Luận văn thạc sĩ chiến lược phát triển của trường cán bộ quản lý giao thông vận tải Đến năm 2020

Với mong muốn đóng góp một phản vao việc xây đựng chiến lược hoạt động cho trường trong thời gian tới vá được sự đồng ý của Giảng viên hướng dan tôi đã lựa chọn dé tài nghiên cứu: “Chiến

PAT HOC QUOC GIA HA NOT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ

TIOANG TIA] YEN

CHIEN LUGC PHAT TRIEN CUA

TRUONG CAN BO QUAN LY GIAO THONG VAN TAI

DEN NAM 2020

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

DAI HOC QUOC GIA HA KOI TRUONG DALUOC KINH TE

HOANG HAI YEN

CHIEN LUOC PHAT TRIEN CUA

TRUONG CAN BO QUAN LY GIAO THONG VAN TAI

DEN NAM 2020

Chuyên ngành: QUẦN TRI KINI DOANTE

Mã số: 60 34 0102

LUAN VAN THAC SI QUAN TRỊ KIXH DOANH

CHUONG TRINH DINH HUONG THUC HANH

NGƯỜI HƯỚNG HẢN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HÃI

Ha Néi 2017

LOI CAM BOAN

Tôi xin cam đoan luận văn để tài “Chiến lược phát niễu cña trường Cán bộ

quân lý giuo thông vận đãi dến năm 2026” là công trình nghiên cửu khoa học độc

S.1S Hoàng Vin Hai

lập của riêng, tác giả dưới sự hướng dân của PG

Cáo số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực và có trích dẫn nguồn gốc rõ rảng Kết quả nghiên cứu của luận văn chưa được công bá trong bắt kỳ công trinh

nghiên cứu khoa học nào trước đây

Hà Nội, ngày 05 tháng 06 năm 2017

TAC GIA

Hoàng Hải Vên

Xim cảm ơn Ban giám hiệu, cán bộ giảng viên trường Cán bộ quản lý Giao

thông vận tải; gia định, bạn bẻ cùng đồng nghiệp đã ũng hộ, hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong thời gian học tập và chơ đến khi hoàn thành luận văn

Trân (rongt

Tác giá

TOM TAT

Iatận văn: “Chiến lược phảt triển của uồng Cin b6 quan I giao thông vin

tải dẫn năm 2020” gồm 04 vẫn dễ chính sau

Chương 1: Trinh bày tổng quan vé tinh hinh nghiên cứu ở trong và ngoài ước có liên quan dén quản trị chiến lược Cũng trong chương nảy tác giá dã làm rõ nhimg néi dung co ban nhất trong cơ sở lý luận về xây dựng chiến hược phát triển cho một tổ chức hoạt động Cơ sở lý hiận này sẽ được vận đụng vào thực tế phân

tích môi trường hoạt động của Trường Càn bộ quân lý ŒTVT Ngoài ra, luận văn

cũng đã khái quát một số mô hình cần thiết phục vụ cho quá trình phân tích mỗi

trường hoạt động, hình thành và lựa chọn chiến lược phái triển cho Trường Cán bộ quân lý GTVT

Chương 2: Trình bảy phương pháp nghiên cửa được sử dụng trong luận văn

Trong đó, tác giá trình bảy quy trình nghiên cứu (gốm 5 bước), phương pháp thu

thập và phương pháp xử lý dữ liệu

Chương 3: Giới thiệu vẻ Truong Cán bộ quản lý GTVT và tỉnh hình hoạt

động, phát triển của Trường Phân tích các yêu tế thuộc môi trường bên ngoài Trường và xác dịnh những cơ hội, thách thức đối với hoạt động phát triển vận tôi của Irường Can bộ quản lý GTVT hiện tại và tương lai Phân tích các yêu tổ thuộc

môi trường bên trong Trường Cán bộ quản lý GTVT vả xác định nhúng điểm

mạnh, điểm yêu của Trường,

Chương 4: Đưa ra các mục tiêu phát triển của của Trường Cán bộ quản lý

GTVT dến năm 2020 và tâm nhữn dén 2030 Để xuất các dnh hướng chiến lược phát triển lớn từ phân tích SWOT, những định hướng chiến lược phát triển này

được đánh giá théng qua ma tran QSPM dé tim ra phương án chiến lược phát triển

tối ưu cho Trưởng phát triển Làm rõ các nội dung cơ bản trong phương án chiến lược phát triển đã được lựa chọn; đồng thời, luận văn đề xuất một số giải pháp thực

thị chiến lược

CHIVONG 1: ‘TONG QUAN TINIL HIND NGULEN CUU VA CO SO LY LUAN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài - 6

1.1.1 Các nghiên cứu ngoài nước

1.2 Khái niêm và vai trò của chiến lược phát

1.2.1 Khải niệm chiến lược phát trién

1.2.3 Các loại chiến lược phát triên của tb chico

1.2.3 Các đặc trưng chiến lược phát triển của lỗ chức

1.2.4 Vai trò của chiến lược phát triển đối với tổ chức

1.3.5 Đề xuấi và quyết định chiến lược phái triển „

1.4 Các công cụ Phan Lích chiên lược

1.4.1 Sử dụng Ada trận đánh giá các yếu tổ bên ngoài 114

1.4.4 Sử dụng Ma trận IE đễ phân tích chiến lược một cách định lượng

1.4.5 Sử dụng Ma trận QSPM để phân tích lựa chọn chiên lược 40

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Thu thập dữ liệu

3.2.2 Phương pháp tông họp, phân tích dữ liệu

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VẢ CÁC CĂN CỬ HÌNH THÀNH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỀN TRƯỜNG CÁN BỘ QUÁN LÝ GIV 48

3.1 Khải quát về Trường Cán bộ quản lý Giao thông vận tải cesses AB

3.1.3 Lịnh sử hình thành và phát triển Nhà Trường .48 3.1.3 Cơ cắu tê chức của Trường Cán bộ quân lý GTVT 50

3.1.4 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Trường -.41

3.1.5 Sử mệnh, tâm nhìn của Trường Cán bộ quản lý GTET,

3.2 Phân tích các yếu tổ môi trường nội bộ của 1rường Hoa

3.2.1 Cơ sở vật chất củu Trường Cán bộ quân lý GTET

3.2.2 Nguồn nhân lực

3.2.3 VỀ quy mô và tễ chúc hoạt động đào tạo

3.2.4 Nghiên cứu khoa học

3.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tổ nội bệ (PB)

3.3 Phân tích các yếu tố môi trường bèn ngơài ảnh hưởng đến chiến lược phát triển cña Trường,

3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

4.1.2 Mục tiêu cụ thể của Trường Cán bộ quản it GTVT:

4.1.3 Tâm nhìn đến năm 2030 của Trường Cán bộ quản lý GTVT

42 Lara chon chiến lược phhát triển của Trường Căn bộ quán ïý GTVT 75

4.2.1 Phân tích theo ma trận SWOT

4.2.2 Lựa chọn chiến lược của Trường Cần bộ quản ý GTPT

4.3 Các giải pháp nhằm thục hiện chiến lược phút triển Trường

4.42 tới Trường Cán bộ quản bì GTVT

4.4.3 Đối với cán bộ quản lý Trường, Phòng ban, các Khoa và Trung tâm Ð

DANH MỤC CHỮ VIẾT TAT

1 | ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

Ma trận Eosten theo phương pháp cia Boston

Consullling Group

3 | EFD Ma trận đánh giả các yêu tô bên ngoài

4 |IFE Ma trận dánh giá các yếu lô bên trong

5 |GD-DT | Giáo đục—- Đào tạo

6 |GIVT Giao thông vận tải

7 |GS-TSKH | Giáo sư - Tiên sĩ Khoa học

8 Wha xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội

QGIIN

8 |NCKH Nghiên cứu khoa học

ø | pEsr Poltical (Lhể chế luật pháp), LMconomics (Kinh 14),

Soeioculranl (Văn hóa- Xã Hội); Toohmological (Công nghệ)

10 |Q8SPM Quantitative Strategic Planning Matri

11 |SBU Strategic Business Unit - Đơn vị phát triển chiến lược

12 |SCIX Sửa chữa thưởng xuyên

DANH MỤC HÌNH

1 Binh 1.1 | Mé hinh vé quan wi chién luve etia F David 20

3 Binh 12 Quy trình xây dựng chiến huge phát triển của 2

to chức

3 | Hinh1.3 | Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành 35

4 Hinh 1.4 | Phân tích đổi thủ cạnh tranh 26

S| Binh 1.5 | Các căn cứ hình thánh sử mệnh 30

6 | Hình1.6 | MôlùhicủaD Abell về xác đmhngành phải ign 32

7 Hinh 1.7 | Sơ dễ chuỗi giả trị tổng quát 37

9 + ¡ | Š9 đồ cơ cấu tổ chức của Truờng Cán bộ quản |

lý GTVT

10 | Tan) | ea tổng hợp danh mực đầu tư đổi với al

Trưởng Cán bộ quản lý GTVT

DANH MUC BLEU BO

La Tăng trưởng kinh tế Việt Nam thị

1 Biểu đổ 3.1 ang Hường ket Nam theo 64

ngành giai đoạn 2011-2015

ma Tạm phát Việt Nam 201 1-2015 (so với -

3 Biéu dé 3.2 cũng kỳ năm trước) 65

DANH MUC BANG BIEU

4 | Bang 1.4 | Ma tran bén trong - bén ngoai (1H) 39

6 | Bang 3.1 | Cosévat chit của Trường Cánbồ quảnlý GTVT 5s

7 | Bảng 32 | Độingũ giảng viên của Trường Cñn bộ quân GTVT | 56

8 | Bang 3.3 | Quy mé dao tao qua cdenim 2014-2017 cia Trutmg | 57,SE

o | Bing 34 Thắng kê Thụ chi ona các nm 2011-2016 cia w

Trường Cán bộ quận lý GTVT

10 | Bảng 3.5 | Ma trận đảnh giá các yêu tổ nội bộ Nha trong (IKE) | 61,62

11 | Bảng 3.6 | Matrận đính giá các yêu lô môi trường bên ngoài (EEE) 72

12 | Bảng 41 | Phântíchma trận SWOT Nhà trường 77,78

13 | Bang 4.2 | [Linh thanh phuong án chiến lược 79

14 | Bảng 43 | Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược 8O 80,81

PHAN MO DAI

1 Tính cấp thiết của để tài

Đảo tạo, bằi đường cán bồ, công chức Nhà nước là một vấn để quan trong trong sự nghiệp đổi mới, là nhiệm vụ cấp bách trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Đặc biệt lả trong công cuộc cái cách hành chinh Nhả nước ta, nhằm xây đựng và hoàn thiên bộ mây Nhà nước; nhủ cầu dio lao, béi dưỡng cán

bộ, công chức, viên chức Nhà nước tăng nhanh, các ngảnh, các cấp đã cỏ những,

hoạt động thiết thực như:

wu hết các ngành, các cấp đều có các trường hoặc các trung tâm đào tạo, bồi đưỡng cán bộ, công chức cho ngành rnình, đã tổ chức được nhiều lớp đảo tạo, bồi dưỡng ngắn ngày vá dài ngày theo nhu cầu của thực tiến cho đông đảo cán bộ và công chức Nhà nước trong phạm vi phân cấp quân lý Chương

trình đào tạo, bồi đưỡng đà đạng, hình thức phong phú đã đáp ứng được một cách

co ban nhu cau các co quan, don vi

Trường Cên bộ quản lý Giao thông vận tải (GTVT) được thành lập ngày 21/02/1979 theo Quyết dnnh số 34/QE-LC của Hộ trướng Bộ GTVT Trải qua 37

năm xây đựng và phát triển (1979-2016), đến nay Trường đã đào tạo, bồi dưỡng cho

ngành GTVT dược 768 khỏa học với gẫn 40.909 lượt học viên với các chương trình

có điều kiện phát triển nhanh cả về số lượng và chất lượng

Ngành GTVT lá một ngảnh kinh tế, kỹ thuật đôi hỏi ứng dụng công nghệ cao

trong diéu kiện khoa học công nghệ phát triển như vũ bão Hoạt động của các Lỗ chức dào tạo nói chung, trường Cán bộ quần lý giao thông vận tải nói riêng, yêu tố phát triển phải được đặt trong một bối cánh: Thực tế xã hội đang hình thành thị

trường dao tao và thị trường nảy sẽ phát triển mạnh xế hơn khi Việt Nam gia nhập vào WTO Ví vậy trong giai đoạn 2016-2020 tảm nhỉn đến 2030 là thỏi ký đổi hoi xrguốn nhận lực ngành ŒTVT phải tăng cả về số lượng và chát lượng, điều đó đặt ra cho trường Cán bộ quản lý GTVT phải phát triển tương xứng, phải tăng cưởng hơn nữa cả về số lượng đặc biệt là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Nhà trường, tăng cường đầu tế cơ sở vật chải, nguồn lực tải chỉnh nâng cao cơ chế quản lý, nâng, cao chất lượng, hiệu quả công tác đảo tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức,

viên chức ngành GTVT, nâng cao chất lượng nguồn nhân hịc chất lượng cao cho

ngành GTVT Thục hiện hợp tác quốc tế trong đào tạo, bồi dưỡng với các nước trong khu vực và trên thể giới, góp phân nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho ngành GTVT, có đủ năng lực thực hiện các nhiệm vụ được giao trong thời kỳ đây xrạnh công nghiệp

đã đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới

p hóa, hiện đại hôa đãi nước nói chúng và ngành GTVT noi riêng

Do vay, dé đáp ứng nhụ cầu của xã hội hóa giáo dục, mở cửa và hội nhập hiện nay, chấp hảnh chủ trương chỉnh sách của Dáng và Nhả nước, hoản thành

nhiệm vụ của Đảng và Nha nude giao phó, cũng như phải đảm bảo đời sống của cán

bộ công nhân viên trong trường, thì tường cần xây dựng chiến lược phát triển có hiệu quả Với mong muốn đóng góp một phản vao việc xây đựng chiến lược hoạt động cho trường trong thời gian tới vá được sự đồng ý của Giảng viên hướng dan tôi đã lựa chọn dé tài nghiên cứu: “Chiến lược phát triển cũu trường Củn bộ quân lý

giao thông vận tải đắn năm 2020" làm đề tài luận văn thạc sĩ

Các câu hủi nghiên cứu

~ Thục trạng quả trình phát triển Trường Cân bộ quản lý GTVT là gì

- Những căn cứ chủ yếu nảo để xây dựng chiến lược phát triển hiện nay ở

Trường Cán bộ quân lý GTVT?

- Nội dung xây dung chiến lược phát triển trong Trường là gi?

2 Muc dich va nhiệm vụ nghiên cứu

a Mục đích nghiên cứu

Mục đích chung

Mục dịch chỉnh của luận văn là dễ xuất dược chiến lược phát triển của

Trưởng Cân bộ quản lý GTVT dẫn năm 2020

Mac tiêu cụ thể:

- Phân tích cơ sở lý luận để xây đựng chiến lược phát triển cho Trường Cán

hộ quân lý GTVT

~ Phân tích, đánh giá thực trang cde yeu td oi môi trường bên trong, môi

trường bên ngoài có lác động đến hoại động phát triển của Trường Cán bộ quân lý

GTVT; từ đó, xác định cơ hội, thách thức của Trường Cân bộ quản lý GTVT (đổi

với nhóm yêu tố của môi trường bên ngoài) và xác định điểm mạnh, điểm yêu (đối với nhóm yêu tổ của môi trường bén trong) Xây dụng luận cứ khoa học xác định chiên lược phát triển cho Trường Cán bộ quản lý GTVT đến năm 2020 và tâm nhìn

đến 2030

- Để xuất cáo giải pháp có cơ sở khoa học nhằm thực thiện thành công chiến lược phát triển cho Trường Cán bộ quản lý GTVT đã được xây đựng,

b Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện dược mục dích nghiên cứu dã nêu luận văn tập trung vào một

- Dễ xuất được chiến lược phát triển cho Trường Cán bộ quản lý GTVT đến nam 2020, tắm nhìn đến 2030 và các giải pháp thực hiện

