Luận văn thạc sĩ chiến lược phát triển dịch vụ datapost tại trung tâm khai thác vận chuyển bưu Điện tp hà nội giai Đoạn 2009 2014

'Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh đoanh cũng được dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác địn

DẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINII TẾ

Nguyễn Thị Hoàng Hảo

CHIEN LUQC PHAT TRIEN DICH VY DATAPOST TAI

TRUNG TAM KHAI THAC VAN CHUYEN -

BUU DIEN TP HA NOL GIAL DOAN 2009-2014

LUẬN VAN THAC SY QUAN TRI KINH DOANH

4Ià Nội - năm 2010

CHƯƠNG 1: MOT sé VAN DE LY LUAN VE CHIEN LUQC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP co b

1.1 KHAI NIEM, VAI TRO CUA QUAN TRI CHIEN LUQC 5

1,3 yến cÁ Aghiên cứu phát cziễr 12

1.3.2.3 véu <4 Marketing cc cece eee eee 13

bnar Lích môi rẻ kinn Goatah .e =4

“ Phân sicF mồ: trưởng vĩ mồ =4

1.2.3.1.1

1.3.4.1 7% thuyés chung v4 SWOT cv ?7?

CHƯƠNG 2 : TINH HINH KINH DOARH DỊCH VỤ DATAPOST TẠI

TRUNG TAM KHAI THAC VAN CHUYEN - BƯU ĐIỆN THANH PHO

HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2003 ĐẾN NÀY uc nh 35

2.1 TONG QUAN VI TRUNG TÂM KHAI THÁC VẬN CHUYỂN 3h

2.2.1 Lick st hizk thann va phat trién 35

Trung tâm Kha: tậc Vật chUYỂr .ấ?

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH DỊCH VỤ

2.3 CÁC NHÂN TỔ ẢNH HƯỚNG TỚI MỖI TRƯỜNG KINH

DOANH DỊCH VỤ DATAEOST 56

Ản^ huổng các yếu tổ kinh tế

3

péi cha ciển n

tFị trường Bưu Chỉnh ca ko te ke 67

CHƯƠNG 3 : MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ

DATAPOST VÀ MỘT SỐ BIỆN PHAP NHAM TRIEW BHAI CHIEN

TƯỢC

3.1 XÁC ĐỊNH TM HHÌN DỊCH VỤ DATAPOST GIAI ĐOẠN

2009-2014

3.2 LUA CHON CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIẾN DỊCH VỤ

3.2.2 Lựa caor chién luge 2 ee eee eee eee 76

xếnh paân DFEỔH «se eee eee gb

khách Rang sees eee eens 8€

DANH MỤC CAC TU VIET TAT

Nghia day đủ

C1 3CVT Bưu caira Viễn

i

DANH MỤC CÁC BANG BIEU

cước dịch vụ -n LEông báo suốc

Eình 2.1 Chất lượng dịch vụ DataFost 48

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của để tài

Trong giai doạn hiển nay, củng với sự phát triển không ngừng của khoa

học kỹ thuật, công nghệ thông tin, các dịch vụ truyền thông điện tử đựa trên công nghệ viễn thông và tin học đang Lắng trưởng nhanh một cách vững chắc

hơn thư tín truyền thống Để cạnh tranh lại, bưu chính nhiều nước đã sử dụng

chính công nghệ viễn thông và tin học để tạo ra các địch vụ mới nhanh, rễ và

tiện ích cho khách hàng

Quan điểm phát triển của lập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 đã chỉ rõ "TDiru chính, viễn thông

Việt Nam trong mối liên kết với tim học, truyền thông tạo thành co sé ha ing

thông tin quốc gia, phải là một ngành mũi nhọn, phát triển mạnh hơn nữa, cập

nhật thường xuyên sông nghệ và kỹ thuật hiện đại Phái triển đi đôi với quân

lý và khai thác có hiểu quả, nhằm tạo điểu kiện ứng dụng và thúc đầy phát triển công nghệ thông tin trong mọi lĩnh vực của toàn xã hội, góp phần phát

triển kinh tế xã hội đất nước và nâng cao dân trí "

Ra đời tại Việt Nam từ tháng 8/2000, dịch vụ DataPost là bước đột phá mới về công nghệ lai ghép giữa Viễn thông - Tin học - Bưu chính, tạo ra sản

phẩm mang tính công nghiệp cao Sản pham DataPost da danh thức nhu cầu

tiểm ân của nhiều doanh nghiệp trước đây thường cỏ nhu cầu in ấn, chuyển phát với số lượng lớn và thường xuyên

Hiện nay, dịch vụ I3ataPost là một trong những địch vụ Bưu chính do

Trung tam Khai thác Vận chuyển - Bưu điện Tp Ilà Nội cung cấp, đồng thời

được coi là mội trong những dich vụ mũi nhọn cúa ngảnh Bưu chính ViệU

Nam Tuy nhiên, việc quản lý và kinh doanh vẫn mang nhiễu tính bị đông, hoàn toàn chưa phát huy được thế mạnh của dịch vụ Dên cạnh đó, cùng với

sự phát triển của nền kinh tễ, xu hướng Loàn cầu hóa, tự do hóa thị trường bưu chính, chỉnh sách mổ cửa đã tạo ra nhiều đối thủ cạnh tranh mới trên thị

trường bưu chính đòi hồi nhà quản lý phải đổi mới tư duy

Nhận thức được ý nghĩa khoa học và thực tiễn trên, tác giả đã phọn dễ

tài "Chiến lược phát triển dịch vu DataPost tai Trung tam Khai

chuyển - Bưu điện TP Hà Nội giai đoạn 2009-2014"

2, Tình hình nghiên cứu

Chiến lược và Quần trị chiến lược là lĩnh vực tương đổi mới, thực tế

chưa có nhiều doanh nghiệp áp dụng vào thực tiễn Qua tìm hiểu, dược biết

hiện nay có một số để tài nghiên cửu về vẫn đề chiến lược như;

- IHoàng Văn Hải - "Dổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh

đoanh của doanh nghiệp nhà nước trong giai doạn hiện nay ở nước ta" -

Luận án Tiến sĩ kinh tế, 2000

- Dương Thanh Ngọc Thuỷ - “Chiến lược nâng cao khả năng cạnh

tranh của Xi nghiện Xây lắp điện — Công ty Điện lực 1” - Luận văn Thạc sĩ kinh tế, 2004

- Đoàn Thị Thu Ngân — “Phản tích về một số giải pháp chiỗn lược của Công ty Điện lực Tp Hà Nội đến năm 2015” - Luận văn 'Thạc sĩ kinh tế,

2005

- Nguyễn Mạnh Tuân - "Chiến lược A4arketing sản phẩm thuốc lá

Virgima Gold của Công ty Thuấc lá liải Phòng" - Luận văn 'Thạc sĩ kinh tế,

2005

- Phan Thanh Hùng - “Xây đựng tà lựa chọn chiến lược sản phẩm của Công tr Công nghệ và Thương mại Nhật IIải” - Luận văn Thạc sĩ kinh tế,

