Luận văn thạc sĩ chiến lược kinh doanh của công ty tnhh tân mỹ trên trị trường việt nam

của doanh nghiệp, nguyên nhàn là do hoạt động phân tich các nhân tổ thuộc mỗi trường bên trong và môi trường bên ngoài của công ty chưa thục sự hiệu quả, các thông tim có được chưa có dũ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HA NOT TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYÊN CHÍ QUÂN

CHIEN LUGC KINH DOANH CUA CÔNG TY TNHH

TAN MY TREN THI TRUONG VIET NAM

LUAN VAN THAC SI QUAN TRI KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNIT ĐỊNH IIƯỚNG TIIỰC IIANIT

T1à Nội —2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NOL

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYÊN CHÍ QUÂN

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH

TÂN MỸ TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số : 603401 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HANH

NGUOLHUONG DAN KHOA HOC: PGS.TS VŨ THÀNH HƯNG

Hã Nội - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Tần luận văn tốt nghiệp: “Chiến lược linh doanh cũa Công ty TNHH Tân

Mỹ trên trị trường Việt Nam” là công trình nghiền cửu thực sự của cả nhân tôi,

được thục hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, kinh nghiệm thục tiễn và dưới sự

thưởng dẫn khoa học của PGS.TS Vũ Thành Hưng,

'Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu tron, luận văn là trung thực

và chưa được sử đụng dé bao vệ một học vị não

Một lần nữa, lôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên

LOT CAM ON

"Trong lời đầu tiên của luận văn, em muốn gửi những lời căm on chân thành xihật tới lất cả những người đã hỗ trợ, giúp đỡ em về chuyên môn, vật chất, tinh thân

trong quá trinh thực hiện luận vẫn

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn thấy giáo PGS.TS Vũ Thành Tưng trgười đã trực tiếp hướng đần, nhận xét, giúp đỡ em trong suốt quả trình thực hiện luận văn

Tìm xin chân thành cảm ơn tập thể sư phạm các thảy, cỗ giáo trong, Trường

Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, những người đá đạy dỗ, chỉ bảo em

trong suốt những năm học tập tại trường

Cuối cũng em xin bày té long biết ơn đến gia đỉnh, bạn bè đã giúp đỡ, đông,

viên cm rất nhiều trong quá Irình học lập và hoàn thánh luận văn

Đo thời gian thực hiện có hạn, kiến thúc chuyên môn còn nhiều hạn chế rên luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sốt nhất định Em rat mong nhận được ý kiến đóng gớp của các thầy, cô và cáo bạn dễ hoàn thiện luận văn

Hm xin chan thanh cam an!

TOM TAT

Trong phạm vì nghiên cứa của để tải, tác giả trình bảy các nội dung

Thứ nhật, bễ sung và hoàn thiện các vẫn đề lý luận vẻ chiến lược trinh đoanh, vai trò của chiến lược kinh doanh, quy trinh xây dựng chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp

Thử hai, phân tích cô hệ thống căn cứ nhằm xây đựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Tân Mỹ

Thứ ba, đề xuất các chiến hược kinh doanh và các giải pháp thục hiện chiến

lược kinh doanh lại công ty TNHH Tân Mỹ đến năm 2020

Danh mục tử viết tẤT nhớ HH HH Hà HH HH gu ago d

MÔ ĐÂU XE HH gu ggberrưec Xe CHƯNG 1: TÔNG QUAN TỈNH TIINI NGHIÊN CỬU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN.4 1.1 Tổng quan tỉnh hình nghiên cứu ào cserrererererer4

1.2 Khái niệm chiên lược và xây dựng chiến lược -oo co 65ccsscccssc-.Õ

1.2.3 Ý nghĩa của xây dựng chiến lượC cv Xesersseso T5

1.8.1 Xác dịnh nhiệm vụ và mục liêu của tỗ chức 16 1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 18

1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược co ceeee caeeseroeo.3Ó)

1.4 Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược ecoeeoei 32

1.5 Tổ chức bộ máy vận hành vả thực thí xây dựng chiến lược 36

3.1 Quy trình nghiên cứu của luận văn sec ¬

3.3 Những phương pháp được sử đựng trong nghiên cứu đề tài 3g

CHUONG 3 PHAN TICH CAC YEU TO ANH HUONG DEN XAY DUNG

3.1 Giới thiệu tổng quan về công ty NIIII Tân Mỹ

— -3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ạ TNHH Tân Mỹ 42

3.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguôn nhân lực TH Kereeeses.đ3)

3.1.3 Giới thiệu các sản phẩm chính của Công Iy - - 44

3.2 Tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty „46

4.1 Định hưởng phát triển của công ty TNHH Tân Mỹ T7

4.2 Đề xuất chiến lược cho công ty TNHH Tân Mỹ 7Ñ

3,2,1, Phân tích rà lựa chon chiến lược

4.3 Dễ xuất các chiến lược kinh đoanh của công ty đến năm 2020 O

4.8.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại công iụ TNHH Tên

TÀI LIỆU THAM KHẢO cà cnHHHeehreeeoeaeoooo.2

DANA MUC TU VIET TAT

titative Strategic Pl Matri (Ma trận xây

10 RED — Nghiên cứu và pháttriển

" swor viet dt của 4 chữ Strenaths (điểm manh), Weaknesses

(điểm yêu), Opportunities (co héi) va Threats (nguy co)

DANH MỤC BẰNG BIẾU

1 | Bâng1.1 | Ma trên hình ãnh cạnh tranh 33

6 | Bang 1.6 | Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Me Kimsey | 30

Ma trận cơ hội — nguy cơ / điểm mạnh - điểm

yéu (SWOT)

Bao cdo kết quã hoạt động sắn xuất kinh doanh

công ty TNHH Tan My (Giai đoạn 201 1 —2013)

11 | Bang 3.2 | Bao cao tink hình sản xuất Nhôm trên thể giới $1

Tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm tại công ty TKHH Tàn

Nha cung cấp nguyễn vật liệu của công ty

14 | Bang 35s ung cốp nguyén vat hig me ty) v

TNIILI Tân Mỹ trong 3 năm 2011 -2013

Ma tran danh gia các yếu tô mỗi trường bên 1s | Bang 3.6 ngoài công ty TNIIT Tân MỸ 61

Số lượng sản phẩm công ty TNIIHI Tân Mỹ sản

ane xuất trong 3 năm 2011 - 2013

Trình đệ lao động tại công ty TNHH Tàn Mỹ

năm 2013

Co cau tài sẵn, nguồn vốn tại công ty TNHH

Tân Mỹ qua 3 năm 2011-2013

Cũ sở vật chất phục vụ sắn xuất kinh doanh của

công ty TNHH Tân Mỹ nănu 2013

Giá trị tài sản cố định của công ty TNHH Tân

yếu (SWOT) công Iy TNHH Tân Mỹ

23 | Bâng 43 | Ma trận QSỮM của công ty TNHH Tân Mỹ 83

24 | Bang 4.3 | Nội đưng đảo tạo nhân lực #?

