khóa luận tốt nghiệp giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm gạch tuynel tại công ty cổ phần việt hà hà tĩnh

Thay vào đó các doanh nghiệp cần tập trung vào mởrộng hệ thống kênh phân phối để tiêu thụ tốt sản phẩm giúp duy trì và có lợi thếcạnh tranh trong dài hạn.. Mục tiêu chung Đi sâu vào nghi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

LỜI CẢM ƠN

Trước hết với tình cảm chân thành và lòng biết ơn sâu sắc, tôi xin gửi lờicảm ơn đến Th.S Đỗ Thị Mỹ Hạnh Khoa Quản trị Kinh doanh người trực tiếphướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận này

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo Khoa Quản trị Kinhdoanh Trường Đại học Nông Nghiệp Hà Nội đã giảng dạy và giúp đỡ tôi trongsuốt quá trình học tập và làm khóa luận này

Tôi cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Việt Hà đã tạo điềukiện để tôi hoàn thành khóa luận này

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, cùng toàn thể gia đình,người thân đã động viên tôi trong thời gian tôi làm đề tài

Hà Nội, ngày 25 tháng 5 năm 2014

Sinh viên

Nguyễn Cao Sang

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

MỤC LỤC 3

DANH MỤC VIẾT TẮT 8

DANH MỤC BẢNG 6

DANH MỤC SƠ ĐỒ 7

PHẦN I MỞ ĐẦU 1

1.1 Đặt vấn đề 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu 3

PHẦN II: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .4 2.1 Tổng quan tài liệu 4

2.1.1 Khái niệm kênh phân phối và hệ thống kênh phân phối 4

2.1.2 Vai trò, chức năng của hệ thống kênh phân phối 5

2.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 6

2.1.4 Các thành viên trong kênh phân phối 13

2.1.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối 16

2.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng quyết định lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm 18

2.1.7 Nội dung quản trị hệ thống kênh phân phối 21

2.1.8 Cơ sở thực tiễn 23

2.1.9 Các nghiên cứu có liên quan 25

2.2 Phương pháp nghiên cứu 26

2.2.1 Khung phân tích 26

2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu 27

2.2.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 27

PHẦN III KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 29

3.1 Khái quát chung về công ty cổ phần Việt Hà – Hà Tĩnh 29

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 29

3.1.2 Tổ chức bộ máy công ty 31

3.1.2.1 Tổ chức bộ máy tổng công ty 31

3.1.2.2 Đặc điểm tổ chức Bộ máy quản lý tại nhà máy gạch ngói Tuynel Việt Hà 32

3.1.3 Tình hình lao động tại nhà máy gạch tuynel công ty cổ phần Việt Hà 34

3.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần Việt Hà 36

3.1.5 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty Cổ phần Việt Hà 39

3.1.6 Hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trên lĩnh vực gạch tuynel 42

3.1.7 Đặc điểm quy trình sản xuất và các loại sản phẩm của nhà máy gạch tuynel công ty Việt Hà 44

3.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối của nhà máy gạch tuynel công ty Việt Hà 47

3.2.1 Kết cấu dòng kênh phân phối sản phẩm của công ty Cổ phần Việt Hà 55

3.2.2.1 Môi trường vĩ mô 60

3.2.2.2 Môi trường vi mô 61

3.2.3 Thực trạng quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty Cổ phần Việt Hà 63

3.2.3.1 Tuyển chọn thành viên của kênh 64

3.2.3.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh 65

3.2.3.3 Đánh giá thành viên trong kênh 67

3.2.3.4 Các xung đột và mâu thuẫn xảy ra trong kênh 68

3.2.4 Đánh giá hiệu quả hệ thống kênh phân phối tại công ty Cổ phần Việt Hà 69

3.2.4.1 Kết quả tiêu thụ theo từng kênh phân phối và từng loại sản phẩm 69

3.2.4.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động tưng lại kênh phân phối của công ty Việt

Hà 76

3.2.4.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên tham gia trong kênh phân phối tại công ty Việt Hà 79

3.2.4.4 Đánh giá hiệu quả hệ thống kênh phân phối của công ty 82

3.3 Một số giải pháp nhằm cải thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty 85

3.3.1 Các định hướng đề xuất giải pháp 85

3.3.2.Giải pháp tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối tại công ty Cổ phần Việt Hà 86

3.3.2.1 Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị kênh phân phối 86

3.3.2.2 Giải pháp nhằm cải thiện các dòng chảy trong kênh phân phối công ty Cổ phần Việt Hà 89

3.3.2.3 Giải pháp hỗ trợ kênh phân phối 91

3.3.2.4 Một số giải pháp khách 92

PHẦN IV KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94

4.1 Kết luận 94

4.2 Kiến nghị 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Tình hình lao động tại nhà máy gạch công ty Việt Hà 35

Bảng 3.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm 2011 – 2013 .37

Bảng 3.3 Tài sản nguồn vốn công ty 40

Bảng 3.4 Hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trên lĩnh vực gạch tuyel .42

Bảng 3.5 Các sản phẩm chính của nhà máy 46

Bảng 3.6 Tình hình tiêu thụ của kênh cấp 0 49

Bảng 3.7 Tình hình tiêu thụ tại các đại lý 51

Bảng 3.8 Tình hình tiêu thụ của các cửa hàng bán lẻ 52

Bảng 3.9 Tình hình tiêu thụ gạch, ngói công nghiệp của Công ty 54

Bảng 3.10 Doanh thu tiêu thụ từng loại sản phẩm trên các kênh 74

Bảng 3.11 Hiệu quả hoạt động trên các kênh phân phối của công ty 76

Bảng 3.12 Hoạch toán của các tác nhân tham gia kênh phân phối năm 2013 .80

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Các loại kênh phân phối sản phẩm 7

Sơ đồ 2.2 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng 8

Sơ đồ 2.3 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm công nghiệp 10

Sơ đồ 2.4 Kênh Marketing theo mức độ liên kết 11

Sơ đồ 2.5 Những yếu tố ảnh hưởng việc lựa chọn kênh phân phối 18

Sơ đồ 2.6 Quá trình quản trị kênh phân phối 21

Sơ đồ 2.7 Khung phân tích 26

Sơ đồ 3.1 Tổ chức các phòng ban của công ty cổ phần Việt Hà 31

Sơ đồ 3.2 Tổ chức bộ máy nhà máy gạch Tuynel công ty Việt Hà 33

Sơ đồ 3.3 Quy trình sản xuất gạch thành phẩm 45

Sơ đồ 3.4 Kênh phân phối gạch, ngói tiêu dùng của Công ty năm 2013 47

Sơ đồ 3.5 Kênh phân phối gạch, ngói công nghiệp của Công ty năm 2013 53

Sơ đồ 3.6 Dòng phân phối vật chất của công ty 57

Sơ đồ 3.7 Tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm toàn hệ thống kênh phân phối năm 201375

PHẦN I

MỞ ĐẦU

1.1 Đặt vấn đề.

Nâng cao năng lực cạnh tranh để giữ vững và pháp triển thị phần, duy trì

và mở rộng sản xuất kinh doanh là giải pháp để khắc phục và phát triển doanhnghiệp hậu suy thoái kinh tế Nhìn chung điểm yếu của các công ty Việt Nam làquy mô nhỏ, nguồn vốn không nhiều, cơ sở vật chất không hiện đại, mạng lướiphân phối chưa rộng khắp, nguồn nhân lực có trình độ thấp Vì thế yêu cầu đặt

ra cho các doanh nghiệp Việt Nam là phải giữ vững được thị phần của mình vàphát triển những thị phần đó Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, PR,khuyến mãi, chỉ là giải pháp tạm thời vì các doanh nghiệp khác cũng có thể triểnkhai các phương pháp trên Thay vào đó các doanh nghiệp cần tập trung vào mởrộng hệ thống kênh phân phối để tiêu thụ tốt sản phẩm giúp duy trì và có lợi thếcạnh tranh trong dài hạn

Mảng thị trường sản xuất gạch tuynel phục vụ cho ngành xây dựng vừađược Công ty Việt Hà chú trọng thâm nhập và pháp triển trong thời gian gầnđây, từ năm 2011 Sự ra đời muộn của nhà máy gạch là một hạn chế vô cùng tolớn cho công ty Ra đời trong bối cảnh thị trường gặp nhiều khó khăn và đặc biệtthị trường gạch đã được phân bổ cho những nhà máy gạch ra đời trước, có nhiềukinh nghiệm Nhưng ngược lại, công ty lại có lợi thế về dây chuyền công nghệsản xuất hiện đại, đội ngũ cán bộ công nhân có tay nghề cao Điều đó dẫn đếncông ty được hưởng lợi thế cạnh tranh về chi phí sản xuất và chất lượng sảnphẩm Nhưng trong các năm vừa qua thị phần của công ty chưa đạt được cảithiện nhiều, số lượng khách hàng tìm đến với công ty còn hạn chế Một trongnhững nguyên nhân chính dẫn đến điều này là do sự phân bổ các đại lý gạch của

công ty chưa đều Hậu quả dẫn đến kênh phân phối của công ty hoạt động khônghiệu quả Vì lý do trên em đã chọn vấn đề:

"Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh

phân phối sản phẩm Gạch tuynel tại công ty Cổ phần Việt Hà - Hà Tĩnh" làm

nội dung nghiên cứu

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Đi sâu vào nghiên cứu hệ thống kênh phân phối sản phẩm gạch tuynel tạicông ty cổ phần Việt Hà - Hà Tĩnh tại thị trường miền Trung, để từ đó đề xuấtmột số giải pháp nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động hệ thống kênhphân phối cho dòng sản phẩm gạch của công ty Cổ phần Việt Hà - Hà Tĩnh

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về kênh phân phối và quản trịkênh phân phối

- Đánh giá thực trạng các kênh phân phối sản phẩm gạch tuynel của công

ty cổ phần Việt Hà tại thị trường miền Trung

- Phân tích các kênh phân phối có liên quan đến hiệu quả hoạt động củacông ty

- Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả kênh phânphối nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho công ty

- Đánh giá sự hiệu quả của các kênh mang lại, từ đây nhận biết điểmmạnh và điểm yếu của từng kênh

- Định hướng phương thức áp dụng để nâng cao và đạt hiệu quả tốt nhấtcho các kênh phân phối

1.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là kênh phân phối gạch tuynel của công

ty cổ phần Việt Hà tại thị trường miền Trung

1.4 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Dựa trên đánh giá thực trạng kênh phân phối củacông ty để đưa ra các nhận xét, những mặt hạn chế của công ty, từ đó đềxuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả kênh phân phốicủa công ty

- Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình của hệ thốngkênh phân phối gạch ở công ty cổ phần Việt Hà - Hà Tĩnh và thị trường gạchmiền Trung

- Phạm vi thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu " Một số giải pháp nhằmnâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm Gạchtuynel tại công ty Cổ phần Việt Hà - Hà Tĩnh" được thu thập từ năm 2011-2013

PHẦN II

TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Tổng quan tài liệu

2.1.1 Khái niệm kênh phân phối và hệ thống kênh phân phối.

Có rất nhiều khái niệm về kênh phân phối, tùy theo từng góc độ nghiêncứu khách nhau mà người ta đưa ra những khái niệm khác nhau Đôi khi kênhphân phối sản phẩm được coi là con đường của sản phẩm từ người sản xuất đếnngười tiêu dùng Một số người định nghĩa nó như một dãy quyền sở hữu cáchàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau Một số lại mô tả kênhphân phối sản phẩm là các hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty để cùngthực hiện một mục đích thương mại

Có nhiều định nghĩa khác nhau như vậy là xuất phát từ sự khác nhau vềquan điểm sử dụng Quan điểm của nhà sản xuất là muốn nhấn mạnh vào cáctrung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Vìvậy, họ có thể định nghĩa kênh phân phối sản phẩm như các hình thức di chuyểnsản phẩm qua các trung gian khác nhau Người trung gian có thể quan niệmdòng chảy quyền sở hữu hàng hóa như là cách mô tả tốt nhất về kênh phân phốisản phẩm Còn người tiêu dùng lại có thể quan niệm kênh phân phối sản phẩmnhư là "Có nhiều trung gian" đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm

Theo ông Philip Kotler: "Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công

ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối vớihàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêudùng" Hiện nay nền kinh tế thị trường có sự tham gia của rất nhiều các doanhnghiệp trong cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp không thể bánhoặc khó có thể bán trực tiếp các sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùngcuối cùng mà họ phải thông qua các khâu trung gian Thông qua các khâu

trung gian này hàng hóa được phân phối đến tay người tiêu dùng một cáchhiệu quả nhất, thỏa mãn các tốt hơn mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầucủa khách hàng Chính khâu trung gian này đã tạo nên hệ thống kênh phânphối của doanh nghiệp

2.1.2 Vai trò, chức năng của hệ thống kênh phân phối.

Kênh phân phối sản phẩm nối liền giữa cung và cầu Kênh nào càng antoàn vững chắc thì chuyển tải được càng nhiều hàng hóa phù hợp với kế hoạchkinh doanh, càng có tính chất quyết định trong quá trình bán hàng, đảm bảo tốtviệc thu tiền, tạo điều kiện tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp Sự antoàn của các kênh tiêu thụ không như nhau Việc chọn kênh phân phối phụ thuộcvào nhiều yếu tố trong đó phụ thuộc rất nhiều vào môi trường kinh doanh.Khênh phân phối sản phẩm là chiến lược khách hàng Vậy kênh nào giúp kháchhàng yên tâm và thị trường tiêu thụ ổn định cũng như tăng thêm thị phần thìkênh đó thể hiện tính trung tâm của chiến lược khách hàng

Kênh phân phối sản phẩm có liên quan đến nhiều lĩnh vực khác như giá

cả, thương mại, sản phẩm nhất là sản phẩm mới Giá cả biến động theo hướng

có lợi khi tiêu thụ có quan hệ cùng chiều và ngược lại là quan hệ âm Phươngthức bán hàng phải phú hợp với từng thị trường Tiêu thụ sản phẩm mới phải cócách xâm nhập thị trường, không đưa ngay vào kênh bền vừng Bên cạnh đókênh phân phối sản phẩm còn có vai trò đóng góp vào tăng trưởng kinh tế, cạnhtranh và chiếm lĩnh thị trường Chọn kênh phân phối thích hợp sẽ giảm được chiphí tiếp thị qua đó góp phần tăng lợi nhuận, thuận lợi cho cạnh tranh và tăngkhối lượng bán ra trên thị trường Kênh phân phối sản phẩm còn có tác dụng thuhút lao động và tạo việc làm Kênh phân phối hình thành sẽ tạo điều kiện chogiới trung gian phát triển qua đó mà thu hút lao động và tạo việc làm, tạo điềukiện chuyển một phần lao động nông nghiệp sang dịch vụ thực hiện phân cônglại lao động xã hội và chuyển dịch cơ cấu kinh tế nông thôn Sự ra đời kênh

phân phối sản phẩm còn có tác dụng thúc đẩy hệ thống thông tin phát triển, đónggóp vào sự hình thành hệ thống thông tin thị trường.

Kênh phân phối sản phẩm là sản phẩm của yêu cầu trao đổi sản phẩm.Lúc đầu mới có trao đổi sản phẩm, kênh phân phối còn đơn giản, khi sản xuấthàng hóa phát triển thì kênh tiêu thụ sản phẩm ngày càng đa dạng và là sảnphẩm của nền sản xuất hàng hóa Nên kinh tế càng phát triển thì yêu cầu dịch vụcàng lớn và qua đó càng tạo nên sự đa dạng của kênh phân phối sản phẩm, dovậy trong hoạt động kinh doanh phải tính đến kênh nào có hiệu quả

Trong doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm là hoạt động có định hướng cụ thể,trong đó kênh phân phối có ảnh hưởng đến thu tiền và chu kỳ kinh doanh sau.Kênh phân phối sản phẩm là vấn đề có tính chất kinh tế và khoa học, rất phứctạp và đa dạng đòi hỏi phải nghiên cứu, lựa chọn cho thích hợp với từng loại sảnphẩm cụ thể và trong điều kiện nhất định

2.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

Nội dung của cấu trúc kênh là một trong những vấn đề thường được địnhnghĩa trong các tài liệu Marketing Các tác giả thường nhấn mạnh vào kíchthước cụ thể của cấu trúc kênh và sau đó tiền hành thảo luận chi tiết mà khôngđịnh nghĩa nó là cái gì bởi chính cấu trúc kênh Có thể phần lớn các kích thướcđiển hình được thảo luận là số lượng các loại trung gian của kênh Khi cấu trúckênh được thỏa luận chúng ta thường thấy sơ đồ biểu diễn như sơ đồ 2.1

Sơ đồ 2.1 Các loại kênh phân phối sản phẩm

(Nguồn: Bài giảng marketing căn bản – Nhà xuất bản Lao động xã hội)

Trong khi các cách tiếp cận này thể hiện tư tưởng chung về các loại thànhviên tham gia vào kênh phân phối và mức độ xuất hiện của chúng thì chúngkhông định nghĩa cụ thể cấu trúc kênh Hơn nữa, chúng không phân biệt quan hệgiữa cấu trúc kênh và quản lí kênh

Từ đây đưa ra định nghĩa về cấu trúc kênh như là một nhánh các thànhviên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ

Định nghĩa này đề nghị rằng trong sự phát triển của cấu trúc kênh,người quản lí kênh đối mặt với quyết định phân công Đó là tập hợp các côngviệc phân phối cần phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối củamột công ty mà người quản lý đã phân bổ các công việc này như thế nào giữacác thành viên của kênh Ví dụ: Nếu sau khi quyết định phân bổ cấu trúc kênhxuất hiện: Người sản xuất đến người bán buôn đến người bán lẻ và người tiêudùng Điều này có nghĩa là người quản lí kênh đã chọn phân chia công việccho công ty của mình cũng như cho người bán buôn, bản lẻ và người tiêudùng Sơ đồ cấu trúc kênh không có gì khác hơn là biểu hiện địa điểm của cáccông việc phân phối

Người

sản xuất

Người tiêu dùngNgười

sản xuất

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Người

sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Một kênh phân phối có thể đơn giản hoặc phức tạp, kênh phân phối cónhiều kiểu cấu trúc khác nhau nhưng nhìn chung có thể đưa ra 3 dạng sau đây:

a/ Kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng

1

2

3

4

Sơ đồ 2.2 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng.

(Nguồn: Bài giảng marketing căn bản – Nhà xuất bản Lao động xã hội)

Kênh trực tiếp (1) không thông qua trung gian phân phối, kênh này chỉ cónhà sản xuất bán thẳng cho người tiêu dùng cuối cùng Cấu trúc kênh này được

áp dụng chủ yếu là bán hàng đến tận hộ gia đình, bán qua đơn đặt hàng, bán qua

hệ thống cửa hàng của nhà sản xuất

Với loại kênh này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ giữa nhà sản xuất vớikhách hàng, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo củanhà sản xuất trong phân phối Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thiết thực

và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắtđược nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian phânphối, lợi nhuận nhà sản xuất thu được sẽ cao hơn

Việc quản lý kênh phân phối trực tiếp phức tạp, phải đầu tư vốn và nhânlực Khối lượng hàng hóa tiêu thụ phụ thuộc vào trình độ của lực lượn bán hàng.Kênh phân phối này phù hợp với nhà sản xuất có quy mô và thị trường hẹp

Kênh 1 cấp (2) hay còn gọi là kênh phân phối gián tiếp Ở đây, để hànghóa đến tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua nhà bán lẻ Với loại kênhnày, một mặt vẫn phát huy được lợi thế của kênh phân phối trực tiếp, mặt

Nhà

Sản

xuất

Người tiêu dùng

Người bán lẻ

khác làm tăng chức năng chuyên môn hóa, phát huy năng lực sản xuất Tuynhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòihỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hóa phải có mặt khắp nơi, tạođiều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc kênh phân phối này vẫnchưa phải là tối ưu.

Kênh 2 cấp (3) có 2 trung gian Marketing trong kênh, ngoài người bán lẻcòn có thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến chonhững loại hàng hóa có giá trị thấp, được mua thường xuyên

Kênh 3 cấp (4) được gọi là kênh dài, kênh đầy đủ Kênh này thường đượccác nhà sản xuất có quy mô lớn sử dụng

Kênh phân phối này có ưu điểm mang tính chuyên môn hóa cao Nhà sảnxuất được tách rời khỏi hoạt động phân phối do đó có thể đầu tư mọi nguồn lựcvào trong quá trình sản xuất và nghiên cứu phát triển thị trường Hoạt động lưuthông hàng hóa trên thị trường linh hoạt, dự trữ hàng hóa và điều chỉnh lượnghàng lưu thông hợp lý Khả năng thỏa mãn nhu cầu thị trường lớn do chuyênmôn hóa cao của nhà sản xuất và nhà phân phối

Tuy nhiên, khi sử dụng kênh phân phối dài, nhà sản xuất không có mốiquan hệ trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng do đó thông tin thu được khôngkịp thời và kém chính xác

Trong kênh phân phối mỗi một trung gian được gọi là một cấp của kênhphân phối Số cấp cải kênh càng cao thì kênh phân phối càng dài, với một sảnphẩm tùy theo đặc điểm, điều kiện thực tế trên thị trường để lựa chọn kênh và sốcấp trong kênh phân phối Một kênh phân phối càng ngắn thì thông tin phản hồicàng kịp thời , chính xác, độ an toàn cao, còn kênh phân phối càng dài thì thôngtin thu thập được càng khó khăn, hoạt động quản lý càng phức tạp, lượn dự trữhàng hóa trên kênh phân phối càng lơn và độ rủi ro gia tăng

b/ Kênh phân phối sản phẩm công nghiệp

Các kênh phân phối hàng công nghiệp thường ngắn hơn kênh phân phốihàng tiêu dùng Những nhà sử dụng công nghiệp thường ít về số lượng, nhưngmua với số lượng lớn

1

2

3

4

Sơ đồ 2.3 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm công nghiệp

(Nguồn: Bài giảng marketing căn bản – Nhà xuất bản Lao động xã hội)

Kênh 1 là kênh trực tiếp do nhà sản xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lựclượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ chức năng của kênh

Kênh 2 là kênh gián tiếp gồm một số trung gian phân phối công nghiệp đểtiếp cận với những người tiêu dùng công nghiệp

Kênh 3 là kênh gián tiếp gồm một số đại lý hoạt động như là lựclượng bán độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người tiêudùng cuối cùng

Kênh 4 là kênh gián tiếp gồm cả đại lý và nhà phân phối công nghiệp

NHÀ

SẢN

XUẤT

NGƯỜI SỬ DỤNG CÔNG NGHIỆP

Nhà PPCN

Đại lý Đại lý Nhà PPCN

c/ Kênh phân phối theo mức độ liên kết.

Sơ đồ 2.4 Kênh Marketing theo mức độ liên kết

(Nguồn: Bài giảng marketing căn bản – Nhà xuất bản Lao động xã hội)

Kênh thông thường: kênh liên kết thông thường là một hệ thống kênh bàogồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt độngtương đối độc lập, những thương vụ bán buôn hình thành một cách đơn lẻ hoặcngẫu nhiên giữa các bên mà không có sự ràng buộc lẫn nhau lâu dài Vì vậy họluôn tìm cách tối đa hóa lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ

hệ thống kênh phân phối

Không có một thành viên nào trong kênh có sức mạnh kiểm soát đối vớicác thành viên còn lại Trong kênh không có sự thống nhất dẫn đến sự cạnhtranh về giá giữa các thành viên trong kênh Các thành viên tham gia vào hệthống này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia Tuy nhiên

do tính không bền vững nên các thành viên thường xuyên phải xây dựng mốiquan hệ mới và gây ra sự tốn kém chi phí

Các kênh Marketing

Kênh đơn và kênh

thông thường

Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS)

VMS có

quản lý

VMS tập đoàn

VMS hợp đồng

Chuỗi bản lẻ được người BB đảm bảo

Các tổ chức hợp tác

bán lẻ

Độc quyền kênh tiêu

Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS): Đây là những kênh đã được tổ chức,thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi vàtrách nhiệm giữa các thành viên trong kênh với nhau Mục tiêu của từng thànhviên được đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống Nhà sản xuất, nhà bánbuôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất Một thành viên có kênh cóthể được hưởng ưu đãi trong bán buôn, vì vậy giữa các thành viên trong kênhđược phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhấtcho cả hệ thống Với kênh liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễdàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống.

Có 3 loại kênh VMS:

- Kênh VMS có quản lý: đây là kênh liên kết dọc mà ở đó thành viên cónhững cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ Vì vậy họ trở thành người lãnhđạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận những yêu cầu

và chiến lược mà họ đưa ra

- Kênh VMS tập đoàn: đây là kênh liên kết dọc mà mỗi thành viên trongkênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân Thực chất quan hệgiữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức Đây làkiểu kênh có khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu kênhnày có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh

Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theoquy mô phân phối Nó cho phép chủ động phân chia các công việc phân phốimột cách tốt nhất Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hòa cung cầu thịtrường một cách chủ động Tuy nhiên nó cũng có hai mặt, kênh VMS tập đoàn

dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, như thế lợi ích của xã hội sẽkhông được tối đa hóa

- Kênh VMS hợp đồng: các thành viên trong kênh được liên kết với nhaubằng bản hợp đồng Các thành viên trong kênh có sức mạnh ngang nhau, tráchnhiệm công việc, quyền lợi của các bên được ghi trong hợp đồng

+ Kênh VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: là những hệ thống trong

đó những người bán lẻ cùng nhau tổ chức thành lập một doanh nghiệp mới,đồng sở hữu để tiến hành việc mua sỉ và bán lẻ các sản phẩm

+ Chuỗi liên kết tự nguyện do người bán hàng đảm bảo: Đây là kênhVMS theo kiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu tráchnhiệm cung cấp hàng cho một số người bán lẻ Họ cũng hợp đồng với nhau vềhoạt động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho chuỗi hội viên cùngmột mức giá Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyệngiúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới phân phốilớn này

+ Độc quyền kênh tiêu là hệ thống phân phối có mối liên hệ kinh doanhchặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hóa dịch vụ với người nhậnquyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinhdoanh Người nhận quyền trả cho người chủ quyền phí độc quyền

2.1.4 Các thành viên trong kênh phân phối

a/ Những người trung gian bán buôn

Người bán buôn hàng hóa là một cấp độ phân phối trong kênhMarketing, bỏi vì họ là các chuyên gia trong thực hiện các công việc phânphối nên có thể hoạt động ở mức khối lượng bán có hiệu quả cao Người bánbuôn hàng hóa cung cấp khả năng bao phủ thị trường cho người sản xuất bởi

vì các thị trường sản phẩm của phần lớn người sản xuất bao gồm vô số ngườitiêu dùng trải ra trên các khu vực địa lí rộng lớn, vì vậy người sản xuất phảidựa ngày càng nhiều vào người bán buôn hàng hóa để thực hiện bao phủ thịtrường cần thiết ở chi phí hợp lí

* Bán buôn hàng hóa: Bao gồm các doanh nghiệp thương mại mua, sởhữu hàng hóa, dự trữ và quản lí vật chất sản phẩm với số lượn tương đối lớn và

bán lại sản phẩm với số lượn nhỏ cho người bán buôn khác Họ tồn tại dưới một

số tên khác nhau: Người bán buôn, người phân phối, nhà sản xuất…

* Đại lí, môi giới và bán hàng hóa: Họ là các trung gian độc lập, đảmnhiệm tất cả hoặc phân lớn các công việc kinh doanh của họ Họ không sở hữuhoàng hóa mà họ phân phối nhưng họ có liên quan thật sự đến các chức năngđàm phán về mua bán trong khi hoạt động thay mặt cho các khách hàng của họ

Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bánhoặc khoản lệ phí nhất định Một số loại hoạt động dưới tên gọi đại lí của ngườisản xuất, người bán buôn hàng hóa hưởng hoa hồng, môi giới, đại lí bán, đại lí

và nhập khẩu

* Các chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất Họ thường được sửdụng ban đầu cho mục đích phân phối các sản phẩm của người sản xuất chongười bán buôn Một số thực hiện chức năng dự trữ ở những nơi cần tồn khotrong khi một số khác lại là đại diện bán thuần túy Một số chi nhánh đại diệnbán của người sản xuất cũng hoạt động như người bán buôn và cung cấp các sảnphẩm được đặt hàng từ những người sản xuất khác

b/Các trung gian bán lẻ

Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối hay các kênhmarketing liên quan đến quy mô và loại hình bán lẻ Mức độ người bán lẻthực hiện các công việc phân phối ở trên là rất khác nhau Thực chất, ngườibán lẻ đóng vai trò hai mặt Một mặt, những người cung cấp (Bao gồm ngườisản xuất và người bán buôn) hi vọng người bán lẻ hoạt động như đại lí báncủa họ Họ hi vọng người bán lẻ dự trữ hàng và thực hiện các xúc tiến bán để

mở rộng khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng về hàng hóa của họ hơn cácdoanh nghiệp khác Trong vai trò này, người bán lẻ hiểu nhu cầu của kháchhàng, tìm kiếm và mua chỉ từ những người cung cấp có loại hàng hóa đáp ứngnhu cầu tốt nhất của họ

Căn cứ vào những mặt hàng mà nhà bán lẻ bán, người ta chia thành cửahàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa, siêu thị, cửa hàng tiện dụng và cửa hàngcao cấp Dựa vào giá bán của nhà bán lẻ, người ta chia ra cửa hàng chiết khấu,cửa hàng kho Từ phương pháp hoạt động của nhà bán lẻ, người ta chia thành:bán lẻ qua cửa hàng và bán lẻ không qua cửa hàng Bán hàng không qua cửahàng có nhiều hình thức như đặt hàng qua thư, máy bán hàng, mua hàng quamáy tính, qua điện thoại và bán lẻ tại nhà Căn cứ vào hình thức sở hữu, chia rathành của hàng bán lẻ độc lập, chuỗi tập đoàn, hợp tác xã bán lẻ và các đại lí độcquyền Các cửa hàng độc lập do một cá nhân làm chủ và quản lí Chuỗi tập đoànthường nhiều cửa hàng bán lẻ thuộc cùng một chủ sở hữu, bán những mặt hàngtương tự như nhau và việc mua bán có sự điều hành tập trung Dựa trên đại điểmquy tụ cửa hàng, người ta chia ra thành khu tinh doanh trung tâm, trung tâm muabán vùng, trung tâm mua bán địa phương, trung tâm mua bán lân cận.

Một bộ phận lớn những người bán lẻ ở nước ta là những người bán lẻquy mô nhỏ, doanh số bán thấp với số vốn ít Tuy nhiên có xu hướng pháttriển lớn hơn

c/ Các đại lí bổ trợ.

Các đại lí bổ trợ là các công ty kinh doanh trợ giúp cho việc thực hiện cáccông việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu Bằng việcphân chia hợp lí các công việc phân phối cho các tổ chức bổ trợ, người quản líkênh sẽ cố một cấu trúc bổ sung như một cơ chế hiệu quả nhằm đặt các mục tiêuphân phối của công ty Các tổ chức bổ trợ bao gồm:

Các tổ chức vận tải: Bao gồm tất cả các công ty thực hiện các dịch vụ vận

tải nói chung Các loại vận tải chính là đường sắt, ô tô, đường biển, đường hàngkhông…

Các công ty kho hàng: bao gồm các công ty kho công cộng, chuyên môn

hóa trong việc lưu kho hàng hóa trên cơ sở thu phí lưu kho, các công ty này còntrợ giúp kỹ thuật bảo quản và quản lí hàng

Các địa lí quảng cáo: Các đại lí này cung cấp cho các thành viên kênh

dịch vụ phát triển các chiến lược xúc tiến và thực hiện toàn bộ một số chiến dịchquảng cáo

Các tổ chức tài chính: Bao gồm các công ty tài chính, các tổ chức tiết

kiệm và cho vay, các ngân hàng và các tổ chức chuyên môn hóa trong thanhtoán Hỗ trợ giúp cho các thành viên của kênh về vốn để hoạt động hoặc cáckinh nghiệm quản lí tài chính cũng như giúp thực hiện quá trình thanh toán trongkênh được dễ dàng, thông suốt

Các tổ chức bảo hiểm: Các tổ chức này cung cấp cho người quản lí kênh

và tất cả các thành viên kênh dịch vụ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh

2.1.5 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trongkênh hoạt động thông suốt Vì vậy, trọng tâm quản lý kênh là hoàn thiện quản lýcác dòng chảy của nó, và sau đây là những dòng chảy quan trọng nhất:

- Dòng thông tin: Đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, doanh nghiệp phải xác định rõ các thông tin cần trao đổi

giữa các thành viên trong kênh và nhanh chóng sử dụng các phương tiện thôngtin hiện đại trong quản lý các dòng chảy của kênh phân phối Những phươngtiện thông tin này sẽ làm giảm chi phí của các dòng chảy, xác định lại phạm vithị trường, thay đổi những nguyên tắc và cơ sở cạnh tranh, xác định lại phạm vikinh doanh và tạo ra các công cụ cạnh tranh mới Mỗi thành viên của kênh có thểliên hệ mật thiết với các nhà cung ứng ở phía trên hoặc khách hàng ở phía dưới.Hoàn thiện dòng thông tin trong kênh tác động lớn đến sự phối hợp trong kênh vàchi phí điều hành kênh, và là cơ sở để hoàn thiện dòng chảy khác Để thực hiện tốthoạt động phân phối hàng ngày, các doanh nghiệp cần phải xây dựng được quytrình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu Vận dụng công nghệthông tin tiên tiến sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng các hệ thống đặt hàng tự động

và quản lý tồn kho bằng máy tính, phần mềm, thời gian đặt hàng, chờ đợi vàgiao hàng cần được rút ngắn.

- Dòng phân phối vật chất: Dựa trên dòng thông tin tiên tiến và các

phương tiện vận tải, lưu kho hiện đại Doanh nghiệp cần chuyển dần sang sửdụng các phương tiện vận tải có năng suất cao, chi phí thấp và tính toán phốihợp giữa vận tải và lưu kho sao cho có tổng chi phí phân phối vật chất tối ưu.Hiện tại, các doanh nghiệp thường áp dụng phương thức dự báo trong phânphối: sản xuất sản phẩm trên cơ sở dự tính nhu cầu sau đó chuyển hàng trướcđến các thị trường để chờ tiêu thụ Phương thức phân phối này chứa đựng nhiềurủi ro, dễ gây tổn thất chi phí Doanh nghiệp có 2 cách để chủ động phân phốisau khi xác định nhu cầu:

* Chuyển một phần công việc sản xuất cho các thành viên kênh, khi đótrong kênh đã có sự phân chia các công việc phân phối dựa trên nguyên tắc phâncông lao động mới

* Không chuyển sản phẩm trước đến các điểm bán mà dự trữ ở các khotrung tâm, việc phân phối chỉ được thực hiện khi biết chắc về nhu cầu thịtrường Hệ thông tin trong kênh tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho thực hiện dựtrữ trong kênh Các phương thức phân phối ngay lập tức đáp ứng khách hànghiệu quả, có thể làm giảm dự trữ tồn kho, giảm chi phí đặt hàng, và tránh đượcnhững rủi ro, tổn thất cho doanh nghiệp

- Dòng xúc tiến: Doanh nghiệp cần xác định hoạt động xúc tiến thương

mại không chỉ là hoạt động của bộ phận quả trị kênh phân phối mà là tráchnhiệm chung của mọi thành viên trong kênh Các doanh nghiệp sản xuất nênphân phối hợp với thành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến,nâng cao hiệu quả xúc tiến qua kênh phân phối

- Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán.

Tiền di chuyển từ người mua cuối cùng đến nhà sản xuất, chứng từ thanh toánchảy từ người sản xuất đến người mua cuối cùng

- Dòng chuyển quyền sở hữu: Trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại

trong kênh, doanh nghiệp cần điều khiển được quá trình mua và bán mặt hàngcủa mình trên thị trường, tránh bán buôn lòng vòng

- Dòng đàm phán: Do sử dụng các kỹ thuật thông tin khác nhau nên đàm

phán giữa các thành viên trong kênh cần có sự thay đổi Để thiết lập các quan hệhợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm phán đểphân chia công việc phân phối hợp lý, tiến đến chuyển từ đàm phán theo từngthương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ kinh doanh lặp lạicủa cả hệ thống

2.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng quyết định lựa chọn kênh tiêu thụ sản phẩm.

Sơ đồ 2.5 Những yếu tố ảnh hưởng việc lựa chọn kênh phân phối.

(Nguồn: Bài giảng marketing căn bản – Nhà xuất bản Lao động xã hội) Mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh phân phối sẽ định rõ kênh sẽ vươn

tới thị trường nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân phối khác nhau

cả về cấu trúc lẫn cách quản lý Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ kháchhàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vi bao phủ thị trường

Mục tiêu của

kênh

Đặc điểm của trung gian thương mạiĐặc điểm của

khách hàng

mục tiêu

Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranhĐặc điểm về sản

Doanh nghiệpĐặc điểm của Môi

trường kinh doanh

Kênh phân phối

Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu của marketing và mục tiêuchiến lược tổng thể của công ty.

Đặc điểm của khách hàng mục tiêu: Đây cũng là yếu tố quan trọng ảnh

hưởng tới việc lựa chọn kênh Những yếu tố quan trọng cần xem xét về đặcđiểm khách hàng là quy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng Khách hàngcàng phân tán về địa lý thì kênh càng dài Khách hàng mua thường xuyên từnglượng nhỏ cũng cần kênh dài Mật độ khách hàng trên một đơn vị diện tích càngcao càng nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp Nguyên nhân làm cho các sảnphẩm tiêu dùng công nghiệp thường được bán trực tiếp là các khách hàng côngnghiệp có số lượng ít nhưng qui mô của mỗi khách hàng lớn và tập trung vềmặt địa lý

Đặc điểm của sản phẩm: Một yếu tố chi phối đến việc lựa chọn kênh đó

là đặc điểm của sản phẩm Những sản phẩm dễ hư hỏng thời gian từ sản xuấtđến tiêu dùng ngắn cần kênh trực tiếp, những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề, đòihỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc

dỡ Hàng hóa không tiêu chuẩn hóa cần bán trực tiếp, sản phẩm có giá trị caothường do lực lượng bán của công ty bán chứ không qua trung gian

Đặc điểm của trung gian thương mại: Các trung gian thương mại sẽ tham

gia vào kênh có vai trò quan trọng trong lựa chọn kênh phân phối Người quản

lý kênh phải xem xét có những loại trung gian thương mại nào trên thị trường,khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của các trung gian trong việc thực hiện nhiệm vụ.Các trung gian thương mại có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảngcáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng Vì vậy, doanh nghiệpphải phân tích để lựa chọn trung gian thích hợp cho kênh phân phối sản phẩmcủa mình

Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh: Việc lựa chọn kênh phân phối có

cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh hay những kênh hoàn toàn khác vớikênh của họ Doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối có thể mang lại lợi thế

cạnh tranh so với kênh của các đối thủ cạnh tranh Nhìn chung, cạnh tranh càngmạnh, nhà sản xuất càng cần những kênh có sự liên kết chặt chẽ.

Đặc điểm chính của doanh nghiệp: Là căn cứ quan trọng khi lựa chọn

kênh phân phối, qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định qui mô thị trường vàkhả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp.Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định có thể thực hiện các chức năng phânphối nào và phải nhường cho các thành viên kênh khác những chức năng nào.Dòng sản phẩm của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kiểu kênh Lực lượngmarketing của doanh nghiệp khác nhau thì kiểu kênh sử dụng cũng khác nhau

Đặc điểm môi trường marketing: Khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất

thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt các dịch vụ không cần thiết để giảm giá bán sản phẩm Những quy định và ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng đếnkiểu kênh, luật pháp ngăn cản những kiểu kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh

và tạo độc quyền

Yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường: Do các đặc tính của sản phẩm,

môi trường marketing ảnh hưởng đến bán hàng, nhu cầu và kỳ vọng của kháchhàng, tiềm năng mà yêu cầu về mức độ bao phủ thị trường trong phân phối sảnphẩm sẽ thay đổi Sự bao phủ của thị trường, của hệ thống kênh phân phối từphân phối rộng rãi đến phân phối độc quyền

Yêu cầu về mức độ điều khiển kênh: Trong khi lựa chọn kênh phân phối,

doanh nghiệp phải dựa trên nhu cầu về mức độ điều khiển kênh mong muốn.Mức độ điều khiển kênh tỉ lệ thuận với tính trực tiếp của kênh Khi sử dụng cáckênh gián tiếp, nhà sản xuất phải từ bỏ một số yêu cầu điều khiển việc tiêu thụsản phẩm của mình trên thị trường

Quy mô của tổng chi phí phân phối: Khi lựa chọn kênh phải tính đến tổng

chi phí phân phối của cả hệ thống kênh, bởi vì đây là một hệ thống tổng thể phụthuộc vào nhau Mục tiêu của doanh nghiệp phải tối ưu hóa hoạt động của cả hệthống, phải lựa chọn được kênh phân phối có tổng chi phí phân phối thấp nhất

Mức độ linh hoạt của kênh: Xuất phát từ nhà sản xuất cần phải thích ứng

với sự thay đổi của thị trường đang diễn ra nhanh chóng Tương lai không chắcchắn thì càng không nên chọn các kênh có cam kết lâu dài

2.1.7 Nội dung quản trị hệ thống kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là một trong những vấn đề hết sức quan trọng màdoanh nghiệp nào cũng phải quan tâm chú ý cẩn thận Xuất phát từ tình hình thị trường và nhu cầu người tiêu dùng mà vấn đề quản trị kênh phân phối cần phải đảm bảo các yêu cầu: Đảm bảo cho quá trình vận chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng nhanh chóng nhằm đáp ứng và thoả mãn tốt nhu cầu dịch vụ cho khách hàng ở thị trường mục tiêu Góp phần điều tiết quan hệ cung cầu trên thị trường, điều tiết hiệu quả của hoạt động kinh doanh, giảm chi phí hoạt động, đồng thời thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Đảm bảo khả năng bao quát của thị trường phân phối Muốn đạt được những yêu cầu trên công ty cần có một chiến lược cụ thể nhằm nâng cao và phát huy tối đa các thành viên trong kênh

Sơ đồ 2.6 Quá trình quản trị kênh phân phối

(Nguồn: Bài giảng marketing căn bản – Nhà xuất bản Lao động xã hội)

Tuyển chọn các thành viên của kênh

Khuyến khích các thành viên

trong kênh

Đánh giá các thành viên trong kênh

Phản hồi

Tuyển chọn các thành viên của kênh.

- DN phải lựa chọn và thu hút những trung gian tốt tham gia vào kênhphân phối của mình

- Một trung gian tốt phải được xem xét trên các mặt:

 Thâm niên trong nghề, sự am hiểu về sản phẩm, về thị trường

 Có khả năng hợp tác trong phân phối và xúc tiến

 Có uy tín , có khả năng tiếp cận với thị trường mục tiêu

 Khả năng tài chính và điều kiện về cơ sở vật chất, kỹ thuật

 Quy mô và chất lượng đội ngũ bán hàng

 Lợi nhuận và khả năng phát triển doanh số

Khuyến khích các thành viên trong kênh

- Để các thành viên trong kênh thật sự nỗ lực hơn cho việc đạt mục tiêuchung của kênh, họ phải được động viên khuyến khích một cách thỏa đáng

 Hợp tác: tạo mức lợi nhuận cao, chiết khấu bán lẻ cao, các điều kiện ưuđãi trong hợp đồng, trợ cấp quảng cáo, thi đua doanh số, phần thưởng vật chất

và tinh thần cho các thành viên bán hàng giỏi Các biện pháp phạt cũng đượcthực hiện đối với các thành viên hoạt động kém

 Thiết lập quan hệ thành viên lâu dài, ổn định với các thành viên trong kênh

 Xây dựng chương trình phân phối được quản lý chuyên nghiệp, kết hợpnhu cầu, lợi ích của nhà sản xuất và nhà phân phối

- Công ty thành lập một bộ phận chuyên trách về phân phối để vạch ramục tiêu, kế hoạch, biện pháp xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ Các hoạt động hỗ trợ đólàm cho các thành viên cảm thấy yên tâm và gắn bó với công ty như là mộtthành viên trong hệ thống Marketing của công ty

Đánh giá các thành viên trong kênh

- Đánh giá công bằng hoạt động của các thành viên trong kênh là việc làmcần thiết, có tác dụng khuyến khích các trung gian hoạt động tốt Những trung

gian hoạt động kém hiệu quả cần được góp ý, huấn luyện hoặc chấm dứt hợpđồng với họ.

- Các tiêu chuẩn đánh giá:

 Mức doanh số đạt được

 Mức lưu kho trung bình

 Thời gian giao hàng cho khách

 Cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng

 Mức hợp tác trong chương trình quảng cáo, huấn luyện của DN

 Mức độ thực hiện các dịch vụ phải làm đối với khách hàng

2.1.8 Cơ sở thực tiễn

a/ Tình hình thị trường sản phẩm gạch ngói.

Cùng với các ngành sản xuất vật liệu xây dựng khác, ngành sản xuất gạchngói đang phát triển nhanh chóng nhằm đáp ứng nhu cầu xây dựng ngày càngcao của quá trình đô thị hóa, công nghiệp hóa của đất nước và xây dựng dândụng Các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp cổ phần hóa đóng vai tròchủ đạo trong việc phát triển công nghệ sản xuất, tuy nhiên sản lượng hàng nămchỉ chiếm gần 35% Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và các hộ gia đình sảnxuất hơn 65% sản lượng gạch toàn ngành

Hiện nay, nước ta đang trong tiến trình đổi mới, tốc độ phát triển kinh tếngày càng cao, vì vậy nhu cầu xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụngcũng tăng tương ứng Trong những năm gần đây, ngành xây dựng nước ta cónhững bước phát triển mạnh mẽ Thị trường sản phẩm vật liệu xây dựng đã hìnhthành và phát triển nhanh chóng trên địa bàn cả nước Trong sự phát triển đó cácsản phẩm gạch, ngói cao cấp phục vụ cho công trình có chuyển biến lớn về sốlượng, chất lượng cũng như phong phú về mẫu mã và chủng loại

b/ Tình hình thị trường trên thế giới

 Ở Mỹ

Với một nền kinh tế phát triển từ rất sớm, tốc độ đô thị hoá và xây dựng ở

Mỹ nở rộ từ những năm cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 và luôn duy trì ở tốc độcao Nhu cầu về vật liệu xây dựng và thiết bị nội thất cũng tăng lên rất nhanh.Home Depot là một công ty bán lẻ vật liệu xây dựng hoàn thiện và nội thất lớnthứ 2 nước Mỹ và thứ 3 thế giới Bắt đầu từ một công ty nhỏ với 3 cửa hàng đầutiên khai trương năm 1979, hiện giờ Home Depot đã có một chuỗi gần 2000 cửahàng cũng như trung tâm thương mại hoạt động trên khắp nước Mỹ và một sốnước lân cận như Canada, Mehico Một trung tâm điển hình của hệ thống này làtrung tâm trang thiết bị nội thất EXPO với 10 showroom trưng bày với 40.000chủng loại sản phẩm khác nhau về đồ bếp, đồ gia dụng, các trang thiết bị vănphòng, gạch ốp lát, đèn trang trí…

xã hội, các trung tâm thương mại vật liệu xây dựng và thiết bị nội thất Trung Quốcngày càng tăng về số lượng và dịch vụ đi kèm ngày một hoàn thiện

(Nguồn: WWW.melinhplaza.com http:// )

2.1.9 Các nghiên cứu có liên quan

 NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH NHỰA ĐẠT HOÀ.

Tác giả: Tạ Văn Khánh ( Luận văn thạch sĩ quản trị kinh doanh trường

Đại học Nông Nghiệp Hà Nội)

Nội dung: Đưa ra được thực trạng quản trị hệ thống kênh phân phối sản

phẩm của công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Từ đây xác định được mục tiêu kênhphân phối của công ty Bên cạnh đó còn đưa ra định hướng và giải pháp hoànthiện quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa Định hướngchiến lược marketing cho công ty, tìm những mục tiêu phân phối Đưa ra cácgiải pháp chủ yếu hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty TNHH NhựaĐạt Hoà cũng như các giải pháp marketing bổ trợ cho kênh

 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DƯỢC PHẨM VÀ THƯƠNG MẠI THÀNH CÔNG

Tác giả: Nguyễn Ngọc Yến (Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh trường

đại học Nông Nghiệp Hà Nội)

Nội dung: Nhận dạng và phân loại được sản phẩm của công ty TNHH dược

phẩm và thương mại Thành Công đang cung cấp, từ đó đưa ra các mức quản trị kênhphân phối tại công ty TNHH dược phẩm thương mại Thành Công Bên cạnh đó đềxuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cho công ty

 NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH DẦU THỰC VẬT CÁI LÂN

Tác giả: Lê Thị Phượng (Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh trường đại

học Nông Nghiệp Hà Nội)

Nội dung: Nếu ra được thực trạng quản lý kênh phân phối của công ty từ

đây phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối nhằm đưa rađịnh hướng và một số giải pháp hoàn thiện quản trị hệ thống kênh phân phối Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của công tyTNHH Dầu Thực vật Cái Lân

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Khung phân tích

Sơ đồ 2.7 Khung phân tích

2.2.2 Phương pháp thu thập số liệu

Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối của công ty

Cấu trúc kênh

phân phối sản

phẩm

Chính sách tuyển chọn các thành viên phân phối

Chính sách quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty

Quan hệ giữa các thành viên trong kênh

Đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh pp

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác

tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối của công ty trong thời gian vừa qua

Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh phân phối của công ty

Đặc điểm của trung gian thương mại

Đặc điểm của khách hàng mục tiêu

Mục tiêu của kênh

Đặc điểm về sản phẩm

Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh

- Thu thập số liệu sơ cấp.

Để có nguồn tài liệu này phải tiến hành thu thập qua việc trao đổi trực tiếpvới nhân viên kế toán, nhân viên tiếp liệu, thủ kho…hoặc trực tiếp quan sát vàthu thập số liệu

-Thu thập số liệu thứ cấp.

Là nguồn tài liệu sẵn có như sách báo, tạp chí , các thông tin sẵn có nhưcác loại báo cáo mà doanh nghiệp đã tổng hợp sẵn: sổ sách kế toán, báo cáo tàichính, tình hình lao động, bảng thống kê tình hình lao động, tình hình tài sảnnguồn vốn, hoạt động kinh doanh, kết quả kinh doanh tại Phòng kế toán, các báocáo tổng hợp khác Ngoài ra, tôi tiến hành thu thập số liệu thứ cấp từ điện tử,mạng internet Đây là nguồn thông tin phong phú làm tài liệu tham khảo choviệc nghiên cứu hoàn thiện cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài

- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia.

Là phương pháp nghiên cứu trên cơ sở tham khảo ý kiến của các chuyêngia, các thầy cô hướng dẫn, các nhân viên kế toán…các ý kiến này cùng các sốliệu là cơ sở để đánh giá, đưa ra những nhận xét

2.2.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Sau khi thu thập số liệu đầy đủ, số liệu được tiến hành phân loại, sắp xếphợp lý theo trình tự thời gian hay đối tượng nghiên cứu Quá trình xử lý số liệutrong đề tài chủ yếu áp dụng kỹ thuật tính toán trên Excel (sử dụng các hàm sum,sumif, sumproduct, ) và thao tác lọc, kết xuất dữ liệu trên phần mềm kế toán máy

của Công ty

Phân tích số liệu là phương pháp dùng lý luận và dẫn chứng cụ thể dựavào số liệu đã được xử lý Sau đó phân tích chiều hướng biến động của sự vậthiện tượng, tìm nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả của hiện tượng trong phạm

vi nghiên cứu, từ đó tìm ra biện pháp giải quyết Để có kết quả phân tích hiệuquả cần thông tin số liệu chính xác, cụ thể, đầy đủ và kịp thời

Phương pháp thống kê mô tả.

Thực chất đây là tổ chức điều tra thu thập số liệu trên cơ sở quan sát sốlớn, tổng hợp và hệ thống hóa các tài liệu đã thu thập được bằng các biện phápphân tổ thống kê, lập nên các bảng, biểu, đồ thị để mô tả làm nổi bật tình hìnhbiến động về hiện tượng.

Đề tài sử dụng phương pháp này để mô tả tình hình cơ bản của công tytrong 3 năm qua, tình hình lao động, tài sản, kết quả kinh doanh và hiện trạng hệthống kênh phân phối của công ty

Phương pháp thống kê so sánh.

Phương pháp được sử dụng để xem xét một chỉ tiêu so sánh với các chỉtiêu cơ sở, qua đó xác minh hướng biến động của chỉ tiêu cần phân tích Tùytheo mục đích phân tích, tính chất và nội dung của chỉ tiêu kinh tế mà có thể sửdụng các kỹ thuật so sánh thích hợp: phương pháp số tuyệt đối, số tương đối, sốbình quân

- Phương pháp số tuyệt đối: là so sánh giữa các chỉ tiêu tuyệt đối, hiệu sốgiữa các chỉ tiêu số lượng

- Phương pháp số tương đối: Là sử dụng các chỉ tiêu tỷ lệ giữa kỳ so sánh

và kỳ gốc để thể hiện tốc độ tăng trưởng

- Phương pháp số bình quân: Sử dụng các chỉ tiêu bình quân, bỏ qua sựchênh lệch giữa các bộ phận, các đối tượng khác nhau để đánh giá chung cho sựphát triển của một nhóm các đối tượng có những đặc trưng tương ứng giốngnhau trong một quá trình hay của những quá trình phát triển có tính chất tương

tự nhau

PHẦN III

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1 Khái quát chung về công ty cổ phần Việt Hà – Hà Tĩnh

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty.

- Tên công ty

- Tên đầy đủ của công ty: Công ty Cổ phần Việt Hà - Hà Tĩnh.

- Logo công ty:

Vốn điều lệ 15.000.000.000 đồng,

Trong đó:

 Cổ phần nhà nước: 2.550.000.000 đồng (chiếm 17%)

 Cổ phần cổ đông chiến lược: 6.000.000.000 đồng (chiếm 40%)

 Cổ phần của người lao động trong Công ty: 6.450.000.000 đồng (chiếm 43%)

- Địa chỉ trụ sở chính: Đường 26/3, P Đại Nài - Thành phố Hà Tĩnh - Tỉnh

 Đào tạo nghề, ngoại ngữ và giáo dục định hướng cho người lao động.

 Đưa người lao động Việt Nam và chuyên gia đi làm việc có thời hạn ởnước ngoài

 Đưa du học sinh đi du học và tu nghiệp có thời hạn ở nước ngoài

 Tạo vùng nguyên liệu và chế biến gỗ rừng trồng để tiêu thụ nội địa, xuấtkhẩu gỗ băm dăm, ván dăm, ván ghép thanh, ván nhân tạo

 Thu mua, chế biến nông lâm sản tiêu thụ nội địa và xuất khẩu, đầu tưphát triển sản xuất nông nghiệp nông thôn

 Sản xuất vật liệu xây dựng (Sản xuất gạch ngói tuynel)

 Xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp, giao thông, thủy lợi, cơ

sở hạ tầng nông nghiệp nông thôn

 Kinh doanh thương mại, xuất khẩu hàng thương mại, dịch vụ du lịch,khách sạn nhà hàng, dịch vụ tư vấn nhà đất

 Kinh doanh xe và phụ tùng xe ô tô; sủa chữa trung đại tu xe ô tô

 Kinh doanh xe máy, phụ tùng xe máy; kinh doanh máy nông cụ, kinhdoanh vận tải hàng hóa

Công ty Cổ phần Việt Hà – Hà Tĩnh tiền thân là một doanh nghiệp Nhà nước:Công ty sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu lâm sản Hà Tĩnh được thành lập trên cơ

sở sát nhập 2 doanh nghiệp: Xí nghiệp chế biến lâm sản xuất Hương Khê và Xínghiệp Mộc mỹ nghệ Hồng Lĩnh theo quyết định số 634 QĐ/UB ngày 04/05/1993của UBND tỉnh Hà Tĩnh, sau đó được đổi thành Công ty Việt Hà theo quyết định

910 QĐ/UBNL ngày 15/06/1996, của UBND tỉnh Hà Tĩnh Thực hiện chủ trươngcủa Nhà nước về chuyển đổi Doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần đếntháng 8/2005 UBND tỉnh Hà Tĩnh đã có quyết định số 1160/QĐ-UB-DN về việc phêduyệt phương án chuyển Công ty Việt Hà thành Công ty cổ phần Việt Hà – Hà Tĩnh

3.1.2 Tổ chức bộ máy công ty

3.1.2.1 Tổ chức bộ máy tổng công ty.

Sơ đồ 3.1 Tổ chức các phòng ban của công ty cổ phần Việt Hà

Chú thích: : Quan hệ lãnh đạo, chỉ đạo

: Quan hệ báo cáo

(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh Việt Hà năm 2013)

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soátBan giám đốc

Nhà máy gạch

Đại lý ô tô

Chi nhánh

Hà Nội

Chi nhánh Nghệ An

Tổ, bộ phẩn sản xuất Trung tâm đào

tạo XKLĐ

Văn phòng tư vấnĐại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Công ty được cơ cấu theo hình thức công ty cổ phần với cơ quan có thẩmquyền cao nhất là Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông trực tiếp bầu raHội đồng quản trị và Ban kiểm soát thay mặt Đại hội đồng cổ đông quản trị,kiểm soát mọi hoạt động của công ty.

Ban Tổng giám đốc bao gồm Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc đượcHội đồng quản trị bầu ra Tổng giám đốc là Đại diện pháp nhân của Công ty

Công ty có 3 phòng ban chức năng (Bao gồm: Phòng tổ chức hành chính,Phòng kế toán tài vụ và Phòng Kế hoạch kinh doanh) và 5 bộ phận trực thuộc(Bao gồm: Xí nghiệp trồng rừng, Nhà máy gạch, Đại lý ô tô, Chi nhánh Hà Nội,Chi nhánh Nghệ An) hỗ trợ cho Ban Giám đốc thực hiện các kế hoạch sản xuấtkinh doanh của Công ty

3.1.2.2 Đặc điểm tổ chức Bộ máy quản lý tại nhà máy gạch ngói Tuynel Việt Hà.

Công ty CP Việt Hà - Nhà máy Gạch Ngói Tuynel Việt Hà là một đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập với sơ đồ tổ chức như sau: