KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC GIẤY XÁC NHẬN Tôi tên là: Nguyễn Duy Khang Ngành: Quản trị kinh doanh Trình đô: Thạc sĩ Mã SV/học viên: 2183401011001 Tên đề tài: Tác động của phong cách lãnh đ
GIỚI THIỆU
Cơ sở hình thành luận văn
Theo Barney và Wright (1998), nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp, vì người lao động là những người trực tiếp sử dụng các yếu tố đầu vào để tạo ra sản phẩm và dịch vụ Họ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc quảng bá và cung cấp dịch vụ hậu mãi Al-Omari và Okasheh (2017) nhấn mạnh rằng hiệu quả công việc của nhân viên ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận và thành công của tổ chức Do đó, các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên thông qua nhiều biện pháp quản trị nguồn nhân lực Trong số đó, phong cách lãnh đạo được xác định là yếu tố có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên (Terglav và cộng sự, 2016; Gutiérrez và cộng sự, 2020; Siyal và cộng sự, 2023).
Kuknor và Bhattacharya (2022) chỉ ra rằng sự không đồng nhất và sự gia tăng các nhóm đa văn hóa trong tổ chức đang làm thay đổi cách thức kinh doanh và làm việc Điều này khiến các tổ chức ngày càng chú trọng vào việc dung hợp sự đa dạng để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Việc dung hợp sự đa dạng trong tổ chức là chìa khóa giúp các tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững và đảm bảo hạnh phúc cho nhân viên (Korkmaz và cộng sự, 2022) Để kết hợp lực lượng lao động đa dạng thành một đội ngũ gắn kết và hiệu quả, cần có phong cách lãnh đạo phù hợp (Mickson và cộng sự, 2021) Phong cách lãnh đạo dung hợp, với sự cởi mở và dễ tiếp cận, cải thiện quá trình dung hợp sự đa dạng thông qua tương tác thường xuyên giữa lãnh đạo và nhân viên (Al-Atwi và Al-Hassani, 2021; Carmeli và cộng sự, 2010) Theo lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964), sự quan tâm từ lãnh đạo khuyến khích nhân viên làm việc chặt chẽ và nâng cao hiệu quả công việc (Siyal và cộng sự, 2023) Nhiều nghiên cứu đã chứng minh phong cách lãnh đạo dung hợp có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên (Nguyễn Văn Phương và cộng sự, 2019; Chung và cộng sự, 2020; Al-Atwi và Al-Hassani, 2021; Siyal và cộng sự, 2023) Do đó, phong cách lãnh đạo dung hợp là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên trong bối cảnh tổ chức ngày càng không đồng nhất.
Theo Deloitte Review (2018), phong cách lãnh đạo dung hợp có thể tăng 70% cảm nhận về sự dung hợp của nhân viên, từ đó nâng cao 17% hiệu quả nhóm, 20% chất lượng ra quyết định và 29% sự hợp tác Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc áp dụng phong cách lãnh đạo này trong môi trường làm việc Cappelli và Tavis (2016) cũng chỉ ra rằng các tập đoàn đa quốc gia hiện nay thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh theo quý hoặc hàng tháng, nhằm điều chỉnh chính sách nhân sự và kế hoạch kinh doanh cho từng quốc gia Tại Việt Nam, trong lĩnh vực dược phẩm, các tập đoàn đa quốc gia đối mặt với thách thức từ chính sách ưu tiên thuốc sản xuất trong nước, theo đề án “Người Việt Nam ưu tiên dùng thuốc Việt Nam” (Bộ Y tế Việt Nam, 2012) Chính sách này đã dẫn đến sự gia tăng tỷ lệ thuốc sản xuất trong nước tại các cơ sở khám chữa bệnh từ 2013 đến 2018 (Bảo hiểm xã hội Việt Nam, 2019), làm giảm thị phần thuốc nhập khẩu, vốn là nguồn thu chính của các tập đoàn dược phẩm đa quốc gia Hơn nữa, chiến lược phát triển ngành dược đến năm 2030 vẫn duy trì các chính sách này (Thủ tướng Chính phủ Việt Nam, 2023), khiến các tập đoàn này cần nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên và tìm kiếm giải pháp mới Do đó, nghiên cứu này sẽ xem xét mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc của nhân viên tại các tập đoàn dược phẩm đa quốc gia ở Việt Nam.
1.1.2 Khoảng trống nghiên cứu Đề tài này tiến hành lược khảo sâu hơn về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc của nhân viên Kết quả của các nghiên cứu trước có liên quan cho các mối liên hệ sau Thứ nhất, phong cách lãnh đạo dung hợp tác động tích cực đến hiệu quả công việc (Nguyễn Văn Phương và cộng sự, 2019; Chung và cộng sự, 2020; Al-Atwi và Al-Hassani, 2021; Siyal và cộng sự, 2023) Thứ hai, phong cách lãnh đạo dung hợp có tác động tích cực đến gắn kết nhân viên (Ahmed và cộng sự, 2020; Bannay và cộng sự, 2020; Chen và cộng sự, 2020; Bao và cộng sự, 2022; Vakira và cộng sự,
Gắn kết nhân viên có tác động tích cực đến hiệu quả công việc và đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo như lãnh đạo đích thực, lãnh đạo phục vụ và lãnh đạo chuyển đổi (Wei và cộng sự, 2018; Buil và cộng sự, 2019; Lai và cộng sự, 2020) Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng gắn kết nhân viên là yếu tố trung gian quan trọng trong tác động của phong cách lãnh đạo đến hiệu quả công việc (Peng và Chen, 2021; Jiatong và cộng sự, 2022; Park và cộng sự, 2022) Phong cách lãnh đạo dung hợp có những điểm tương đồng với lãnh đạo phục vụ và lãnh đạo chuyển đổi (Kwon và Kim, 2020; Korkmaz và cộng sự, 2022) Do đó, nghiên cứu này nhằm khám phá mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp, gắn kết nhân viên và hiệu quả công việc, với trọng tâm là vai trò trung gian của gắn kết nhân viên.
Tác động của phong cách lãnh đạo đến hành vi của nhân viên trong tổ chức chịu ảnh hưởng bởi môi trường lãnh đạo (Mowday và Sutton, 1993; Vroom và Jago, 2007; Randel và cộng sự, 2016) Nghiên cứu cho thấy môi trường tổ chức, như tính đa dạng và không khí đổi mới, có vai trò điều tiết trong mối quan hệ này (Randel và cộng sự, 2016; Chen và cộng sự, 2020) Để nâng cao hiệu quả quản lý với lực lượng lao động đa dạng, một số nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của môi trường đa dạng trong việc ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc (Randel và cộng sự, 2016; Mickson và cộng sự, 2021; Siyal và cộng sự, 2023) Do đó, vai trò điều tiết của môi trường đa dạng trong mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc sẽ được xem xét trong đề tài này.
Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo dung hợp trong ngành dược phẩm tại Việt Nam còn hạn chế và chưa khám phá sâu mối liên hệ với hiệu quả công việc Việc tìm hiểu tác động của phong cách lãnh đạo này đến hiệu quả công việc của nhân viên là cần thiết để đáp ứng nhu cầu thực tiễn của các tập đoàn dược phẩm đa quốc gia Luận văn này nhằm lấp đầy khoảng trống nghiên cứu bằng cách phân tích tác động của phong cách lãnh đạo dung hợp thông qua vai trò trung gian của gắn kết nhân viên và vai trò điều tiết của môi trường đa dạng.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là khám phá mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc của nhân viên, đồng thời xem xét vai trò trung gian của gắn kết nhân viên và vai trò điều tiết của môi trường đa dạng trong mối liên hệ này Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, các mục tiêu cụ thể hơn đã được xác định.
Định nghĩa và thang đo các khái niệm phong cách lãnh đạo dung hợp, gắn kết nhân viên, môi trường đa dạng và hiệu quả công việc rất quan trọng trong quản lý Phong cách lãnh đạo dung hợp nhấn mạnh sự kết hợp các phương pháp lãnh đạo khác nhau để tối ưu hóa sự tham gia của nhân viên Gắn kết nhân viên thể hiện mức độ cam kết và kết nối của họ với tổ chức, trong khi môi trường đa dạng tạo ra sự sáng tạo và đổi mới Cuối cùng, hiệu quả công việc là thước đo thành công của các yếu tố này trong việc đạt được mục tiêu tổ chức.
• Làm rõ mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc thông qua vai trò trung gian của gắn kết nhân viên
• Xem xét vai trò điều tiết của môi trường đa dạng trong mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc
Các nhà quản lý doanh nghiệp cần nhận thức rõ tầm quan trọng của việc áp dụng phong cách lãnh đạo dung hợp, vì điều này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và gắn kết nhân viên Việc thúc đẩy sự hòa nhập và tương tác giữa các thành viên trong đội ngũ sẽ góp phần tối ưu hóa năng suất và sự sáng tạo trong tổ chức.
Câu hỏi nghiên cứu
Từ các mục tiêu nghiên cứu trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:
Phong cách lãnh đạo dung hợp không chỉ tạo ra sự gắn kết giữa nhân viên mà còn thúc đẩy môi trường làm việc đa dạng, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Để đo lường những khái niệm này, cần xác định các chỉ số cụ thể phản ánh mức độ hài lòng của nhân viên, sự tương tác trong nhóm và khả năng thích ứng với sự đa dạng Việc áp dụng các phương pháp lãnh đạo linh hoạt giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc và khuyến khích sự sáng tạo trong tổ chức.
• Mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc thông qua vai trò trung gian của gắn kết nhân viên như thế nào?
• Vai trò điều tiết của môi trường đa dạng trong mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc ra sao?
Áp dụng phong cách lãnh đạo dung hợp mang lại nhiều hàm ý quản trị quan trọng, đặc biệt trong việc tăng cường gắn kết nhân viên và xây dựng môi trường làm việc đa dạng Việc này không chỉ thúc đẩy sự hợp tác và sáng tạo trong đội ngũ mà còn nâng cao hiệu quả công việc Sự đa dạng trong môi trường làm việc giúp khai thác tối đa tiềm năng của từng cá nhân, từ đó tạo ra những giải pháp sáng tạo và cải tiến quy trình làm việc.
Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua vai trò trung gian của gắn kết nhân viên cũng như vai trò điều tiết của môi trường đa dạng
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu Đối tượng khảo sát là những nhân viên đang làm việc ở các tập đoàn dược phẩm đa quốc gia tại Thành phố Hồ Chí Minh Bởi vì, Thành phố Hồ Chí Minh là nơi tập trung phần lớn các văn phòng của các tập đoàn dược phẩm đa quốc gia Đề tài này sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuật tiện và quả cầu tuyết để trong quá trình thu thập dữ liệu định lượng Thời gian thực hiện nghiên cứu từ 03/2023 đến 03/2024, trong đó thời gian thu thập dữ liệu định lượng từ 01/2024 đến 03/2024.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện với hai kỹ thuật thu thập dữ liệu như sau:
Kỹ thuật thu thập dữ liệu định tính nhằm điều chỉnh và bổ sung thang đo các khái niệm trong nghiên cứu, đảm bảo phù hợp với bối cảnh đối tượng khảo sát, từ đó hoàn thiện bảng câu hỏi cho kỹ thuật thu thập dữ liệu định lượng Dữ liệu định tính được thu thập qua hai bước chính: phỏng vấn sâu với các chuyên gia và thảo luận nhóm Đối tượng khảo sát được lựa chọn bằng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện.
Kỹ thuật thu thập dữ liệu định lượng được sử dụng để kiểm định độ tin cậy của các thang đo khái niệm nghiên cứu và xác minh các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu của đề tài.
Dữ liệu được thu thập từ khảo sát khoảng 300 đáp viên thông qua bảng câu hỏi đã được thiết kế kỹ lưỡng, áp dụng kỹ thuật thu thập dữ liệu định tính Đối tượng khảo sát được lựa chọn bằng phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện và quả cầu tuyết Dữ liệu từ các phiếu trả lời hợp lệ sẽ được phân tích bằng phần mềm SmartPLS.