iii

1 Hình 1.1 | Mô hình quản nị chiến lược gũa F David 13

2 Hinh 1.2 | Sơ đồ 3 giai đoạn của quản trị chién hoe 14

Các bước công việc trong giai doạn xây dựn

chiến lược Nội dung cơ bản của tuyên ngôn sứ mệnh của

1 Sơ để 21 | Sơ đỗ các bước nghiên cứu của hiận văn 37

2 | Sơđả3.1 | Cơ câu tổ chức quản lý công ty TNIHI TânMỹ | 43

Hệ thông kênh phân phối sản phẩm của công ty

TNHTI Tân Mỹ

MO PAU

1 Tỉnh cấp thiết của để tài

Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đây sự phát triển của mọi thành phân kinh lế trong nên kính tế trị trường, góp phân xóa bỏ những độc quyền, bát thợp lý, bất bình ding trong kinh doanh Bất cử một doanh nghiệp nào khi than giá

vào hoạt động sẵn xuất kimh doanh trong eơ chế trị trường đều phải chịu tác động, của các quy luật kinh tế khách quan, trong đó có quy luật cạnh tranh Chiến lược

kinh doanh đồng vai trò vô cùng quan trong trong cạnh tranh vì nó có ãnh hưởng rất

lớn đến sự tổn tại và phát triển của Doanh nghiệp Vẫn để không phải chỉ là Doanh

nghiệp đưa ra trị trường sâu phẩm gì? Chất lượng thế nào? Phân phối ra sao? mà cén phai kết hợp nhiều yêu tó đễ tạo cho doanh nghiệp một lợi thể cạnh tranh với

những dỗi thủ trong ngành và những đối thủ tiểm nắng

Khi nên kinh tế chuyển sang cơ chế trị trường, tiến xe hơn là thời kỷ hội

nhập nên kinh tế thẻ giới với việc Việt Nam gia nhập WTO thì chuyện bão hệ của

Hà nước với các doanh ngÌiệp trong nuớc là không thể Budc các doanh nghiệp phải tự mình vận động, tổn tại và phát triển trong cơ chế mới I3iểu nảy đã mớ ra

cho các đoanh nghiệp Việt Nam rất nhiên cơ hội nhưng cũng không ít những khó

khăn khi phải cạnh tranh rong một sân chơi bình đẳng Doanh nghiệp định hướng

chiến lược kinh đoanh phú hợp sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu ngày cảng tăng của khách hàng, giúp doanh nghiệp tăng thị phần, doanh thu, lợi

nhuận, tông cao uy lin, lợi thế công ty Nếu domnh nghiệp Việt Nam không đưa ra dược chiến lược kinh doanh hiệu qua thí sẽ bị rơi vào nguy cơ tựt hậu và bị đào thải

Ta khôi trị trường canh tranh gay gắt

Công ty Tâu Mỹ dược thành lập vào tháng 06/1999 theo Giảy chứng nhận

đăng ký kinh doanh số 071996 do Sở kế hoạch va đầu tư thành phố Hà Nội Lĩnh vực hoại động chính của Công ly là sẵn xuất sản phẩm cơ khí, hàng inox

Trai qua 15 nắm xây dựng và trưởng thành, công ty TNHH Tân Mỹ đã tìm

được chỗ đúng trên thị trường vả vị trị trong tâm trí người tiêu dùng trong nước

Tuy nhiên cũng giống như phản đa các doanh nghiệp Việt Nam mọi hoạt động sản xuất kinh doanh thường chỉ được lập cho một khoảng thời gian ngắn mà chua sử

dung đến các chiến lược kinh doanh Hoặc có sử dụng chiến lược kinh doanh trong san xuất nhưng các chiến lược nảy chưa thực sự hiệu quá vi chưa được xây dựng đựa tiên việc phân tích các nhận tổ ãnh hưởng đến hoại động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nguyên nhàn là do hoạt động phân tich các nhân tổ thuộc mỗi

trường bên trong và môi trường bên ngoài của công ty chưa thục sự hiệu quả, các thông tim có được chưa có dũ căn cứ và tính huyết phục cao làm ảnh hưởng rất

nhiều đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

Nhận thức được vấn để đặt ra, tác giả đã chọn để tài “Chiến lược kinh

doanh của Công tp TNHH Tân Mỹ trên trị trường Liệt Nam ” làm nghiên cửu cho luận văn Thạo sỹ Quản trị kinh doanh cúa minh

2 Câu hỏi nghiên cứu

-Ch

lược kinh doanh là gì? Ý nghĩa của xây dựng chiến lược kinh doanh?

- Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh? Các công cụ hỗ trợ xây dựng,

chiến lược kinh doanh?

- Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNIHT Tàn Mỹ?

~ Đề xuâi chiên lược kimh doanh gì cho công ly trong thin gian tới?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu:

Để xuất chiến lược kinh đoanh cho công ty TKHH Tân Mỹ đến năm 2020 và đưa ra những giải pháp để thực hiện Hành sông các chiến lược

- Nhiệm vụ nghiên cứu:

¡ Làm rõ các vẫn đê về lý hiận về chiến hược kinh đoanh, đặc biệt là phân tích các yêu tổ ảnh hưởng bên trong và bên nụ oải cũa công ly

++ Chí ra được căn cử để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty

+ Đề xuất chiến lược kinh đoanh của công ty trong thời gian tới

4, Đi lượng và phạm vỉ nghiền cứu

- Dỗi tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh tại công ty TNIIL Tân Mỹ

- Phạm vị nghiên cứu:

+ Vẻ không gian: tiên hành nghiên cửu tại công ty TNHH Tân Mỹ

+ Về thời gian: nghiền cứu số liệu giai doan 2011-2013

5 Những đóng góp mới của luận văn

Thử nhất, bổ sung và hoán thiện các vẫn đề lý luận về chiến lược kmh đoanh,

vai trò của chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp

Thứ hai, phân tích có hệ thông căn cử nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh

tại công ty,

Thứ ba, để xuất các chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến

lược kinh doanh lại công ty TNHH Tân Mỹ đến năm 2020

6 Bỗ cục của đề tài

Ngoài lời mở đâu và kết luận, để tải có kết cản gảm 4 chương,

- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Phân tích căn cú xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Tân Mỹ

- Chương 4: Đề xuất chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh lại công ty TNHH Tân Mỹ đến năm 2020

CHUONG 1

'TÔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Xây dựng chiến lược là bước rất quan trọng trong, quả trình quản trị chiến lược, ảnh hưởng quyết định tới sụ thành công của quả trình quản trị chiến lược

trong doanh nghiệp Vì thể mã xây dựng chiến lược là một vấn dé mà nhiều tổ chức quan tâm, Các nghiên cửu đếu xoay quanh các nội dung: cơ sở lý luận về chiến lược, xây dụng chiên lược, phân tích thực trạng, đánh giá và lựa chạn chiến lược

Nhận thức tầm quan trong của xây đựng chiến lược, đá có nhiều công Irình nghiên cửu của nhiều tác giả về hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược tại các

doanh nghiệp Việt Nam, hầu hết các công trinh nghiên cứu đêu phần tích rõ khái

lược xây đựng chiến lược, thực trạng doanh nghiệp và công tác xây dựng chiến lược tại đoanh nghiệp như:

- Đ Thị Minh Hải (201L), Hoàn thận công tác xây dung chiến lược kanh

doanh ở Công ty cễ phân may Đán Cầu, Tuân vần Thạo sĩ Kinh tế, rường Đại học Giao thông vận tái

Cũng với mô hình quản trị chiên lược được áp đụng rộng rãi hiện nay của

TredR,David, tác giả đã chỉ ra các bước cơ bản của giai doạn hùnh thành chiến lược

(nghiên cửu môi trưởng hoạt động, xác định mục tiêu tổ chức, xây dựng chiến lược

và lựa chọn ehién lược then chốt) Qua kết quả phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lược tại cỏng ty tảo giả dã dễ ra được nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện

và nâng cao hiệu quả công tác xây dựng chiến lược cho công ty tại hoạt động phân

tích thực trạng môi trường bên ngoài, bên trong thông qua việc két hop các mô hình

HEE, IEE,

- Vũ Dinh Tài (2008), AZệt số giải pháp hoàn thiện công tác xây đựng chiến

lược kinh doanh của Công tụ TNHH Mplek giai đoạn 2008-2015, Tuận văn Thạp sĩ Kinh tế, trường Dại học Kinh tế quốc dân

Ở để tài này, tác giả đã tập trung phân tích được thực trạng các chiến hược và

tỉnh hình thực hiển các chiến lược kinh doanh của Công Iy giai đoạn 2008 - 20] 3.

