Luận văn thạc sĩ chiến lược kinh doanh của tổng công ty bưu chính việt nam

Lý do chọn để tài Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp trên thể piới đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là một trong những công việc cần thiết, quan trọng, là kim chỉ nam cho mọ

DẠI HỌC QUỐC GIÁ HẢ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHAN HOANG KHANH

CUA TONG CONG TY BUU CHINH VIET NAM

LUAN VAN THAC Si QUAN TRỊ KLNH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội— 2014

DẠI HỌC QUỐC GIÁ HẢ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHAN HOANG KHANH

CUA TONG CONG TY BUU CHINH VIET NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

2 Mục tiêu nghiên cửu của để tài

3 Câu hồi nghiền cứu

4 Dếi tượng và phạm vi nghiên cửu

5$ Phương pháp nghiên cứu

6 Dong góp của tiểu luận

7, Câu trúc của Luận văn

Chương 1: TONG QUAN VE CHIEN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Vai trò của chiến lược kinh đoanh

1.1.2 Đặc trưng cơ bản của phiến lược kinh doanh

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3 Tầm nhỉn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi

1.4 Phân tích chiến lược

1.4.1 Phân tích mỗi trường vĩ mô

1.4.2 Phân tích mỗi trường ngảnh

1.4.3 Phân tích môi trường nội bộ

1.4.4 Xây dựng các chiến lược kinh doanh

1.4.5 Lựa chọn chiến lược tối ưu

1.4.6 Tễ chức và thực thi chiến lược cóc:

1.4.7 Đánh g14 hiệu quả chiến lược dã lập

CHƯƠNG 2: PHAN ‘TiCH CAC YBU ‘TO ANH HUGNG LAM CO 80 XAC DINH CHIEN LUQC

A PHAN TICH DOANH NGHIEP

2a.1 MÔ HÌNH TÔ CHỨC

2a.2 CHỨC NÀNG NHIEM VU, LIXH VỰC KINH DOANH

2a.3 KẾT QUÁ HOẠT ĐÔNG SẢN XUẤT KINH DOANH

2a.3.1 Toản Tổng công ty

2a.3.2 Chỉ tiết Công ty mẹ (hối HTPT)

2a.4 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG MỘT SỐ LÌNH VỰC QUẦN LÝ

2a.4.1 Quản lý mạng lưởi

2a.4.2 Phát triển hạ tầng và ứng dựng CNTT

2a.4.3 Nguồn nhan lực

3a.4.4 Quản lý chất lượng,

2A.2 CÁC NỘI DỰNG PHÂN TÍCH CHIÈN LƯỢC

2a.2.1 PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG VÀ ĐÔI THỦ CẠKH TRANH

2a.2.1.1 Lĩnh vực chuyển phát Bưu chính

2a.2.2 ĐỊNH VỊ TI TRUGNG, PIIAN TICII DANII MUC DV

24.2.3 TONG HOP PHAN SWOT

A: MỖI TRƯỜNG KINH DOANH

1B KINH TE THÉ GIỚI

1 Tổng quan kinh tế thể giới 10 năm qua

2 Giai đoạn 2006-2010 uc con né nh hy

IIB KINH TẺ TRONG NƯỚC

1 Tổng quan kinh tế Việt Nam 10 năm qua

2 Cac doanh nghiép va tinh hinh canh tranh trong nganh

3 Chỉnh sách phổ cập dịch vụ BƠ của các quốc gia

4 Chính sách hỗ trợ cho doanh nghiệp BC quốc gia khi thực hiện nghĩa vụ

phổ cập dịch vụ BC và trong giai đoạn chuyển đổi

IVB NGÀNH EC TẠI VIỆT NAM

1 Vai trò, quy mô, tốc độ tăng trưởng ngành

tờ Doanh nghiệp trong ngảnh và tình hình cạnh tranh

Quản lý nhà nước về BC

4, Dich vu BC công ích và chính sách phổ cập IVHƠ của nhà nước VN

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LUGC KD CUA VNFost

'TẢI LIỆU THAM KHẢO

Phụ lục 1: MỘT SỐ CHỈ TIỂU PT CỦA VNPOST ĐEN 2020

59

63

14 |BTTTT Bộ Thông tín và Truyền thông

15 |CB-CNV Cân bộ công nhân viên ~

16 |CMTT Công nghé thong tin ~

17 {CNV Công nhân viên

39 | TMDT Thương mại điện tử

40 | TNHH I TV | Trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên

4Í TVNPT Tập đoàn BCVT Việt Nam

42 |VT 'Viễn thông

43 [VT-CNTT | Viễn thông - Công nghệ thông tin

| 44 | VIT Viễn thông tỉnh thành phố

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

1H.1: Chiến lược kinh đoanh 3

H1.2: Các cấp độ chiến lược tại Công ty đa ngành 5

12.2 Cơ cấu lao động theo trình độ — tid tte teens tae den ean eee nee 30

1127: Ma trận BCG đối với các dịch vụ BC chuyền phát 42

H2.8: Ma trận BGG đối với các dịch vụ TCBC co cà s0

H29: Biểu dễ so sánh BC châu Á — TBD và các nước trên TG $7

112.10: Diểu để so sánh sản lượng BP của các nước trên TG 47 H2.11: Biểu đề quy định về giá cước BC phổ cập của các nước 63

Bang ma tran SWOT

Các chién Juve canh tranh cia Michael Porter

Ty suat va loi nhuận

Kết quả KD địch vụ BC giai giai đoan 2008-2010

Doanh thu của mạng lưới

Nguồn nhân lực ¬ teenies

Co cau lao động theo giới tính

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Cơ cấu lao động theo tổ chức công việc Nhu cầu chuyển phát tải liệu theo các tiêu chí Như cầu chuyến phát hàng hóa

Tiäng phân tích ưu nhược điển của V.NPost

Bảng phân tích danh mục Dịch vụ HƠ

Biéu tổng hợp tắc độ tăng trưởng KT thế giới và một số khu vực

“Tổng hợp một số chỉ tiêu về tỉnh kinh tế xã hội Việt Nam

Khối lượng và giả trị thương mại của ngành

Về tốc độ tăng trưởng của ngành giai đoạn 2006-2010

'Tÿ trọng đoanh số theo lĩnh vực của một số BC quốc gia

Về nhạm vi địch vụ bưu chính phố cập Quy định về chất lượng dịch vụ BC phố cập Chỉ số phát triển ngành BC chuyển phát

PHAN MO DAU

1 Lý do chọn để tài

Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp trên thể piới đều coi việc xây dựng chiến

lược kinh doanh là một trong những công việc cần thiết, quan trọng, là kim chỉ nam

cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Tổng Công ly Bưu chỉnh Việt nam (VNPos0 lả Doanh nghiệp Nhà nước dược

thành lập theo Quyết định số: 16/2007/QĐ-T1CCH-HBOVT ngày 15/6/2007 của Hộ

Bưu chính Viễn thông, nay là Bộ Thông tin và Truyền thông trên cơ sở tiếp nhận lĩnh

vực bưu chính từ Tập đoản Bưu chỉnh Viễn thông Việt Nam Hiện lại quy mô mạng

lưới của VNPost đã phủ khắp toàn quốc tới tận cấp xã phường tại mọi ving miền đất nước, đáp ứng các nhu cầu cơ bản về chuyển phát bưu gửi tới từng địa chỉ trong cả

nước, đảm báo Linh kết nổi với các nước trên thể giới, góp phan mang hinh anh vé dat

nước con người và văn hóa Việt Nam tới khắp năm châu

Sau khi thành lập, tính chất phục vụ xã hội vẫn được tiếp tục kế thừa nhưng

nhiệm vụ kinh doanh bat dau được quan tâm hơn đỏi húi VNDost phải tìm hướng vận

hành sao cho hiệu quả dễ hướng tới mục tiêu tự cân bằng thu chỉ vả có lãi trong diễu

kiện trợ cấp công ích của Nhà nước giảm mạnh và tiến tới không còn nữa

Việc xây dựng Chiến lược kinh doanh Dịch vụ Bưu chính chuyển phát

(DVBCCP ) giai doan 2015-2020 của VNPost là rất cần thiết vả cấp bách nhằm tìm

hướng đi đúng để nhanh chóng giải quyết các van dé then chốt, sớm trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, khẳng định vị thế chủ đạo trong lĩnh vực DVBCCP ở thị

trường trong nước, dẫn có vai trỏ quan trọng trên thị trường quốc tế

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Để tải nghiên cứu nhằm đạt những mục tiểu sau:

- Đánh giá về thực trạng tình hình của VNPosL

- Đưa ra chiến lược kinh doanh I3VHCCP của VNPost giai đoạn 2015-2020

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu xây đựng chiến lược phát triển DVBCCP của VNPost giai doạn 2015-2020 thì cầu hỏi dat ra la:

- Những yếu tô chính nào ảnh hưởng đến hoạt đông của doanh nghiệp ?

- Diễm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp hiện nay là gì? Cơ hội và thách thức

đổi với DN trong giải đoạn tới là gì ?

- Đâu là giải pháp piúp TN phát triển bền vững trong giai doạn 2010-2015 ?

4, Déi tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Là hoạt động sản xuất, kinh doanh lĩnh vực BBCP của VNPost

- Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động 13VHCCP, các

yếu tố ảnh hưởng đến DVBCCP của VNPost Trên cơ sở đó xây dụng chiến lược phát

triển DVBCCP của VNPost giai đoạn 2015-2020

5 Phương nháp nghiên cửu

- Thu thập các thông tin về doanh nghiệp theo yêu cầu của đề tải, phân tích đánh

giá thực trạng gẫn với các kinh nghiệm, kiến thức mà học viên dã tích lũy được

DVBCCP đã được đề xuất

6 Dóng góp của Luận văn

Ý nghĩa thực tiễn của Luận văn là đưa ra những nhận xét và dánh giá về những,

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, những yếu tô tác động đến hoạt động của

doanh nghiệp Trên cơ sở đó để xuất chiến lược phát triển kinh DVBCCP của VNPost

giai doạn 2015-2020 Thông qua quy trình đó, doanh nghiệp có th vận dụng nhằm

đạt mục tiêu phát triển nhanh và bên vững trong giai đoan 2015-2020 mà Tổng công,

†y đã xác định

”7 Cấu trúc của Luận văn

Để tài nghiên cứu được trình bảy gốm

- Phân mở đầu

- Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Phân tích các yêu tổ ảnh hưởng làm cơ sở xác định Chiến lược KD

- Chương 3: Chiên lược kinh doanh DVBCCP của VRPost

- Kết luận

Chuong 1: TONG QUAN VE CHIEN LUGC KINH DOANH

1,1 Khái niệm về chiến lược kinh duanh

Khái niễm “chiến lược” có từ thời Hy lạp cỗ đại Thuật ngữ này có nguồn pốc

sâu xa từ quần sự xuất phát từ “strategos” nghĩa lả vai trò của vị tướng trong quân

đội Trong lịch sử loài người, Tất nhiều nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander,

Clauscwitz, Napolcon, Stonnewal Jacksơn, Doulax MacAthur đã dé cập và viết về

chiến lược trên góc độ khác nhau luận điểm cơ bản của chiến lược theo đó, một bên

đối phương có thể đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đồng hơn nếu họ có thể

dẫn dắt thế trận và đưa đổi thủ vào trận địa thuận lợi cho việu triển khai cáo khả năng

của mình Kết quả của chiến lược quân sự lả một kết cục với một bên thắng và bên

thua

Tuy nhiên, so với chiến lược quân sự, chiến lược kinh doanh phức tạp hơn

không giống như xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục cả kế thắng và người thua Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ

hội để họ cãi thiên sức mạnh vả kỹ năng của mình như mầm mống cạnh tranh

HỊ.1: Chiến lược kinh doanh

Ap dung duy trì Kham pha

Các học giả có quan điểm, nhìn nhận phiến lược kinh doanh ở nhiều góc độ

khác nhau Michael Porter, nhả quân trị chiến lược nỗi tiếng của trường đại học

Havard thì cho ring chiến lược kinh doanh được coi là nghệ thuật để cạnh tranh trên

thị trường và phát triển công ty: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây đựng các

lợi thể cạnh tranh vững chắc dể phỏng thủ” Theo quan diểm về phạm tri quần lý thi

chiên lược kinh doanh là một dang ké hoach, G Arlleret cho ring *Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác

3

định thông qua các chính sach”, D.Bizrell va nhom tac giả nhìn nhận “Chiến lược

như là kế hoạch tổng quát dẫn dit hoặc hướng công ty đi đến mục tiêu mong muốn

Âó là cơ sở cho việc định ra các chính sách vả các thủ tục tác nghiệp”

‘Theo quan điểm kết hợp sự thống nhất thì chiến lược kinh doanh là một nghệ

thuật phối hợp các hoại động và điều khiển chủng nhằm đạt Lới mục Liêu dài hạn của

công ty Theo giáo sư Alfrcd Chandler thuộc trường dai hoc Havard dịnh nghĩa

“Chiến lược kinh đoanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bân đải hạn của công

ty, cách lựa chọn phương hướng hành động vả phân bỗ tải nguyên nhằm thực hiện

các mục tiêu đó” Tiếp cận với nhiều quan điểm đa diện về chiến lược kinh doanh giúp chúng ta hiểu rõ hơn bởi lẽ mỗi một định nghĩa biểu thị các khia cạnh khác nhau

cần phải bao hàm trong đó

Tối thiểu có ba mức chiến lược kinh đoanh được nhận điện: cấp công ty: hướng

tới mục đích và phạm vi tổng thể của tễ chức; cấp kinh đoanh: là tổng thể các cam kết

và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thể cạnh tranh bằng cách khai thác các

năng lực cết lỗi của họ vào những ửn trưởng sản phẩm cụ thể; các các chiến lược chức năng: là các chiến lược giúp cho các chiến lược cắp kimh đoanh vả cấp công ty

thực hiện một cách hữu hiệu nhờ bệ phận cấu thành trên phương diện nguồn lực, các

quả trình, con người và kỹ năng cần thiết

Tởi góc đồ pham vi chiến lược, thì có: Chiến lược chung hay cón được gọi là

chiến lược tổng quát, để cập đến những vẫn để quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý

nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của công ty; Chiến lược bộ phân là chiến

lược cấp hai như: chiên lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến

lược phân phối Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chế với nhau

tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh

Theo hướng tiếp cận chiến lược thì có Chiến lược tập trung: chỉ lập trung vào

những diễm then chết có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty

chứ không đán trải các nguồn lực; Chiến lược đựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng

hoạch định chiến lược là dua trên sự phân tích, se sánh sản phẩm hay dịch vụ của

mnỉnh sọ với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình là chỗ dựa cho việc

4

hoạch định chiến lược kinh doanh; Chiến lược sáng tạo tan công: Chiến lược kinh

doanh dựa trên sự khai phá mới để giảnh ưu thế trước đối thủ cạnh tranh Chiến lược

tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yêu tổ then chốt mà khai thác những nhân

tố bao quanh nhân tổ then chốt

1.2: Các cấp độ chiến lược tại Công ty đa ngành

Các cắp chiến lược

Giám đốc mức điên

_ êm InợÈ Tập đoàn ae

“Tác đồng hai chiều

Giám đốc mức lĩnh Cac chién luge nganh ‘a a

vue kinh doanh #—> / Kinh đoanh ào

1.1.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh giúp công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm

cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, giúp công ty

nắm bắt vả tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt

qua những nguy cơ và mỗi đe doa trên thị trường cạnh tranh Xây dựng chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thể

cạnh tranh và đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty Chiến lược kinh

đoanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc để ra các chính sách va quyết định về sản

xuất kinh doanh phủ hợp với những biển đông của thị trường.

1.1.2 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng

kinh doanh của công ty trong từng thời kỳ Tính đinh hướng của nó nhằm đảm bảo

cho công ty phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh luôn biển

đông Mặt khác, chiến lược kinh doanh dam bao huy đông tối đa và kết hợp tối ưu

việc khai thác, sử dụng các nguồn lực của công ty trong hiện tại và tương lai, phát huy những lợi thế và nắm bắt cơ hôi dé giành ưu thế trong cạnh tranh Với đặc thù

chiến lược kinh doanh được phản ánh trong suốt quá trình liên tục, chiến lược kinh

doanh luôn cỏ tư tưởng tiến công, giảnh lợi thể và thường được xây dựng trong một

thời kỷ đài từ 3-5 năm, thậm chỉ xa hơn

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Tiền trình xây dựng chiến lược kinh doanh được mô tả theo hình dưới đây

HI.3: Tiễn trình xây dựng chiến lược kinh doanh

làm thể nào để trở thanh hoan toan déi mới và độc đáo, đáp ứng các yêu cầu của

khách hàng khác nhau một cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh thì họ sẽ bị nuối sống bởi tính quyết liệt của cạnh tranh”

Lý luận vả thực tiễn chỉ ra rằng: bắt kỳ một viễn cảnh khả thi nảo đều phải thực

hiện tư tưởng cốt lỗi của cổng ty Viễn cảnh được cấu thành bởi cae pia tri cốt lõi và

hệ thống các nguyễn tắc và nguyên lý hướng dẫn Mục đích cốt lõi là lý do cơ bản

nhất của một công ty để tồn tại được và không có tính phổ quát trong việc thiết lập các giá trị cốt lõi, mỗi công ty có thực tiễn vận hành mâ công ty xây dụng giá trị cết

lõi che mình

Viễn cảnh cung cấp một sự kiên định về mục đích mả vì nó công ty tồn tại

Nhung vién cảnh không thể hiện các chiến lược, bước đi hay phương pháp mả công

+y dùng để theo đuổi mục đích Nhiệm vụ nảy, bản tuyên bố sứ mệnh sẽ thực hiện Đó

là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mả một tổ chức nhìn nhận vẽ các đỏi hỏi của

các bên hữu quan Sử mệnh chính là cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh Bản tuyên bế sứ

mệnh tạo ra nén ting cho toan bộ công tác hoạch dịnh chiên lược Nó là điểm tham

chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lược của tổ chức Bản tuyên bố sứ mệnh phải

néu được định nghĩa kinh đoanh của công ty, từ đỏ định hướng khách hàng, xác định

lĩnh vực và ngành kinh doanh của công ty

Tiếp theo là thiết lập các mục tiêu chú yếu Đó là trạng thái tương lai ma công

ty cỗ gắng thực hiện hay lả kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định

Mục tiêu phải đảm bảo “(i) chính xác và có thé do lường được; (ï) mục tiêu phải

hướng đến các vấn đề quan trọng, Gii) mục tiêu phải có tính thách thức nhưng cũng

phải có tính khả thị; (ïv) phải xác định một khoảng thời gian, đôi khi là chính xác có

thể đạt được, ràng buộc về thời gian là rất quan trọng bởi lẽ sự thành công yêu cầu đạt

được mục dịch với thời hạn đã cho chứ không phải là sau đó Và sau củng, các mục

tiêu tốt cung cầp các công cụ đề đánh giá thục thi của các nhà quản trị

a

1.4 Phân tích chiến lược

Các nội dung phân tích chiến lược trong bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô

(stt dung PEST), phân tích môi trường ngành (sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh

tranh Me Porter) và phân tích SWOT, môi trường nội bộ (sử dụng chuỗi giá trì)

1.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô

HI1.4: Môi trường vĩ mô

- Môi trường kinh tế (Economical factor-E): Tăng trưởng kinh tế, mức lạm

phát, lãi suất, tử giá hối đoái

- Môi trường văn hóa xã hội (Socialcultural factor-8): Các giá trị văn hóa xã

hôi ảnh hưởng đến môi trường chính trị, kinh tế, pháp luật vả nhân khẩu từ đó quyết

đỉnh đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

- Môi trường công nghệ (Technical factor-T): Ứng dụng tiến bộ khoa học công

nghệ mới, tác động của khoa học công nghệ mới vào môi trường kinh doanh

~ Môi trường nhân khẩu học: Nhân khẩu học không chỉ gói gọn trong một quốc

gia mả nó liên quan đến yếu tổ toàn cầu, trong điều kiên hiện nay, nền kinh tế hội nhập toàn cầu được mở rộng thi các doanh nghiệp cần chu trọng đến môi trường nảy

- Méi trường toàn cầu: Phân tích tốt mỗi trường toàn cầu sẽ giúp cho doanh

nghiệp chủ đông trong hội nhập quốc tế,

1.4.2 Phân tích môi trường ngành:

HI.5: Mô hình 5 lực lượng

Mỗi đe dọa gia nhập

Quyển năng - Các đối thủ cạnh tranh Giyển răng _

Của nhà cung cấp trong ngành của Khách hàng| Người

M Porter chỉ ra rằng các lực lượng trên càng mạnh, cảng han chế khả năng của

các công ty hiện tại trong việc tăng giá và co được lợi nhuận cao hơn Trong khuôn

khổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì

nó sẽ làm giảm thấp lợi nhuân Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện thay đổi chính vì vây sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng

cường chỉ phí đầu tư nhằm khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trường hoặc

- Nhà cung cấp: Để thực hiện quá trình sản xuất, doanh nghiệp thường xuyên

phải quan hê với các nhà cung cấp vật tư thiết bị, cung cấp lao đông, tài chính lực

lượng này cũng thường xuyên tác động tích cực hoặc tiêu cực tới chiến lược của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung

cập

9

- 8úc ép từ phía các sản phẩm thay thế: Với sự bùng nỗ của công nghệ mới các

sẵn phẩm thay thể ngày cảng da dang, tao ra nguy cơ cạnh tranh về giá làm giám lựi

nhuận của công ty Irong thời đại ngày nay những nguy cơ xuất hiện những sản

phẩm thay thể từ các ngành khác thường tạo ra sự khó lường cho tất cả các doanh

nghiệp

- Dối thủ cạnh tranh tiềm tảng: Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiểm tang

có liên quan trực tiếp đến rào cân ngăn chăn sự gia nhập vào ngành của chứng Nguy

cơ từ phía các đối thủ tiêm dn sẽ gia tăng với các công ty đang hoạt đông nếu nó

không tạo được các rào cắn đủ lớn để ngăn chặn những đối thủ tiềm an

- Các công ty cạnh tranh trong ngành: Khi phân tích đổi thủ cạnh tranh cẦn

quan tâm nghiên cứu những vẫn dé sau:

¡ Những yếu tổ về chất cạnh tranh

+ Những yếu tổ về áp lực cạnh tranh trong một ngành

Cần phải nhận thức những cơ hội và nguy cơ, mả sự thay đổi của 5 lực lượng

sẽ dem lại, qua dó xây dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa đó là khả năng để một

công ty thông qua sự lựa chọn chiến lược, địch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thể cho mình

1.4.3 Phân tích môi trường nội hệ:

Khi phân tích SWOT ta cần đi sâu phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

thách thức, từ dó đưa ra những giải pháp hạn chế các điểm yếu, gia tăng các lợi thể,

khai thác các cơ hội Để doạnh nghiệp xây dựng được chiến lược phát triển một

cách bên vững cần phải đi sâu phân tích chuỗi giá trị cần đạt được bao gỗm:

- Công tác nhân sự

- Câng tác Marketing

- Công tác tải chính, kế toản

- Công tác sẵn xuất và tác nghiệp

- Công tác nghiên cứu phảt triển (R.&ID}

- Hệ thống thông tin

Chiến lược 8-O: Theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của

công ty, dinh hướng kinh doanh trên thị trường (tấn công)

Chiến lược W-O: Vượt qua những diểm yếu để theo đuôi cơ hội (cạnh tranh}

Chiến lược S-T: Xác định rõ cách mà công ty có thể sử dụng các lợi thể của

minh để giảm thiệt hại dối với những thách thức bên ngoài (thân trọng}

Chiến lược W-1: Thiết lập một kề hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu yếu

của công ty khỏi những thách thức mà môi trường bên ngoài (phòng thủ)

Bang 1.1: Bang ma tran SWOT

Ô1 trường bên trong

Môi trường bôn ngoài

Nhimg diém yeu W

Liệt kê những điểm yêu

Các chiến lược

wo

Vượt qua các điểm yếu bing

cách tân đụng các cơ hội

1.4.4 Xây dựng các chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh chỉ ra cách thức mả các nhà quản trị chiến lược lập

ra một kế hoạch hành động để sử đụng các nguồn lực và các năng lực khác biệt

hỏa của công ly để giành lợi thể cạnh tranh so với các đối thủ trong thi trường Có

ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thé cạnh tranh, đó lả: chiến lược chi phối

bằng chỉ phí, chiến lược khác biệt hỏa sản phẩm và chiến lược trọng tam hoa

Công ty căn cứ vảo mục tiêu của công ty, tình hình bên trong và bên ngoái để lựa

chọn chiến lược kinh doanh phủ hợp

Bảng 1.2 : Các chiến lược canh tranh céa Michacl Porter

Lợi Thế cạnh tranh Chỉ phí thấp Tính khác biệt của săn phẩm

Pham (Overall) din đầu và chỉ phí Khác biệt hóa sản phẩm

vi : "Thị trường tập trung Chien luge Chiên lược tập trung,

(Focusing) tập trung (chỉ phí thap ) (4Khác biệt hóa sản phẩm)

Chiến lược chỉ phối bằng chỉ phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp

ân phẩm hay địch vụ có các đặc tính được khách bàng chấp nhận với chỉ phí

thấp nhất trong ngành Chiến lược này khiến công ly có các kyi thể là với mức giá

thấp so với đối thủ nhưng có cùng mức lợi nhuận, thậm chí cao hơn và công ty có

vị trí vững hơn trong cuộc cạnh tranh khốc liệt của các dối thú trong ngành, kể cả dỗi thủ tiềm An, không bị tác động nhiều bởi năng lực thương lượng của nhà cung,

cấp, năng lực của khách hàng cũng như sản phẩm thay thế Để có được điều này

công ty cần có lợi thế do sở hữu công nghệ cao, các ưu đãi trong việc tiếp cận

nguén nguyên liệu đầu vào, năng lực sân xuất tốt các chính sách phủ hợp

Chiến lược khác biệt hóa là vài

ông Ly lim kiếm cơ hội dé Irứ thánh người

duy nhất trong ngành cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo theo con mắt người

mua dưới khía cạnh nào đó

Chiến lược trọng tâm hóa dược xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh

tranh hẹp trong ngành Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhằm vào các phan khúc

mục tiêu các dơn vị có chiến lược lập trưng tìm kiếm và dat được lợi thế cạnh

tranh ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một

lợi thế nào

1.4.5 Lựa chọn chiến lược lối ưu

Dể lựa chọn chiến lược tối ưu cần có sự so sánh giữa các chiến lược Cơ sở

để đánh giá lá cho điểm các tiêu chí phủ hợp để lựa chọn Ma trận định lượng theo

tiêu chí GREATT ( G - lợi ích, R - độ rủi ro, A tính khả thị, 1 - thời gian ) thường

12

được đùng cho việc lựa chọn chiến lược tôi ưu Tùy theo thang điểm mà có thể

đánh giá các liêu chỉ mạnh hay yếu Chiến lược có tổng số điểm các tiêu chỉ cao

nhất dược lựa chọn

1.4.6 Té chức và thực thi chiến lược

soát xét lại các mục tiêu chiến lược

'Tổ chức vả thực thi chiến lược là

và những căn cứ xây dựng chiến lược, xây dựng mục tiêu hàng năm, xây đụng hệ

thống chỉnh sách và kế hoạch thực hiện, đề ra các chương trình, ngân sách và thủ

tục thích hợp, phân bổ nguồn lực, lựa chọn, hoàn thiện cơ cấu tổ chức phủ hợp với

chiến lược, hinh thành Ban chỉ đạo và cơ chế điều hành, tổ chức cam kết thực hiện

chiến lược, triển khai từng bước thực hiển chiến lược; cuỗi củng lả kiểm tra, kiểm

soát và điều chỉnh phối hợp trong quá trình thực hiện chiến lược

1.4.7 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập

Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng và được thực

hiện ở các bước sau:

- Rã soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính

thức triển khai thực hiện

- Đánh giá hiệu quả hoại động của công ty theo từng giai đoạn thực hiện

chiên lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiểu sót của chiến lược, từ đó có sự chính sửa và bỗ sưng kịp thời

Quy trình kiểm tra, đánh giả hiệu quả chiến lược bao gồm: xác dịnh nội

dung kiém tra va dinh giá, đề ra các tiêu chuẩn, tiêu chí cho việc kiểm tra đánh

giá, địmh lượng kết quả thực hiện được, tiến hành so sánh và đánh giá kết quả thực

hiện chiến lược, xác định những nguyên nhân sai lệch để tim ra biện pháp khắc

phục

CHUONG 2: PHAN TICH CAC YEU TO ANH HUONG

LÀM CƠ SỞ XÁC ĐỊNII CIIÉN LƯỢC

A PHẦN TÍCH DOANITNGIHẸP

2u.! MÔ HÌNH TỔ CHỨC

Tổng Công ty BC Việt Kam lá đoanh nghiệp nhà nước, do Nhà nước đầu tư và thành lập, giao vốn thông qua Tập đoàn BC Viễn thông Việt Nam (VNPT), Hội đồng thành viên của Công ty mẹ Lập doan BC Viễn thông Việt Nam cũng dỗng thời là Hội đồng thành viên của Tống công ty BC Việt Nam

Tổng công ty được thành lập từ 01/01/2008 theo Quyết định sổ 16/2007/QĐ- BBCVT và dược chuyển đổi thành công ty TNHH một thành viên theo Quyết định số

928/QD-B''LTT ngảy 28/6/2010 về việc chuyển Lổng công ty Bưu chính Việt Nam thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên đo Khả nước làm chủ sở hữu

Mô hình lỗ chức quản lý của Tổng công ty BC Việt Nam gồm 3 khải: công ty

mẹ, các công ty con, và các công ty liên kết

- Công ty mẹ: là công ty TNHH một thành viên do nhà nước làm chủ sở hữu, có

cơ cầu tổ chức quản lý bao pm

+ Hội đồng thành viên, Kiểm soát viên

! Ban Tổng Giám đốc điều hành

+ Bộ máy giúp việc: Văn phòng và các Ban chức năng, Ban quần lý dự án

+ Các đơn vị trực thuộc (hạch toán phụ thuộc) gềm: 63 Bưu điện tỉnh thành phố, công ty Phát hành báo chí Trung ương, công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện

- Các công ly con bao gồm:

+ Các công ty TÌNHH một thành viên do Công ty mẹ nắm giữ 100% vốn diễu lệ,

gồm có 2 công ty: công ty Tem Bưu chính, và công ty In tem Bưu đi

| Các công ty cễ phần đo Công ty mẹ nắm giữ trên 50% vốn điều lệ (có vốn góp

chỉ phối) gồm Chuyển phat nhanh Bưu điện, Du lịch Bưu dién, DVTM Ha Tĩnh

- Các công ty liên kết: là các công ty cố phần liên doanh có vốn góp không chỉ phối của công ty mẹ (sở hữu dưới 50% vấn) bao gồm CTCP TCT Bảo hiểm Bưu

điện (PT), công ty TNHH VNPT-DHL, CTCP Mdia Dost v.v

_ H2.1: Biéu dé co cau to chite cita TCTBCVN

2a.2 CHUC NANG NHIEM VU, LINH VUC KD

- Thiết lập và duy trì hoạt động của mạng BC công cộng theo qui định của pháp luật, phối hợp với các cơ quan, chính quyền có liên quan, bảo vệ an toàn mạng

BC công cộng và an ninh thông tin, bảo đảm thông tin liên lạc phục vụ sự chỉ đạo của

các cơ quan Đảng, Nhà nước, phục vụ quốc phòng, an ninh, ngoại giao và các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn cắp của cơ quan nhà nước

- Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ công ích do Nhả nước đặt hàng, giao nhiệm

vụ theo đúng phạm vi, đối tượng, giá cước, tiêu chuẩn chất lượng do Nhà nước qui

định

- Kinh doanh các BC dành riêng theo qui định của cơ quan Nhà nước có thâm

quyền

~ Kinh doanh các DVBC chuyển phát, phát hành báo chí trong và ngoài nước

~ Kinh doanh các DV tài chính bán lẻ trên mạng BC, các dịch vụ bảo hiểm, tài

chính, ngân hàng theo quy định của pháp luật

- Tham gia các hoạt động cung cấp DVBC quốc tế và các DV khác trong khuôn khổ các điều ước quốc tế trong lĩnh vực BC mà Nhà nước Việt Nam ký kết

- Kinh doanh dịch vụ Logistics, vận tải hành khách, vận tải hàng hóa

- Kinh doanh các dịch vụ: đại lý dịch vụ VT-CNTT, bán lại dịch vụ VT-CNTT,

bất đông sản, cho thuê văn phỏng, nhà hàng, khách san, du lịch, quảng cáo v.v

- Kinh doanh các ngành nghề khác

15

2a.3 KET QUA HOAT DONG SXKD

2a.3.1 Tuàn Tổng công ty

2a.3.1.1 Doanh thu

'Tông doanh thu toản LƠ: năm 2008 dat 7.975 ty đồng, năm 2010 đạt 8.392 tỷ đẳng tăng trưởng bình quân giai đoạn 2,6%

- Doanh thu Công ty me: chiém 88% tổng doanh thu toan TCT, năm 2008 dat

7.063 tỷ đồng, năm 2010 đạt 7.308 tỷ đồng,

- Doanh thu Công ty con: chiếm khoáng 5% đoanh thu toản TCT, năm 2008

đạt 412 tý đẳng, năm 2010 đạt 414 tỷ đồng, tăng 0,43% so với năm 2008

2a.3.1.2 Chi phi

Tổng chỉ phi toàn TCT: năm 2008 là 7.784 tỷ đồng, năm 2010 là 8.529 tý

đẳng, 'Lăng bình quần giai doạn là 5%/năm Trong do

- Chỉ phí Công ty mẹ: chiểm 88% tổng chỉ phí toàn TCT; năm 2008 14 6.926 tỷ

đồng, năm 2010 là 7.504 tỷ đồng

- Chỉ phí Công ty con: chiếm 4,6% chỉ phí toàn TCT, nim 2008 là 371 tý đồng,

năm 2010 là 389 tỷ đồng, tăng 0,5% so với năm 2008

- Chi phi theo tỷ lệ vốn góp của các Công ty liên kết chiếm 7,5% tổng chi phí

toàn TCT Năm 2008 14 487 ty dang, nim 2010 1a 636 ly ding

2a.3.1.3 Lợi nhuận

lIiện tại do mức trợ cấp công ích của nhả nước cho Công ty mẹ chỉ là mức tạm

tính nên chỉ tiêu lợi nhuận còn chưa chính xác Tổng lợi nhuận toàn TCT năm 2008

đạt 191 tỷ dồng, năm 2010 lả âm (-) 137 tỷ đồng Trong dé

- Công ty mẹ năm 2008 có mức lợi nhuận đạt 137 tỷ đồng, năm 2009 đạt mức

xắp xi cân bằng thu chỉ nhưng năm 2010 lỗ đến (-) 196 ty dang

- Lợi nhuận Công ty con năm 2008 dạt 41 tỷ dồng, năm 2010 lợi nhuận

đạt 25 tỷ đồng

- Loi nhuan (tinh theo tỷ lê vốn góp của công ty mẹ) của nhóm Công ty liên kết năm 2008 đạt 13 tỷ đồng, năm 2010 đạt 34 tỷ đồng: tăng bình quan 65,4%/nam

Bảng 2.1: Tỷ suất và lợi nhuận

ĐƯ: tỷ đông doanh số % lăng trưởng

Cong ty lién ket (theo ty 1é von gop) 500 442 88.4 670 1516

Hiện tại, TCT đang cung cấp các dịch vụ BCCP theo các nhóm:

- Nhóm dịch vụ bưu phẩm: Bưu phẩm thường ( thư, bưu thiếp, ấn phẩm, gói nhỏ, túi M ), bưu phẩm ghi số, bưu phẩm không địa chỉ

~ Nhóm dịch vụ bưu kiện, Bưu chính uỷ thác: Bưu kiện nội tỉnh, bưu kiện liên

tỉnh, bưu kiện quốc tế, bưu chính uỷ thác

~ Nhóm dịch vụ chuyển phát nhanh: Dịch vụ EMS (hiện TCT làm đại lý nhận

gửi, phát trả cho Công ty CP CPN BĐ), dịch vụ VE (do các BĐTT ký hợp đồng trực tiếp với nhau thực hiện)

~ Nhóm dịch vụ phát hành báo chí: phát hành báo chí công ích ( báo Nhân dân,

báo QĐND, báo Đảng địa phương ); phát hành các loại báo, tạp chí kinh doanh

17

Ngoài ra, BCVN phat trién va cung cap các dich vụ theo nhu cầu chuyên biệt

của khách hàng: dịch vụ Datapost, địch vụ phát hàng thu tién (COD), dich vụ cấp đôi

hộ chiếu, dịch vụ chuyển phát hồ sơ mời thầu, hồ sơ xét tuyển

* kát quả kinh doanh dịch vụ BC giai giai đoạn 2008-2010

Trong giai đoạn sau khi chia tách BC-VT, BƠVN đi vào hoạt động độc lập (gia1

đoạn năm 2008-2009), các địch vụ BCCP dược xác dịnh là các dịch vụ cốt lỗi BŒVN

đã triển khai đồng hộ nhiều giải pháp như: đổi mới trong phương thức kinh doanh,

đổi mới cung cách phục vụ khách hàng, điều chỉnh cước địch vụ thư cơ bản và một số

dich vụ (bưu phẩm, bưu kiện, bưu chính uỷ thác, ), tăng cường công tác quảng cáo,

tiếp thị, bản hàng và chăm sóc khách hàng lớn, khách hàng doanh nghiệp, Với việc

coi thúc đây kinh doanh các dich vu cốt lãi là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu, BCVN

đã dạt dược các kết quá Lich cực nht dinh, the dO Uh

g trưởng doanh thu các địch vụ

BC chuyến phát giai đoan này khoảng 15-25% Kết quả kinh doanh các dịch vụ

BCCP được thể hiện tại bảng sau:

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh dịch vụ BC giải giai doạn 2008-2010

Đơn vị: Triệu đồng

dịch vụ còn chưa dap ứng được khách hàng: chỉ tiêu thời gian toàn trình còn dài, vẫn

cỏn tỉnh rang mắt mắt, thất lạc bưu gửi việc ứng dụng công nghệ thông tin trong cung cấp, khai thác địch vụ còn chậm TCT có quá nhiều dịch vụ nhưng vẫn chưa đáp

ứng được nhụ cầu thị trường vả thị hiểu cúa khách hàng, kinh đoanh dàn trái nhưng

18

chưa xác định được địch vụ chủ công cốt lõi, các mảng địch vụ thiếu tính liên kết,

nhiều địch vụ xác định là kinh doanh nhưng lại kém hiệu quả

Trén cơ sở đánh piả dịch vụ theo mức dộ tiềm năng phát triển cũng như độ phức

tap (được xem như nỗ lực cần thiết để triển khai sẵn phẩm trên các lĩnh vực như tiếp

thi, bán hàng, quy trinh thực hiện và kiểm soát, bao gầm câ nỗ lực cạnh tranh với các

nhà cưng cấp khác) cho

- Dich vụ bưu phẩm thường, dịch vụ có tỷ trọng doanh thu lớn nhất trong nhóm

bưu phẩm: có tiêm năng phát triển cho người tiêu đùng là thấp, trong khi độ phức tạp

để vận hành cung cấp là cao Tuy nhiên, có thể xem xét việc tích hợp dich vụ bưu

phẩm thường với dịch vụ Datapost để đây mạnh phát triển dịch vụ

- Dịch vụ bưu phẩm ghỉ số, đóng góp doanh thu mức trung binh: được đánh giá

là có tiểm năng phát trển cao, trong khi độ phức tạp trung bình thấp

- Dịch vụ bưu kiện, đóng góp doanh thu mức trung bình: được đánh giá 14 có tiềm năng phát triển cao, trong khi độ phức tạp trung bình thấp

- Dịch vụ BC uý thác, phát hành báo ghỉ: đóng góp doanh thu mức trung bình,

được đánh giá lâ có tiềm năng phát triển trung bình, trong khi độ phức tạp trung bình

- Các địch vụ như thư trực tiếp (thư không địa chi), datapost - hiện đang đóng

góp doanh thu mức thắp, trung bình thấp: được đánh giá là có tiềm năng phát triển

cao, trong khi dộ phức tạp trung bình

2a.4 TINH HINH HOAT DONG MOT SO LINH VU'C QUAN LY

2a.4.1 Quản lý mạng lưới

a Quy mô mạng lưới

‘TCT BC Viét Nam lả doanh nghiệp có mạng lưới cung cấp dịch vụ lớn nhất,

đảm bảo cung cấp các dịch vụ BC-VT cho mọi người đân từ thánh thị, nông thôn tới vùng hai do xa xôi Bán kính phục vụ bình quân/ điểm năm 2010 là 2,5km/điểm, đân

số phục vụ hình quân/điểm là 5.090 người

- Hệ thống điểm phục vụ BC: Toàn mạng có 16.436 điểm phục vụ BC, trong đó

có: 2.715 bưu cục, 8.088 điểm ñĐ-VITX, 4.484 đại lý bưu điện, 150 kiốt, 999 hộp thư

công cộng Bán kính phục vụ bình quân dạt 2,53 km/diểm, số dân phục vụ bình quân

đạt 5.548 ngườiđiểm; 91,7% số xã trong cả nước có báo Nhân lân đến trong ngày

~ Mạng vận chuyển BC: Mang vận chuyển bưu chính trong nước được tổ chức

thành 3 cấp: Mạng đường thư cấp 1 hiện có 53 đường thư ô tô chuyên ngành (gần 23.700 km xe lăn bánh/ngảy), 01 đường thư xã hội thực hiện vận chuyển giữa các

trung tâm khai thác vùng với các trung tâm khai thác tỉnh, 22 đường thư máy bay, giao nhận với 7 sân bay trong nước Mạng đường thư cấp 2 gồm 380 tuyến đường thư

thực hiện vận chuyển giữa các trung tâm khai thác tỉnh và các huyện có tổng chiều

dai 27.988 km giao nhận với 1.594 bưu cục Mạng đường thư cấp 3: 3.564 tuyến đường thư, tổng chiều dài 72.086 km

Mạng đường thư quốc tế gồm 92 đường thư (trong đó: 88 đường bay, 01 tuyến đường thư thuỷ, 03 tuyến đường bộ và đường ô tô chuyên ngành trao đồi trực tiếp với

khoảng 200 quốc gia và vùng lãnh thổ)

Số lượng xe chuyên ngành vận chuyển cấp 1 của toàn TCT đặt tại 5 trung tâm

là: HCM 54: Đà nẵng 21; Binh Dinh 4; Can Thơ 17: Hà Nội 90

- Hệ thống khai thác: Hiện có 5 bưu cục khai thác quốc tế thực hiện khai thác

bưu gửi đi và đến quốc tế, tổng diện tích mặt sản của 5 trung tâm khai thác vận

chuyển cấp I là 13876 m2; 8 trung tâm khai thác chia chọn liên tỉnh; 3 trung tâm khai thác báo chí liên tỉnh tại Hà Nôi, thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng: 70 bưu cục

cấp 1 (bưu cục trung tâm tỉnh) đảm nhiệm khai thác cấp tỉnh: 613 bưu cục cấp 2 (buu

cục huyện và khu vực) đảm nhận phần khai thác cấp huyện

- Hệ thông phát: Tai các bưu cục trung tâm tỉnh, huyện, có đội ngũ bưu tá thực

hiện phát bưu phẩm bưu kiện trên địa bàn tỉnh ly, huyện ly và chuyển phát bưu phẩm

bưu kiện từ bưu cục huyện xuống bưu cục 3 Ở cấp xã, phường, mạng phát gồm

11.100 tuyến phát trực tiếp đến người nhận với trên 11.000 lao đông phát xã

Bảng 2.3: Doanh thu của mạng lưới

- Về địa điểm kinh doanh

Không phải tất cả các địa điểm kinh doanh của TCT đều ở những vi trí thuận lợi

Chỉ có các bưu cục cấp ] và cấp 2 của TCT luôn chiếm các vị trí trung tâm thành phố tỉnh ly, là các vị trí rất tốt, thuận lợi cho kinh doanh; số lượng bưu cục 3 và điểm BĐ-

VHX có vị trí tốt chỉ chiếm khoảng 70%; còn lại khoảng 20%-25% ở vảo vị trí kém

thuận lợi, vả có khoảng 3%-5% (chủ yếu là các điểm BĐ-VHX) ở vi trí hoản toàn

không phù hợp cho việc kinh doanh, cần phải dịch chuyển nếu muốn tiếp tục duy trì

hoạt động

~ Về cơ sở vật chất, diện mạo, máy móc, trang thiết bị

+ Nhà cửa, vật kiến trúc: do chủ yếu được đầu tư từ trước khi chia tách nên tại

phần lớn các đơn vị có giá trị còn lại không nhiều và tài sân đã xuống cấp, cần lượng chỉ phí lớn để cải tạo sửa chữa, khôi phục trạng thái hoạt động để phát huy hiệu quả

+ Máy móc, trang thiết bị phục vụ sản xuất còn thiểu vả đã bắt đầu lạc hậu; công

cụ dụng cụ phục vụ quản lý điều hành còn rất thiểu nhưng chưa có điều kiện đầu tư

bể sung

e Một số kết quả trong công tác quản lý và điều hành mạng lưới:

- Bước đầu én định va hop ly hoa mang khai thác vân chuyén trên cơ sở cấu

hình mạng đã được thiế

lập trong nhiều năm qua

+ Về vận chuyền: Tiếp tục duy trì phương thức vân chuyển chuyên ngành tại các

tuyến đường thư có khối lương lớn, đồng thời bước đầu đã thí điểm mô hình xã hội

hóa vận chuyển cấp TL cấp TĨ tại một số đơn vị, mang lại hiệu quả kinh tế và hiệu quả

chất lượng mong đợi Đối với các tuyến đường thư bay quốc tế, đã có sự linh hoạt

hơn trong việc lựa chọn các hướng chuyển theo các đường bay thắng Và quá giang

+ Về khai thác: Nhiều Trung tâm khai thác vùng, Bưu điện Thành phó lớn đã

bước đầu thí điểm mô hình khai thác tập trung tại các Trung tâm tỉnh, thành phố dé

nhanh chóng phát Bưu gửi đến tay khách hàng và đồng thời giảm bớt chỉ phí Nhiều

đơn vị đã sáp nhập nhiều Bưu điện huyện vảo một Bưu điện khu vực để giảm bớt chỉ

21

phi quan lý, và hợp lý hóa mạng vận chuyển và phát Tại các trưng tâm BC Vùng, đã

để xuất và được cho phép thực hiện gác giải pháp nhằm nâng cao năng lực khai thác

khi mả sẵn lượng có mức tăng trưởng tương đối cao qua các năm

+ Tăng cường xã hội hóa trong việc sử dụng lao động tại các tuyến đường thư cấp II, cấp TH đảm bảo chất lượng dịch vụ công bố và giảm thiểu chỉ phí

- Phân cấp rõ nhiệm vụ quyển hạn của các đơn vị thành viên trong lĩnh vực khai thác, vận chuyển BC: 'tỗổng công ty đã ban hành quyết định số 546/Q2Đ-BCVN, ngày

13 tháng 8 năm 2010 V2 Ban hành quy định về nhiệm vụ, quyền hạn của các đơn vị

trong tổ chức và hoạt đông của mạng lưới BC phát hành báo chỉ

- Tổ chức công tác điêu hành mạng lưới khai thác vận chuyển BC, điều hành, nhằm tạo sự linh hoạt trong công tác phối hợp sử lý các sự cỗ chướng ngại thông tin

ĐC, đồng thời có sự tập trung thống nhất trong công tác điều hành từ Tổng công ty

ng công ty đã ban hành quyết định số 799/Q1-BCVN ngày 1 tháng 12 năm 2010

V/v Ban hành Quy chế tạm thời về “Điều hành mạng khai thác vận chuyển BC”

- Bên cạnh những kết quá đạt được, những hạn chế cỏn tồn tại của việc quản lý

mạng lưới: Quần lý mạng lưới và diều hành kinh doanh vừa tập trung vừa phân tán,

quả nhiều đầu mỗi nhưng phân định trách nhiệm và quyên lợi chưa rõ ràng, nhiễu cấp

quần lý trung gian nhưng không mang lại giá trị cộng thêm, cùng với Lắc phong làm

việc thiểu chuyên nghiện dã làm cho quá trình ra quyết dịnh bị chậm, thông tỉn quản

lý thiêu chính xác, không theo kịp diễn biến của thị trường,

2a.4.2 Phát triển hạ ting va ang dung CNTT

2a.4.2.1 Hiện trạng hạ tầng CNTT

Mang ‘lin hoc BC, duoc triển khai từ năm 5/2005 va chính thức đi vào hoạt

động từ tháng 1/2006, phục vụ cho IIệ thống thông tin chuyển tiền CT2003 được triển khai trên Loàn mạng lưới từ 1/2006

Sau khi thành lập TCTHC Việt Nam, Mang ‘lin học đã phát triển độc lập với

IMạng DHSXKD của VEPT, cùng với điều đỏ là việc triển khai thêm hàng loạt các hệ thống thông tin phục vụ che các địch vụ do Tẳng Công ty cung cấp Các hệ thống này

được chia lâm 3 nhém chính

- Các dịch vụ BC chuyển phát: Hệ thông thông tin Bưu kiện 3K2007, Hệ thông

chuyển phát nhanh DMS2006,

- Các dịch vụ Tài chính BC: Hệ thống thông tin chuyén tién CT2003, Hé théng

dich vụ thu hộ PayPost, 11 thông Bán mã thể ePOST,

- Các hệ thông thông tin quản lý: Hệ thống Kế toán Bưu diện, Hệ thống Quản lý

Txgân vụ CEM,

Về mô hình tổ chức hệ thống thông tin, Tin học BC được phân thành 2 nhóm:

- Nhóm sử dụng mô hình dữ liệu phân tán: Phục vụ cho các Hệ thông théng tin

phục vụ các ứng dụng BƠ và tải chính truyền thống như Hệ thống thông tin chuyển

tiền, Hệ thống thông tin Bưu kiện BK2007, Hệ thống chuyến phát nhanh EMS2006

Việc lưu trữ và vận hành hộ thống của từng cắp sử dụng có thể được tiên hành độc

lập, đảm bảo hoạt động của các dịch vụ ngay cả khi có hiện tượng mắt kết nỗi với cấp

trên

- Nhóm sử dụng mô hình đữ liêu tập trung: Phục vụ cho các Hệ thống thông tin

tài chính B hiển đại như các dịch vụ đai lý, dịch vụ Thu hô, và các Hệ thông thông tin phục vụ công tác điểu hành sản xuất Các ứng đụng này đòi hỏi các điểm

phục vụ (bưu cục, đại lý bưu điện, điểm BĐVHX, ) kết nổi trực tiếp lên hệ thống may chủ địch và lưu trữ dữ liệu tại trung tâm, đồng thởi các giao dịch, truy vấn, bảo

cáo, thống kê đều được thực hiện tại Trung tâm dữ liệu BC

Trung lâm dữ liệu BC khi bắt đầu chỉ có khá năng cung cấp hạ tằng cho một IIệ

thống thông tin duy nhất là CT2003 dược triển khai tháng 1/2006, hiên nay dã phải

đảm nhận hạ tầng cho toàn bộ các hệ thống dịch vụ BC nói trên

Như vậy, thực chất mạng liện tại của Tổng Công ty là quá trình phát triển tự

nhiên theo nhụ cầu thực té, chưa thực sự dược dầu tư phù hợp với nụ? mô và nhà cẩu

sit dung và phát triển các hệ thẳng thông tin trong quản lý và sẵn xuất kinh doanh

2a4.21.1 nạ tang May chủ và thiết bị lưu trữ:

Tai nguyén của Trung tâm dữ liệu Tổng Công ty gồm:

- Gằm 03 máy chủ được dầu tư năm 2005 khi thiết lận Mạng tin học BC và hệ

thống chuyến tiền CT2003 bao gom: 02 may chi Dell PowerEdge 4600 va 01 may chủ Dell PawerEdge 2600 đảm nhiệm cdc chic nang: 01 may chủ ISA Server, 01

máy chủ truyền nhan (Message Server) cho hệ thống ŒT2003, 01 máy chủ đữ liệu

(DB Server) cho hé théng C12003 Ngoài ra là trang bị các thiết bị mạng để thực hiện

kết néi từ các bưu điện tinh thành phố trên đường truyền: đường E1 DHSXKD và đường quay số PSTN

- 8au khi thành lập Tổng công ty, tiếp tục dầu tư thêm một số máy chủ bao pồm

+ 02 máy chủ I3ell PowerEdge R900

! 01 Blade Chassis Dell Powerlidge M1000e 1 7 Blađe 5erver Dell PoewerEdge

từ các dơn vị thành viên,

M600 và một số máy chú dược điều chuy:

+ ĐI hệ thống lưu trữ SAN bao gồm: 02 SAN Swiich, 02 SAN Control được chạy dưới dạng Load balancing, cung cấp 02 dung lượng hệ thống đĩa cứng (Disk

Array): 01 hệ thống sử dụng giao tiếp quang (Fiber) bao gồm 15 x 300GB, sử dụng

cấu hình RAIDS6, cung cấp tổng dưng lượng 2 800GB; 01 hệ thông sử dụng giao tiếp SATAII bao gdm 15 x 1TB, str dung cfu hinh RAIDS, cung cấp tổng đung lượng 11

000GB,

‘Theo da phát triển của công nghệ thông tin thể giới, đồng thời cũng nhằm đáp

ng nhu cầu tăng liên tục của các hệ thống phần mềm cung cấp dịch vụ, Tông công ty

đã đưa vào ứng dụng véng nghé ao hoa (Virtualization Technology) dua trén gidi pháp của VMWare Hiện nay đã tiến hành áo hóa trên 5 máy chủ Hlade Server, bước

đầu mang lại hiệu quả, làm tiên đề cho các ứng đụng điện toán đám mây (Clond

Compuling) sau nay

2a.4.2.1.2 Ha tang Mạng kết nổi:

'Theo phần cấp quản lý mạng, thuê bao kết nổi mạng MegaWAN liên tỉnh từ các

Trung tâm dữ liệu tỉnh đến Trung tâm dữ liệu Tổng Công ty và kết nễi Internet từ các

Trung tâm dữ liệu tỉnh do Bưu diện tỉnh quản lý Các thiết bị kết nỗi chủ yếu thud ur

nhả cung, cấp dịch vụ viễn thông (VNPT tỉnh) đầu tư cho của Trung tâm dữ liệu tỉnh

hau như chưa được đầu tư, hoặc các đơn vị chủ động nhỏ lẻ, không thống nhất

2u.4.2.1.3 Banh gia hién rang ha tang CNTT

a Uu diém:

- Trong thời gian quá độ chia tách BC viễn thông, hệ thống hạ tầng CNTT đã đâm nhận tốt chức năng duy trỉ các hệ thống phần mềm đang hoạt động, đồng thời đã

đáp ứng được nhu cầu hạ tằng cho các hệ thống phục vụ các dịch vụ tài chính BƠ,

đáp ứng được cả các hệ thông phan mềm theo mô hình phân tán và tập trung:

24

- Việc phân tán công tác quản lý hạ tầng Mạng kết nỗi, phân cấp cho các đơn vi

tỉnh thành phố chịu trách nhiệm quản lý kết nỗi liên tỉnh từ Trung tâm Tỉnh đến

Trung tâm đữ liều cấp Tổng Công ty va quán lý mạng nội tỉnh cho phép các Bưu diện

tỉnh chủ động lựa chọn đầu tư mạng kết nếi của đơn vi minh, đồng thời có khả năng

thay đổi, nâng cấp kịp thời hạ tầng mạng của đơn vị mình, làm tăng tính hiệu quả của

dầu tư hạ tầng mạng kết nối,

- Hệ thắng Máy chủ và thiết bị được áp dụng công nghệ ảo hóa dựa trên lưu trữ

SÀN đã cho phép triển khai nhanh chóng, hiệu quả các hệ thống ứng dụng trong điều

kiện đầu tư oòn hạn chế, đồng thời tạo Liền để cho vide áp dụng các giải pháp áo hóa

và điện toán đám mây trong các giai đoạn tiếp theo

b Nhược điểm va tan tai:

- Ha ting May chủ và Thiết bị lưu trữ

+ Tài nguyên về máy chủ vả thiết bị lưu trữ của 1rung tâm dữ liệu BC không

đáp ứng đủ nhu cầu trong thời gian trước mắt cũng như đến năm 2015, chưa sẵn sàng

cho triển khai

ằ địch vụ mới, nhu cầu quản lý và dự án MPITS,

+ Tính sẵn sảng cao (Hiph Availability) của hệ thống rnáy chủ và thiết bị lưu trữ

chưa được đảm bảo,

| Chưa có hệ thẳng quần lý thiết bị lưu trữ hiệu quả;

+ Chưa có hệ thống dự phòng tham hoa (disaster backup),

+ 'Thiếu công cụ Quản lý hệ thống đây đủ và hiệu quả;

¡ Thiếu các hệ thống an nỉnh

- Hạ tầng Mạng kết nồi

+ Hệ thống mạng kết nổi của Mang tin hoc BC hiện nay chưa tuân theo mô hình

kiến trúc 3 lớp chuẩn hiện đã được sử dụng rộng rãi trên thể giới,

+ Tỉnh sin sang cao (High Availability) của hệ thống mạng kết nối chưa được

thiết lập ngay cả chỉ dối với phần kết nối liên tỉnh từ các Irung tầm đữ liệu tỉnh đến

Trung tâm đữ liệu BC;

¡ IIệ thống mạng hiện tại không có khả năng thiết lập tính năng quản lý Chất

lượng dịch vụ (Quality Of Servioe - Qo§);

+ Thiếu công cụ Quản lý Mang (Network Managerent) đẩy đủ và hiệu quả:

+ Hệ thống mạng kết nối thiểu các tính năng báo mật cao cấp, điều đặc biệt cần

thiết khi triển khai các dịch vụ tài chính BC

2a.4.2.2 Hiện trạng ứng dụng trang thiết bị kỹ thuật công nghệ

Mặc dù cơ sở vật chất nói chung cỏn thiếu thốn, quy trình sản xuất còn nhiều bắt

cập, VNPost đã cổ gắng nghiên cửu, đầu tư và áp dựng các công nghệ mới để nâng

cao chất lượng địch vụ, cải tiến và lăng tốc quả trình khai thác bưu gửi, cũng như tự

động hoá Đồng thời, là doanh nghiệp đầu ngảnh, VNPast luôn ý thức được tác động

trực tiếp của cuộc cách mạng số và những tiến bộ công nghệ đối với các SP và DV

của mình

Trong quá trình xây dựng vả phát triển, công nghệ BC được đổi mới và áp đụng

tại VNPost ở 2 quá trình chính: tự động hoá và tín học hoá

Quá trình tự đồng hoá quy mô lớn diễn ra chủ yếu tại 03 trung tâm chia chọn và

các trung tâm DataPost, tap trung vào các sản phẩm và dây chuyên sản xuất công

nghiệp của các hãng uy tín nước ngoài Đối với các hệ thống chia chọn, có thể kế ra

đây một số hộ thông như máy chia thư cúa Solystie (Pháp) Lại TTKTVC Đưu điện Hà

Nội, Böwe Rell-Howell (Đức) tại 1'IK1'VO Bưu điện TP Hỗ Chí Minh, máy chia bưu

kiện của Beumer (Dức) tại TTKTVG Bưu điện Hà Nội Dỗi với các hệ thống sẵn xuất

công nghiệp lại các trung tâm DataPosl, một số thiết bị tiêu biểu bao gồm máy lầng

gap phong bì của PEE (Anh), Bówe 8ystcc (Đức), Kem (Thuy 8ÿ) tại DataPost Hà Nội

va DataPost Hé Chi Minh, Pitney Bowes (My) tai DataPost Cần Thơ, DataPost Nghệ

An, các hệ thống máy in công nghiệp tốc độ cao của Xerox (Mỹ), Océ (Đức), IBẠMI

(Mỹ), và các hệ thống máy sán xuất phong bì của Winkler + Dũnchier (Đức)

Quá trình tự động hoá quy mô nhỏ hơn tại các bưu điện tỉnh thành cũng được chủ

ý, với hàng loạt thiết bị BC được đầu tư và cung cấp để sử đụng tại các bưu cục phục

Ngoài các thiết bị nêu trên, tại 3 trung tâm chia chọn vả tại các bộ phận khai thác

của bưu điện tỉnh thành cũng đã được trang bị băng truyền tải di động, máy soi, xe

26

nâng hàng, xe đấy, máy huỷ tem, máy gói buộc bưu phẩm bưu kiện, bàn khai thác,

tủ các loại, ô chia

- Uu didm

Cac hé théng máy móc, khai thác chia chọn tự động được đầu tư, lấp đặt tại

'VNPost tương đối hiện đại so với trang thiết bị của các nhà cung cấp địch vụ BC nội

dịa tại Việt Nam như Victtcl, SPT, Tin Thanh, Hop Nhất Các hệ thông này, cùng với

các thiết bị khác kể trên đã góp phần cơ giới hoá, tự động hoá phần lớn các khâu

trong quy trình sản xuất, đặc biệt là tại công đoạn khai thác và vận chuyên, giảm bớt

thao lác thủ công cho người lao động Đước đầu, năng suất lao động được oải thiện,

quy trình sản xuât được tô chức khoa học hơn, đóng góp vào việc gia tăng sản lượng

và doanh thu cho Tổng công ty

~ Nhược diễm, lồn tại

Nhìn chung, các hệ thống thiết bị kỹ thuật công nghệ hiện có còn thiểu đồng bô,

rời rạc và chưa kết nối được với nhau, chưa theo kịp yêu câu hiện đại hoá để nẵng cao

năng suất lao động vả tiết kiệm chỉ phí Đối với hệ thống bưu cục, trang thiết bị hỗ trợ

nhân viên giao địch — khai thác cỏn thiểu và lạc hậu về cấu hình, chưa dược chuẩn

hoa và đồng bộ Những thiết bị hiện có như máy PC, cân, máy in cước thay tem hầu

hết là các thiết bị cũ, cầu hình yếu, hoại động đơn lẻ, không có khả năng kết nỗi với

nhau

Bên cạnh đó, việc chưa áp dụng mã địa chỉ BC vào các hệ thống chia chọn bưu

phẩm — bưu kiện khiến hiệu quả sử đựng thiết bị còn thấp, nhân viên khai thác vẫn

phải nhập lại thông tin tại phòng Vidco Coding trước khi dựa bưu gửi vào dây chuyền

khai thác

Đồng thời, số lượng cũng như cách tổ chức máy móc, thiết bị còn nhiều chỗ chưa

hợp lý, không đồng bộ hoặc chưa phủ hợp với lưu lượng khai tháo Trong khi đó, trừ

một số bưu phẩm của khách hàng lớn, bưu gửi không dạt tiêu chuẩn rất phổ biến nên

nhân viên khai thác vẫn phải thực hiện phân loại và chia chọn sơ bộ trước khi khai thác

bằng may, gay mắt nhiêu thời gian vả công sức laa động, làm giảm năng suất chung

2a.4.2.3 Hiện trạng phần mêm ứng dụng,

- 'Tử năm từ 2005 đến nay, một số chương trình phần mềm đã được dau tu, triển

+khai nhằm đáp ứng phần nao nhu cầu khai thác và quản lý DVBCŒ

27

- Ưu điểm và tồn tại

a Un diém

Các chương trình phần mềm đã dược dầu tư, triển khai dáp ửng phần nao nhu câu khai thác và quan DVBC Vé co bin phục vụ được quá trình điểu hành sẵn xuất,

kinh đoanh dịch vụ

b Nhược diễm, tần tại

+ Nhiéu phan mễm riêng lẻ, hoạt động cục bộ, không có khả năng kết nỗi và trao

đổi thông tin đã gây khó khăn cho việc quản lý, vận hành hệ thống; tốn kém chi phí

và hiệu quả mang lại chưa cao, đặc biệt là chưa đáp ứng đầy đủ và kip thời nhu cầu

của công tác quản lý, điều hành hoạt động SXED tại tất cả các cấp trong VNPost

| Việc triển khai các hệ thống thông tin còn phân tán cao Một mặt Tổng Công

ty phát triển một số phần mềm hỗ trợ cho các địch vụ cho toàn mạng lưới, nhưng lại

được các đơn vị sử dụng một phần Mặt khác, các tỉnh tự phát triển các giải pháp tuy

nhiên lại không có tính kết nổi với hệ thống phần mềm của TCT Điều nảy dẫn đến những bộ phận tách biệt với nhau, không kết nối được với nhau, động chảy thông Lin thường xuyên bị gián doạn và phải chuyển tiếp thủ công với nguy cơ sai sót lớn và

chi phi cao

| Co sé ha ng va mang lưới hòan toàn được img dung va vận hành, nhưng

phan mém thi chưa dược sử dụng dúng với lợi thể của chúng

Ở góc độ tổng quát, hiện trạng ứng dụng CNLL tại TCT' còn một số hạn chế và

tên Tại sau:

- Chưa có hệ thống thông tin nhanh để xử lý và cung cắp kịp thời các thông tin

cần thiết phục vụ quan lý và kinh doanh trong toàn Tống Công ty

- Chưa hình thành chưa rõ nét một chiến lược có sự đầu tư tập trung dai han,

theo định hướng và theo chuẩn CNTT nên sự phát triển về CNTT và tự động hoá Lại

các don vi thanh viên của 'ễng Công ty thiểu tính chuyên nghiệp và dồng nhất, mang

lại hiệu quả chưa cao

- ƠNTT chỉ mới được xem là công cụ lao động, chưa thực sự được nhận thức là

phương tiện quan trọng cũa hoạt động thương mai Do dó các chỉ tiêu đầu tư cho lĩnh vực nảy chưa được đặt ra thành một điều kiện tiên quyết trong quá trình phát triển của

ngảnh Đầu tư cho CNTT bị mắt cân đối, thiên về đầu tư cho thiết bị,

28

- Trinh độ sử dụng và phát triển các hệ thống CNTT không nhất quán: một lớp

các đơn vị, phỏng ban đã có CNTT phát triển, và một lớp khác gồm nhiều đơn vị vẫn

chưa được tiếp cận với tin học hoá Việc đảo tạo đội ngũ chuyên gia CNTT chuyên

nghiệp chưa được chú trọng

- Chua có hệ thống thông tin phân tích, dự báo phục vụ lãnh đạo, các hệ thống

phục vụ bán hàng như tiếp thị, quản lý khách hàng

~ CNTT chưa phủ khắp các hoạt động của đơn vị

- Thông tin và luéng thông tin chưa được tổ chức hợp lý nên việc sử dụng, cung

cấp và khai thác dữ liêu theo chiều sâu còn hạn chế

~ Kỷ luật thông tin chưa được tôn trọng

2a.4.3 Nguồn nhân lực

2a.43.1 Số lượng

~ Năm 2008 tổng số lao động bàn giao từ Tập đoàn sang TCT là 50.454 người,

trong đó lao động hợp đồng dài hạn là 29.010 người

- Đến tháng 7 năm 2010 sau khi thực hiện sắp xếp lại lao đông trên toàn mạng

lưới, tổng số lao động giảm xuống còn 42.777 người, trong đó lao động lao động hợp

3 Co cau lao đông,

- Co cầu theo giới tính: tỷ lệ lao đông nữ trong TCT chiếm khá cao (67,49%), tập trung tại khối quản lý (66%) và lao động nghề (68%), Cơ cấu này đòi hỏi các chính

sách quản lý nguồn nhân lực khá đặc thù, đặc biệt là tại khối SXKD.

Bang 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính

~ Cơ cấu theo đô tuổi: nhìn chung nguồn lao động của TCT tương đổi trẻ, độ tuổi

dưới 30 chiếm đến 29%, độ tuôi dưới 45 chiếm đến 76% Độ tuổi trên 50 chỉ chiếm

11,8% tổng số lực lượng lao động của TCT

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

= Co cấu theo tổ chức công việc:

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo tổ chức công việc

H2.2: Co céu lao động theo trình độ

2a.4.3.3 Chất lượng lao đông:

- Về trình độ: Đại hoc va trên đại học

chiếm 18,5%; Cao đẳng và Trung cấp chiếm 29,5%; Sơ cấp, Công nhân chiếm

49,29%; và đặc biệt là vẫn còn 2,8% số lao động chưa qua đảo tạo

30

- Về năng lực cán bộ: nhìn chung day là điểm yếu của TCT Năng lực chuyên

môn của đội ngũ lao động TCT được đánh giá là không đồng đều, chưa mang tính

chuyên nghiệp, tư duy kinh doanh còn hạn chế

2a.4.3.4 Nhân xét, đánh giá

Ưu điểm:

- Nguồn nhân lực cúa TCT đã không ngừng được nâng cao, đáp ứng dược các yêu cầu hiên tại trong hoạt động quản lý, SXKI2 cũng như cơ chế quần lý hiện tại của

Tập đoàn

- Nguôn nhân lực được đảo tạo chuyên môn, nghiệp vụ, oó nhiều kinh nghiêm

trong lĩnh vực hoạt động BC Họ là những người có nhiều năm gắn bỏ với Ngành

ưu điện - từ những thời kỳ khó khăn của Ngành Họ là những người có thể tin cậy ở

ý thức trách nhiệm, lòng trưng thành, lòng yêu nghÈ, không ngại khó khăn gian khô

- Người lao đông nhân thức được sự thay đổi và áp lực của sự thay đổi đến công việc, nghề nghiệp của họ trong tương lai

- Trong thời kỳ đổi mới, người lao động ở khối chứ năng lại TCT và các đơn vị

đã nghiên cứu dễ ra các mục tiêu, cơ chế, phương pháp quản lý phù hợp

Một số hạn chế:

- Nguồn nhân lực cla TCT mai chi đáp ứng được yêu cầu hiện tại, hạn chế trong

đáp ứng yêu cầu phát triển trong tương lai của TCT, sự thay dỗi cơ cấu tổ chức quản

lý của 'LD trong thời gian sắp tới, về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài Ngành trong điều kiện nước ta đang hội nhập kinh tế quốc tế

- Khả năng thực thị công việc hay tổ chức thục hiện công việc còn hạn chế, mức

đô hoản thành công việc còn thấp

- Một bộ phận không nhỏ nguồn nhân lực của TCT, đặc biệt là đội ngũ lao động

quản lý chưa sẵn sảng thích ứng với sự thay đối trong tương lại (mặc đủ đã có được

sự nhận thức về điều đó) của công việc và nghề nghiệp

- Nguôn nhân lực của TCT còn thiếu và yếu về các lĩnh vực như quản lý nghiệp

vụ Dưu chính, Quản trị nhân sự để có thể đáp ứng được các đòi hỏi của công việc

trong hiện tại và đặc biệt là trong thời gian gần khi TCT hach toan độc lập, trong thị

trường có sự cạnh tranh gay git, quy mô hoạt đông ngày cảng mở rộng,

- 8ỗ lượng lao động chưa được đảo tạo còn chiếm tỷ trọng nhiễu

31