Luận văn thạc sĩ chiến lược kinh doanh công ty cổ phần sông Đà 6 giai Đoạn 2019 2024

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải tỉnh đến nhiều yếu tổ bên trong vả bên ngoài doanh nghiệp, phân tích các thông tin để làm căn cứ xây đựng chiến lược kinh đoanh, vận dụng hiệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM VĂN VINII

CHIẾN LƯỢC KIXH DOANH

CÔNG TY CỔ PHẢN SÔNG ĐÃ 6 GIẢI DOẠN 2019-2024

LUAN VAN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOANG VAN HAT

LOI CAM DOAN

Tôi xin cam đoan với Ban giám hiệu Trường Dại học kinh tế - Dại học

Quée gia Ha Nội, Ban Lãnh đạo Viên Quản trị kinh doanh và Hội đồng bảo

vệ luận văn đây là công trinh nghiên cửu khoa học độc lập của riêng tôi Các

số liệu sử dụng phân tích trong luận văn có ghi nguồn gốc rã ràng, đã công bố

theo đúng quy dịnh Các kết quả trong nghiền cửu luận văn do tôi tự tìm hiểu

vả phân tích một cách trung thực, khách quan và phủ hợp với thực tiễn của

Việt Nam Các kết quả này chưa Lừng dược ông bd Irong bất kỷ nghiên cửu

LOI CAM ON

Trân trọng cảm on các Thày giáo, Cô giáo đã hướng dẫn, các Thảy Cô

trong Viên Quần trị kinh doanh — Đại học kinh tế - Đại học Quốo gia Ha Nội

đã hướng dẫn và tạo điều kiện giúp đỡ để tôi thực hiện luận văn nay

Đặu biệt xin được bay 16 long biết ơn chân thành nhất đến Ban lãnh đạo

Công ty Cổ phần Sông Đà 6, trưởng các bộ phận công ty đã tạo diều kiện cho

tôi được gặp gỡ, khảo sát và bổ sung thêm các thông tin, các tài liệu và số liệu

liên quan đến hoạt động săn xuất kinh doanh của công ty Đã cung cấp và đóng góp cho tôi những thông tin hết sức quý báu dể tác giá có thể hoàn thành

luận văn này.

Chương 1: TÔNG QUAN 'TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

1 2 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh - 11

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược Kinh doanh - - 20

1.3.2 Phân tích môi trường bên trong 34

1.3.3 Phân tich mỗi rường ngành (Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh) 35

1.3.4 Dự tính vả lựa chọn phương án chiến lược 40

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KÉ NGIIÊN CỨU 41

Chương 3: PHẦN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

KINIIDOANII CỦA CÔNG TY CỎ PHẢN SÔNG ĐÀ 6 45

3.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Sông Đà 6 - 45

3.1.4 Cơ câu tổ chức quản lý của Công ty 32

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Sóng Đà 6 56

3.3 Phân tích môi trường bên trong của công ty 62

Chương 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CIIO CONG TY CO PIIAN SONG DA 6 GIAI DOAN 2019-2024 74

4.1 Dự tính các phương án chiến lược kinh doanh cho Công ty Cả phan Séng

4.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6 75

4.2.1 Lata chon chiến lược cho Công ty theo mô hình GRHAT 75

4.2.3 Định hưởng và mục liêu của công ty trong thời gian tới - 81

4.3 Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn - 82

4.3.1 Giải pháp hoàn thiện bộ máy tổ chức §2

4.3.2 Giái pháp đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực - 84

4.3.3 Giải pháp đôi mới công nghệ sản xuất và công nghệ quản lý B5

4.3.4 Giải pháp về Marketing & xây dựng thương hiệu - 86

PHU LUC

3 EFE Ma trận đánh giá các yêu tô bên ngoài

6 KH Khách hàng

7 TE Ma trận bên trong - Bên ngoài

8 IKE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong,

9_ PRST Phân tích mãi trường Vĩ mỗ

10 Q8PM Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng,

1] R&D Hoạt động nghiên cứu và phát triển

12 SBU Các khối kmh doanh chiến lược

13° SD6 Công ty Cổ phần Sông Da 6

14 SPACE Ma tran vị thế chiên lược và đánh giá hành động

2 Bang 1.2 Tác dộng củamôitrườngvimô khung khổ PHST 38

5 Bing 31 ii ame kinh doanh Công ty CP Sông Đã 6 từ 2012 -| 5

& Bing 32 my kinh doanh Công ty CP Sông Đà 6 từ 2015 - A

7 Háng 33 Ma trận đánh giả các yếu tổ bên ngoài Sông Đà 6 58

% _ Háng 3.4 Ma trận hinhänh của Công ty Cổ Phần Sông Đã 6 61

9 Háng 3.5 Ma trận các yếu tổ bên trong của Sông Đà 6 64

11 Bảng 41 Bảng so sảnh các chiến lược có thể thục hiện 76

12 Bảng 42 Mé hinh GREAT dé lua chon chién luge 78

1 Hinhl] Quy trình hoạch đmh xây đựng chiên lược 21

2 Hình 1.2 Mê hình xác định ngành kinh doanh 23

Các yếu tô chủ yêu trong việc xác định ngành kinh

3 Tĩnh 1.3 24

doanh của doanh nghiệp

4 — Hinhl.4 Cấp độ của môi trường kinh doanh 30

ii

SIT Tênsơ đề

DANH MỰC SƠ ĐÒ

1 Saœđểl] Cácnhântôânh hưởng đếnviệcxác đnhmục tiêu | 27

4 S0d831 Cơcấulôchức của Công ty Có phần Sống Đà 6 32

iv

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Dé khing dinh vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh trong

doanh nghiệp, có học giả đã phát biểu “Một doanh nghiệp một tổ chức

không có chiễn lược cũng giẳng nh một can tầu không có bảnh lái, không biết sẽ i về đâu”, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay môi trường kinh doanh

biển động không ngừng, hội nhận kinh tế quốc tế sâu rộng Các doanh nghiện

đang phải đối mặt với sự cạnh tranh pay pắt không chỉ với các doanh nghiệp, dối

thủ khác trang nước mả còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài

với tiểm lực mạnh, kmh nghiệm quản lý, hệ thông quấn trị tốt Do đó việc xây

dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là một yếu cầu cẩn thiết, phủ hợp

chưng với yêu cầu chung của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

Xây dựng chiến lược cho phép xác lập dịnh hướng dai han cho doanh

nghiệp, tập trưng các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm

vụ để đạt được mục Liêu mong muốn, xác định phương thức tổ chức và hành

động định hướng các mục tiêu đặt ra, và xây dựng tính vững chắc vả hài hòa của tổ chức

Hoạt động sẵn xuất kinh doanh chính của Công ty Cỗ phần Sông Đà 6

là xây đựng các công trỉnh Lhủy điện, lhủy lợi, Công trình giao thông, Xây

dựng công nghiệp và dân dụng, Đây là một lĩnh vực kinh đoanh được đánh

giá là có tính cạnh tranh cao bằng chất lượng sản phẩm, uy tín không những

trong nước mà cả trên trường quốc tế, sự toàn cầu hóa thị trường hiện nay làm

cho cuộc cạnh tranh ngảy cảng khốc liệt, bởi vậy việc xây dựng chiến lược

ngảy cảng trở nên cấp thiết để xây dựng lợi thế cạnh tranh Cùng với sự khan hiếm về ngun lực ngảy cảng gia tăng, nhu cầu thị hiểu của xã hội luôn biển

déng lam cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp cảng khó khăn vả

chứa đựng nhiễu rủi ro Để tồn tại và phát triển bền vững thi đoanh nghiện

cần phải xây dựng cho minh chiến lược kinh doanh phủ hợp Việc xây dựng

chiến lược kinh doanh phải tỉnh đến nhiều yếu tổ bên trong vả bên ngoài

doanh nghiệp, phân tích các thông tin để làm căn cứ xây đựng chiến lược kinh

đoanh, vận dụng hiệu quả các nguồn lực váo các mục tiêu chỉnh nhằm đảm

bảo hiệu quá nhất, ứng phó với các rủi ro vả thích ứng nhanh với những thay

đỗi của môi trường kinh doanh

Dối với tác giả, hiện tại đang làm trong lĩnh vực tư van, dao tao doanh

nghiệp và đã có nhiều chương trình hợp tac đảo tạo cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6, nên tác giả quyết định lựa chọn để tài: "Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Sông Đả 6 giai doạn 2019 - 2024” Nghiên cứu tập trung

vào việc phân tích đánh giả mỗi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường

ngành, phân tích thực trạng, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của

Công ty Cổ phần Sông Dà 6 Từ đó dé xuất chiến lược cho công ty đến năm

2024, các mục tiêu chiến lược và các nhóm giải phấp để thực hiện triển khai

chiến lược

Câu hỏi nghiên cửn:

Nội dung của luận văn nhằm mục đích trá lời các câu hỏi nghiên gửu sau

Câu hổi tẵng quát: “Chiến lược kinh doanh nảo phù hợp cho Công ty Cổ phần Sông Dã 6 giai đoạn 2019 - 2024”

Để trả lời cho câu hỏi tống quát trên đề tài †âp trung giải quyết các câu hỏi cụ

thể sau

Câu hãi 1: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là gì? gác cần cứ để xây

dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?

Cầu hổi 2: Thực trạng các căn cử để xây đựng chiến lược kinh đoanh của Sông Da 6 trong giai đoạn 2019-2024?

Câu hỗi 3: Chiến lược kinh doanh nào phù hợp đổi với Công ty Cỗ phần

Ñông Đa 6 giai doạn 2019-2024?

Câu hãi #: Công ty Cỗ phần Sông Đà 6 cần thực hiện các giải pháp hành động

cụ thể náo để triển khai chiến lược kinh doanh trơng giai đoạn 2019 — 2024

2 Mục đích và nhiệm yụ nghiên cứu

a} Mục đích nghiên cứu

Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích

chiến lược và thực trạng hoạt động kinh doanh oủa Công ty Cổ phân Sông Đà

6 giai đoan 2012 — 2017 và giai đoan trước đó, phân tích môi trường bên

ngoai, méi trường bên trong của công ty Phân tích năng lực cạnh tranh thông

qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, nhận diện những điểm mạnh, diém yếu,

cơ hội và thách thức trong lĩnh vực sân xuất kinh doanh của công ty Để xuất

chiến hược kinh doanh phù hợp cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn

2019 -2024

'Thông qua nghiên cứu phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô, môi

trường ngành, từ đó đự báo được môi trường kinh doanh; sử dụng “Xa trận

đánh giá yếu tố bên ngoài - HEE”, “Ma trận đánh giá các yêu tố bên trong —

1EE” và “Ma trận hình ảnh canh tranh” nhằm xác định được mức độ phán ứng

của Sông Đà 6 với các yếu tố bên ngoài; Đánh giá mức độ quan trọng của cáo

yếu tố nội tại của công ty, xác định được điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội

thách thức cho Sông Đà 6 từ các yếu tổ bên ngoài

Nghiên cứu mỗi trường bên trong Công ty Cổ phần Sông Đà 6 để xác

định rõ điểm mạnh, điểm yếu của công ty Sử dụng một số các ma trận như:

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT), và sử dụng mô hình

GREATT để phân tích, đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty Cỗ phần Sông Dả 6 đến năm 2024

Lựa chọn, dé xuất các mục tiêu chiến lược chính cho Sông Đà 6 đến

năm 2024 và các nhóm giải pháp chính dé thực hiện chiến lược dé áp dụng,

trực tiếp vào quá trình hoạt động thực tiễn Công ty Cổ phần Sông Đà 6.

b) Nhiệm vụ nghiên cứu

Căn cứ vào tỉnh hình thực tế môi trường kinh doanh của công ty, bài

luận văn được thực hiện với mục tiêu nghiễn cứu tình hình và kết quả hoạt

động kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đá 6, phân ích môi trưởng bên

ngoài, phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, tổng hợp các thông tin dữ

liệu đầu vào đưa ra được các giải pháp đóng góp cho chiến lược kinh đoanh

của Sông Đà 6 và góp phần đóng góp các sáng kiến mdi cho việc áp dung

chiến lược kinh doanh vào doanh nghiệp Dé xuất một số phương án chiến

lược và lựa chọn phương án kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đả 6 đến

nam 2024 phủ hợp nhất với môi trường kinh doanh của công ty và các biện

pháp về nguồn nhân lực, Tài chính, Marketing, Sản phẩm, Công nghệ để có

thể thực hiện chiến lược kinh doanh hiệu quả nhất

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a) Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty Qỗ phần Sêng Đả 6,

thông qua chiến lược kinh doanh hiện tại, để xuất chiến lược kinh doanh cho

Công ty Cổ phần Sông Da 6 giai đoạn 2019 - 2024 Đề xuất các mục tiêu chiến lược của Sông Đã 6 đến năm 2024 va dé xuất các piải pháp để thực hiện chiến

lược nhằm áp dụng vào thực tiễn hoạt động của Công ty Cổ phần Sông Đà 6

Nghiên cứu mỗi trưởng kinh tế, môi trường ngảnh xây dựng Việt Nam,

trong đó tập trung lĩnh vực xây dựng Thủy điện, Nhiệt điện, Điện hạt nhân,

Giao thông đô thị (lâu điện trên ơao và tầu điện ngầm), Xây dựng công nghiệp

và dân dụng (trọng tâm nhà cao ting đồ thị)

Nghiên cứu môi trường bên ngoài, môi trường bên trong Công ty Cỗ

phần Sông Đá 6, bao gồm công ty mẹ và 07 Chỉ nhánh hạch toán phục thuộc,

01 công ty liên kết Nghiên cứu môi trường ngành, đổi thủ cạnh tranh tiềm

năng, đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành để có một cái nhìn khách quan

lâm căn cử dễ đưa ra các để xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty giai doạn

2019 - 2024

4 Đóng góp của luận văn

Hệ thông hóa vả hoàn thiện một số vấn để lý luận liên quan dến xây

dung chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp và có thể sử dụng làm tài liệu

nghiên cứu, tham kháo trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh dỗi với đoanh nghiệp góp phần giúp cho Công ty Cố phần Sông Đà 6 có những định

hướng xây dựng chiến lược kinh doanh, qua đó thấy được những vấn đề côn

tỔn tại và tìm ra nguyễn nhân của những tồn tại đó

Phân tích đánh giá thực trang chiến lược kinh doanh ở Công ty Cổ phần

Sông Đà 6 trong những năm vừa qua Đề xuất các kiến nghị giải pháp nhằm

hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Sông Đà 6 piai đoạn

2019 — 2024

Nghiên cứu và xây dựng chiến lược là vấn đề vô củng quan trọng đối

với bất kỳ doanh nghiệp nào nhằm xác định rõ mục đích hướng đi của mình

trong tương lai nó là kim chỉ nam cho hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho

đoanh nghiệp nắm bắt dược cơ hội, dồng thời có những biển pháp chuẩn bị và

tứng phó với những ngưy cơ và đe dọa trong môi trường kinh đoanh Nâng cao

hiểu quá của việc sử dụng nguồn lực, lăng cường vị thể của doanh nghiệp, tạo

ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp dễ ra các quyết định phủ hợp với

sự biển động của môi trường kinh đoanh Đổi với Công ty Cô phần Sông Đả 6

là công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, chủ yếu là xây dựng Thủy điện,

Xây dựng công trình dân dụng và giao thông, đây là lĩnh vực được đánh giá

là cạnh tranh gay gắt nên xây dựng chiến lược kinh doanh phủ hợp với nguồn

lực và xu hướng phát triển của thị trường là vẫn đề cấp thiết để nâng cao năng,

lực cạnh tranh tăng hiệu quả sử dụng các nguồn lực

Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh, tiềm lực của doanh

nghiệp, những diém mạnh, điểm yếu, cũng như cơ hội vả thách thức dễ đưa ra

các giải pháp để thực hiện trong bếi cảnh của thị trường vừa có sự cạnh tranh

gay gal va su chuyển biển mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh Nghiên cửu

nảy góp phần giúp cho Công ty Cỗ phần Sông Đà 6 có thêm sở cứ, dồng thời

là cơ sở tham khảo để lựa chọn chiến lược kinh doanh đến năm 2024, tiếp tục

duy tri va phát triển bền vững trong điểu kiện môi trường biển động nhanh

như hiện nay

5 Cầu trúc của luận văn

Phần mỡ dầu

Chương l: Lỗng quan về tỉnh hình nghiên cứu vả cơ sở lý luân về chiến lược

kmh doanh

Chương 2: Phương pháp vả thiết kế nghiên cửu

Chương 3: Phân tích các căn cử hình thành chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phân Sông Đà 6

Chương 4: Dễ xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2019 — 2024

Chương 1: TONG QUAN TÌNH IÌNH NGITÊN CỨU VÀ CƠ SỞ

LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Dé tải về việc xây dựng chiến lược kinh doanh lá để tài không mới,

nhưng nó lại là đề tài được nhiễu học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh đoanh lựa chọn để làm dễ tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp vì những lý

do sau: Việc xây dụng chiến lược kinh doanh là vấn đề sống còn của doanh

nghiệp, chiến lược kinh doanh xác định rnục tiểu và phương hưởng hoạt động

của đoanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng,

quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong một thời kỷ

nhất dịnh, với mong muốn được áp dụng kiến thức dã học dược trong

chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh, tác giả muốn vận dụng vào thực tiễn

để xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phân Sông Đà 6 nhằm phát

huy được các thế mạnh, tôi ưu hóa nguồn lực và kinh nghiệm dễ dưa ra một hướng đi bền vững và lâu đài cho Sông Dà 6

Tình hình nghiên cứa nước ngoài:

Fred R.I3avid (2015), “Quản trị chiến lược - Khái luận và các tình hudng”, Nhà xuất bản kinh tế Thanh phé 116 Chi Minh, cuốn sách nay nêu lên

rằng cần tạo tinh chủ động vả sự khác biệt trong cạnh tranh, Bằng các hoạt

động xác định mục tiên phủ hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển,

kế cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn câu; huy động và phân bổ nguồn

lực hợp lý; tiên lượng dược nhu cầu thị trưởng, nhận thức đẩy đủ cơ hội và

thách thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu

thế cạnh tranh đặu biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh

một cách chủ động Đồng thời doanh nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ dộng,

điều chỉnh chiến lược kinh đoanh của mình để đảm bảo chơ nó luôn luôn phủ

hợp với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước

và quốc tế Theo nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị

chiến lược đem đến là sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh

tranh trên thị trường mục liêu cúa doanh nghiệp

David Aaker (2007), “lriển khai chiến lược kinh doanh", Nhà xuất

băn trẻ Tác giả nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiên nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh Vẫn dé then chốt lá đặt ra một hệ thông

quân trị sao cho nhà quản trị: Có được một tầm nhìn rõ nét về công việc của

minh; Có thé bao quát và hiểu được môi trường năng động của kinh doanh,

Từ đó chọn ra những giải pháp chiến hược phủ hợp một cách sáng tạo vả khôn ngoan: Dế có một sách lược canh tranh dựa trên lợi thể của mình Nghiên cứu

được chia thành bón chủ dề

Chủ dễ 1: Phương pháp phân tích môi trường kinh doanh

Chủ đề 2: Chọn lợi thế cạnh tranh lâu dải, gọi tắt là 8ŒA Phải chọn SCA trên

cơ sở tổ chức và năng lực của doanh nghiện

Chủ đề 3 Quyết định đầu tư, cần phải biết chọn lựa khi nào thì đầu tư hoặc

giải tư, và đầu tư/giải tư ở mức độ nào

Chủ dễ 4: Thực thi chiến lược

Muốn chiến lược thành công nhà quan tri phải hiểu rõ cơ cấu, hệ thống,

con người, nền văn hóa của tổ chức Phải biết thích ứng với môi trưởng kinh

đoanh, biết liên kết để giành ưu thể, biết tiến thoái khi thị tường không chấp

nhận hoặc khi bị áp lực cạnh tranh toàn cầu Nghiên cứu vừa là hoạch định vửa là thực hiện các chiến lược trong kinh doanh của doanh nghiệp

Michael H Porter (2016), "Chiến lược cạnh tranh", Nhà xuất bản trẻ

Porter đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quái — chỉ phí thấp, khác

biột hóa và trọng tầm Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thể cạnh tranh theo chỉ phí và giá tương đối, do đỏ liên hệ trực tiếp đến lợi nhuận và trình

bảy một góc nhin hoàn toàn mới về cách thức tạo ra và phân chia lợi nhuận

8

Sách được viết cho những người hoại động thực tiễn cần phát triển chiến lược

cho đoanh nghiệp cụ thể và cho những học giá muốn hiểu về cạnh tranh tốt hơn Phân tích cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng không chỉ đối với việc hoạch

định chiến lược kinh doanh mà cá đối với tài chính doanh nghiệp, marketing,

phân tích chứng khoán và nhiều lĩnh vực kinh doanh khác Nó cung cấp một

nên táng lâu đải và xuất phát diễm dễ từ đó tiến hành các nghiên cửu sau nảy Bằng cách đưa vào một cấu trúc chặt chẽ để trả lời câu hỏi làm thế nào các

doanh nghiệp có thé đạt được lợi nhuận vượt trội, những khung phân tích phong phú và hiểu biết sâu sắc của Porter hình thành một lý thuyết tỉnh vi về

cạnh tranh chưa hề bị vượt qua trong vòng một phần tư thể kỉ qua

Giáo trình trong nước:

Hoàng Văn Hải (2015), “Quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản Đại học

Quốc gia Hà Nội Đặc điểm kmh tí

hội và văn hóa của Việt Nam đẻi hói

cách tiếp cận có tính đặc thủ về quản trị chiến lược Vì vậy, trong khi các chiến lược gia phương tây chủ yếu chọn cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh để

hình thành và triển khai chiến lược thì các doanh nghiệp Việt Mam nền dựa

vảo cách tiếp cận: "Lấy ít dịch nhiều, lẫy yếu chống mạnh", "Dĩ đoán chế

trường", "Lây nhu thắng cương" Trong kinh doanh hiện đại, Sự thay đổi chứ không phải sự ổn định là chương trình làm việc hàng ngày Sự thay đổi nhanh

chóng trong công nghệ, mội trường cạnh tranh và những nhu cầu khách hàng dã buộc các công ty phải lựa chơn các chiến lược để tổn tại trong thị trường Giải pháp chiến lược chính là sản phẩm tư duy sắc sảo và khôn ngoan

của các nhà quản trị chiến lược Giải pháp chiến lược đúng sẽ khắc phục được chênh lệch về nguỗn lực vả giúp kể yếu vẫn có thể thắng được dối thủ mạnh

Vì vậy, đầu tư cho việc tìm ra giải pháp chiến lược là một Irong những đầu tư

có tính quyết định nhất

Trần Anh Tài (2007), “Giáo trình quản trị hoc”, Nhả xuất bản Dại học

Quốc gia Hà Nội Giáo trình nảy cho chúng ta cái nhìn tổng quan vé quan tri

học, lịch sử hình thành và phát triển của các lý thuyết quản trị, đặc biệt giáo

trình có chỉ ra 05 nội dung cơ bản của quần trị học

kinh doanh tại CTCP Giấy Việt giai đoạn 2015 — 2020” của tác giả Nguyễn

Khắc IDiu, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội (2015), luận

văn thạo sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ŒTCP Xây dựng và lắp đặt Sông Đã giải đoạn 2013 — 2020” của tác giả Phạm Bích Hạn, Trường Đại học

Kinh tế kỹ thuật Công nghiệp (2013), luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho CICP Xuất nhâp khâu thủ công mỹ nghệ giai đoạn 2015-

2020” của tác giả Phan Héng My, Hoc viên Ngân hàng (2014); luận văn thạc

sĩ “Hoàn thiện chiến lược phát triển cua CTCP Séng Pa 7 dến năm 2020, tầm

nhìn 2030” của lắc giả Nguyễn Văn Nhân, Đại học Kinh tể, Đại IIọc Quấc gia TRả Nội (2015), và còn khá nhiều để tài khác

Thông qua việc nghiên cửu chiến lược, kết quả kinh đoanh hiện tại của

Công ty, thu thập các thông tin, phân tích đánh giá số liệu thu thập được để đưa ra các giải pháp chiến lược cho Sông Đà 6 giai đoạn 2019 - 2024 và có

xt đến định hướng 2030 Đây là một nhiệm vụ khó khăn và phức Lạp, yêu cầu phái có nghiên cửu sâu và xét dến nhiều khía cạnh khác nhau trong mọi hoạt

động động sản xuất kinh doanh của Công ty Đề tải nảy có tính thực tiễn cao đòi hỏi tác giả phải nắm bắt tốt mọi hoạt động và tình hình sản xuất của Công

ty anh xạ vào thực tiễn để dưa ra giải pháp

10

1.2 Khải niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khải niệm về chiến lược

"Chiên lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lap “Strategos" dung

trong quân sự Nha ly ludn quan sy théi cin dai Clawzevit cling cho rằng

chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thể Một xuất bản của tử

điển Larous xem chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giảnh

chiến thắng

Hiện nay thuật ngữ “Chiến lược” đã được sử dụng rộng rãi trong cuộc

sống và sử dụng nhiều trơng kinh doanh Trong khuôn khổ nghiên cửu này có thể hiểu định nghĩa: "Chiến lược” là định hướng và phạm vì của một tổ chức

về đải hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, thông qua việc định

dang các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, dễ đáp ứng nhu cầu thị

trường và thôa mãn mong đợi của các bên hữu quan

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả kẻm theo việc xuất hiện xuất sắc là

sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mội doanh nghiệp Một doanh nghiện

tổn tại trong một môi trường thay đổi gồm những thay đổi như: công nghề,

các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiện kinh tế, các chính sách và

thậm chí cả các chuẩn mực về ô nhiễm môi trường thì có thể gặp những nguy

cơ, thách thức cũng như có thể gặp những cơ hội lớn Vì vậy, đó cũng chính

là lý do khiến cho mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định chiến lược, lập kế

hoạch để hành động có hiệu quả trong hoạch định chiến lược, kế hoạch thực

hiện chiến lược kinh doanh

1.2.2 Khải niệm về chiến lược kinh doanh:

Ngày nay, thị trường lả nơi diễn ra cạnh tranh gay gắt, vì thế chiến lược

cũng được áp dụng trong các thuật ngữ kinh tế Từ thập kỹ trước chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh

đoanh” ra đời tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát

11

triển dẫn theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau Có rất nhiều quan điểm về chiến lược nhưng đều có nhận định chung coi chiến lược kinh

doanh là một nghệ thuật để gảnh thắng lợi trong cạnh tranh

- Theo Micheal Porter: "Chién luoc kinh doanh là một nghệ thuật xây

đựng các lợi thể cạnh tranh để phòng thủ"

- Theo K.Ohmac: "Mục đích của chiến lược là mang lại những điều

thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tắn công bay rút lu, xác định

đúng ranh giới của sự thỏa hiệp” và ông nhắn mạnh "Không cỏ đối thủ cạnh

tranh thi không cần chiến lược, mục dịch duy nhất của chiến lược là đảm bio giảnh thẳng lợi bền vững đổi với đối thủ cạnh tranh"

Chiến lược kinh đoanh là tổng hợp của các mục tiêu dải hạn, các chỉnh

sách vả giải pháp lớn về sẵn xuất kinh doanh, về tải chỉnh vả con người nhằm

đưa hoạt động kinh đoanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về

chất Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng

quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm dạt được các mục tiêu trong một thời kỳ

nhật định Các đặc trưng của chiến lược gồm:

Chiến lược phát triển mục liêu và phương hướng phát triển của doanh

nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (03 năm, 05 năm hoặc thậm chí đài hơn)

Chính khung khổ của các mục tiêu và phương pháp dai hạn đó đảm bảo cho

hoạt động ủa doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong mỗi trường kinh doanh đầy biển động của kinh tế thị trường

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo phương hướng dài hạn, có tính định

hướng cỏn trong thực hành kinh doanh phải thực hiên phương châm kết hợp

mục tiêu chiến lược với mục tiêu tỉnh thể, kết hợp chiến lược với sách lược vả

các phương án kinh doanh tác nghiên Hoạch dmh chiến lược lả phác thảo khung khé cho các hoạt đông kinh doanh dai hạn của doanh nghiệp trong

tương lai dựa trên cơ sở thu thập thông tin được qua quả trình phân tích và dự

12

báo Mọi quyếL định chiến lược quan trọng trong quá trình xây đựng, quyết

định, tổ chức thực hiện va kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược của doanh

nghiệp do đội ngũ cán bộ tư vẫn của doanh nghiệp tham gia cung cấp thông tin,

côn các quyền ra các quyết định quan trọng thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp

Chiến lược phải đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nên

kình tế thị trường Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và

thực thì đựa trên cơ sở lơi thể so sánh của doanh nghiệp Điều nay doi héi

doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh đoanh

của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tổ nội tại khi thực thi chiến lược

Chiến lược kinh doanh trước hết vả chủ yến được xây dựng cho các

ngảnh nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào thé phải

xây dựng, lựa chọn và thực thị chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên

thương trường dã có chuẩn bị và có thể mạnh

Cúc cấp đệ của chiến lược:

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp độ khác nhau trong một doanh

nghiệp nhưng thông thưởng có 03 cấp độ chiến lược cơ bản đó là:

F> Chiến lược cấp công ty

r> Chiến lược cạnh tranh (chiến lược cho các đơn vị kinh đeanh)

+2 Chiỗn lược chức năng

Sau đây là chỉ tiết 03 cấp độ của chiến lược

Chiến lược cấp công ty

Day chính là chiến lược cao cap nhất cho quá trình phát triển và tương, lai hoạt động của doanh nghiệp sau này Bắt kỳ doanh nghiệp nảo cũng cần có

chiến lược công ty cho quá trình hình thành va phát triển của mình Thường thì chiến lược công ty chỉu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến đông của cơ cầu

13

ngành kinh đoanh của doanh nghiện Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết

quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải tính đến những yếu tổ này trong quá trình xây dựng chiển lược kinh doanh của công

ty Từ đó có những điều chỉnh cụ thể phù hợp với cơ câu nganh kinh tế trong

hiện tại và tương lai Diều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kể, xây

dụng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhật trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị, ban giám đôc,các nhả quản trị chiến lược cấp cao Chiên

lược công ty cần phải được đưa ra bởi những nhả lãnh đạo có năng lực và khả

năng quản lý, có như thể doanh nghiệp mới có thể có những chiến lược hiệu quả và thiết thực

Chién lược cạnh tranh

1)ây là chiến lược cấp thấp hon so với chiến lược công ty Mục dich chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia

hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ

thể Chiến lược cạnh tranh được đưa ra trong từng giải đoạn cụ thể, phủ hợp

với sự anh tranh trên thị trường kinh tế và những yếu tổ bên ngoài táo động vào doanh nghiệp Chiến lược cạnh tranh cần được xây đựng dựa trên những

hiển biết vững chắc của nhả quản trị, không chỉ về doanh nghiệp mình mà còn

về doanh nghiệp đối thủ trên thị trường

Chiến luge canh tranh (Competitive Strategy) cd thế hiểu như là một

bân kế hoạch để hành động dài hạn cho công ty nhằm giành lợi thế cạnh tranh

so với đối thủ cạnh tranh sau khi đã trải qua phân tích đối thủ, tìm ra điểm

mạnh, điểm yếu của nó và so sánh chủng với nhau Chiến lược này có thể kết

hợp với các hành dộng dễ doanh nghiệp có thể chịu được áp lực cạnh tranh của thị trường, thu hút khách hàng và hỗ trợ việc củng cố vị thế, chỗ dứng của

doanh nghiệp trong thị trường,

14

Chiến lược chức nẵng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp, nó là tập hợp những

quyết định và hành động hướng mục tiểu trong ngắn hạn (thường dưới 01

năm) của các bộ phần chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp Chiến

lược chức năng giữ một vai trỏ quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược nay

các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp Chiên lược chức năng được đưa ra trong từng giai đoạn cụ thê

và cần được đánh giá thường xuyên hơn, thời hạn ngắn hơn

1.23 Các chiến lược kinh duanh điễn hình

Việc phân loại chiến lược kinh doanh chính là căn cứ để doanh nghiệp

thiết lập và đánh giá chiến lược của mình hiệu quả đến đâu Từ đó, có những

điêu chỉnh phù hợp với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Phân loại

chiến lược kinh doanh là một công việc quan trong ma tại đó các nhà quản trị

cẦn lựa chọn những chiến lược phủ hợp với mục tiêu để ra cũng như phù hợp

với nhiêm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn

doanh nghiệp Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh

của đoanh nghiệp mà nhả quản trị có thể lựa chọn chiến lược

Trên cơ sở kết quả nghiên cửu môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, nhà quản trị sẽ thực hiện đề xuất chiến lược cho công ty bao gồm việc

để xuất: Tầm nhìn; Sử mệnh; Giá trị cốt lõi; Chiến lược công ty; Mục tiểu chiến lược; Mạc tiểu chỉ tiết từng năm Để đám bão thực hiện tất chiến lược, nhả quản trị cần để xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược ngay trong quả

trình hoạch định chiến lược

Dễ doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra, trong mỗi trường kinh doanh

luôn biển đông thì việc xây đựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh là một

khâu then chốt "hiến lược cạnh tranh được xây dựng chính là công cụ cho

biết doanh nghiệp cần lận dụng những cơ hội và hạn chế những nguy cơ từ

môi trường bên ngoài như thế nào để phát huy sức mạnh của mạnh và hạn chế

15

các điểm yếu nhằm hướng tới các mục tiêu đó được xác định của doanh

nghiệp Chiến lược cạnh tranh sẽ xác định các mục tiêu kinh doanh mả doanh

nghiệp cần hướng tới, đồng thời đề ra các chính sách, kế hoạch và chương

trình hành động để đạt được các mục tiểu đó

Ở một cách tiếp cân khác, chiến lược cạnh tranh chỉnh là cách thức cạnh

tranh của doanh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mả doanh

nghiệp đám nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sắn xuất, khả năng sinh

lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp Chính vì vậy, chiến lược

cạnh tranh lả bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược kimh doanh

của doanh nghiệp

Có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, mà chúng ta có thể khái

quát theo ba cách tiếp cận cơ bản đó là : Chiến lược dẫn đầu vẻ chỉ phí, chiến

lược khác biệt hoá sản phẩm va chiến lược tập trung

Hằng 1.1 Chiến lược cạnh tranh cơ bản (M.Porter)

PILAM VI TLỢI THẺ CẠNH TRANH

Rộng 1.Chiến lược 2 Chiến lược

(toản ngành) Dẫn dầu vệ chỉ phí Khác biệt hóa

(hôn dưan Bá Chiên hve Tip tr Chin oe Zp rung

vương) (chỉ phí thập) (khác biệt hóa)

(Nguôn: Tác giả tông hợp)

Người ta gọi ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung,

bởi lẽ chúng bao hàm tất các hoạt đồng kinh doanh, đổi với mọi ngành nghé

Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một

cách nhất quán của công ty về sản phẩm, thị trường và các khả nặng tạo sự

khác biệt, nhưng các lựa chọn này cũng ảnh hưởng lẫn nhau

1.2.3.1 Chiến lược chỉ phí thấp

Chiến lược nảy hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chỉ phi thập

trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán

16

sẵn phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn su với các đổi thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bản với giá thấp hơn giá trung bình để

giảnh thêm thị phan Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” điễn ra, công ty

vẫn gó thể duy trì một mứu lãi nhất định, trong khi cáo đổi thủ cạnh tranh

buộc phải chịu thua lỗ Ngay cá khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về

gid 04, ngành linh tế nảy phát triển, mở rộng và giá giảm xuống, thì những công ty có khả năng giữ mức chỉ phí sản xuất thấp hon vẫn có thể thu lợi

nhuận trong thời gian đải hơn Chiến lược dẫn đầu về chỉ phí này thường

dược áp dụng chủ những thị trường rộng lớn

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức dễ chiếm ưu thể về chỉ

phi bằng cách cải tiến hiện quả của quả trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận

với nguồn nguyên liễu lớn có giá bản thấp, thực hiển việc chuyển công doạn

kinh doanh ra nước ngoài một cách tôi ưu và ra các quyết định sát nhập theo

chiều đọc, hoặc giản lược mộti số chỉ phí không thật cần thiết Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt piảm chỉ phí dến mức tương tự thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thể cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chỉ phí

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dựng chiến lược dẫn đầu

về chỉ phí thường cỏ những đặc điểm sau

*⁄ Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất, đây cũng

chỉnh là rào căn mà nhiều công ty khác không thể vượt qua

v_ Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, vi đụ tạo ra thêm một chỉ tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp

ˆ Có trình độ cao trong sản xuất

ˆ Có các kênh phân phối hiệu quả

Bat ky chiến lược chưng náo cũng có những mạo hiểm Ân chứa bên trong, và chiến lược chỉ phí thắp cũng không phải lâ một ngoại lệ Rủi ro có

thể xây ra khi đổi thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chỉ phí sản xuất

Thậm chỉ, với sự trợ giúp của sông nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sẵn xuất, xóa đi lợi thể cạnh tranh của doanh

nghiệp đang dẫn đầu về chỉ phí Ngoài ra, có một số công ty lại theo đuối

chiến lược tập trung vào các thị trường hợp, nơi không khó khăn để đạt được

mức chỉ phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ

củng tạo thành một nhóm kiểm soát mắng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần

1.2.3.2 Chiẳn lược kháe biệt hóa

Dây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp

sao cho sẵn phẩm hoặc dịch vụ nảy có dược những đặc tính dộc đáo và duy

nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các

hãng cạnh tranh Giả trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép

doanh nghiệp dặt rs mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay Hợ

hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chỉ phí

tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các

đặc tính khác biệt của sản nhằm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiện

có thể chuyển phân chênh lệch đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng

không thể dễ đàng tim được các sản phẩm tương tự để thay thế, Các doanh

nghiệp thành công trong chiến lược cá biệt hóa sản phẩm thường có các thế

mạnh sau:

*“ Khã năng nghiên cứu vả tiếp cận với các thành Lựu khoa học hàng đầu

v Nhóm nghiên cứu và phát triển sin phim (R&D) cé kf nang và tính

sang lao cao

vˆ Nhóm tiếp thị tích cực với khã năng truyễn đạt các sức mạnh của sắn

phim téi khách hàng một cách thành công

vs Tanh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp

Những rủi ro di liền với chiến lược cá biết hóa sản phẩm 1a kha nang bị các

đối thủ cạnh tranh bắt chước, hay chính những thay đổi trong thị hiểu người

18

tiêu dùng, Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có

năng đạt được sự cá biệt hóa sẵn phẩm cao hơn trong máng thị trường của họ

1.2.3.3 Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược tập trung hưởng tới một máng thị trưởng tương đối hẹp, ở

đó, doanh nghiệp cỗ gắng giảnh lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá

biệt hỏa sẵn phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu edu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ

trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành nảy làm nắn lòng các

công ty khác kbiến họ muốn, hoặc không dam déi dầu cạnh tranh một cách

trực tiếp

Nhờ chỉ chú trọng dến một khu vực thị trường hẹp, các doanh nghiệp

theo đuổi chiến lược tập trưng này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ không

chiếm được lợi thể khi mặc cả với các nhà cung ứng Tuy nhiên, các đoanh

nghiệp theo duỗi chiến lược tập trung — cá biệt hóa sản phẩm có thể chuyển

các chỉ phí cao hơn mả nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng

sẵn phẩm thay thể

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đỗi

không thé lim được cả

các ưu thể phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị

trường nhó mà họ đã nghiên cửu kỹ và hiểu biết tường tận Phái kế đến một

rủi ro của chiến lược tập trung nảy lá khả năng bị bắt chước và những thay đổi

diễn ra ở thị trường đích Hơn nữa, một nhà sẵn xuất dẫn đầu về chỉ phí thấp trong thị trường lớn có thé dé dang thay déi sin phẩm của họ dễ cạnh tranh

trục tiếp với doanh nghiệp áp đụng chiên lược tập trung Những công ty theo

duối chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng

trong thị trường đích, làm mất di một lượng khách hàng nhất dịnh trong thị

phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp

19

1.3 Quy trình xây dụng chiến luực Kinh duanh

Quy trình xây dựng chiến lược kinh daonh của doanh nghiệp được thực hiện qua các bước sau

Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược cũu doanh nghiệp

Chỉ rổ nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà doanh nghiệp hy vọng

sẽ dại được trong phạm vỉ dải hạn vả trung hạn:

Mục Liêu phải đảm báo tinh SMART:

Specific: Muc Géu phải cụ thể rõ ràng và dễ hiểu

Measurable: Muc tiéu phai đo đếm được

Attainable: Mục tiêu phải có tính khả thị, có thể đạt được bằng sức của mình

elevant: Mục tiêu phải phủ hợp với định hướng chung của doanh nghiệp

Time bount: Mục tiêu có thời hạn cụ thể

Bước 2: Phâm tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Thông qua phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp, bao gôm

phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngảnh mà doanh nghiệp tham gia sản

xuất kinh doanh để nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ mỗi trưởng bên ngoài

Bước 3: Phâm tích môi trường bên trong doanh nghiện

Thân tích mỗi trường bên trong doanh nghiệp giúp ho doanh nghiệp

xáu định được điểm mạnh, điểm yếu nội tại tạo ra lợi thế cạnh tranh

Bước 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh

Thông qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức,

doanh nghiệp sử đụng các mô hình để phân tích và lựa chọn chiến lược phủ hợp

Bước 5: Thực hiện triển khai chiến lược

Xây dựng các biện pháp, các giải pháp phù hợp với từng chiến lược để

thực thị vả đạt được mục tiêu để ra, việc thực hiện triển khai chiến lược phải

rõ rằng, có lộ trỉnh thực hiện công việc cụ thể

20

Bước 6: Kiểm tra và đánh giá kế quả thực hiện

13oanh nghiệp cần xây dựng hệ thống kiểm soát nhận diện sớm các vấn

để phù hợp và chưa phù hợp để có những điều chỉnh kịp thời để thực hiện chiến lược hiệu quả hơn

1Trong khuôn khô của luận văn nảy tác giả lựa chọn quy trình xây dựng

chiến lược như nêu ở hình 1.1

Giai doạn ]: Giai doạn nhập vào

Ma tận cánh giả cảo yê (| Mạ rên hình ảnh canh anh |ĐÚ2 ĐẤU đánh giả các bên ngoài ; yếu tổ bén bong

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận phân tích và lựa chọn chiến lược

THnh 11 Quy trình hoạch định xây dựng chiễn lược

(Nguồn: Fred David, Khdi ludn vé quản trị chiến lược, trang 206)

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của đoanh nghiệp là giai

đoạn mở dầu vỗ củng quan trọng trong toàn bộ quả trình xây dựng chiến lược

C6 hai vin dé được trả lời ở bước này dó là doanh nghiệp kinh doanh trong

lĩnh vực náo và vì sao doanh nghiệp tần lại và kinh doanh trong lĩnh vực đó

Hai van dé doc nêu ra trong bán tuyên ngôn sử mệnh cúa doanh nghiệp

Mục tiêu của nó là đứa ra bối cảnh để từ đó có các quyết định chiến lược Nói

một cách khác, bản tuyên ngôn sử mệnh tạo ra trọng lâm và định hướng cho doanh nghiệp

Xúc định nhiệm vụ của doanh nghiệp

Để doanh nghiệp ra đời, tồn tại và phát triển trong xã hội thi doanh

nghiệp phải thực hiện hoạt động trong một ngành, lĩnh vực dễ thỏa mãn một

21

nhu cầu nào do va hoạt động đó có giá trị với xã hội Nhiệm vụ của doanh

nghiệp có thể được xem như một mỗi liên hệ giữa chức năng xã hội của

doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp Nhiệm vụ

thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp Như vậy, xác định nhiệm vụ của

doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh đoanh Nhiệm vụ của doanh

nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trưởng và cũng có thể ở công nghệ

chế tạo Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đảm bảo một số yêu

cầu sau:

Nhiệm vụ được xác dịnh rõ rảng phải được thông báo cho toàn doanh

nghiệp (Bên trong) và công chúng bên ngoài biết

*⁄ Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng dẫn và hợp lý Điều đó cho phép tạo ra dịnh hướng cho hoạt đông của doanh nghiệp

v Nhiệm vụ phải thể hiện dược tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, 14m nhin xa va rong dam bảo cho sự phát triển bên vũng của doanh nghiên

¥ Xáo đmh nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quả rộng và chung

chung Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mắt đi hình ảnh của doanh

nghiệp và ông chủng khó nhận biết đến doanh nghiệp Trái lại nhiệm vụ

không nên xác định quá hẹp, điểu đó có thể đưa đanh nghiệp vào ngõ cụt cho

sự phát triển trong tương lai

Việc xác định được các lĩnh vực kinh doanh phải trả lời được các cầu

hồi: Ngành kinh doanh của đoanh nghiệp là gì? Nó sẽ là gì? Né sẽ trở thành

cái gì? Câu trả lời có thể rất khác nhau giữa các doanh nghiệp vì có những doanh nghiệp chỉ kinh doanh trong một lĩnh vực nhất định nhưng cũng có doanh

nghiệp kinh đoanh trong nhiễu lĩnh vực khác nhau I3oanh nghiệp đơn ngành chỉ hoạt dông trong một lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, còn doanh nghiệp da ngành

kinh doanh trong nhiều lĩnh vực, ít nhất là hai lình vực kinh doanh

2

Đối với các doanh nghiệp nhỏ, việc xác định lĩnh vực kinh doanh tương

đối đơn giản Sảm phẩm dịch vụ, thị trường và kỹ thuật nhìn chung là giới

hạn đối với doanh nghiệp có quy mô vừa Trong khi đó đa số các doanh

nghiệp có quy mô lớn tham gia trong nhiều lĩnh vực kinh doanh, việc xác

định nhiệm vụ của chúng cũng phức tạp hơn

Đối với các doanh nghiệp đơn ngành, việc xác định nhiệm vụ doanh nghiệp phải dưa trên 03 khía cạnh: Nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng như thé nao? Ba khia cạnh nảy được xác định rõ trong mô hình xác định ngành kinh doanh của D Abell

đầu tư bao gồm có:

v Mục tiêu của danh mục vốn đầu tư của doanh nghiệp đa ngành chủ yếu

là mức lợi nhuận cần đạt được

¥ Pham vi của danh mục vốn đầu tư, cụ thể là bao nhiêu SBU?

Y Sự cân đối cần thiết của các SBU khác nhau trong danh mục vốn đầu tư

của doanh nghiệp

23

be, sue vér dda te

Doanh nghiệp:

Phạ v: hoạt đảng

đơn Đa Ƒ®

Tink 1.3: Các yến tổ chủ yẫu trong việc xác định ngành kình doanh của

doanh nghiệp

(Nguân : Tác giả tổng hợp)

Xác định mục tiêu chiến lược hiện tại của doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là toản bộ kết qua cuỗi cùng hay trạng thái

mà doanh nghiện muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cẲn đạt được khi thực

hiện chiến lược Mục tiêu lả sự cụ thể hóa tầm nhin chiến lược cús doanh

nghiệp về hướng, quy mô, co cầu và tiến trình triển khai theo thời gian Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích

chủ yếu, đó là tồn tại, phát triển, đa dang hóa có mối liên hệ chặt chế với

nhau I3oanh nghiệp trước hết phải cạnh tranh dễ tổn tại dược trên thị trường, với sự cạnh tranh khốc liệt Tổn tại dược thì doanh nghiện mới nghĩ dến sự phải triển cả về chiều rộng và chiều sâu Có tăng trướng lối thi mới cú cơ sở

để thực hiện đa đạng hóa sang các lĩnh vực kinh doanh mới Một khi doanh

nghiệp phát triển hoặc đa đạng hóa có hiệu quả sẽ lại củng cỗ và cho phép

doanh nghiệp trụ vững trên thị trưởng

Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu, có thể chia theo xột số laại mục tiểu sau:

24

Theo thời gian

Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn thường là từ 05 năm trở lên và tủy

theo loại hình doanh nghiệp mà có khoảng thời giản cho mục tiêu đái hạn

khác nhau Mục tiêu đài hạn (mục tiêu trên 1 năm): là kết quả mong muốn

được đề ra cho mệt khoảng thời gian tương đối dải, thường là các lĩnh vực:

w Mức lợi nhuận và khá năng sinh lợi, Ví dụ: phân đâu đạt lợi nhuận 25%/ năm

v Năng suất

v Thải triển việc làm

⁄ Quan hệ giữa công nhân viên

v Vị trí đẫn đầu về công nghệ

v 'Irách nhiệm trước cổng chúng,

Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn bạn hay còn gọi là mục tiêu tác

nghiệp cỏ thởi gian từ 1 năm trở xuống Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể

và nêu ra dược các kết quả một các chỉ tiết

Mục Hêu trang han: Muc tiêu trung hạn loại trung gian giữa hai loại

trên, giữa việc đoanh nghiệp đạt được các mục tiểu ngắn hạn với việc theo

đuổi mục tiêu đải hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục

tiêu trong dai han

Theo bản chất của mục tiêu

Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, ning suất lao động,

Mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từ thiện

Mục tiêu chỉnh trị: quan hệ tốt với chính quyền vận động hảnh lang nhằm thay đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty Tiếp cận với cơ

quan Chính phủ nhằm nắm bắt kạp thời các thông tin, tạo cơ hội dón nhận cae

cơ hội kinh doanh

25

Theo cấp độ cũa mục Hêu:

Mục tiêu cẤp công ty: Đó thưởng là các mục tiêu dài hạn mang tính

định hướng cho các cấp

Mục tiêu cắp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiến lược (§BU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng

Mục tiêu cấp chức năng: đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong,

công ty như sẵn xuất, marketing, tài chính, nghiễn cửu và phát triển nhằm

hướng vào thực hiện các mục tiêu chung của công ty,

m định: khi công ty đã đạt dược tốc độ phát triển

Mục tiêu duy trì nhanh trước đó hoặc do thị trường có khó khăn, công ty có thể đất ra mục tiêu

và giữ vững những thành quả đã được vả củng cố địa vị hiện có

Một mục tiêu đẳng đẳn cần đạt được các tiên thức sau

Tĩnh nhất quản: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cân trở việc thực

hiện các mục tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trỏ quan trọng để

dam bảo rằng hệ thống mục tiêu phải dược thực hiện và phải hướng vào hoàn

thành các mục tiêu tông quát của tùng thời kỳ chiến lược

Tĩnh cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gián càng dai

bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giẩm bấy nhiêu Truy nhiên, yêu cầu về

tinh cụ thể của hệ thống mục tiêu không để cập đến tính dai ngắn của thời

gian má yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đấm bảo Lính cụ thổ Muốn vậy, khi

xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiểu liên quan đến vấn đề gi?

Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thê cuối cùng cân dat

Tĩnh khả thi: Muc tiga chién lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định

trong thời kỷ chiến lược xác định Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có

trách nhiệm một sự cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà

phải sát thực và có thể đạt được Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có táo

dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên của mọi bộ phân, cá nhân trong đoanh

26

nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm nắn lòng người thực hiện Vì

vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽ không đem lại hiệu

quả mong muốn

Tĩnh linh hoạt: Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên doi

hỏi hệ thông mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trưởng kinh

doanh thay đổi Tỉnh linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biển các mục Liêu

chiến lược thành hiện thực Đây là dặc trưng quan trọng của chiến lược so với

kế hoạch khi xác định mục tiêu

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiễu nhân tố: thực tế môi trường bên ngoài và các mỗi quan hệ với chúng, thực tế các

nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thông các giá trị và mục đích của những

người lãnh đạo cao nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo

đuổi trong quá khứ và xu hướng phát triển của nỏ Những điểu này được thé

Các giá trị của lãnh đạo Su phat triển quá khứ

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường vĩ mô (PEWI) bao gồm việc phân tích môi

trường: Chính trị - Pháp luật, Xôi trường kinh tế; Môi trường Văn hóa — Xã

hội Từ đó đánh giá, xác định được các cơ hội và thách thức đối với doanh

nghiệp từ môi trường Kết quả của việc phân tích môi trường vĩ mô giúp ta xây dựng được ma trận đánh giá các yếu tổ bên ngoải (HE)

Bảng 1.2 Tác động của môi trường vĩ mô — khung khỗ PEST

- Chỉnh trị - Pháp lý - Kinh tê

Chính sách thương mại TY Ia lãi suất

Chỉnh sách phân phổi của cái xã hội Cung tiên

Luật bảo vệ môi trường, Lạm phát

Luật cạnh tranh và bạn chế độc quyền | thắtnghiệp

Tiên lương, Chỉ phí năng lượng

- Văn hóa - xã hội - Công nghệ

Tếc độ tăng trưởng dân số Ngân sách khoa học công nghệ

Phân phối thu nhập Ngân sách của ngành cho nghiên cứu

Thay dỗi lỗi sống Tốc dé chuyên giao công nghệ

Ma trận EEE đánh giả các yếu tố bên ngoài, tống hợp va tóm tắt những

cơ hội vả nguy cơ chú yếu của môi trường bên ngoải ánh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Qua dé gidp nha quan trị doanh nghiệp đánh giá

được mức độ phần (mg của đoanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra

những nhận định về các yếu tổ tác dông bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn

cho công ty Đề xây dựng được ma trận nảy cần thực hiện 05 bước sau

Bước 1: Lập một danh mạc tử 10- 20 yêu tố cơ hội và nguy cơ chủ yêu

được cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiện

trong ngành/ Tĩnh vực kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (Không quan

trọng) đến 1 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố LẦm quan trọng của mỗi yếu tố

28

tủy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tổ đó tới lĩnh vựcngành nghề mà doanh nghiệp bạn dang sin xuấtkinh doanh Tổng điểm số tầm quan trọng, của tất các yếu tế phải bằng 1

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tổ tùy thuộc vào mức độ phân ứng của mỗi oông ty với yếu tố, trong đó 4

là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình,

1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tâm quan trọng của từng yêu tế với trọng số của nó để

xác định điểm số của các yếu tổ

Bước 5: Cộng số điểm của tắt dã các yêu tố để xác định tổng số điểm

của ma trận

Đăng 1.3 Ma trần EPEC

Các yếu tố thuộc FED bin ngoài Mức độ ° Phân loại An loại Điểm

Liệt kế các nhân tố Cho điểmtừO 1=DN ftphánng

thuộc mỗi trường — đến], cảng cao 2 DN phân ứng TR

kinhdoanh bén thieácnhântố 3=DN phánứng tên ()=(2)x @)

ngoai DN (Quée1é, tuong tng cing TR

quốc gia, ngành) quan trọng 4= DN phản ứng tốt

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm

cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp Phân tích

môi trường kinh đoanh là quá trình mà các nhả chiến lược tiến hành kiếm tra,

xem xét gác nhân tố môi trường khác nhau (môi trường kinh tể, môi trường,

văn hóa xã hội, môi trường công nghệ, nhá cung ứng, khách hàng ) và xác

định các cơ hội và nguy cơ đối với đoanh nghiệp của họ

29

Pham vi phan tích môi trường bao gồm: Phân tích môi trường vĩ mô và phần tích môi trường vi mô hay cỏn gọi là môi trường ngành Do vậy khi

phân tích mồi trường kinh doanh thưởng phân thành nhiều cấp đô

og pháp:

Nhang

Yau hon xa lel

Hinh 1.4, Các cấp độ của môi trường kinh doanh

(éNgmân : Tác giả tông hợp)

“Phân tích nhân tô hình tế

Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có

tính chất quyết định đến hoạt động kinh đoanh của mọi doanh nghiệp Cac

nhân tổ chủ yếu mà nhiều đoanh nghiện phân tích lá: tốc độ tăng trưởng của

nên kinh tế, lãi suất, tỷ giá hôi đoái và vấn đề lạm phát Thực vậy nên kinh tế quốc dân tăng trưởng với tắc độ cao sẽ tác động đến các doanh nghiệp theo 2

hướng: Thứ đo tăng trưởng làm cho thu nhập của các tẳng lớp dân cư

dẫn đến khả năng thanh toán cho nhu cầu của họ Điều nảy dẫn tới da dạng,

hỏa các loại nhu cầu và xu hướng phổ biến là tăng cầu Thứ hai, do tăng trưởng kinh tế làm cho khả năng tăng sản lượng vả mặt hàng của nhiều doanh

nghiệp dã lâm tăng hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này Từ dó làm

tăng khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng về đầu tư mở rộng sẵn xuất kinh

doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp din hơn

30