Đổ tải đã làm rõ thực trạng phân tích môi trường vi mô, vĩ mô tác động tới hoạt động của Mytek; chí ra được ưu nhược điểm chiến lược các cấp của doanh nghiệp Nhược điểm của để tài là chưa phân tích làm rõ duoc mue Liêu nhiệm vụ của công,

ty trong xây dựng chiến lược

- Lê Tiểng Phương (2009), Xâu đựng chiến lược phát triển trường Dei hoe

Tiên Giang dến năm 2015, Luận văn thạc sĩ Kinh lễ, trường, Đại học Kinh tế thành

phố Hỗ Chí Minh

TÔ tài tiếp cận cơ sở xây đựng chiên lược theo ma hình quản trị chiến hrợc

của FredR.David Theo tác giả, để xây đựng chiến lược khả thi và hiệu quả thì phải thực biện theo quy trinh:

1 Xáo định nhiệm vụ mục tiêu và các chiên lược biện tại

+ Thực hiện kiểm soát bên ngoài để xác định cơ hội và nguy co

+ Thực hiện kiểm soát bên trong để xác định điểm mạnh mà điểm yếu

1 Xét lại mục tiểu kinh doanh:

+ Thiết lập chiến lược để theo đuổi

Ngoài xây đựng ma trận SWOT và ma trận QQSPM cho trường Đại học Tiền

Giang, dé tài đã lập được ma hận các yêu tổ bên ngoài EFE và ma trận các yếu lỗ

én trong IFE dé hé tre qua trinh xây đựng chiên hược

- Ngõ Anh Tuần (2008), Xây dung chiến lược kinh doanh của công tụ cỗ phần

Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020, I.uận văn thạo sĩ kinh

phó Hỗ Chí Minh

Tể tài xây dựng cơ sở lý luận vẻ chiến lược kinh doanh, xây dụng quy trình xây đựng chiến lược kinh đoanh cho Công ty cố phân cơ điện Thủ Đức trên cơ sở phân tích các nhân tổ ảnh hướng đến quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty

- Nguyễn Văn Binh (2009), Yay đựng chiến lược kinh doanh của Công ty cỗ

ï kinh lế, rường Đại học kinh LÊ Thành phố Hỗ

trường Đại học kh tế thàuh

Đổ tài đưa ra cơ sở lý luận của xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích

Thực trạng xây dựng chiến hược kinh đoanh tại công ty, xây dựng mã trận SWOT,

đưa ra 3 chiên lược cho công ty đến năm 2020: chiến lược dẫn dầu về chỉ phí thấp, chiến lược tập trung hóa sản phẩm, chiến lược hoàn thiện chính sách Marketing

- Nguyễn Thị Phương Thảo (2011), Chiến lược kinh Ananh cho Công ty lên

doanh thiết bị viễn thông, luận văn thạo sĩ quản trị kinh doanh, trường, Học viện công

nghệ bưu chính viễn thông

+ Nghiên củu và hệ thống hóa lý luận về xây đựng chiến lược, quân Irị chiến lược để áp dụng ly thuyết phân tích thực trạng, xây dựng chiến lược kinh doanh tại

Công ty liên doanh thiết bị viễn thông,

1 Phân tích môi trường hoại động bên trong và bên ngoài của công ty, từ đó chỉ

Ta các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức các môi trưởng nảy mang lai

1 Để xuất chiên hrọc kinh doanh cho công ty đế có thể nâng cao hơn nữa hiệu

quả mà công Iy đại được nhằm duy trì sự phát triển một cách liêu lục và bên vững

Trên cơ sở kế thừa những kiển thúc mà các tác giả đi trước đã dây công

nghiên cứu, từ đó giúp tôi có thêm những ý tưồng mới phù hợp với tỉnh hình nghiên cứu thực trạng xây dựng chiều lược, góp phẩn phân lích rõ thực trạng công tác xây

dựng chiến lược, ưu điểm, tổn tại và nguyên nhân để từ đỏ đưa ra giải pháp hoàn thiên công tác xây dựng chiến lược và đưa ra khuyến nghị chiến lược phát triển phù

hợp cho công ty TNHH Tân Mỹ

1.2 Khai niệm chiến lược và xây dựng chiến lược

1.2.1 Chién lược và chiắn lược kinh doanh

1.2.1.1 Chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn tir tién Ily Lạp “Strategos” ding trong quân sự Dẫn dân, chiến lược được sử đụng trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế xã bội Thuật ngữ chiến lược là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến

đâu, tranh giành và từ lược, nghĩa la mưu tính Như vậy, theo nguồn gốc, chiến hrợc

là những mưu tính nhằm chiến đầu và quan trọng hơn là để giảnh chiến thẳng,

1iọc giá Dào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việc đã viết: chiến lược là các kế

hoạch đặt ra để giảnh thẳng lợi trên một hay nhiễu mặt trận Như vậy, trung lĩnh vực

6

quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung dược cơi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thẳng lợi của một cuộc chiến tranh

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra dời Quan diém chiến lược kinh doanh phát triển dẫn theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều quan điểm khác nhau

Năm 1963, Chandler định nghĩa chiên lược như là "việc xác định các mục

tiêu, mục địch cơ bản đải hạn cúa doanh nghiệp và việc áp dụng một chuối các hành

động cũng như việc phân bỏ các nguồn lực cản thiết để thực hiện mục tiên nay”

Đến những năm 1980, Quinn di đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“chiến lược là mô thức bay kế hoạch tịch hợp các mục tiêu chính yếu, các chính

sách, và chuối hành động vào một tổng thế được cỗ kết một oách chặt chế”

San đó Tohmson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong diéu kiên môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định hướng vả phạm vi của một tổ chức về đài hạn nhằm giânh lực thể cạnh tranh cho tô chức

thông qua việc định dạng các nguồn lực của nỗ trong môi trường thay đểi

từng nhụ cầu trị trường và thỏa mãn mong muốn của các bên hữu quan”

TNgoài cách liệp cân truyền thông như vậy, nhiều tô chức kimh doanh liếp cận

chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh lả kế hoạch kiểm soát vả sử dụng

các nguồn lực, tài sản và tải chỉnh nhằm mục địch nâng cao vá đám báo các quyền

wia mink, Kenneth Andrews là người đầu liên đưa ra các ý lưởng nỗi

bat nay trong cuốn sách kinh diễn “The Ceneept of Coporate Strategy” Theo ông, chiến lược là những gi mà một tổ chức phải làm đựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bồi cảnh có những cơ hội và câ những mái đe dọa