2005

- Nguyễn Quang Doàn - Toàn thiện chiến lược kinh doanh của Tông

Công ty Hàng không Việt Nam "- Luận văn Thạc sĩ kinh tễ, 2005

ta

- Lê Thanh Tùng - "Dịnh hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ Inlernet

của Công ty Điện toàn và Truyền sổ liệu trong mô hình tập đoàn Bưu chỉnh Vién thông Việt Nam" - Luận án Thạc sĩ kinh tế, 2006

Nhìn chung các luân văn, bài viết cũng dã di sâu vào phân tích và xây

dụng chiến lược phát triển theo đặc thủ riêng của tùng doanh nghiệp Tuy nhiên, đối với dịch vụ DataPost, do đây là dịch vụ mới của ngành, mức độ phế biến ra bên ngoài còn han chế nên hầu như không có công trỉnh nghiền

cứu cụ thể nảo về dịch vụ

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mue dich

Tlién nay, DataPost la dich vu bun chinh duoc VNPT chủ trọng trong

công tác dầu tư Tuy nhiên, việc kinh doanh dịch vụ vẫn thực hiện thco tư duy

cũ, bị động trong quá trình tiếp cận với thị trường Hơn nữa, trong năm tới, theo chủ trương của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam, địch vụ DataPost sẽ

được tách riêng thành một Trung tâm hoat động độc lập trực thuậc Bưu diện

thành phổ Hà Nội Do đó, tác giả muốn thông qua quá trình nghiên cứu tỉm

hiểu thực tế tỉnh hình kinh doanh dịch vụ DataPost tại Trung tâm Khai thác

Vận chuyển - Bưu điện tp Hà Nội, qua đó xây dựng chiến lược nhằm phát triển địch vụ đến năm 2014 nhằm đạt mục tiêu dé ra

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số vấn dé lý luận về chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp nói chung và của Tập đoàn Dưu chính Viễn thông nỏi riêng,

- Phan tích thực trạng tình hình kinh doanh dich vu DataPost trong giai

đoạn hiện nay làm nỗi bật những điểm mạnh, điểm yêu của địch vụ

- Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ trong giai doạn 2009-2014.

4, Đối tượng và phạm vị nghiên cứu

- Dich vu I2ataPost tại Trung tâm Khai thác Vận chuyển - Bưu điện Tp IIa Nội

- Pham vi nghiên cứu: tình hình kinh doanh dịch vụ I2ataPost tại Trung

tâm Khai thác Vận chuyển - Buu điện thành phố Hà Nội

Thời gian nghiên cứu: từ năm 2003 đến nay

5 Phương pháp nghiên cứu

Dể giải quyết những vẫn đề đặt ra, luận văn sử dụng phương pháp duy

vật biện chứng, duy vật lịch sử của chủ nghĩa Miác Lê Nin, kết hợp sử dụng

phương pháp phân tích, tống hợp, phương pháp dự báo, thống kê đề hệ thống

hóa, khái quát hóa nhằm làm rỡ vấn để khoa học và thực tiễn của đề tài

nghiên cửu

6 Dự kiến những đóng gap mới của luận văn

- IIệ thống hóa những vấn để lý luận về chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh dịch vụ DataPost tại Bưu

diện Hà Nội, các nhân tố ảnh hướng dén mỗi trường kinh doanh của dịch vụ

Qua đó tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội vả thác thức nhằm

xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để đạt mục tiêu đề ra trong giai đoạn

2009 - 2014.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VĂN ĐÈ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

ĐOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIEM, VAI TRO CUA QUAN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm chiến lược và quân trị chiến lược

1.1.1.1 Khái

ệm chiến lược

Thuật ngữ "chiến lược" có nguẫn gốc từ tiếng IIy lạp (strategos) bắt

nguồn với hai từ "Stratos" có ý nghĩa là quân dội, bẫy doan va tir” Agoss” cd

ý nghĩa là lãnh đạo, điều khiến

Chiến lược được sử đụng trước tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch

lớn, dải hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể

làm, cái gì đổi phương có thể không làm Thông thường người ta hiểu chiến

lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế

hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có qui mô lớn Carl Von

Clausewilz - một nhà bình pháp của thể kỷ 19 đã mỗ tả chiến lược là “lập kể

hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến Những chiến địch

ấy sẽ quyết định sự cam kết hành động của cả nhân

Đất đầu Lừ thập ký 60 của thế kỹ XX chiến lược được ứng dụng vào

lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh đoanh" ra đời 'Tuy nhiên,

quan niệm về chiến lược kinh đoanh cũng được dần theo thời gian và người ta

tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những

mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trính hành

dông cùng với việc phân bỗ các nguồn lực cần thiết để dạt dược các mục tiêu

dã xác định Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh

p sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những sự

phát triển [6]

Theo tập đoàn tư vẫn Doston thì “Chiến lược kinh doanh là những xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng, cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình Xác định vị thế cạnh tranh của

mình so với các doanh nghiệp cùng ngành và dễ ra mục tiêu tương ứng giúp

doanh nghiệp cần đôi các nguồn lực và phương tiện đạt được rmnục tiêu”

1.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quan tri chién lược là “hệ thông các quyết định và hành đồng nhằm đạt được thành công lâu dài của tổ chức” [6]

dinh va hanh déng gắn kết với nhau thành hệ thông hưởng

Các quy

tới mục tiêu thành công lâu dài và bên vững, vi vay quan tri chiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thánh công đải hạn, giữa lợi ích trước mắt và lợi Ích lâu đài

Quản trị chiến chiến lược là hệ thống nhỏ trong hệ thống quan tri doanh

doanh nghiệp, nó gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quần trị rủi ro

1.1.2 Lợi ích của quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, chỉ có

một diểu mà các công ty có thể biết chắc chắn, dó là sự thay đổi Quả trình

quản trị chiến lược như là một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng,

gió vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của mình

Quin trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ dộng hơn thay vi

bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có

thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phân ứng lại một cách yếu ớt) Quản tri chiến lược giúp cho các tổ chức tạo ra

được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn,

hop lý hơn và tiếp cân tốt hơn dối với những sự lựa chọn chiến lược

Quản trị chiên lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau [9]

- Giúp nhận đạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội

- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quần trị

- Đưa ra một để cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt đông và điền khiển