Ý nghĩa của đề tài
Nghiên cứu này sẽ làm rõ định nghĩa và thang đo lường của phong cách lãnh đạo dung hợp, gắn kết nhân viên, hiệu quả công việc và môi trường đa dạng trong ngành dược phẩm tại Việt Nam Đồng thời, nó cũng kiểm định các mối liên hệ giữa các khái niệm nghiên cứu dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội, góp phần khẳng định lý thuyết của Blau (1964) trong thực tiễn ngành dược phẩm.
Nghiên cứu này sẽ cung cấp cho các nhà quản trị tại các tập đoàn dược phẩm đa quốc gia ở Việt Nam cái nhìn sâu sắc về tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo dung hợp trong việc nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên Nó nhấn mạnh vai trò của sự gắn kết nhân viên và môi trường đa dạng trong lãnh đạo Từ đó, các nhà quản trị có thể xây dựng khung năng lực cho lãnh đạo và thiết lập các chính sách nhân sự phù hợp, nhằm tối ưu hóa vai trò trung gian của sự gắn kết và điều tiết của môi trường đa dạng, góp phần tăng cường hiệu quả công việc và phát triển bền vững cho các tập đoàn này.
Kết cấu của luận văn
Bài nghiên cứu được chia thành 5 chương với các nội dung như sau:
Chương 1 của luận văn giới thiệu nội dung tổng quát, bao gồm cơ sở hình thành, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, cùng với phạm vi và đối tượng nghiên cứu Chương này cũng tóm tắt phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài và kết cấu của luận văn.
Chương 2 của bài viết trình bày cơ sở lý thuyết về các khái niệm nghiên cứu chính như phong cách lãnh đạo dung hợp, gắn kết nhân viên, hiệu quả công việc và môi trường đa dạng Nội dung sẽ bao gồm lý thuyết nền tảng và các nghiên cứu trước có liên quan đến đề tài, từ đó hình thành những giả thuyết và mô hình nghiên cứu phù hợp.
Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu chi tiết, bao gồm quy trình xây dựng thang đo, cách thu thập dữ liệu định tính và định lượng, cùng với các phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu hiệu quả.
Chương 4 của nghiên cứu trình bày các kết quả và thảo luận, bao gồm thống kê mô tả về mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu Qua đó, chương này đưa ra các kết luận liên quan đến các giả thuyết đã được đặt ra.
Chương 5 của bài viết tóm tắt các kết quả nghiên cứu và đưa ra những kết luận cũng như hàm ý quản trị quan trọng Bên cạnh đó, chương này cũng chỉ ra những hạn chế của đề tài nghiên cứu và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo để phát triển sâu hơn trong lĩnh vực này.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Các khái niệm chính
2.1.1 Phong cách lãnh đạo dung hợp
Khái niệm phong cách lãnh đạo dung hợp trong đề tài này bắt nguồn từ khái niệm
Lãnh đạo bao trùm, hay còn gọi là "Inclusive leadership", là một khái niệm mới mẻ tại Việt Nam với nhiều cách dịch khác nhau Các nghiên cứu trước đây đã đề cập đến thuật ngữ này, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra môi trường làm việc đa dạng và hòa nhập.
Thuật ngữ “Lãnh đạo toàn diện” (Cao Văn Tâm và Nguyễn Đông Phong, 2020; Nguyễn Đăng Hạ Huyên và cộng sự, 2020) chưa phản ánh đầy đủ khái niệm “Inclusive leadership” và có sự tương đồng với “Holistic leadership” Nghiên cứu này tham khảo các cách dịch khác và tìm thấy thuật ngữ “Lãnh đạo dung hợp” trong quyển sách của Brown (2023) là phù hợp hơn Thuật ngữ này cũng được đề cập tại buổi HR Seminar 2023 với chủ đề “INCLUSIVE LEADERSHIP - How to Create a Culture of Belonging Where Everyone Can Thrive” Phong cách lãnh đạo dung hợp được chọn làm khái niệm chính của nghiên cứu do phù hợp với bối cảnh tổ chức ngày càng không đồng nhất và lý thuyết trao đổi xã hội của Blau.
Nghiên cứu năm 1964 cùng với các kết quả trước đó cho thấy phong cách lãnh đạo dung hợp có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên Điều này khẳng định rằng phong cách lãnh đạo dung hợp đóng vai trò quan trọng trong thực tiễn.
Phong cách lãnh đạo dung hợp, được Nembhard và Edmondson giới thiệu lần đầu vào năm 2006, thể hiện sự mời gọi và đánh giá cao những đóng góp của người khác từ phía nhà lãnh đạo Khái niệm này nhấn mạnh rằng việc khuyến khích các thành viên trong nhóm tham gia đóng góp ý kiến giúp họ cảm thấy tiếng nói của mình có giá trị, từ đó thúc đẩy sự tham gia tích cực vào các cuộc thảo luận và quyết định Điều này cho thấy sự công nhận của nhà lãnh đạo đối với những nỗ lực và ý kiến của nhân viên, tạo nên một môi trường làm việc tích cực và hợp tác.
Carmeli và cộng sự (2010) đã phát triển khái niệm phong cách lãnh đạo dung hợp như một dạng cụ thể của phong cách lãnh đạo quan hệ, trong đó các nhà lãnh đạo thể hiện sự cởi mở, dễ tiếp cận và sẵn sàng tương tác với cấp dưới Họ khuyến khích cấp dưới đưa ra ý tưởng mới bằng cách nhấn mạnh tầm quan trọng của sự sáng tạo và đảm bảo rằng việc này sẽ không dẫn đến hậu quả tiêu cực Sự cởi mở và dễ tiếp cận của các nhà lãnh đạo giúp truyền đạt mong đợi và tạo ra môi trường làm việc tích cực.
Gần đây, Randel và cộng sự (2018) đã giới thiệu khái niệm phong cách lãnh đạo dung hợp, mô tả hành vi của nhà lãnh đạo nhằm tạo điều kiện cho các thành viên trong nhóm cảm thấy gắn bó và khuyến khích sự đóng góp độc đáo của họ Nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo này có ảnh hưởng tích cực đến các kết quả hành vi của nhân viên, bao gồm tính sáng tạo, hiệu quả công việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc.
Korkmaz và cộng sự (2022) đã tiến hành một đánh giá hệ thống về phong cách lãnh đạo dung hợp, chỉ ra rằng phong cách này ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên trong tổ chức, bao gồm hiệu quả công việc, sự sáng tạo, hạnh phúc và hành vi công dân tổ chức Nghiên cứu cũng xác định rằng một số yếu tố như gắn kết nhân viên, cam kết tình cảm với tổ chức, và an toàn tâm lý đóng vai trò trung gian, trong khi các yếu tố khác như môi trường đa dạng và không khí đổi mới tổ chức có vai trò điều tiết Kết quả nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của các biến như hiệu quả công việc, gắn kết nhân viên và môi trường đa dạng trong mô hình nghiên cứu.
Khái niệm phong cách lãnh đạo dung hợp của Carmeli và cộng sự (2010) được áp dụng trong nghiên cứu này, do những nghiên cứu gần đây như của Nguyễn Văn Phương và cộng sự (2019), Ahmed và cộng sự (2020), và nhiều tác giả khác đã sử dụng khái niệm này để định nghĩa phong cách lãnh đạo dung hợp Khái niệm này đặc biệt phù hợp trong bối cảnh ngành dược phẩm tại Việt Nam, nơi phong cách lãnh đạo dung hợp còn mới mẻ, nhờ vào sự đơn giản và dễ hiểu của nó, cũng như việc đã được nhiều nghiên cứu trước đây tại Việt Nam như Choi và cộng sự (2015) và Nguyễn Đăng Hạ Huyên và cộng sự (2020) áp dụng.
Kahn (1990) đã định nghĩa gắn kết cá nhân như việc khai phá bản thân của các thành viên tổ chức trong vai trò công việc, nơi họ thể hiện bản thân về thể chất, nhận thức và cảm xúc Maslach và cộng sự (2001) coi gắn kết công việc là khái niệm trái ngược với kiệt sức, được đặc trưng bởi năng lượng, sự tham gia và hiệu quả, đối lập với kiệt quệ, hoài nghi và không hiệu quả Schaufeli và cộng sự (2002) mô tả gắn kết như một trạng thái tinh thần tích cực và thỏa mãn liên quan đến công việc, với sự mạnh mẽ, cống hiến và say mê Saks (2006) mở rộng khái niệm gắn kết nhân viên để bao gồm cả gắn kết công việc và tổ chức, nhấn mạnh rằng gắn kết phản ánh mức độ hiện diện tâm lý của cá nhân trong vai trò cụ thể tại tổ chức.
Gắn kết nhân viên được định nghĩa bởi Shuck và Wollard (2010) là trạng thái nhận thức, cảm xúc và hành động của nhân viên hướng tới kết quả mong muốn của tổ chức Theo Shuck và cộng sự (2017), gắn kết nhân viên là một hoạt động tâm lý tích cực liên quan đến công việc, thể hiện qua cường độ và hướng của năng lượng nhận thức, cảm xúc và hành vi.
Ba khía cạnh của gắn kết nhân viên gồm:
• Gắn kết nhận thức: là cường độ năng lượng tinh thần được thể hiện hướng đến kết quả tích cực của tổ chức
• Gắn kết cảm xúc: là cường độ và sự sẵn sàng đầu tư cảm xúc hướng đến kết quả tích cực của tổ chức
• Gắn kết hành động: là trạng thái tâm lý của ý định hành xử theo hướng ảnh hưởng tích cực đến kết quả của tổ chức
Theo nghiên cứu của Saks (2019), có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên, bao gồm đặc điểm công việc, nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức và người giám sát, khen thưởng, phong cách lãnh đạo, cơ hội học tập và phát triển, nhu cầu công việc, cùng với nguồn lực cá nhân Hậu quả của gắn kết nhân viên thể hiện qua hiệu quả công việc, sự hài lòng, cam kết với tổ chức, ý định nghỉ việc, hành vi công dân trong tổ chức, cũng như sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên Nghiên cứu này khẳng định phong cách lãnh đạo là yếu tố tiên quyết và hiệu quả công việc là hậu quả của gắn kết nhân viên, phù hợp với mô hình nghiên cứu trong đề tài.
Nghiên cứu gần đây đã áp dụng khái niệm gắn kết nhân viên của Shuck và cộng sự (2017) để làm rõ định nghĩa về khái niệm này (Shuck và cộng sự, 2019; Park và cộng sự, 2022; Pradhan và cộng sự, 2022; Chopra và cộng sự, 2023; Grubert và cộng sự, 2023; Jo và Lee, 2023) Theo Kwon và Kim (2020), gắn kết nhân viên thường bị nhầm lẫn với gắn kết công việc do thiếu sự thống nhất về định nghĩa Shuck và cộng sự (2017) chỉ ra rằng gắn kết công việc phản ánh mức độ gắn bó với công việc, trong khi gắn kết nhân viên lại nhấn mạnh trải nghiệm toàn diện của nhân viên trong môi trường làm việc, bao gồm hành động, trải nghiệm với công việc, nhóm và tổ chức Do đó, khái niệm gắn kết nhân viên được ưu tiên sử dụng trong nghiên cứu này Bên cạnh đó, Boccoli và cộng sự (2023) cũng khẳng định rằng khái niệm gắn kết nhân viên của Shuck và cộng sự (2017) thể hiện toàn bộ trải nghiệm của nhân viên qua ba khía cạnh: nhận thức, cảm xúc và hành vi, giúp đánh giá đầy đủ vai trò của nhân viên.