3

3, Đối Lượng và phạm vi nghiên cứu

a Dối tượng nghiên cứu

Di tượng nghiên cứu của để tài là chiến lược phát triển của Irưởng Cán bộ quân lý GTVT vả các đối tượng có liên quan

lý GTVT) trong quả trình nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển cho Trường,

Cán bộ quân lý GTVT,

'Về mặt thực tiễn, luận văn xây dựng luận cứ khoa học xác định chiến lược phát triển của Trường Cần bộ quân lý GTVT diểu 2020 và tâm nhìn đến 2030 Căn

cử vào Chiến lược Trường Cán bộ quản lý GTVT có thể phát triển các Dự ăn đảo

tạo triển khai quá trình tái cầu trúc đơn vị, xây đụng các văn bản định chế đề thay

đổi cơ cấu tô chúc, cơ chế quản lý lài chính, cơ chế hoạt động phát triển, cơ chế phat triển và quản trị sự phát triển chiến lược của Trường Cán bộ quản lý GTVT,

Chương 2: Phương pháp ngluên cửu

Chương 3: Phân tích thực trạng vả các căn củ hình thánh chiến lược phat

triển trường Cán bộ quản lý GTVT

Chương 4 Để xuất Chiến lược phat triển của Trường Căn bộ quản ly GIVT

đến năm 2020 và một số kiến nghị,

CHUONG 1: TỎNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VẢ CƠ SỞ 1Ý

LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN CỦA TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến để tài

1.1.1 Các nghiên cửu ngoài nước

Cuộc cách mạng khoa học - công nghệ tiếp tục phát triển với những, bước tiến nhảy vọt trong thể kỷ 21, đưa thẻ giới chuyển hì kỷ ngưyên công nghiệp sang kỹ ngưyên thống tì và phát triển kini tế trị thức, trì thức trở thành vẫn quy, đông vai trò quyết định trong, dông lực tăng trưởng kinh tế, là yếu tố cạnh tranh giữa các quốc gia

Toàn câu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là xu thế khách quan, vừa 1a qua

trình hợp tác đề phát triển, vừa là quá trình đâu tranh để bảo vệ lợi ích quốc gia, sự

cạnh tranh trong phát triển kinh tế ở nhiều cập đệ khác nhau trong nội bộ raối quắc gia và giữa các quốc gia điển ra ngày cảng quyết liệt hơn, đôi hồi phải tăng năng, suất lao động, nâng cao chất lượng hàng hỏa và đổi mới công nghệ, vì vậy vấn đẻ

nang cao chất lượng đào tạo đáp ứng như cầu phát triển kinh tế - xã hội là vân đẻ sống còn của mỗi Trường Nhiều quốc gia phát triển trên thể giới thành cổng nhờ đựa vào đáo tạo, bởi đường để xảy đựng tiểm lực trí thức, tạo ra nguồn lục trí thức chất lượng cao và nên công, nghệ dạt trình dộ tiên tiên, vị lẽ dỏ, dẫu tư phát triển các Trường dào tạo hàng dầu có khã năng cạnh tranh toàn cầu và dang trở thành xu thé

của thời đại

Củng với quá trình toàn cầu hỏa đang diễn ra mạnh mẽ ở nhiều lĩnh vực, toàn cầu hóa giáo dục, đảo tạo hưởng đến việc trao đổi học thuật, trao đổi giảng viên, học viên, công nhận giả trị bằng cấp đảo tạo, chuyển đổi tín chỉ giữa các hệ thông, giáo dục; triển khai và công bố các kết quả nghiên cứu chúng giữa các nhà khoa how, lao su lién théng, hop tác củng phát triển giữa các dại học ở nhiều quốc gia

khác nhau, các Trưởng đại học hàng đầu đang tích cực tham gia vào quá lrình nảy, vin ]à mụo tiêu vừa là phương thức thúc đẩy sụ phát triển, tuy nhiên toàn cầu hóa

Không chỉ thực hiện nhiém vu truyén thống là dào tao nguồn nhân lực chất lượng cao, nghiên cửu khoa học và phát triển công nghệ tiền tiến, các Trường đại học hàng dẫu rất chủ trọng triển khai chuyển giao tí thức, gắn kết chặt chế giữa

các nước với nhau, giữa các Trường với lỗ chức và công đồng dựa vào thể mạnh

nọi mặt của khi vục

Michael Porter (2009), trong tác phẩm tiền phong xuất bản năm 1980 “Chiến

lược cạnh tranh” của bộ ba cuỗn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thể cạnh tranh va

Loi thé cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp dịnh nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chỉ phí và giá lương đối và trình bày một góc nhìn hoàn Loàn mới về cách thức

tạo và phân chỉa lợi nhuận Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược œ

nih tranh phổ quải là: chỉ phí thấp, khác biệt hóa vá trọng lâm, chỉnh điêu đó đá biến định vị chiến

câu trúc, [14]

lược trở thánh mọi hoạt động œ‹

'trong tác phẩm “2 gi thể cạnh tranh” (competitive advantage), Porter di bổ sung cho lác nhằm liên phong “Chiến lược cạnh tranj" nói trên Trong cuốn sách xảy, Michael E Pomecr đã nghiên cứu và khám phú những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của từng tô chức Lợi thể cạnh tranh biển chiến lược lừ mội lâm nhìn xrang tính vĩ mô trở thành môi cầu trúc nhất quản của những hoại động bên trong - một phần quan trọng của tư tưởng phát triển quốc tê hiện nay Câu trúc đó cung cập những công cụ hữu hiệu dé

mì được ảnh hrông của chỉ phí và vị thế tương đối vẻ chỉ phí của tổ chức Chuỗi giá trị của Porter giúp ede nha quan lý phân biệt được những nguồn lực tiểm ấn của giá trị khách hàng (buyer valne) Đó là điều có thế giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và đó cũng lả lý đo tại sao sản pham hay địch vụ này lại có thể thay thể cho sản phẩm, địch vụ khác [15]

Joc] Ross & Michacl Kami (2014), trong bài viết “Thiếu vắng một chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bảnh tát" thuộc ‘Trung tâm

1rghiên cửu và phát triển quần trị, đã để cập đến vai trò của chiến lược phát triển đối với một tô chức và dặc biệt là đối với một tổ clưức Theo do, các tổ chức hiện nay đang cạnh tranh trong một mỗi trường toàn cầu hóa đây biến động đòi hỏi phải cd xnột chiến lược phát triển phù hợp dé khai thác một cách có hiệu quả những cơ hội

vả xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra để bão đăm đạt tới hiệu quá

cao và sự phát triển bên vững tổ chức cân phải trả lời được các câu hỏi: những cơ

Tiội nảo riên được theo đuổi? những lĩnh vục mới rảo tiên được đầu tư, phát triển? làm gì để có thể tận dựng và khai thác có hiệu quả những nguồn lực biện có của tổ

chức? làm gì để tổ chức có thể phát triển được những năng lực cạnh tranh bản vững

trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cộng hưởng trong sự phát triển

của toàn bộ tổ chức? [27]

11.2 Cức nghiên cửu trong rước

Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập mạnh mẽ với thể giới với nhiêu hiệp định được ký kết như IHệp dinh TPP, gia nhập công đẳng ASBAN thi dat ra nhiéu co bội, thách thức cho các lô chức của Việt Nam Chiến luge nao dé phát triển bên vững, giữ vững được thị trường trong nước và xâm nhập vào thị trường nước ngoài

đang là bài toán đặt ra cho lãnh đạo các tổ chức tại Việt Nam trong bổi cảnh làn

sóng thâu tóm, sắt nhập, tải câu trúc dang điển ra mạnh mẽ

Trong những năm qua, Việt Nam đã đạt được nbiéu thành tựu quan trong trong phát triển kinh tế - xã hội nhờ vao giao đục đại học, góp phần tạo nguồn nhân lực đào tạo và nghiên cứu khoa học, phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất ước Tuy nhiên, giáo dục đại học chủ yếu phát triển về quy mô, chưa chú lrọng nhiều đến chất lượng đầu ra, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao clrưa được ưu tiên đúng mức; đảo tạo chưa gắn liễn với nghiên cứu khoa học và yêu cầu cửa người

sử dụng: nghiên cửu khoa học it cỏ sản phẩm khoa học dùih cao, chưa đáp tng được yêu câu phát triển kinh tế - xã hội

Trước tỉnh hình đó, Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc lân thứ XI đã khẳng, định “Dỗi mới căn bán, toàn diện giáo đục Việt Nam theo hướng chuẩn hóa, hiện

đại hóa, xã hội hóa, dân chủ hóa và hội nhập quốc tế”: chiến lược phát triển kinh tế

Xã hội giai đoạn 2015-2020, nâng cao giáo đục toàn điện, đáp ứng nhu cầu

thỏa, hội nhập quốc lế, phải triển giáo đục gắn với khoa học công nghệ, nâng cao chất

lugng, dap img yéu cau phat triển kinh tế xã hội, hội nhập quốc tẻ sâu rộng;

Chiên lược phát triển khoa học công nghệ giai đoạn 2015-2020, đổi mới cần bản toàn điện, đồng bộ cơ chế hoạt động công nghệ, dây mạnh nghiên cứu khoa học công nghệ với phát triển kinh tế xã hội, đây mạnh phát triển thị trường khoa học công rughệ và hội nhập quốc Lễ

ˆĐâây là những căn cử, tiền dễ quan trong dẻ xây dựng “Chiến lược phát triển

cña Trường Củn bộ quân lý giao thồng vận tii lẩu năm 2620"

Công trình, Giáo dục ViệL Nem những thập niêu dầu thế kỳ XXI: “Chiến

lược phát triển giáo dục” đã trình bày một cách có hệ thống những vẫn đề cơ bản

về cơ sơ lý luận và vận dung trong thực tiễn xây dựng chiển hược phát triển giáo đục

ở nước ta giai đoạn 2001-2010 tác giả Đăng Bá Lãm, 2003 |11]

Công trinh, bài báo của nhiều tác giả như Dang Ung Vận; Nguyễn Lộc; Lrần

Khanh Đức Nguyễn Hữu Châu; Phan Văn Kha, Vũ Ngọc Hãi nêu lên những quan

diễm, cách tiếp cận, cách thức, quy trình triển khai xây dựng chién luge phát triển

giáo Sách chuyên khảo của tác giả Nguyễn Lộc, 2009 Cơ sở lý luôn xây dựng

chiễn lược trong giáo đực [13]

Phan Huy Đường, 2016 Quin I cing, NXB Pai hoc Quốc gia Hà Nội kiu

nghiên cứu về quản lý chiến lược trong một tố chức đã xác định 3 bộ phận quan

trọng nhất cân thành ruột chiến lược gồm: Thủ phát là hệ thống quan điểm cơ ban của chiến lược, Thủ hai là hệ thống mục tiêu chiến lược; Thứ ba là hẻ thông các giải pháp chiến lược [3]

Vương Quân Hoàng, 2014 Môi dụng quân trị chiến lược và trọng (âm

trong thể kỹ XXI, đã trình bày nội đụng, tầm quan trọng và đặc biệt là cách hiểu tản chat, trong lâm của quân trị chiến lược Thco tác giả, với tên gọi “quân trị chiến

lược” rô ràng, hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản trị” biển nhiên phải

đóng vai trò cốt yếu đối với cả việc xáo định và thục thí Trong đó, chiến lược theo cách điễn đạt chân phương rất là sự xác định 3 yếu tổ hợp thành là: Xác định các mục tiêu đủ lớn và đài hạn cửa tổ chức; Xác định vả lựa chọn hành trình các bước,

thành động đề tiên hành thục hiện; Phân bỏ nguên lực cân thiết để hoàn thành các

xnục tiêu đặi ra [§]

11/2007 Trong bải viết, tác giá cho rằng, để cạnh tranh thắng lợi, các tổ chức vận

tải phải tim mọi cách tăng năng lực cạnh tranh của mình, đế các tổ chức vận tải có

năng lực cạnh tranh cao trong môi trường canh tranh quốc tế gay gắt, các nhà quản trị tổ chức vận tấi biển cần phải xây dựng được một Chiến lược phát triển đúng đắn

và tổ chúc thực hiện nó một cách hiệu quả nhất Theo đó, tác giả xác định 05 bude

cơ bản của quá trình quản trị chiên lược bao gồm:

tực hiện chiến lược

Nói chung, 05 nội dung cơ bản của quân trị chiến lược của các tổ chức vận tải được tác giá xác định cũng khá tương đồng với quan điểm của nhiều giảo trình

về quản trị phát triển của các trường Đại học hiện nay

1.2 Khái

và vai {rủ của chiến lược phát triển

1.21 Khải niệm chién lược phát triễn

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gắc từ tiếng IIy Lạp với hai từ “stratos”

10

(quân dội, bảy, doàn) và “agos” (link dao, diéu khién) Chiến lược dược sử dụng, đầu tiên trong quân sự dé chí các kế hoạch lớn, dải hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm Thông thường người fa hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ lruy quân sự, được ứng dựng để lập kế hoạch tổng thể vả tiên hành những chiến dịch có quy mô lớn

Từ thập kỹ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được áp dụng vào lĩnh vực phát triển

và thuật ngữ “Chiến lược phát triển” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược

phat triển cũng được phát triển dẫn theo thời gian và người †a cũng tiếp cận né thea

whiéu cách khác nhau

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược lả việc xác định những mục tiêu

co ban dai hạn của tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân

bổ các nguồn lực cần tiết để đạt được những mục tiêu ấy Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mả các tổ chức sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy tri những thành công Cụ thể hạn, có quan niệm cho rằng chiến lược lả xuột chương trình hành động tổng quái, dài hạn, hưởng hoạt động của toàn tổ chức với việc đạt được các mục tiêu đã xác định

Tủ tiếp cận leo cách nào thì bản chất của chiến luge phát Iriển vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của tổ chức trong khu vức hoạt động và các khả năng, khai thác, chiến lược phát triển xác định các mục tiêu dải hạn, các chỉnh sách cũng như các giải pháp cân thiết để thực hiệu các mục tiêu đá xác định Kế hoạch hoá chiến

trọng công tác dự báo, chủ động hường trước những thay đổi của mới trưởng phát

triển để vạch ra các giải phúp tắn công nhằm tận dung cơ hội, bạn chế hiểm hoa có thể xuất hiện trong môi trường phát triển của tổ chức

Chiên lược là một chương trình hành động tổng quát, là con đường và những,

phương tiện để đạt được mục tiêu cụ thể đi được xác định

11

Theo Alfrcd D Chandler: “Chiến lược bao hàm các mục tiểu cơ bản dai han

của tổ chức, cách thức của tiến trình hánh động vá phân bổ các tải nguyên thiết yếu

để thực hiện các mục tiêu đó”

William J Ghusek thì cho rằng: “Chiến lược là một loại kẻ hoạch mang tỉnh

thông nhát, toàn điện và tổng hợp được tết kế để đâm bảo rằng các nrục tiêu cơ

bản của tổ chức dược thực hiện”,

Côn Fried R David “Khái luận về quân trị chiến lược” việt: Chiên lược là

những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược phát triển cỏ thể gồm

có sự phát triển về địa lý, đa đạng hỏa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chủ liêu, thanh lý và liên doanh

Chiến lược còn được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách

cũng như kế hoạch chủ yếu đế đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy tổ chức dang

hoặc sẽ thực hiện các hoạt động phát triển gi và tổ chức sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh

- Mức độ đâu tr: Nên chọn lựa những khả năng là đầu tr mở rộng hoặc đầu

tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để đuy trì vị thể hiện tại, hoặc giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh ly để giái thể

thức

- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể đồn vào mớt hay nhiều chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiên lược vị thế, chiến lược giá cá, chiến

lược phân phổi, chiên lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tín, chiến lược

phân khúc, chiến lược toàn câu

~ Tài sân chiến lược và răng lục chiến luợc Năng lục chiến luợc là những khía cạnh vượt trôi của tổ chức Tài sản chiến lược là sức mạnh tải nguyên của tổ

12

chức sơ với các đổi thủ khác, Khi ra chiến lược cần chú ý dén phí tổn cũng như sự

có thể tạo lập hay duy trì tải sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thể cạnh tranh lâu đải của tổ chức

- Sự phân bỗ tài nguyên: Tải nguyên tài chính và các tài nguyên phí tài chính

xửuz nhà xưởng, thiết bị, con người tát cả đều phải được phân bỏ Quyết định phần

bổ là yếu tế then chết đối với chiến lược

- Tác dụng hiệp đẳng giira các tổ chúc: Chỉ những tổ chức đạt được tác dụng hiệp đồng mới cỏ lợi thể vượt trội so với những tổ chức bỏ qua hoặc không khai

thác được tác dụng hiệp đồng này,

Nhn chung, chiến lược là tập hợp các hành dộng, quyết dịnh có liên quan chặt chế với nhau, giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đẻ ra, nó được xây dựng sao cho tận dung duoc những điểm mạnh eơ bản bao gồm các nguồn lực của tế chức

cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường, [2]

Trong bài kế một lô chúc nào, các chiến lược đều được tôn tại ở các cấp độ:

Chiến lược cắp công ty, chiến lược cáp dơn vị, các chiến lược chức nãng:

+ Chiến lược cắp công ly: ở cấp chiến lược này nó xác định các mục tiêu bao trùm, các dịnh hướng mả tỏ chức dang sản xuất và sẽ tham gia ở các lĩnh vục khác nhau

1 Chiến hược cấp đơn vị (có thế là mội ngành hoặc một chủng loại sân phẩm), các chiến lược được xây dựng nhằm xác định hướng phát trién che mét sin

phẩm hoặc một ngành, liên quan nhiêu hơn tơi việc làm thé nao một tố chức có thé

cạnh tranh thành công trên một thì trường cụ thể Nó liên quau đến các quyền định

ệc hưa chọn sắn phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giảnh lợi thẻ cạnh

tranh so với các đối tind, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới vv

chiến lược về

+ Chiến lược tác nghiệp (các chiến lược chức năng) - liên quan tới việc từng,

bộ phận trong tổ chức sẽ được tổ chức như thể nào để thực hiện được phương

thưởng chiến lược ở cấp độ ông ly và từng bộ phận trong tổ chức Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và cơn người

vx E3]

1.2.2 Các loại chiên lược phái triễn cầu tễ chức

Các chiên lược phát triển trước hết thường gắn với các lựa chọn định hướng tổng thế của tế chức là tăng trưởng, én định hay cắt giảm Trơng nhóm các chiến lược phát triến, tố chức có nhiều sự lựa chọn khác nhau Đó có thể là đa đạng hóa các lĩnh vựa hoạt động khác nhau hoặc là hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc, tô chức cững cẻ thể thực hiện liên minh chiến lược tủy theo tỉnh bình bên ngoài và bên

trong của của minh

Đa đẹng hóa có ba hình thức chính: đa đạng hóa có liên quan và đa dạng hóa không liên quan vả đa đạng hóa chiêu ngang,

- Da dang héa có liên quan hay còn gọi là đa đạng hóa đồng tầm là sự đang, dang hóa vào các hoạt động phát triển mới mả nó được liên kết với hoạt động phát triển hiện tại của công ty bởi tỉnh tương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuối giá tr của mỗi hoạt động Những liên kết này đụa trên tính tương đồng về sân xuất, tiếp thị hoặc công nghệ Chia khóa để thực hiện đa đạng hóa đồng tâm là tận dụng các ưu thể nội bộ chủ yếu của công ty Chiến lược này đòi hỏi sự hiệp đồng hay tác động cộng hưởng trong việc sử đụng các nguồn lực

- Đa dụng hảa không liên quan hay còn gọi là đa dạng hóa kết khôi là sự đa

dạng hóa vào lĩnh vực phát triển mới mả nó hiển nhiền không có mối liên kết nào với bất kỷ lĩnh vực phát triển hiện cở của công ty

- Da dang héa chiều ngàng là chiên lược tăng truông bằng cách hướng vào thị trưởng hiện tạo với những sản phẩm mới má về mặt công nghệ không liên quan đến sản phẩm hiện tại Chiến lược này cho phép công ty kiểm soát cạnh tranh Nó

tiểu hiệu trong trường hợp thi trường người tiêu dùng dang suy giảm, nó cho phép

công ty đạt được vị trí thông trị rong, ngành

Tiên kết theo chiều đọc có ngứa là mội công ty dang tu tim kiém đầu vào cho quả trình săn xuất của mình (sự hợp nhất ngược chiều) hay tự giải quyết đầu ra cửa mình (sự hợp nhất xuôi chiêu) Như vậy đối với một tổ chức sản xuải, sự hợp nhất doc ngược chiều liên quan dễn nguồn nguyên liễu, còn sự hợp nhất dọc xuôi

14

chidu Jién quan dén khâu phân phối Rõ ràng, sự hợp nhất dọc nhân mạnh tới việc lựa chọn các giá trị gia tăng nào của chuỗi sản xuất từ nguyễn liệu thô đến khách tràng Bên cạnh hợp nhất xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa hợp nhất từng phân va hop nhất toàn bệ Hợp nhất từng phần xây rø khi một tổ chức mua các yếu tổ đầu vào từ những nhà cưng cấp độc lập bên cạnh các nhà cung cấp chính hoặc khi tổ chức giải quyết đầu ra thông qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối chính Hợp nhất toàn bộ được thực hiện khi tổ chức

sản xuất tật cả các đầu vào cần thiết cho quả trình sản xuất hoặc tự đảm nhận đầu ra

thông qua các kênh phân phối riêng Cần lưu ý rằng, chiên lược hợp nhất không đân đến việc thay đổi công nghệ hiện tại của tổ chức Dễ thực hiện chiến lược này, tổ chức

có hai giải pháp: mua lại công ty khác hoặc phát triển nội bộ ở cáp cơ sở phát triển

Liên mình chiến lược lả một cách khác để gia tăng gia trị liên quan tới đa dạng,

thỏa má không phối chịu mức chỉ phí quấn trị tương tự là tham gia vào một liên minh

chiên lược với mội công ty khác đẻ bắt đầu một hoạt động phát triển mới Chiến lược xrầy thường được biểu hiện đưới hình thức một hợp đồng dài bạn va cé thé Guay thé cho

sự hợp nhất chiêu đọc vì cho phép céng ty giam bớt chỉ phú quân

áo gini đoạn khác than trong quả trình tạo ra giá Irí, Tiên ruïnh chiến lược là sự thỏa thuận với nhau giữa

hai công ty trở lên nhằm chia sẽ chỉ phí, rủi ro và lợi ich liên quan tới việc phát triển

các cơ hội phát triển mới Nhiễu liên minh chiến lược được hình thành đưới hình thức liên đoanh chính thúc Liên minh chiến lược dường như là sự lựa chọn đặc biệt đứng,

din cé thé lam được khi một công ty mong mnuốn tạo ra giá trị từ việc chuyển giao năng lực hay chia sẻ các nguồn lực giữa các linh vực được đa dạng hóa để có được lợi thể kinh tế theo quy mô

1.23 Các đặc trưng chiến lược phát triễn của tỗ chúc

- Chiến lược phát triển xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng phát triển của tổ chức trong từng thời kỹ

- Tinh định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho tổ chức phát triển liên

tục và vững chắc trong môi trường phát triển thường xuyên biên động,

15

~ Chiến lược phát triển dâm bảo huy dông tối da và kết hợp tối ru việc khai thác, sử dụng các nguồn lực của tỏ chức trong hiện tại và tương lai, phát huy những, lợi thể và năm bất cơ hỏi đẻ giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược phát triển cũa tổ chức dược phản ánh trong suốt quá trình liên tục

- Chiến lược phát triển luôn có tư tưởng tiến cổng, giành thẳng lợi trên

thương trưởng phát triển

- Chiến lược phát triển thường được xây đựng trong một thời kỳ đài (3, 5, 10 năm)

với tỗ chức

1.24 Vai trẻ của chiến lược phát triển dỗi

Một chiến lược tốt được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quân lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào

sự thành công của tố chức

Vai trò của chiến lược phát triển đối với tổ chức thể hiện:

- Chiến lược phát triển xác định rõ phương hướng bành động cho tổ chức

Chiến luc phát triển tập trung vào phương hướng hành động nhằm đạt được mục

tiêu của tổ chức, lãm rõ và cụ thể hóa mục tiêu Da số sẽ thực hiện tốt hơn néu họ

biết họ được mong đợi phải làm gì và tổ chức đang đi về đâu

- Chiến lược phát triển tạo căn cứ cho lập kế hoạch tác nghiệp trong hoạt động của tố chức Nếu chiên lược phát triển được xây đựng chuẩn xác và được các

nhà quản lý hiểu dúng thì nó sẽ là căn cứ để lập kế hoạch hoạt đông, nguồn lực của

tổ chức sẽ được phân bổ hợp lý vả hiệu quả hơn Chiến lược cũng xác định những,

lính vục hoạt động, khách hàng cũng như dia du noi sin phim và dịch vụ được

cung cấp Những lĩnh vực này cảng dược xác dụh rõ bao nhiêu thì nguồn lực sẽ được sứ dụng biệu quả hơn bẫy nhiều [12]

- Chiến lược phái triển làm tăng hiệu lực của tổ chức Khái miêm hiệu lực dược dịnh nghĩa là tổ chức đạt dược mục tiêu của mình với nguồn lực nhất dinh, điều đó có nghĩa là để dam bao tinh hiệu lực, nguồn lực khóng chỉ cần được sử

dụng một cách hiệu quả mà còn phải được sử đựng theo cách đâm bão tối đa hóa

việc đạt được mục tiêu của tổ chức [12]

~ Chiến lược phát triển tao ra sự biến đôi về chất cho tổ chức Mọi tổ chức dẻ

có sự biến đổi về chất đòi hỏi phải tiến hành các hoạt động của mình một cách khôn

tgoan và trong ruội thời gian đã dài Chỉnh chiến lược với thời gian khá dải sẽ giúp

cho tổ chức từ các biến dỗi về lượng dến chỗ biển đôi về chất, Đây chính là quy luật phát triển biện chứng: các biển đổi về lượng tích đủ đến ngưỡng sẽ tạo ra các biến

Tam lai, không có chiến lược thì tổ chúc giống như một con tàu không bánh lái Phản lớn sự thất bại của các tổ chức là do thiểu chiến lược phát triển, chiến lược phát triển sai hoặc đo sai làm trong việc thực hiện chiến lược

1.25, Phân cấp chiến lược phát triển cũa tỄ chức

Trung xuột tổ chức thường có 3 cấp đô chiến lược: Chiến lược phát triển cấp

tổ chức; Chiến lược phát triển cấp đơn vị (chiến lược SBU), Chiến lược phát triển

cấp chức năng

1.3.5.1 Chiên lược cấp tổ chức

Chiên lược cấp tổ chức (organizational-level strategy) do bộ phận quân lý cao nhất vạch ra nhằm định hướng cho hoạt động của toàn tô chức Chiến lược cấp

tổ chức sẽ trả lời các cầu hỏi sau:

“1ổ chức cân đạt được những mục tiêu cơ bản nảo?

Đình hướng phái triển Irong tương lai của tổ chức là tầng trưởng, ôn định hay

thu hep?

Tổ chức nên hoại động trong những Tình vực nảo? Ngành nào? Cung cấp sân phẩm dịch vụ nào?

Tổ chức cản phân bố nguồn lực ra sao cho các lĩnh vực, sân phẩm/dịch vu đó? tổ chức cân phổi hợp hoạt động của các lĩnh vực đã lựa chọn như thế nảo?

Chiến lược cấp tổ chức sẽ giải quyết các vấn để cơ bản mà tổ chức phải đối mặt, từ

do đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản cho tổ chức, dó lả:

Chiến lược định bướng (đirecliemal sưategy) nhằm néu ra định hướng chưng,

chơ tổ chức là tăng trưởng, ôn dịnh hay thu hep

Chiến lược đanh mục hoạt động/đâu tư (portfolio strategy) néu ra những lĩnh

vực, sắn phẩm/dịch vụ mả tổ chức sẽ hơạt động hay cúng cấp

Chiên lược quân lý lông thế (parenting sirategy) trong đó niêu ra phương thức quan lý nhằm phối hợp hoạt dong, chuyển giao vả sử dụng nguồn lực, xây dựng, năng lực giữa các lĩnh vực hoạt động của tổ chúc [12]

1.3.5.2 Chiến lược cấp đơn vị - Chiến lược SBU

Khái quát về đơn vị chiến lược SBU

Den vi chiến lược SDU là một bộ phận của tổ chức tạo ra sản phẩm hoặc

dịch vụ phục vụ một nhóm khách bàng riêng, SBU cỏ các hoại động cùng ứng dẫu

vào, hoạt động nghiên cửu phát triển mang tỉnh độc lập tương đối so với các bộ phan khác trang tổ chức

Một tổ chức có thể có nhiêu SBU hoặc chỉ lá 01 SBU hoặc nhiều tổ chức

mi hop thanh 0] SBU:

Một tổ chức phát triển đơn ngành thì chiến lược cấp tổ chức chỉnh là chiến

lược SHU, có nghĩa là sẽ chỉ có hai câp chiên hược (chiên lược tổ chức và chiến

lược chúc răng),

Một tổ chức phát triển đa ngành sẽ có 03 cấp chiến lược (Chiến lược cấp tổ

chức, Chiến lược SBU và Chiến lược chủ

Mỗi một SBU cần một chiên lược phát triển riêng gọi là chiến lược cấp đơn

vị chiến lược Chiến lược của muỗi SBU đều gắn với 1 cặp sẵn phẩm và thị trường,

- Vai trà của chiến lược cấp đơm vị:

Chiến lược cấp cấp đơn vị chỉ liên quan đến những mỗi quan tâm và hoạt

18

động trong một lĩnh vực hoạt déng của tổ chức Chiến lược cấp dơn vị nhằm củng,

cổ vị thể cạnh tranh và hợp tác của lĩnh vực Chiến lược cấp đơn vị trã lời các câu

ti cơ bản sau:

Dơn vị cân đạt được những mục tiêu cơ bản nào? Cạnh tranh dụa trên các lợi thể cạnh Iranh nào”

Tiợp tác bằng những phương thức nảo? Dựa trên lợi thé nao?

1.2.5.3 Chiến lược cấp chức năng

Các chiến lược cấp chic ning (functional strategy) được xây dựng và tue hiện nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt dòng của tỏ chức và tối da

"hoá năng suất sử dụng nguồn lực cửa tố chức Cáo chiến lược này thường sử dụng là

chiến lược marketing, chiến lược tải chính, chiến lược nguồn nhân lực, ch

sản xuấi, chiến lược nghiên cứu và phát triển |12|

1.3 Quy trình xây dựng chiên lược

_Mô hình xây dựng và lựa chọn chiỗn lược

Quá trình chiến lược là một quá trình phúc tạp và liên tục Chỉ cản một thay

đối nhỏ tại một trong những bước công việc chính cũng dẫn tới sự thay đổi trong,

xnột vải hoặc tái cả các công việc khác Do đó, quá trình quan tri chiến lược đường, như không bao giờ có điểm đừng,

Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử đụng thông qua các mồ hình Mô hình quản trị chiến lược E.David được chấp nhận rộng rãi nhất

Mô hình này không đảm báo sự thành công rhưng nỏ eung cập một cách rõ ràng và

cơ bân phương pháp liếp cận trong việc thiệt lập, thực lu và đánh gia chiến lược Mỗi quan hệ giữa các bước công việc trona quản trị chiến lược dược biểu diễn trong,

xnô hình sau

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THYC THI CHIEN LUGC} DANH GIA

‡ CHIẾN LƯỢC

Hình 1.1 Mô hình về quãn trị chiến lược cũa E.David

Nguôn: Hoàng Văn Hài, 2015 Quản trị chiến lược

Theo mô tả tại sơ đỏ hình 1.1, nội dung cơ bản của quá trình quân trị chiến

lược được chia ra làm ba giai đoạn chủ yeu là: Hoạch định chiên lược; thực thì chiến lược và đánh giá chiến lược [6]

Xây dựng Chiến lược phát triển là giai đoạn đầu trong quả trình quản trị chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược gẻm sáu bước, như sau:

Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược phát triễn của tỗ chức Nguồn: Nguyễn Thi Ngọc Huyền, Đoàn Thi Thu Ha, Đỗ Thi Hai Hà, 2012