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhá sang lập Tập đoản Tư vẫn

Taoston đã kết nói khải niệm chiến lược với lợi thẻ cạnh tranh Lợi thẻ cạnh tranh là

việc đặt một cổng 1y vào ví thể tốt hơn đối thủ đề tạo ra giả trị về kinh té cho khách hang “Chién lược la sy tim kiểm thận trọng một kế hoạch hanh động dé phat triển

và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tố chức Những điều kháo biệt giữa bạn và đối thủ

cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Ông tin rằng không thể cùng lên tại hai đối

thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giỏng hệt nhau Cần phải tao sự khác

biệt mới có thẻ tổn tại

Ngày nay, tuiật ngữ chiến lược đã được sử dung khá phố biến ở Việt Nam trong nhiều linh vực ở cả phạm vị vĩ mô cũng như vi mô, Ở phạm vĩ doanh nghiệp

†a thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh đoanh hoặc chiến luge công ty, quản trị

chiến lược, Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn Các khải niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cản thiết khách quan trong thực tiến quản

trị của các đoanh nghiệp trong cơ chế trị trưởng hiện nay

Có thể nói việc xây đựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu vá là một nội dưng, chức năng quan trọng của quản trị doanh

nghiện, nó đang được áp dụng rộng rài trong các doanh nghiện Quan điểm phổ biên

hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh đoanh là nghệ thuật phối hợp các hoại động và điều khiển chứng nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của đoanh nghiệp”

1.2.1.2 Chiến lược kinh doanh

a Khái niệm chiến lược kinh doanh

Kenneth Andrews cé thé duge coi lá người đầu tiên đưa ra các ý tướng về

chiến lược trong kinh doanh trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate

Strategy (1986, 3rd Ed.} Theo ông, chiến lược là những gì mà một doanh nghiệp

phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu cúa minh trong bổi cảnh cỏ những cơ hội và cả những mỗi de doa

Michael Porter (1987) lai cho rằng: bản chất cúa chiến lược kinh doanh là

tim kiểm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận hơn mức lợi nhuận trung binh mà đoanh

nghiệp đang có Chiến lược kinh doanh của một đoanh nghiệp là chiên lược cña doanh một doanh nghiệp với các đổi thủ trong củng một ngành

Vay ta có thẻ thấy răng, chiên lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiên đài

han, và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh,

người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn

về chất Có thế hiếu chiến lược kinh đoanh là một chương trình hành động tổng

quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đại được các rnục tiêu Irong ruột thời kỳ nhất

định, Trong kinh doanh, chiến lược thường thể hiện các nội dung:

(1) Ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia: khái niệm ngành có

thể được hiểu như ngành vật liệu xây dựng, ngành đệt may, ngành viễn thông,

(2) Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp: dỏ là thị trường của Tân Mỹ,

toàn quốc, một khu vực thị trường xác định hay một phân khúc khách hàng cụ thể

“hậu rửa

(8) Sản phẩm: Ví dụ hư xi bột,

(4) Các giá trị: những điểm tạo ra sự khác biệt vả thu hút khách hàng, thể

hiện sự cam kết của công ty,

Điều quan trọng là chiến lược kinh doanh không phải là một kể hoạch theo

nghĩa nghiêm ngặt của từ mày Chiến lược kinh doanh không cụ thể đến từng chi tiết mã nó mang tính định hướng nhiều hơn, Nó là những định hướng một cách bài

bân cho những bước đi của đoanh nghiệp từ hiện tại hướng lới tương lại Các định hướng này giúp doanh ngiuệp định hình được con đường đi của mình, từng bước

tích lũy các nguồn lực, phân bố và sử đụng một cách tập trung các nguôn lực đó theo cách tối ưu nhất Dịnh hướng đó cũng dẫn đắt và cổ vũ đội ngũ cán bộ công

nhân viên đi theo con đường mà doanh nghiệp đã chọn Đề hiểu rỡ khải niệm về chiến lược kinh doanh cân thấy rỡ các đặc trưng của nó, bao gồm:

~ "Tính định hưởng dài hạn: chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiểu và xác định hướng, phát triển của doanh nghiệp trong, thời kỷ dài hạn, ví dụ như 3 năm,

3 mữm, 1Ô năm, nhằm định hưởng hoại động cho doanh nghiệp trong muội tôi

trường kinh đoanh dây biển động

~_Tỉnh mục tiêu: chiến lược kinh doanh xác định rõ mục Liéu ce ban, những phương hưởng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỷ và những chính

sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra

- Tỉnh phủ hợp: chiến lược kinh doanh cần dược xây dụng trên cơ sở doanh

nghiệp phải đánh giá đúng thực trang hoạt động sẵn xuất kinh doanh của mình,

trình liên tục từ khâu xây dụng, tễ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá dến diều chỉnh

chiến lược

~ Tỉnh cạnh tranh: chiến lược kmh doanh trong điêu kiện ngày nay không thể

Trào lách rời khỏi

anh tranh vì chiến lược kinh đoanh muội phần đảm báo cho doarlt nliệp có năng lực cạnh tranh trên thị trường, một phân chịu tác động qua lại giữa

các đoanh nghiệp rong ngành cũng như giữa các ngành khác rau Irong riên kính tế

b Phân loại chiến lược kinh doanh

Tủy tiêu thức phân loại ngudi ta cd thé chia chiến lược kinh doanh thành

thhiều loại

Căn cử phạm ví chiến lược, người la chúa chiến lược kinh doanh rảnh bai loại:

~ Chiến lược tổng quát: dễ cập đến những mục tiểu chung, những vấn để trong tâm có ý nghĩa lâu đài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

- Chiến lược bộ phận: đây là chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này bao gém: chiến lược giả cä, chiến lược sắn phẩm, vả

chiên lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến hược

hoạt động marketing hoặc thay đối chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi

sản phẩm nảo Loại nảy có ba chiến lược chính: chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị trường; chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược phát triển hội nhập: chiến lược này nhằm tới mục tiêu là kiếm soát các nhả phân phối, nhà cừng cấp hoặc các đổi thủ cạnh tranh, bao gồm: hội

ôi nhập theo chiều ngang

nhập vẻ phía trước; hội nhập vẻ phía sau;

- Chiến lược đa đạng hóa: chiến lược rảy thường được sử đựng trong các sông ty đa ngành, chiếm một vị trí quan trọng trong chiến lược cáp công ty Nhóm, chiến lược này tương đổi uyễn chuyển và linh hoạt, tuy nhiên đôi hỏi phải cỏ cơ sở

10

hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năng quản trị phủ hợp Nhóm chiến lược nay bao gốm: chiến lược đa dạng hỏa đồng tâm; chiến lược đa dạng hóa hang ngang; chiến lược đa dạng hóa tổng hợp

- Chiến lược suy giảm: chiến lược này dược sử dụng khi công ty can su chỉnh đốn sau những ảnh huởng của chu kỳ kinh tế hay cản phải củng có nhằm tránh sự suy thoái toàn điện của công ty, báo gồm các chiến lược chính sau: thu hẹp hoạt động, cắt bó hoạt động; thanh Eợ

Căn cứ vào cấp đơn vị kinh doanh có thê chia chiến lược thành bên loại:

~ Các chiến lược cạnh tranh theo M.Porler

+ Chỉ phí dẫn đầu nhờ chỉ phi thấp: là chiến lược tạo ra lợi thể cạnh tranh nhờ

chỉ phí thấp, sử dụng chỉ phí thấp đề định giá đưới mứo giá của các đối thủ cạnh tranh

thầm thu hỏi số đồng khách hàng nhạy cằm với giá cả để gia tặng lợi nhuận

+ Chiến lược khác biệt hóa: là chiến lược tạo ra sản phẩm, địch vụ và các chương trinh marketing khác biệt rõ rệt so với đổi thủ cạnh tranh nhằm thu hút

khách hàng

+ Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chỉ phí thập hợp lý với khác biệt hỏa

- Các chiến lược cạnh tranh đành cho các đơn vị kinh doanh theo vị tí thị

phân trên thị trường:

Trong quá trinh kinh doanh, rỗi đơn vị chiếm một vị trí khác nhau trên thị

trường, đo đó, mỗi don vị có chiến lược riêng phủ hợp với vị trí cũa mình

- Chiến lược dành cho các dơn vị kinh doanh dẫn dau thị trường; trong mỗi ngành kinh đoanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, don vi nay có thị phân lớn nhất và đẫn đâu các đổi thủ cạnh tranh Đề giữ vững vị trí dẫn đâu này, thì đơn vị phái có chiến lược riêng, chứ yếu là các chiến lược: chiến lược

nở rộng tổng như câu thị trưởng; chiến lược bảo vệ thị phản

~ Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị

trường: thường sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bến trên thị trường,

nhưng có tiếm lực mạnh có thế tắn công đơn vị din dau và các đơn vị khác dé gia

tăng thủ phần Đề thực hiện cần phải xác định mục tiêu, đối thủ cạnh tanh và lụa

chọn chiến lược tán công thích hợp, có thể là các chiến lược như tân công phía trước, tân công bên sườn, tân công đường vòng

chiến lược dành cho các đơn vị thoo sau ÍEn trường: đó là các đơn vị

yếu không dủ sửc dễ dương dầu với các don vi manh, do do tim cách né trảnh di sau các đơn vị mạnh Các chiến lược có thẻ lựa chọn như: mô phỏng hoản toản, tức là tất chước hoằn toàn các đơn vị mạnh: mô phông ruột phần, Lức là bất chước một phân và mỗ phóng có cải tiến, tức là bắt chước có cải tiên cho plrủ hợp với mình

1.22 Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là một nội dưng, một giai đoạn của quá trình quản trị Quả trình quần trị chiến lược thường được nghiên cửu và sử dụng thông qua các môi

hành Miỗi một mỏ hình biếu điễn một loạt quả trình khác biệt Mô hình quản trị

chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất Tuy nô hình này không đâm

‘bao cho sự thành công nhưng nó cưng cấp một cách rõ rằng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thí và đánh giá chiến hược

~Mõ hình đã chứ ra

+ Mô hình khả logie khi thiết lập các bước rong quản trị chiến lược

1 Mô hình đã chỉ ra sự tồn tại cửa rất nhiều nhân tổ ảnh hưởng tới quân trị

chiến lược trong doanh nghiệp

+ Quần trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục:

Hình 1.1: Mô bình quan tri chi

(Nouén: Richard Ktihn - Rudolf Griinig (2007), Kay lạ ñiard Kiihn - Ruáoll ¡ẹ (2007), Xây dựng chiến lược th dựng chiến lược theo

quả trình, NXB Khaa học Kỹ thuật, tr.27)

lược của F David

- Mô hinh đã chỉ ra:

-+ Mô hình khá logic khi thiết lập các trước trong quản trị chiến lược

1 Mã bủnh đã chỉ ra sự Lồn lại cổa rất nhiều nhân tổ ảnh hướng tới quân trị chiến lược trong doanh nghiệp

1 Quân trị chiến lược 14 một quá trình phức tạp và

-Nhuoc điểm: Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chế như rõ hình đã để ra

Phân lích theo giải đoạn quản trị chiến lược, có thể nhận thấy nột dung của mỗi giai doạn dược thực hiện theo sơ đỏ:

Đănh giá Xem xét lại các nhân Đảnh giá Thục hiện các

chiến lược tổ trong và ngoài thực hiện điều chỉnh

Tình 1.2: Sơ đỗ 3 giai đoạn của quản trị chiến hược

môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây đựng mục tiêu đải hạn,

tựa chọn trong những chiêu lược thay thé

Các bước công việc trong giai đoạn xây đựng chiến lược:

Theo so đô tống quát mô 1â ở trên có thế nhận thây quy trình xây dựng chiến

tược gồm 3 giai đoan chính

Giai đoạn 1, xác lập hệ thông dữ liệu thông lim từ môi trưởng kinh doanh bên

ngoài và bên trong đoanh nghiệp lâm cơ 36 cho xây đụng chiến lược Có thể sử

dụng các kỉ thuật phân tích dã dược tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tế bên trong, na trận hình ảnh cạnh tranh,

Giai doạn 2, phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, de doạ,

của mỗi trưởng kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thẻ làm cơ sở xây dựng các phương an chiến lược của doanli ghiệp,Có thể sử dụng kĩ thuật phân tích như ma trận SWOT ma tran BCG,

| ie dink nhigm vn Chi xa vai mỏ, bản chất và nối dụng cơ

[—| và mục tiêu của tố bin của doanh nghiệp

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá

2| Phẩntichmôi xôi trường bền ngoài, nội dung và các xưng trường bên ngoài công cũ đảnh giả

CHIẾN LƯỢC * | Phận ích môi Bản chất của đánh giá nội hỗ, công tác ẳ ất của đá ôi hỗ công tá

hình chiến lược hợp lý cho công ty

Tình 1.3: Các bước công việc trong giai đoạn xây dựng chiến lược

(Nguồn: Ngô Kứn Thanh (2010), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Kinh g 8

tế quốc dân, 1ià Nội tr.23)

Giai đoạn 3, xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến

m lựa chọn hình thành các phương án chiến

lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2

lược Đánh giá và hua chon theo các mục tiêu ưu tiên

1.23 Ý nghĩa của xây dựng chiến lược

'Trong diều kiện cạnh tranh gay gắt của nên kinh tế trị trưởng, chiến lược có vai trò khá quan trọng, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Xây dựng chiên lược lả công việc cân thiết đối với mãi tổ chức, nó mang một

ý nghĩa quan trong trong việc tiến hành các hoại động của lô chúc

- Né thể hiện tư duy có hệ thống để tiện liệu các tỉnh hudng quan ly cha nhà

quan ly

-_ Việc hoạch dịnh sẽ tạo cơ hội cho việc phối hợp mọi nguồn hực của tế chức

hữu hiệu hơn

~ Giúp nhà quân lý và nhân viên trong tổ chức tập trưng vào các mục liêu và

chính sách má tổ chức hưởng tới, nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để

phải hợp với cáo quản lý viên khác

- Giúp tổ chức sẵn sảng tmg pho va đối phỏ với những thay đổi của môi

trường bên ngoài

- Phát triển hữu hiệu cáo tiêu chuẩn kiếm tra

1.3 Các bước xây dựng chiến lược

1.3.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của tô chức

Mỗi đoanh nghiệp déu có mục đích và lý đo tản tại của minh và nó thường, được thể hiển rõ ưrơng nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mỡ đâu vô cùng

quan trorer long quả trình quần trị chiến lược

Có hai câu hỏi nền tảng dặt ra cho các nhà quần trì chiến lược:

-_ Một là, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nảo?

~_ HaL1a, vi sao doanh nghiệp lại Lồn tại vẻ kinh đoạnh trong lĩnh vục đó?

Trả lời cho câu hỏi thử nhất chính là việc yêu cầu doanh nghiệp phải xác

định được nhiệm vụ kinh doanh của mình hay các hoạt động mà doanh nghiệp thục tiện Trả lời cho câu hồi Ihứ lai yêu cẩu doanh nghiệp phải thể hiện được các raục

tiểu mà doanh nghiệp theo dudi Hai vẫn dé nay déu được nêu trong bản tuyên ngôi!

sứ mệnh của doanh nghiệp

16

Tuyên ngồn sử mệnh của doanh nghiệp

tế quốc dân, [fa Nội,tr.36)

dink tinh vue kink doanh cửa

doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo duỗi và thể hiển các giá trị pháp lý,

đạo đức kinh doanh cơ bán

Soạn thão chiến Rược

Dược định hưởng bởi bản

tưyên ngơn sứ mệnh

Tinh 1.5: Mỗi Hiên hệ giữa sứ mệnh, chiễn lược và các nhĩm hậu thuẫn (Nguân: Ngơ Kim Thanh (2010), Giáo trình Quân trị chiến lược, Nxb Đại học Kinh

tế quốc dân, 1à Nội,tr.37)

Lư do dễ một doanh nghiệp ra dời, tốn tại và phát triển trong một xã hội là

việc doanh nghiệp thực hiện hoạt động trong một lĩnh vục, một ngành nào đĩ

nhằm thộ mãn các nhu cầu xã hội Nhiệm vụ của doanh nghiệp cĩ thé duce xem

như tội mối liên hệ giữa chức năng xã hội của đoanh nghiệp với các mục tiêu

nhằm dạt được của doanh nghiệp

Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tập hợp những định hướng về những công

những mong muốn và phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp

cần thực hiện với những nỗ lực tôi da nhằm có dược những lợi ích khác nhau

Như vậy, thực chất xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp chính là xác định

Tình vực kinh doanh của doanh nghiệp Nhiễm vụ của đoanh nghiệp thể hiển qua

sắn phẩm, dịch vụ, khách hàng, công nghệ, trị trưởng, của doanh nạ hiệp

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

1.3.2.1 Môi trường v mô

"Phân tích mỗi trường, vĩ mô thường được thực hiện qua phản tích các yêu tỏ:

a Yếu tổ chính trị- luật pháp

- kuậi phán

Vấn để đặt ra đổi với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tính thản của luật

pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật và có những đối sách kịp thời

Chính phủ có vai trỏ to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nên kinh tế thông qua

các chính sách kinh tố, tài chính, tiến tệ và các chương Hình chỉ tiêu của mình

Trong mỗi quan hệ với các doanl: nghiệp chính phú vừa dang vai tro la ngwoi kiém soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách

hàng quan trọng đổi với đoanh nghiệp (trong chương trình chỉ tiêu của chính phú)

và sau củng chính plrủ đóng vai trỏ là nhà cùng cấp các dịch vụ cho doan nghiệp

hư cung cấp thông tin vĩ mô, các địch vụ công cộng khác

b, Yêu lỗ kinh tế

Cỏ rất nhiều các yếu tỏ của môi trường vì mô nhưng có thể nói các yếu tố

sau cỏ ảnh hưởng lớn đẻn hoạt động kinh doanh cúa các doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng cúa nên kinh tế

- Lãi suất và xu hướng cúa lãi xuất trong nên kinh tế

~ Chỉnh sách tiễn tệ và tỷ giá hồi doái

* Những áp lực và de dọa từ môi trường công nghệ có thẻ là

- Sựza đời của công nghệ mới làm xuất hiện, tăng cường wu thế cạnh tranh

của các sản phim thay thê, đe đọa các sản phẩm truyền thông của ngảnh hiện hữu

- Sự bùng nỗ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và

tạo ra áp lực đôi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ đẻ tăng cường khả

hao so với trước

* Đên cạnh những de doa nay thì những cơ hội có thể đến từ môi trường

công nghệ dỗi với các đoanh nghiệp có thể là:

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế dễ tận dụng được cơ hội nay hơn là các

doanh nghiệp hiện hữu trong ngành

tk Yêu tô văn hoá — xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá tri mả những chuẩn mục và giả trị này

duoc chap nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoa cụ thế Một số

những đặc điểm mà các nhà quân trị càn chú ý là sự tác động của các yêu tổ văn hơá xã hội thường có tính đài bạn và tính tế hon so với các yếu tổ khác, thậm chỉ nhiều lúc khó mà nhận biết được Khư vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội

số là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quân trị trong quá trình quân lrị chiến

lược ở các doanh nghiệp Các khia cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có

ảnh hướng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lỗi sống, về nghề nghiệp; những phong lục, lập quản, truyền

biến, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói các điều kiện

tự nhiên luôn luôn là một yêu tổ quan lrọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thải), mặt khác nó cũng lá một yếu tế đầu,

vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tẻ như: nẻng nghiệp, công nghiệp

khai khoảng, du lịch, vận tãi Trong rãi nhiều công ty hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yêu tổ rất quan trọng để hình thành lợi thể cạnh tranh của các sân phẩm và dịch vụ

1.8.3.2 Môi trường ngành

'Trong nên kinh tế thị trường, công cụ được các nhà kinh doanh sử dụng, rộng,

rãi để phân lích ruôi trường ngành kinh đoanh là mê hình “Năm lực lượng cạnh

tranh của M,Porter” bao gồm khách hảng, dối thủ cạnh tranh tiểm ân, các đối thủ

cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp, sản phẩm thay thẻ Nhiệm vụ của các nhà chiến

lược là phải phân tích và phán đoán các thế lục cạnh tranh Irong môi trường ngành

để xác định các cơ hội và de dọa dối với doanh nghiệp của họ

20

đổi thủ CT hiện tại

của nhà cung câp Sản phẩm thay thể sản phẩm thay thé

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sẵn phẩm (dich vu)

do doanh nghiệp cung cáp Đối với mọi doanh nghiệp, khách bảng không chỉ lá các khách hàng hiện tại mà phải tính đến các khách hàng tiểm ấn Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, lav ra sự thắng lợi của doanh: nghiệp

b Các đối thú cạnh lranh trong ngành

Các đổi thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các đoanh nghiệp

cùng ngành nghề và củng khu vục thị trường (thị trường bộ phận) với ngành nghề

kinh doanh cũa đoanh nghiệp

Theo M porter, tim vận để sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh gita các đối thủ: số lượng đổi thú cạnh tranh lả nhiều hay it? mức độ tăng trưởng cúa

ngành là nhanh bay chậm? chỉ phí lưu kho hay chỉ phí cố định là cao hay thấp? các

đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sin phám hay chuyến hướng

kinh doanh không? năng lực sân xuất của củc dối thủ có tăng hay không và riểu tăng

thi khả năng tăng ở tốc độ nào? tính chất đa dang sản xuất — kinh đoanh của các đổi

21

thủ cạnh tranh ở mức đô nào? mức độ kì vọng của các đối thủ canh tranh vào chiến

lược kinh doanh của họ và sự tên tại các rào căn rời bố ngành

Từ việc phân tích đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể xây dựng na trận

hình ảnh cạnh tranh,

‘Ma tran hình ảnh cạnh tranh là ma trận nhằm đua ra những đánh giá, so sánh

thủ pạnh tranh chỉ

gông ly với các đồ u trơng củng ngành, sự sơ sánh đựa trên

các yếu tổ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó, nhà quản trị nhìn nhận được những, điểm mạnh và điểm yêu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh Iranh cho công ty và những điểm yếu cần khắc phục Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:

- Bước !: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tổ chính có ảnh hưởng quan

trong đến khả năng, cạnh tranh của công 1y trong ngành

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khéng quan trong) dén 1,0 (rat quan trọng) cho từng yếu tổ Tảm quan trọng của yêu tô phụ thuộc vào mức độ ảnh tưởng của yếu tổ đến khả năng canh Iranh của công ty trong ngảnh Tổng điểm số tâm quan trọng của tất cá các yêu tổ phải bằng 1,0,

- Bước 3: Xác đình trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tổ, trọng số của muỗi yeu

+6 phụ thuộc vào khả năng của công ty với yêu tố, trong dỏ 4 là tốt, 3 là trên trung

bình, 2 là rung bình, 1 là yếu

- Buớc 4: Nhân lẫm quan trọng của lừng yếu lố với trọng số của nó để xác

dịnh diễn số của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yêu tố đề xác định tổng số điểm của

Tra trận

Đánh giả: So sánh tổng số diễm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chú

yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty Ma trận hinh ánh

cạnh tranh được xây dựng tương Lự nhự mna trận TEE,

22

Tằng 1.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Múc ĐơnvV/Cy |Đốihúi |Đỗithú2

độ Phân | Diem | Phan Điểm | Phân | Điểm

quan loại | quan | loại quan | loại | quan

(Nguân: Ngô Kứm Thanh (2010), Giáo trình Quản nị chiến lược, Nxb Dại học Kinh

tế quốc đân, Hà Nội, 7.258)

e Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào trị trường (đối thả tiềm ẫn)

Cac doanh nghiệp sẽ tham gia vào trị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ

xuâi hiện trên khu vực trị trường nuả doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động Tác động,

của các doanh nghiệp này dối với hoạt dộng kimửh doanh của doanh nghiệp dén dâu

hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đỏ (quy mô,

vên cho sự thâm nhập, chỉ phi chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các

chính sách thuộc quân lí vĩ mô

d Sức ép tir phia nhà cùng cấp Cáo nhà cung cập hình thành các trị trường cũng cấp các yếu tổ đầu vào khác

nhau bao gồm cả người bản thiết bị, nguyên vật liệu, người cưng cấp lao động

Theo M.porter, các nhân tó cụ thể đưới dây sẽ tác dộng, trực tiếp vả tạo ra sức

ép tù phía các nhả cưng cấp tới hoạt động mua sắm và đự trữ cũng như tuyển dựng lao động của từng doanh nghiệp: Số hrong nha cung cấp ít (nhiễu), tính chat thay

23

thể của các yếu tố dâu vào là khó (để), tắm quan trọng của các yếu tô dâu vào cụ thể đổi với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhả cung cấp va vi tri quan trọng đến mức độ não của doanh nghiệp đối với cúc nhà cung cấp

eø Sức ép của các sẵn phẩm thay thé

San phim thay thể là một trong rhững nhân tổ tác động đến quá trình tiêu

thụ sân phẩm của doanh nghiệp Kỹ thuật — công nghệ cảng phát triển sẽ cảng tạo ra

khá năng số loại sắn phẩm thay thé

Sau khi phân tích cáo nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến tình hỉnh sản xuất

kinh đoanh, doanh nghiệp sẽ rút ra các cơ hội và thách thúc với doanh nghiệp

- Các cơ hội tiềm năng bên ngoài:

1 Khả năng phục vụ các nhóm hàng bể sung hay mỏ rộng vảo các thị trường,

khu vực thị rường rac

+ Các cách thức mở rộng tuyến hàng hóa nhằm đáp ứng các nhu cầu lớn hơn

của khách hàng

+ Khả năng chuyển các kỹ năng hay bí quyết công nghệ thành các sẵn phẩm:

thay áp dụng chúng vảo kinh doanh

1 Liên kết tiến bay liên kết lùi

+ Sự sụp dỗ của các rào chắn thương mại trong thú trường cuỗn hút nước ngoài

+ Su ty man trong số các công ty cạnh tranh

+ Klả năng phát triển nhanh nhờ rữau cầu thịt rường tăng man

++ Các công nghệ mới xuất hiện

- Các thách thúc:

+ Sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh bên ngoài cỏ chỉ phí thấp

+ Sự tăng bán các hàng hóa thay thế

+ Sự gia tăng fhị trường thấp

+ Thay đổi đảo nghịch trong tỷ giá trao đổi ngoại tệ và trong các chính sách

thương mại của các Chỉnh phú rước ngoài

+ Các nhụ câu điểu chỉnh đỏi hỏi chỉ phí lớn

+Dêhi tổn hại bôi các suy thoái kinh tế lạm thời hay chu kỳ kinh doanh

24

+ Khả năng dâm phán của khách hàng hay người cùng ứng tăng + Nhụ cầu và thị hiểu của người mua thay đỗi

+ Dân số giâm

Tánh giá: So sánh tổng số điểm của cổng ty với các đổi thủ cạnh tranh chủ

yêu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ly Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây đựng tương tự như ma trận IEB

1.3.2.3 A4a trận các yếu tổ bên ngoài H11

Ma tận EEE là ma trận để tóm tắt và đánh giá về láe động gủa các yếu tổ

„nôi trường kinh đoanh dén doanh nghiệp

Quả trình tiên hành một ma trận TIT gồm 5 bước:

Thuốc ]: Lập danh mục các yếu tó có vai trò quyết định đối với sự thành công, của doanh nghiệp

Tước 2: Xac dinh tim quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ) cho mỗi yếu tổ Tẳng các mức phân loại này bằng 1,0

Bang L2: Ma trận KEE

Triệt kê các nhân tô | Cho diem ur O den 1 doanh nghiệp íL

thuộc môi trường |I, điểm cảng cao phan tng

kinh doanh bên | thi nhân tổ tương 2— doanh nghiệp phản

nghiệp (Quốc lế | trọng 3 doanh nghiệp phân ˆ

quốc gia, ngành) víng trên trung bình

4 = doanh nghiệp phân ứng tốt

lược hiện tại của doanh nghiệp phan ung với yếu tổ đó thế nảo, trong đỏ 4 là phần

túng tốt, 3 la phan img trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là it phản ứng,

Bước 4: Nhân tắm quan trọng của mỗi yếu tổ với phân loại của nó dé xác định số điểm về tắm quan trong,

25

Đước 5: Cộng dòn số điểm quan trọng của các yêu tố dễ xác dịnh tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp

Tổng số diém quan trọng, cao nhất mà một Doanh nghiép cé thé co 1a 4,0 va thấp nhất là 1,0 Lỗng số điểm quan trọng trung bình lá 2,5 Lổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp dang phản img rat tt với các cơ hội và mới de dọa hiện tại trong xuôi trường Nởi cách khác, các chiến lược của doanh nghiệp tận dung

có hiệu quá các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các mối đe dọa các ánh hướng tiểu

cực có thê có của các môi đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiệp để ra không tận dụng được các cơ hội hoặc trảnh được

các cơ hội từ bên ngoài

1.3.3 Phân tích mỗi trường bên trong

Mỗi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm tổng thể các yêu tổ tên tại bên trong doanh nghiệp vận động tương tác lẫn nhau và tác động trực tiếp hay giản tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Việc phân tích môi trường bén trong thẩm biết rõ các điểm mạnh điểm yếu

của doanh nghiệp sơ với đổi thũ cạnh tranh, biết được khả năng năm bắt cơ hội thị

trường qua từng thời kỳ

1.3.3.1 Tác dộng của hoại dang Marketing

khi phân tích đánh giá hoạt động marketing, chúng ta cân đánh giả và làm rỡ điểm mạnh điểm yêu của doanh nghiện ở nội dưng cơ bản sau đây:

Thứ nhất, khả năng nghiên cứu và phát hiện cầu trị trường vá khách hàng,

Thứ hơi, Nghiên cứu chính sách marketing — mix lién quan đến chính sách

giá cả, săn phẩm, phân phối và xúc tiền hỗn hợp

1.3.3.2 Tác dộng của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R & D)

Khi phân tích hoạt động nghiên cứu va phât triển cần quan tâm tới 6 kỹ năng,

~ Nghiên củu cơ ban

- Kỹ năng ứng dụng khoa học công nghệ vào doanh nghiệp

- Kỹ năng làm theo mẫu: Làm theo bản vẽ và sản phẩm mẫu

~ Kỹ nắng quân Irị dự án đầu Lư: Khả năng điều khiển và làm chủ công nghệ

- Kỹ năng phdi hop gitta hoat dong R&D voi ié clare sin xudt, marketing

- Kỹ náng phôi hợp giữa hoạt động R&D với hoạt động marketing

26

ậNgoài ra, việc phản tích xem các hình thức R@&D mà doanh nghiệp đang áp dụng, tự nghiên cứu hay thuê ngoài, chỉ phí cho hoạt động Ré¿D, cũng như hiệu quả thực tế mà công láo nảy đem lại được đảnh gió thông qua sẵn phẩm trên trị trường,

có dược chấp nhận hay không

1.3.3.3 Anh hưởng của nguồn

Cáo nguồn lực theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các tố tổ chức, kỹ

thuật, nhân sự, vật chất, tài chính cúa công ty Cac nguồn lực có thể chia thành hai

loại: nguễn lực hữu hình bao gằm nguồn lực tải chính, tả chức, nguồn vật chất, kỹ

thuật và nguồn lực vô hình gồm Nhân sự, sáng kiến, danh tiếng

Băng 1.3: Các nguồn lực hữu hình

Các nguồn tài chính | - Khả năng vay nợ

- Khả năng tự tại trợ

Các nguồn tổ chức — | - Câu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thông hoạch định,

kiểm soái phối hợp chính thức

h phức tạp và phân bó các nhả xưởng máy ruỏc thiết bị

- Tiếp cận các nguồn nguyên liệu

(Nguồn: PGS.TS 1à Thê Giới-TS Nguyễn Thanh Ilêm-Thế Trần Hữu Hải,

Quản trị chiến lược, trang 167)

- Khả năng cãi tiến

Các nguồn danh tiếng _ - Danh tiếng với khách hàng,

- Nhãn hiệu

~ Các nhận thức vẻ độ bên, chất lượng, độ tin cậy của sẵn phẩm

- Danh tiếng với nha cung cấp

(Nguân: PQ§.1S Lễ Thể % Nguyễn 1 hanh Liêm-Thể Trần Hữu Lãi,

Quản trị chiến lược, trang 168)

27

1.3.3.4 Cơ cầu lễ chức của doanh nghiệp

Cơ cầu tổ chức bộ máy quán trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau cỏ môi liên hệ vả quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được giao những trách nhiệm và quyển han nhật định và được bổ trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp tac dộng mạnh mẽ đến hoật dộng lao động sang tao của đội ngũ lao động, đến dam bảo cân bằng, giữa doanh nghiệp với môi trường, cũng

như cân đổi có hiệu quá các bộ phận bèn trong doanh nghiệp, mặt khác, giữa quản trị

đoanh nghiệp và chất hrọng sân phẩm có quan hệ nhân quả nên tác động mạnh mế đến liệu quả hoạt động của doanh nghiệp

1.3.3.5 Tình hình tài chính doanh nghiệp

‘Tinh hình tài chính tác động trực tiếp dén kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triên của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ, lưu kho, cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời

điểm đếu phụ thuộc vào khã năng tài chính của nó

Khi dánh giả tình hành tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các van dé chủ yếu như van dễ vên, khả năng luy động vốn, việc phân bỏ vốn (cơ cầu vốn), hiệu quả sử dụng vốn sắn xuất kinh doanh chưng ở doanh nghiệp vả từng bộ phan

của nó, các chỉ tiêu tài chỉnh tổng hợp vị thê của doanh nghiệp,

Sau khi phân tích các nhân tổ bên trong ảnh hướng, đến tỉnh hình sân xuất

kinh doanh, doanh nghiệp sẽ rút ra các diễm mạnh và diễm yêu với doanh nghiệp,

- 8ức mạnh tiểm nắng bên trong,

+ Cc năng lực cơ bản tại các khu vực then chốt

+ Cáo nguồn tải chính thích hợp

1 Sự tôn trọng của người mua

tin

+ Người chữ đạo thị rường có ú

+ Năng, lực sân xuất tốt hơn

++ Các siêu kỹ năng công nghệ vả các yếu tổ khác

~ Yên kém tiểm năng bên trong:

1 Không có phương hướng chiến lược rõ rằng,

+ Thiết bị lạc hậu

+ Thiéu chiều sâu và năng lực quần trị

28

+ Không có một số kỹ nắng hay năng lực then chốt

+ Hình ảnh thị trưởng kém

+Mạng lưới phân phối kém

1.3.3.6 Ä4a trận các yêu tổ bên trong 112

Ma trận 1EE là ma trận dễ tỏm tắt những phân tích, đảnh giả các mặt mạnh, xnặt yếu của các yếu tổ chỉ phối hoạt động bèn trong của doanh nghiệp

Liệt kê các nhân tổ | Cho điểm từ O din 1 = điểm yếu lớn nhất

thuộc môi lrường | 1,điểm cảng cao: 2— điềm yếu nhỏ rhất

(Nguân: Ngô Kim Thanh (2010), Gido trình Quản tị chiến lược, Nxb Đại học Kinh

tế quốc đân, 1là Nội, b.257) ước 1: Lập danh mục các yêu tổ có vai trò quyết định đối với sự thành công,

của dcanh nghiệp

Bước 2: Xác định tâm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất

quan trọng ) cho mỗi yêu tô Tổng các mức phân loại này băng 1,0

Buớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tổ đề thây cách thức mà các chiến

lược hiện tại của đoanh nghiệp phản ứng với yêu tổ đó như thê nào, trong đó L nếu

Buse 5: Cộng dồn số điểm quan lrọng của các yếu tổ để xác định tổng số

điểm quan họng của mỗi đoanh nghiệp

Tổng số điểm quan trọng cao nhật rà muội doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Số điểm quan trong tổng công thấp hơn 2,5 cho thay doanh nghiệp yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

29