Mối quan hệ giữa hiệu suất của nhân viên Đảm nhiệm vai trò nhân sự như một Đối tác chiến lược kinh doanh Đến hiệu quả và hiệu suất của các doanh nghiệp trên Địa bàn tp hồ chí minh

Cuôi cùng, từ kôt quà của nghiên cửu, tác giả đà đề xuât các hàm ỷ quàn trị giúp các doanh nghiệp gia tăng được hiệu suất làm việc của các nhân viên đám nhiệm vai trò nhân sự như một đối

VÕ NHỤT QUÉ

Lược KINH DOANH ĐẾN HIỆU QUẢ VÀ HIỆU SUẤT CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN TP HỒ CHÍ MINH

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 11/2023

VÕ NHỤ T QUÉ

NHIỆM VAI TRÒ NHÂN sụ NHU MỘT ĐỐI TÁC CHIẾN

LU ọc KINH DOANH ĐẾN HIỆU QUẢ VÀ HIỆU SUẤT CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN TP HÒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hướng đào tạo: Nghiên cứu

NHIỆM VAI TRÒ NHÂN sụ NHU MỌT ĐÓI TÁC CHIẾN Lược KINH DOANH ĐÉN HIỆU QUẢ VÀ HIỆU SUẤT CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN TP HÒ CHÍ MINH Các thông tin, dìr liệu được sử dụng trong

đê tài là trung thực, chinh xác và đáng tin cậy Các nội dung trích dân đêu được chính

tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ nguồn gốc trong phần tài liệu tham

khảo

TP Hô Chí Minh, ngày tháng năm

Tác giả

Võ Nhựt Qué

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TÙ VIẾT TẤT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẤT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆƯ ĐÈ TÀI 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Câu hỏi nghiên cún 3

1.4 Đổi tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6 Đóng góp của đề tài 5

1.7 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 2: cơ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN cửu 6

2.1 Lý thuyết về quân trị nguồn nhân lực chiến lược (Strategic Human Resources Management - SHRM) 6

2.1.1 Khái niệm về quán trị nguồn nhân lực chiến lược 6

2.1.2 Các quan diêm của quản trị nguồn nhân lực chiến lược 8

2.2 Đôi tác nhân sự chiên lược kinh doanh (Human Resources Business Partner -HRBP) 10

2.2.1 Khái niệm về đổi tác nhân sự chiến lược kinh doanh 10

2.2.2 Mô hình đổi tác nhân sự chiến lược kinh doanh 11 2.3 Lý thuyết về hiệu suất làm việc cùa nhân vicn trong tô chức 14

2.3.1 Hiệu suất làm việc 14

2.3.1.1 Khái niệm hiệu suất 14

2.3.1.2 Khái niệm hiệu suât công việc 14

2.3.2 Mục đích của việc đánh giá hiệu suât làm việc trong tô chức 15

2.4 Tình hình nghiên cứu 16

2.4.1 Các nghiên cửu trong nước 16

2.4.2 Các nghiên cửu nước ngoài 17

2.5 Giâ thuyêt và mô hình nghiên cứu 18

2.5.1 Già thuyết và mô hỉnh nghiên cứu các yểu tổ tác động đến hiệu suất của nhân viên đàm nhiệm vai trò đổi tác nhân sự chiến lược kinh doanh cua tổ chức 18

2.5.1.1 Sự tống hợp của thực hành các hoạt động quàn trị nhân sự 19

2.5.1.2 Hiếu được vai trò của đối tác nhân sự chiến lược kinh doanh 20

2.5.1.3 Kiến thức kinh doanh 21

2.5.1.4 Sự hồ trợ của lành đạo cấp cao và quản lý trực tiếp 21

2.5.2 Giả thuyết nghiên cứu về tác động cua hiệu suât cùa nhân viên đàm nhiệm vai trò đỏi tác nhân sự chiên lược kinh doanh đẻn hiệu quà và hiệu suât cùa tô chức 23

2.5.2.1 Đối với hiệu quá của tô chức 23

2.5.2.2 Đối với hiệu suất của tô chức 24

2.5.3 Mô hình nghiên cứu 24

TÓM TẢT CHƯƠNG 2 27

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu 28

3.1 Nghiên cứu định tính 28

3.1.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu định tính 28

3.1.2 Kết quả tháo luận chuyên gia 28

3.1.3 Thang đo chính thức cho các yếu lổ trong mô hỉnh nghiên cứu 30

3.2 Nghiên cứu định lượng 31

3.2.1 Quy trinh thực hiện nghiên cứu định lượng 31

3.2.2 Phương pháp chọn mầu 32

3.2.3 Phương pháp xử lỷ số liệu 33

3.2.3.1 Kiểm định thang đo 33

3.2.3.2 Phân tích yêu tô khám phá (EFA-Exploratory Factor Analysis) 33

3.2.3.3 Phân lích yếu tố khắng định (CFA) 34

4.1 Thống kê mô tà mẫu nghiên cứu 38

4.2 Ket quá phân tích dừ liệu 39

4.2.1 Hệ số tin cậy Cronbach's Alpha 39

4.2.2 Phân tích nhân tổ khám phá EFA 41

4.2.3 Phân tích nhân tố khăng định CFA 42

4.2.3.1 Kiếm định tỉnh đơn hướng và độ phù họp với dừ liệu 43

4.2.3.2 Kiêm định giá trị hội tụ của thang do 43

4.2.3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 45

4.2.3.4 Kicm định giá trị phân biột của thang đo 46

4.2.4 Kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 47

4.2.4.1 Kiêm định môi quan hệ của các yêu tô trong mô hinh 48

4.3 Kiêm định giá thuyết nghiên cứu 50

4.4 Tháo luận kết quá nghiên cứu 52

TÓM TẤT CHƯƠNG 4 55

CHƯƠNG 5: KẾT LƯẬN VÀ HÀM Ý QƯẨN TRỊ 56

5.1 Ket luận nghiên cứu 56

5.2 Hàm ý quàn trị 57

5.2.1 Đối với sự hồ trợ của lãnh đạo cấp cao và quán lý trực tiếp 57

5.2.2 Đối với hiếu được vai trò của HRBP 58

5.2.3 Đối với sự tồng họp thực hành các hoạt động HRM 58

5.2.4 Đối với kiến thức kinh doanh 59

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 60

5.3.1 Hạn chế của luận văn 60

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 61

TÓM TẤT CHƯƠNG 5 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

HRM Quán Irị nguồn nhân lực

HRBP

Nhân viên đâm nhiệm vai trò nhân sự như một đổi tác

chiến lược kinh doanh

SHRM Quàn trị nguồn nhân lực chiến lược

Bang 4 Ị: Kei quá thống kê mô tâ mầu nghiên cứu phân loại 38

Bàng 4.2: Tóm tắt kết quả kiêm định Cronbach's Alpha 40

Báng 4.3: Kct quá phân lích EFA cho các khái niệm đo lường 41

Bảng 4.4: Hệ sô hôi quy chưa chuân hóa của mô hình CFA 44

Báng 4.5: Hệ sổ hồi quy chuấn hóa của mô hình CFA 44

Bảng 4.6: Kêt quả độ tin cậy tỏng hợp và phương sai trích 45

Bang 4.7: Kết qua kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến 46

Bàng 4.8: Trọng sô chưa chuân hóa của mô hình SEM 49

Báng 4.9: Trọng số chuân hóa của mô hình SEM 50

Báng 4.10: Tồng hợp kết quá kiểm định các giá thuyết nghiên cứu 51

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất 25

Hình 4.1: Ket quả CFA của mô hình đo lường tới hạn (chuân hóa) 43 Hình 4.2: Ket quá SEM của mô hình nghiên cứu (chuấn hóa) 48

nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh.

Nội dung luận văn: Nghiên cứu này đà tiến hành tông hợp lý thuyết liên quan

nhân sự, quán trị nhân sự và hiệu suất làm viộc Đồng thời, tôi đà tiến hành lược kháo, khảo sát các nghiên cửu thực nghiệm trong nước và nước ngoài đê làm cơ sờ đưa ra

mô hình cùng giá thuyết nghiên cứu gắn với bổi canh doanh nghiệp trên địa bàn TP

Hồ Chí Minh

Sau khi thực hiện một nghiên cứu định tính cùng với các chuyên gia, tác giá

đà đồng ỷ về một bàng khảo sát thang đo khái niệm đê sử dụng trong mô hỉnh nghiên

cứu Sau đó, tác giá đà liến hành kháo sát 300 đổi tượng, nhưng chi có 284 mầu câu

hỏi thu được và hợp lệ Từ đó, tác giá đà sừ dụng phần mềm thông kê SPSS 22.0,

AMOS 24.0 đổ phân tích các sổ liộu kháo sát này Kct quâ cho thấy các thang đo đạt

độ tin cậy Cronbach’s Alpha và thông qua phân tích EFA, chúng đại diện cho các yêu

tố trong mô hình nghiên cứu Sau đỏ phân tích nhân tổ khám phá đô kicm định tính tin cậy của cấu trúc và thông qua mô hình SEM đê kôt luận kết quà nghiên cứu Tác

giả đã phân tích sự tương quan giũa các biến độc lập và phụ thuộc từ đó đà tìm thấy

sự lương quan và ý nghĩa thống kê Ket quà của mô hình hồi quy cho thấy răng các biển sổ Sự tống hợp thực hành các hoạt động HRM; Hiểu được vai trò của HRBP;Kiến thức kinh doanh; Sự hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao và quan lý trực tiếp tác động

tích cực đến hiệu suất của HRBP Ngoài ra, hiệu suất làm việc cúa HRBP cũng tác

động tích cực đên hiệu quã và hiệu suât cùa các doanh nghiệp trên địa bàn TP HôChí Minh Điều này phù hợp với thực tế tại các doanh nghiệp trong thời gian gần

đây Cuôi cùng, từ kôt quà của nghiên cửu, tác giả đà đề xuât các hàm ỷ quàn trị giúp các doanh nghiệp gia tăng được hiệu suất làm việc của các nhân viên đám nhiệm vai

trò nhân sự như một đối tác chiến lược kinh doanh trong tương lai

Từ khoá: HRBP, hiệu suất làm việc, HRM

Content: This study has conducted a synthesis of theories related to humanresources, human resource management and work performance At the same time, I

have conducted a survey and survey of empirical studies at home and abroad to serve

as a basis for making research models and hypotheses associated with the businesscontext in Ho Chi Minh

After conducting a qualitative study with experts, the author agreed on a conceptual scale survey to use in the research model After that, the author conducted

a survey of 300 individuals, but only 284 questionnaire samples were obtained and

valid Since then, the author has used the statistical software SPSS 22.0 and AMOS

24.0 to analyze these survey data The results show that the scales have Cronbach's Alpha reliability and through EFA analysis, they represent the factors in the researchmodel Then analyze the exploratory factor to test the reliability of the structure and use the SEM model to conclude the research results The author analyzed the

correlation between the independent and dependent variables and found the correlation and statistical significance The results of the regression model show that

the variables Aggregation practice HRM activities; Understand the role of HRBP;

Business knowledge; The support of senior leadership and direct management

positively affects the performance of HRBP of enterprises in Ho Chi Minh In addition HRBP's performance also positively impacts the efficiency andperformance of businesses in Ho Chi Minh This is consistent with the reality at enterprises in recent times Finally, from the results of the study, the author hasproposed management implications to help businesses increase the performance ofstrategic HRBP partners in the future

Keywords: HRBP, work performance, HRM

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang trong quá trình chuyên đôi kinh tế (Đôi mới) từ hệ thống kếhoạch hóa tập trung sang hệ thong đa ngành hướng tới thị trường toàn cầu (Quang,

2006) Kct quả là, sự xuất hiện của các loại hình sở hữu khác nhau đà tạo ra một môi

trường linh hoạt cũng như dan dần đưa ra các phương pháp quán lý khác nhau (Zhu,

2008) dưới nhưng rào càn lịch sử và ý thức đôi khi không khuyên khích việc áp dụng

hệ thống quán lý mới (Zhu, 2005) Tuy nhiên, sự chuyến đối của nền kinh tế ViệtNam được coi là một quá trinh đầy thách thức tạo ra sự bất ốn định và liên tục xác

định lại tất cá các thế chế mới được cái cách/tái cẩu trúc (Vo và cộng sự, 2011) Trong

đó sự chuyên đôi trong mô hình quán lý nguồn nhân lực là một trong những yêu tố

không the bớ qua cần được tái cấu trúc thay đối Thực trạng của quản lý nguồn nhânlực (Human Resources Management - HRM) và vị the cùa nỏ với tư cách là một nghêquán lý đà và đang là mối quan tâm thường xuyên đổi với cá giới học giá và các nhà

thực hành theo thời gian (Farndale và Brewster, 2005; Legge, 1995a) Trong nhừng

năm gần đây, một diễn ngôn quy chuẩn đà được phát triển khăng định rằng con đường

đê cài thiện vị thê cho các chuyên gia nhân sự liên quan đôn việc tái tạo vai trỏ của

họ với tư cách là đổi lác kinh doanh và chuyên gia tư vấn nội bộ thúc đấy khá năng cạnh tranh cùa doanh nghiệp Đặc biệt vai trò của họ trong các doanh nghiệp hiện hừu lại Việt Nam dưới dạng đa hình thức sớ hữu

Việt Nam đang trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đât nước, phát

triển theo hướng mở cửa và hội nhập quốc tể Đê thực hiện tốt quá trình trên, yếu tố

có vai trò quan trọng hàng đâu chỉnh là yêu tô con người Nguôn nhân lực có trình

độ, chất lượng cao SC làm cho quá trinh đôi mới của đất nước diồn ra nhanh hơn, đạtkết quà cao hơn (Nguyền Hoàng Tiến và cộng sự, 2021) Từ đó ta thấy răng hiệu suấtcùa nguồn nhân lực mang lại kết quá đáng kế cho doanh nghiệp và đất nước nói

chung Vi vậy, đê nâng cao hiệu suất nguồn nhân lực mang lại cho doanh nghiệp,trước hết cần tập trung nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo, tạo điều kiện để đầu

tư phát triển từ kiến thức chuyên môn đến các kỳ năng bố trợ liên quan phục vụ, đáp ứng cho nhu cầu công việc, doanh nghiệp.

Trong khi một số người nhấn mạnh sự cần thiết của sự hồi sinh cùa nghề quản

lỷ nguồn nhân lực thông qua việc tập trung vào đóng góp về mặt đạo đức và xã hội

(Kochan, 2004), nhũng người khác lại ủng hộ nhu cầu tương phàn đổi với các nhà

quán lý nhân sự đổ thổ hiộn tốt hơn khá năng cung cấp giá trị cho các nhà quản lý và

cô đông băng cách tái nhận thức vai trò của họ là đôi tác chiên lược hoặc đôi tác kinh doanh đổi với các nhà quản lý cấp cao (Beer, 1997; Hunter và cộng sự, 2006; Kenton

và Yarnall, 2005; Lawler và Mohrman, 2003; Robinson và Robinson, 2005; Ulrich,

1997 ; Ulrich và Brockbank, 2005) Đồng thời, Ulrich và Dulebohn (2015) gọi giai

đoạn chuyên đôi nhân sự này như một làn sóng thực hành, một giai đoạn mà nhân sự tích lũy kiến thức trong các lĩnh vực khác nhau và đưa ra các phương pháp nhân sự

sáng tạo Điêu kiện cân thiỗt cho làn sóng này là nâng cao kỳ năng cho các nhân viên

nhân sự đố trờ thành các chuyên gia nhân sự thay vi các nhà quán trị cấp thấp hơn

Hay nói một cách khác, trong doanh nghiệp việc trở thành các quản trị viên đỗ quàn

lý các công viộc chi tiết và chuyên môn rất quan trọng, nhừng viộc đe trở thành các quán trị viên câp cao đề ra những chiên lược đê quản lý và phát triên nhân sự của doanh nghiệp lại đặc biệt quan trọng, vi chính các đối tượng này giúp doanh nghiệphoạch định các đường đi dài hạn đê cỏ thê ứng phó với mọi thay đỏi cùa thị trường

kinh tế Do đó, viộc tạo cơ hội đổ bồi dường và động lực đe các nhân sự này trớ thành đôi tác lâu dài và làm việc với hiệu suât cao nhât dường như là mục tiêu câp thiêt hiện

nay của các doanh nghiệp Vỉ vậy, việc tiến hành phân tích các yếu lố có tác động

đôn hiệu suât cúa người nhân sự đâm nhiệm vai trò như đôi tác kinh doanh tại doanh

nghiệp là một hoạt động cần thiết Đặc biột, hiộu suất làm việc của HRBP se ảnh hường lớn đến hiệu quả, hiệu suất cùa doanh nghiệp.Chính vì nhừng lý do trên, tácgiá đà quyết định chọn đề tài nghiên cứu: Moi quan hệ giữa hiệu suất của nhẩn viên đám nhiệm vai trò nhăn sự như một đồi tác chiến lược kinh doanh đến hiệu quả

và hiệu suất cua cấc doanh nghiệp trên dịa bàn TP Ho Chí Minh làm luận văn thạc

sì, nhăm đê xuât cho các doanh nghiệp các hàm ỷ đê gia tăng được hiệu suât làm việc

của HRBP và hiệu quà cũng như hiệu suất của các doanh nghiệp trên địa bàn TP HồChí Minh.

1.2 Mục tiêu nghiên cún

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định các yếu tổ và đo lường mức

độ tác động của chủng đến hiệu suất của nhân viên đảm nhiệm vai trò nhân sự như

một đối tác chiến lược kinh doanh (HRBP) Đồng thời, đo lường mức độ tác độngcúa hiệu suât HRBP đen hiệu quá và hiệu suất cúa các doanh nghiệp trên địa bàn TP

Hồ Chí Minh Mục tiêu tông quát được cụ thể hỏa thành các mục tiêu như sau:

Thứ nhất, xác định các yếu tố và đo lường mức độ tác động đến hiệu suất củaHRBP tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh

Thứ hai, đo lường mức độ tác động của hiệu suất của HRBP đến hiệu quả và

hiệu suất của các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh

Thứ ba, từ kêt quả nghiên cửu đê xuât các hàm ỷ quàn trị nhăm nâng cao hiệu

suất của HRBP, cũng như gia tăng hiệu quá và hiộu suất cùa các doanh nghiệp trôn

địa bàn TP Hô Chí Minh trong tương lai

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Thứ nhất, các yêu tố nào tác động và mức độ tác động đến hiệu suất cúa HRBPtại các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh như thế nào?

Thứ hai, mức độ tác động của hiệu suất của HRBP đến hiệu quả và hiệu suấtcủa các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh như thế nào?

Thứ ba, từ kẻt quả nghiên cứu các hàm ý quân trị nào được đê xuât nhăm nâng

cao hiệu suất của HRBP, cũng như gia tăng hiệu qua và hiệu suất cúa các doanh

nghiệp trên địa bàn TP Hô Chí Minh trong tương lai?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đôi tượng nghiên cứu: Môi quan hệ giừa hiệu suât của HRBP đên hiộu quả

và hiệu suất cùa các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh

Đối tượng khảo sát: Nhân viên đám nhiệm vai trò nhản sự như một đối tác

chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hô Chí Minh

Phạm vi nghiên cứu:

về khỏng gian: Các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hô Chí Minh.

về thời gian khảo sát: số liệu sơ cấp thu thập từ kháo sát được tiến hành tù’09/2023 đến 10/2023

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này kết hợp hai phương pháp đó là nghiên cứu định tính và nghiêncứu định lượng:

Phu'O'ng pháp định tính: Được thực hiện băng cách tham khảo ý kiên của 11

chuyên gia là lành đạo, quân lý và nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP

Hồ Chi Minh Mục tiêu nghiên cứu định tỉnh đê lấy sự biêu quyêt của các chuyên gia

nhằm xác định các yếu tố đưa vào mô hình nghiên cứu, thống nhất thang đo đo lường các yếu tố từ nhưng nghiên cứu trước Ket quả nghiên cứu này cho thấy các yếu tố

Sự tông hợp thực hành các hoạt động HRM; Hiếu được vai trò của HRBP; Kiến thức

kinh doanh; Sự hô trợ cua lành đạo câp cao và quàn lỷ trực tiêp được lựa chọn đê xây

dựng mô hỉnh và giá thuyết nghiên cứu Các biến quan sát đê làm thang đo đo lường

cho các biên trong mỏ hỉnh nghiên cứu được ke thừa từ các nghiên cứu của Uysal (2015); Shahid và Siddiqui (2020)

Phương pháp định lượng: Được tiên hành thông qua khảo sát trực tiêp thôngqua email cá nhân của 284 nhân viên đám nhiệm vai trò nhân sự HRBP tại các doanh

nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh, số liệu thu thập được sè được xử lỷ với phần

mềm thống kê SPSS 22.0 Ket quá sau khi sàng lọc được mầu chính thức sẽ thực hiện

hàng loạt các kiểm định như độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho thang đo đáp ứng được

yêu cầu lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến lổng lớn hơn 0,3 Tiếp đó, thực hiện kiêm định CFA đê đo lường sự hội tụ của các biên quan sát và chọn ra nhân tô đại diộn, thông qua hộ sổ KMO trong khoáng (0,5 - 1) và hộ số trong ma trận xoay nhân

tô lớn hơn 0,55 có sự hội tụ Sau đỏ, già thuyêt nghiên cứu sẽ được kiêm định thôngqua mô hình cấu trúc tuyến tính SEM với sự trợ giúp của phần mềm SPSS và AMOS

1.6 Đóng góp của đề tài

Nghiên cứu cung cấp bằng chứng thực nghiệm về các yếu tố tác động đến hiệu

suất của HRBP, đồng thời chỉ ra được sự tác động của hiệu suất HRBP đến hiệu quà

và hiệu suất của các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh Từ kết quả nghiêncửu đề xuất các hàm ỷ quán trị cho các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh

có những hoạt động mang tính khả thi nhằm gia tăng hiệu suất của HRBP hay thu hút nhân tài làm việc cho các doanh nghiệp nhiều hơn trong tương lai

1.7 Kết cấu của luận văn

Luận văn có kết cấu 5 chương

Chương 1: Giỏi thiêu đề tài

Chưong 2: Co’ só’ lý thuyết và mô hình nghiên cứu.

Chuơng 3: Phuong pháp nghiên cứu.

Chương 4: Ket quả nghiên cứu và thảo luận.

Chuơng 5: Kết luận và hàm ý chính sách

CHUÔNG 2: co SỎ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN cúu

2.1 Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực chiến lưọc (Strategic Human Resources Management - SHRM)

2.1.1 Khải niệm về quản trị nguồn nhân lục chiến lược

Theo Schuler và Walker (1990), SHRM là quá trình lien kết giữa các chuyên

gia nhân sự và các hoạt động quàn lý công ty đê tìm ra giải pháp cho nhân sự và các

vấn đề kinh doanh của lố chức Cụ thể là SHRM là sự thay thế cho các thực liền HRM truyẻn thông và dựa trên việc liên kêt các hoạt động HRM với một sô chức năng tô

chức khác như hiệu suất, năng suất, doanh thu cùa nhân viên, kết quá tài chính và giátrị tồ chức (Arthur, 1994; MacDuffie, 1995; Huselid, 1995) Nói cách khác; SHRM

là một cách tiếp cận đà được tạo ra đê chuyến nhân sự từ một đổi lượng lao động bỉnh

thường của tổ chức trờ thành một đổi tác chiến lược đế có thế đáp ứng các chiến lược

kinh doanh và đạt được các mục lieu kinh doanh, sparrow và Pettigrew (1987) tuyên

bô răng việc hình thành chiên lược nhân sự phụ thuộc vào sự tương tác giừa một bên

bao gồm các yếu tố tổ chức nội bộ như văn hỏa, chính trị, cấu trúc, định hướng kinh doanh và một bên là các yêu tô bên ngoài như chính trị, kinh tê và công nghệ Mặt

khác, Guest (1989) cho rằng SHRM tập trung vào việc tích họp giữa các chức năng HRM và chiên lược kinh doanh trên một thói quen hàng ngày Tuy nhiên; Wright và McMahan (1992) cho rằng SHRM là tất cà các chức năng và hoạt động được thực

hiện bời HR đê cho phép các tồ chức đạt được mục tiêu kinh doanh của họ Hơn nữa,

SHRM không chi đơn thuần là một quá trinh tích họp giữa HRM và các chiến lược

kinh doanh mà còn đòi hòi sự phôi họp giừa các chức năng của HRM Ngoài ra,

SHRM có thô ánh hưởng đen thực tiền HRM như kỳ năng, năng lực của lực lượng lao động và các hành vi tỏ chức cân thiêt Do đó, nhừng quyêt định vê SHRM càng hiệu quà, nhân sự sẽ càng đóng góp nhiều chiến lược cho tô chức Cách liếp cận

SHRM dựa trên quan diêm nguồn lực (RBV) của Barney (1991), Lado và Wilson

(1994); Wright và cộng sự (1994) Quan diêm dựa trên nguồn lực xoay quanh khá

năng một tô chức có được lợi thê cạnh tranh vê nguôn lực thông qua việc chuyên

trọng tâm từ môi trường bên ngoài sang môi trường bên trong

Dựa trên mô hình SHRM tuyến tính tại hình 2.1 cho thấy các tố chức nên tập

trung vào các nguồn lực mà cỏ thê đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tăng khả

năng trên thị trường hơn là việc định vị mình trên thị trường mà lại không sử dụng

đúng nguồn lực cùa minh Vì vậy, các tô chức cần tập trung vào các nguồn lực họ có

và cái thiện nhũng nguồn lực đó đô trở thành vũ khí của họ Trong đó, môi trường

bên trong, bên ngoài, chiên lược kinh doanh, chiên lược tông thê, chiên lược nguôn

lực, chiến lược phát triển nhân sự, chiến lược phần thường, chiến lược quan hệ nhân

viên cần được quản trị với những nguy cơ bẻn ngoài

Chiên lược kinh

Trong khi con người là tài sản quan trọng nhất của bất kỳ tô chửc nào và nguồn

lợi được nhận từ việc đâu tư đó Do đó, lợi thê cạnh tranh của một tô chức cân băt

đầu từ nhân sự cùa minh thông qua một đội ngũ nhân viên tài năng, lành nghề, gắn

bó và hiểu rõ tố chức (Barney và Wright, 1998) Việc sứ dụng nguồn nhân lực một

cách có chiến lược sè dẫn đến lợi thể cạnh tranh cho các tô chức, hay nói cách khác

chiến lược nhân sự cỏ thế làm gia tăng giá trị và hiệu quá hoạt động cho các tô chức

(Wright và cộng sự, 1994; Barney và Wright, 1998) Delery (1998) cho rằng, các tổ

chức có thế tạo ra lợi thể cạnh tranh từ việc thu hút và giừ chân lực lượng lao độngtài năng ngoài các hoạt động HRM truyền thống Ngoài ra, SHRM dựa trên việc thực hiện các hoạt động HRM kết hợp với các mục tiêu kinh doanh của tô chức nhằm đạt

được lợi thế cạnh tranh và tăng sức mạnh tài chinh thay vi chi tập trung vào việc cắt

giảm chi phí

2.1.2 Các quan điênt của quán trị nguôn nhân lực chiên lược

Có bổn quan điếm chính đổi với quàn trị nguồn nhân lực chiến lược đó là quan

diêm phô quát, quan diêm ngầu nhiên, quan diêm câu hình và cách tiếp cận theo ngừ cảnh (Jackson và cộng sự, 1989; Delery và Doty, 1996; Brewster, 1999) Trong đó:

• Ọuan điểm phô quát là một cách tiếp cận đơn giản phân tích rõ ràng các chiến lược nguồn nhân lực Nó tập trung vào các chức năng HRM và cách chuyển

chúng khỏi sự cỏ lập và liên kỗt chúng với hiệu quả hoạt động cùa tô chức (Terpstra

và Rozcll, 1993) Quan điốm phồ quát cho rằng cách tiếp cận cơ ban là chuycn đổi hiệu suât cùa một sô chính sách nhân sự riêng lẻ như lựa chọn và đánh giá đê giám

chi phí quản lý, tăng khả năng của cá nhân và tăng hiộu suất của tổ chức (Rumbcrgcr,1987; Delery và Doty, 1996) Quan diêm này tạo ra nhừng gi được gọi là thực tiền tổt nhất về nhân sự như lựa chọn chiến lược, ke hoạch nhân sự chiến lược và hệ thốngđảnh giá chiến lược Tuy nhiên, việc tập trung vào các chiến lược nhân sự lại thiếu

sự tập trung vào sự tích hợp giừa các hoạt động nhân sự, điều này làm giám sự đóng

góp của các hoạt động nhân sự vào hiệu quâ hoạt động của tổ chức (Pfeffer, 1994;

Osterman, 1994)

• Quan diêm ngâu nhiên là một mô hỉnh đôi lập với quan diêm phô quát vỉ nó phù nhận khái niêm VC các hoạt động lien quan đến nhân sự tốt nhất và dựa trôn sự tích hợp giữa các thực tiên nhân sự như một biên ngâu nhiên mới xây dựng môi quan

hệ giữa HRM và hiệu suất của tô chức (Galbraith và Nathanson, 1978 ; Delery và

Doty, 1996)

• Mặt khác, quan điểm cấu hình lại cho rằng HR trớ thành chiến lược, sự tíchhợp nên bắt đầu từ bên trong trước khi được liên kết với môi trường bên ngoài và các

chiên lược cùa tô chức đẻ đám báo đạt được các mục tiêu kinh doanh (Delery và

Doty, 1996)

• Quan diêm theo ngừ cảnh thì lại rộng hơn và toàn cầu hơn vì nó không chỉ

lập trung vào việc đạt được các mục liêu kinh doanh và lợi nhuận tài chính mà còn

cà mức độ ảnh hưởng cùa nỏ đối với bổi cảnh tô chức như bán chất cua nguồn nhân lực, ỷ nghĩa của nỏ, các yếu tố anh hướng đến nó và môi trường mà nỏ phát tricn (Brewster và Bournois, 1991; Brewster, 1999)

Nhìn chung, SHRM thông qua bốn quan diêm vần bị đánh giá là chưa giải

thích được mối quan hệ giừa việc thực hiện các chức năng của HRM và chiến lược

kinh doanh (Bacharach, 1989) Vì trong mối quan hệ giữa SHRM và chiến lược kinh doanh vần chưa xác định được vai trò cua các bên liên quan Wright và McMahan

(1992) cho rằng chức năng cùa HRM khác nhau và xuất phát từ thực tế là các chứcnăng này đơn lé và chưa tích hợp với nhau Vỉ vậy, nêu các hoạt động không được tích họp với nhau thông qua SHRM thỉ cũng không thố tích họp với hoạt động kinh

doanh Mặt khác, các nghiên cứu cũng đà chi ra rằng mối quan hệ giữa các hoạt độngquản lý nhân sự rất ít được quan tâm, ví dụ như mối quan hộ tuyến chọn và quan hộ nhân viên hay lập kê hoạch kô nhiệm Mặt khác, Galbraith và Nathanson (1979);

Fombrum và cộng sự (1984) các hoạt động phát triên, lựa chọn và đánh giá chiếnlược vần tách biệt với các hoạt động HRM Đồng thời, Wright và Snell (1991) cũng

đà chi ra các hoạt động nhằm gắn kết nhân viôn theo các mục ticu của tồ chức đà bó

qua các chức năng cúa HRM, dần đến sự liên kết yểu với các chiến lược của tổ chức

Tuy nhiên, những hạn chế của SHRM đến từ các rào cán được phát sinh chính từ tô

chức:

Thứ nhất, viộc thực hiện kem hiệu quả cùa SHRM đến từ việc ban lãnh đạocúa tỏ chức không châp nhận vai trò của quản lý nhân sự cùa tô chức là người ra quyết định trong các chiến lược kinh doanh (Fowler, 1987; Kane, 1996), vì cấp quán

lý cho rằng sè có xung đột về lợi ích xảy ra đổi với bộ phận quán lý nhân sự Vi định

hướng về nhân sự và lợi nhuận cùa tổ chức có thể khác nhau, ngoài ra, những hoạt động giám sát vê nhân sự và các công việc của nhân sự có thê không đông nhât với ý

kiến chủ quan muốn chạy theo lợi nhuận của lành đạo tô chức Mặt khác, lãnh đạo tô

chức thường cỏ quan điểm cho rằng HRM là bộ phận làm việc hành chính và không

thẻ tham gia vào hoạt động hình thành hay thực hiện chiến lược kinh doanh (Dyer và

Holder, 1988)

Thứ hai, đó chính là việc sở hừu kiến thức kinh doanh mà phân lớn các quản

lý nhân sự thiếu sót (Dyer và Holder, 1988; Miller, 1991) Do đỏ, họ sc không the giatăng giá trị cho tô chức hoặc giúp lành đạo thực hiện các chiên lược kinh doanh ngoạitrừ bằng cách thực hiện các thông lệ quán lý nhân sự truyền thống

Thứ ba, không cỏ kết quả dài hạn nhất định của các chương trình nhân sự mới

được áp dụng, điều này ánh hường tiêu cực đến cam kết cùa nhũng người thực hiện chương trình đối với toàn bộ quá trình (Storey, 1995; Legge, 1995)

Do đó, Becker và Huselid (1999) nhấn mạnh rằng ban lành đạo của tổ chứcmuôn thực hiện được SHRM hiệu quâ và phát triên được các chiên lược của tô chức

thi cần phải nhận thức được vai trò mới cùa quản lỷ nhân sự hay đội ngũ làm viộc lại

bộ phận HR không dừng lại với công việc hành chính mà phải đàm bảo cho họ kiên thức lien quan đến hoạt động kinh doanh của tô chức nhiều hơn thay vì bó mặc vẩn

đẻ này Mặt khác, Ulrich và cộng sự (1995) cũng đà chi ra rằng việc bô sung khà năng lành đạo trong hoạt động HRM cho bộ phận nhân sự đổi với việc đề xuất chiến lược

kinh doanh và các chương trình đào tạo nhân sự gắn chặt với chiến lược cùa tố chức

SC gia tăng được giá trị gia lăng cùa tố chức Hay nói cách khác, xcm các đối tượng nhân sự như một đối tác chiến lược làm việc cho tồ chức (HRBP) được hình thành từđây

2.2 Đối tác nhân sự chiến lược kinh doanh (Human Resources Business Partner

- HRBP)

2.2.1 Khái niệm vê đôi tác nhăn sụ' chiên lược kinh doanh

Theo Ulrich (1997) thì đổi tác nhân sự chiến lược kinh doanh (HRBP) là các chuyên gia nhân sự làm việc đê đàm báo thành tựu cùa doanh nghiệp bàng cách điều chinh các thực hành và chính sách nhân sự đê đạt mục tiêu kinh doanh (Phasathane,

2014) Hay HRBP được xác định theo đủng nghíađen vai trò của các chuyên gia nhân

sự là đối tác cua tô chức trong các lĩnh vực kinh doanh và các nghiên cứu tập trung

vào vai trỏ của các chuyên gia nhân sự tại nơi làm việc (Dyer và Holder, 1988; Ulrich

và Lake, 1990; Francis và Keegan, 2006) Bên cạnh đó, thuật ngừ đối tác kinh doanh

được phát triển từ khái niệm giám đổc kinh doanh trong nghiên cứu cùa Tyson (1997), người đà ủng hộ rằng những người làm công tác nhân sự phái có khả năng xác định các cơ hội kinh doanh, có cái nhìn rộng hơn và biết cách thực hiộn vai trò cùa họ trong đạt được các mục tiêu cùa tô chức với tư cách là người quản lý doanh nghiệp

Hay nói cách khác nhóm đối tượng này có đầy đù các tố chất đê phát triên thành một nhân vật đỏng góp cho các tô chức khi xây dựng, triên khai hay quản lỷ các chiến

lược Do đó, khái niệm quan trọng khác xuất hiện sau đối tác kinh doanh là đổi tácchiến lược được xuất phát từ nghiên cứu của Dyer và Holder (1988), đà chỉ ra rằng một chuyên gia nhân sự nên là một đổi tác chiến lược trong tô chức và nhấn mạnh tâm ảnh hường chiên lược mà những người hành nghê nhân sự ở các câp khác nhau nôn thực hiện Theo Armstrong (2008), lù’ đối tác kinh doanh được sử dụng bời các chuyên gia nhân sự ờ các nước phát triên đà bị loại bỏ từ đôi tác kinh doanh chiên

lược Nôn trong bài này la có the hicu rang HRBP là các chuyên gia nhân sự có kiến thức ve kinh doanh làm việc chặt chẽ với các nhà lành dạo câp cao, quản lý của tô

chức để phát triển kế hoạch nhân sự hồ trợ đạt các mục tiêu cùa bộ phận/ lố chức

2.2.2 Mô hình đối tác nhân sự chiến lược kinh doanh

Những khái niộm đầu tiên về HRBP bắt nguồn từ các tác giá như Storey(1992); Beer (1997), tuy nhiên khái niệm về HRBP được Ulrich (1997) trình bày phổ biến nhất Trong đó, để dần dắt cho khái niệm của HRBP thì Ulrich (1997) đà tập trung vào giá trị mà hoạt động HRM có thê thêm vào thay vì tập trung liệt kê những

hoạt động mà nhân sự phái làm Đồng thời, Conner và Ulrich (1996) đà khởi đầu cho

khái niệm này găn chặt với chiên lược kinh doanh của tô chức và tạo điêu kiện cho

sự hỉnh thành mô hình bổn vai trò của HRBP của Ulrich (1997), hay nói cách khác

HRM có thể gia tăng giá trị cho doanh nghiệp và tăng hiệu suất của tố chức nếu nó

sè triền khai bốn vai trò Trong đó, vai trò đầu tiên là trớ thành một đối tác chiến lược

kinh doanh bô sung cho tô chức giá trị thay vì là bộ phận làm việc hành chính thông

thường Vai trò thứ hai là trở thành chuyên gia hành chính đòi hỏi các chuyên gia

nhân sự phái xừ lý và cái thiện các quy trình nhân sự một cách hiệu qua đê gia tăng

giá trị cho tô chức Vai trò thứ ba là trờ thành một nhà lành đạo thay đôi thay vi trờ thành một người theo sau sự thay đổi Vai trò thứ tư đê là người ủng hộ và đấu tranh

cho nhân viên (Ulrich, 1997) Mô hình bổn vai trò HRBP của Ulrich (1997) nhằm mục đích biến HRM từ nhà cung cấp dịch vụ truyền thống trờ thành đổi lác chiến

lược kinh doanh thông qua việc tập trung vào những gì nhân sự đang cung câp chứ

không phái nhùng gì nhân sự đang làm (Legge, 1995)

Đổi tác chiến lược Tác nhân thay đổi

(Ulrich và cộng sự, 1995) HRBP có thê được áp dụng thông qua việc chuyên đôi các

thực hành cùa HR thành các đối tác nhân sự chiến lược kinh doanh (HRBP) bang

cách kết hợp giừa các chiến lược HRM và mục tiêu kinh doanh Mô hình của Ulrich

(1997) bao gồm bốn hướng để chuyển từ đơn giản là một nhà cung cấp dịch vụ nhân

sự trờ thành một HRBP

Dựa trên hình 2.2 ta có thê thấy các chức năng chính của HRBP, đầu tiên với vai trò

là chuyên viên hành chính đòi hói các đổi tượng quản lý nhân sự cần phải xử lý vàcải thiện các quy trinh nhân sự một cách hiệu quà đê gia tăng thêm giá trị cho tô

chức (Ulrich, 1997) Đồng thời, các hoạt động liên quan đến nhân sự cũng phâi lập trung đến hiệu quả tài chính hay tiết kiệm chi phỉ Mặt khác, vai trò HRM cỏ ý

nghĩa đặc biộl quan trọng với tố chức vỉ các đổi lượng là quán lý nhân sự cùa tô

chức ngoài việc quản lý con người thì họ cân phải cân đôi với các chiên lược kinh doanh cíia lô chức Do đó, đế tiết kiệm thời gian với khâu quàn lý thì họ cần phâi

xây dựng một chương trình hành động liên quan đến việc tự động hỏa các quy trinh

hành chính nhân sự đê giám công sức và tạo không gian cho nhân sự cổng hiến hết

mình tăng giá trị cho tô chức

Từ những hoạt động nói trên thì các HRBP cần phải tiếp cận với việc giải

quyết và điều tra các vấn đồ của nhân viôn, báo vô nhân vicn trong nội bộ hay bôn

ngoài và đáp ứng các nhu cầu, đồng thời gia tăng lòng trung thành cũng như cam kết

gắn bó của nhân viên đối với tô chức hay duy tri sự thành công của tổ chức thông qua

khía cạnh nhân sự đi song song với chiên lược kinh doanh của tô chức (Conner và

Ulrich, 1996) Mặt khác, Ulrich (1997) cũng đà nhấn mạnh việc kết quá tạo ra nhân viên xuất sắc cua HRBP cũng sè gia tăng nhiều hơn về hiệu quả cũng như hiệu suất

làm việc cúa HRBP Vì khi trớ thành nhân viên xuất sắc thì nhân viên sẽ đòi hói sự

cao hơn cua các câp quàn lỷ và đặc biệt là thái độ cúa lành đạo với câp dưới Đỏngthời, khi nhân viên ngày càng phát triôn thỉ họ SC mong muốn cống hiến thì HRBP lại phái tập trung vào Sự găn kêt, cam kêt và khà năng của nhân viên nhiêu hơn đê tạo ra

sức mạnh cho tổ chức

Cuối cùng, dưới các tác nhân thay đôi như môi trường bên trong và bên ngoài

tô chức thì HRBP se trở thành những cá nhân cỏ năng lực thay đối, lành đạo quá trình

thay đôi và bảo vệ văn hóa của tô chức (Conner và Ulrich, 1996; Ulrich, 1997) Hay

nói cách khác, HRBP buộc phái có các khả năng quản lý nhân sự đỗ lành đạo và duy

trì văn hóa côt lõi cua tô chức và tiên đên xây dựng hay thay đôi nỏ dựa trên các mục ticu kinh doanh theo sự thay đôi của thời gian Ngoài ra, HRBP chịu trách nhiệm

chính khi các tác nhân thay đôi thì sè tạo ra môi trường phù hợp và tạo điều kiện cho

việc thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty Đồng thời, vào lúc này HRBPcũng chịu trách nhiệm chính trong việc thay đôi suy nghi cùa quản lý cấp cao, quản

lý trực tiếp và gia lăng niềm tin của họ đổi với các HRBP

Tóm lại, HRBP là một vị tri công việc thuộc đơn vị nhân sự của một tô chức,

trong đó, công viộc cùa cùa các đối lượng này không chi dừng lại với những công việc hành chỉnh thông thường mà sẽ găn liên với việc tô chức coi họ là đôi tác chiênlược đế làm việc Vì vậy, đế phát huy được vai trỏ cùa mình trong tố chức thì các

HRBP sẽ cần được trao quyền từ lành đạo và gắn chặt công việc của mình đến chiến

lược kinh doanh hay quán lý ngân sách hoạt động của tố chức Đồng thời vai trò chính

của các HRBP là cần nắm bắt và làm cầu nối đế triển khai áp dụng, đàm bảo tiến độ

kế hoạch và đám báo chất lượng hoạt động kinh doanh của tổ chức Ngoài ra, trang

bị kiên thức của minh vỗ mọi mặt liên quan đên kinh doanh cua tô chức đê có the chia

sc khó khăn, đặc thù của bộ phận trong tổ chức mà minh phụ trách Tiếp nhận các

yêu câu và phân hôi của các nhân viên nhăm đê xuât các điêu chinh và thay đôi phù hợp Cuối cùng là len chương trình hành động với các công tác đào tạo, bồi dường đội ngũ nhân viên găn liên với chiên lược kinh doanh của tô chức

2.3 Lý thuyết về hiệu suất và hiệu quã làm việc của nhân viên trong tổ chức

2.3.1 Hiệu suất là Hỉ việc

2.3.1.1 Khái niệm hiệu suất

Hiệu suât là khá năng làm tôt một công việc nào đỏ tạo ra kêt quà mong muôn

nhưng không làm lãng phí vật liệu, năng lượng, thời gian hay tiền bạc, Đa phần, thường nhâm lân giừa hiệu suât làm việc với hiệu quả làm việc Hiệu quả làm việc là mức độ hoàn thành nhiệm vụ, công việc mà cấp trôn giao cho mồi nhân viên (NguyềnNgọc Quân và Nguyên Văn Điêm, 2007) Công thức tính hiệu suât và hiệu quà là:

Hiệu suấl = Ket quả / Chi phí và Hiệu quá = Ket quà / Mục tiêu

2.3.1.2 Khái niệm hiệu suăt công việc

Theo Nguyền Ngọc Ọuân và Nguyền Văn Điềm (2007) hiệu suất làm việc cùa

nhân viên được định nghĩa là cách một nhân viên hoàn thành nhiệm vụ công việc và

các nhiệm vụ được yêu cầu Ngược lại, chi số này sẽ cao nêu nhân lực nhanh chóng

đạt mục tiêu mà không phai tổn quá nhiều chi phí, thời gian và sức lực Hay nói cách

khác là chỉ sổ đo lường năng suất và mức độ làm việc cúa nhân sự trong doanh nghiệp

Cụ thế, nếu một nhân viên phái bó quá nhiều thời gian và công sức mới hoàn thành

công việc thi hiệu suất nằm ờ mức thấp Nỏ đô cập đến chất lượng và hiệu quả đâu racủa họ Hiộu suất cũng góp phần vào việc đánh giá vồ giá trị của một nhân viôn đổi

với tô chức Hay khái niệm đê cập rõ đên hai khía cạnh: Nêu nhân viên tôn nhiêu thời

gian, chi phí, công sức để hoàn thành công việc thì hiệu suất làm việc càng thấp Mục

tiêu công việc được hoàn thành trong thời gian sớm nhất đông thời nhân lực và tài chính bỏ ra ít tức là hiệu suất làm việc cao

Đo đó, đánh giá hiệu suất làm việc là một phương pháp, quy trinh liên tục đánh

giá mức độ thực hiện công việc cùa nhân viên, người lao động trong tô chức theo các mục tiêu nhât định

2.3.2 Mục đích của việc đánh giá hiệu suất lùm việc trong to chức

Theo Nguyên Ngọc Quân và Nguyên Văn Điêm (2007) thi việc đánh giá hiệu

suất làm việc cỏ ý nghía quan trọng đổi với tố chức lẫn nhân viên làm việc trong tốchức Trong đó:

2.3.2.1 Đối với to chức

Giúp các nhà lành đạo dề dàng quan lý hiệu suất làm việc của các nhân viên

Từ đỏ có những định hướng, kể hoạch trong công tác tuyên dụng, đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực Tăng cường mối quan hệ chặt chẽ giừa cấp trên với nhân viên,

giừa các phòng ban với phòng ban và giừa nhân viên với nhân viên Cung cấp thông

tin làm cơ sờ cho việc trà lương, khen thường đôi với những nhân viên có thành tích

đánh giá cao và khuyến khích, động vicn các nhân viên chưa thực hiện tổl mục lieu

công việc

2.3.2.2 Đối với nhăn viên

Giúp nhân viên nắm bắt được trinh độ chuyên môn của bán thân, từ đó tiếp

tục phát huy nhừng điểm mạnh và khắc phục những điểm còn hạn chế gây ảnh hưởng đên tiên độ công việc Giúp cho nhân viên thay đôi bàn thân minh sao cho phù hợp

với tô chức Gắn kết mồi cá nhân đê cùng nhau tiến bộ nhằm phát triên tô chức vững

mạnh

2.3.3 Hiệu quả làm việc cua nhăn viên

Nguyền Ngọc Quân và Nguyền Văn Điềm (2007) cho rang hiệu quà làm việc

của nhân viên là việc họ thực hiện tốt công việc và đóng góp nhiêu vào lợi ích của doanh nghiệp Doanh nghiộp đo lường hiộu quá công viộc của nhân viên thông qua

việc họ thực hiện được các mục tiêu đê ra của doanh nghiệp Hay nói cách khác hiệu

quả làm việc cua nhân viên là sự hoàn thành đúng việc cua họ

Hiệu qua công việc = Ket quá công việc/Mục tiêu đặt ra

2.4 Tình hình nghiên cứu

2.4 ĩ Các nghiên cừu trong nước

Nguyền Thị Ngọc Diệp và cộng sự (2013) trong nghiên cứu về vai trò cua bộ phận nhân sự tại các doanh nghiệp Việt Nam thì nhóm lác già đà khám phá được vai

trò thật sự cùa bộ phận này tại các doanh nghiệp Việt Nam, thông qua cuộc phóng

vấn với 15 nhà quản lý nhân sự và quàn lý dây chuyền cùa các doanh nghiệp lớn tại

Viột Nam Dừ liộu thu thập được phân tích theo phương pháp lưới tiết mục Nghiên

cửu này đà chi ra sự khác biệt trong vai trò thực hiện của nhân sự trong hai loại hỉnh doanh nghiệp trong nước và địa phương, khung vai trò của nhân lực tại các nước

phương Tây có sự hiện diện trong các doanh nghiệp cỏ vốn đầu tư nước ngoài nhưng

lại không có nhiều trong các doanh nghiộp tư nhân trong nước Mặt khác, kết quà

khảo sát cho thấy với các doanh nghiệp tư nhân thì bộ phận nhân sự có định hướng

nặng về công việc hành chính hơn là hoạch định chiến lược Mặc dù vậy, nghiên cứunày ủng hộ quan diêm bộ hoạt động HRM cân phái chuyên hóa nhản sự binh thường

sang bước mới đó là HRBP đe có the trở thành đối lác chiến lược cùng phát triền kinh

doanh và nâng cao giá trị cho doanh nghiệp

Nguyền Thị Ngọc Diệp và cộng sự (2018) trong nghiên cứu sự phát triển cùa

HRM tại Việt Nam trong giai đoạn 30 năm gần đây, thông qua việc xem xét các vấn

đề về thực hành nhân sự và thực trạng phát triển HRM tại Việt Nam tại các bài báo liên quan đển HRM của Việt Nam từ 1984 - 2013 Kết quả nghiên cứu cho thấy sự

phát triẻn của HRM gắn liền với khâu then chốt tăng trường kinh tế của quốc gia

Mặt khác, trong giai đoạn phát triển nhanh chóng cúa nền kinh tế thi nhân sự không

còn đơn thuần lo các việc hành chỉnh tại tô chức mà dần chuyên sang định hướng quân trị nhân sự chiến lược gắn chặt với chiến lược kinh doanh của công ty, hay nói

cách khác các bộ phận nhân sự dường như được phân quyền nhiều hơn và đám nhiệm

các trọng trách liên quan đến định hướng cho doanh nghiộp, đào tạo và xây dựng vănhóa tổ chức theo định hướng kinh doanh Đây được xem chính là việc biến chuyển từ

một nhân sự bình thường sang đâm nhiệm vai trò HRBP

2.4 2 Các nghiên cửu nước ngoài

Với các nghiên cứu thông thường ve hiệu quâ công việc cùa nhân viôn tại doanh nghiệp thi Salminnen và cộng sự (2017) nghiên cứu về môi quan hệ giừa sự hài lòng và hiệu quâ công việc là một trong nhừng nội dung nghiên cứu truyền thống

và ôn định trong các nghiên cứu vẻ tâm lý học lao động (Alferaih, 2017) Dặc biệt,

nó thường được các nhà nghiên cứu xcm xét tới trong các nghiên cứu VC quàn trị nguôn nhân lực (Li và Ngo, 2017) và là một trong nhừng nhân tô đâu vào quan trọng

tác động tới hiộu quá làm viộc của nhân viên trong các tố chức (Edwards và cộng sự,

2008, Fu và Deshpande, 2014, Li và Ngo, 2017) Theo Edward và cộng sự (2008), sự

hồ trợ cùa người quan lý cỏ liên quan chặt chẽ tới hiệu quá thực hiện nhiệm vụ cua nhân viên (Edwards et al., 2008) Nhưng sự liên quan này theo thời gian sè gây ranhưng hiộu ứng khác nhau với lừng mức độ hồ trợ khác nhau Thời gian đầu, ánh

hường sự hô trợ của người quản lý lên hiệu quà công việc của nhân viên là tương đôi

giống nhau, đều theo chiều hướng đi lên Nhưng về lâu dài, hiệu quá công việc của các nhân viên nhận được sự hồ trợ tích cực từ nhà quàn lý sẽ tiếp tục tăng lôn, trong khi đó hiộu qua công viộc cùa các nhân vicn nhận được sự hồ trợ thấp ờ nhà quân lý

sẽ đi xuông (Kanat-Maymon và Reizer, 2017) Sự hô trợ từ cap trôn (lành dạo, người

quán lý trực tiếp ) năng lực lành đạo, động lực làm viộc cùa lãnh đạo, các yếu tố

mang lính cá nhân và phong cách lãnh đạo/sự hồ trợ cua người quan lý , có tác động

không nho tới hiệu quá công việc cua nhân viên

Uysal (2015) trong nghiên cứu lý thuyết SHRM cho ràng HRM có tác động

đến hiệu suất tô chức thông qua hiệu suất nhân viên, tác già đà tiến hành khảo sát 328 nhân viên là các cấp quản lý và thông qua nghiên cứu định lượng với mô hình hồi

quy OLS Ket quả nghiên cứu cho thấy rằng SHRM được xác định có mối quan hệ

với hiệu suất tổ chức/nhân viên, trong nghiên cứu mô tá mô hình SHRM thế hiện các thực hành HRM phát triên hiệu suất cá nhân cùa nhân viên và các bộ phận kinh doanh

từ đó cỏ tác động lích cực đến hiệu suất hoạt động lô chức Mặt khác, lý thuyết SHRM

này the hiện các thực hành HRM cụ thê như: lập kê hoạch nhân sự, bô trí nhân sự,

đào tạo, lên kế hoạch nghề nghiệp, đánh giá hiệu suất, lương thướng và khác nhưngchưa thấy được tác động cụ thẻ của tửng thực hành HRM đến hiệu suất cua nhân viên

như the nào

Shahid và Siddiqui (2020) trong nghiên cứu tác động của hiệu suất làm việc

HRBP đến hiệu quá của tô chức, nhóm tác giả đâ tiến hành kháo sát 250 nhân viên thuộc quản lỷ nhân sự cầp cao, các quán lý câp cao và các chuyên gia làm việc trong lĩnh vực ngân hàng, đồng thời sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với mô hình câu trúc tuyên tính SEM đe kỗt luận Kêt quà nghiên cứu cho thây răng các yêu

tố như có kiến thức kinh doanh, quàn lý cấp cao nhất hồ trợ cho HRBP, sự hicu biết

của ban lãnh đạo vê vai trò của HRBP và sức mạnh tỏng hợp giữa các thực hành

IỈRM đều ảnh hường tích cực đến hiệu suất của IIRBP và hiệu suất tổt hơn sẽ đần

đến tăng hiệu suất và hiệu quà của tô chức

2.5 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.5.1 Giấ thuyết nghiên cừu các yếu tố tác động đến hiệu suất ciia nhẩn viên đảm nhiệm vai trò đối tác nhăn sự chiến lược kinh doanh của to chức

Dựa trên khung lý thuyêt khái niệm, vai trò cúa HRBP thi ta có thê thây răng

HRBP được xem là vị trí làm viộc của một đổi tượng nhân sự làm việc tại tổ chức, có

đặc thù công việc và vai trò cụ thê Ngoài ra, từ mục đích đánh giá hiệu suât làm việc

cùa nhân viên tại mồi tố chức ta cỏ thể mớ rộng ra cho vị trí HRBP và kết họp với

đặc thù công việc cụ thê thỉ các yểu tổ tác động đến hiệu suất làm việc của HRBP đó là:

2.5.1.1 Sự tông họp của thực hành cảc hoạt động quản trị nhăn sự

Wright và McMahan (1992) nhấn mạnh rằng SHRM không chi đơn thuần là

một quá trình tích hợp giừa HRM và các chiến lược kinh doanh, mà còn đòi hòi sự phối hợp giữa các hoạt động HRM Công việc nhân sự thông thường được xem là

hoạt động hành chính và có chiến lược thấp nhất trong một tô chức Nhưng Ulrich

(1997) trong mô hình vai trò cùa HRBP đã nhấn mạnh nhiộm vụ cùa HRM có the

giúp tô chức gia tăng giá trị nêu được thực hiện hiệu quả phôi hợp đông bộ các hoạt động của HRM Trong tô chức khi thiết kế hệ thống làm việc cùa nhân sự hiệu quã

sẽ được biêu diền thông qua việc nó hoạt động thống nhất và tiết kiệm chi phí và đặc biệt tống hợp được các hoạt động của HRM Do đó, Lambert (2009) cho rằng sự quátài của các công việc hành chính có thê gây ra sự trùng lăp với hoạt động trong HRM,

do đó sẽ can trờ các quản lý nhân sự tập trung vào việc thực hiện các chiến lược kinh doanh hay giám sự đóng góp của minh vào hiệu quà kinh doanh của tô chức Vi vậy,

việc tự động hỏa và tông họp các hoạt động của HRM theo một sự đồng bộ SC giúp các quản lỷ nhân sự hay là các HRBP thực hiện được các hoạt động khác liên quan

đen chiến lược kinh doanh cùa tố chức Uysal (2015) cho ràng công viộc hành chính

của nhân sự là một phân côt lõi của quan hệ đôi tác kinh doanh Tuy nhiên, cách xử

lý công việc hành chính nhân sự truyền thống sẽ chiếm dựng rất nhiều thời gian của

các quản lý nhân sự đê giúp các tô chức thực hiện các chiến lược kinh doanh hoặc đê phù hợp giữa thực tiền HRM và chiến lược kinh doanh Hay nói cách khác, các chứcnăng cúa HRM hoạt động riêng lé không có sự tông hợp thi việc nhân sự thông thường chuyến thành HRBP sẽ bị hạn chế và hiệu suất làm việc của HRBP cũng không phát

huy được, đông thời giá trị cua tô chức có thê bị sụt giảm Tuy nhiên; việc sứ dụng

công nghệ thông tin (CNTT) ngày càng tăng đà giám tâi các chức năng hành chính

nhân sự trong nhiêu tô chức vi nhiôu chức năng này có thê được xừ lỷ thông qua chứcnăng tự phục vụ khi có CNTT đối với hoạt động thực hành nhân sự Mặt khác, đề xây

dựng được văn hỏa tổ chức thi rất cần các HRBP nồ lực làm việc với chiến lược kinh doanh cua tố chức, nhằm tăng sự hiệu quà cho lố chức thi việc tông họp thực hành

các hoạt động HRM càn được diền ra chứ không phái sự riêng lé, hay đây chính là

bước chuyên đôi giừa nhân sự thông thường trờ thành HRBP (Shahid và Siddiqui,

2020) Vì vậy, giá thuyết sau được đề xuất:

Giả thuyết Hl: Sự tông hợp thực hành các hoạt động HRM có tác động tích

cực đến hiệu suất làm việc cúa HRBP tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí

Minh

2.5.1.2 Hiểu được vai trò của đổi tác nhãn sự chiến lược kinh (loanh

Theo Caldwell (2008), nhiêu kỗt quả nghiên cứu cho thây các mô hình nănglực nhân sự đang cung cấp các định nghĩa không đầy đủ cho vai trò thực sự của các

HRBP Sự mơ hô về vai trò của HRBP là kết quả của nhiều hướng đi mà HR đang tiếp cận bằng cách tập trung vào chiến lược, dịch vụ hồ trợ, vận hành hoặc quán lý

nhân sự (Francis và Keegan, 2006) Ngoài ra, Caldwell (2003) đà lập luận rằng sự

mơ hồ về vai trò của HRBP là kết quá cùa sự trùng lặp giữa các vai trò hành chính vàchiên lược, cỏ thê lạo ra xung đột vai trò trong quá trình thực hiện mô hình Thậm

chí, việc úy thác hoặc thuê ngoài dịch vụ nhân sự có the lạo ra sự phân mánh và tăng mức độ mơ hô vê vai trò cúa HRBP Tuy nhiên, nhiêu nghiên cứu cho thây việc sử

dụng các dịch vụ tự phục vụ với công nghộ thông tin có the giám độ phức tạp của vai trò của HRBP băng cách giám tái các dịch vụ hành chính (Lawler và Mohrman, 2003;

Lambert, 2009) Theo Shahid và Siddiqui (2020) thi trong một tố chức thi công việc bước đầu cùa một nhân viên thuộc đơn vị nhân sự thông thường là thực hiện các công viộc hành chính như nhân sự, lương thường phúc lợi, nhưng đen một giai đoạn phát

triển nhất định với nghề nghiệp thì việc nhận ra được bàn chất văn hỏa của tô chức,

hoạt động kinh doanh thi nhu cầu muốn nâng cao vị thế lần vai trò cùa mình và được

trao quyên nhiêu hơn, đó là thời diêm họ muôn trờ thành HRBP của tô chức đê làmgia lãng giá trị của tố chức với các công viộc mang tầm hoạch định chiến lược hơn là

nhừng công việc được phân công săn Đông thời, các nhu câu và nguyện vọng này

cũng cần được ban lãnh đạo hiêu rõ và phổi hợp trong việc thực hiện, phân quyền hay

tin lường vào vị trí này thì sè làm cho động lực làm việc cũng như hiệu suất công việc

cùa HRBP sẽ được nâng cao Vỉ vậy, giả thuyết sau được đề xuất:

Giá thuyết H2. Hiểu được vai trò của HRBP có tác động tích cực đến hiệu

suất làm việc của HRBP tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh.

2.5.1.3 Kiến thức kinh doanh

Kiến thức kinh doanh và hiêu biết mục tiêu chiến lược là điều cần thiết yêu cầu đối với HRBP đê có thê quản lý lực lượng lao động và đóng vai trò lãnh đạo trong

quá trình thay đôi (Clardy, 2008) Theo Caldwell và cộng sự (2011) lưu ý rằng việc thiếu kiến thức kinh doanh từ phía HRBP VC cách tạo chiến lược và cách thực hiện chúng sẽ khiên họ thât bại trong việc đạt được vai trò cúa minh trong việc thực hiện chiên lược Pfeffer (1998) lập luận rang các nhân sự dù nam tại vị trí quân lý nhân sự

nêu thiêu các kỳ năng và kiên thức kinh doanh cân thiêt đê thực hiện các chỉnh sách

mới và các hệ thống cần thiết thì rất khỏ đề chuyến thành HRBP và thậm chí không nhận thức được nhừng lọi thế triên khai năng lực làm việc của mình Lawler (2008)

chi ra rằng nhu cầu đóng góp của HRBP ngày càng lăng nhưng họ không được trang

bị kiến thức và các kỳ năng thi việc phát huy tài năng và giúp đờ trong việc tổ chứcgia lăng tính hiộu quá SC bị hạn chế Do đó, Bccr (1997) lập luận rằng HRBP cần cải

thiện kỳ năng phân tích kinh doanh và giao tiêp đê cho phép bàn thân dân đâu sự thay đối trong tổ chức nhàm nâng cao hiộu suất làm việc Shahid và Siddiqui (2020) cho

răng một HRBP luôn phái cỏ kiên thức tông hợp không chi dừng lại tại mảng công

việc cúa nhân sự, đặc biệt việc càng hiểu rõ về kinh doanh và đặc thù cùa tô chức thì càng có lợi cho vị trí HRBP Hay nói cách khác, khi các HRBP cỏ kiên thức với kinh doanh thì SC tạo niềm tin với ban lành đạo và đưa ra những lời khuyên có ích đô làm

gia tăng hiệu quá hoạt động lần hiệu suất cúa tồ chức Trong đỏ, việc HRBP khi có

sự am hiếu về kinh doanh thì sẽ tạo ra sự khác biệt làm tăng giá trị của tô chức, thôngqua việc tư vân một nguôn ngân sách phù hợp cho các hoạt động kinh doanh cúa tô

chức hay đồ ra các chiến lược dài hạn Vì vậy, giã thuyết sau được đề xuất:

Giả thuyêt H3: Kiên thức kinh doanh cỏ tác động tích cực đên hiệu suât làm

việc của HRBP tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh

2.5.1.4 Sự hô trọ’ của lãnh đao căp cao và quán lý trực tiêp

Thêm một trớ ngại đáng kể đối với việc chuyến đôi nhân sự thông thường

thành HRBP là sự thiếu chấp nhận, tin tường và thừa nhận vai trò mới cùa đội ngũ

lành đạo của tô chức HRBP là đổi tượng cần được thừa nhận từ phía các nhà quản lýtrực tiếp và quản lý cấp cao (Wright, 2008) Khó khăn trong việc thừa nhận vai trỏ

mới cùa HRBP từ phía các nhà quản lý trực tiếp có thê là vỉ họ cảm thấy rằng điều

đó sè trao cho HRBP nhiều quyền hạn hơn đối với họ và can thiệp nhiều hơn vào

những gì họ đang làm Việc phát triên mối quan hệ chặt chẽ và bền vừng với các nhà

quán lý trực licp SC làm cho viộc đạt được HRBP trờ thành một nhiêm vụ dỗ dàng hơn Theo Wright (2008) thi xác nhận vai trò HRBP trong một tô chức sẽ yêu câu sự

hợp tác lần nhau và giao tiếp giừa HRBP và người quân lý trực tiếp đỏi hoi HRBP

phài tăng kiẻn thức kinh doanh của họ Trờ thành đôi tác kinh doanh không phải làcân nhắc quan trọng nhất cua các quán lý nhân sự mà do thiếu sự tự tin và hồ trợ từ

quán lỷ cấp cao và các nhà quản lý tiếp Huselid và Becker (2011) giả định rằng sự thiếu quan tâm từ phía quán lý trong HRBP là kểt quá cua chất lượng nhân sự không

ôn định Theo Krishna và Prasad (2012), thách thức chính cản trờ hoạt động của quản

lý nhân sự khi hướng tới làm HRBP; cụ the đỏ là thiếu sự hồ trợ từ quán lý cấp cao

và quản lý trực tiếp trong quá trinh chuyên đôi nhân sự, cỏ thê là kết quá cua một so

lý do chăng hạn như cách nhận thức truyền thống là công tác nhân sự là công viộc hành chính hoặc do xung đột quyên hạn dự kiên ranh giới giừa các nhà quản lý và

các quản lý nhân sự Shahid và Siddiqui (2020) đã chĩ ra rang thách thức lớn nhất trong việc chuyên đỏi từ cán bộ là quán lý nhân sự sang HRBP đó chính là việc không nhận được sự hồ trợ của ban lành đạo hay các quản lý trực tiếp, nguyên nhân đến lừ

sự e ngại vê việc phải phân quyên nhiêu hơn cho bộ phận nhân sự và sự thiêu niêm tin về HR với kiến thức kinh doanh Do đó, các đối tượng lành đạo hay quản lý trực

tiếp chì có thể gia tăng niềm tin cho các HRBP khi họ có phát triển bền vững mọi mốiquan hộ từ khi là nhân vicn và trau dồi kiến thức kinh doanh Tuy nhiên, nhìn về khía cạnh hiệu suât công việc thi đê HRBP cỏ thê nô lực làm việc và tim hiêu mọi khía cạnh cùa tố chức thi việc phổi hợp và luôn tạo điều kiện cùa lành đạo cấp cao và quan

lý trực tiếp rất quan trọng Vì chi khi nhận được sự trao quyền và thoải mái cho các

HRBP tham gia sâu vào các hoạt động kinh doanh cua tô chức thi họ mới được am hiêu và nhìn nhận các vân đê ở tâm chiên lược cho tô chức Do đó, hiệu suât cua

HRBP sè phụ thuộc rất nhiều vào vào việc thay đôi tâm lý cùa các nhà lành đạo và giúp HRBP đế tăng sự hiểu biết, hồ trợ và chấp nhận các trách nhiệm nhân sự mới

Vi vậy, giả thuyết sau được đề xuất:

Giả thuyết H4: Sự hồ trợ của lành đạo cấp cao và quán lý trực tiếp có tác động

tích cực đến hiệu suất làm việc cua HRBP tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP HồChí Minh

2.5.2 Giả thuyêt nghiên cửu vê tác động cúa hiệu suẩt của nhãn viên đám nhiệm vai trò đối tác nhãn sự chiến lược kinh doanh đến hiệu quá và hiệu suất cua tổ chức

2.5.2.1 Đối với hiệu qua của tồ chức

Hiệu quả quản lý nguôn nhản lực chiến lược thường được gắn liền với hiệu

quá của tô chức Trong đó điêm quan trọng của hiệu quá của HRM là sự công bằng giừa việc thực hiện chiên lược và các sự liỗn kêt với tô chức Đông thời, HRBP có

mối quan hộ rất chặt chc với hiộu quá cùa tố chức, nếu trước đây thỉ hiộu quá cúa tổchức sẽ tập trung vào lợi nhuận của tô chức hay cô tức cùa các cô đông được nhận.Nhưng với bối cánh nhân sự hiện tại hiệu quá của tô chức được xcm xót thông qua

kinh nghiệm và thành quả làm việc của các bên liên quan như quàn lý, nhân viên.Mặt khác, hiệu quá của tô chức cỏn được đánh giá thông qua sự hài lỏng quán lý vànhân viên trong việc được sắp đặt các vị trí, chức năng nhiệm vụ một cách ỏn định,

từ đó thực hiện công việc một cách đồng bộ, thống nhất và đạt được kết quà cao nhất

với kỳ vọng chuyên môn hóa (Alcazar và cộng sự, 2012) Mặt khác, Srivastava vàLang (2015) cho rằng hiệu suất cùa HRBP đà làm cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, tuân thú các nguyên tắc và giải quyết các vẩn đề về mổi quan hệ con người trong một tố chức đạt được kết quá cao nhất VC sự dung hỏa và không tạo ra sự xáo trộn

Hay nói cách khác, hiệu suât cùa HRBP giúp cho các tô chức hoàn thành các mục tiêu hành động cụ thê của mình một cách đầy đủ nhất với một sự hoàn chinh và tiết kiệm nhằm hướng đến mục đích chung trong hoạt động kinh doanh của tố chức Vi

vậy, giá thuyết sau được đề xuất:

Giá thuyết H5: Hiệu suất làm việc của HRBP tác động tích cực đến hiệu quả

của các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh.

2.5.2.2 Đối với hiệu suất của tổ chức

Theo các vấn đề tống hợp bên trên về vai trò lẫn chức năng của HRBP tại tô chức đó chính là tạo ra sự thống nhất, tinh thần trách nhiệm của các nhân viên và

mang lại lợi ích tích cực cho tô chức Thỉ hiệu suất của tô chức với bối cánh nhân sự

là sự đánh giá cho viộc các nhân vicn trong một tô chức thực hiên công việc đúng

cách, đúng quy trình mang lại lính ký luật cao Đông thời, HRBP là một trong nhừng

bộ phận quan trọng giúp cho đội ngũ nhân viên tại các bộ phận thực hiện công việc đúng chuyên môn, chức năng và tạo ra tính sáng tạo trong khuôn khổ đẻ cài tiến hay

tiết kiệm thời gian trong việc thực hiện công việc (Plessic, 2015) Tại một khía cạnh

khác thỉ Aktar và Pangil (2018) cho thấy việc hiệu suất làm việc cùa HRBP càng cao thì chứng tó rằng sự lập trung trong công lác tuyền dụng và bố trí nhân sự tại các vịtrí chuyên trách đúng hướng, tạo nôn đội ngũ làm việc chât lượng và đạt mục tiêu kỗt

quâ công viộc Đặc biột, HRBP khi làm đúng chức năng cùa minh thi các nhân viên trong tô chức sẽ được thường xuyên có các hoạt động truyên thông và trao đôi khuyên

khích về chất lượng làm viộc theo định hướng và chiến lược của tổ chức (Shin và Konrad, 2017) Vì vậy, giả thuyêt sau được đề xuất:

Giấ thuyết H6: Hiệu suất làm việc cùa HRBP tác động tích cực đến hiệu suấtcủa các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh

2.5.3 Mô hình nghiên cứu

Luận văn này sẽ tiên hành kê thừa mô hình nghiên cứu của Shahid và Siddiqui (2020) để áp dụng cho bổi cánh hiệu suất làm việc cúa HRBP lại các doanh nghiệptrên địa bàn TP Hô Chí Minh Nguyên nhân tác già lựa chọn nghiên cứu cua Shahid

và Siddiqui (2020) làm mô hình gốc là vì trong nghiên cứu này có nét tương đồng với

luận văn trong việc tông hợp các khung lý thuyêt liên quan den SHRM và HRBP Đồng thời, mô hình cùa Shahid và Siddiqui (2020) hướng đến việc xem xét hiệu suấtcủa HRBP đến hiệu suất và hiệu quả cúa tồ chức Mặt khác, nghiên cứu này tập trung

vào nhóm đổi tượng người làm việc tại doanh nghiệp là HRBP, hay nói cách khác

HRBP là một thành phân người lao động làm việc tại doanh nghiệp nhưng vê chức

năng và cách thức làm việc khác so với nhân viên thông thường Đồng thời, các nhân

tố ánh hường đen hiệu suất làm viộc cúa nhỏm nhân viên này se cỏ nét khác biệt so

với nhân viên thông thường Mô hình nghiên cửu đề xuât được xây dựng như sau:

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu dề xuất

Ngu ôn: Đê xuât của tác già

Bảng 2.1: Mô tả các yếu tố được đề xuất vào mô hình nghiên cứu

Sự tống họp thực hành các

hoạt động HRM (TH)

yếu tổ này đề cập đến việc các chức năngcủa hoạt động HRM được thực hành một cách tương hô, cộng hường nhăm tiêt kiệm

thời gian Đe các HRBP có the làm các công

Wright và McMahan(1992); Ulrich (1997); Lambert (2009); Uysal (2015); Shahid và

Ngu ân: Tong hợp của tác già

việc liên quan đến tìm hiểu và đề xuất chiếnlược kinh doanh cho tổ chức

có sự khác nhau giữa nhân viên nhân sự hành

chính thông thường và khi đà chuyến đôi thành HRBP

Kiến thức kinh doanh (KT)

Yếu lổ này đề cập đến việc các HRBP có sự

am hiêu về kinh doanh và các hoạt động liênquan đến kinh doanh của tô chức Từ đó cónhững định hướng hay đề xuất chiến lượccho các cấp lành đạo

Caldwell và cộng sự

(2011); Lawler (2008); Shahid và Siddiqui

(2020)

Sự hồ trợ cùa lành đạo cấp

cao và quán lý trực tiếp

(HT)

Yeu lổ này đề cập đến việc đội ngũ lành đạo

và các cấp quản lý trục tiếp hiêu được vai trò

thực sự của HRBP để tạo điều kiện cho họ tiếp cận, trau dồi kiến thửc, trái nghiệm

Thông qua các hoạt động phân quyền và

phối hợp trong công việc

Wright (2008); Becker (2011); Krishna vàPrasad (2012); Shahid

và Siddiqui (2020)

Hiệu suất làm việc của

HRBP(HS)

Yeu tổ này đề cập đen việc các HRBP đảm

nhận công việc của minh với vai trò chiến

lược cùa tô chức

Shahid và Siddiqui (2020)

Hiệu suất cùa các doanh

nghiệp (HSD)

Yeu tố này đề cập đến việc doanh nghiệp

thực hiện đúng các công việc liên quan HR

Shahid và Siddiqui

(2020)

TÓM TẢT CHƯƠNG 2

Trong chương này đà trinh bày khung lý thuyết liên quan đến SHRM vàHRBP Ngoài ra cũng đà tông hợp lỷ thuyết liên quan đến hiệu suât, cách thức đánh

giá và các yểu tổ tác động đen nó Đồng thời, trong chương 2 cũng đà lược kháo các

nghiên cứu trong nước và nước ngoài liên quan đến HRBP nham xác định các khoảng trống nghiên cứu làm cơ sờ đô đồ xuất giả thuyết và mô hình nghiên cứu áp dụng cho

bôi cảnh doanh nghiệp Việt Nam trên địa bàn TP Hô Chí Minh

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu 3.1 Nghiên cứu dịnh tính

3.1.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm thống nhất các thang đo đo lường

cho các nhân tố trong mô hình nghiên cứu từ việc tông hợp khung lý thuyết, thảo luận chuyên gia đổ nhàm:

Trên cơ sờ lý thuyết và lược kháo các nghiên cứu liên quan, tác giá đà xây

dựng thang đo nháp cho các yếu tố trong mối quan hệ giừa hiệu suất HRBP với hiệu

quả và hiệu suất của các doanh nghiệp trên địa bàn TP Hồ Chí Minh

Thong nhất mô hình nghiên cứu với các biến số: Sự tông họp thực hành các hoạt động HRM (TH); Hiểu được vai trò của HRBP (VT); Kiến thức kinh doanh

(KT); Sự hồ trợ cúa lành đạo cấp cao và quản lý trực tiếp (HT); Hiệu suất làm việc

của HRBP (HS); Hiệu quả cùa các doanh nghiệp (HỌD) và Hiộu suât cùa các doanh

nghiộp (HSD) bằng viộc sử dụng kỳ thuật tháo luận nhóm với các chuyôn gia, các lãnh đạo doanh nghiệp và lãnh đạo các bộ phận nhân sự cùa các doanh nghiệp trên

địa bàn TP Hồ Chí Minh

Đê đo lường các nhân lố cần bô sung và điều chính các biến quan sát thích

hợp và thành lập báng câu hói chính thức cho các biến số độc lập trong mô hình

Hoàn thiện thang đo chỉnh thức cho các yếu tố trong mô hỉnh nghiên cứu, hay nói

cách khác đó chỉnh là báng câu hói khâo sát đế tiến hành nghiên cứu định lượng

3.1.2 Kết quả thảo luận chuyên gia

Như đã đề cập phần trên đê ra được thang đo chính thức hay báng câu hói kháosát chính thức thì luận văn sứ dụng phương pháp kỳ thuật thào luận nhóm với các

chuyên gia, các lành đạo doanh nghiệp và lành đạo các bộ phận nhân sự của các doanh

nghiệp trên địa bàn TP Hô Chí Minh Trong đó sô lượng chuyên gia là 11 người (Phụ

lục 1), sẽ tiến hành biêu quyết ý kiến sườn bài phóng vấn (Phụ lục 2) Kei quả tháo luận chuyên gia thi cỏ 100% sự đồng thuận lựa chọn các thang đo cho các yếu tổ như

sau:

Đối với sự tông hợp thực hành các hoạt động HRM (TH) thì thang đo này

được kế thừa của Shahid và Siddiqui (2020) Trong đỏ nội dung cùa thang đo là các

đánh giá cũa HRBP trong tô chức về việc có xuất hiện tống hợp thực hành HRM, các hoạt động HRM được quản lý chặt chè đông bộ, các hoạt động HRM được phối hợp,

có sự phát triển hệ thong xứ lý và thực hiện hiệu quả hoạt động hành chính Nguyênnhân tác già lựa chọn thang đo này vỉ nó phù hợp với khung lý thuyết đã được đặt ra

cho sức mạnh tống hợp thực hành các hoạt động HRM trong tố chức

Đôi với hicu được vai trò của HRBP (VT) thi thang đo này được kê thừa của Shahid và Siddiqui (2020) Trong đó nội dung của thang đo là các đánh giá cúa HRBP

trong tô chức vê việc nhận thấy việc làm của họ làm gia tăng giá trị của tô chức, được

tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược, đề xuất các mục tiêu kinh doanh, sắpxếp các chiến lược nhân sự phù hợp với tô chức kinh doanh Nội dung thang đo này

phù hợp với khung lý thuyết đà lông họp liên quan đến vai trỏ của HRBP

Đôi với kiên thức kinh doanh (KT) thì thang đo này được kê thừa cùa Shahid

và Siddiqui (2020) Trong đó nội dung cùa thang đo là các đánh giá cùa HRBP trong

tô chức vê việc được trang bị kiên thức kinh doanh, ban lành đạo giúp đờ hoàn thành các mục ticu kinh doanh, được dành nhiều thời gian đế nhận ra các vấn đề chiến lược

kinh doanh và giải quyêt chúng, trao đôi và đê xuât các mục tiêu kinh doanh với ban lành đạo lố chức Nội dung thang đo này phù hợp với khung lý thuyết đà tống họp

liên quan đên kiên thức kinh doanh của HRBP

Đối với sự hồ trợ của lành đạo cấp cao và quản lý trực tiếp (HT) thi thang đo

này được kế thừa của Shahid và Siddiqui (2020) Trong đó nội dung của thang đo là các đánh giá của HRBP trong tô chức về việc được nhận sự hồ trợ của lành đạo, nhận

được sự tin tường cúa lành đạo đê trờ thành đôi tác, quản lý trực tiêp thoải mái khi thực hiộn các hoạt động HRM, nhận được sự ủng hộ cửa toàn thổ tô chức, được lành

đạo xem là sự thay đôi cúa tô chức Nội dung thang đo này phù hợp với khung lỷthuyết đâ tông hợp liên quan đến sự hồ trợ cua lành đạo và các cấp quán lý trực tiếpdành cho HRBP

Đối với hiệu suất làm việc cúa HRBP (HS); hiệu quả của các doanh nghiệp(HQD) và hiệu suất của các doanh nghiệp (HSD) thì thang đo này được kế thừa cùa