Chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chi nhánh Quảng Ninh

+ Xây dựng chính sách đánh giá quá trình lao động và trả lương phù hợp + Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên + Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới NgoàiChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng NinhChính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng Ninh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHÍNH SÁCH PHÁT TRIÊN NGUÒN NHÂN LỰC NGÀNH

NGÂN HÀNG - NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI NGÂN

HÀNG PHÁT TRIÊN TP HÒ CHÍ MINH (HD BANK) CUM

CHI NHÁNH QUẢNG NINH

Ngành: Quản lý kinh tế

LÊ THỊ THANH HƯƠNG

Quảng Ninh - 2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHÍNH SÁCH PHÁT TRIEN NGUÒN NHÂN LỰC NGÀNH

NGÂN HÀNG - NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP TẠI NGÂN

HANG PHAT TRIEN TP HO CHi MINH (HD BANK) CUM

CHI NHANH QUANG NINH

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ“Chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh (HD Bank) cụm chỉ nhánh Quảng Ninh” là kết quả của quá trình nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc của các nhân tôi

Các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ rang, đáng tin cây

Quảng Ninh, ngày 05 tháng 07 năm2021

Học viên

Lê Thị Thanh Hương

LOI CAM ON

Trong thời gian nghiên cứu, thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của TS.Vũ Thị Minh Ngọc và các thầy cô thuộc Khoa Sau đại học cùng các thầy cô của trường Đại học Ngoại Thương

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Vũ Thị Minh Ngọc, giảng viên trường Đại học Ngoại Thương, đã hướng dẫn khoa học giúp tôi hoàn thành Luận văn này

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô thuộc Khoa Sau đại học

cùng các thầy cô của trường Đại học Ngoại Thương, đã tận tình giảng dạy và truyền đạt kiến thức trong suốt quá trình học tập tại đây

Do còn nhiều hạn chế về kinh nghiệm nghiên cứu thực tế và thời gian thực hiện, nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu xót nhất định Vì vậy, tôi mong muốn nhận được nhiều ý kiến đóng góp của các thầy cô để tôi hoàn thiện khả năng

nghiên cứu của mình

Xin trân trọng cảm ơn!

Quảng Ninh, ngày 05 tháng 07 năm 2021

Hoe

Lê Thị Thanh Hương

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

4 Đối tượng và phạm vị nghiên cứu

1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

1.1.3 Các yêu cầu đối với nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

1.2 Tổng quan về chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách phát triển nguồn nhân lực của

ngân hàng thương m:

CHUONG 2 THUC TRANG CHINH SACH PHAT TRIEN NGUON

NHAN LUC TAI NGAN HANG TMCP PHAT TRIEN TP HO CHi

MINH CUM CHI NHANH QUANG NINH ni

2.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh - Cụm

chỉ nhánh Quảng Ninh

2.1.1 Quá trình hình thanh phat trién

2.1.2 Cơ cấu tô chức

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

2.3.3 Bồ trí, sử dụng lao động

2.3.4 Đào tạo nguồn nhân lực

2.3.5 Đánh giá hiệu quả công việc

2.3.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ

2.3.7 Đánh giá kết quả đạt được và tồn tại, hạn chế

2.4 Kết quả khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người

lao động làm việc tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh ~ Cum chi nhénhQuang Ninh

2.4.1 Thiét ké nghién citu

2.4.3 Phân tích nhân tố khám phá

2.4.4 Phân tích tương quan, hồi quy và kiểm định giả thuyết “

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÁT TRIÊN NGUÔN NHÂN LUC TAI NGAN HANG TMCP PHAT TRIEN TP HO

CHi MINH - CUM CHI NHANH QUANG NINH

3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng

'TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh ~ Cụm chỉ nhánh Quảng Ninh

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực tại Ngân

hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh ~ Cụm chỉ nhánh Quảng Ninh

3.2.1 Xây dựng bản mô tả công việc

DANH MUCBANG

Bang 2.1 Tình hinh dur ng cia HDBank Quang Ninh trong giai đoạn 2016 ~ 2020

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của HDBank Quang Ninh trong giai đoạn 2016 ~ 2020

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại HDBank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016 - 2020

Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác tại HDBank Quảng

Ninh trong giai đoạn 2016 ~ 2020

Bảng 2.5 Trình độ chuyên môn nhân sự của HDBank Quảng Ninh giai đoạn

2016 - 2020

Bảng 2.6 Trình độ ngoại ngữ và tin học của cán bộ và người lao động của HDBank Quảng Ninh giai đoạn 2016 ~ 2020

Bảng 2.7 Kết quả tuyển dụng nhân sự của HDBank Quảng Ninh giai đoạn

Bảng 2.15 Kết quả phân tích tương quan giữa các biến nghiên cứu

Bảng 2.16 Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Bảng 2.17 Kiểm định sự phủ hợp của mô hình

DANH MUC HiNH

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cầu bộ máy quản lý của HDBank Quang Ninh mm

Hình 22 Tình hình nguồn vốn của HDBank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016 ~ 2020 .37

Hình 2.3 Doanh số từ hoạt động thanh toán quốc tế của HDBank Quảng Ninh

trong giai đoạn 2016 ~ 2020

Hình 2.4 Quy mô nhân sự của HDBank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016 ~ 2020

Hình 2.5 Cơ cầu nguồn nhân lực theo giới tính của HDBank Quảng Ninh giai

đoạn 2016 - 2020

Hình 2.6 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại HDBank Quảng Ninh

Hình 2.7 Nguyên tắc điều hành tại HDBank Quảng Ninh

Hình 2.8 Danh mục yêu cầu đào tạo trên phần mềm hệ thống quản lý nhân sự

của HDBank Quảng Ninh

Hình 2.9 Số lượng người lao động được của đi đảo tạo của HDBank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016 ~ 2020

Hình 2.10 Bảng đánh giá nhân viên trên ph:

HDBank Quang Ninh

Hình 2.11 Tiền lương của người lao động của HDBank Quảng Ninh trong giai doan 2016 ~ 2020

Hình 2.12 Mô hình nghiên cứu é

Hình 2.13 Đồ thị phân phối của phần dư biến phụ thuộc

TOM TAT KET QUA NGHIEN CUU LUAN VAN

Với đề tài “Chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng - nghiên

cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP Hồ Chí Minh(HDBank) cụm chỉ nhánh Quảng Ninh” luận văn đã làm rõ cơ sở lý luận của nguồn nhân lực trong lĩnh vực

Ngân hàng, đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực ngành ngân hàng tại Ngân hàng HDBank Quảng Ninh qua tiềm năng phát triển, cơ sở hạ tầng và chính sách pháp luật, chế độ ưu đãi và quy mô chất lượng nguồn nhân lực Tiếp đó, luận văn còn đưa ra các phương pháp phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến phát triển

nguồn nhân lực ngành ngân hàng tại Ngân hàng HDBank Quảng Ninh

Sau khi tiền hành phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại ngân hàng HDBank

Quảng Ninh, tác giả đã đưa ra các gợi ý giải pháp như sau:

+ Xây dựng bản mô tả công việc

+ Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực

+ Bố trí, sử dụng lao động hợp lý

+ Đổi mới hoạt động đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Xây dựng chính sách đánh giá quá trình lao động và trả lương phù hợp + Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên

+ Xây dựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới

Ngoài ra, luận văn còn gợi ý các kiến nghị nhằm giúp phát triển nguồn nhân

lực tại Ngân hàng HDBank Quảng Ninh.