Quản lý học ÑXB ĐH Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

1.3.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến tô chức

1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài

“Mỗi trường bên ngoài lả những yếu tố, những lực lượng, những thẻ chế nằm bên ngoài tổ chức mả nhả quản trị không kiểm soát được nhưng chủng lại ảnh hưởng đến kết quả hoạt của tổ chức” [12]

Mục đích của

cỏ giới hạn những cơ hội của môi trưởng cỏ thẻ mang lại cho tỏ chức vả các moi đe

kiểm soát các yếu tô bên ngoài là phát triển một danh sách

dọa của môi trường mả tô chức nên tránh

Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) và

môi trường vi mô (môi trưởng ngảnh)

a Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi dù lớn, đủ nhỏ trong môi trường vĩ mô cũng có thể tác động, trực tiếp đến bắt kỳ lực lượng nảo, làm biến đổi sức mạnh tương đổi giữa các thể

lực vả làm thay đổi tính hập dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm:

21

Môi trường chỉnh trị - pháp luật

Các nhân tế này có ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của tô chức

Nó bao gồm hệ thống luật và các văn bản đưới luật, các công cụ chính sách của Nhà

nước, điều hành của Chính phủ và các tổ chức chính trị xã hội Một thế chế chính trị

én định, luật pháp rõ rùng, rộng xuở sẽ là cơ sử cho việc đâm bão môi trường phát

triển bình đẳng, tạo điều kiện cho mọi tỏ chức có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ lợi ích công bằng giữa người sản xuất và người tiêu dùng, buộc mọi tổ chức phãi có trách nhiệm đối với xã hội vả người tiêu đùng

Méi trường kinh tẾ

Tốc độ lãng tưởng kinh tế của đất nước: Nền kinh tế quốc dân tặng tưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các Lỗ chức theo hai hưởng,

- Sw ting trưởng cao sẽ trực tiếp hoặc giản tiếp làm tăng khả năng chỉ trả của

*khách hàng, từ đó, tăng cầu đối với hàng hóa, dịch vụ của các tổ chức

- Sự tăng trưởng kinh té anh hưởng đến khả năng tăng săn lượng va mat hang

của nhiều tổ chức, tăng hiệu quả phát triển, tăng kh năng tích lũy vốn, lắng đâu tư,

hap din hon,

and réng sản xuất phảt triển và làm môi trường phát tr

Khi xây đụng chiến lược phát triển, tổ chức có thê thu thập thông tin về lăng trưởng cửa nên kinh tế trong quá khử và những thông tin dur bao về khả năng lắng trưởng của nên kimh tế trong dài han; đồng thời, tổ chức cũng cần có khả nắng dụ bảo và đánh giá Lác động của yếu tổ này đến các hoal dong sẵn xuấi phát triển của ninh trong biện tại và tương lai

~ Tãi suất và xu huớng lãi suất trong nền kinh tế: Trên thực tế các tố chức thường đi vay thêm vốn ở ngân hang để mở rộng sân xuất hoặc sử dụng trong việc mua bán, do dó lãi suất cho vay cao hay thấp sẽ anh hưởng trực tiếp dén các yếu tổ đầu vào, đầu ra ở mỗi tổ chức Điều nảy cũng có nghĩa là ảnh hướng của lãi suất cho vay đến tiết kiệm, tiêu đủng, giá thành, giá bán và tác động đến sức mua thực tế

về hàng hóa cùng địch vụ của tố chức, có tác động rất lén đến việc hoạch định va

22

của khách hang Vi vậy việc dự doán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trong, trong quá trình xây đựng chiến lược phát triển của tổ chức

- Tỷ giá hỗi đoái: Tỷ giá hổi đoái có thể lạo vận hội tốt nhưng gũng có thể là 1rgny cơ chờ sự phát triển của lỏ chức Trên thực tế, Chính phủ thưởng sử dụng công,

cụ nảy đẻ diễu chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hưởng có lợi cho nên kinh tế Yếu tố này có tác động rất lớn đến các tổ chức có hoạt động thương mại quốc tế và

1a một yếu tô được quan tâm hang dau vì nó có tác động nhanh chóng và sâu sắc đổi

với lừng quốc gia nổi chung và từng tổ chức nói riêng nhất tong điểu kiện nền kinh lế mở

“Môi trường công nghệ

Môi trường công nghệ chứa đựng nhiều cơ hội cũng như những đe dọa đối với các tô chức, đặc biệt là những tổ chức má sán phẩm, địch vụ chứa đựng hảm

lượng khoa học công nghệ lớn

Xôi trường văn búa xã hội

hi phân tích môi trường văn hóa, xã hội, tổ chức cản chú trọng đến các khia

cạnh hình thành mdi trưởng văn hoá xã hội có ảnh hưởng rrạnh mê tới các hoạt

động phát triển của tổ chức như: () Những quan niệm về đạo đức, thâm mỹ, về lỗi sống, về nghề nghiệp; (1) Những phong tục, tập quán, truyền thống: Gii) Những

quan tâm và ưu tiên của xã hội, 0v) Trình độ nhận thức, học vẫn chưng của xã hội

"Môi trường tự nhiều

Cae tac động của thiên nhiên ngày cảng có ảnh hưởng đến mỏi trường phát

triển của tổ chức, Vấn đề xử lý nước thải, vẫn đề biên đổi khí hậu, vẫn để động đất, song thân, v.v ngày cảng lắm các nhả quản lý tổ chức quan tâm Sự định hưởng,

phát triển bên vững dối với mọi ngành kinh tế của Chính phú là yêu cầu bất buộc

đối với mọi tố chức trong quá trình sản xuất phát triển của mình Như vậy, việc

nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tổ tự nhiễn cần phải được thực tiện nghiềm túc khi xây dung chiến lược phát triển cúa các tổ chức, đặc biệt lả các

tổ chức có hoạt động liên quan mật thiết đến môi trường, sinh thải

Méi trading quốc té

Trong những điểu kiện của xu hưởng toàn cầu hóa và khu vực hóa nên kinh

tế thể giới hoạt dòng phát triển quốc tế ngày cảng được mỏ rộng và phát triển, dễ

thích ứng với xu hướng này, các tố chúc phải tăng dân khả năng hội nhập, thích ứng,

của mình với điều kiện mới của môi trường phát triển trong và ngoài nước,

Khi phân tích ảnh hưởng của môi trường quốc tế đến hoạt động sản xuất phát triển của mình, tổ chức cản chú trọng đến một số yêu tổ cơ bản sau:

Sự ấn định của nên chính trị thế giới Luật pháp vả cáo thông lệ quốc tế Ảnh

“hưởng, của các yêu tổ kinh tế quốc té [2]

b Phân tích môi trường ví mỗ

Môi trường vi mỏ là mỗi trưởng phủc tạp và cũng ánh hướng lớn đến công tác

dịnh hưởng chiến lược phát triển của tổ chức, Sự thay dỗi có thể điền ra thường xuyên và

khó dự báo chính xác được, khác với môi trường vĩ mô, môi trường ngảnh không được tổng hợp từ những quy định, quy buật mà mang tính thời điểm nhất định

Để phân tích môi trường ngành đối với một tố chức, ta sẽ sử dụng mô hinh

05 lực lượng cạnh tranh của M Porter Ong đã đưa ra khái niệm cạnh tranh mỏ rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Cúc đối thủ

¡ thủ cạnh tranh hiện

tiểm ân, Sản phẩm thay thế; Người cung ứng, Khách hàng,

lại lrong ngành

Đôi thủ Hiểm năng

a ua Cạnh tranh giữa cáo bre

_ công ty hiện tại người nua

Hình 1.3 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành

Nguân: Michoal Portcr, 2009 Lợi Thế Cạnh Tranh Phân tích các đổi thủ cạnh tranh trong ngành

Cáo tổ chức phát triển trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức

ép trở lại lên ngành tao nên một cường dé cạnh tranh Trong qua tinh phân tích đổi

thủ cạnh tranh trong ngảnh, tô chức cân tập trung vào 02 mang van dễ chú đạo:

- Phan lích nội hộ ngành phát triển, bao gồm các yêu tổ: Tình trạng ngành

Nhu cầu, đó tốc dộ tầng trưởng, số lượng dói thủ

Câu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán

Cae rao can rit hai (1%xit 13arries): Giống như các rảo cản gia nhập ngành, rào căn rút lui là các yếu tổ khiến che việc rút lui khối ngành của tố chức trở nên lhó khân: Hào căn về công nghệ, vốn dâu tư, Rảng buộc với người lao dộng; Ràng buộc với Chính phủ, các tổ chức liên quan; Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

- Phân tích các dói thủ cạnh tranh trực tiếp:

Việc nhận thức được các quan điểm của đổi thủ cạnh tranh cho phép tổ chức

+

biết dối thủ cạnh tranh có thé phan ứng như thé nao với các kiểu tấn củng cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác, Dẻng thời, xác định được đối thủ cạnh tranh

có đổi hướng chiến lược hiện tại hay không? Nếu có thủ dự báo hướng phát triển

mới của họ như thé nao?

Các câu hỗi chủ yếu cần Irã

Điắi thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại

Xhả năng đối thủ chuyển địch và đối hưởng chiến lược?

Điểm vẫn của đổi thủ?

Điền gì có thé khiến đối thủ trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

thủ lới ngành

Hình L4 Phân tích dỗi thả cạnh tranh

Nguôn: Hoàng Văn Hải, 2015 Quản trị chiến lược

Danh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh sẽ cho tổ chức biết

được khả năng thực thi chiến lược và mức độ thánh đạt muc tiêu chiến lược phát triển của các đổi thủ cạnh tranh Từ đó, tổ chức có kế hoạch huy động và sử dụng

36

các nguồn lực một cách hợp lý dễ có thể kiểm soát được năng lực cạnh tranh của dối thủ và tăng cường năng lực canh anh của mình

“Phân tích các dỗi thủ tiềm én

Đối thủ tiém an nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yêu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau, và đây cũng chính là những vẫn đề mà tổ chức cần xem

xét khi phân tích các đổi thủ tiểm an trong quả trinh xây dụng chiến lược phát triển:

- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tổ này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hảng, số lượng tổ chức trong ngảnh

- Những rào cần gia nhập ngành: là những yêu tổ làm cho việc gia nhập vào

một ngành khó khăn và tốn kẻm hơn

Phân tích khách hàng

Khách hàng là dối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược phát triển của tổ chức, quyết đính sự tốn tại và phát triển lâu đãi của các Lô chức

Khi phân tích khách hàng trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển, các

tổ chúc cần chủ Irọng đến những yêu tổ sau: Quy mô khách hàng, Tâm quan trong cửa khách hàng; Chỉ phí chuyên đổi khách hàng, Thông tín khách hàng Riêng đổi với những nhà phan phổi, tổ chúc phải chú ý tắm quan trọng của họ bởi vì họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trang nội bộ của tổ chức

“Phân tích người cưng ứng

Người cung ứng hay nhà cung ứng là những tổ chức, cá nhân có khá năng, cung cấp các yêu tổ dầu vào cho hoạt động sản xuất phốt triển của tổ chức Với vai trỏ là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sắn xuất, quyền lực của người cung ứng được thể hiện thông, qua sức ép về giá cá

Một số nhữmg đặo điểm san của nhà cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến cuộc

cạnh tranh trong ngành: Số lượng người cung ứng; Tính độc quyền của nha cũng,

ng; Mỗi liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sẵn xuất

Phan tích sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thể là các sân phẩm, địch vụ có thê thỏa mãn nhụ câu tương,

3?

đương với các sin phẩm dịch vụ, trong ngành Những sản phẩm thay thế có tính năng, công dụng da dạng hơn, chất lượng tốt hơn nhưng giá thấp hơn là những sản phẩm thay thế nguy hiểm

Khi phân tích yếu tổ sản phẩm thay thế trong, quả trình xây dựng chiến lược phát triển tổ chức, các nhà quản lý phải chủ trọng đến một số yêu tố: Giá và công,

đới khách

dụng lương đối của các sân phẩm, dịch vụ thay thế, Chỉ phí chuyển đối

“hàng: Khuynh hướng thay thể của khách hang

hư vậy, sau quá trình phân tích môi truờng bền ngoài tố chức, chủng ta sẽ

xác định được những: cơ hội, thách thức đối với hoạt động sân xuất phát triển của tổ chức Dỏ cũng chỉnh lá những căn cử quan trọng cho việc xây dựng các phương án

chiên lược phát triển cho tổ chức trong giai đoạn hoạt động tiếp theo [17]

c Phân tích năng lực tải chính của tổ chức

Việc phân tích năng lực tải chính có ý nghữa quan trọng trong việc xây dựng các phương án chiến lược (treng giai đoạn xây dung chiên lược) và đâm bảo nguồn Tực tải chính phục vụ cho việo triển khai thực hiện chiến lược phát triển của tổ chúc Thông thường, khi phân tích yến tổ này trong quá trình xây dựng chiến lược phát

triển, các lỗ chức cân quan tâm đến các chỉ số sau:

- Quy mô, cơ cầu (phân loa, chất lượng nguồn lực tài chỉnh của tổ chức

(như: khả năng thanh toán; khá năng sinh lò

- Khả năng đáp ứng hu cầu thực | ủa nguồn lực lải chính đối với những chương trình, kẻ hoạch, hành động của tổ chức trong hiện tại vả cả tương lai (rong, ngắn hạn và dài hạn)

- Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực tài chính so với các đổi thủ

cạnh tranh trên thị trường, [11]

d Phân tích nguồn nhân lực của tổ chức

Trong quả trình định hưởng chiến lược phát triển, nhà quan ly can đặc biệt

~ Phân tích năng lực quản lý tỏ chức hay phân tích nhà quản lý các cấp Mục

địch của việc phân tích này là xác định khô năng hiện lại và tiêm năng của từng nhà

quân lý, so sánh nguồn lực này với các đối thủ cạnh tranh khác nhằm biết được vị

thể cạnh tranh hiện tại và triển vọng của tế chức trang mỗi quan hệ với các đôi thủ

trên thị trường,

- Phân tích kỹ năng cũa người lao động, Mục đích của phân tích này là đánh

gia kha năng thục hiện công việc và khả năng thực hiện thành công chiến lược của

tổ chức Kết quả phân tích sẽ là căn cứ cho những công việc như: tryển đựng, đào

tạo, luân chuyển hay xa thải nhân viên nhằm đám báo tổ chức có được đội ngữ nhân viên cỏ năng lực, cỏ khá năng thực hiện mục tiểu chiến lược của tổ chức [11]

e Phân tích cơ cấu tổ chức của tổ chức

Trong quá trình tái cầu trúc nên kinh tế mà thực chất là tái câu trúc hoạt động của các tổ chức thí sự thay đổi cơ cầu bộ máy tổ chúc quản lý cho phù hợp với sự

biến động của môi trường giữ một vai trò vỗ củng quan trọng, tạo nên sự thành

công của tổ chức trong môi trường phái triển nhiều biến động

Việc phân tích cơ cầu tế chức của tổ chức phục vụ cho xây dưng chiến lược

'phát triển tố chức cần chú trong đến 02 yếu tổ

~ 05 thuộc tính của cơ cấu tổ chức của tỏ chức: (1) Chuyên môn hóa công,

việc; (1ï) Phân chúa lỗ chức thành các bộ phận chức răng, (0i) Mối quan hệ quyền

han và trách nhiệm: (iv) Tập trưng và phân quyền giữa các cấp quản lý: (v) Sự phối

hợp giữa các bộ phận

- 05 yêu cầu cần thiết đổi với cơ cầu tổ chức của tổ chức: (4) ‘Tinh thống nhất

trong mục tiêu; (1i) Tính tối wu, (iii) Tinh tin cay; (iv) Tinh linh hoạt, (v) Tính hiệu quả

Nhu vay, sau quả trình phân tích mỗi trường bên trong tổ chức, chúng La sẽ

xác định được những: điểm mạnh, điểm yếu nội tại của tô chức so với các đối thủ

cạnh tranh trên thị trường Đây cũng chính là những căn cử quan trọng cho việc xây

dụng các phương án chiến lược phát triển cho tổ chức trong giai doan hoal đồng

tiếp theo [L1]