhân công, loại cưng cấp tiền và các địch vụ

ngân hàng, bảo hiểm Như vậy mỗi DN củng một lủo cỏ quan hệ với nhiều

nguồn cưng cấp nói trên Vấn để đặt ra là yêu câu của việc cng cấp phải đây

đủ về số lượng, kịp thời vẻ thời gian, đảm bảo về chất lượng và én định về giá

cả Mỗi sự sai lệch trong quan hệ với nhà cưng cấp đêu ảnh hưởng tới hoạt

động kinh doanh của DN, điển đó sẽ làm giảm súc cạnh tranh cia DN Dé giảm tính độc quyển và súc ép từ phía các nhà cmp cấp, các DX phải biết tìm đến các nguồn lực tin cây, ôn định và giá cả hợp lý với phương châm là đa đạng hoá các nguồn cung cấp, thực hiện nguyên tắc "không bỏ tiền vào một ng” Mặt khác trong quan hệ này DN nên tìm cho mình một nhà cung cấp

chính có đây đủ sự tin cậy, nhưng phải luôn tránh sự lệ thuộc, cân phải xây

dung ké hoach eung (mg cho minh, Nhu vậy DN cần phải thiết lập mỗi quan

hệ lầu dải với các nhà cúng cấp để họ cung cấp đây đủ về số lượng,

Khách hang

Khách hàng là những người đang mua và sẽ mua hàng của DN, là yếu tố quan trọng nhất, quyết định nhất đổi với sự tổn tại và phát triển cúa DN Tính chất quyết định của khách hàng thể hiện ở các mặt sau:

Khách hàng quyết định hàng hoá của DK được bán theo giả nảo? Trên

thực tế DN chỉ có thể bám với giá mà người liêu dùng chấp nhận Khách làng quyết định DN bán sản phẩm như thé nao? Phuong thức ban hàng và phương thửc phục vu khách hàng do khách hàng lựa chọn, vi trong nên kinh tế thị trường người mua có quyển lưa chọn theo ý thích của mình và đồng quyết định phương thức phục của người bám Điều mày cho thấy lính chất quyết định của khách hàng làm cho thị trường chuyển từ thị trường người bán sang thị trường người mua, khách hỏng trở thảnh thượng để Do vậy DN chịu ánh hướng rât nhiều bởi yếu tố khách hàng, khách hàng có thể ganh đua với DN

Đằng cách yêu cầu chất lượng sân phẩm cao hơn, hoặc ép giảm giá xuống, mặt

khác khách hàng còn làm cho các đổi thủ cạnh anh chống chọi lại nhau và din dén lam tổn hao đến lợi nhuận cúa DN Bèn cạnh đỏ sự yêu cầu cứa khách

bàng cũng sẽ gây áp lực lãm tụt giảm khả năng cạnh tranh của DN,

Các đối thủ cạnh tranh biện tại và tiễm Ân

DN luôn phải đổi phó với hàng loạt các đối thủ cạnh tranh Cách xử lý khôn ngoạn nhát không phải là hướng mũi nhọn vào đổi thủ của mình mà ngược lại vừa phải xác định, điều khiển và hoà giải, lại vừa phải hưởng suy nghĩ và sự

quan tâm cúa mình vào khách hàng cỏ nghĩa là mình đã thành công một phần trong cạnh tranh Trên thị trường thường có những đối thủ cạnh tranh mới gia

nhập va những đổi thủ yếu hơm rút ra khỏi thị trường Để chống lại các đối thù cụnh tranh tiêm au, cae DN thường thực hiển các chiến lược như phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm bổ sung những đặc điểm mới của sản phẩm, không ngừng cái tiền, hoàn thiện sản phim cúa mình có những đặc điểm khác biệt nỗi trội hơn trên thị trường, DN nên để phòng và lường trước các đối tác Jam ầm, các bạn hàng, bởi vì họ có thể trở thành những đối thủ cạnh tranh tiềm ân

Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế

Những săn phẩm thay thế cũng lả một trong các lực lượng tạo nên sức ép cạnh tranh lớn đối với các DN củng ngành Sự ra đời của sắn phẩm mới là một tat yếu nhằm đáp ứng biến đồng của nhu cầu của thị trường theo hưởng ngảy cing da dang, phong phú Chính nó lu giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm bị thay thẻ Để khắc phục tình trạng thị trường bị thu hẹp các DN phải luôn hướng tới những sản phim mei, nang cao chất lượng sản phẩm, cải tiến

mẫu mã hay nói cách khác DN phải hiôn hướng tới khách hàng để tìm độ thoả dụng mới

Mãi trường kinh đoanh

Trong ki mô hình Š áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân tích các yếu tổ trong môi trường ngành kinh doanh thì mô hình PEST lại nghiên cứu các tác động của các yếu tổ trong môi trường vĩ mô Các yếu tổ đó là

2 _ Political (Thể chế- Luật pháp)

2 Tieanomics (Kinh tế)

> Sociocultrural (Vin héa- XA 116i)

2 Teehnologioal (Công nghệ)

Đây là bản yếu tổ có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yêu

tế này lả các yếu tố bên ngoài của của đoanh nghiệp và ngành, vá ngành phải chiu cae tae động của nó đen lại nhìy một yêu tổ khách tham ác doanh nghiệp

dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chỉnh sách, hoạt động kinh doanh phù

hợp

Văn hóa xã hội: mỗi vùng có một đặc điểm truyền thống dân tộc, phong, tục tập quản riêng nên cũng hình thành nên lối sống vả thói quen chỉ tiêu của họ Chính vi thể, nhàn tố này ảnh hưởng trục tiếp đến khả năng tiêu thụ sản phẩm

tức là ảnh hưởng dén NLCT của DN,

Tinh hình kình tế: Bao gồm các chỉnh sách tiển tế, chính sách khuyến khích đầu tư, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phat cae DN phái tim hiểu

kỹ vẻ các chính sách nảy để đầu tư có hiệu quả hơn

Mãi trường pháp lý: Đây là nhân tố ánh hướng lớn đến XLCT của DM, vị niêu các chính sách, hật pháp ôn định thì sẽ tạo ra sự bình đẳng trong cạnh tranh giữa

cic DN,

1.4, Ma tran SWOT

Léi khuyén cia Michacl Porler là không niên theo đuổi nhiều chiến lược cùng lúc, bởi mỗi chiến lược đỏi hói một cách tiếp cận rất khác nhau

lấy thử đúng mô hình phân tích SWOT (Strengths, Wealmesses,

Opportumities, Threats) để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách

thức của công ty bạn khi áp dụng môi kiểu chiên lược nỏi trên, để hiểu được chiến lược nao cỏ khả năng thành công cao nhất Đông thời, cũng đừng quên kết hợp kết quả nảy với việc phân tích các tác lực cạnh tranh trong ngành

hoặc trên thị trường

Hình 1.2 Mô hình ma trận SWOT

(Nguồn: Chiên lược cạnh tranh, M.E.Porter, 1996)

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths

~ Opportunities): các chiên lược dựa trên ưu thể của công ty đề tận dụng các

cơ hội thị trường (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên

khả năng vượt qua các yêu điểm của công ty đề tận dụng cơ hội thị trưởng (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên tu thẻ của của công ty

để tránh các nguy cơ của thị trường (4) WT (Weaks - Threats): các chien lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chẻ tôi đa các yêu điểm của công,

ty đề tránh các nguy cơ của thị trường, Đề thực hiện phân tích SWOT cho vị

thé cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

Strengths: Loi thé ctia minh la gi? Công việc nảo mình làm tốt nhất? Nguồn lực nảo mình cản, cỏ thể sử dụng? Ưu thể mả người khác thấy được ở

mình là gì? Phải xem xét vấn đẻ từ trên phương điện bản thân và của người khác Cần thực tế chử không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thánh khi so sánh với đổi thủ cạnh tranh Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cắp các sân phẩm chất lượng cao thì một quy tril› sân xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thể mà là điều cần thiết phải có để tồn

tại trên thị tường

Weaknesses Có thê cái thiện điểu gì? Công việc nào mình lâm tdi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vẫn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bảu thân mình không thấy

Vi sao đối thủ cạnh tranh cỏ thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định

một cách thực tế và đổi mặt với sự thật

Opportunities: Co héi tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào

mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát tù sự thay đối công nghệ và thị trường,

dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay dối trong chỉnh sách cia nba nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt đông cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cầu trúc dân số hay cáu trúc thời trang , từ các sự kiện diễn ra trong, khu vực Phương thức tim kiêm hứu ích nhất là rà soát lại các ưu thể

của muïnh và tự đặt câu hỏi liện các tru thé ay co mG ra co hdr mdi mao khong

u điểm ca mink va tu dat cau hoi

Cũng có thể làm ngược lại, rà soát cái

liệu cỏ cơ hội nảo xuất hiện nêu loại bó được chúng

'Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh dang lam gì? Những đổi hỏi đặc thủ về công việc, về sân phẩm hay dich vụ có diay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn dé gi vé ng qué hạn hay dòng tiền? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cẩn phải lâm và biến yếu điểm thành triển vọng

CHƯƠNG2

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI

CỦA CÔNG TY CÔ PHẢN MAY SƠN HÀ

2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần May Sơn Hà

2.1.1 Lịch sử hình thành va phat triền của công ty may Son Ha

CTCP may Sơn Hà tiền thân là xí nghiệp may điện 8ơn Tây, chuyên may

để quân phục, áo bông và chăn màn gối đệm phục vụ các đơn vị lực hong vit trang trong suết thời kỳ kháng chiến chẳng Mỹ Trải qua hơn 40 nằm xây dựng

và phát hiển công ty đã có nhiều lần thay đối tên cũng như phương thức hoạt động dễ phù hợp với điều kiện kinh tế - chỉnh trị - xã hội của đất nước

Ngày 05/06/1969 xỉ nghiệp may điện Sơn lây được thành lập với nhiệm

vụ cung cấp quân như phục cho các đơn vị lực lượng vũ trang trong kháng chiến

chống Mỹ Năm 1989 thực hiện nghị định thu hợp tác kinh tế Việt Xam - Liên

X6 cong ty vừa san xuất quân nhú vừa gia cổng may thiêu xuất khẩu theo đơn đặt

hang

Nam 1992 Xi nghiép di tén dhanh Xi nghiép may inde Son tay, tha

xảy do hệ thống chủ nghĩa xã hội ở Liên Xô bị sựp đỗ nên thị trường xuất khẩu

của công ty bị thu hẹp Xí nghiệp cùng như các xí nghiệp khảo trong cả nước

lâm vào tình thế khó khăn và cỏ nguy cơ bị giải thể

Dược sự giúp đỡ của các cơ quan chức nắng cùng với sự nỗ lực của cán

bộ công nhân viên trong toản công ty đã vực lại giúp công ty thcát khỏi tình

trạng khỏ khăn trước mắt Ngày 29/04/1993 TIBND Tỉnh Hà tây ra quyết định số 223/QĐ-UB của UBND tình Hà Tây về vide đổi lên xi nghiện thành Công ty may thêu xuất nhập khẩu Sơn Hà

Thực hiện chủ trương cĩ phần hỏa các doanh nghiệp nhà nước theo Quyết đính số 82%/QĐ-ỨP của LBND tỉnh Hà tây, cừng với nhu cầu hội nhập kinh tế để

mở rộng sẵn xuất kinh doanh Ngày 04/04/2003, theo Quyết dinh sẻ 403/QĐ-UB cla UBND tinh [la tay về việc thành lập cơng ty cỗ phân may Sơn Hà là đơn vị

kinh tế hạch toản độc lập và trục thuộc Sở Cơng nghiệp [Hà Tây nay là 8ở Cơng thương Hà Nội

Trải qua hơn 410 năm hình thành và phát triển cơng ty đang dân khẳng

định thương hiệu may Sơn Hả trên thị trường trong nước và vươn ra thể giới tuy

bước dẫu chỉ dơn thuần là may gia cơng chơ gác cơng ty thời trang nước ngồi nhưng hiện nay cơng ty đang thực hiện các chiến lược kinh doanh với tâm nhin đài hạn sẽ đưa cơng ty dẫn khẳng định tên tuổi của mình trong lĩnh vực may mặc

ở Việt Nam và trên thế giới

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động

Tình thức kinh doanh gia cơng đệt may xuất khẩu và sẵn xuất xuất khẩu

trực tiếp Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất và kinh đoanh các sản phẩm may mặc

tiêu thụ nội địn và xuất khẩu, kinh đònh tiết bị và nguyên phụ liệu ngành my,

- Số cung cấp những địch vụ hồn hảo cho khách hàng,

- Xác định chất lượng của sản phẩm và dịch vụ là mục tiêu hàng đầu, là

xự tơn tại và phát triển, là sự thoả nuấn yêu cầu của khách hàng và lạo được niềunt

tin của khách hàng với cơng ty.

- TA3ôn luôn lắng nghe, luôn luôn cải tiền để chất lượng của sản phẩm và

dịch vụ ngày cảng tốt hon

2.1.3 Công nghệ sân xuất

Tiện nay, công ty đang tiến hành sân xuất hang may mặc theo quy

trình công nghệ như san

Hình 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất các sẵn nhẩm cửa công ty

(Nguân: Phòng TCHC - CTCP may Sơn Hủ) Giải thích sơ đỗ:

+ Nguyên liệu: Sau khi mẫu thiết kế được đưa ra, lượng nguyên liệu tiêu hao sẽ được tỉnh toản trong công đoạn thiết kế giác mẫu, từ đó nguyên liện được về sơ đỗ cắt và đưa tới tổ cắt

! Công đoạn cắt: Tả cắt tiền hành trải vãi rồi cắt từng chỉ tiết theo mẫu sau đó được đánh số và bó buộc Nếu chỉ tiết gó phan in, thén thi được vận chuyển tới bộ phận in thêu đề được xử lý

! Công đoạn may: Các chí tiết được cắt được vận chuyển tới cho các

tô may, các tô may thực biện việc may lắp giáp các chỉ tiết lại với nhau để tạo nên hình thủ sản phẩm Tủy theo yêu cầu của sản phẩm mã có thể giặt, mài thì chuyển các sán phẩm tới bộ phận chuyên trách việc giặt mài sản phẩm

+ Công đoạn hoàn thiên sản phẩm: Tại dày, sản phẩm được kiểm tra các chỉ tiết trên cơ sở mẫu thiết kế ban đầu cho sản phẩm xem có đủng yêu cầu

kỹ thuật hay không và cuối công đoạn các sản phẩm sẽ được là phẳng và chuyển qua máy kiểm tra đỉnh kim rồi chuyển bộ phận đóng gỏi

+ Công đoạn đóng gói và nhập kho: Các sản phẩm sau khi hoàn thiện

được gấp xếp ngay ngắn, gắn nhấn và thể bài rồi cho vào túi PE và đóng vào thủng carton thco số lượng quy định Sau khi được dong gỏi, các sản phẩm được nhập kho thành phẩm và đợi xuất bán cho khách hàng theo đơn đặt hàng

3.1.4 CÁc xân phẩm chính cũu công ty

Co sản phẩm chỉnh của công ty gồm có Tackets, Quần các loại, áo

Jile, vày, ảo sơ m1.

2.1.5 Thị trường hàng may mặc công ty May Sơn Hà

Hiện nay các DN dệt nước ngoài đã sân xuất được các loại vải sợi loại 60, 70% sợi trở lên, trong khi ở Việt Nam thi cac nha may đệt với công nghệ sản

xuất lạc hậu, thiêu sự đầu tư và đổi mới về công nghệ nên chỉ sản xuất được các

loại vải sợi chỉ có khang 40-50% sợi là nhiều Điều đó thể hiện trình độ công,

nghệ sản xuất của ngành dệt của Việt nam còn rất hạn chế so với các quốc gia trong khu vực dân tới chất lượng vải không thẻ đáp ứng được yêu câu của khách hàng quốc tế Cho nên việc cạnh tranh của hảng đệt may Việt nam trên thị

trường quốc tế gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt là việc tiếp cận các khách hàng

khỏ tính

Cũng vi lý do đó mà các DN dệt may Việt nam hiện nay, chủ yêu là

nhận các đơn đặt hàng gia công cho các đôi tác nước ngoài, tức là phía đôi tác ký kết hợp đông gia công với các DN trong nước, khách hàng gửi từ mẫu thiết kế, nguyên liệu, phụ liệu cho phia các DN Việt Nam vả các DN nảy chỉ có nhiệm vụ

tổ chức sản xuất tại đơn vị mình và giao hàng cho khách hàng đúng thời hạn cam

kết trong hop dong Sản xuất đệt may theo hướng nảy chủ yêu là giải quyết việc

tìm kiếm thị trường cho DN và giải quyết công ăn việc làm trước mắt cho lao

động Tiện nay cỏ một số DN lớn thì với tiêm lực tài chính vững mạnh họ xây

đựng một đội ngũ lao động có trình độ, các dây chuyển sản xuất hiện đại và nhận

khâu được các loại vải sợi có chất lượng cao về tự nhận đơn đặt hàng vả xuất

khẩu cho đổi tác trên thị tường trong nước vá quốc tế Diễu này sẽ thu được lợi

nhuận cao hơn so với việc chỉ nhận các đơn đặt hàng gia cổng như các DN vừa

và nhỏ

Công ty cô phần may Sơn TTà thuộc diện doanh nghiệp có quy mô sản xuất vừa nên cũng không nằm ngoài điện được xét là công nghệ sản xuất chưa phát triển Việc sản xuất kinh doanh của công ty hoạt động chủ yêu là trên cơ sở

nhận các đơn đặt hàng gia công hàng may mặc từ phía nước ngoài rỗi phía công

ty nhận nguyễn vật liệu, mẫu thiết kế, thực hiện tổ chức sản xuất tại đơn vị và giao hang cho khách theo đứng thời hạn Các sẵn phẩm sản xuất chủ yếu là Ao jaket, Quần âu, áo sơnd, váy, bộ quân áo thể thao Đến đầu năm 2011 SƠN HÀ mới tự nhận đưn đặt hàng và xuất khẩu trực tiẾp

Thị trường đầu vào nguyên phụ liệu

Đối với các hợp đồng giá công hàng may mặc như: Jasong, Seri,

Giobal thi nguyên phụ liệu CNPL) được khách hàng đặt từ nước ngoài (chú yêu

tir Trung Quốc và TIàn Quốc) rồi nhập khẩu và chuyển về công ty sẵn xuất

Đổi với hàng sản xuất xuất khẩu trực tiếp FOB, với các hợp đồng Columbia, Fleet Street công ty tiến hành đặt mua MTT, về sản xuất MPL phần lớn được nhập khẩu từ Trưng Quốc (Phm lục 02)

Thi trường xuất khẩu

Đôi với thị trường may mặc thẻ giới lả một thị trường vô cùng ròng lớn, với mỗi thị trường khác nhau đỏi hỏi công ty cỏ các phương pháp tiếp cận hợp lý:

để triển khai việc khai thác thị trường một cách có hiệu quả Bên cạnh yêu cầu của thi trưởng, công ty còn phải đổi mặt với các đổi thủ cạnh tranh của doanh nghiệp đệt may các nước trong khu vực như Trung quốc, Ân độ, Đài loan, Thái lan, Băngladet, Malaysia cũng có tiêm năng sản xuất và có truyền thông, sản xuất đệt may trên thị trường thẻ giới

Hiện nay các thị trường xuất khẩu hàng may mặc chính của công ty cỗ phan may Son Ha là Mỹ, Eu, Canada, Nhật bản, Hàn Quốc Ở các quốc gia nảy có các bạn hang lâu năm của công ty như các thường hiệu thời tran nỗi tiếng

sau: WEATHER PROOF, FORE CASTER, UMBRO, WAL-MART, ECKO, SEAR, KARSTADT QUEIE, COLUMBIA, LI & FUNG , K - MART, FLEET STREET, COSTCO, KOHL’S, SIXTY, QUIK SILVER, LEVIS, EMART, CHARMING, A&F

Nhật bản là một thị trường mà hàng hóa không phải chịu bất cứ một

hang rao thương mại nào Yêu tổ cạnh tranh chủ yếu của thị trưởng hang đệt may ở Nhật là yếu tổ chất lượng và uy tin Công ty cổ phần may Sơn Hà đã tạo được mỗi quan hé lam ăn tết đẹp với một số thương hiệu thời trang nồi tiếng ở What nhu Cerim, Pan Pacifi, Ecko Tuy nhién gia tri xuất khẩu của công ty sang thị trường Nhật chỉ chiếm từ 4 -

mả công ty mới khai thác tử khoảng 5 nằm gân đây nên vẫn cỏn ít đối tác ở thị

trường này

Hoa kỳ với dân số khoáng 308,6 triệu người và có thu nhập bình quân

theo đầu người là 47.025 USD/nguờ/nšăm Dây là một thị trường có tiểm năng,

và nhu câu lớn về hàng may mặc, mỗi nắm ước tính khoảng 90 ty USD mdi nam

Công ty cổ phần may Sem Hà đã tiết lập được nhuêu mối quan hệ làm ăn Lối đẹp

với các công ty thời trang nổi tiếng tại Mỹ như Wammart, AIIS, Fleetreet, KOHL'S, COLUM Với giá trị xuất khẩu bàng năm vảo thị trường này khoáng

60% tổng giá trị xuất khẩu của công ty Đây là thị trường tiềm năng nhưng với

những rao can thieng mai clny, voi ede chinh sich bio hộ hàng trong nước là những thách thức vô cùng lo lớn với công ty trong những năm tiếp theo Đôi hỏi

cống ty phải có cáo chính sách, chiến lược kinh doanh hợp lý để giữ được các

khách hàng truyền thông và tim kiếm các đối tác làm ăn mới trong thị trường, này

Thị trường EU: Xu câu của thị trường TU về hàng may mặc mỗi năm khoảng 80 - 90 tỷ USD đây là một thị trường rộng lớn bao gồm tất gà gác quốc gia trong khỏi liên mmh EU Đây là thị trường tiểm năng cần khai thác triệt để

của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam nói chung cũng như công ty may Sơn THà nói riêng Khách hàng hiện nay của công ty may Sơn Hà như: WHTATHER PROOF, FORR CASTER, UMBRO, SEAR, KARSTADT QUEIE, EMART,

HARMING Hang nam céng ty xuat khau sang thị trường này khoảng 30% tổng giá trị hàng xuất khẩu cúa công ty, tuy thị trường nảy công ty mới chí khai

thác được một thị phần nhỏ hơn sơ với Mỹ nhưng ở đây là các khách hàng

truyền thông và cô giá trị đơn đặt hàng én dinh hang năm

Thị trường trong nước

Tiện nay, Viet Nam có khoảng 2000 DN lớn, nhỏ hoạt động trong ngành dét may, trang đỏ có một số cổng ty đệt may lớn như May 10, May Viettien,

May Thăng long, May Sông Hồng, máy TNG Thái Nguyễn còn ở liên địa bàn

thị xã Sơn tây có các công ty như May Minh Phương, May Vina Plus, May Yén

Bình, may quân đội 3⁄2 Thị phần hàng dệt may trong nước của công ty chiém 0,6 — 0,8% Thị trường trang nước vẫn là một thị trường tiểm năng và hứa hẹn phát triển trong lượng bạ nên công ty cần chủ trọng tới việc cải thiện vị

trí của mnình tại thị trường may mặc của nước nhà

bà 3

2.2 Kết quả hoạt động SXKD của công ty trong 3 năm gần đây

2.31 KÄ quả hoạt động SXKD bằng chỉ tiêu hiện vật

Bảng 2.1: Xổ quả IIDSXKD của công tụ bằng chi tiêu kiện vật

(Ngudu: Phang ké toàn tài vụ công ty Sơn Tà)

Tiện may, gác mặt hàng chủ hực mà công ty đang thường xuyên sẵn xuất

la Ao jaket, quan âu, áo sơmi, ảo jile, váy và một số các sản phẩm quân áo trẻ

em, Công ty đã triệt để khai thác các thị trường lớn như Mỹ, Eu, Nhật bán, Hàn

Quốc lang nam cổng ty có nhận được hàng trăm đơn đặt hàng lớn nhỏ từ

nước ngoài San đây là số liệu thống kê về các mặt hàng chủ lực mỏ công ly sản

xuất trong 3 năm gần đây Qua làng trên fa có thể nhận thấy rằng năng lực sản xuất (NLSX) của công †y đã tăng đều qua các năm, tốc độ tăng trưởng bình quân

(TDTTBQ) của 3 năm là khoảng 5% mỗi nấm, tuy sản lượng tăng nhẹ qua cáo

năm nhưng với cùng rnột điều kiện sản xuất thì năng suất lao động (NSLD) qua các năm là tăng lên đáng kế Năm 2009 (MSL.Đ) là 1042 sân phẩn/người, năm

2010 NSLD là 1072 sản phẩm/người trong khi đó khối lượng sản phẩm của năm

2010 tíng 4% so với năm 2099 Đến năm 201Ithỉ NSLĐ là 1202 sản

phẩn/người và khối lượng sản phẩm năm 2011 tăng 6% so với năm 2010 Có được thành quả này là phải kế đến công tác tổ chức sán xuất hợp lý và có hiệu quá Với tốc độ tăng trưởng như thể này thì kế hoạch trong năm 2012 là công ty

sẽ nâng năng lực sãn xuất lên 2.000.000 sản phẩm cáo loại khi quy đổi ra áo TakeL là hoàn toàn có thể thực liệu được Và thực tế công ty đã đạt được 2.278.000 sản phẩm Phẩn đầu năm 2012 sẽ là 2.350.000 sản phẩm

222 KÃ quả hoạt động SXKD thông qua chỉ tiêu giả trị

Tink hình sân xuất kinh doanh của công ty trong các rếnn gần đây khá thuận lợi mặc dủ nên kinh tế thể giới cũng như trong nước có nhiều bất ôn sau cuộc khủng hoảng kinh tế đầu năm 2009, lạm phát làm cho giá nguyên liệu đầu vào tăng cao dẫn tới sản xuất kinh đoanh gặp nhiều khó khăn Tuy rihiên công ty thực biển tốt công tác tổ chức sân xuất, thực hành tiết kiệm và liên tục tirn kiếm khách hàng ở cáo thị trường mới làm đầu ra cho các sản phẩm của mình Vì vậy

ma trong các nằm gân đây kết quá SXKD cúa công ty liên tục tăng trưởng đều quá các nằm và được thể hiện qua bảng sau

Bảng 2.2: Tổng hợp kết quá sẵn xuất kình doanh của Công ty bằng chỉ tiêu giá trị năm 2009-2011

(Nguồn: Phòng ké todn tai vu)

30

Từ băng kết quả hoạt động sẵn xuất kinh doanh của công ty may Son TIA

trong 3 năm ta có thể thây sự tăng trưởng vượt bậc của công ty Cụ thể là Doanh

thu từ hoạt động bán hàng vá cùng cấp địch vụ tăng trưởng bình quân 3 rằm là 13,24% trong đỏ năm 2010 tăng 18,794 so với năm 2009 và năm 2011 tăng

§,04% so với năm 2010, Giá vốn hàng bán năm 2010 ting 23% so với năm 2009,

điều này có thể lý giái là do đầu năm 2010 cổng ty nhận được nhiều đơn đặt hàng hơn so với năm 2009 và đầu năm 2010 tỷ lệ lạm phát cao khiến cho giá của các yếu tổ đầu vào lăng cao nên đẩy giá thành sản phẩm lên cao, từ 2 nguyên

nhân đỏ đã khiến giá vốn làng bán năm 2010 tăng 23% so voi um 2009 Chink

vì thẻ mà đã lâm lợi nhuận gộp của năm 2010 giãm 1% so với năm 2009 Tuy nhiên sang năm 2011 thì do việc áp đựng những phát kiến sáng tạo trong lao

động sẵn xuất đã liết kiêm lỗi đu chỉ phí sản xuất rên giá vẫn hàng bản nấm

2011 giảm 6,3% so với năm 2010 và làm lợi nhuận gộp năm 2011 ting 89,29 so với năm 2010 và nâng TĐTTBQ lợi nhuận gộp của 3 năm là 36,92% Trong khi

đó năm 2011 đo công ty nhận được nhiều don d&t hàng và thực hiện tiết kiệm

trong sẵn xuất và kinh doanh nên lợi thuận trước thuế là 15.138.711.995 VMĐ tăng 353,13% so voi nam 2010, lợi nhuận sau thuế của công ty là

13.131.748.003 VNĐ tăng 335,684 so với năm 2010 nâng tốc độ phát triển bình

quân của cả 3 năm lá 206,77% Có thể nói năm 2011 lá năm lam ăn vô củng

thuận lợi và phát đạt của công 1y kế tử khi thành lập cho tới nay Điều này là động lực giúp công ty hoản thành tốt kể hoạch sản xuất kinh đoanh của năm

2012 và các năm tiếp theo