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực cơ bản, là lực lượng nòng cốt của doanh nghiệp Việc phát triển đội ngũ người lao động là một vấn đề rất quan trọng trong doanh nghiệp bởi vì đây là yếu tố quyết định đến năng suất, chất lượng,

giá thành sản phẩm cũng như năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Đảo tạo, bồi

dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quyết định đề các doanh nghiệp có thê tồn tại và phát triển trong nền kinh tế siêu cạnh tranh như hiện nay

Chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh

(HDBank) là vươn lên trở thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ phần hàng

đầu Việt Nam Đề hiện thực hoá mục tiêu đó, Ngân hàng đang được tập trung đầu

tư mạnh mẽ đề phát triển hệ thống khách hàng và đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp 'Và trong đó, không thể không nhắc đến vai trò nòng cốt của nguồn nhân lực Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng như hiện nay, sự tiến

bộ không ngừng nghỉ của cảhệ thống, mà quan trọng nhất chính là ở sự phát triển của nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với ngân hàng

Trong chính sách phát triên nguồn nhân lực, HDBank tiếp tục phát triển một mạng lưới rộng khắp với đội ngũ nhân lực mạnh hơn nữa nhằm kiểm soát và nâng

cao thị phần Mặt khác, nguồn nhân lực tại Ngân hàng còn là nhân tố quyết định

việc hoàn thiện của các quy trình, quyết định mức độ hải lòng của khách hàng để

tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Ngân hàng Do đó, phát triển nguồn nhân lực tại HDBank về mặt số lượng lẫn chất lượng, làmột trong những đòi hỏi khách quan dé

đảm bảo việc thực hiện thắng lợi cácchiến lược mà Ngân hàng đã đề ra

Ngân hàng TMCP Phát triển TP Hồ Chí Minh cụm chỉ nhánh Quảng Ninh (HDBank Quảng Ninh) được thành lập từ năm 2014, phát triển các sản phẩm dịch

vụ tài chính - ngân hàng tiện ích và hiện đại như: dịch vụ tiền gửi, tiết kiệm, cho

vay sản xuất kinh doanh, cho vay tiêu dùng Trong hơn 6 năm hoạt động, HDBank

Quảng Ninh đã không ngừng mở rộng hệ thống các phòng giao dịch và đến nay

HDBank Quảng Ninh đã có 4 chỉ nhánh và phòng giao dịch trên dia ban tỉnh Cùng với đó, nguồn nhân lực của Chỉ nhánh cũng ngày cảng mở rộng và phát triển Tuy

lực tại Chỉ nhánh cũng còn rất hạn chế Xuất phát từ những lýdo và tính cấp thiết như vậy, luận văn lựa chọn đề tài nghiên cứu: “Chính sách phát triển nguồn nhân

lực ngành ngân hàng - nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Phát triển TP

Hồ Chí Minh (HDBank) cụm chỉ nhánh Quảng Ninh” với mong muốn đề xuất

các giải pháp hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực tại HDBank Quang Ninh

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong những năm gần đây, đã có nhiều bài viết, tài liệu cũng như nghiên cứu

về chính sách phát triển 3 nhân lực hay bàn về vấn đề nhân lực tại các tổ chức, doanh nghiệp, có thê kê đến một số nghiên cứu tiêu biểu sau:

Cuốn sách “Chính sách phát triền nhân lực - kinh nghiệm thể giới và thực tiễn

tại Việt Nam ” do hai tác giả Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm đồng chủ biên, viết năm

2016 Cuốn sách giới thiệu về kinh nghiệm chính sách phát triển nhân lực ở phạm vi

quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nhân lực của một số nước trên thể giới

Mặc dù sách chỉ tập trung vào các sáng kiến chính sách phát triển nhân lực ở góc độ

vĩ mô nhưng thông qua đó giúp nhận thức sâu hơn về vai trò quan trọng của chính sách phát triển nhân lực, cũng như trang bị thêm cách thức tư duy trong việc đề ra

giải pháp cho vấn đề này

Cuốn sách “Chính sách phát triển nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo -

Kinh nghiệm Đông A” của Viện Kinh tế Thế giới xuất bản vào năm 2013 Cuốn

sách đã giới thiệu các thành tựu đạt được của nhóm nước trong khu vực trong chính sách phát triển nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo Các chính sách thành công

về giáo dục và đảo tạo của các nước Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp

nhân lực đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa Đó cũng là bài học cho Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng trong chính sách phát triển nhân lực

Cuốn sách “Chính sách phát triển nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện

nay” do tác giả Trần Thị Nhung và Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên, xuất bản năm

2015 Các tác giả đã phân tích hiện trạng chính sách phát triển nhân lực, các phương

cho các doanh nghiệp ở Việt Nam

Luận văn thạc sĩ quản lý kinh tế “Phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phát triển nhà đẳng bằng sông Cửu Long - Chỉ nhánh Phú Tho" của Đinh

Nguyễn Phú Việt (2015) đưa ra những lý luận coơ bản về nguồn nhân lực và chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại Luận văn phân tích đánh giá thực trạng chính sách phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long - Chỉ nhánh Phú Thọ trong giai đoạn 2010 - 2015,

từ đó, đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực tại

Ngân hàng trong giai đoạn 2016 ~ 2020

Ngoài ra, có nhiều nghiên cứu khác liên quan đến chính sách phát triển nhân

lực Chính sách phát triển nhân lực trong các tổ chức quy mô nhỏ- nghiên cứu và thực tiễn do Jim Stewart va Graham Beaver chit bién (2014) Nghiên cứu về đảo tạo

và phát triển và sự phát triển doanh nghiệp trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vira 6 Uc (Janice Jones năm 2014), phát triển con người của các doanh nghiệp nhỏ

(Annette va Marilyn Mcdougall năm 2009) đưa ra các kết luận về đào tạo và phát

triển trong doanh nghiệp nhỏ và vừa

Như vậy, các công trình nghiên cứu chính sách phát triển nhân lực, có cách

tiếp cận và ở nhiều cấp độ nghiên cứu khác nhau, nhiều ý tưởng có thể học hỏi và

kế thừa Tuy nhiên, một số các nghiên cứu đã được viết từ cách đây khá lâu, các tài liệu của nước ngoài viết trong bối cảnh tương đối khác biệt so với điều kiện hiện tại

ở Việt Nam Một số công trình nghiên cứu về chính sách phát triển nhân lực chủ

yếu tập trung ở cấp độ vĩ mô mà chưa có nhiều công trình nghiên cứu về doanh nghiệp cụ thể Vi vậy, việc thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống về vấn đề chính sách phát triển nguồn nhân lực tại HDBank Quảng Ninh sẽ là đề tài nghiên cứu bổ sung cả về lý luận chính sách phát triển nhân lực cũng như nghiên cứu cụ thê về phát triển nguồn nhân lực tại chỉ nhánh ngân hàng Đây cũng là điểm khác

biệt của luận văn này so với các công trình khác đã được công bố trước đây

3 Mục đích và nÍ

mm vụ nghiên cứu

hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực tại HDBank Quảng Ninh

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, những nhiệm vụ chính của nghiên cứu là:

~ Khái quát các vấn đề về chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng

thương mại

- Phân tích và đánh giá thực trạng chính sách phát triển nguồn nhân lực tại HDBank Quang Ninh

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực tại

HDBank Quang Ninh

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối trợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chính sách phát triển nguồn nhân lực

của HDBank Quảng Ninh

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại HDBank Quảng Ninh

~ Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu về thực trạng chính

sách phát triển nguồn nhân lực của HDBank Quảng Ninh được thu thập trong giai đoạn 5 năm 2016 - 2020 Các giải pháp đề xuất hoàn thiện chính sách phát triển

nguồn nhân lực của HDBank Quảng Ninh được đề xuất cho giai đoạn 2021 ~ 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp phân

tích, phương pháp hệ thống hóa, phương pháp tông hợp, phương pháp thống kê, kết hợp giữa lý luận và thực tiễn đề tìm hiểu vấn đề nghiên cứu

phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

Phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh được sử dụng trong Chương 2 khi nghiên cứu đánh giá thực trạng chính sách phát triển nguồn nhân lực của HDBank Quảng Ninh giai đoạn 2016 ~ 2020

Phương pháp phân tích, phương pháp diễn giải được sử dụng trong Chương 3 khi nghiên cứu để lập luận cho các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực của HDBank Quảng Ninh trong thời gian tới

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con người được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển Tuy nhiên, theo từng cách tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới nguồn nhân lực với những góc độ và quan điểm

khác nhau

Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là

kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng (Tạ Ngọc Hai, 2008)

Theo tác giả Nguyễn Tiệp (2007): Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động hay nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm

nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động

Theo tác giả Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008): Nguồn nhân lực là

nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tỉnh thần cho xã hội

được biêu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định

Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm nguồn

nhân lực Trong đó, khía cạnh khả năng sáng tạo nên được nhìn nhận như một đặc

trưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người Đó chính là điểm mấu chốt biêu hiện tiềm năng vô hạn của nguồn nhân lực; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tư phát triển nguồn nhân lực là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong bối cảnh các

nguồn lực khác khó khăn hay ngày càngcạn kiệt như hiện nay),

Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nguồn nhân lực trong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng Trong khi, khái niệm nguồn nhân lực trong Luận văn này đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn dé nguồn nhân lực trong

một tổ chức, doanh nghiệp.

doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương Tuy nhiên, với việc Luật lao động năm

2013 cho phép hoạt động thuê ngoài lao động, tồn tại một bộ phận lao động làm

việc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh

nghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trả

lương Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm gia tăng tính thuyết phục

Theo tác giả Lê Thị Mỹ Linh (2009): Nguồn nhân lực của một tổ chức bao

gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ và trình độ

khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tô chức

nếu được động viên, khuyến khích phù hợp Đây có thể xem là một định nghĩa tương đối đầy đủ và toàn diện Nhưng khái niệm này vẫn chưa nêu rõ ưu điểm nồi trội của nguồn nhân lực so với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp

Vì vậy, trong Luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức

đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn,

được tô chức quản lý và phát triển nhằm thúc đây vai trò nguồn lực hạt nhân trong

quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức

Có nhiều khái niệm khác nhau về ngân hàng cũng như ngân hàng thương mại Tuy nhiên, các khác biệt chủ yếu nằm ở cách diễn đạt, còn bản chất là tương đồng Trong luận văn này, các thuật ngữ trên được hiểu theo quy định tại Điều 4 của Luật

các tổ chức tin dụng 2010, cụ thể như sau: Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng

có thể thực hiện tất các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật các tổ chức tín

dụng Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngân

hàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật các tổ chức tín dụng nhằm mục tiêu lợi nhuận.

ngân hàng thương mại là toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng đó theo

một cơ cấu xác định, với khả năng lao độngvà tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ

chức quản lý và phát triển nhằm thúc đây vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình

thực thi sứ mạng ngân hàng

Tuy nhiên, ngân hàng thương mại không được xếp vào nhóm doanh nghiệp

thuần tuý Đó là tô chức phải chịu trách nhiệm với những nguồn lực tài chính không

lồ trong nền kinh tế Để hoạt động hiệu quả,nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại sẽ phải đảm bảo được những yếu tố đặc thù Hay nói cách khác, cần một định nghĩa tốt hơn cho nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại thay vì cách hiểu giản

đơn như trên

Theo nghiên cứu khoa học cấp ngành về phát triển nguồn nhân lực chất lượng

cao cho hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam do tác giả Tô Ngọc Hưng (2011)

làm chủ nhiệm đề tài, thì:Nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngân hàng thương mại

được hiểu là lực lượng làm việc, sẽ làm việc tại ngân hàng thương mại đáp ứng với mụctiêu đã đặt ra của ngân hàng thương mại phủ hợp với yêucầu phát triển của

ngân hàng thương mại, xã hội, nền kinh tế trong từng giai đoạn

Day là khái niệm về nguồn nhân lực chất lượng cao cho hệ thống ngân hang thương mại Nhưng nó gợi mở rằng nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại lấy nguồn nhân lực chất lượng cao làm nòng cốt Và không chỉ chú trọng đến lực lượng đang làm việc, mà cả lực lượng sẽ làm việc Có nghĩa là cần một tầm nhìn dài hạn

hơn về vấn đề nguồn nhân lực đề đảm bảo tốt tính kế thừa và hoạt động liên tục của

ngân hàng Bởi doanh nghiệp thông thường có thể tạm ngừng hoạt động, nhưng

hiểm thấy ngân hàng thương mại nào được phép như vậy Mặt khác, vì ngân hàng, thương mại là tổ chức có ảnh hưởng tương đối lớn trong xã hội và nền kinh tế Do

đó, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại không chỉ phục tùng sứ mệnh của tổ

chức, mà còn cần có trách nhiệm với lợi ích quốc gia, biết nỗ lực vì sự thịnh vượng,

chung của xã hội.

người lao động làm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với

nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạovà có đạo

đức nghề nghiệ

trong quá trình thực thi chiến lược của ngân hàng thương mại, đáp ứng yêu cầu của

; được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể

nên kinh tế trong từng giai đoạn

1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

'Vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại thể hiện qua các nội dung sau:

Thứ nhất, nguồn nhân lực là nhân tố trực tiếp tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược, thiết lập kế hoạch, chương trình, dự án; xây dựng các quy trình

nghiệp vụ và quy xử; là nền tảng định hướng cho toàn bộ các hoạt động trong ngân

hàng thương mại (Nguyễn Duy Hưng, 2013) Nguồn nhân lực cũng là chủ thể vận

hành,

với các đối tác bên ngoài và tương tác với đồng nghiệp ở bên trong ngân hàng; kiểm

iều khiển hạ tằng công nghệ; thực thi các kế hoạch theo quy định; làm việc

soát các dòng luân chuyên tiền tệ và các nguồn lực khác thuộc trách nhiệm quản lý

của ngân hàng thương mại (Trần Lâm Vũ, 2015)

