Luận văn thạc sĩ chiến lược phát triển của viện phát triển kinh tế hợp tác liên minh hợp tác xã việt nam

- Tế chức cung cấp một số dịch vụ công cho khu vực kinh tế tập thể, HX, hệ thông Liên minh H1X Việt Nam và xã hội như: tư vẫn, hỗ trợ, đảo tạo, bỗi dưỡng và lĩnh vực khác thoo phân công

ĐẠI HỌC QUOC GIA IIA NOI TRUONG DAIIIOC KINI TE

TRAN THI THU OANH

CHIEN LUOC PHAT TRIEN

CUA VIEN PHAT TRIEN KINH TE HOP TAC,

LIEN MINH HOP TAC XA VIET NAM

Chuyên ngành: Quản lý kinh té

Mã số: 6J 34 04 10

I.UẬN VĂN THẠC SĨ QUẦN LÝ KINI TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DUNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẢN ANH TAE

HA NOI - 2018

LOI CAM DOAN

Tic giá xin cam đoan đề tài “Chiến lược phát triển của Viện phát

triển kinh tẾ hợp tác, Liên mình Hợp tác xã Việt Nam" là công trình nghiên

cứu của riêng tôi, không sao chép từ công trình nghiên cứu nào khác Kết quả

nghiên cứu được trình bảy trong luận văn là trưng thực và chưa lừng được

công hồ tại bắt kỳ công trình nào khác

Tác giả hoàn toàn chịu trách nhiệnL về công trình nghiên cửu của mình

Hà Nội, ngày - thẳng - năm 2018

Tae gia

Trần Thị Thu Oanh

LOI CAM ON

Dé thie hién va hoan thành luận văn nay, tôi đã nhận được sự quan tâm

giúp đỡ lận tỉnh, sự đóng góp quý báu của nhiều cá nhân và tập thể

rước tiền, tôi xin trân trọng gửi lời cấm on tới các thầy cô giáo

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội đã truyền đại cho tôi kiến

thức trong suốt những năm học vừa qua

Đặc biệt, tôi xin bảy tỏ sự biết ơn sâu sắc đến PGS T5 Trần Anh Tài

dã lận tình hưởng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian tôi thực hiện

luận văn

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Viện phát triển kinh tế hợp tác, Liên

minh Hợp tác xã Việt Nam dã tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực hiện

để tài này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và người

thân đã động viên, giúp đỡ, tạo điều kiện về mọi mặt cho tôi trong quá

LUẬN VỀ CHIEN LUGC, QUAN TRI CIIEN LUGC CỦA TÔ CHỨC 6

1.2.1 Khái niệm, đặc trưng, vai trò của chiến lược phát triển 7 1.2.2 Nội dung hoạch định chiến lược phát triển của Lỗ chức 9

1.2.4 Một số nhân tố ảnh hưởng đến quá trình hoạch định chiến lược phát

1.2.5 Kinh nghiệm trong quá trình xây dựng, hoạch địmh chiến lược phát

2.2.1 Phương pháp thu thập tải liệu, dữ liệu nghiên cứu 29

ĐỊNII CIIEN LƯỢC PHÁT TRIỀN CỦA VIỆN PIIÁT TRIỄN KINH TẺ

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và Cư sầu tổ chức - 34

3.4 Đánh giá chưng về môi trường và kết quả hoạt động của Viện Phát triển

Chuong 4: DE XUAT CHIEN LUGC PHAT TRIEN CUA VIEN PHAT

TRIEN KINH ‘TE HOP TAC - 64

4.1 Hồi cảnh, cơ hội và thách thức đối với sự phát triển của Viễn phát triển

4.1.2 Triển vọng kinh té Việt Nam đến năm 2030 65

4.2 Dề xuất chiến lược phát triển của Viện Phat triển kinh tế hợp tác 69

4.22 Lua chợn chiến lược phát triển tối ưu cho Viện Phát triển kinh tế hợp

tác 73

4.3 Để xuất nội dung chiến lược phát triển của Viện phát triển kinh tế hợp tác

đến năm 2025 và định hướng đến năm 2030 74

4.3.1, Xác định quan điểm mục tiêu phát triển của Viên đến năm 2025 và

1 CNILIĐII Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

2 |ĐHQGHMN Dai học Quốc gia Hà Nội

3 GD&BT Giáo dục và Đạo Lao

5 KH&CN Khoa học và công nghệ

6 | KHON Khoa học công nghệ

9 |NN&PTNT Nông nghiệp và Phát triển nồng thôn

11 |VBQPPL 'Văn bản quy phạm pháp luật

2 Bang 3.1 | lốc độ tăng trưởng sản phẩm trong nước 37

Cơ cấu phân chia theo vị trí công tác đến

31/12/2017

Tình hình tải chỉnh của Viện Phát triển

kinh tê hợp tác giai đoạn 2015 - 2017

5| Hãng 41 | Đưa các yếu tổ vào ma tran SWOT 67

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược hay chiến lược phát triển của một Lỗ chức là xâu chuỗi một

loạt những hoạt động được thiết kể nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dai

so vii cde đối thủ Trong môi trường hoạt động của một tổ chức, chiến lược

vạch ra ch tổ chức một cách ứng xử nhất quản Chiến lược thể hiện một sự

chọn lựa, một sự đánh đổi của tổ chức mà giới chuyên môn thường gọi là đmh

vị chiến lược Tổ chức hoạt động mà không có chiến lược ví như một người đi trên đường mà không xác dinh minh di dau, vé dau, nếu cứ tiếp tục đi như vậy

thi mãi mãi vẫn tầm thường lẫn minh trong đám đông Một nhà lãnh đạo có

băn lĩnh sẽ không muốn phó mặc tương lai của tổ chức mình cho thị trường,

và đối thủ muễn dẫn di dau thi theo đó Muốn vậy nhà lãnh đạo phải chủ động,

vạch ra một hướng đi và cố gắng tác động để dẫn đắt tổ chức đi theo hướng

mà tổ chức đã chọn, như vậy sẽ pặp nhiễu thuận lợi hơn những tổ chức khác

Hiện nay ở Việt Nam và trên thế giới có rất nhiều viên nghiên cứu về

kinh tế, tuy nhiên, viện nghiền cứu chuyên về kinh tế hợp tác xã là rất it và ở

Việt Nam hiện nay chỉ có Viện Phát triển Kinh tế Hợp tác lả cơ quan nghiên

cứu khoa học của Liên minh IITX Việt Nam, giúp cho việc phát triển và nâng

4i, ma nỏng cốt là hợp lac

cao hiệu quả hoại động của kinh tế hợp tác, hợp tá

xã luy nhiên, nguồn lực của Liên minh HIX Việt Nam giảnh cho công tác

nghiên cứu rất hạn chế, trong khi đó thị trường nghiên cứu thì rộng lớn, phức tạp, nhiều ngành nghề, lĩnh vực; nhưng những nghiên cứu khoa học ứng dụng,

cho thị trường này để chuyển thành hàng hóa là rất khó Vì Lién minh HTX

Việt Nam là tổ chức dai diện, tư vẫn hỗ trợ và bảo vệ quyền lợi cho các thành

viên là các hợp tác xã Irong khi dó các hợp tác xã của Việt Nam da số là

những hợp tác xã có quy mê nhỏ, thành viên của họ đa số là những người

nghèo ở thành thị hoặc nông thôn, trình độ, năng lực hạn chế họ rất cần được

tư vấn, hỗ trợ để vươn lên tự chủ về kinh tế vả phần đấu vươn lên có đời sống

kinh tế trung bình hoặc khá trong xã hội Nên hiện tại, để nghiên cứu, chuyên

giao khoa học ông nghệ binh đẳng trên thị trường lả rất khó có khả năng

Do vay, con đường để tự chủ của Viện Phát triển Kinh tế Hop tác chỉ có thể là

mở rộng liên kết hợp lác, cùng đầu lư công nghệ cao để bán ra thị trường và

củng hưởng lợi nhuận Do vậy, tôi muốn nghiên cứu, tìm ra dịnh hướng

chiến lược đúng din, gop phan vao sự phát triển của Viện Phát triển Kinh té

Hợp tác và Liên mmh HTX Việt Nam

Viện Phát triển kinh tế hợp tác (sau dây gọi tắt là Viện) là dơn vị sự

nighiệp khoa học trực thuộc Liên minh ITTX Việt Nam, có tư cách pháp nhân, có

con dấu, có tất khoản riêng, có trụ sở làm việc; hoạt động theo cơ chế tự chú, tự

chịu trách nhiệm thuộc đối tượng quy định tại Khoản 3 Điều 2 Nghị định

34/2016/NĐ-CP ngày 14 tháng 06 năm 2016 của Chính phủ quy định cơ chế tự

chủ của tổ chức KHá+CN công lập

Viên có 3 chức nẵng chính gồm: (i) 16 chức NCKH; (ï) tham mưu cho Liên minh ITTX Việt Nam về những vấn đẻ liên quan đến chiến lược, kế hoạch, chương trình, dự án, để án, chính sách hỗ trợ phát triển kinh tế hợp tác, HX:

iit) tổ chức triển khai các chương trình, dự án, để án, để tài khoa học, nhiệm vụ

về phát triển kinh té hop tae, HTX 6 Việt Nam

Viện có nhiệm vụ chính, gồm:

- Tổ chức nghiên cứu về lý luận, thực tiễn, khoa học, tổ chức và hoạt

động của các mô hình kinh tế hợp tác, HTX, liên hiệp HTX, hệ thông Liên

mmỉnh HTX; xây dựng các mô hình kinh tế hợp tac, HTX thi điểm hoạt động

hiệu quả để tuyên truyền, nhân rộng

- Tế chức công tác thông tin, tuyên truyền, phổ biển những thánh tựu

khoa học, kỹ thuật tiên tiến, các kết quả NÓKH, kỹ thuật phục vụ sự phát triển kinh tế tập thể, HTX và hệ thông Liên minh HTX Việt Nam

- Tế chức cung cấp một số dịch vụ công cho khu vực kinh tế tập thể,

HX, hệ thông Liên minh H1X Việt Nam và xã hội như: tư vẫn, hỗ trợ, đảo tạo, bỗi dưỡng và lĩnh vực khác thoo phân công của Thường trực Liên mình HTX Viét Nam va quy định của pháp luật

- Xây dụng chiến lược, quy hoạch, kế hoạch 5 năm và hàng năm của

Viện trình Chú tịch Liên minh HTX Việt Nam, tham gia nghiên cửu và để

xuất những vấn dé lién quan dến chiến lược, quy hoạch, kế hoạch, chương,

trình phát triển kinh tế tập thể, IITX, liên hiệp ITTX và chính sách, pháp luật

có liên quan

- Nghiên cứu những vấn để lý luận và thực tiễn về phát triển kinh tế

hợp tác; các mô hình, loại hình, xu hướng phát triển ITTX, liên hiệp ITX ở

Việt Nam và trên thế giới; Nghiễn cứu, diều tra, khảo sát thực tế tình hình

hoạt động của các tổ chức kinh tế hợp tác, HIX, liên hiệp HLX; tổng kết các

mô hình IITX hoạt động hiệu quả, rút ra cáo vấn đề có tính khoa học và thực

tiễn trong xu thể phát triển kinh tế hợp tác, HTX và để xuất, nhân rộng,

- Chủ trì hoặc phối hợp tham gia thực hiện các đề tài, dự án, để án,

chương trình nhiệm vụ về phát triển kinh tế hợp tác của Liên mình HTX Việt

Nam và các Bộ, Ngảnh, địa phương giao

- Liên kết đảo tạo thạo sĩ, đảo Lạo tiến sĩ về oác chuyên ngành phát triển

kinh tế hợp tác, IIT%, dao tạo bồi dưỡng ngoại ngữ và các loại dao tao bỗi

dưỡng khác theo yêu cầu của Liên minh HIX Việt Nam, các Bộ, ngành, địa phương, và tổ chức khác ở trong nước, ngoài nước theø luật định

Với chức năng, nhiệm vụ dược giao dỏi hỏi Viện cần phải gó chiến

lược, kế hoạch đải hạn mới oó thể huy động đủ nguồn lực nhằm thúc đẩy các

hoạt động của Viện lên một tầm cao mới, có vị thế trong xã hội Trong quá

trình công tác tại Viện học viên nhận thấy chưa có một công trình, đề tải nào

nghiên cứu một cách sâu rộng, toản diện và đề xuất về chiến lược phát triển

của Viên do vậy hoc viên mạnh dạn lựa chọn để tài nghiên cứu “Chiến lược

phát triển của Viện Phát triển kinh tế hợp tác, Liên minh HTX VÌ Nam” làm luận văn tốt nghiệp của mình, dầy là một đẻ tải thực sự cấp thiết,

đáp ứng nhu câu phát triển của Viện trong thời gian tới

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích: Trên cơ sở nghiên cứu những vẫn để lý luận về quản trị chiến lược và kết quả phân tích, dánh giá thực trạng môi trường bên trong, bền ngoài

của Viên dễ dễ xuất chiến lược phát triển của Viên trong thời gian tới

2.2 Nhiệm vụ

- Hệ thống các vấn để lý luận cơ bản về chiến lược, quản trị chiến lược trong tê chức

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tổ chức, hoạt động của Viện

trong thời gian qua

- Đề xuất chiến lược phát triển của Viện trong thời pian tới

3 Đối tượng và Phạm ví nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cửa: ĐỐI tượng nghiền gửu của Luận văn là cong tic

hoạch định chiến lược phát triển cho Viện Phát triển kinh tế hợp tác trong mốt quan hệ với các yêu tế nội tại và môi trường bên ngoài đơn vị

3.2 Pham vì nghiên cứu:

~ Về nội dung: Tuận văn tập trung chú yếu vào việc nghiền cứu đễ xuất chiến lược phát triển cho Viên trong thời gian tới

- Về không gian: Đề xuất chiến lược phát triển cho Viện Phái triển kinh

tế hợp tác thuộc liên minh HTX Việt Nam

- Về thời gian: Nghiên cứu các số liệu từ năm 2011 đến năm 2017 và đề

xuất chiến lược phát triển cho Viện đến năm 2025, tẫm nhìn đến năm 2030,

4 Những đúng gúp của luận văn

Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ có những đóng góp tích cực cho

hoạt động thực tiễn của các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực kinh tế hợp tác

nói chung vả Viện nói riêng Cụ thể

~ Nghiên cứu giúp xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lược

phát triển; trôn cư sở đó đề xuất chiến lược và một số giải pháp thực thi chiến

lược hoạt động tại Viện

- Kết quả nghiên cứu cũng mang lại cái nhìn tổng thé về hoạt động;

từ dó hiểu rõ hơn về dịnh hướng phát triển hoạt động dao Lạo, nghiên cứu trong lĩnh vực kinh tế hợp tác dễ vạch ra các chiến lược, phương hướng

phát triển tối tru

- Nỗi dung nghiên cứu trong luận văn có thé lam cơ sở cho nhu cầu

nghiên cứu tương tự phục vụ hoạt động trong tương lai

5 Kết cầu nội dung luận văn

Ngoài phần mở dầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khão, kết cấu

của luận văn được chia thành 4 chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến

lược, quản trị chiến lược của tổ chức

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cửu

Chương 3: Thực trạng xây dựng chiến lược phát triển của Viện phát

triển kinh tế hợp tác

Chương 4: Đề xuất chiến lược phát triển cha Viện Phát triển kinh tế

hợp tác

Chương 1

TÔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VẺ

CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA TỎ CHỨC

1.1 Tẳng quan tình hình nghiên cứu

Chủ đề về chiến lược đã được nhiều lác giả trên thế giới và Việt Nam quan tâm nghiên cứu từ lâu, những nhà nghiền cứu tiêu biểu phải kế đến gdm

- Michael Porter (1980), với nghiên cứu về Chiến lược cạnh tranh, Lợi

thể cạnh tranh,

- Johnson và Scholes (2000), với nghiền cứu về “Chiến lược cạnh tranh

của một tổ chức”;

- Fred David (2011) voi nghiên cửu về “Khái luận về quản trị chiến lược”,

~ Peter I3rucker (2013) với nghiên cứu về “Quần trị trong thời kỳ khủng, hoảng”, đã nêu lên vai trò của quản trị thời khủng hoảng là tập trung hoàn

toàn vào các hảnh động, chiến lược vả cơ hội, những diễu các nhà quản trị có

thể làm, nên làm và phải làm trong những thời kỳ biển đông, khủng hoảng;

- Eredenok W.Gluck và cộng sự (1980) với nghién citu vé “Strategic

Management for Competitive Advantage”,

Tại Việt Nam cũng đã có nhiều tác giả, công trình nghiên cứu vé chién lược, quần trị chiến lược Trong các giáo trình của cáo trường đại học kinh Lế

nước ta như: Dại học Kinh tế - DHQGHN, Đại học Kinh tế Quốc dân, Dại

học Kinh tế thành phé 114 Chi Minh, Đại học Đà Nẵng đều cho rằng Chiến lược dỏng vai trỏ hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển cúa mỗi tổ

chức Cụ thể như:

- G§.TS Phan Huy Đường trong cuồn sách "Quản lý công”, Nhà xuất bắn

ĐHQGHN (2014, Tái bản: 2016) khi nghiên cửu về quản lý chiến lược trong

một tổ chức đã xác định 3 bộ phận quan trọng nhất cầu thành một chiến lược

gồm: 1) Thứ nhất là hệ thông quan điểm cơ bản của chiến lược; 2) Thứ hai là hệ

thống mục tiêu chiến lược; 3) Thứ ba là hệ thông các giải pháp chiến lược

- PGS.TS Lê Thế Giới trong cuốn sách “Giới thiệu về quản trị chiến

lược và tuyên bố sứ mệnh” Nhá xuất bán Đại học Đà Nẵng (2012), đã có sự

so sánh giữa chiến lược trong lĩnh vực quân sự và lĩnh vực kinh tế Iheo đỏ

Trong quân sự, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị, để khai thác các lực

lượng, dễ đẻ bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục

- PGS.TS Ngô Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lược” đã nhân

mạnh vai trỏ của chiến lược phát triển đối với tổ chức: Chiến lược đông vai trò định hướng hoạt động trong dải hạn của tổ chức và là cơ sở vững chắc cho

việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

- T§ Vuong Quan Hoang (2014) trong “Nội dung quấn trị chiến lược

vả trọng tâm trong thế kỷ XXI” đã trình bảy nội dưng, tầm quan trọng và đặc

biệt là cách hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lược

- Vũ Thị Thu Hiển (2012) trong “Co sé ly luận về chiến lược” cho

rằng, quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược của tổ chức bao gồm 7 bước

Các nghiên cửu trên đây đã giúp làm rõ các vấn đề lý luận vẻ chiến lược và

quản trị chiến lược, tuy nhiên, chưa có công trình nảo nghiên cứu ứng dụng vấn đề

này đối với việc xây dựng chiến lược phát triển cho Viện Phát triển kinh tế hợp tác thuộc Liên minh HTX Việt Nam Do vậy, luận văn nảy cần phải tiếp tục nghiên cứu làm rõ các vẫn để về 1ý hận vả thực tiễn nhằm để xuất các giải pháp để thực hiện cáo mục liêu chiến lược phát triển của Viện trong thời gian tới

1.2 Cơ sở lý luận

1.2.1 Khải niệm, đặc trưng, vai trà của chiến lược phát triển

1.2.1.1 Khái nệm chiến lược, chiễn lược phải triễn

Chiến lược của một tổ chức là chương trình hành động tổng quát hướng,

tới thực hiện những mục tiêu của tổ chức Chiến lược không nhằm vạch ra

ch cụ thế làm thể nào để có thê đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm

môi dí

vụ của nhiều chương trình hỗ trợ, các chiến lược, các chức năng khác Chiến

lược chỉ tạo ra các khung đề hướng din tw duy để hành động

Thuật ngữ “chiến lược” thưởng được dùng theo ba nghĩa phổ biển Thứ

nhất, là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguễn lực chủ

yếu để đạt được mục tiêu Thứ hai, là sáu chương trình mục tiêu của tổ chức,

các nguồn lực cần sử dụng dễ đạt được mục tiêu nảy, các chính sách diều

hành việc thu nhập, sử dụng và bổ trí các nguồn lục này, Thứ ba, xác định các

mục tiêu đải hạn và lựa chọn các đường lối hoạt động và phân bỗ các nguồn lực cần thiết để dạt dược các mục tiêu này Như vậy, chiến lược lả tập hợp các

rnục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các rnục tiêu đó

'Trong một tễ chức nỏi chung, thường có 3 cấp độ chiến lược: Chiến

lược cấp tổ chức; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược SBU, Chiến

lược cấp chức năng Trong các cấp độ chiến lược của một tổ chức thi chiến

lược phát triển là Chiến lược cấp tổ chức (organizational-level strategy) do

bộ phận quần Ìý cao nhất vạch ra nhằm đạnh hướng cho hoại động của toàn tổ

chức Chiến lược phát triển liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công,

trên các thị trường cụ thể và có thể định nghĩa như sau: Ciến lược phát trién

của lỗ chức là những kế hoạch dài hạn và những giải pháp lớn nhằm thực hiện kế hoạch đó

1.21.2 Dặc trưng, vai trò của chiến lược phái triển

* Đặc trưng:

Chiến lược phát triển có những đặc trung cơ bản như sau:

- Chiến lược phát triển bao trùm các lĩnh vực hoại động cúa tổ chức và thường thì chỉ các nhà quản ly cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhin can

thiết để hiểu được những ảnh hưởng rộng lớn của quyết định chiến lược và có

đủ thẩm quyền phân bố nguồn lực cần thiết

- Chiến lược phát triển ảnh hưởng lâu đài tới triển vọng của tổ chức vì khi tễ chức đã cam kết thực hiện một chiến lược phát triển oững đồng nghĩa với việc quảng bá hình ảnh và chỉ rõ lợi thể cạnh tranh của tổ chức trên thương trường

~ Các vẫn dễ chiến lược thường định hướng tương lai vì được xây đựng dua

trên những đự đoán của những nhà quản lý hơn là những gì họ biết Diéu quan

trợng lả cáo dự bảo cảng chặt chế và chuẩn xác bao nhiều cảng giúp Lỗ chức tim được những lựa chọn chiến lược phát triển tốt nhất Miột tô chức chí thành công,

khi có vị thể chủ động (tiên liệu trước) đối với sự thay đỗi của môi trường

* Vai trù: Vai trò của chiến lược phát trién đối với tổ chức thể hiện qua

những điểm sau:

- Chiến lược phát triển xác định rõ phương hướng hành động cho tổ chức

- Chiến lược phát triển tạo căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp trong

hoạt động của tổ chức

- Chiến lược phát Iriển làm tăng hiệu lực của tổ chức

- Chiến lược phát triển tạo ra sự biến đối về chất cho tổ chức

- Chiến lược phát triển là công cụ nâng cao sự hải lòng của người lao

động trong LỄ chức v.v

'Tóm lại, không có chiến lược phát triển thì tổ chức giếng như một con

tàu không bánh lái Phần lớn sự thất bại của các tổ chức là do thiểu chiến lược, chiến lược sai hoặc đo sai lẫm trong việc thực hiện chiến lược

1.2.2 Nội dưng hoạch định chiễn lược phát tiễn của tổ chức

1.2.2.1 Xúc định sứ mệnh, tẩm nhìn và mục liêu chiên lược

a) Xác dịnh sử mệnh của tổ chức (missian)}

Là quả trình xác định mục đích cơ bản của tổ chức nhằm mô tả ngắn

gọn lý do tồn tại của tổ chức và những gì 16 chức cần làm dé đạt được tằm

nhìn của mình Sứ mệnh của tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những, lĩnh vực hoạt động của tổ chức, những giả định về mục đích, sự thành đạt và

vị trí của tổ chức trong môi trường hoại động của nó

Như vậy, sứ mệnh của tổ chức là những tuyển bố của tổ chức về lý do

ra đời, tần tại và phát triển của nó cũng như mô tả những nhiệm vu cao cả

nhất mà nó theo đuổi để tạo ra các giả trị cho khách hàng, công dồng Sử

mệnh thường thể hiện mục đích tổn tại của tổ chức Sử mệnh của đơn vị

thường thể hiện trong thời gian dải mang tính chất định hướng cho don vị

hoạt động

b) Xác định tâm nhìn của tễ chức (vision)

T.à quá trình xác định cách tổ chức, tổ chức sẽ như thế nảo trong tương, lai, đây chính là điểm khởi đầu để trả lời cho câu hỏi "la muốn đi đến đâu?"

Tầm nhìn mô tả bức tranh mà tê chức hình đứng về tương lai mong muốn của

mình, đôi khi mồ tả mong muốn tổ chức về thế giới nơi tổ chức hoạt dộng,

©) Xác định mục tiêu chiẳn lược

Đây chính là một bước cụ thể hơn để trả lời cho câu hỏi “Tổ chức

on

muốn đi đến đâu?” ‘Thue chất, đầy lả việc xác định điểm mốc cần đạt được

trong từng khoảng thời gian nhất định để từng bước biển tầm nhìn thành hiện

thực Mục đích ctia vid đỉmh mục tiêu là chuyển hoá sứ mệnh và định

hướng của tổ chức thành cái cụ thé hon để đo lường được kết quả hoạt động

của tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn vả dài hạn

Mục tiêu là kết quả kỳ vọng cần phải đạt được tại thời điểm nhất dinh,

riên mục tiêu thường mang các đặc điểm sau:

- Mục tiêu phải mang tính định lượng,

- Mục tiểu phải gắn liền với từng dối tượng cụ thể

- Mục liêu phải gắn liền với thời gian

1.2.2.2 Phân tích mỗi trường

Các yêu tổ tác động đến hoạch định và thực hiện chiến lược của tố chức

tao gồm: môi trường vĩ mô hay cèn gọi lả môi trường tổng quát; môi trường vi m6 hay còn gọi là môi trường đặc thủ và môi trường nội hộ

a) Mai trưởng vĩ mô

Môi trường vĩ mỗ bao gồm những yếu lế tác động đến tổ chức một cách toàn điện, đặc diễm hoạt động của tổ chức đó Nó được xác lập bởi các yêu tố như: các điều kiện kinh tế, chỉnh trị xã hội, văn hoá tự nhiền, dân số, công nghệ vả kỹ thuật Mỗi yếu tố của mỗi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng

đến tổ chức một cách độc lập hoặc tronp liên kết với các yếu tổ khác

- Các yếu tố kinh tế

Thường tác dộng một cách trực tiếp và năng động, các diễn biển của

kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doa khác nhau đối với từng tổ chức và cũng có ảnh hưởng tiềm tảng đến các chiến lược của các tổ

chức Các yêu tổ kinh tế cơ bản là: Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội va

tổng sản phẩm quốc dân; lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế: cản

cân thanh toán quốc tế; xu hướng của tỷ giá hối đoái; mức độ lạm phái; chính

sách tiên tệ quốc gia; mức độ thất nghiệp; những chính sách thuế quan,

Các tiêu chí này sẽ cho phép dự đoán được dung lượng thị rường của

từng ngành và thị phần của từng tổ chức

~ Yếu tố chính trị, pháp luật

Tao gồm gác quan điểm, chủ trương, đường lối của Đảng, chỉnh sách, pháp luật của Nhà nước và những điển biến chính trị trong nước, trong khu

vực và trên toàn thế giới Các biến động về môi trường chỉnh trị, pháp luật

sẼ tạo cơ hội hoặc rủi ro cho các LỄ chức Do đó khi nghiên cứu oác yếu tố

nay ta nên chú ý một số các vấn dé sau dây: Các quy dinh về khách háng

vay tiêu dủng, các luật lệ về chéng déc quyén; những đạo luật về bảo vệ

môi trường: những đạo luật về thuế khóa, các chế độ đãi ngộ đặc biệt,

những luật lệ về đạo luật quốc tế; những luật lệ về thuê mướn lao động, sự

ấn định của chính quyền

- Yếu tổ văn hóa, xã hội

Bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được chấp thuận vả tôn trọng bởi

một nền văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể Yếu tổ văn hoá, xã hội tác động rất chim đến tả chức Nhưng nếu không lưu tâm rất khó nhận ra nhưng lại có ảnh

hưởng rất sâu và rộng Do đó, ta phải quan tâm đến yếu +8 vin hóa, xã hội Khi

nghiên cửu các vẫn dễ này cần lưu ý các điểm sau dây: Những quan điểm về dạo

đức, thẩm mỹ, lối sẳng về nghề nghiệp, phong tục tập quán; sự thay dỗi về quan

điểm sống va mire sống, quan niệm tiêu đùng, nhất là sản phẩm tiêu đúng thực tế

- Yếu tố dân số

Rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược, nó tác động trực tiếp

đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội Théng tin về dân số cùng cấp

cho nhà quần trị những dữ liệu quan trọng trang việc hoạch định chiến lược I2o

đó chiến lược cần quan tâm yếu tổ dân số sau: Ống dân số xã hồi, tỉ lễ tăng dân

sổ, kết gấu và xu hướng thay đổi của dần số: Wdi tac, giới tính, dân tộc, nghề

nphiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập; xu hưởng dịch chuyển dân số piữa các vững,

sự thiểu hụt năng lượng, sự tiêu phí nguôn tải nguyên thiên nhiên

- Yếu tổ kỹ thuật, công nghệ

Ít có tổ chức nào mà không phụ thuộc vào công nghệ hiện dại khi phát

triển tổ chức Sẽ cỏn nhiều công nghệ tiên tiến ra dời tạo ra các cơ hội cũng

12

các nguy cơ đối với tất gã cáo Lỗ chức Khi nghiên cứu yêu tế này cần lưu

¥ các vẫn đề sau: Chi phi cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách quốc gia; chi phi nghiên cứu vả phát triển trong ngành; tiêu điểm các lỗ lực

công nghệ: sự bảo vệ những phát minh sáng chế, chuyển giao công nghệ

Các yếu tố môi trường vĩ mô trên có tác động lẫn nhau vả cùng tác dong lên tổ chức Các nội dung của từng yếu tổ có mức dộ quan trọng khác

nhau tủy thuộc vào đối tượng nghiên cứu Khi nghiên cứu các yếu tố này không nên kết luận ngay đựa trên một vài yếu tố, mà phải xem xét một cách toàn điện trong quan hệ tác động qua lại giữa chúng với nhau

b) Môi trưởng vi mô

Môi trường vi mô lả một phần của môi trưởng vĩ mô nhưng nó tác déng

trực tiếp đến tổ chức Mỗi tổ chức chịu tác động của môi trường vi mô riêng,

do đó không nên áp dụng một cách máy móc các kinh nghiệm của các tổ chức

khác, mà phải nghiên cứu trong điều kiện ứng với tỉnh hinh thực tế của tổ

chức mình Dễ đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích kỹ từng yếu

tố của môi trường vi mô Sự hiểu biết của các yếu tổ này giúp tổ chức nhận ra

các điểm mạnh, diểm yếu của mình Wó liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà

lĩnh vực kinh doanh gặp phải Môi trường vỉ mô bao gồm các yếu tố: đổi thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiễm ấn, sản phẩm thay thé

- Bối thủ cạnh tranh

Là những đơn vị củng chia sẻ lượng khách hàng của tổ chức Việc

nghiên cứu đổi thủ cạnh tranh giúp tổ chức xác định được mức đô bản chất của cạnh tranh Tù đó đưa ra những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh để

giữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên dối thủ Những nội dung then chốt khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh bao gầm: Mục tiêu Lương lai của đối thủ cạnh

tranh; chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh; điểm mạnh, điểm yếu của

đối thủ cạnh tranh; kha năng chuyển địch và chuyển hướng chiến lược của đối

thủ cạnh tranh; kết quả kinh đoanh hiện tại của dồi thủ cạnh tranh

(Nguôn: OTCI Lê Thể Giới và cộng sự Nhà xuất bản thẳng kê, 2007)

Điều gì thúc đây cạnh tranh

tranh sẽ làm gì

ai lũng của đối (hử cạnh ranh với vị trí đung có

'iiều gì có thể làm thay đỗi chiến hượt cña họ

- Bối thũ cạnh tranh có thể bị tổn thương ở đâu

- Điều gì làm chơ đối thủ cạnh tranh phan ửng mạnh nhất

Hình 1.2 Các nội dung chủ yếu cần nhân tích dắi thủ cạnh tranh

- QTCL Lê Thế Giới và công sự Nhà xuất bản thông kê, 2007)

- Khách hàng

1à những người sử dụng sản phẩm của tổ chức, các tổ chức muốn tồn

tai cin phải tìm kiếm được nhiều khách hàng hơn Muốn làm được điều đỏ tổ chức phải làm thỏa mãn những nhu cầu và những mong muốn của khách hàng, ngày cảng tốt hơn Vỉ vậy, việc nghiên cứu khách hàng là rất quan trọng nhằm

giúp tổ phức gần gũi với khách hàng hơn Cáo vấn đề đặt ra khi nghiên cứu khách hàng: Vì sao khách hàng sứ dựng hoặc không sử dụng sắn phẩm?

hững vấn để nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét? Các khác biệt quan

trọng giữa các nhóm khách hang khác nhau lả gì? Khách hàng sứ dụng sản

phẩm như thể nào? Khi nảo và bao nhiều?

- Nha cung cấp

ao gồm những người cưng cẤp các yếu tó dẫu vào cho tổ chức như: nha cung ứng trang thiết bị, vật tư, cưng ứng tài chính hay các nguẫn lao động Các

nha cũng cấp có thể tạo ra những áp lực cho các tễ chức trong các trường hợp

sau: Khi chỉ cỏ một số ít các nhà cung cấp; khi sản phẩm thay thể không có sẵn,

khi sản phẩm của nhả cưng cấp có tính khác biệtvà được đánh giá cao hơn

- Đối thủ tiêm ân

Hay còn gọi là đối thủ tiềm năng là các đối thủ chưa nguy hiểm ở hiện

tại, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai Mặc đủ chưa có sức mạnh trong

lĩnh vực cạnh tranh, nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về

phát triển I2o đó tổ chức phải nghiên cứu dé phỏng các đối thủ nảy, vì khi các

đối thủ này nhãy vào lĩnh vực thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi

nhuận của tổ chức, cũng như nó làm ánh hướng đến chiến lược của tổ chức

bằng cách đặi một ngưỡng tối đa cho các mức giá mà 14 chức có thế hoạt

động có lãi

c) Môi trưởng nội bộ

Trong một tổ chức bao gồm tất cả các yếu tổ và hệ thống bồn trưng của

nó, phải phân tích kỹ các yếu tô nội bộ nhằm xác định rố ưu điểm, nhược

điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bót nhược

điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thể tối đa Các yêu tổ chú yếu trong

nội bộ mã ta cần phân tích là: Marketing, sản xuất, tải chính, quân trị, nghiên

cứu và phát triển hệ thống thông lin

- Markcting

Là một quả trình xác định đự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu

mong muốn của người sử dựng dối với sắn phẩm hay địch vụ Các vấn dễ sau

cần làm rõ va xem xét đến hiệu quả của hoạt động marketing: Các loại sản

phẩm hay dịch vụ của tổ chức, mức đa dạng của sẵn phẩm, chu kỳ sống của

sẵn phẩm, chất lượng va ấn tượng của sản phẩm; kênh phân phối: số lượng,

phạm vi và mức độ kiểm soát; chiến lược về giá và tính linh động trong việc

định giá, vấn đề quảng cáo, khuyến mãi và địch vụ sau khi bán hàng,

- Sản xuất (nghiên cứu, đảo tạo)

Là một hoạt động chính yếu trong tổ chức, nó gắn liền với việc tạo ra

sắn phẩm Khi phân tích hoạt động sản xuất phải chú ý đến quá trình sản xuất,

công suất máy móc, thiết bị tồn kho, lực lượng lao động Cụ thể: Mức độ

cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung gấp hàng: sự bố trí các phương tiện sản xuất và hiểu quả sử dụng máy móc thiết bị, lợi thế do sẵn xuất

quy mô lớn; hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, chu kỳ lưu chuyển hàng tổn kho, các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết bị, lập kế hoạch

tiển độ mua hàng, kiểm tra chất lượng

- Tài chính kế tuán

1à một vấn để quan trọng đối với tổ chức Vì vậy để xây dựng chiến

lược cần xác định điểm mạnh và điểm yếu về tài chính Các yêu tế tải chính

thường lim thay đổi các chiến lược hiện tại cũng như việc thực hiện gác mục

tiêu khác của tổ chức Khi phân tích tải chính cần xem xét các vân để sau:

Khả năng huy động vốn ngắn han va dai han; Ly 16 vốn vay và cổ phần; tỉnh hình vay có thế chấp, khá năng tân dung các chiến lược tải chỉnh, thay thé

như: cho thuê, bán hoặc cho thuê lại; vến lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu đầu

tư; quy mô tài chính; chỉ phí vốn so với toán ngành, so với đối thủ cạnh Iranh

- Quản trị

Có bến chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra Khi danh giả về quán trị cần xem xét các vấn dễ sau: Hoạch định bao gồm tắt

cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự

đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược phát triển, các chỉnh sách, tổ

chức bao gém tất cả các hoạt dông quân trị tạo ra cơ cầu của mỗi quan hệ của

quyền hạn và trách nhiệm; điều khiến gồm những nỗ lực nhằm xác định hưởng hoại động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc với nhóm làm

việc chung, thay đổi của hoạt động uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc,

kiểm tra liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả

thực tế phủ hợp nhất quán với kết quá đã được hoạch định

~ Nghiên cứu và phát triển

Kết quả của nghiên cứu và phát triển giúp tổ chức giữ vững được vị trí

của mình, hoặc nếu tổ chức yến kẻm trong các nỗ lực nghiền cứu và phát triển

thị có thể làm cho tổ chức tụt hậu so với các tố chức khác Vi vậy, cần đầu tư

vào nghiên cứu vả phát triển nhằm nâng cao khá năng dự bảo của tổ chức, cũng như giúp tổ chức kiểm soát dược thị trường một cách hữu hiệu nhất

- Tệ thống thông tin

Hệ thống thông tin giúp tổ chức cải tiễn các hoạt đông của mình bằng

cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị Miệt hệ thống thông tin

hiệu quả sẽ thu thập mã hoá, lưu trữ, tổng hợp và đưa ra các thông lin nhằm trả

lời những câu hôi vé chién luge Do ngày nay các tổ chức ngày cảng trở nên phức tạp hơn, phân tán trên một không gian rộng nên việo tổ chức một hệ thông

thông tin sao cho nhanh chóng và có biệu quả là một việc làm hết sức cần thiết

- Quản trị nguồn nhân lực

Bao gồm các hoạt động dược thực hiện nhằm tuyển mộ, đảo Lạo, huấn

sử dụng và phát triển nguẫn nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả mục

sâu của Á chủ 3 A 4 Â bi, ác

tiêu của tố chức Quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các mặt sau:

Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và dễ bạt; sự phù hợp

của hệ thông phần thưởng; môi trường lam việc; sự tham gïa tích cực của các

nhà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các tễ chức chuyên môn; mức

độ thoả mãn và dộng viên của người lao động

1.2.3 Các công cụ hoạch định chiễn lược

1.2.3.1 Công cụ phân lịch môi treong

Hên cạnh những mô hình phân tích môi trường như: PHI, 05 lực

lượng cạnh tranh của ML Porter đã được để cập ở những nội dung trên, quá

trình xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức thưởng sử dụng những mô

hình phân tích môi trường như sau:

- Ma trận đánh giá các yên tô bên ngoài — EFTE:

Ma tran FFE đánh giá các yếu tổ bền ngoài, tổng hop va tom tắt những,

cơ hội và nguy cơ chủ yêu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình

hoạt động của tổ chức Qua đó giúp nhá quần lý dánh giá được mức dộ phản

từng của tổ chức với những cơ hội, nguy cơ và dưa ra những nhận định về các

yếu tổ tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho tô chức.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài hình thành bức tranh tổng quát

về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của tổ chức

~ Ma trận đánh giá các yêu tổ bên trong — IFE:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh,

mặt yếu và tầm quan trọng của các bộ phận chức năng của tổ chức,

~ Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công

cụ nhằm đưa ra những đánh giá so sánh tổ chức với các đối thủ cạnh tranh

chủ yếu trong cùng ngành

1.2.3.2 Công cụ xây dựng phương án chiến lược

Hiện nay, ma trận SWOT là công cụ được sử dụng rộng rãi nhất cho

việc hình thành các định hướng chiến lược và được nhiều tổ chức lớn, nhỏ trên thế giới cũng như ở Việt Nam tin dùng Trong luân văn, tác giả cũng quyết định sử dụng công cụ này cho việc hình thành các định hướng chiến lược phát triển tổ chức Ma trận SWOT có dạng như mô tả sau:

Sử dụng điểm mạnh| Khắc phục điểm yếu

hạn chê nguy cơ hạn chế nguy cơ'

Các thành phần của mã trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các môi

đe dọa ra sao, hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nam bắt cơ hội và tạo ra sự khó khăn như thể nào trong việc chống đỡ được

các môi đe dọa

- Ma trận McKinsey được thiết kế nhằm phân tích danh mục hoạt

động/kinh doanh của một tổ chức thco các dơn vị kinh doanh chiến lược

(SBU) của tỗ chức đó Mô hình được phân tích dựa trên hai tiêu thức là sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh Tai tiêu chí này được đánh giá

bằng phương pháp cho điểm

12.4 Mật số nhân tổ ảnh hưởng đến quả trình hoạch định chiến lược

phát tiểu

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quá trình hoạch định chiến lược phát

triển của tổ chức, trong đó, có một số nhân tế chính, ảnh hưởng quyết định

trực tiếp đến quả trình xây dụng chiến lược phảt triển của tổ chức như sau

- Nhận thức của các nhà lãnh đạo tố chúc Day là nhân tổ đầu tiên

ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức Xây đựng

chiến lược có được quyết dịnh hay không phụ thuộc vào bản thần các nhả

lãnh đạo Sự hiểu biết sâu sắc của lãnh đạo về chiến lược, chiến lược phát

triển và tác dung của nó, về việc tổ chức có cần thiết xây dựng chiến lược sẽ

tạo ra một quyết tâm thực hiện cũng như hướng tới việc dạt dược mục tiêu

20

- Đội ngũ cắn bộ chịu trách nhiệm xây dựng chiễn lược phát triển Xây dựng được một chiến lược sâu sát phủ hợp đạt hiệu quả và có tính khả thì

cho việc thực hiện đòi hói các cán bộ thực thị phải có tính thần trách nhiệm,

có trình độ kiến thức, hiểu biết sâu sắc về chiến lược phát triển, nhiệt tỉnh với công việc đồng thời nắm vững mọi hoạt động của tổ chức Khi đó đội ngũ cán

bộ này sẽ tạo ra chiến lược phát triển mang tính thực tế oao Côn ngược lại sự yếu kẻm, thải độ quan héu, chủ quan duy ý chỉ của dội ngũ cán bộ sẽ dẫn dến

việc xây dựng chiến lược xa vời, mang tính lý thuyết Hiện nay chiến lược

phát triển vẫn còn tương đối mới mẻ với khối Lễ chức vừa và nhỗ, những tổ chức ở cắp dé dia phương, vì vậy dễ xây dựng chiến lược sao cho hợp lý hoàn

toàn không dễ dảng Nhận thức đúng vấn đề, sử dụng đúng công cụ với

phương pháp phủ hợp hoản toản phụ thuộc vào trình độ của đội ngũ cán bộ

thực hiện nhiệm vụ

- Nguén tực tài chính của tổ chức Nguễn lực về tải chính là một yếu

tổ tối quan trọng cho việc xây dựng và thực hiện thành công một chiến lược

phát triển Đối với các tố chức có tiềm lực tài chính mạnh, để xây dụng một

chiến lược phát triển mạnh đối với họ không phải là điều khó khăn Nhung

ngược lại, đối với tổ chức có tải chính hạn chế thỉ hoản toàn không đơn giản

Nguồn lực tài chính sẽ buộc các tễ chức phải có sự lựa chọn can than sao cho

hiệu quả đạt được là tối ưu so với lượng chỉ phí bó ra Với nguồn lực có hạn

thì khi xây dựng chiến lược phải tính toán kỹ cảng, ý thức được xây dụng

chiến lược phát triển là cần thiết và quan trọng và có quyết tầm thực hiện là

rất tốt nhưng không thể thực hiện bằng mọi giá, vượt qua diéu kiện hiện có

của tổ chức Chiến lược đỏ tễ chức có đủ khả năng thực hiện hay không? Dây

là câu hỏi mả các nhà hoạch dịnh, xây đựng chiến lược cần đặt ra trước khi

lựa chọn chiến lược

21

1.2.5 Kinh nghiệm trong qud trình xây đựng, hoạch định chién lược phát

triển của một số đơn vị tương đẳng

1.2.5.1 Viện Nghién ciu co khi (NARIME)

Viện Nghiên cứu cơ khí (NARIME) được Thù tướng Chính phú Quyết định thành lập ngảy 6/7/1962 với chức năng là cơ quan nghiên cứu triển khai

của Nhà nước về KHCN thuộc lĩnh vực cơ khí, đặc biệt là trong chương trình

nội dịa hỏa thiết bị cho các ngành công nghiệp Trong suốt quá trình hoạt

động từ khi thành lập đến nay, Viện đã góp phân giúp cho ngành cơ khí Việt

Nam đạt dược những thảnh tích đáng ghi nhận

Tô có được những kết quả này, ngay từ giai đoạn đổi mới, khi nền kinh tế bất đầu chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường định hướng xã bội chủ nghĩa, Viện TNghiên cứu cơ khí đã xây dựng cho minh chiến lược phát triển từng giai doan

trung hạn 1995 - 2005, 2005 - 2015, 2015 - 2025 Trong đó, chí rõ một số diễm

chính của Chiến lược phát triển Viện giai đoạn 2015 - 2025 là

- Tập trung các hoạt dộng nghiên cứu, dảo tạo dé có kiến thức về các

- Xây dựng chỉnh sách chât lượng: Tiếp tục chính sách chất lượng “ Giải

pháp hoàn hảo, công nghệ liên tiến” Tăng cường các biện pháp đảm bảo chất lượng: Thực sự dưa qui trình kiểm soát chất lượng vào hoạt động,

- Phát triển thị trường, tập trung phát triển thị trường truyền thống, mở

rộng thị rường mới

- Phát triển cơ sở vật chất: Thường xuyên cập nhật, hiện đại hoá hệ

thống trang thiết bị, cơ sở vật chất, các phần mềm

22

- Đổi mới tổ chức, xắp xếp bộ máy Phát triển nguồn nhân lực KIICN,

xây dựng đôi ngũ cán bộ kỹ thuật đầu đản có kiến thức rộng, tác phong làm

việc chuyên nghiệp làm nỏng cốt tại các chuyên môn

- Phát triển hợp tác quốc tẾ, tăng cường hợp Lác quốc tổ để nhận chuyển giao công nghệ đặc biệt trong các công nghệ mũi nhọn như tự động hoá, chin

đoán giám sát và cơ điện tử, các công nghệ môi trường và các uống nghệ

chuyên ngành khác

- Tăng cưởng công tác đào tạo sau đại học bao gồm đào tạo tiến sỹ: đào

tạo ngắn hạn trong các lĩnh vực chuyên sâu của Viện: công nghệ hàn và xứ lí

bể mặt, tự đông hoá, dào tạo phục vụ cho xuất khẩu

- Xây dựng văn hoá tổ chức

Như vậy có thể thấy, với định hướng chiến lược rõ ràng, tổ chức thực

hiện kiên định, có theo dõi, đánh giá của Viện, với sự đổi mới trong quản lý

của Bộ KH&CN, củng với sự giúp đỡ của Hộ Công '[hương, trong mười năm qua Viện đã đạt được môt số thành công đảng ghi nhân trong hoạt đông

nghiên ciru, SXKD

1.2.3.2 Liện Nước, Tưới tiêu và Môi trường

Viện Nước, Tưới tiêu và Môi trường (trực thuộc Viện Khoa học Thưý

lợi Việt Nam - Bộ NN4&PTNT) được thành lập theo Quyết định số S94/QĐ- 'ƑIg ngày 10/5/2007 của 'Lhủ tướng Chính phủ và quyết định số 2165/QD- BNN TCCB ngày 17/7/2008 của Bộ trưởng Bộ NN4&PTNT trên cơ sở sắp

xếp lại Trung tâm tải nguyên nước và môi trường, Trung tâm thuỷ nông cái

tạo đất và cắp thoát nước, Trạm nghiên cửu phát triển tài nguyên đất và nước

von biển Viện Nước, Tưới tiêu vả Môi trường có chức năng NCKH phục vụ các dịch vụ công Ích của nhà nước, chuyển giao công nghệ, tham gia đào tạo

sau đại học và hợp tác quốc tế, tư vấn đâu tư và xây dựng về lĩnh vực nguồn

23

nước, lưới tiêu, cải tạo đất, cấp thoát nước, giảm thiểu vả thích ứng với biển

đổi khí hậu, bảo vệ môi trường và hệ sinh thái

Ngay từ giai đoạn mới thành lập, Viện Nước, Tưởi tiêu và Môi trường cũng đã xây dựng cho mình Chiến lược phát triển lam kim chí nam cho việc

định hướng các lĩnh vực hoạt động của mình, trong đó chiến lược phát triển

Viên đến 2020 nêu ra những điểm chính như:

Thử nhất, Chiến lược xây dựng nguồn lực: Kiện toàn được cơ cấu tổ

chức của Viện theo hướng tỉnh gọn, chuyên môn hoá, mở rộng quyền tự chủ

của các đơn vị trực thuộc; tiêu chuẩn hoá đội ngũ cản bộ nghiền cứu, cán bộ

nghiệp vụ, cán bộ tư vẫn chuyển piao công nghệ, xây dựng tiểm lực cơ sở vật

chất của Viện đạt trình đệ khá đến tiên tiến trong khu vực vào năm 2020

Thứ hai, Chiến lược về KHƠN: Xây dựng Viện trở thành một đơn vị

nghiên cứu KHỚN mạnh của Viện Khoa học Thuỷ lợi Việt Kam

Thứ ba, Chiến lược về SXKD & địch vụ KICN: Xây đựng Viện thành

một tổ chức có thương hiệu mạnh về dịch vụ KHƠN - §XKI) trong lĩnh vực

tải nguyên nước, tưới tiêu và môi trường, nâng cao tỷ trọng đóng gớp của dịch

vu KIICN - SXKD cho Viện đạt 50% trên tổng đoanh thu

“thứ tư, Chiến lược về Hợp tác quốc tế: Tiếp cận các chuẩn mực

KIICN của thế giới, triển khai được các chương trình, đự án hợp tác quốc tế

nhằm nâng cao năng lựo, tạo doanh thu cho Viện

'Thứ năm, Chiến lược về tải chính: Dâm bảo tự chủ về tải chính, đảm

bảo mức thu nhập cạnh tranh cho cán bộ, tạo nguồn vốn tích luỹ cho các hoạt

động phát triển Viên

Các chiến lược nảy được xây dựng gắn liền với những giải pháp và

Chương trình hành đông cụ thể theo các lãnh vực hoạt động của Viện làm co

sở dễ triển khai Chiến lược

24

1.2.5.3 Viện KHKT nông nghiệp Bắc Trung Bộ

Viện KHK'T nông nghiệp Bắc 'Trung Hộ được thành lập theo quyết định

số 220/QD-TTg ngày 09/09/2005 của Thủ tướng Chính phủ vả quyết định số

2/2006/QĐ-BNN ngày 10/01/2006 của Độ trướng Bộ NN&PTNT trên cơ sớ

sáp nhập lrung tâm nghiên cửu và phát triển Mông nghiệp Bắc trung Bộ

thuộc Viện KHKT Nông nghiệp Việt Nam, Trung tâm nghiên gứu cây ăn quả Phủ Quỷ thuộc Viện nghiên cửu Rau quá và Trung tâm nghiên cứu vả phát triển Nông nghiệp Huế

Viện KHKT Nồng nghiệp Đắc Trung bộ được thành lập nhằm giải quì

các vẫn dé KHCN néng nghiệp cho ving Hắc 'Irung bộ Viện là trung tâm vùng

Bic Trung bộ, nghiên cứu, trình diễn, chuyển giao các công nghệ, các tiến bộ kỹ

thuật, đảo tạo nguồn nhân lực, nhằm nâng cao năng suất, chất lượng nông sản,

nâng cao giá trị kinh tế trên một đơn vị diện tích, cãi thiện thu nhập của nông đân

và góp phần phát triển nông thôn theo định hướng CNILIIĐIL

Irong chiến lược phát triển piai doan 2010 dén 2020 của mình, Viện đã

tiến hành phân tích rõ các yếu tổ liên quan như: phần tích thực trang, chỉ rõ

các vấn đề lồn tai, yếu kém và nguyên nhân; tiến hành phân tích bối cảnh

quốc tế (xu hướng phát triển KHƠN thể giới, xu thế toàn cầu hóa và hội nhập

Quốc tế) và trong nước Từ đó, chỉ ra cơ hội và thách thức trong việc phát

triển cáo hoạt động của Viện Cuỗi cùng, Chiến lược phát triển của Viện được

riêu rõ gồm:

* Về quan điểm

- Phát triển KHƠN phải nhằm vào các mục tiểu đấm bảo an ninh lương thực,

niâng cao năng lực cạnh tranh của nông sản, tăng thu nhập cho nông dân, xói đói giảm nghỏo, đấm báo cân bằng sinh thái, da dạng sinh học và an toàn môi trường

- Nghién cứu cần có trong tâm, trọng điểm, Viện tập trung chủ yếu vào

nghiên cửu ứng dụng, kết quả nghiên cứu cần phải mang tỉnh công nghệ trọn

25

gói, cần phải căn cứ vào lợi thế cạnh tranh của sản phim va công nghệ, lợi thế

ving để phát triển các mặt hàng nông sắn có giá trị hàng hoá cao

- Dặt nghiên cứu của Viện trong mối quan hệ với các Viện trong VÀAAS

và oáo địa phương trong vùng để liên kết phối hợp

- D&t nghiên cứu của Viện theo mô hỉnh nghiền cứu tự chủ, tự chịu

trách nhiệm

#* VỀ mục tiêu

Dây mạnh và phát triển Viện KHKT Nông nghiệp vùng Bắc Trung bd

trở thành viện dầu ngành vẻ lĩnh vực Nông Nghiệp của vùng, có Liễm lực

KHCN cao, có khả năng khai thác hiệu quả tiềm năng Nông lãm ngư của

vủng, nâng cao năng suất các loại cây trằng chủ lực, phát triển sản xuất

các mặt hàng nông sẵn có lợi thế cạnh tranh, nâng cao thu nhập cho

người dân trong vũng, góp phần đây nhanh sự nghiệp ŒNH-HĐH nông,

nghiệp nông thôn

* Về nhiệm vu cu thé

- Nhiệm vụ về nghiên cứu và phát triển KH&CN: Chọn tạo và phát triển giống cây trồng năng suất cao, chất lượng tốt, chống chịu sâu bệnh và điều kiện

bắt thuận: nghiên cứu phát triển công nghệ tiến tiến nhằm nâng cao năng suất, chất

lượng, hiệu quả sản xuất, xây dựng khu nông nghiệp công nghệ cao;

- Nghiên cứu hệ thống nông nghiệp

~ Tăng cường tiêm lực KH&CN,

- Nhiệm vụ về tổ chức, nguồn nhân lực;

1 Tạo ra các qui trình công nghệ về sản xuất lạc, say ấn quả

đặc sản, sản xuất rau sạch, sản xuất cây công nghiệp dai ngày gắn liền với

công nghệ chế biển sau thu hoạch lâm tăng hiệu quả kinh tế của các sản phẩm trên từ: 20-509

+ Nghiên cứu chuyển dịch cơ câu cây trồng, vật nuôi, nông lâm kết hợp,

theo hướng sản xuất hàng hoá nâng cao hiệu quả kinh tế đất trên cây trồng

+ Tăng cường nghiên cứu sinh thái nông nghiệp, mở rộng các mô hình kinh tế trang trại thea hướng bền vững, khai thác và bảo vệ môi trường

- Vé dio tao: Dao tạo đội ngũ cán bộ KHKT giỗi, có am hiểu về thực

tế, có khả năng gidi quyết những vẫn dé mà thực tiễn sản xuất yêu cầu, déng

thời tiếp cận và từng bước đi thing vào các lĩnh vực cao của công nghệ sinh học như công nghệ gen, công nghệ tế bảo, công nghệ vi sinh

- Xây dựng cơ sở hạ tầng,

¡ Xây dựng phòng thí nghiệm đầy đủ hệ thống trang thiết bị máy móc tiên tiễn phục vụ nghiên cứu

+ Xây dựng hệ thống thông tin

1.2.5.4 Bai học rủi ra cho Uiện Phải triển kinh lễ hợp tác trong xây dựng

chiẳn lược phát triển

Tham khảo trên định hướng chiến lược phát triển mả các tổ chức tương

đồng đặt ra, lá có thể rút ra một số bai hoc dành cho v y dung va

thực hiện chiến lược phát triển của Viện Phát triển kinh tế hợp tác gồm:

Thứ nhất, việo xây đựng chiên lược phát triển phải dựa trên quy hoạch

của ngảnh, dường lối, chủ trương của Đăng và Nhà nước, đồng thời cũng phải

tính đến xu hướng hội nhập quốc tế ngảy cảng sâu rộng của Việt kam Chẳng

hạn, quy hoạch năng lực sẵn xuất của ngành phải phủ hợp với tình hình cung -

cầu xã hội và mức độ cạnh tranh trong xã hội

Thứ: hai, Chiến lược phát triển được lựa chọn phải xác định định hướng

27

đầu tư phát triển đài hạn, có trọng điểm, lập trung vào những lĩnh vực hoạt động then chốt như là điểm tựa vững chắc cho phát triển các lĩnh vực hoạt

động, đặc biệt là những lĩnh vực có tiềm năng phát triển lớn và khả năng chiếm lĩnh uủa Viện là khả thị

Thứ ba, trong quả trình xây dựng chiến lược, Viên phải nhận dạng đúng

các cơ hội và nguy cơ từ các yếu tố bên ngoài và đánh giá đúng các điểm

mạnh, điểm yếu của đơn vị minh Pay là những cần cử rất quan trong dé xây

đựng và lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp với biển động của xã hội và

phủ hợp với định hướng chiến lược của Liên minh HTX Việt Nam

28

Chương 2

THIẾT KẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Thiết kế nghiên cứu

Để triển khai nghiên cứu, hoàn thiện luận văn này một cách khoa học,

quá trình nghiên cứu được chia thành 5 bước như sau:

Hình 2.1: Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược phát triển của Viện Phát triển

'Kinh tế hợp tác

(Nguồn: Lê Thế Giới và cộng sự, 2007 QTCL)

2.2 Phương pháp nghiên cứu

3.2.1 Phương pháp thu thập tài liệu, dữ liệu nghiên cứu

* Đái với đữ liệu thứ cắp

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Được tiến hành đối với các công

trình khoa học lý luận về chiến lược phát triển tổ chức (trong đó tập trung vào

các nghiên cứu đối với các tổ chức hoạt đông trong các mô hình HTX kiểu mới) của các tác giả đã công bó Phương pháp này được sử dụng với mục đích

khái quát, bổ sung hê thống lý thuyết về chiến lược phát triển và xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức nói chung, của một Viện hoạt động

29

trong hệ thẳng Liên minh ITTX nói riêng Đây chính là những lý thuyết cơ sở

đánh giá các kết quả khảo sát thực tế và đưa ra những giải pháp khoa học cho vấn đề nghiên cửu

Từ nguỗn bên ngoài đơn vị:

+ Các chủ trương, chính sách của Dảng, pháp luật của Nhà nước liên quan đến lĩnh vực kinh tế tập thể;

+ Các giáo trình, tài liệu viết về chiến lược vá quán trị chiến lược;

+ Chiến lược phát triển của một số đơn vị tương đồng,

+ Báo cáo tổng kết hoạt động từ năm 2011 đến năm 2017 của Liên

minh HTX Viét Nam;

1 Các bảng đữ liệu thống kê của Tổng cục Thống kê Việt Nam

"Từ nguồn bên trong đơn vị

+ Bao cáo tống kết tình hình hoạt đông của Viện từ năm 2011 đến

năm 2017,

+ Để án phát triển Viện giai doan 2015-2020

8au khi đã liệt kê, tìm hiểu các tài liệu thử cấp, tác giả sẽ hệ thông hóa các số liệu bằng cách đưa ra một số biểu bình cột hoặc hình bánh và ding phương pháp phân tích, so sánh và phương pháp biện chứng để tìm hiểu và

đánh giá thực trạng chiến lược của đơn vị

* Đổi với dã liệu sư cần

Ngoài những thông tin thứ cấp có thể thu thập từ nhiều nguôn khác

nhau, lắc giả còn lĩnh hoạt thu thập gác thông tin sơ cấp, coi đây là nguồn thông tin quan trọng, khách quan và đáng tin cậy cho việc nghiên cửu Những, thông tin này được thu thập băng phương pháp phỏng vấn Phương pháp này

dược tiến hánh thu thập thêm những thông tin về những ý kiến đánh giá xung quanh lĩnh vực dang nghiên cứu Phương pháp này chủ yêu hưởng dếễn việc

xin ¥ kiến đánh giá về: tác động của các yếu tố môi trường đến hoạt động của

30

Viện, đánh giá chiến lược phát triển hiện lại của Viện; đồng thời xin ý kiến

gop ý về việc điêu chỉnh chiến lược phát triển của Viện trong thời gian tới

Doi tượng phỏng vấn là một số cán bộ lãnh đạo tại Viện, của Liên minh HTX

Việt Nam cũng như thông qua gác ÿ kiến góp ý của các thầy, cô ta Trường

Dai hoc Kinh té, DHQGHN

3.22 Phương nhấp xiv ly dit liéu

Các dữ liệu thứ cấp và số liễu sơ cấp được tổng hợp theo các tiêu chỉ

của các công cụ phân tích, xử lý cơ bản

- Đối với dữ liệu thử cấp: Nhóm dữ liêu nảy sẽ dược sử dụng một cách

trực tiến hoặc có xử lý đơn giãn (chia tỷ lễ) dễ so sánh, đánh gid

- Đếi với đữ liệu sơ cấp: Nhóm đữ liệu sơ cấp có được từ phống van sé

được lỗng phép trong các phân tích để bd sung độ tin cậy về những vấn dé

còn tranh cãi, những quan điểm có thể mâu thuẫn từ nguồn dữ liệu thứ cấp

- Phương pháp thống kế - so sánh: Phương pháp này được dựa chủ yếu

vào các báo cáo thẳng kê định ky như các báo cáo về tải chính, nhân sự, hỗ sơ

năng lực; v.v của Viên trong các năm từ 2011 đến hết năm 2017

~ Ngoài ra phương pháp phân tích - tổng hợp còn được dùng dé phân

tích, đảnh piá và tống hợp những kết quá nghiên cứu nhằm chỉ ra những thời

cơ, thách thức đối với hoạt động của Viện, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yêu

trong nội tại của Viện, đó chính là những căn cứ xây dựng các phương án

chiến lược phát triển cho Viện, Phương pháp nghiên cứu định hướng: dựa trên

kết quả phân tích, đánh giá mỗi trường (bên trong, bên ngoài) luận văn sử

dung cac mô hình kinh tế đỂ xây dựng và lựa chọn phương an chiến lược phát

triển tối ưu cho Viện

3.2.3 Cách phân tích và trình bày kết quả

Tắc giả sử dụng các mô hình chiến lược và các công cụ khác trong, môn học quân trị chiến lược để đánh giá thực trạng chiến lược phát triển của

31

trình tự tử môi trường vĩ mô đến môi trường v1 mô, chiến lược hiện tại của

Viên Tương ứng với lừng phần phân tích, sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết:

- Môi trưởng vĩ mô vả mỗi trưởng vi mô, phân tích đổi thú cạnh tranh

Sử dụng các công cụ đánh giá môi trường bên ngoài, bên trong IFE, EFE

- Phân tích môi trường bên trong của Viên: Sử dụng phân lích SWOT,

ma tran QSPM

32