Hiệu quả công việc được định nghĩa bởi các nhà nghiên cứu như một tổng hợp các kết quả của cá nhân trong mối liên hệ với các yêu cầu trong bản mô tả công việc Theo Murphy (1989), hiệu quả công việc phản ánh tổng hiệu quả của cá nhân trong việc thực hiện các nhiệm vụ cụ thể Williams và Anderson (1991) mô tả hiệu quả công việc như hành vi được công nhận bởi hệ thống khen thưởng và các yêu cầu trong bản mô tả công việc Bên cạnh đó, Bott và cộng sự (2003) nhấn mạnh rằng hiệu quả công việc bao gồm những hành vi mà nhân viên cần học hỏi để hoàn thành, vì chúng là thành phần thiết yếu trong công việc được nêu rõ trong bản mô tả công việc chính thức.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra các định nghĩa khác nhau về hiệu quả công việc Borman và Motowidlo (1993) cho rằng hiệu quả công việc liên quan đến việc thực hiện các hoạt động đóng góp vào cốt lõi kỹ thuật của tổ chức, có thể trực tiếp qua quy trình công nghệ hoặc gián tiếp bằng cách cung cấp vật liệu và dịch vụ cần thiết Trong khi đó, Babin và Boles (1998) định nghĩa hiệu quả công việc là mức độ năng suất của một nhân viên so với đồng nghiệp dựa trên hành vi và kết quả công việc Motowidlo (2003) hiểu hiệu quả công việc là tổng giá trị mong đợi mà tổ chức cần từ mỗi cá nhân trong một khoảng thời gian nhất định Griffin và cộng sự (2007) bổ sung rằng hiệu quả công việc là khái niệm đa hướng, bao gồm sự thành thạo, sự thích ứng và sự chủ động, với sự thành thạo mô tả khả năng đáp ứng yêu cầu công việc, sự thích ứng mô tả khả năng thích nghi với thay đổi, và sự chủ động mô tả khả năng thực hiện hành động tự định hướng để cải thiện tình hình tại nơi làm việc.
Hiện nay, có nhiều phương pháp để đo lường hiệu quả công việc Bandura (1986) cho rằng hiệu quả công việc được đánh giá qua các chỉ số từ người quản lý, trong khi Sujan và cộng sự (1994) lại nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tự đánh giá từ phía nhân viên Các nghiên cứu của Welbourne và cộng sự cũng góp phần làm phong phú thêm những cách tiếp cận này.
Lý thuyết nền tảng
Lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964) được sử dụng làm nền tảng để giải thích mối liên hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứu của đề tài này.
Lý thuyết trao đổi xã hội – Social exchange theory
Nguyên lý chính của lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964) cho rằng khi một bên hỗ trợ bên kia, bên nhận sẽ đáp lại bằng giá trị tương đương, tạo ra nghĩa vụ không xác định Sự khác biệt giữa trao đổi xã hội và kinh tế nằm ở chỗ, trao đổi xã hội tạo ra các nghĩa vụ lan tỏa trong tương lai, mang lại cảm giác về nghĩa vụ cá nhân, lòng biết ơn và sự tin tưởng, trong khi trao đổi kinh tế thì không Tuy nhiên, Cropanzano và Mitchell (2005) chỉ ra rằng có sự mơ hồ về mối quan hệ giữa các đối tác trao đổi và loại hình trao đổi Blau (1964) nhấn mạnh rằng đặc điểm của mối quan hệ giữa các đối tác có thể ảnh hưởng đến quá trình trao đổi xã hội, đồng thời cho thấy rằng trao đổi thành công có thể làm tăng cam kết của cá nhân với người khác, cho thấy rằng loại hình trao đổi cũng có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ.
Lý thuyết trao đổi xã hội, theo Cropanzano và Mitchell (2005), có ảnh hưởng lớn trong việc lý giải hành vi tại nơi làm việc Khi người sử dụng lao động quan tâm đến nhân viên, các mối quan hệ trao đổi xã hội sẽ phát triển, dẫn đến kết quả tích cực Cụ thể, những giao dịch công bằng trong các mối quan hệ bền chặt sẽ thúc đẩy hành vi làm việc hiệu quả và thái độ tích cực của nhân viên Dù có nhiều quan điểm khác nhau về lý thuyết này, các nhà lý thuyết đều thống nhất rằng trao đổi xã hội bao gồm nhiều tương tác tạo ra nghĩa vụ, như Blau đã mô tả.
Những tương tác phụ thuộc lẫn nhau, diễn ra vào năm 1964, thường dựa vào hành động của người khác Những giao dịch này có khả năng tạo ra các mối quan hệ chất lượng cao, mặc dù điều này chỉ xảy ra trong một số trường hợp nhất định.
Các nghiên cứu trước có liên quan
Bài viết này tổng hợp các nghiên cứu từ năm 2018 đến 2023 về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp, sự gắn kết của nhân viên và hiệu quả công việc, với 17 nghiên cứu liên quan được xác định Ngoài ra, nghiên cứu của Randel và cộng sự (2016) cũng được đề cập, nhấn mạnh vai trò điều tiết của môi trường đa dạng Các nghiên cứu này được tóm tắt trong bảng kèm theo.
Bảng 2.1 Lược khảo các nghiên cứu trước có liên quan
STT Nghiên cứu Tác giả Kết quả có liên quan
1 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo dung hợp đến hiệu quả công việc thông qua các biến trung gian
Nguyễn Văn Phương và cộng sự
(2019) Phong cách lãnh đạo dung hợp tác động tích cực đến hiệu quả công việc thông qua vai trò trung gian hoàn toàn của biến trung gian
2 Sự dung hợp nhóm làm việc: kiểm tra thang đo và mô hình
3 Phong cách lãnh đạo dung hợp: xác nhận thang đo và hậu tố tiềm năng
Al-Atwi và Al-Hassani
4 Phong cách lãnh đạo dung hợp có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên ngành khách sạn
Phong cách lãnh đạo dung hợp tác động tích cực đến hiệu quả công việc thông
Nghiên cứu cho thấy vai trò của trao quyền tâm lý và sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo có mối liên hệ chặt chẽ, với trao quyền tâm lý đóng vai trò trung gian quan trọng trong việc xây dựng sự tin tưởng này Các tác giả đã chỉ ra rằng sự trao quyền tâm lý không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn tăng cường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng việc phát triển lòng tin vào nhà lãnh đạo thông qua sự trao quyền tâm lý là yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu quả công việc.
Phong cách lãnh đạo dung hợp có tác động mạnh mẽ đến hành vi đổi mới tại nơi làm việc, đặc biệt thông qua vai trò trung gian của gắn kết nhân viên Khi lãnh đạo áp dụng phương pháp này, họ không chỉ khuyến khích sự sáng tạo mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được kết nối và có động lực Sự gắn kết nhân viên cao giúp tăng cường khả năng đổi mới, khi họ cảm thấy giá trị và sự đóng góp của mình được công nhận Hơn nữa, phong cách lãnh đạo dung hợp thúc đẩy sự hợp tác và giao tiếp hiệu quả, từ đó nâng cao khả năng chia sẻ ý tưởng và giải pháp sáng tạo Cuối cùng, việc xây dựng mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố then chốt để đạt được sự đổi mới bền vững trong tổ chức.
Gắn kết nhân viên là yếu tố trung gian quan trọng trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hành vi của nhân viên, bao gồm hành vi đổi mới tại nơi làm việc, hành vi công dân tổ chức, và các phản ứng với thử thách cũng như đau khổ tâm lý.
Sáu phong cách lãnh đạo dung hợp có thể thúc đẩy hành vi công dân tổ chức theo định hướng thách thức, thông qua vai trò trung gian của sự gắn kết nhân viên và vai trò điều tiết của không khí đổi mới trong tổ chức Những phong cách này không chỉ nâng cao sự tham gia của nhân viên mà còn tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo, khuyến khích sự đổi mới và phát triển bền vững trong tổ chức.
Phong cách lãnh đạo dung hợp có thể kiềm chế đau khổ tâm lý trong khủng hoảng, như đã chứng minh trong đợt bùng phát COVID-19 Lãnh đạo cần áp dụng sự linh hoạt và đồng cảm để hỗ trợ nhân viên, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực và giảm bớt căng thẳng Việc giao tiếp hiệu quả và cung cấp thông tin rõ ràng cũng là yếu tố quan trọng giúp mọi người cảm thấy an toàn và được hỗ trợ Trong bối cảnh khủng hoảng, sự kết hợp giữa lãnh đạo cứng rắn và sự thấu hiểu sẽ góp phần nâng cao sức chịu đựng tâm lý của đội ngũ.
8 Phong cách lãnh đạo dung hợp và gắn kết nhân viên của nhân viên: một mô hình điều tiết mối quan hệ trung gian
Phong cách lãnh đạo dung hợp tác động tích cực đến gắn kết nhân viên
STT Nghiên cứu Tác giả Kết quả có liên quan
9 Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo dung hợp đối với gắn kết nhân viên, qua trung gian là sự an toàn về tâm lý trong ngành khách sạn
Phong cách lãnh đạo đích thực và năng lực của người lãnh đạo có tác động mạnh mẽ đến hiệu quả công việc của nhân viên Sự gắn kết nhân viên đóng vai trò trung gian quan trọng, giúp tăng cường động lực và sự cam kết trong công việc Khi lãnh đạo thể hiện sự chân thành và hỗ trợ, nhân viên sẽ cảm thấy được trân trọng, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Nghiên cứu cho thấy rằng sự tương tác tích cực giữa lãnh đạo và nhân viên không chỉ cải thiện kết quả công việc mà còn xây dựng môi trường làm việc tích cực.
Phong cách lãnh đạo đích thực tác động tích đến hiệu quả công việc qua vai trò trung gian hoàn toàn của gắn kết nhân viên
11 Phong cách lãnh đạo phục vụ và hiệu quả công việc: Mô hình trung gian đa cấp
Phong cách lãnh đạo phục vụ tác động tích cực đến hiệu quả công việc thông qua vai trò trung gian hoàn toàn của gắn kết nhân viên
Phong cách lãnh đạo phục vụ có tác động mạnh mẽ đến hành vi của nhân viên trong ngành khách sạn, ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của họ với tổ chức và sự hài lòng trong công việc Nghiên cứu chỉ ra rằng lãnh đạo phục vụ không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn thúc đẩy sự cam kết của nhân viên, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ Sự gắn kết nhân viên cao thường đi kèm với sự hài lòng trong công việc, dẫn đến hiệu suất làm việc tốt hơn và giảm tỷ lệ nghỉ việc Việc áp dụng phong cách lãnh đạo phục vụ có thể là chìa khóa để cải thiện sự hài lòng và gắn kết của nhân viên trong lĩnh vực khách sạn.
13 Phong cách lãnh đạo phục vụ, sự gắn kết và kết quả của nhân viên:
Vai trò điều tiết của tính chủ động và quyền tự chủ trong công việc
STT Nghiên cứu Tác giả Kết quả có liên quan
14 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả nhân viên: Vai trò của nhận dạng, gắn kết và tính cách chủ động
Vai trò trung gian một phần của gắn kết nhân viên trong tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả công việc
15 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và hiệu quả công việc: Vai trò trung gian sự gắn kết nhân viên
Vai trò trung gian hoàn toàn của gắn kết nhân viên trong tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu quả công việc
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động mạnh mẽ đến cam kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức và hiệu quả công việc Nghiên cứu cho thấy rằng sự gắn kết nhân viên đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ này Khi lãnh đạo áp dụng phong cách chuyển đổi, họ không chỉ truyền cảm hứng mà còn xây dựng niềm tin và sự kết nối với nhân viên, từ đó nâng cao sự cam kết và năng suất làm việc Việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự tham gia của nhân viên giúp tối ưu hóa hiệu quả công việc và củng cố mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động tích cực đến hiệu quả công việc qua vai trò trung gian một phần của gắn kết nhân viên
Nghiên cứu này khám phá 17 mối quan hệ cấu trúc giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và cam kết tình cảm của nhân viên đối với tổ chức, đồng thời nhấn mạnh vai trò trung gian của gắn kết nhân viên trong việc nâng cao hiệu quả công việc Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có khả năng tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó thúc đẩy sự cam kết và gắn bó của nhân viên, dẫn đến cải thiện hiệu suất làm việc Sự kết nối giữa phong cách lãnh đạo và mức độ gắn kết nhân viên là yếu tố quyết định trong việc đạt được mục tiêu tổ chức.
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác động đến hiệu quả công việc qua vai trò trung gian hoàn toàn của gắn kết nhân viên
STT Nghiên cứu Tác giả Kết quả có liên quan
18 Phong cách lãnh đạo dung hợp, môi trường đa dạng và hành vi giúp đỡ
Môi trường đa dạng điều tiết tác động của phong cách lãnh đạo dung hợp đến hành vi giúp đỡ của nhân viên
Các nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo dung hợp có tác động tích cực đến hiệu quả công việc và gắn kết nhân viên Cụ thể, phong cách lãnh đạo này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả công việc qua các yếu tố trung gian (Nguyễn Văn Phương và cộng sự, 2019; Chung và cộng sự, 2020; Al-Atwi và Al-Hassani, 2021; Siyal và cộng sự, 2023) Đồng thời, phong cách lãnh đạo dung hợp cũng thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên (Ahmed và cộng sự, 2020; Bannay và cộng sự, 2020; Chen và cộng sự, 2020; Bao và cộng sự, 2022), trong khi sự gắn kết này lại ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc (Wei và cộng sự, 2018; Buil và cộng sự, 2019; Lai và cộng sự, 2020; Ozturk và cộng sự, 2021; Peng và Chen, 2021; Yagil và Oren, 2021; Jiatong và cộng sự, 2022; Park và cộng sự, 2022) Như vậy, gắn kết nhân viên có thể đóng vai trò trung gian giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc Thêm vào đó, môi trường tổ chức cũng đóng vai trò điều tiết tác động của phong cách lãnh đạo dung hợp đến hành vi của nhân viên (Randel và cộng sự, 2016; Chen và cộng sự, 2020), cho thấy sự cần thiết phải xem xét vai trò điều tiết của môi trường đa dạng.
Sau khi xem xét các nghiên cứu trong 5 năm qua, bài viết này tập trung vào mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc, đồng thời nhấn mạnh vai trò trung gian của gắn kết nhân viên và tác động điều tiết của môi trường đa dạng Các giả thuyết trong mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên kết quả từ 4 nghiên cứu có liên quan.
Bảng 2.2 Các nghiên cứu quan trọng
Nghiên cứu của Siyal và cộng sự (2023) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo dung hợp có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên trong ngành khách sạn Nghiên cứu nhấn mạnh vai trò quan trọng của việc trao quyền tâm lý và sự tin tưởng vào nhà lãnh đạo, cho thấy rằng những yếu tố này không chỉ nâng cao động lực làm việc mà còn cải thiện sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên.
Nghiên cứu của Chen và cộng sự (2020) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo dung hợp có tác động tích cực đến hành vi công dân tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh định hướng thách thức Sự gắn kết của nhân viên đóng vai trò trung gian quan trọng trong mối quan hệ này, trong khi không khí đổi mới tổ chức đóng vai trò điều tiết Những phát hiện này nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và cam kết của nhân viên.
Nghiên cứu của Jiatong và cộng sự (2022) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tích cực đến cam kết tình cảm của nhân viên với tổ chức, đồng thời nâng cao hiệu quả công việc Nghiên cứu cũng nhấn mạnh vai trò trung gian của gắn kết nhân viên trong mối quan hệ này, cho thấy rằng sự kết nối mạnh mẽ giữa lãnh đạo và nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy sự cống hiến và năng suất làm việc.
4 Nghiên cứu 4: “Phong cách lãnh đạo dung hợp, môi trường đa dạng và hành vi giúp đỡ” của Randel và cộng sự (2016)
Giả thuyết và mô hình nghiên cứu
2.4.1 Mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc
Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo dung hợp có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả công việc thông qua các biến trung gian (Nguyễn Văn Phương và cộng sự, 2019; Chung và cộng sự, 2020; Al-Atwi và Al-Hassani, 2021) Tuy nhiên, nghiên cứu của Siyal và cộng sự (2023) cho thấy phong cách lãnh đạo dung hợp không chỉ tác động gián tiếp mà còn có tác động trực tiếp đến hiệu quả công việc Tác động trực tiếp này được sử dụng để hình thành giả thuyết nghiên cứu trong đề tài này Ngoài ra, một số nghiên cứu về phong cách lãnh đạo chuyển đổi cũng đã chứng minh rằng phong cách lãnh đạo có thể tác động trực tiếp đến hiệu quả công việc (Buil và cộng sự, 2019; Jiatong và cộng sự, 2022).
Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964), khi nhà lãnh đạo đối xử chân thành với nhân viên, họ sẽ cảm nhận và đáp lại bằng cách cải thiện hiệu quả công việc (Siyal và cộng sự, 2023) Phong cách lãnh đạo dung hợp thể hiện sự chấp nhận nhân viên với nền tảng khác nhau thông qua việc thiết lập mối quan hệ chất lượng cao, thúc đẩy bình đẳng và chia sẻ quyền lực, từ đó cải thiện sự trao đổi giữa các thành viên trong nhóm (Nishii và Mayer, 2009; Walumbwa và cộng sự, 2011; Randel và cộng sự, 2016; Chung và cộng sự, 2020) Khi phong cách lãnh đạo dung hợp phát triển, nhân viên sẽ nỗ lực tăng hiệu quả công việc vì họ cảm thấy được đối xử bình đẳng và được đánh giá cao trong nhóm, đồng thời có cơ hội đóng góp ý kiến trong quyết định (Siyal và cộng sự, 2023) Trên cơ sở các nghiên cứu trước đây, giả thuyết được đề xuất là mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc.
H1: Phong cách lãnh đạo dung hợp tác động tích cực đến hiệu quả công việc
2.4.2 Mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và gắn kết nhân viên
Theo Robinson và cộng sự (2004), để phát triển sự gắn kết nhân viên, tổ chức cần xây dựng mối quan hệ hai chiều giữa người sử dụng lao động và người lao động Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo dung hợp có tác động tích cực đến sự gắn kết này (Choi và cộng sự, 2015; Bao và cộng sự, 2022; Vakira và cộng sự, 2023) Bên cạnh đó, gắn kết nhân viên còn đóng vai trò trung gian trong việc ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo dung hợp đến các biến đầu ra như hành vi đổi mới và hành vi công dân tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh thách thức hoặc đau khổ tâm lý (Ahmed và cộng sự, 2020; Bannay và cộng sự, 2020; Chen và cộng sự, 2020).
Theo lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964), khi nhân viên nhận được nguồn lực kinh tế và tình cảm từ tổ chức qua hành vi dung hợp của lãnh đạo, họ cảm thấy được đánh giá cao và tôn trọng, từ đó tăng cường sự quan tâm và động lực trong công việc, dẫn đến mức độ gắn kết cao hơn (Saks, 2006; Siyal và cộng sự, 2023) Phong cách lãnh đạo dung hợp cũng tạo ra mối quan hệ chất lượng cao giữa lãnh đạo và nhân viên, khuyến khích sự gắn kết (Ahmed và cộng sự, 2020; Vakira và cộng sự, 2023) Tóm lại, phong cách lãnh đạo dung hợp có tác động tích cực đến sự gắn kết nhân viên theo lý thuyết trao đổi xã hội, dẫn đến giả thuyết rằng có mối liên hệ rõ ràng giữa hai yếu tố này.
H2 Phong cách lãnh đạo dung hợp tác động tích cực đến gắn kết nhân viên
2.4.3 Mối liên hệ giữa gắn kết nhân viên và hiệu quả công việc
Theo Robinson và cộng sự (2004), nhân viên gắn kết có khả năng nhận thức rõ bối cảnh kinh doanh và hợp tác với đồng nghiệp để nâng cao hiệu quả công việc vì lợi ích của tổ chức Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng các phong cách lãnh đạo như lãnh đạo đích thực, lãnh đạo phục vụ và lãnh đạo chuyển đổi đều có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên và hiệu quả công việc (Wei và cộng sự, 2018; Buil và cộng sự, 2019; Lai và cộng sự, 2020; Ozturk và cộng sự, 2021; Peng và Chen, 2021; Yagil và Oren, 2021; Jiatong và cộng sự, 2022; Park và cộng sự, 2022).
Dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964), sự hỗ trợ từ nhà lãnh đạo tạo ra thái độ tích cực ở nhân viên, dẫn đến tăng cường sự gắn kết và hiệu quả công việc (Cropanzano và Mitchell, 2005; Jiatong và cộng sự, 2022) Nhân viên gắn kết hơn sẽ có nhận thức và cảm xúc tích cực, từ đó nỗ lực của họ sẽ hướng đến kết quả tích cực cho tổ chức, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc (Buil và cộng sự, 2019; Park và cộng sự, 2022) Dựa trên các nghiên cứu liên quan, giả thuyết về mối liên hệ giữa gắn kết nhân viên và hiệu quả công việc được đề xuất.
H3 Gắn kết nhân viên tác động tích cực đến hiệu quả công việc
2.4.4 Vai trò điều tiết của môi trường đa dạng Ảnh hưởng từ hành vi của nhà lãnh đạo và hành vi của nhân viên đều phụ thuộc bối cảnh cụ thể của tổ chức hay môi trường tổ chức (Mowday và Sutton, 1993; Vroom và Jago, 2007) Để khám phá sâu hơn mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hành vi của nhân viên liên quan hiệu quả công việc, cần xem xét đến yếu tố môi trường tổ chức Một số nghiên cứu trước đây đã cho thấy môi trường tổ chức, như môi trường đa dạng hay không khí đổi mới tổ chức, có vai trò điều tiết đến mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và các hành vi của nhân viên (Randel và cộng sự, 2016; Chen và cộng sự, 2020) Bởi vì, sự nhất quán trong cách đối xử tích cực của nhà lãnh đạo và các chính sách của tổ chức đối với nhân viên thật sự rất quan trọng (Liu và Ipe, 2010; O'Reilly và cộng sự, 2010) Cụ thể hơn, Triana và cộng sự (2010) cho rằng việc quản lý sự đa dạng trong tổ chức cần phải được thể hiện qua các hành vi của nhà lãnh đạo đối với nhân viên (như phong cách lãnh đạo dung hợp) và phải được thực hiện đồng thời với các chính sách thể hiện nỗ lực đa dạng hóa của tổ chức (như môi trường đa dạng) Do đó, Randel và cộng sự (2016) cho rằng cần kết hợp phong cách lãnh dạo dung hợp và môi trường đa dạng trong việc đóng góp sự ảnh hưởng đến hành vi nhân viên (như hiệu quả công việc) Sự liên kết giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và môi trường đa dạng gửi đi một thông điệp thống nhất về cách đối xử dung hợp và tôn trọng, từ đó giúp nâng cao thiện chí và tăng khả năng có đi có lại
Theo lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964), môi trường đa dạng tích cực giúp nhân viên nhận thức được sự hỗ trợ từ tổ chức, từ đó họ nỗ lực thực hiện tốt công việc Nghiên cứu của Randel và cộng sự (2016) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo dung hợp có ảnh hưởng mạnh mẽ hơn đến hành vi của nhân viên so với môi trường đa dạng Môi trường đa dạng đóng vai trò điều tiết mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo dung hợp và hiệu quả công việc của nhân viên, có thể tăng cường hoặc giảm thiểu tác động của phong cách lãnh đạo này Dựa trên các nghiên cứu trước đây và lý thuyết trao đổi xã hội, giả thuyết được đề xuất sẽ được trình bày.
H4 Môi trường đa dạng điều tiết một cách tích cực tác động của phong cách lãnh đạo dung hợp đến hiệu quả công việc
Dựa trên kết quả và hướng nghiên cứu đề xuất từ các nghiên cứu trước, cũng như lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964), mô hình nghiên cứu được xây dựng với bốn giả thuyết chính.
Bảng 2.3 Bảng tóm tắt 4 giả thuyết nghiên cứu
H1 Phong cách lãnh đạo dung hợp tác động tích cực đến hiệu quả công việc
H2 Phong cách lãnh đạo dung hợp tác động tích cực đến gắn kết nhân viên
H3 Gắn kết nhân viên tác động tích cực đến hiệu quả công việc
H4 Môi trường đa dạng điều tiết một cách tích cực tác động của phong cách lãnh đạo dung hợp đến hiệu quả công việc
Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm 4 giả thuyết được vẽ như sau:
Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu
Phong cách lãnh đạo dung hợp
Gắn kết nhân viên § Gắn kết nhận thức § Gắn kết cảm xúc § Gắn kết hành động