Thứ hai, nguồn nhân lực là nguồn sản sinh các ý tưởng mới, các sáng kiến giúp ngày càng hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, từ đó nâng cao hiệu suất hệ thống,

tiết kiệm chỉ phí, giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng thương mại (Nguyễn Hoài

Phương, 2017) Nguồn nhân lực là năng lượng đề từng bước kết tỉnh lên các giá trị

văn hoá ngân hàng thương mại, xây dựng và gìn giữ thương hiệu, bản sắc của ngân hàng thương mại

Thứ ba, nguồn nhân lực với khả năng vận động tự thân kết hợp với chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại, liên tục thay đổi đề thích nghỉ

với môi trường mới, công nghệ mới, bồi dưỡng lên những cá nhân ưu tú, những

chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, là đội ngũ kế cận cho sự phát triển bền vững của ngân hàng thương mại Nguồn nhân lực vừa là động lực,

vừa là mục tiêu cho sự phát triển trong ngân hằng thương mại, nhân lực hoạt động

trong ngân hàng thương mại khá đa dạng ở nhiều vị trí , cấp độ và tính chất công,

việc, tùy vào từng giai đoạn phát triển, ngân hàng thương mại có nhu cầu và mục

tiêu đảm bảo nguồn nhân lực có chất lượng cho các hoạt động kinh doanh (Trần Lâm Vũ, 2015) Nhân lực cho ngân hàng thương mại là yêu cầu tất yếu đối với những vị trí công việc có tính chất phức tạp cao, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả

hoạt động

Trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều biến động, cạnh tranh giữa các

ngân hàng thương mại ngày càng khốc liệt, nhân lực có vai trò quan trọng đặc biệt trong việc ứng phó với thách thức tại mỗi ngân hàng thương mại, đảm bảo sự phát

triển bền vững của từng ngân hàng thương mại thể hiện: (i) Đảm bảo xây dựng và

thực hiện thành công các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch kinh doanh từng giai đoạn trong điều kiện cạnh tranh gia tăng; (ii) Đảm bảo khả năng ứng phó tốt với những, biến động trong kinh doanh, nhất là những biến động không có lợi trong kinh doanh của ngân hàng thương mại Bên cạnh những biến động nội tại của ngành , của nền kinh tế thì hoạt động của ngân hàng thương mại còn chịu sự ảnh hưởng từ biến động từ kinh tế quốc tế, dự báo các biến động cũng như giải quyết các phát sinh đòi

hỏi những chuyên gia kinh nghiệm tại ngân hàng thương mại: (iii) Trong điều kiện cạnh tranh và nguồn thông tin đa dạng như hiện nay thì các ngân hàng thương mại đều thực hiện các hoạt động kinh doanh và cạnh tranh tường tự như nhau trên các phân đoạn thị trường mục tiêu Việc giành lợi thế cạnh tranh trên các phân đoạn thị

trường phụ thuộc chủ yếu vào nhân lực thực thi và quản lý các nguồn lực tham gia

kinh doanh và cạnh tranh của ngân hằng thương mại

1.1.3 Các yêu cầu đối với nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

Nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại là nhân tố có tính quyết định đối

với mọi hoạt động của ngân hàng thương mại, tuy nhiên điều này chỉ đúng khi

nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu về mặt số lượng và chất lượng Nếu nguồn nhân lực chỉ đáp ứng về mặt lượng, nhưng không đáp ứng được những yêu cầu về chất lượng thì hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại sẽ thua kém về sức

cạnh tranh (Lê Thị Mỹ Linh, 2009) Đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế,

những yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại lại càng khắt khe hơn bởi kinh doanh ngân hàng là kinh doanh tiền tt

một loại hàng hóa có

độ nhạy cảm rất cao với các sự kiện chính trị, kinh tế, xã hội, tâm lý,

Kinh doanh ngân hàng luôn thường trực phải đối mặt với những rủi ro bất trắc

và rủi ro chỉ có thể được giảm thiểu một khi từng cán bộ, nhân viên của ngân hàng

phải am hiểu, có khả năng dự báo diễn biến thị trường và đề ra các đối sách cho phù

hợp với từng giai đoạn Điều này chỉ có được một khi các cán bộ, nhân viên ngân

này chỉ có thể thực hiện được một khi họ thực sự có năng lực và trình độ Một khi

trình độ phát triển của nền kinh tế - xã hội cảng cao thì những đòi hỏi của khách hàng về chất lượng dịch vụ tài chính ngân hàng từ các ngân hàng thương mại cung cấp cảng khắt khe hơn, đòi hỏi nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại có năng

lực, có trình độ đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ đặt ra trong kinh doanh (Bùi Văn Nhơn, 2006) Điều này đòi hỏi mỗi cán bộ nhân viên trong ngân hàng phải có trình

độ kinh tế tông hợp, nhạy bén với mọi diễn biến kinh tế xã hội và một sự phản ứng

linh hoạt trước từng biến động của thực tiễn Rõ ràng là kinh doanh ngân hàng luôn

đòi hỏi một tố chất năng động và một sự hiểu biết sâu sắc môi trường kinh tế vĩ mô,

các tố chất này sẽ được trau dỗi trong suốt quãng đời hoạt động của họ trong lĩnh

khăn khi cố gắng hiểu chỉ tiết về dịch vụ ngân hàng (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc

Chánh, 2008) Những quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách

hàng chịu ảnh hưởng rất lớn vào sự tin tưởng với ngân hàng thương mại đối tượng

đánh giá trực tiếp là đội ngũ các nhân viên phụ trách quan hệ với khách hàng, nhân

lực chất lượng là yếu tố cực kỳ quan trọng cho việc gây dựng, duy trì và khẳng định chất lượng dịch vụ của ngân hàng thương mại

Từ những lý do trên, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại được xác định

rõ và cụ thê trên cơ sở phản ảnh tốt nhất những đặc trưng trong kinh doanh ngân

hàng, những thách thức và thời cơ từ quá trình hội nhập, biến đổi kinh doanh trong

từng giai đoạn phát triển Các yêu cầu về nguồn nhân lực của ngân hàng thương mai được biểu hiện qua hai khía cạnh: (¡) Về số lượng, đó là tổng số những người trong

độ tuổi lao động và thời gian làm việc có thể huy động được của họ Độ tuổi lao

động do mỗi quốc gia qui định và có thể thay đôi theo từng thời kì do yêu cầu của trình độ phát triển nền kinh tế xã hội trong mỗi giai đoạn; (ii) Về chất lượng , đó là

trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và sức khoẻ của người lao

động Xét trên khía cạnh đảo tạo là kết quả tông hợp của các yếu tố cơ bản gồm:

Đối tượng tuyển sinh, nội dung - hình thức - phương pháp đào tạo, đội ngũ giảng

viên, tô chức quản lý đào tạo

1.2 Tổng quan về chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

1.2.1 Khái niệm chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

1.2.1.1 Phát triển nguôn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực đã được nhiều tác giả bàn đến Liên quan tới nó

cũng có nhiều quan điểm khác nhau

Phát triển nguồn nhân lực đơn giản nhất chỉ là việc gia tăng quy mô nguồn nhân lực Trong điều kiện công nghệ lạc hậu, ít cạnh tranh và trình độ lao động thấp kém, lợi thế cần tận dụng là nguồn lao động giá rẻ Doanh thu và lợi nhuận sẽ tăng

lên cùng với đà tăng của sản lượng Trong khi, sản lượng tỉ lệ thuận với số nhân

công được sử dụng Khi đó, nguồn nhân lực là một yếu tố đầu vào thông thường, trong sản xuất, chỉ phí cho nó càng thấp càng tốt

Ở một mức độ cao hơn, phát triển nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là phát triển về mặt số lượng, mà còn là phát triển cả về mặt chất lượng Tuy nhiên, phát triển nguồn nhân lực lại được gắn như là thành tựu của chức năng đào tạo Nhắc đến phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức là nhắc tới đào tạo,và dường như chỉ xoay

quanh đào tạo Cho tới gần đây, đã có những nhận thức mới hơn, đầy đủ hơn về phát triển nguồn nhân lực

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế: Phát triển nguồn nhân lực bao hàm phạm vi rộng hơn, không chỉ là chiếm lĩnh ngành nghề hay vấn đề đảo tạo nói chung, mà

còn là sự phát triển năng lực và sử dụng năng lực đó vào việc làm có hiệu quả, cũng

như thoả mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân (Võ Xuân Tiến, 2010)

'Việc phát triển nguồn nhân lực đứng từ góc độ ngân hàng thương mại thường

do chính ngân hàng hoạch định Nhưng ngoài ra, cần có sự nỗ lực tự thân của từng thành viên trong ngân hàng, và đôi khi là sự hỗ trợ từ bên ngoài Điều đó có nghĩa,

nên coi phát triển nguồn nhân lực như là sự nhận thức và cố gắng chung của các

bên, chứ không chỉ đơn thuần là việc thực hiện một trong các chức năng của bộ phận nhân sự Ngoài ra, phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại, ngày nay, cần hướng theo những tư duy dài hạn hơn, cũng như thể hiện trách nhiệm xã hội cao hơn

Từ những sự nhận thức đó, tác giả đưa ra khái niệm như sau: Phát triển nguồn

nhân lực của ngân hàng thương mại là tổng thể các nỗ lực nhải

nâng cao vai trò

nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại, chú trọng tầm nhìn dài hạn, nhờ đó gia tăng các giá trị bền vững cho cả ngân hàng, người lao động và xã hội

1.2.1.2.Chính sách phát triển nguôn nhân lực

Theo tác giả Vũ Cao Đảm (2014), “Chính sách là một tập hợp biện pháp được

thê chế hóa, mà một chủ thể quyền lực, hoặc chủ thể quản lý đưa ra, trong đó tạo sự

tác động đến một hoặc một số nhóm xã hội, kích thích vào động cơ hoạt động của

họ nhằm thực hiện một mục tiêu ưu tiên nào đó trong chiến lược phát triển của một

hệ thống xã hội”

Như vậy, chính sách là do một chủ thê quyền lực hoặc chủ thể quản lý đưa ra

Chính sách được ban hành căn cứ vào đường lối chính sách chung của chủ thể và

tỉnh hình thực tế Chính sách được ban hành bao giờ cũng nhấm đến một mục dich nhất định; nhằm thực hiện một mục tiêu ưu tiên nào đó, chính sách được ban hành

đều có sự tính toán và chủ đích rõ ràng.

Do đó, có thể hiểu chính sách phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng

thương mại là hệ thống các chuân mực về các hoạt động quản trị nhân lực đề phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng nhằm thực hiện được mục tiêu cung cấp nguồn nhân lực với chất lượng và số lượng phủ hợp cho ngân hàng nhằm thực hiện chiến

lược kinh doanh

1.2.2 Đặc điểm của chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng

thương mại

Phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại có những đặc điểm như sau:

Thứ nhất, phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại được dựa

trên sự đảm bảo tài chính tương đối vững chắc Với các doanh nghiệp, họ có thể gặp những vấn đề về huy động vốn để tài trợ cho các dự án của mình.Trong khi, ngân hàng thương mại chủ động và sẵn sàng hơn về tín dụng Do đó, việc đầu tư cho các

chương trình phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại có điểm thuận

lợi hơn (với điều kiện chương trình đó chứng minh được lợi ích tốt và có tính khả

thi cao)

Thứ hai, phát triển chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại có

cơ sở là một đội ngũ lao động với nền tảng căn bản tương đối tốt Mặc dù còn những hạn chế, nhưng nhân sự ngân hàng nhìn chung đều được lựa chọn là những người có tư chất tốt, có vốn kiến thức, cũng như thể hiện khả năng cạnh tranh cao Nền tảng đó giúp cho việc đảo tạo, bồi dưỡng nhân lực có thể đạt được những hiệu

quả tích cực nhất

Thứ ba, phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại diễn ra liên tục

để bắt kịp những thay đổi nhanh chóng của thị trường cũng như hạ tầng công nghệ Điều đó sẽ tác động hai mặt lên tô chức Một mặt, hoạt động phát triển nguồn nhân lực diễn ra liên tục sẽ tạo áp lực về khối lượng công việc cho các bộ phận có liên quan Nhưng mặt khác, sự thay đổi diễn ra nhanh chóng cũng là điều kiện để tỏ

chức liên tục làm mới mình và tự tạo ra nhữngcơ hội đột phá

Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại (trong điều kiện cạnh tranh) đối mặt với nguy cơ bị chảy máu chất xám Vì vậy, công tác phát

triển nguồn nhân lực phải gắn chặt với việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả, vừa thu hút được người tài, vừa hạn chế tối đa được tình trạng nhân viên giỏi trong,

ngân hàng mình nhảy việc

1.2.3 Sự cần thiết của chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng

thương mại

Để đảm bảo sự phát triển của ngân hàng thương mại, vấn đề cốt yếu đầu tiên chính là cần đảm bảo cho ngân hàng có được nguồn nhân lực phát triển tương xứng Phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại vì vậy là cần thiết, va thê hiện

ở những khía cạnh sau:

Thứ nhất, xuất phát từ nhu cầu phát triển mạng lưới và phát triển các dịch vụ gidtri gia tăng trong ngân hàng thương mại Nguồn nhân lực cần được phát triển,mà trước hết là nhu cầu tuyên dụng thêm, đề gia tăng quy mô nguồn nhân lực cho ngân

hàng, đáp ứng khối lượng công việc ngày cảng tăng lên, trong khi dia bàn hoạt động ngây càng mở rộng

Thứ hai, xuất phát từ chất lượng nguồn cung nhân lực trên thị trường lao

độngtài chính ngân hàng (cũng như thị trường lao động nói chung) Như đã trình

bày, do những tồn tại yếu kém chưa thể khắc phục ngay của hệ thống giáo dục đào

tạo quốc gia, nhân lực dù đã qua trường lớp đảo tạo chính quy nhưng vẫn chưa thể

đáp ứng được nhu cầu về chất lượng của ngân hàng thương mại Bên cạnh đó, còn

là những khiếm khuyết về tác phong, kỷ luật; là sức ỳ và các hạn chế khác về mặt tâm lý Nguồn nhân lực cần được phát triển, mà ở đây tập trung vào khía cạnh đào

tạo cho nhân viên mới, giúp nhân viên mới nhanh chóng hoà nhập và hoàn thành tốt các yêu cầu nhiệm vụ được ngân hàng phân công

Thứ ba, xuất phát từ nhu cầu tự thân của nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại Các cá nhân trong ngân hàng, ngoài nhu cầu làm việc để nhận về

những khoản thu nhập chính đáng, còn có nhu cầu phát triển sự nghiệp, phát triển bản thân Phát triển nguồn nhân lực đảm bảo lợi ích cho ngân hàng nhưng cũng chính là lợi ích của từng thành viên trong đó Phát triển nguồn nhân lực phản ánh tính nhân văn Ngoài ra, nó còn thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Bởi

vì, nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại được phát triển đóng góp vào sự phát

triển của nguồn nhân lực quốc gia

Thứ tư, xuất phát từ nhu cầu quản trị sự thay đồi Nhân loại càng phát triển, tốc độ thay đồi càng mau chóng Ngày nay, toàn cầu hoá đã và đang mang lại ảnh

hưởng mạnh mẽ và không thể ngăn chặn lên các ngân hàng thương mại Để duy trì tính cạnh tranh, không có biện pháp nào hữu hiệu hơn là tập trung cho phát triển

nguồn nhân lực Bên cạnh đó, những tiến bộ nhanh chóng về công nghệ sẽ tiếp tục

làm thay đổi cách thức thực hiện công việc trong ngân hàng Để làm chủ công nghệ

mới, nguồn nhân lực cũng cần được phát triển

Thứ năm, xuất phát từ nhu cầu quản trị chiến lược Các tổ chức như ngân hang thương mại có những cam kết với xã hội về sự hoạt động lâu bền và ôn định.Như vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở nhu cầu ngắn hạn trước

mắt Mà đó còn là sự chuẩn bị cho tương lai dài hạn Đặc biệt chú trọng đến việc

phát triển đội ngũ nhân lực kế cận.Tóm lại, phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại là nhu cầu tất yếu không chỉ của bản thân ngân hàng, mà còn của từng thành viêntrong tổ chức cũng như của cả cộng đồng Nguồn nhân lực của ngân hàng, thương mại cần thiết được phát triển hài hoà, cân xứng và có tính liên tục

12.4 Nội dung của chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại

1.2.4.1 Hoạch định nguôn nhân lực

Hoach định tài nguyên nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dự kiến số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết cho hoạt động của

doanh nghiệp của ở mỗi thời kỳ nhất định

Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chức

điều quan trọng là phải có kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn cũng như dài hạn, từ

đó nhà quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu bao nhiêu lúc nào, đồng thời lập kế hoạch tuyên chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng,

những nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương lai

theo đúng mục tiêu đề ra (Trần Thị Mai, 2004)

'Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực bao gồm: Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của các tổ chức trong bộ máy, gắn với việc dự kiến những thay đổi sẽ xảy

ra trong kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó Nghĩa là quá trình biến những mục tiêu của tô chức thành những dữ kiện về nhân công, nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp đề hoàn thành mục tiêu đó

Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực cần được áp dụng theo phương pháp tiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bên

trong doanh nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh,

cung cầu nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tô chức quản lý doanh nghiệp, các chính sách về nguồn nhân lực, khen thưởng, đánh giá công việc Đồng

thời, cũng phải tính đến những tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệp

như: trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động,

điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật

“Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 04 bước sau: Bước 1: Dé ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Khi dự báo về tài nguyên nguồn nhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một đơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó đến khối lượng sản phẩm doanh nghiệp Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất Bước 2: Đề ra các chính sách Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của ngân hàng nhờ vào hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: Thừa hoặc thiếu nguồn nhân lực, vì vậy sẽ xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch

cụ thể Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng nguồn nhân lực theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính sách cũ hay cần xắp xếp lại Trong trường

hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách như thế nào và hành động ra

sao Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho phủ hợp với ngân sách của

doanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp.

'Bước 3: Thực hiện các kế hoạch Có hai kế hoạch sau đây: (¡) Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình sắp xếp lại tài nguyên nguồn

nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào (ii) Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn

chế việc tuyên dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai

đoạn trong quản trị nguồn nhân lực mà trong mỗi gia đoạn cần phải thường xuyên kiểm xoát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không,

để có những điều chỉnh kịp thời Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút

kinh nghiệm (Nguyễn Hữu Thân, 2004)

1.2.4.2 Tuyển dụng nguôn nhân lực

Chính sách tuyển dụng nhân lực bao gồm nội dung về mục đích, phạm vi áp dụng chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực, hướng dẫn về tổ chức tuyển dụng nguồn nhân lực (quy định về nguồn tuyến, hồ sơ tuyển, tiêu chuẩn tuyên dụng, hình

thức tuyển dụng, hội đồng tuyển dụng); điều khoản thi hành (trách nhiệm của các cá

nhân, bộ phận tham gia vào hoạt động tuyển dụng nhân lực, hiệu lực của chính sách) Tùy vào đặc điểm của ngân hàng, quy mô, quan điểm của nhà quản trị, mỗi

ngân hàng sẽ có chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực riêng biệt đặc thù

Mục tiêu và các biện pháp của chính sách tuyển dụng phải hướng đến phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng trên cả khía cạnh số lượng và chất lượng Về

số lượng sẽ bổ sung lực lượng lao động bị thiếu hụt của ngân hàng và đáp ứng yêu cầu của việc mở rộng sản xuất kinh doanh, về chất lượng với việc tuyển dụng các lao động tốt trên thị trường sẽ là nền tảng đề thúc đây sự tiến bộ của đội ngũ nhân

viên hiện tại

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ liệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc.Ý nghĩa của việc phân tích

công việc thể hiện qua sơ đồ sau:

lựa nhân luyện nhân thực hiện công thưởng

Hình I.1 Mô tả phân tích công việc

Nguôn: Trần Kim Dung, 2001

Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức,

các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ

phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có) Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt đề thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện

phân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau đề thu thập thông tin phân tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chỉ tiết của thông tin cần thu

thập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phan tích công việc

sau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin thu

thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ

thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳ thuộc

vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp Sau đây là một số

phương pháp phô biến:

Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất

để thu thập thông tin phân tích công việc Theo phương pháp nảy, cấp quản trị gửi

cho các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành Trong

bảng câu hỏi nảy, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ

các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc số lượng sản phẩm Tuy nhiên, phương pháp này có trở ngại và hạn chế là công nhân có thể không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chỉ tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy

đủ Ngoài ra, công nhân cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian đề xử lý

bảng câu hỏi

Quan sát tại nơi làm việc:Phương pháp này được sử dụng chủ với các

công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất Đối

với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này là không đủ Quan sát tại nơi làm

việc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chỉ tiết về thời gian, mức độ thường, xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin về điều kiện làm việc của các máy

móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc Tuy nhiên, phương

pháp quan sát có thể cung cấp những thông tin thiếu chính xác do gặp phải vấn đề

về tâm lý của nhân viên khi biết mình bị quan sát

Phỏng vấn: Phỏng vấn có thê thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm

nhân viên hoặc với nhà quản trị Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiệt

từng

công việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đảo tạo và xác định giá trị của công

việc Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan

hệ trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Nhược

điểm của phương pháp này là người được phỏng vấn có thê cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi, do suy nghĩ rằng có thể sẽ có

sự thay đổi cơ cầu tổ chức, tỉnh giảm biên chế, nâng cao định mức Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc đối với

Phối hợp các phương pháp: Thông thường, các nhà phân tích không dùng một

phương pháp đơn thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với nhau Chẳng

hạn, muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảng

câu hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sản

xuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phói hợp với phương pháp quan sát

Nguồn tuyên chọn nhân lực có thể lựa chọn từ nguồn nội bộ hoặc nguồn bên ngoài Nguồn nội bộ: Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm được chỉ phí tuyển chọn Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút

được những người có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp; có thể gây hiện tượng chai l, xơ cứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiểu sáng tạo

Nguồn bên ngoài:Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau:

Những người tự đến doanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào

tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè

của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác

Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanh

nghiệp Các phương pháp chủ yếu là: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp; nhờ nhân viên trong giới thiệu Quy trình tuyển chọn: Quy trình tuyển dụng của các doanh

nghiệp thường được tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Trong bước này cần phải tiến hành các việc

sau:Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền

hạn của hội đồng tuyển dụng; Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước

và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng; Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn

quan; thông qua các trường, các trung tâm đảo tạo.Thông báo nên ngắn gọn, chỉ tiết

và đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứng viên yêu cầu vẻ trình độ, kiến thức, kỹ năng,

phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong

công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương bông, đãi ngộ, cơ

hội được đào tạo, thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Tắt cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghỉ

số, có phân loại chỉ tiết đề sử dụng sau này Đề có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán

bộ chuyên môn, quản lý Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức,

sức khỏe, mức độ hành nghề, sự khéo léo về tay chân, tính tình, đạo đức, tình cảm,

nguyện vọng.Nghiên cứu hỗ sơ đề loại bớt những hồ sơ không đáp ứng các yêu cầu

công việc, không cần làm tiếp các thủ tục tiếp theo, giảm bớt chỉ phí tuyển dụng cho

doanh nghiệp

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu

kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường được sử dụng đề đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Bước 6: Phỏng vấn lần hai Phỏng vấn được sử dụng đề tìm hiểu, đánh giá

ứng viên về mọi phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp

Bước 7: Xác minh, điều tra Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng

nghiệp, bạn bè, thay cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên Công tác xác minh,

điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Đối với một số công việc đòi hỏi tính an ninh cao, có thê xác minh thêm về nguồn gốc, lý

lịch gia đình của ứng viên

Bước §: Ra quyết định tuyển dụng Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên là bước quan trọng nhất Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin về các ứng viên Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn Do đó hội đồng tuyển chọn cần thống nhất trước cách thức ra quyết định tuyển chọn

Bước 9: Ký hợp đồng lao động Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được

tuyển chọn đã thống nhất các điều kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm

việc, lương bồng, đãi ngộ, đào tạo, huấn luyện sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động Doanh nghiệp cần có biện pháp đề người lao động mới mau chóng

hoà nhập môi trường làm việc.

1.2.4.3 Bồ trí sử dụng nguôn nhân lực

Phan công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số

lượng và tỷ lệ nhất định phủ hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp Trên

cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phủ hợp với khả năng và sở trường

của họ Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Cơ cấu sản xuất, loại

hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, khi phân công lao động phải chú ý các nhân tổ trên để phân công lao động hợp lý Việc phân công lao động hợp lý, sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được tình trạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chỉ phí sức lao động và ngược lại Để công tác phân công lao động hợp lý và

có hiệu quả, trên cơ sở “bản mô tả công việc”, những người làm công tác quản lý

phải xem xét, cân nhắc để bố trí đúng người vào đúng việc và vào đúng thời điểm

cần thiết

'Việc bồ trí, sắp xếp công việc là một nghệ thuật của người quản trị, thê hiện sự

tỉnh tế trong cách dùng người Sắp xếp, bố trí phù hợp với năng lực, sở trường của

người lao động sẽ là cơ sở cho việc hoản thành công việc với chất lượng cao sau

này, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp Yêu cầu của việc bố trí sắp xếp lao động là phải tránh được tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nguồn nhân

lực, đồng thời phải giải quyết tốt bài toán nguồn nhân lực, đó là dư thừa về số lượng, nhưng thiếu về chất lượng Để giải quyết được yêu cầu trên ngoài việc bố trí đúng người, đúng việc, người quản trị còn phải kết hợp bố trí các ca làm việc cho từng bộ

phận, từng cá nhân trong bộ phận sao cho hiệu quả công việc đạt được cao nhất

Các hình thức bố trí, phân công lao động bao ø

Phân công lao động theo công nghệ: Là phân công loại công việc theo tính

chất quy trình công nghệ Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân

Phân công lao động theo trình độ: Là phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp (chia theo bậc) Hình thức nảy tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trong

quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân

Phân công lao động theo chức năng: Là phân chia công việc cho mỗi công nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận

Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp và

tạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ

1.2.4.4 Đào tạo nguôn nhân lực

“Trước tiên cần hiểu rằng việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm của riêng phòng nguồn nhân lực, hầu như mọi phòng ban bộ phận đều phải tham gia

vào công việc này Đảo tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm

kiếm một sự biến đồi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân

có thêm năng lực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu

biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự

Chính sách đảo tạo và phát triển nhân lực là hệ thống những quy định mô tả

những giới hạn mà hoạt động đảo tạo và phát triển nhân lực được thực hiện nhằm

đạt được các mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp Mục tiêu của chính sách đào

tạo và phát triển nhân lực hướng tới cụ thê hóa mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực

là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Ví dụ, mục tiêu của chính sách đảo tạo

nguồn nhân lực có thể là tạo sự thích ứng giữa người lao động với công việc mới, đầu tư đào tạo nhân lực từ nguồn bên ngoài, nâng cao tính ôn định và chất lượng đội ngũ lao động, tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai của cho người lao

động trong ngân hàng

Chính sách đảo tạo va phát triển nhân lực thường bao gồm nội dung quy định

về: Mục đích, phạm vi, đối tượng áp dụng chính sách đào tạo nguồn nhân lực; hình

thức đảo tạo, nội dung đảo tạo; quy trình đảo tạo, chế độ đảo tạo, cam kết đào tạo

nhân lực, đánh giá đảo tạo; điều khoản thi hành (trách nhiệm của các cá nhân, bộ phận tham gia vào hoạt động đảo tạo nguồn nhân lực, hiệu lực của chính sách)