- Lâm tôi thiểu hóa các rồi ro

- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn các mục tiêu

- Có sự phân bê tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã được

xác định

- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sứa đổi những lỗi

lẫm và các quyết định thời điểm

- Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ

công ty

- Giúp kết hợp những hánh vị đơn lễ thành một nỗ lực chung

- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân

- Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiễn bộ

- Mang lại cách thức hợp tác, gắn hó, và hăng say trong việc xử lý các

vấn đề cũng như các cơ hội

- Khuyến khích thải độ tích cực dối với sự thay déi

- Dem lại một mức độ kỷ luật vả sự chính thức đối với công tác quân trị

Trong công ty

1.2 CAC LOAI HINH CHIEN LUO

Căn cứ vào nội dung của chiến lược, có thể thay chiến lược kinh doanh thường phong phi, da đạng Theo cách tiếp cận cơ ban dé lao dựng lợi thế

cạnh tranh, đại diện là M.Porter lại tập trung vào ba loại chiến lược dủng

trong cạnh tranh là đẫn đầu về chỉ phí, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược

trọng Lâm hóa |6]

Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung,

bởi lẽ chúng bao hàm tất cả các hoạt động kinh doanh, mọi ngành nghề Mỗi

chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo sự

khác biệt, và các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau

12.1 Chiến lược dẫn đầu về chỉ phí

Chiến lược dẫn đầu về chí phí là tổng thé các hành động nhằm cung

cấp các sân phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với

chỉ phi thấp nhất trong mối quan hệ với các đổi thủ canh tranh

Mục đích của đoanh nghiệp theo đuối chiến lược dẫn đầu về chi phi la

hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh bằng việc lâm mọi thứ dễ có thể sản

xuất hàng hóa hoặc địch vụ ở chỉ phí thấp hơn các đổi thủ Chiến lược nảy có

hai lợi thé co bản Thử nhất, người đẫn đầu về chỉ phí có thể đưa ra một mức

giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh mả vẫn có được cùng một mức lợi

nhuận đo chỉ phí thấp hơn Nếu các đoanh nghiệp trong ngành cùng đưa ra một mức giá tương tự cho sắn phẩm của họ, người dẫn đầu về chỉ phí vẫn có

lợi nhuận tất hơn Thứ hai, người dẫn dầu về chỉ phí có thể trụ vững hơn so

với các đối thủ cạnh tranh khi số đối thủ cạnh tranh trong ngành tăng, buộc

các doanh nghiệp cạnh tranh về giá, bởi nỏ có chỉ phi thấp hơn

1.2.2 Chién lược khác hiệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là đạt được lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp bằng cách tạo ra hàng hóa hay địch vụ ma khách hàng nhận

thấy sự độc đáo về một vải đặc tính quan trọng I2oanh nghiệp tạo ra sự khác

biệt để thỏa mãn nhụ cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh

không thể làm với ý định đỏi hồi mức giá tăng thêm (mức giá đáng kể trên mức trung bình ngảnh) Khả nắng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một nức

giá lăng thêm của người tạo sự khác biệt hóa cao hơn dối với người dẫn đầu

về chỉ phi Mức giá tăng thêm của đoanh nghiệp tạo sự khác biệt hỏa về thực

chất thường cao hơn mức giá mả doanh nghiệp din dau về chỉ phí đòi hồi;

khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bồi họ tỉn rằng chất lượng được khác biệt

hóa của sản phẩm có giá trị phân biệt 3o đó sản phẩm được định giá trên cơ

sở những gì mả thị trường sẽ chịu

1.2.3 Chiến lược trọng lâm hóa

Chiến lược trọng tâm, trọng điểm là chiến lược cạnh tranh chung thứ

ba Sự khác biệt chủ yêu với hai chiến lược trên là nó hưởng trực tiếp vào

phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoan khách hang han chế Miột chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở của thị trường cụ thé mà xác định phuøng

diện địa lý, loại khách hàng hay phân đoạn luyễn sản phẩm

Khi doanh nghiệp đã chọn một phân đoạn thi trường, doanh nghiệp

theo đuổi một chiến lược tập trung sử đụng cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc

là cách tiếp cận chỉ phi thấp VỀ cơ bản, một doanh nghiệp tập trung là một

người tạo khác biệt được chuyên môn hóa hoặc là một nhà dẫn đầu về chỉ phí

Nếu một doanh nghiệp sử dụng chiến lược cách tiếp cận dẫn đầu về chỉ phí

một cách tập trung, nó sẽ cạnh tranh với người dẫn dầu về chỉ phí trong các

phân đoạn thị trường mà người này bị bất lợi

Nếu doanh nghiệp sử dụng cách tiếp cận tạo khác biết hóa thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các cách thức khác biệt hóa đổi với những người cạnh tranh

khác biệt Điểm gay cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên một

hay một vài phân doạn thị trường Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ

của các sẵn phẩm đôi khi cho phép một người tập trung phát triển sự cải tiền nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể lâm

Người tập trung thường hướng vào tao dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn Nếu thành công, nó có thế bắt đầu phục vụ ngày càng nhiều phân đoạn,

dế gọt dẫn lợi thế của người khác biệt hóa

1.3 NỘI DỤNG CÚA CHIẾN LƯỢC KINH ĐOANH

1.3.1 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

Sứ mệnh

Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “một sử mệnh cho biết chức năng của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hỏa và địch vụ tổ

chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đổi tượng khách hàng của nó”

Bản sử mệnh của doanh nghiệp được hinh thành bằng cách xác định 3 yếu Lễ: ngành kinh doanh cửa doanh nghiệp là gì, triết lý kinh doanh là gì?,

tham vọng của giới quản trị cấp cao Bắn tuyên ngôn sứ mệnh tạo ra trong tâm và định hướng cho doanh nghiệp

Phát biểu sử mệnh 1á thông diệp thể hiện phần giả trị cốt lỗi của doanh

nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của đoanh nghiệp về mặt kinh đoanh lẫn cuộc sống: nói lên phương châm kinh đoanh

của doanh nghiệp, vị trì của doanh nghiệp đó trên thương trường va những

điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân theo Phát biểu sử mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể

hiện sự ẩn dịnh lâu đài

'Lầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một doanh nghiệp là một

hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tằm nhìn nằm ở

đính của kim tự tháp còn bến canh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nên tắng mà tầm nhin của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bến

cạnh dáy của kim tự tháp đó là: khách hàng, người lao dông trong doanh

nghiệp, các cỗ đông, và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động Diễu này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của doanh

iệp phải mang lại giá trị cho cả hến nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu 16

nao, tim nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự

Tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược

Nếu tầm nhìn vả mục tiêu chiến lược thể hiện trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh là lời phát ngôn rõ rằng ham vọng mà doanh nghiệp theo đuôi Như vậy, muc tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp

Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hưởng, quy mô, cơ cấu và

tiền trình triển khai theo thời gian

Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh huởng của nhiều nhân tố: thực tế môi

trường bên ngoài và các mỗi quan hệ với chủng, thực tế các nguồn lực của

doanh nghiệp, hê thống các giá trị và mục dich của những người lãnh đạo cao

nhất cững như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi trong quả khứ va

xu hướng phát triển của nó

Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng,

quan trọng Tuy nhiên, việc xác định các mục tiêu chiến lược phải đâm bảo

duợc các yêu cầu sau:

- Các mục tiêu phải xác định rõ rằng trong từng thời gian tương ứng và

phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt

động

- Các mục tiêu phải dim bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau; mục tiêu

nảy không cân trở mục tiêu khác Chẳng hạn, không vì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận ảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới, phải kết hợp hải hòa mục tiêu của các cỗ đông, các nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn và

người lao động nói chung

- Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên Diễu đó thể hiện tính thứ bậc

của hệ thông mục tiểu Như vậy có mục tiêu cần được ưu tiên và có mục tiêu

mang tính hỗ trợ Bảo đâm được yêu cầu này thì tính biện thực của mục Liêu

mới được thể hiện

1.3.2 Phân tích nội lực doanh nghiệp

Để có thể đưa ra các mục tiêu cũng như phương án chiến lược khả thị

cần phải đánh giá được nội lực doanh nghiệp, có nghĩa là nghiên cứu những

gì thuộc vẻ bản thân doanh nghiệp, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoại

đông sản xuất kinh doanh, mà những đặc trưng do nó tạo ra thường được gọi

là điễm mạnh và điểm yêu của doanh nghiệp

Để dánh giá dược tỉnh hình nội bộ doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra

những nhân tế chính trong nội bộ doanh nghiệp, mà sự hiện diện của chứng

có thể là đại điện cho tình hình hoạt động bên trong của doanh nghiệp Những

nhân tổ chỉnh dại điện sử dụng trong đánh giá môi trường bên trong doanh

nghiệp là chuỗi giả trị của doanh nghiệp và các năng lục cốt lõi của nó Nha

quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố

chủ yếu

1.3.2.1 Yếu tố nguồn lực

Phân tích nguẫn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khã năng và các

tài sắn sẵn có cho doanh nghiệp Phân tích nên xem xét đến các nguồn lực tải

chính; các tài sản vật chất, nguồn nhân lực (:ÿ năng và lòng trung thành của

lao dộng và nhà quản lý), các tải sản vô hình (đanh tiếng, nhãn hiệu, danh

tiếng tải chính, danh tiếng chiến lược, các giá trị văn hỏa doanh nghiệp), các tài sản công nghệ (bao gồm các ban quyền, bằng sang chế) và các hợp đồng

dai han

1.3.2.2 Yếu tố nghiên cứu phát triển

Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trỏ vị trí

đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu sơ với các

doanh nghiệp đầu ngành Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về

28

đổi mới công nghệ liên quan đến công trình câng nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

1.3.2.3 Yếu tố sản xuất

Sân xuất là một trong những hoạt dộng chính yếu cứa doanh nghiệp gắn

liền với việc tạo ra sắn phẩm, có ánh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp Việc sẵn xuất ra các sản phẩm oó chất lượng tương đối cao với

giá thành thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì sản phẩm dễ ban

hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên Các

nội dung cần chủ ý khi phân tích yếu tố sản xuất là giá cả và mức dộ cung

ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bế trí các phương tiện sẵn xuất, hiệu ning va phi tốn của thiết bị, chỉ phí và khả năng công nghệ

sơ với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

1.3.2.4 Yếu tỗ tải chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính bao gềm việc phân tích lập kế hoạch,

kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tải chính của doanh

nghiệp Hộ phận tải chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp

Khi phân tích các yếu tổ tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những,

nội dung: khả năng huy đông vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguỗn vốn cửa doanh nghiệp, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các

chiến lược tải chỉnh; khả năng kiểm soát giảm giá thành: kế hoạch tai chính

vả lợi nhuận,

1.3.2.5 Yếu Lỗ Marketing

Chức năng của bộ phân Marketing bao gồm việc phân tích, lập kế

hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì

các mỗi quan hệ vá treo đổi với khách hàng theo nguyễn tắc dõi bên ủng có

lợi Do vậy, nhiệm vụ của công tác quản trị marketing 13 điều chỉnh mức độ,

21

thời gian và tính chất của nhu câu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạL được mục tiêu để ra

Lợi thể cạnh tranh bên vững của một doanh nghiệp là cơ sở để xây

dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh Mô hình chuỗi giá trị cho chứng ta

thay bức tranh toàn cảnh về các mặt, các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Vi vậy, khi phân tích môi trường bên trong, cần phân tích kết hợp cả

hai mô hình: chuỗi giá trị và quy trình nhận biết lợi thể canh tranh bền vững 1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh

Doanh nghiệp luôn chịu tác động của mỗi trường kinh doanh môi

trường kinh doanh biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải tim khả năng thích ứng Do vậy, phân tích mỗi trường kinh doanh bên ngoài là nội dung không

thể thiếu dược của hoạch định chiến lược kinh doanh

Pham vi và nội dung phân tích môi trường kinh doanh theo hai cấp độ

vĩ mô và vi mô Việc phân tích mỗi trường kinh doanh vĩ mô được sử dụng

trong hoạch dịnh chiến lược kinh doanh thường tập trung vào các yếu tố

chỉnh trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, quốc tế Trên cơ sở phân tích vĩ mô,

doanh nghiệp tiền hành xem xét mỗi trường vi mô theo năm lực lượng cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh hiện tại, người mưa, người cung ứng, các sản phẩm

thay thé, các đối thủ tiêm năng Việc phân tích được căn cứ từ các ảnh hưởng

lớn của môi trường kinh doanh dẫn dến thay di phương thức quản trị

phương thức kinh doanh cũng như phương thức thị trường của doanh nghiệp

Từ đó đưa ra các dự báo về những cơ hội và thách thức mả môi trường kinh doanh sẽ tạo ra cho doanh nghiệp trong tương lai

1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô — Mồ hình PESTLED

Trên thực tế, các ngành vả doanh nghiệp ở trong môi trường vĩ mô rộng,

lớn, bao gồm bảy phân đoạn: Chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ, pháp luật,

môi trường kinh doanh toàn cầu và nhân khẩu học Những thay đổi trong môi

22

trường vĩ mô có thể lắc động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đối tính hấp dẫn của một ngành

1.3.3.1.1 Môi trường kinh tế

'Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến

thành công và chiến lược của mộL doanh nghiệp Trạng thái của môi trường,

kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Vì thế, doanh nghiệp

phải nghiên cứu môi trường kinh tế dễ nhận ra các thay dỗi, khuynh hưởng và

các hàm ý chiến lược của nó

Các ảnh hướng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay

dỗi khả năng tạo giả trị và thu nhập của nó Bắn nhân tố quan trọng của môi

trường l:inh tế bao gam:

Tăng trưởng kinh tế: tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế

trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng dến chỉ

tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho

dầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa

sứt, suy thoái dẫn đến giảm chỉ phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh Thông thường, khi nên kinh tẾ sa sút sẽ gay nên chiến tranh

giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là gác ngành đã trưởng thành

Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh

nghiệp Lãi suất là một nhân tổ quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ

cho hoat đông mua sắm của họ về các hàng hóa này

TV giả hỗi đoái: xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau Sự

dịch chuyển hối đoái cỏ tác động trực tiếp lên tính cạnh Iranh của cáo doanh

nghiệp trong thị trường toàn cầu Vĩ đụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với

n da đẲng Hiến khác các sản nhẤ se sẽ rẻ a bi od giá tri của đồng tiên khác, các sản phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các

sẵn phẩm lâm ở nước ngoài Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mỗi đe dọa cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lại tạo cơ hội

cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài

lạm phát có thể làm giảm tính ấn dịnh, làm cho nền kinh tế tăng

trưởng chậm, lãi suất cao, các dịch vụ chuyên hồi đoái không ỗn định Nếu lạm phát tăng, việc đầu tư trổ nên mạo hiểm Đặc tính của lạm phát là nẻ gây

ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai Tình trang dau tư cằm cụ của các doanh nghiệp trong trưởng hợp lạm phát tăng sẽ làm giẩm các hoạt động kinh

tế, cuối cùng đây nền kinh tế dến chỗ trì trệ Như vậy, lam phát cao là mỗi do

dọa đôi với doanh nghiệp

1.3.3.1.2 Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tổ có ảnh hướng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh

doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều đoanh nghiệp Thực tê trên thể giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mit di nhiều

lĩnh vực, nhưng dẳng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh đoanh mới

hoản thiện hơn

Sự thay đổi của công nghệ đương nhiễn ảnh hướng tới chủ kỳ sống của

sắn phẩm hoặc dich vụ Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới

các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của

người lao động, I2o vây dòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan

tim ti su thay đối cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ

1.3.3.1.3 Môi trường văn hóa — xã hội

Một số những đặc điểm mà các nhà quân tri cần chú ý là sự tác đông

của yếu tế văn hóa xã hội thường có tính đài han va tinh tế hơn sơ với các

yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác, phạm vì

tác động của các yêu tổ văn hỏa xã hội thường rất rộng “nó xác định cách

% ˆ bon ys Ác sản suất wa tid :c sản chẩm và >

thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sân phẩm và dịch vụ”

28

Như vậy, những hiểu biết về mặt văn hóa — xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nha quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức

Các Doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khá nhau có thể bị tác động

ảnh hướng rõ rệt của yếu tố văn hóa — xã hội và buộc phải thực hiện những,

chiến lược thích ứng với từng quốc gia Các khía cạnh hình thành môi trường

xã hội có ảnh hưởng mạnh mố tới các hoạt động kinh doanh như:

văn hỏa —

(1) Những quan niệm về đao đức, thấm mĩ, lối sống, nghề nghiệp, (2) Những phong tục tập quán, truyền thống; /3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội;

(2 Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Chính những phạm trủ

nảy quyết định thị hiểu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực khác nhau

Phân đoan văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị

van hoa Boi vi cdc gia tri văn hóa và xã hội tạo nên nền tầng của xã hội, do

vậy nó thường dẫn đất các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật

pháp, kinh tế và nhân khẩu Giống như những thay đổi về công nghệ, thay đối vin hoa xã hội cũng tạo ra các cơ hội và de dọa

Trong thời gian chiến lược trung và dai hạn, có thể đây là loại nhân tố

thay dỗi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du

nhập những lối sống mới luôn là cơ hội chơ nhiều nhà sản xuất [oanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn và

sinh dé, vi trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia dinh

1.3.3.1.4 Môi trường tự nhiên — nhân khẩu học

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Những thay đổi về khí hậu không được dự báo trước đôi khi

cũng là đe đọa đối với các doanh nghiệp mà sản xuất địch vụ của họ có tính

mùa vụ

Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các đân tộc, và phân phố thu nhập

Phân nảy cần được phân Lích trên nền lang toàn cầu, bởi vì các tác động tiêm

an cla nó còn vượt qua cả biển giới quốc gia và cũng bởi vỉ có nhiều doanh

nghiệp cạnh tranh trong điểu kiện toàn cầu Quan sát sự thay đổi nhân khẩu

học về mặt dân số làm nổi bật tầm quan trọng của phân doạn nay [Dự kiến về

dân sẽ cho thây những thách thức toàn cau vé van dé dân số của thế kỷ 21 và

sơ hội cho các nhà kinh doanh

Di với các nước đang phát triển, cơ cấu dân số trẻ là cơ hội để các doanh nghiệp dịch chuyển đến tỉm nguồn lao động trẻ Song sự tăng dân số

nhanh chóng đang lắm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia

Tây

1.3.3.1.5 Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị

Các nhân tế chỉnh phủ, luật pháp và chỉnh trị tác động đến doanh

nghiệp theo các hưởng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm

chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp Chúng thường bao gồm:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn

luôn là sự hấp dẫn các nhá dầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn

thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh én định

- Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực

kinh doanh sẽ là một de dọa, chẳng hạn các ông ty san xuit va cung cap rượu

cao dộ, thuốc lá

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa Lạo ra cơ hội cũng

lại vừa có thể là những phanh ham phát triển sản xuất

- Luật lao động, quy chế tuyến dung, để bạt, chế độ hưu trí, ro cấp thất

nghiệp cũng là những diểu má đoanh nghiệp phải tính đến

1.3.3.1.6 Môi trường kinh daanh toàn cầu

26

Sự phát triển của xu thể Loàn cầu hóa: toàn cầu hóa là quá trình hình thành thị trường thé giới thống nhất, hệ thống tài chính — tin dụng toàn cầu,

mở rộng giao lưu kinh tế, khoa học — công nghệ giữa các nước và giải quyết

các vấn dễ chính trị xã hội trên phạm vì toản thể giới Quả trình toàn cầu hoa

cỏ tác dụng tạo điều kiện cho các nền kinh té bé wo, bd sung chơ nhau nhằm mục tiêu thúc đây trao đổi hàng hóa, địch vụ, vốn va lao động

Phân đoan toàn cầu bao gồm thị trường toản cầu có liên quan các thị

trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các

đặc tính thể chế

và văn hóa cơ bắn trên thị trưởng Loản cầu Ngày nay, nhiều

nhả chiến lược đã gọi điều đó đưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Mục

dich phân tích và phán đoán lả phải chỉ ra được các cơ hội vả đe dọa, nhưng

băn chất các cơ hội và dc dọa ứ phương điện quốc tế dối với doanh nghiệp có

ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi một nước 1.3.3.2 Phân tích môi trường vi mê

Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét doanh

nghiệp trong mỗi quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của đoanh

nghiệp đó Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích vả phán doán

các thé lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và de

đọa đối với doanh nghiệp của mình

Có một mô hình phân tích 5 lực lượng dược Michael Porter xây dựng,

đã giúp các nhà chiến lược trong sự phân tích nảy, được thể hiện qua Hình].]

M Porter chỉ ra rằng, mỗi lực lượng trong số š lực lượng trên cảng mạnh thì cảng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận, ngược lại, khi một lực lượng nảo đó, chẳng hạn các nhà cung

cắp dầu vào mà yếu thì cơ hội dễ doanh nghiên có được lợi nhuận sẽ càng khả

thi Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhân thức về những cơ hội

và nguy cơ mã sự thay đổi của 5 lục lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây

dưng các chiến lược thích ứng Hơn nữa, dó là khá năng để một doanh

nghiệp, thông qua sự lựa chọn chién lược dịch chuyển sức mạnh của một hay

nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế của mình

1.3.3.2.1 Phan tích dối thú cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng cạnh tranh của MI Porter là

quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất

Nếu các dối thủ cạnh tranh cảng yếu, doanh nghiệp cảng có cư hội dễ tăng gid

bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện

tại mạnh thì sự cạnh tranh về piá là đáng kể, vả mọi cuộc cạnh tranh về piá

đều dẫn đến những tốn thương, Vì thế, cường độ cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mế đối với khả năng sinh lợi

Canh tranh giữa các đoanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường,

bao gồm các nội dung chủ yêu như: cầu trúc cạnh tranh ngành, thực trạng nhu

cầu của ngành và uắc rảo cản rời khỏi ngành

a Cầu trúc cạnh tranh

Câu trúc cạnh tranh ngành dựa vào sẽ liệu và khả năng phân phổi sản

phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau

có ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Các cấu trac ngành thay đổi từ ngành phân tán đến ngành tập trưng

Ngành phân tản bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mô nhồ hoặc

trung bình, không có đoanh nghiệp nảo trong đó giữ vị trí thống trị Ngành

phân tán thường có rào cẩn nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng sơ

cắp ít có sự khác biệt Các rảo cản nhập cuộc thấp sẽ tạo diều kiện cho những,

người nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao vả lợi nhuận cao Thông thường, dòng người ra nhập ngành phân tin vào thời kỳ đáng bùng nỗ nhu cầu, tạo ra một tiêm Ấn về sự dư thừa nhân lực l2o vậy, cấu trúc ngảnh phân

tan dem lai de doa hơn là cơ hội đối với doanh nghiệp

Ngành tập trung là ngành bị lấn &t bởi một số it các doanh nghiệp lớn (độc

quyền nhóm) hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc quyển) Bản chất và mức độ đua trong ngành tập trung khó có thể đự kiến

trước Như vậy, trong ngành tập trung, sự ganh dua giữa các doanh nghiệp và

kha ning xảy ra chiến tranh giá tạo ra sự de doa chủ yếu Khi các cuộc chiến giá là mọi đe dọa, các doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh

trên các nhân tổ khác như: quảng cáo, khuyến mại, dịnh vị nhãn hiệu, thiết kế

chức năng và chất lượng sản phẩm Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo

ra sự khác biệt cho các sẵn phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh 'Tuy nhiên, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra các khác biệt sản

phẩm trong ngành

b Tình trạng cầu cửa ngành

Tỉnh trạng cầu của ngành là một yếu tổ quyết định khác về tính mãnh liệt Irong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu táng tạo cho đoảnh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm

lĩnh Ðe dọa mất thủ trưởng là điều khó anh khỏi dối với các doanh nghiệp

không có khả năng cạnh tranh

œ Rào cần rời khỏi ngành

Rao can rời khôi ngành là mỗi de doa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Rào cẩn rời khôi ngành là kinh tế, là chiến lược và là

quan hệ tỉnh cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Mếu rào cần rời khôi ngành cao,

các doanh nghiệp có thé bi khóa chặt trong ngành sản xuất không ưa thích

Rào cần rời khỏi ngành phổ biển bao gồm:

- Dầu tư vào một số ngảnh mà không thế thay đổi sử dụng hoặc không

thể bán lại

- Chỉ phí trực Liếp cho việc rời bá ngảnh cao Các đoanh nghiệp thường

không rời bổ ngành cêng nghiệp mà các chi phi trực tiếp khi rời bỏ là khá cao

(chi phí định vị lại và các thủ tục hành chính, }

- Quan hệ chiến lược giữa các dơn vị chiến lược kinh đoanh

- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tỉnh cảm lịch sử ngảnh hoặc

cộng đồng địa phương cũng có thé dẫn doanh nghiệp đến chỗ không mmốn rời

bổ ngành pốc của họ

- Chỉ phí xã hội khi thay đổi như khó khăn khi sa thải nhân viên, rủi ro

về xunp dột xã hội, chỉ phi dảo tạo lại,

1.3.3.2.2 Phân tích cạnh tranh tiềm ấn

Lực lượng thứ hai cần phải phân tích là phán doán đối với doanh

nghiệp là các dối thủ cạnh tranh tiềm Ẩn Các dối thủ cạnh tranh tiém Ấn là các

doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng

có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là

đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp hiện tai trong nganh

cổ gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ấn không cho họ gia nhập ngành, vì càng

nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh cảng khốc liệt hơn.

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đối thủ

cạnh tranh tiềm Ấn phụ thuộc phần lớn vảo hàng rào lỗi vào một ngành công,

nghiệp Nội dung thường bao gồm:

- Những ưu thể tuyệt đối về chỉ phí: các doanh nghiệp hiện tại có lợi

thế tuyệt đổi về chỉ phí so với những người nhập cuộc, chính là các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thủ hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tỉnh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được chỉ phí thập hơn

- Khác biệt hóa sản phẩm: khách hàng đã quen với hinh ảnh, nhãn hiệu

của các đoanh nghiệp hiện tại Chỉ phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất

cao và rất mạo biểm

- Kinh tế quy mô hay côn gọt là kinh tế bậc thang Các chỉ phí về sản

xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia ting

số lượng bán Ilay nói cách khác, lực lượng sản xuất và bán tăng lên thì chỉ

phí cho một don vị sản phẩm cảng giảm di

- Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện

tại cũng là một vật căn đối với các đoanh nghiệp muốn nhảy vao chia sé thi

trưởng,

- Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh

Nếu các doanh nghiệp muốn vào mới phản ứng một cách tích cực và khôn

khéo, một lỗi vào trong lĩnh vực có thé được Nhưng nếu chúng phản ủng lại

bằng một cuộc chiến tranh thì giá phải trả là quá đắt để nhập ngành

1.3.3.2.3 Phân tích nhà cung ứng

Lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả

của nhà cung ứng Những nhà cung ứng có thể được cơi là một áp lực dc doa

khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, địch vụ mà họ cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của đoanh

nghiệp Trên một phương điện nào đó, sự đe đọa đó tạo ra sự phụ thuộc íL

nhiều đối với các doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường,

thể hiện trong các tỉnh huống sau:

- Ngành cung cấp mà doanh nghiệp cân chỉ có số ít, thậm chỉ chỉ có

một doanh nghiệp độc quyền cung cấp

- Tình huống không oó sẵn phẩm thay thế, doanh nghiệp không có

người cung cấp nảo khác

- Doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và

ưu tiễn của nhả cưng cấp

- Loại đầu vào, chẳng hạn là vật tư của nhà cung cấp là quan trong đối với nhiều doanh nghiệp

- Các nhả cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết đọc, tức là khép

kin sin xuat

1.3.3.2.4 Phân tích khách hãng

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua Người mua có

thế được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp

giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi

người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm

được lợi nhuận nhiều hơn Người mua gồm: người tiêu dùng cuối củng, các

nhà phân phối (bán buôn, hán lê) và các nhà mua công nghiệp

Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau:

- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiễu doanh nghiệp nhỗ và người

mua là một số ít và có quy mô lớn 1Irường hợp này cho phép người mua chỉ phối các doanh nghiệp cung cấp

- Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong hoàn cảnh nảy nguời

mua có thể sử dung wa thé mua của họ như một ưu thể để mặc cá cho sự giảm

giá không hợp lý

- Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với ly lệ %2 lớn trong tổng

số đơn đặt hàng,

- Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết đọc, tức là họ có xu

hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chỉ tiết, bán sản

pham cho cho minh

- Khách hàng có đây đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá

cả, của các nhà cung cấp thỉ áp lực mặc cả của họ cảng lớn

1.3.3.2.5 Sản phẩm thay thế

Lực lượng cuối củng trang mô hình MÍ Dorter lả sự dc dọa của các sắn

phẩm thay thế Sản phẩm thay thể là các sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng,

Đặc điểm của nó thưởng có wu thé hơn sản phẩm bị thay thể bởi các

đặc trưng riêng biệt Sự tồn tại của các sân phẩm thay thế mạnh là một sự đe

dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả

nẵng sinh lợi của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của doanh nghiệp

có ít sản phim thay thế tương đương (trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh

tranh yếu), và các yếu tố khác lả bình thường, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng

giá và tăng thêm lợi nhuận Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giảnh lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

Tém lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng, Mục

tiên của phân tích lả để xác định các cơ hội và đe dọa, trên cơ sở đó các các quyết định hợp lý

Một số nội đung chính được rút ra:

- Một doanh nghiệp đáp ứng được các nhu cầu cửa môi trường thì chiến

lược của nó sẽ hiệu quả hơn

- Những nguyên nhân chính của gia tăng suy thoái thường là các nhân

tố môi trường, chứ không phải lả nhân tổ thuộc về nội bộ

a a

- Một doanh nghiệp cảng phụ thuộc vào môi trường thì nó càng cin

phải tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó

- Một môi trường thay đổi vả không chắc chắn cảng đòi hỏi được phân

tích và phản doán tốt

- Nhà chiến lược hiệu quả phải biết mình (phân tích nội bộ) vả biết người (phân tích môi trường)

1.3.4 Phân tích và đự tính các phương án chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính lả việc thiết

lắp nên các mục tiêu dai han va tạo ra các chiến lược thay thể, lựa chon 1a

trong số đỏ một vài chiến lược để theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sử mệnh cũng như các mục tiêu mà nó dã dặt ra Chiến lược hiện tại của

công ty, các mục tiêu vả sứ mệnh, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá

nội bộ, đưa ra cơ sở cho việc đánh giá vả sản sinh ra các chiến lược hỗ trợ

Cáo chiến lược hỗ trợ này sẽ đề ra những bước tiến triển dễ dưa công ty

từ vị trí hiện tại tới một Í mong ước trong tương lai Các chiến lược hỗ trợ

thu được tử sử mệnh, mục tiêu, các danh gia bén trong va bén ngoài công ty

nó được xây dựng và hình thành dựa trên những chiến lược tắt trong quá khứ

Để phân tích và lựa chọn chiến lược hiệu quả, các nha quan trị buộc

phải chọn lấy một tập hợp chiến lược được xem là hấp dẫn nhất dể phát triển

nó Những thuận lợi, bât lợi, sự đánh đổi, chỉ phí vả lợi ích đem lại từ những chiến lược này cần phải được cân nhắc tính toán

Các công ty khi muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược

cho mình, trước hết cần phải nắm chắc lại vẫn đề về mục tiêu dài hạn, bản

chất của nó Tiếp đỏ cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình

hoạch định chiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được

vận dụng trong đó Tiếp đến là việc sử dụng các mô hỉnh lựa chọn, xem xét

tới các giai đoạn nhập đữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông lin phân tích được

và sản phẩm cuỗi củng thu được sẽ là chiến lược nên theo dudi

Một trong các mô hình cần được vận dụng để có được những đánh giá

dịnh lượng chính xắc 1a ma tran SWOT

1.3.4.1 Lý thuyết chung về SWOT

Nghiên cửu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phan quan trong trong quá trình hoạch định chiến lược Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được coi là các điểm mạnh (S-

Strengths) hay điểm yếu (W-WGcakncsscs) va các yếu lỗ bên ngoài doanh

nghiệp được coi là cơ hội (O-Opportunities) và nguy cơ (T-Threats) Vi thé, phương pháp phân tích về môi trường chiến lược được coi là phân tích

SWOT Ban phan tich SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết

nổi các nguồn lục và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mã công ty đó hoạt động Đây là công cụ trong việc hình thành vả lựa chọn chiến lược

SWOT (cén gọi là ma trận SWOT) là phương pháp phân tích các điểm Mạnh,

diễm Yếu, Cơ hội, Rủi ro |9|

Điểm Mạnh và điểm Yếu là những yếu tổ nội bộ tạo nên (hoặc làm giảm) gid

trị của doanh nghiệp Các yếu tố này có thể là tài sản, kỹ năng hoặc những

nguồn lực nảo đó của công ty so với dối thủ canh tranh

Gơ hội và Rủi ro là các yêu td bên ngoài tạo nên (hoặc lam giảm) giá trị của

ằm ngài tầm kiểm soát của doanh nghiệp Cơ hội và Rui

ro nay sinh từ môi trường kinh doanh canh tranh yêu tố địa lý, kinh tế, chính doanh nghiệp mà

trị, công nghệ, xã hội, luật pháp hay văn hóa

SWOT cung cắn một công cụ phân tích chiến lược, rả soảt và dánh giá vị trí,

định hướng của một doanh nghiệp hay của một để án kinh doanh Phân tích

SWOT là việc đánh giá các đữ liệu được tê chức kiểu SWOT theo một thứ tự

a a

logic, để hiểu được, trình bày thảo luận và áp dụng được Bốn chiều đánh giá của BWOT là mở rông của hai chiều “điểm mạnh” và “điểm yếu” Phân tích SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuôn mẫu SWOT

cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khuôn khế thỏi quen hay bần

năng

Điểm manh: Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm cáo nguồn lực và

khả năng có thể sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế canh tranh,

ví dụ như:

- Đằng sáng chế

-_ Nhãn hiệu có tên tuôi

-_ Được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt

-_ Lợi thể chỉ phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng

- Kha ning tiếp cận dé dàng với các nguồn tài nguyên thiền nhiên cao cấp

-_ Khả năng tiếp cận dé ding voi cdc mạng lưới phân phối

Điểm yêu: Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu

-_ Không có bảo hệ bằng sáng chế

-_ Nhãn hiệu ít người biết đến

- Bị khách hang cho rằng có tiếng xấu

- Co céu van hành dỏi hỏi chỉ phí cao

- _ Ít khả năng tiếp cận với các nguôn tài nguyên thiên nhiên

o kênh phân phổi chỉnh

Cơ hôi: Việc phân tích môi trường bên ngoài có thế hé mở những cơ hội mới

-_ ÏL khả năng tiếp cận với

để tạo ra lợi nhuận và phát triển, chăng hạn như:

- Nhu cau khach hàng chưa được đáp ứng đầy dit

- Sự xuất hiện công nghệ mới

-_ Quy định lỏng lẻa

-_ Sự xóa bổ các rào cần thương mại quốc lễ Nguy cơ: Những thay đổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có thể tạo ra

nguy cơ đối với doanh nghiệp

- Thị hiểu khách hãng chuyển từ sản phẩm của doanh nghiệp sang sẵn

phẩm khác

- _ Sự xuất hiện sản phẩm thay thé

-_ Các quy định luật pháp mới

- Hing rao thương mại quốc tế chặt chế hơn

1.3.4.2 Ma trin SWOT

Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhật

mà có thể thay vào đó là tạo đựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng

cach tim hiểu mức độ phủ hợp giữa các diễm mạnh vào cơ hội sắp đến Trong,

một số trường hợp, doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình để giảnh được những cơ hội hấp dẫn Đề phát triển chiến lược dựa trên bản phân

tích 8WOT, các doanh nghiệp cần phải thiết kế một ma trận các nhân tổ

Diém manh (S) Chiến lược SO Chiến lược ST

lL Chiến lược sử đụng điểm | Chiến lược sử dụng diém

2 mạnh của DN để tận dụng | mạnh của ĐN để đối pho vai

3 những eơ hội bên ngoài những đe đa bên ngoài

Điểm yêu (W) Chiến krge WO Chien lược WT

1 Chiến lược khác phục điểm | Chiến hược khắc phục điểm

2 yêu của đoanh nghiệp để tận | yếu của DN để giảm de doa

3 đụng các cơ hội bên ngoài _ | bên ngoài

1.3.5 Lựa chọn nhương án chiên lược

Việc Liễn hành phân lich, lựa chọn và quyết định một chiến lược kinh

doanh là cần thiết, để đầm báo có được một chiến lược có tính khả thi cao,

a

a

điều đó đòi hỏi đoanh nghiện phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra được

các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc lựa chọn một chiến tối ưu

Để lựa chọn chiến lược, người 1a thường xem xét các căn cứ sau:

1.3.5.1 Các căn cứ lựa chọn chiến lược

Khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cẦn xem xét một số yêu tế ảnh

hưởng đến việo lựa chọn chiến lược, bao gồm

- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với các đối thủ canh tranh có thể tác động mạnh đến quá trình lựa chọn chiến lược Thông thường

các doanh nghiệp cỏ vị thể cạnh tranh mạnh thường chọn chiến lược tăng

trưởng khác với chiến lược mà các doanh nghiệp yếu lựa chọn Doanh nghiệp đứng đầu ngành thường cổ gắng liên kết và tranh thủ vị thể của mình, nếu có

thé thi tim kiếm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng hơn

Dối với những ngành có mức tăng trưởng cao, các doanh nghiệp có vị thế mạnh thường chọn chiến lược tăng trưởng tập trung; tăng trưởng bằng hội

nhập hoặc da dang hoa dang tâm Nhưng trong các ngành dã phát triển vả có

xu hướng bão hỏa thi các doanh nghiệp thường chọn chiến lược đa dạng hóa,

nhất là da dạng hỏa kết hợp Trong khi đó, các doanh nghiệp có vị thể yếu,

thường phải chọn chiến lược nào đó có thể tăng khả năng cạnh; không mang lại hiệu quả, thì phải tìm cách thu hổi vốn đầu tư và tìm cách chuyển hướng

hoặc lăng trưởng

- Quan điểm của Giám đốc điều hành có ảnh hưởng trục tiếp đến việc lựa chọn chiến lược Đặc biệt là thái độ của giám đốc điều hành đối với rủi ro

rn

Có giám đốc sự rủi ro, thường tìm cách tránh cho doanh nghiệp và thường

chấp nhận rủi ro ö mức thấp nhất, chính vì vậy họ sẵn sàng chấp nhận mức lợi nhuận chưa phải là tối ưu Ngược lại, có nhiều giám đốc thích mạo hiểm,

chấp nhận rủi ro, thông thưởng họ có xu hướng tập trung vào các cơ hội nhằm

kiểm lợi nhuận cao

- Khả năng tải chính của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng và nhiều khi còn gây sức ép đến việc lựa chọn chiến lược Các doanh nghiệp có nguồn vốn lớn và dễ chuyển đổi đều có khá năng theo đuổi các cơ hội nhưng phải từ bỏ

vỉ không có đủ khá năng tài chính

- Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh của doanh nghiệp cũng chi phối đến việc lựa chọn chiến lược Yếu tố nảy quyết

dịnh rất lớn dến việc lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược, déng thoi it

nhiều ảnh hướng đến sự thành công của một chiến lược

- Sự phản ứng của các đổi tượng hữu quan: Các đối tượng hữu quan có

thể buộc doanh nghiệp không thể chọn các chiến lược theo mong muốn, mà

buộc phải chọn chiến lược dung hòa và giải quyết được các mâu thuần đặt ra

- Yếu tế thời diễm: Sự thành công của một chiến lược có thể phụ thuộc

năng nễ vào việc xác định đúng thời điểm thực hiện

1.3.5.3 Phương pháp đánh giá các phương án chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu trong số các chiến lược

thường tiên hành thông qua phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn

- Xác định tiêu thức đánh giá

- Xác định mức điểm của tùng tiêu thức đánh giá

- Phân tích và tính điểm của từng phương án chiên lược

- Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược kinh doanh

a °