Dao tạo góp phần vào chiến lược, chính sách quản lý nhân lực trong doanh

nghiệp, đặc biệt là chính sách tuyên dụng, đảo tạo, kích thích nhân viên Doanh.

nghiệp cần xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, điểm mạnh, điểm yếu của họ, dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành nhiệm vụ khi được đề bạt

lên chức vụ cao hơn Đồng thời xác định các kỹ năng, kiến thức cần thiết, cần đào

tạo thêm Nhu cầu đảo tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng

cần thiết để thực hiện công việc Đề xác định chính xác nhu cầu đảo tạo, cần thực

hiện các phân tích sau:

Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào? Phan tích doanh nghiệp

chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Phân tích tổ chức bao

‘An đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tô chức, kế hoạch

gồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chỉ

phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động sẽ giúp cho các nhà

quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đảo

tạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, cần xác định được những chức vụ sẽ

ân có

trống và cách thức chuẩn bị các ứng viên Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ,

dự kiến chương trình đào tạo Nếu áp dụng hình thức tuyển ngoài, cần nghiên cứu

kỹ thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên mong đợi

Trong phân tích, cần đánh giá tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môi trường tổ chức

Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định loại kỳ năng và các hành

vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được

sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên

trong quá trình đảo tạo

Dao tao ngoài công việc: Đảo tạo ngoài công việc là hình thức đảo tạo trong

đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đảo tạo ngoài công

việc bao gồm các phương phái

'ổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học ở các

trường, các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận, đảo tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn, đảo tạo theo kiểu phòng thí nghiệm, mô hình hoá hành vi, đảo tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đào tạo trong công việc: Đảo tạo trong công việc là hình thức đảo tạo trực tiếp

tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cần thiết

cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao

động lành nghề hơn Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Dao tao theo

kiểu chỉ dẫn công việc, dao tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

1.2.4.5 Thu hút nguôn nhân lực

Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là một hoạt động quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Nó giúp cho doanh nghiệp kinh doanh có

cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công nhân viên quyết định một phần không nhỏ

sự thành công của doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh

với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao

động Việc sử dụng các phương pháp nào đẻ đánh giá quá trình thực hiện công việc

là tuỳ thuộc vào cấp quản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá

Sau đây là một số phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việ

Phương pháp mức thang điểm: Hay còn gọi là phương pháp mức thang điểm

bằng các tính từ phân loại như: xuất sắc, giỏi, trung bình phương pháp này được

áp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh

Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháp hay

kỹ thuật xếp hạng Theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc

tính hay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp:

phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp

Phương pháp ghỉ chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của

cán bộ công nhân viên Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại

xem cán bộ công nhân viên đó đã khắc phục được chưa giúp họ sửa chữa và tránh

bớt những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

Quy trình xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá hoàn thành công việc được thực hiện như sau:

Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn và thiết kế phương

pháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá Đồng thời tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dung của từng phương pháp cho phù hợp

Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo là người trực tiếp là

người đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất Tuy nhiên, một số nhân viên, cá nhân cũng thường được lựa chọn là người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác

nhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá trong sự

kết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tính quyết định, các ý kiến khác tham khảo

Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được các tổ chức qui định là 06 tháng hoặc một năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thực tiễn

cho thấy không nên quá kéo dài hơn một năm và cũng không nên quá ngắn

nhân viên; cung cấp các thông tin vẻ tình hình thực hiện công việc đã qua trong

mối quan hệ với các quyết định nguồn nhân lực, các tiềm năng trong tương lai của

họ và các biện pháp để hoàn thiện công việc của họ.

1.2.4.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ nhân lực là hệ thống những quy định mô tả những giới hạn

mà các hoạt động đãi ngộ nguồn nhân lực chỉ có thể diễn ra trong phạm vi đó nhằm

đạt được các mục tiêu đã xác định của ngân hàng Mục tiêu và các biện pháp của

chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực phải hướng đến mục tiêu phát triển nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp dựa trên việc tạo ra sự hài lòng thỏa mãn cho người lao

động đề họ có động lực gắn bó với ngân hàng và tự hoàn thiện bản thân, nâng cao chất lượng đề phục vụ cho sự phát triển của ngân hàng

Nội dung, biện pháp của chính sách đãi ngộ nhân lực thường đề cập đến các

định hướng gắn với các hoạt động chia làm hai loại: Chính sách đãi ngộ tài chính và chính sách đãi ngộ phi tài chính Chính sách đãi ngộ tài chính gồm chính sách lương, thưởng và phúc lợi, thi đua khen thưởng Chính sách đãi ngộ phi tài chính

gồm những yếu tố như môi trường làm việc, công việc,

Trên thực tế cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên Thế giới, ở Việt

Nam, "tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phủ hợp với quan hệ cung cầu sức lao

động trong nên kinh tế thị trường” (Kerry Gleeson, 2003) Tiền lương của người lao động do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các

nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có quan điểm, mục tiêu

khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp hướng

tới bốn mục tiêu cơ bản: Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích

động viên và đáp ứng yêu cầu của luật pháp Các hình thức trả lương bao gồm:

Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian có mặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Về nguyên tắc, khi trả lương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lương cho trường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vào bản

thân người lao động Do hình thức trả lương thời gian không tính đến chất lượng,

làm việc và kết quả của người lao động tại nơi làm việc nên trong hình thức trả

lương này tồn tại hai mối quan hệ cơ bản là chỉ phí kinh doanh trả lương trên một

đơn vị thời gian là không đổi, còn chỉ phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sản

phẩm lại thay đồi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động Vì vậy chỉ nên áp

dụng hình thức này ở những nơi có trình độ tự động hoá cao, bộ phận quản trị, cho

những công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ở những

nơi khó hoặc không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mà nếu lao động tăng cường độ làm việc sẽ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phí nguyên vật liệu, cho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường

Tiền lương trả cho thời gian ngắn bao nhiêu thì độ chính xác càng ting bay nhiêu Trong thực tế có thê trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày, giờ Dé nang

cao hiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công việc, tổ chức hệ

thống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biện pháp giáo dục, thuyết phục

Trả lương sản phẩm: Là hình thức căn cứ vào kết quả lao động mà người lao

động đã hoàn thành Với hình thức trả lương sản phẩm tồn tại hai mối quan hệ cơ

bản là chỉ phí kinh doanh trả lương trên một sản phẩm là không đổi (trừ trường hợp trả lương sản phẩm luỹ tiến) còn chỉ phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thời

gian lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động, Mặt khác, khi trả

lương sản phẩm doanh nghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơn

mức lương thời gian của họ nên rủi ro năng suất lao động thấp hơn định mức doanh

nghiệp sẽ phải gánh chịu Ngoài ra, để khuyến khích làm lương sản phẩm, doanh

nghiệp thường quy định hệ số khuyến khích trả lương sản phẩm

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách phát triển nguồn nhân lực của

ngân hàng thương mại

1.3.1 Nhân tố bên trong

Các nhân tố bên trong ngân hàng thương mai ảnh hưởng đến chính sách phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại bao gồm: