Vậy, tôi đã thực hiện đề tài “Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Mỹ phẩm Quốc tế OME” với mong muốn kết quả nghiên cứu này sẽ giúp cho b
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Văn hoá doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm về văn hoá doanh nghiệp Để nói đến “văn hoá” thì chúng ta đã có vô vàn khái niệm Mỗi khái niệm được dựa theo một cách phản ánh, nhìn nhận và nhận xét khác biệt Quá đó ta sẽ được một khái niệm khác nhau
Văn hóa được hiểu là toàn bộ những giá trị vật thể mà con người sáng tạo trên nền tảng của thế giới tự nhiên Với vô vàn khái niệm và định nghĩa khác nhau, văn hóa doanh nghiệp cũng không ngoại lệ, khi có hơn 300 định nghĩa từ các học giả và nhà triết học.
“Văn hoá doanh nghiệp là phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực.” – theo Gold.K.A
Vào năm 1992, Luthans cho rằng: “Văn hoá doanh nghiệp gồm các hệ thống giá trị, niềm tin, chuẩn mực đạo đức và bầu không khí tại nơi làm việc.”
“Văn hoá doanh nghiệp là các hệ thống giá trị và niềm tin của các thành viên hiểu và chia sẻ với nhau” – theo Recardo và Jolly, 1997
PGS.TS Đỗ Minh Cương định nghĩa văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là một hình thức văn hóa tổ chức, bao gồm các giá trị và yếu tố văn hóa mà doanh nghiệp phát triển trong quá trình sản xuất và kinh doanh VHDN không chỉ tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến cảm xúc, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Theo Eldrige và Crombie, văn hoá công ty là một thực thể duy nhất bao gồm các giá trị, tiêu chuẩn, tín ngưỡng và cách ứng xử của các thành viên trong tổ chức Sự đặc trưng của một tổ chức được hình thành từ lịch sử và ảnh hưởng của các lãnh đạo trước đó, cũng như hệ thống cũ, từ đó ảnh hưởng đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp Điều này thể hiện qua sự khác biệt giữa việc tuân theo thói quen và quy định, giữa hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các biểu tượng, ngôn ngữ, hệ tư tưởng, lễ nghi và huyền thoại (Pettegrew, 1979) Theo Kroeber và Kluckhohn (1953), văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm của lịch sử và những biểu tượng, là kết quả trừu tượng từ hành vi của con người Schein (2004) định nghĩa văn hóa là khuôn mẫu các quan niệm cơ bản mà một nhóm người phát triển để đối phó với các vấn đề bên ngoài và nội bộ, nhằm hướng dẫn nhân viên mới cách nhận thức và hành động Văn hóa doanh nghiệp được coi là chìa khóa cho sự xuất sắc của một doanh nghiệp, và vai trò của lãnh đạo là tạo ra và quản lý văn hóa đó Các nhà lãnh đạo và chuyên gia trong lĩnh vực chiến lược khẳng định rằng việc xem xét các vấn đề văn hóa ở cấp độ doanh nghiệp là rất cần thiết (Schein, 2004).
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đã trở thành một chủ đề nghiên cứu quan trọng được nhiều nhà quản trị nhân sự quan tâm trong ba thập kỷ qua, đặc biệt là ở các quốc gia Châu Á Mô hình của Lau và Idris (2001) được lựa chọn làm nền tảng nghiên cứu vì nó chứng minh được ảnh hưởng sâu sắc của VHDN đến hành vi và thái độ của cán bộ nhân viên tại Công ty CP CMC Telecom.
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được định nghĩa là những giá trị văn hóa hình thành và phát triển trong quá trình hoạt động của tổ chức Nó ảnh hưởng đến cách suy nghĩ, hành vi và cảm xúc của nhân viên, tạo nên sự khác biệt so với các tổ chức khác và hình thành truyền thống riêng biệt cho từng doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là tập hợp các giá trị, niềm tin và ý niệm chung mà tất cả các thành viên trong tổ chức cần nắm vững và hiểu rõ Điều này dẫn đến những hành động, thói quen và sự tuân thủ các nền tảng đã được thiết lập trong công ty VHDN đóng vai trò quyết định trong sự thành công bền vững của doanh nghiệp.
1.1.2 Đặc tính của văn hoá doanh nghiệp
Mỗi cá nhân đều sở hữu một cá tính riêng biệt, và văn hóa doanh nghiệp cũng vậy, được xem như bản sắc độc đáo của mỗi tổ chức Điều này giúp phân biệt các doanh nghiệp với nhau, không chỉ trong cùng lĩnh vực mà còn ở thị trường rộng lớn hơn.
Văn hoá doanh nghiệp có các đặc tính dưới đây:
VHDN mang “tính nhân sinh”
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ sự tự phát và tự giác của các thành viên, tạo ra những thói quen và đặc điểm riêng biệt Theo thời gian, những thói quen này ngày càng rõ ràng, định hình "cá tính" của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp tự phát có thể phù hợp hoặc không với định hướng và mục tiêu đã đề ra, vì vậy tổ chức cần chủ động xây dựng những giá trị văn hóa mong muốn Sự chủ động này không chỉ giúp doanh nghiệp nâng cao sức mạnh cạnh tranh mà còn tạo dấu ấn tích cực trong mắt đối tác Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp cần mang "tính nhân sinh" gắn liền với con người.
VHDN mang "tính giá trị", nhưng việc đánh giá nó không thể đơn giản phân chia thành tốt - xấu hay đúng - sai Thực tế, giá trị của văn hóa doanh nghiệp chỉ có thể được nhìn nhận tương đối, phụ thuộc vào bối cảnh và thời gian Bản chất của văn hóa doanh nghiệp thể hiện qua sự "phù hợp" hoặc "không phù hợp" với mục tiêu của tổ chức Do đó, việc nhận định giá trị này hoàn toàn dựa vào sự thích hợp với mục tiêu mà không có thang đo cụ thể nào.
VHDN có “tính ổn định”
Trong quá trình phát triển, tổ chức đã tích lũy những bản sắc văn hóa riêng, tạo ra sự ổn định Những niềm tin, hành vi và giá trị của tổ chức giống như tính cách của con người, khó có thể thay đổi Sự tích lũy này càng lớn, văn hóa tổ chức càng trở nên ổn định và được truyền từ thế hệ nhân sự này sang thế hệ khác, tiếp tục phát triển dựa trên nền tảng ổn định đã có.
1.1.3 Các mô hình văn hoá doanh nghiệp
Mô hình văn hoá doanh nghiệp theo 3 cấp độ của Edgar Schein
Mô hình Văn hóa Doanh nghiệp của Edgar Schein, một nhà tâm lý học và giáo sư nổi tiếng, được công nhận rộng rãi trong nghiên cứu văn hóa tổ chức Ông phân chia văn hóa doanh nghiệp thành ba cấp độ chính, từ những yếu tố bề nổi dễ nhận thấy đến những tầng sâu khó phát hiện.
Cấp độ bề mặt Đây là những yếu tố hữu hình và dễ nhận thấy nhất trong văn hóa doanh nghiệp, bao gồm:
+ Cách bố trí văn phòng, trang phục của nhân viên, cách giao tiếp trong công ty
+ Cơ sở vật chất, thiết kế không gian làm việc
+ Các lễ nghi, biểu tượng, nghi lễ, khẩu hiệu, logo
Các hành vi và cách ứng xử hàng ngày là những yếu tố dễ quan sát trong văn hóa doanh nghiệp, nhưng chúng không luôn phản ánh đầy đủ bản chất và giá trị của tổ chức.
Cấp độ giá trị trong tổ chức bao gồm các giá trị, niềm tin và nguyên tắc mà tổ chức công nhận và sử dụng để hướng dẫn hành vi của các thành viên Những giá trị này thường được thể hiện thông qua tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý và chiến lược của công ty.
+ Quy tắc ứng xử và chuẩn mực đạo đức
Sự gắn bó của cán bộ nhân viên
1.2.1 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên
Ban lãnh đạo rất chú trọng đến sự cam kết gắn bó của cán bộ nhân viên, một vấn đề thu hút sự quan tâm và nghiên cứu từ các nhà quản trị trên toàn cầu Nhiều khái niệm về sự cam kết này đã được phát triển để hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của nó trong môi trường làm việc.
Mowday, Steers và Porter (1979) định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là sự đồng nhất giữa cá nhân và tổ chức, cùng với sự tham gia tích cực của nhân viên Những nhân viên có cam kết cao thường có mức độ hài lòng công việc tốt hơn, nỗ lực phấn đấu để phát triển và ít khi rời bỏ tổ chức.
Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý phản ánh mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức Nó có ảnh hưởng sâu sắc đến sự cam kết và quyết định ở lại hoặc rời bỏ tổ chức của nhân viên (Allen và Meyer, 1990).
Muthuveloo và Rose (2005) đã chỉ ra rằng "Cam kết gắn bó với tổ chức có ảnh hưởng lớn đến kết quả của tổ chức Sự cam kết này càng cao sẽ dẫn đến lòng trung thành lớn hơn, giảm căng thẳng trong công việc và giảm xu hướng rời bỏ."
Theo nghiên cứu của Pool năm 2007, sự gắn bó được định nghĩa là mức độ cam kết của một cá nhân đối với việc thực hiện các mục tiêu mà tổ chức đề ra.
Cam kết trách nhiệm được Weiner (1982) định nghĩa là sự kết hợp giữa lòng trung thành và nhiệm vụ Meyer và Allen (1991) cũng đồng ý rằng cam kết trách nhiệm là cảm giác nghĩa vụ, được hình thành từ các mối quan hệ trong tổ chức.
Năm 1995, Lio đã nhấn mạnh tầm quan trọng của cam kết của người lao động đối với an ninh công việc của họ Phong cách quản lý của lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến mức độ cam kết của nhân viên; những người ủng hộ phong cách lãnh đạo cũng sẽ ủng hộ tổ chức.
Theo nghiên cứu của Aydin (2011), cam kết với tổ chức thể hiện mong muốn duy trì mối quan hệ và lòng trung thành của người lao động, đồng thời thể hiện sự sẵn lòng cống hiến cho lợi ích của tổ chức Sự gắn bó của cán bộ nhân viên không chỉ là biểu hiện tâm lý mà còn củng cố mối liên hệ chặt chẽ giữa họ và tổ chức Điều này đồng nghĩa với sự trung thành và tận tâm của nhân viên đối với công ty Các nhà lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên tự hào về việc trở thành thành viên của công ty, từ đó nâng cao trách nhiệm và cam kết phát triển tổ chức.
1.2.2 Tầm quan trọng của sự cam kết gắn bó với doanh nghiệp Ở một công ty, nguồn nhân lực là phần quan trọng để công ty phát triển nhanh chóng cũng như đem đến thật nhiều thành tựu Với một nhân viên mới thì doanh nghiệp cần bỏ ra rất nhiều chi phí cũng như thời gian đào tạo và hoà nhập nên sự gắn bó của CBNV là yếu tố làm cho doanh nghiệp phát triển ổn định, phục vụ tốt cho sản xuất kinh doanh Ngược lại, với một doanh nghiệp bị chảy máu chất xám, CBNV muốn rời bỏ thì không những doanh nghiệp đó thiếu hụt nhân sự cho sản xuất kinh doanh mà còn giảm rất nhiều năng suất lao động gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp đó
Sự cam kết của cán bộ nhân viên với tổ chức là yếu tố quan trọng mà Ban lãnh đạo cần chú trọng Cam kết này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, vì vậy cần xây dựng môi trường làm việc lành mạnh để nhân viên dễ dàng thích nghi và muốn gắn bó lâu dài Điều này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn củng cố niềm tin và lòng trung thành của nhân viên.
Việc giữ chân nhân viên giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo lại, đồng thời tránh mất mát những bí quyết kinh doanh và khách hàng Khi nhân viên cũ ra đi, doanh nghiệp phải đối mặt với những rủi ro và sai sót do nhân viên mới gây ra trong quá trình làm quen với công việc.
Công ty có sự gắn bó của cán bộ nhân viên (CBNV) sẽ hoạt động và phát triển mạnh mẽ hơn Những CBNV gắn bó sẽ hiểu rõ về tổ chức, khách hàng, đối tác và sản phẩm, từ đó tạo ra sự phát triển ổn định hơn nhờ vào việc thấu hiểu văn hóa doanh nghiệp (VHDN).
Gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính cạnh tranh của công ty Cạnh tranh về nguồn lực trở thành lợi thế quan trọng, khi các nhân sự chủ chốt thường bị đối thủ nhắm đến nhằm giảm sức mạnh cạnh tranh Những nhân viên có mức độ gắn bó cao thường hoàn thành công việc vượt xa yêu cầu của ban lãnh đạo, từ đó nâng cao hiệu suất lao động và đóng góp vào sự thành công chung của doanh nghiệp.
Sự ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại công
Các học giả là Guest (1995), Storey (1995) và Tyson (1995) nghiên cứu về cam kết gắn bó của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp nêu ra và khẳng định
Hành vi cam kết gắn bó của đội ngũ CBNV là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững của tổ chức Sự gắn bó của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến sự ổn định và phát triển của công ty.
1.3 Sự ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên tại công ty
Nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của nhân viên Một tổ chức phát triển mạnh mẽ khi có đội ngũ nhân sự tài năng, tin tưởng lẫn nhau và cùng hướng tới mục tiêu dài hạn Văn hóa doanh nghiệp không chỉ định hướng cho nhân viên mà còn giúp thu hút nhân tài và duy trì sự trung thành từ những nhân sự cũ.
Các giá trị niềm tin vào chính sách và văn hóa doanh nghiệp có tác động trực tiếp và gián tiếp đến cam kết của nhân viên với tổ chức (Manetje và Martins, 2009) Khi các thành viên trong tổ chức chia sẻ định hướng chung, sự ảnh hưởng này trở nên rõ ràng (Meyer và Allen, 1997) Sự phù hợp giữa văn hóa doanh nghiệp và cá nhân làm tăng cường cam kết gắn bó với công ty (Meijen, 2007; Yuen và cộng sự, 2014) Cam kết của nhân viên chính là kết quả của mối liên hệ lý thuyết giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó của họ (Manetje và Martins, 2009).
Mô hình VHDN hiện nay được nhiều nhà nghiên cứu áp dụng, đặc biệt là lập luận và kiểm chứng của Recardo và Jolly (1997) cùng Meyer và Allen (1990) Mô hình này xác định các nhân tố VHDN ảnh hưởng đến cam kết gắn bó, bao gồm: giao tiếp, đào tạo và phát triển, khen thưởng và sự công bằng, ra quyết định, chấp nhận rủi ro, định hướng kế hoạch, làm việc nhóm và các chính sách quản trị.
Các nghiên cứu trong nước mà tác giả đã tham khảo bao gồm đề tài “Sự gắn bó của nhân viên đối với công ty du lịch Khánh Hoà” của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012), nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên trong bối cảnh lực lượng lao động giảm mạnh trong ngành du lịch Bên cạnh đó, đề tài tốt nghiệp của Hồ Thị Lụa (2017) tại Trường đại học Kinh tế Huế cũng phân tích ảnh hưởng của thù lao tài chính đến mức độ cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty.
Cổ phần Dệt may Phù Hoà An đã chỉ ra rằng thù lao là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ cam kết gắn bó của cán bộ nhân viên (CBNV) Tuy nhiên, các giải pháp được đưa ra trong đề tài vẫn chưa rõ ràng để làm sáng tỏ vấn đề Nghiên cứu của Đỗ Thuỵ Lan Hương (2008) về "Ảnh hưởng của văn hoá công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của CBNV" trong các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh đã xác định mối liên hệ tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và sự gắn bó của CBNV.
Những nghiên cứu ở nước ngoài đưa ra các mối quan hệ giữa VHDN và sự gắn bó của CBNV:
Nghiên cứu của Syed M và cộng sự (2012) về tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó đã chỉ ra rằng việc nâng cao văn hóa tổ chức là cần thiết để tăng cường cam kết của cán bộ giảng viên Các tác giả nhấn mạnh rằng cán bộ giảng viên là xương sống của trường đại học, vì vậy các trường thường triển khai các chương trình phát triển đội ngũ giảng viên nhằm nâng cao uy tín và danh tiếng của mình.
Vào thập niên 1970-1980, Edgar H Schein đã nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp (VHDN) tại các công ty lớn như Motorola, Citibank, và Hewlett Packard, chỉ ra nhiều khái niệm về VHDN có ảnh hưởng sâu sắc đến cán bộ nhân viên (CBNV).
Jim Collins và Jerry Porras (1993) đã nghiên cứu sự vươn lên mạnh mẽ của các công ty hàng đầu trên thị trường và đưa ra những khái niệm mới về văn hóa doanh nghiệp Họ nhấn mạnh rằng "văn hóa kỷ luật là yếu tố vô hình giúp các công ty từ mới thành lập trở thành những tập đoàn hàng đầu thế giới" Sự khác biệt giữa các công ty vĩ đại và những công ty khác nằm ở nền văn hóa kỷ luật vững mạnh, mà theo đó, kỷ luật được coi là sức mạnh, dẫn đến khả năng thích nghi cao và sự cam kết gắn bó của nhân viên.
Nghiên cứu của Joanne Mowat (2002) nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong việc duy trì văn hóa tổ chức, ảnh hưởng đến hiệu suất, nguyện vọng và trình độ học vấn của cá nhân trong xã hội Việc hiểu rõ văn hóa công ty không chỉ giúp ban quản lý nhận diện lợi thế cạnh tranh trên thị trường mà còn tăng cường mức độ gắn bó của nhân viên trong tổ chức.
Tác giả Wanda Roos (2005) trong nghiên cứu “Mối quan hệ giữa động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên đối với văn hóa doanh nghiệp” đã chỉ ra mối liên hệ giữa ba yếu tố: sự hài lòng, động lực làm việc và văn hóa doanh nghiệp Nghiên cứu này đã làm rõ bản chất của mối quan hệ ba chiều giữa các yếu tố này, mặc dù chỉ dựa trên 118 mẫu khảo sát, chưa thể hiện một cách hoàn toàn chính xác.
Nghiên cứu của Erlane K Ghani và cộng sự (2009) về "Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến sự cam kết trong tổ chức" đã chỉ ra bốn nhân tố quan trọng từ Recardo và Jolly có tác động tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, bao gồm: Khen thưởng và sự công bằng, Giao tiếp hiệu quả, Đào tạo và phát triển, cùng với Làm việc nhóm.
Hellreigei và các cộng sự (2004) chỉ ra rằng cam kết của nhân viên đối với tổ chức bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi văn hóa tổ chức Nhiều nghiên cứu đã xác nhận điều này, bao gồm các công trình của Bourantas và Papalexandris (1992), Chen (2005), Lytle và các cộng sự (2006), cùng với Rashid và các cộng sự (2003).
Hofstede (1993) và Cohen (2000) đã chỉ ra mối liên hệ giữa các loại hình văn hóa và sự cam kết trong tổ chức Kết hợp mô hình văn hóa của Hofstede với nghiên cứu của Meyer và Allen (1984), cùng với Rashid và các cộng sự (2003), cho thấy rằng văn hóa có ảnh hưởng lớn đến mức độ cam kết của nhân viên Nghiên cứu của Geiger (1998) cũng khẳng định rằng giá trị văn hóa góp phần tăng cường sự cam kết gắn bó Trong bối cảnh tuyển dụng và đào tạo nhân tài ngày càng khó khăn, việc giữ chân nhân tài càng trở nên thách thức Do đó, doanh nghiệp có văn hóa tốt sẽ có lợi thế cạnh tranh, giúp họ phát triển bền vững Một nhà lãnh đạo tài ba cần biết khai thác lợi thế này để đạt được thành công lâu dài.
Công nghệ đang phát triển nhanh chóng, dẫn đến sự lỗi thời trong công cụ và cách quản lý Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) và giá trị cốt lõi của nó vẫn giữ vai trò quan trọng và không thể thay thế Các tổ chức cần cập nhật và hoàn thiện VHDN để phù hợp với mục tiêu và niềm tin của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình thực hiện nghiên cứu
Đề tài sẽ được thực hiện theo các bước dưới đây:
Biểu đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu của đề tài
Mô hình nghiên cứu đề xuất
Theo nghiên cứu của Lau và Idris (2001), VHDN bao gồm bốn thành phần chính: lương, thưởng và sự công nhận; đào tạo và phát triển; giao tiếp và làm việc nhóm Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng môi trường làm việc tích cực và nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.
Dựa trên sự tìm tòi của bản thân và các nghiên cứu của Ricardo&Jolly (1997), Delobbe cùng cộng sự (2002), Martin cùng các cộng sự (2002), đề xuất thêm 2 yếu
Cơ sở lý luận Thang đo sơ bộ Phỏng vấn chuyên gia
Xử lý & phân tích dữ liệu
- Tập hợp và thống kê dữ liệu
- Xác định giá trị trung bình biến quan sát, kiểm định mô hình
Mô hình kết quả nghiên cứu tố của VHDN ảnh hưởng đến sự gắn bó của CBNV: “Sự sáng tạo đổi mới” và
Tôi sẽ tập trung đánh giá Văn hóa Doanh nghiệp (VHDN) dựa trên 6 tiêu chí quan trọng, ảnh hưởng đến sự cam kết và gắn bó của cán bộ nhân viên (CBNV) với Công ty Cổ phần Mỹ phẩm Quốc tế OME.
Lương, thưởng và sự công nhận
Đào tạo và phát triển
Sự sáng tạo đổi mới
Biểu đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất
(Nguồn: Theo tổng hợp của tác giả)
Giả thuyết của mô hình
Nghiên cứu này nhằm kiểm định ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết của nhân viên tại Công ty CP Mỹ phẩm Quốc tế OME Dựa trên mô hình đề xuất, chúng tôi đã xây dựng các giả thuyết để phân tích mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của nhân viên.
Lương, thưởng và sự công nhận
Lương, thưởng và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên phấn đấu và cống hiến cho tổ chức Những yếu tố này không chỉ ghi nhận những nỗ lực của nhân viên mà còn tạo động lực để họ tích cực đóng góp vào sự phát triển chung Nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự công nhận có ảnh hưởng tích cực đến tinh thần làm việc của nhân viên.
Sự cam kết gắn bó của CBNV
Lương, thưởng và sự công nhận Đào tạo và phát triển Giao tiếp Làm việc nhóm
Sự sáng tạo và đổi mới trong quản lý là yếu tố quan trọng để công nhận và thưởng cho sự hài lòng trong công việc, từ đó tạo động lực cho nhân viên trong tổ chức Đồng thời, việc trả lương, thưởng và công nhận thành tích không chỉ nâng cao sự trung thành mà còn gia tăng cam kết của nhân viên đối với tổ chức khi họ nhận thấy rõ ràng các mục tiêu thăng tiến trong sự nghiệp (Truong & Do, 2012).
Giả thuyết H 1 : Lương, thưởng và sự công nhận ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của CBNV trong công ty Đào tạo và phát triển
Chính sách và cam kết của nhà quản trị trong việc cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển cho nhân viên ở cấp độ cao hơn có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự gắn bó và tăng cường cam kết của nhân viên.
Cơ hội đào tạo chuyên môn và phát triển năng lực là nhu cầu thiết yếu mà mọi nhân viên đều khao khát Theo Maister (2012), việc đào tạo và phát triển không chỉ nâng cao kỹ năng mà còn là yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.
Giả thuyết H 2 : Đào tạo và phát triển ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của
Giao tiếp là yếu tố then chốt trong việc chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm giữa lãnh đạo và nhân viên cũng như giữa các đồng nghiệp, từ đó tăng cường sự gắn kết trong tổ chức Nghiên cứu của D T P Nguyen, Huynh, và Le (2014) chỉ ra rằng giao tiếp góp phần nâng cao tình cảm của nhân viên đối với tổ chức, khi việc chia sẻ công việc và cuộc sống hàng ngày giữa các đồng nghiệp tạo ra mối quan hệ chặt chẽ hơn Hơn nữa, theo Truong và Do (2012), giao tiếp được xem là nhân tố quan trọng trong việc cải thiện cam kết của nhân viên thông qua việc chia sẻ thông tin và trao đổi kiến thức.
Giả thuyết H 3 : Giao tiếp ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của CBNV trong công ty
Sự hợp tác và hỗ trợ giữa các nhân viên là yếu tố quan trọng giúp tăng cường cam kết tình cảm với tổ chức Các mô hình như văn hóa hợp tác của Cameron và Quinn (2011), quan hệ hợp tác của Marciano (2010), và sự cộng tác của Pareek và Purohit (2018) đã nhấn mạnh tầm quan trọng này Làm việc theo nhóm không chỉ nâng cao năng suất mà còn cải thiện hiệu quả công việc Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất và hiệu quả của cá nhân khi làm việc nhóm vượt trội hơn so với khi làm việc độc lập.
Giả thuyết H 4 : Làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của CBNV trong công ty
Sự sáng tạo đổi mới
Sự sáng tạo và cải tiến là yếu tố quan trọng trong việc tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Việc chấp nhận rủi ro để thực hiện cải cách và khuyến khích ý tưởng mới giúp nhân viên cảm thấy được khích lệ để đóng góp Nghiên cứu của Truong và Do (2012) chỉ ra rằng chấp nhận rủi ro trong sáng tạo có tác động tích cực đến cam kết của nhân viên, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin và kỹ thuật Ngoài ra, sáng tạo và cải tiến cũng rất quan trọng trong các ngành nghề khác như giáo dục và tài chính (Carville & Sudha, 2016).
Giả thuyết H 5 : Sự sáng tạo đổi mới ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của CBNV trong công ty
Vai trò của nhà quản trị ngày càng được nhấn mạnh trong các nghiên cứu, cho thấy rằng những chính sách đúng đắn, nhất quán và khả thi có thể tạo điều kiện cho nhân viên an tâm và gắn bó lâu dài với tổ chức Điều này đã được chứng minh qua các nghiên cứu của Denison và Mishra (1995) cũng như của Maister (2012).
Giả thuyết H 6 : Cách thức quản lý ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của CBNV trong công ty
Mô tả mẫu nghiên cứu
Kích thước mẫu tối thiểu
Kết quả nghiên cứu chỉ có giá trị khi mẫu được chọn mang tính đại diện Để giải thích vấn đề trong đề tài, cần có số lượng mẫu nghiên cứu đủ lớn.
Việc thu thập dữ liệu một cách thuận tiện và phù hợp được thực hiện thông qua phần mềm SPSS 22, với độ tin cậy cao cho nghiên cứu Để đảm bảo tính chính xác, ít nhất cần sử dụng 5n0 phiếu khảo sát trong tổng số 262 cán bộ nhân viên đang làm việc tại công ty OME.
Trong nghiên cứu sơ bộ, bảng hỏi đã được thiết lập và phát cho toàn bộ nhân viên của Công ty Cổ phần Mỹ phẩm Quốc tế OME Từ tổng số 262 nhân viên, 250 phiếu đã được thu về, trong đó 243 phiếu hợp lệ đã được mã hóa và phân tích bằng phần mềm SPSS sau khi loại bỏ các mẫu không hợp lệ.
Cách thức tiếp cận đối tượng khảo sát
Sử dụng công cụ Google Forms, chúng tôi đã tiến hành phát phiếu điều tra online và phiếu khảo sát giấy trực tiếp để thu thập số liệu từ ngày 10/03/2024 đến 15/04/2024 Sau khi thu thập dữ liệu, chúng tôi đã áp dụng phương pháp lựa chọn mẫu từ cả kết quả khảo sát online và phiếu khảo sát phát trực tiếp cho nhân viên trong công ty.
Cổ phần Mỹ phẩm Quốc tế OME đã trả lời.
Thiết kế bảng hỏi
Thu thập ý kiến từ các cán bộ quản lý cấp trung nhằm điều chỉnh và bổ sung cách sử dụng từ ngữ, đảm bảo diễn đạt rõ ràng và dễ hiểu Quá trình này dựa trên các câu hỏi sơ bộ được thiết kế theo thang đo Likert 5.
Phương pháp phỏng vấn được dùng với mẫu là 10 người từ những các câu hỏi chuẩn bị từ trước đó
Nghiên cứu chính thức
Từ bảng hỏi chi tiết, chúng tôi đã thu thập ngẫu nhiên 243 mẫu nghiên cứu thông qua hình thức bảng hỏi và phỏng vấn Dựa vào phương pháp định lượng, các số liệu được phân tích, mã hóa và xử lý bằng phần mềm SPSS 22 để đo lường kết quả.
Để thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, các biến quan sát được đo bằng thang Likert 5 mức độ Ý nghĩa của các giá trị trung bình trong thang đo khoảng được xác định thông qua một công thức cụ thể.
Giá trị khoảng cách = (Giá trị lớn nhất – Giá trị nhỏ nhất)/n
Với n là số mức độ của thang đo
Vậy, giá trị khoảng cách của thang đo Likert = (5 – 1)/5= 0,8
Khi đó, các mức giá trị trung bình có ý nghĩa tương ứng như sau:
Quyết định số lượng câu hỏi khảo sát, tiêu chí chọn mẫu và phân tích các câu hỏi là rất quan trọng để đảm bảo tính đại diện và đạt giá trị tin cậy cao cho nghiên cứu Việc phân bổ số mẫu hợp lý sẽ giúp tăng cường độ chính xác và độ tin cậy của kết quả khảo sát.
Nội dung các thang đo
Dựa trên lý thuyết và mô hình nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi để đo lường 6 thành phần thông qua 22 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert 5 điểm Các mức độ trong thang đo này dao động từ 1 đến 5, tương ứng với các mức độ "Hoàn toàn không đồng ý" đến "Hoàn toàn đồng ý".
Bảng 2.1: Mã hoá các biến quan sát
Lương, thưởng và sự công nhận
LT1 Công ty có chế độ lương thưởng phù hợp với chất lượng công việc Likert
LT2 Công ty có chính sách khen thưởng và công nhận công lao rất công bằng Likert
LT3 Chính sách lương, thưởng được công ty truyền đạt rõ ràng đến từng CBNV Likert
Công ty thực hiện đúng cam kết về chính sách lương thưởng với nhân viên
2 Đào tạo DT1 Tôi được đào tạo đầy đủ chuyên môn Likert và phát triển và kỹ năng phục vụ cho công việc của mình
DT2 Ở OME, các lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên tham gia các khoá học bổ sung kiến thức và kỹ năng bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp
DT3 Công việc của tôi luôn có cơ hội để phát triển và thăng tiến Likert
Các chính sách, thông tin luôn được đến với nhân viên một cách chuẩn xác, kịp thời
GT2 Việc trao đổi thông tin, dự án giữa các bộ phận diễn ra thuận lợi, dễ dàng Likert
Công ty luôn đề cao việc xây dựng mối quan hệ và giao tiếp hiêu quả với khách hàng cũng như đối tác
TW1 Tôi thích làm việc với những đồng nghiệp cùng bộ phận Likert
TW2 Đồng nghiệp trong cùng nhóm luôn quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau Likert
TW3 Các nhóm sẵn sàng hỗ trợ, hợp tác cùng với nhau Likert
TW4 Công ty luôn khuyến khích làm việc theo nhóm
Sự sáng tạo đổi mới
ST1 Tôi luôn có cảm hứng để đưa ra những sáng tạo mới trong công việc Likert Delobbe & cộng sự
ST2 Ý tưởng mới luôn được công ty đánh giá cao Likert
ST3 Lãnh đạo của công ty luôn chia sẻ động viên những cải tiến không hiệu Likert quả
Tôi luôn được ủng hộ những sáng tạo mới và học hỏi từ những sự thay đổi sai lầm
QL1 Cấp trên hoà đồng, thân thiện và tôi có mối quan hệ tốt với họ Likert
Tôi luôn được hỏi ý kiến trước những thay đổi, quyết định quan trọng trong bộ phận/công ty
QL3 Tôi được đề xuất ý kiến trong những hoạt động/ dự án của công ty Likert
QL4 Các quyết định sáng suốt của cấp quản lý mang lại lợi ích lâu dài cho công ty Likert
Sự cam kết gắn bó của
GB1 Tôi sẵn sàng đặt mọi nỗ lực của mình để giúp công ty thành công Likert
Tôi không có ý định thay đổi công việc và muốn gắn bó lâu dài với công ty
GB3 Tôi cảm thấy tự hào vì là một phần của công ty Likert
GB4 Tôi quan tâm đến tương lai của công ty Likert
(Nguồn: Theo tổng hợp của tác giả)
Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu, xây dựng bảng hỏi và đề xuất các thang đo thông qua nghiên cứu định tính nhằm phát triển thang đo chính thức phù hợp với Công ty Cổ phần Mỹ phẩm Quốc tế OME Đồng thời, chương cũng phân tích và tổng hợp thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty, được đề cập trong chương 3: “Thực trạng của VHDN và mức độ gắn bó của CBNV tại Công ty CP Mỹ phẩm Quốc tế OME”.
THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP VÀ MỨC ĐỘ GẮN BÓ CỦA CBNV TẠI CÔNG TY CP MỸ PHẨM QUỐC TẾ OME
Tổng quan về công ty CP Mỹ phẩm Quốc tế OME
3.1.1 Khái quát chung về công ty Cổ phần Mỹ phẩm Quốc tế OME
Công ty CP Mỹ phẩm Quốc tế OME có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối và bán lẻ mỹ phẩm trên thị trường toàn cầu.
Tên giao dịch chính thức:
+ Tên Việt Nam: Công ty Cổ phần Mỹ phẩm Quốc tế OME
+ Tên tiếng Anh: OME INTERNATIONAL COSMETICS JOINT STOCK COMPANY
Địa chỉ: Số 15B Nguyễn Khang, Phường Trung Hoà, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội, Việt Nam
Người đại diện: Ông Nguyễn Tiến Nam
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty CP Mỹ phẩm Quốc tế OME
Giống như slogan "All you need is change" mà OME truyền tải, công ty cam kết đồng hành cùng phái đẹp trong hành trình tự hoàn thiện bản thân, trở nên tốt hơn, đẹp hơn và tự tin hơn Mỗi người phụ nữ đều sở hữu vẻ đẹp riêng, và điều cần thiết là tìm kiếm, thay đổi và yêu thương chính nét đẹp của mình OME tin rằng vẻ đẹp thật sự không chỉ đến từ làn da, mái tóc hay hình thể, mà còn từ thần thái, cốt cách và tinh thần tao nhã bên trong Phương châm “Sắc đẹp toàn diện” của OME khuyến khích mọi phụ nữ tìm kiếm, thay đổi và trân trọng vẻ đẹp bản thân Công ty CP Mỹ phẩm Quốc tế OME là một trong ba thành viên của Tập đoàn SunUni Education Global Group (SUG Group).
- Công ty CP Mỹ phẩm Quốc tế OME
Công ty CP Anh ngữ Quốc tế SunUni Academy chuyên cung cấp các chương trình đào tạo tiếng Anh trực tuyến đạt tiêu chuẩn quốc tế, nhằm phục vụ nhu cầu học tập của thế hệ trẻ Việt Nam.
- Công ty Cổ phần Truyền thông Suncolors – lĩnh vực hoạt động chính là truyền thông, chuyên tổ chức sự kiện, triển lãm, marketing, …
Trong ba năm phát triển của SUG, năm 2021 đánh dấu thời điểm khởi đầu vững chắc giữa đại dịch Covid-19 Năm 2022, Công ty Cổ phần Mỹ phẩm Quốc tế OME đã có sự chuyển mình mạnh mẽ, bất chấp những biến động toàn cầu Đặc biệt, năm 2023, mặc dù đối mặt với khủng hoảng kinh tế, OME vẫn đạt được những kết quả và thành tựu ấn tượng.
3.1.3 Sản phẩm, đối tác và khách hàng của công ty CP Mỹ phẩm Quốc tế OME
Với slogan "All you need is change", OME cam kết cung cấp các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp toàn diện cho phái đẹp từ 25-50 tuổi Công ty chuyên cung cấp mỹ phẩm, đồ skincare, chăm sóc tóc và thực phẩm chức năng, nhằm giúp phụ nữ khám phá và trân trọng vẻ đẹp của bản thân OME mong muốn mỗi người phụ nữ trở nên đẹp hơn, tốt hơn và tự tin hơn trong cuộc sống.
OME đang nỗ lực nâng cao vị thế trong thị trường phân phối mỹ phẩm tại Việt Nam và Đông Nam Á bằng cách xây dựng đội ngũ mạnh mẽ, bao gồm nhân viên tư vấn, phát triển sản phẩm và marketing Công ty mong muốn hợp tác để đưa các sản phẩm từ các thương hiệu Hàn Quốc, Nhật Bản và quốc tế đến tay người tiêu dùng Việt Nam một cách nhanh chóng, uy tín và hiệu quả.
OME has established partnerships and distributes a variety of South Korean beauty and health care brands, including MAKE9, LOUISVIEL, ESTHETIC, REASON A BEAUTY, MONTVAL, TREATIS, WELLIT, THE APRILAB, and PHARMSVILLE.
OME mong muốn hợp tác với các thương hiệu mỹ phẩm Hàn Quốc uy tín nhằm mở rộng tệp khách hàng và xây dựng thương hiệu tại Việt Nam, đồng thời hướng tới thị trường Đông Nam Á và Châu Á.
Công ty CP Mỹ phẩm Quốc tế OME, với đội ngũ chuyên môn dày dạn kinh nghiệm và đội marketing am hiểu thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam, đã đạt được những thành công ấn tượng Mỗi sản phẩm của công ty đều có lượng bán lẻ từ 10.000 đến 40.000 sản phẩm mỗi tháng Hiện tại, OME đang triển khai một số dự án thành công, khẳng định vị thế vững chắc trên thị trường.
(Nguồn: Tài liệu của công ty OME)
Trong năm 2023, ngoài thị trường Hàn Quốc, OME Cosmetics đang nghiên cứu, lấn sân sang thị trường Nhật Bản cũng như các thị trường quốc tế khác
Các sản phẩm được Phòng R&D đưa về, các đối tác cần đảm bảo đủ các giấy tờ pháp lý, giấy chứng nhận chuẩn quốc tế như sau:
Các sản phẩm mỹ phẩm yêu cầu đối tác cung cấp đầy đủ giấy tờ pháp lý để hoàn thiện hồ sơ, bao gồm LOA, CSF, INCI và chứng nhận từ đại sứ quán tại địa phương.
- Các sản phẩm là thực phẩm chức năng: đối tác cần có GMP, SPEC và có CFS và LOA
- Điều kiện vận chuyển: phải tuân thủ theo FOB- incoterm 2020
Công ty OME tích cực tham gia và tổ chức hội thảo, triển lãm nhằm thúc đẩy thương mại, tăng cường quan hệ ngoại giao với các quốc gia khác, giao lưu văn hóa và thực hiện các chương trình thiện nguyện Để phục vụ khách hàng, OME công khai và minh bạch các giấy tờ chứng nhận xuất xứ và chất lượng sản phẩm trên website, giúp khách hàng dễ dàng theo dõi Ngoài ra, công ty có đội ngũ chăm sóc khách hàng luôn sẵn sàng giải đáp thắc mắc và hướng dẫn kiểm tra thông tin sản phẩm OME cũng cung cấp hướng dẫn kiểm tra mã QR để đảm bảo sản phẩm chính hãng, đồng thời thông tin về các hình thức thanh toán được cập nhật đầy đủ trên website và các nền tảng khác.
Thông tin trên giúp khách hàng yên tâm và hài lòng khi sử dụng sản phẩm, đồng thời nâng cao uy tín và vị thế của công ty Công ty luôn chú trọng lắng nghe ý kiến khách hàng thông qua email, số hotline riêng và một mục đặc biệt để tiếp nhận phản hồi, từ đó hoàn thiện dịch vụ của mình.
3.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Mỹ phẩm Quốc tế OME
Biểu đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức
Tại OME Cosmetic, các phòng ban làm việc hợp tác chặt chẽ để tạo ra những cải tiến tốt hơn Công ty hướng đến việc hợp tác và kết nối các sản phẩm thương hiệu từ Châu Á và toàn cầu vào thị trường Việt Nam và Đông Nam Á OME sở hữu đội ngũ chuyên gia tư vấn, marketing và phát triển sản phẩm (R&D), mỗi đội ngũ đảm nhận những chức năng và nhiệm vụ cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Phòng Tư vấn mỹ phẩm gồm các bác sĩ và dược sĩ chuyên môn về mỹ phẩm, spa và làm đẹp, có nhiệm vụ tư vấn chuyên sâu cho khách hàng về các sản phẩm và dịch vụ làm đẹp.
Tư vấn mỹ phẩm (Beauty Consultant)
Chăm sóc khách hàng (Customer Service)
Hành chính - Nhân sự (Human Resources - HR)
Tài chính - Kế toán (Accounting) Marketing
Thiết kế đồ hoạ Content marketing Digital marketing Quan hệ công chúng Sàn thương mại điện tử Nguyên cứu & Phát triển sản phẩm
(R&D) như các bộ phận khác trong các quá trình như: tìm kiếm sản phẩm mới, tư vấn cho khách hàng, kiểm định sản phẩm, …
Phòng Chăm sóc khách hàng đảm nhận vai trò tư vấn, bán hàng, bảo hành và chăm sóc sau bán cho các nhà phân phối bán lẻ trong nước, đồng thời phục vụ khách hàng có nhu cầu mua lẻ và sử dụng sản phẩm từ các sàn thương mại điện tử.
Thực trạng mức độ cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Mỹ phẩm Quốc tế OME
Mỹ phẩm Quốc tế OME
Các thành viên cam kết gắn bó với doanh nghiệp sẽ làm việc chăm chỉ hơn để đạt được mục tiêu chung Sự cam kết này không chỉ thể hiện ý định ở lại lâu dài mà còn giúp tổ chức phát triển bền vững và giảm thiểu chi phí đáng kể.
Người lao động hài lòng với công việc thường có mức độ cam kết cao, khó rời bỏ tổ chức để chuyển sang nơi khác Sự hài lòng này phản ánh tâm lý muốn gắn bó lâu dài với nghề nghiệp và tổ chức của họ.
Hiện nay cùng mục tiêu và sự phát triển, công ty Cổ phần Mỹ phẩm Quốc tế
OME đang trong quá trình mở rộng quy mô
Số lượng nhân viên của công ty theo thời gian theo bảng:
Bảng 3.2: Số lượng nhân viên của công ty qua các năm 2021-2023
Năm Số lượng nhân viên
(Nguồn: Tài liệu phòng Hành chính - Nhân sự công ty OME)
Dựa trên kết quả nghiên cứu từ 243 phiếu khảo sát, có 39/46 nhân viên đã làm việc tại công ty từ năm 2021, năm đầu tiên thành lập Những nhân viên này, phần lớn đã trở thành lãnh đạo hoặc quản lý, đóng góp quan trọng vào sự phát triển của công ty.
Trước năm 2023, công ty đã duy trì ổn định với hơn 140/187 nhân viên, cho thấy sự phát triển bền vững trong lực lượng lao động Sự gắn bó cao từ các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành văn hóa và định hướng chiến lược của doanh nghiệp.
Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ cam kết của nhân viên với công ty hiện tại khá cao, thể hiện qua số lượng lớn nhân viên gắn bó từ những ngày đầu và sự ổn định về nhân sự Tuy nhiên, với những thách thức như biến động kinh tế toàn cầu, cạnh tranh gia tăng trên thị trường, và sự mở rộng quy mô của công ty, tỷ lệ cam kết của nhân viên trong tương lai có thể không duy trì được mức ổn định như hiện tại.
Áp lực từ bên ngoài và bên trong công ty có thể làm giảm sự gắn bó của nhân viên Để giữ chân nhân tài và duy trì cam kết cao, công ty cần xây dựng các chính sách phù hợp, tập trung vào môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp và các cơ chế hỗ trợ, nhằm đối phó với những thách thức sắp tới.
Với một công ty mới thành lập và quá trình mở rộng quy mô như OME
Cosmetics hiện nay thì công ty luôn phải chủ trọng đến 2 vấn đề cùng một lúc:
Tuyển dụng nhân sự mới phù hợp với công ty và chất lượng
Giữ chân được nhân tài và đã đồng hành cùng công ty từ những ngày tháng đầu khởi nghiệp vô cùng khó khăn
Dựa trên kiến thức từ Khoa Quản trị Kinh doanh tại Học viện Ngân hàng và kinh nghiệm thực tập, tôi nhận thấy rằng sự gắn bó của nhân viên trong công ty bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố văn hóa doanh nghiệp Việc tìm tòi, quan sát và phỏng vấn trong quá trình thực tập đã giúp tôi hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đối với sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
Kết quả nghiên cứu của mô hình
3.4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện với mẫu gồm 262 nhân viên của công ty CP Mỹ phẩm Quốc tế OME, trong đó số lượng mẫu kỳ vọng là 250 quan sát Tuy nhiên, thực tế thu về 245 mẫu chất lượng, đạt tỷ lệ 93.5% Sau quá trình kiểm tra, có 243 mẫu hợp lệ được đưa vào phân tích.
Bảng 3.3: Cơ cấu mẫu nghiên cứu
Số lượng (người) Tỷ lệ (%)
Trên đại học 18 7,4 Đại học 149 61,3
Cán bộ quản lý cấp cao 10 4,1
Cán bộ quản lý cấp trung 23 9,5
(Nguồn: Theo tổng hợp của tác giả)
Theo kết quả khảo sát, tại Công ty CP Mỹ phẩm Quốc tế OME, lao động nữ chiếm ưu thế với 157 người, tương đương 64,6%, trong khi lao động nam chỉ có 86 người, chiếm 35,4% Sự chênh lệch giới tính này chủ yếu do ngành nghề và sản phẩm của công ty tập trung vào đối tượng phụ nữ, trong khi nam giới chủ yếu làm việc trong lĩnh vực công nghệ và logistics.
Về độ tuổi: Ta thấy độ tuổi 25-35 là phổ biến nhất chiếm 41,2% tương đương với 100 nhân sự, và tiếp theo đó là độ tuổi 18-25 chiếm 35% tương ứng với
Công ty hiện có 85 nhân sự, trong đó tỷ lệ nhân sự từ 35-45 tuổi và trên 45 tuổi chiếm ít, chỉ 19,3% và 4,5% Điều này cho thấy lực lượng lao động chủ yếu là những người trong độ tuổi từ 18-35, phù hợp với các ngành nghề và công nghệ mới mà công ty đang theo đuổi Lợi thế của công ty chính là đội ngũ lao động trẻ, nhanh chóng tiếp thu công nghệ mới và không ngại thử thách, dễ dàng phát triển trong thời đại công nghệ 4.0 Tuy nhiên, công ty cũng đối mặt với thách thức do thiếu nhân viên có kinh nghiệm quản lý và chuyên môn trong giai đoạn khởi nghiệp phát triển mạnh mẽ hiện nay.
Công ty OME có đội ngũ nhân sự với trình độ học vấn cao, chủ yếu từ Cao đẳng trở lên, với chỉ 3 nhân viên (1,2%) tốt nghiệp THPT Điều này cho thấy công ty rất chú trọng đến chuyên môn của nhân viên, yêu cầu họ phải thành thạo công nghệ, máy móc và tin học văn phòng để nâng cao hiệu quả công việc Trong tổng số, có 149 nhân viên (61,3%) có trình độ đại học, 73 người (30%) có trình độ cao đẳng, và 18 người (7,4%) có trình độ cao.
“Trên đại học” là lực lượng quản lý có chuyên môn cao và khả năng quản trị tốt, giúp OME phát triển mạnh mẽ và mở rộng dễ dàng hơn.
Công ty Cổ phần Mỹ phẩm Quốc tế OME, dù mới thành lập, đã nhanh chóng xây dựng đội ngũ nhân sự với 39 nhân viên làm việc dưới 6 tháng (chiếm 16%) và 68 nhân viên dưới 1 năm (chiếm 28%) Sự phát triển này đòi hỏi công ty chú trọng đến đào tạo chuyên môn và văn hóa doanh nghiệp Đồng thời, 39 nhân viên có thâm niên trên 3 năm, những người đã đồng hành từ những ngày đầu, đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển hiện tại và tương lai Công ty cần tận dụng kinh nghiệm của những nhân viên này để đào tạo và tạo động lực cho các nhân sự mới gia nhập.
Trong công ty hiện tại, ban quản trị gồm 10 thành viên, chiếm 4,1% tổng số nhân sự, có nhiệm vụ hỗ trợ và đề xuất chiến lược cho ban lãnh đạo Cán bộ quản lý cấp cao có 23 người, chiếm 9,5%, trong khi đó, lực lượng nhân viên đông đảo hơn 210 người, tương ứng với 86,4%, là những người thực hiện các chiến lược và góp phần phát triển công ty.
3.4.2 Thống kê mô tả các biến quan sát
Tác giả đã sử dụng phân tích thống kê để đánh giá mức độ gắn bó của cán bộ nhân viên (CBNV) thông qua các biến quan sát, dựa trên giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn (SD) Những biến quan sát có giá trị Mean cao và SD thấp sẽ được coi là nổi bật, được xác định bằng thang đo Likert 5.
Bảng 3.4: Thang đo Lương, thưởng và sự công nhận
(Nguồn: Theo tổng hợp của tác giả)
Nhân viên tại công ty Cổ phần Mỹ phẩm Quốc tế OME đánh giá cao các yếu tố Lương, thưởng và sự công nhận, với các biến quan sát LT1, LT2, LT3, LT4 có Mean lần lượt là 3.93, 4.02, 3.99 và 3.99 Điều này cho thấy rằng công ty cần duy trì và phát huy các yếu tố này để đảm bảo sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
Bảng 3.5: Thang đo Đào tạo và phát triển
(Nguồn: Theo tổng hợp của tác giả)
Theo bảng 3.5, nhân viên tại công ty OME đánh giá mức độ đào tạo và phát triển (DT) ở công ty tương đối cao, với giá trị trung bình lần lượt là 3.86, 3.92, và 3.98 cho các biến quan sát DT1, DT2, DT3 Điều này cho thấy rằng công tác đào tạo và phát triển của công ty hiện đang ổn định và cần được duy trì, phát triển hơn nữa.
Bảng 3.6: Thang đo Giao tiếp
Theo nghiên cứu, các biến quan sát GT1, GT2, GT3 có Mean lần lượt là 3.93, 4.00 và 4.00, cho thấy CBNV đánh giá cao yếu tố Giao tiếp Kết quả này gợi ý rằng OME cần duy trì và phát huy hiệu quả, chính xác của các chính sách và thông tin khi truyền đạt đến CBNV, đồng thời cải thiện việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban để xây dựng mối liên hệ giao tiếp tốt hơn trong môi trường kinh doanh.
Bảng 3.7: Thang đo Làm việc nhóm
(Nguồn: Theo tổng hợp của tác giả)
CBNV đánh giá cao yếu tố teamwork tại công ty, với điểm trung bình cho TW1, TW2, TW3, TW4 lần lượt là 3.93, 3.96, 4.02 và 4.04 Để nâng cao hiệu quả công việc, OME nên tăng cường khuyến khích làm việc nhóm từ ban lãnh đạo.
Bảng 3.8: Thang đo Sự sáng tạo đổi mới
(Nguồn: Theo tổng hợp của tác giả)
Tại OME, nhân viên cảm thấy được khuyến khích sáng tạo, điều này thúc đẩy họ mong muốn cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty Giá trị trung bình của các yếu tố ST1, ST2, ST3 và ST4 lần lượt là 3.94, 3.95, 4.05 và 4.11, cho thấy sự tích cực trong cảm nhận của CBNV.
Bảng 3.9: Thang đo Cách thức quản lý
(Nguồn: Theo tổng hợp của tác giả)
CBNV thể hiện sự hài lòng cao với cách thức quản lý, với các biến quan sát QL1, QL2, QL3, QL4 có điểm trung bình lần lượt là 3.92, 4.01, 3.91, và 4.10 Kết quả này gợi ý rằng ban lãnh đạo nên áp dụng các phương pháp quản lý hòa đồng, thân thiện, tôn trọng và khích lệ để nâng cao hiệu suất làm việc của CBNV.
Bảng 3.10: Thang đo Sự cam kết gắn bó của CBNV
Bảng 3.10 chỉ ra rằng cán bộ nhân viên (CBNV) đánh giá mức độ gắn bó với OME ở mức cao Để nâng cao sự cam kết và gắn bó của CBNV, OME nên chú trọng phát huy các yếu tố văn hóa doanh nghiệp.
Tóm lại, CBNV OME có sự nhìn nhận cao các nhân tố VHDN tại công ty, họ tự hào và muốn cam kết với công ty dài lâu
3.4.3 Phân tích độ tin cậy và sự phù hợp của thang đo
06 biến độc lập của mô hình nghiên cứu được đo lường như sau:
Bảng 3.11: Bảng thống kê các nhân tố độc lập của mô hình
STT Nhân tố Biến quan sát Mã hóa
(Nguồn: Theo tổng hợp của tác giả) Bốn quan sát được mã hóa từ GB1 đến GB4 được dùng để đo biến phụ thuộc
3.4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach's Alpha
Thang đo biến độc lập
Bảng 3.12: Hệ số Cronbach's Alpha
Thang đo α Hệ số tương quan biến tổng Kết luận
LT 0.806 Cao Chấp nhận thang đo
DT 0.804 Cao Chấp nhận thang đo
GT 0.753 Cao Chấp nhận thang đo
TW 0.812 Cao Chấp nhận thang đo
ST 0.794 Cao Chấp nhận thang đo
QL 0.796 Cao Chấp nhận thang đo
Trung bình của thang đo nếu loại biến
Phương sai của thang đo nếu biến bị loại
Hệ số tương quan biến tổng α nếu loại biến
Trung bình của thang đo nếu loại biến
Phương sai của thang đo nếu biến bị loại
Hệ số tương quan biến tổng α nếu loại biến
(Nguồn: Theo tổng hợp của tác giả)
Đánh giá chung
3.5.1 Các kết quả đạt được
Sau khi nghiên cứu thực trạng VHDN cũng như mức độ gắn bó tại Công ty CP
Mỹ phẩm Quốc tế OME, dù mới thành lập, đã nhanh chóng xây dựng được văn hóa doanh nghiệp độc đáo và đạt được những kết quả tích cực trong việc gắn bó của cán bộ nhân viên.
Công ty đã thành công trong việc xây dựng văn hóa làm việc tích cực, giúp giảm bớt gánh nặng công việc cho cán bộ nhân viên Điều kiện làm việc được cải thiện với cơ sở vật chất hiện đại, bao gồm máy móc, trang thiết bị đầy đủ và các dụng cụ bảo đảm an toàn lao động phù hợp với lĩnh vực hoạt động của công ty.
OME chú trọng sắp xếp công việc cho CBNV theo đúng chuyên môn và ngành nghề đào tạo Ban lãnh đạo khuyến khích CBNV nâng cao kiến thức và tay nghề thông qua các khóa tập huấn chuyên nghiệp Điều này không chỉ giúp nhân viên phát triển mà còn tạo động lực làm việc, đáp ứng nhu cầu "tự thể hiện bản thân" - nhu cầu cao nhất trong Tháp nhu cầu của Abraham Maslow.
Vào thứ ba, công ty đã chú trọng đến các giải pháp tinh thần cho nhân viên Trong suốt những năm qua, công ty đã tổ chức nhiều chương trình nội bộ và xã hội, không chỉ mang lại niềm vui giải trí mà còn giúp các thành viên cảm thấy tự hào khi là một phần của OME.
Chính sách lương thưởng và sự công nhận đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện đời sống sinh hoạt của nhân viên, đảm bảo cuộc sống ổn định và mức sống tốt cho toàn thể cán bộ nhân viên Việc thưởng và công nhận không chỉ gia tăng thu nhập mà còn thể hiện sự trân trọng đối với những đóng góp của nhân viên.
Thứ năm, công ty luôn tạo điều kiện cho đào tạo và phát triển ở cả trong nội bộ tập đoàn cũng như những khoá học bên ngoài cho CBNV
3.5.2 Những tồn tại, hạn chế
OME vẫn còn tồn tại một số hạn chế trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ nhân viên, bên cạnh những kết quả tích cực đã nêu Tham khảo ý kiến của cán bộ nhân viên và tiến hành quan sát, phân tích cho thấy cần cải thiện hơn nữa trong lĩnh vực này.
Công ty mới thành lập đang trong quá trình xây dựng và hoàn thiện quy trình làm việc cho dự án, điều này gây khó khăn cho sự phối hợp giữa các bộ phận.
Mặc dù ban lãnh đạo luôn khuyến khích và ủng hộ sự đổi mới, sáng tạo cũng như các đề xuất từ CBNV, nhưng hiện tại những đề xuất này vẫn đang trong quá trình triển khai Cần thêm thời gian để đạt được kết quả mong đợi và nhận được những lời khuyên từ ban lãnh đạo.
Thứ ba, theo một số đánh giá của nhân viên thì ban lãnh đạo vẫn chưa có mức độ thân thiện và hoà đồng cao
Thứ tư, giao tiếp với đồng nghiệp trong công ty vẫn còn số ít chưa tin tưởng nhau, sự phối hợp chưa ăn ý lắm trong quá trình làm việc
Thứ năm, Công ty cần phát triển thêm các khóa đào tạo nội bộ để nhân viên có cơ hội học hỏi và nâng cao chuyên môn cũng như kỹ năng ngay tại nơi làm việc.
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và trong nước đang trải qua khủng hoảng và phục hồi sau đại dịch, nhu cầu tiêu dùng mỹ phẩm của khách hàng đã giảm sút, gây khó khăn cho nguồn thu nhập của doanh nghiệp.
Đại dịch Covid đã gây ra nhiều khó khăn cho công ty nhập khẩu OME, ảnh hưởng đến quá trình đào tạo, mở lớp học và hoạt động kinh doanh của công ty.
Công ty mới thành lập hơn 3 năm, đang đối mặt với nhiều khó khăn do kinh nghiệm còn hạn chế, nguồn vốn chưa dồi dào và cần xây dựng cơ sở vật chất cũng như các hoạt động khác, dẫn đến việc hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp gặp trở ngại Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng thiếu kinh nghiệm, chưa tổ chức được nhiều khóa đào tạo nội bộ cho cán bộ nhân viên và chưa xây dựng quy trình làm việc hoàn chỉnh cho các dự án cần triển khai.
Công ty đang trải qua một sự chuyển đổi nhân sự lớn do quá trình mở rộng quy mô vẫn tiếp tục diễn ra Điều này khiến cho các nhân viên mới cần thêm thời gian để hòa nhập và làm quen với công việc cũng như văn hóa doanh nghiệp.
Vào thứ tư, các thay đổi đổi mới vẫn chưa đủ thời gian để đánh giá hiệu quả đối với công ty, và một số chính sách vẫn còn thiếu sót rõ ràng.
Chương 3 của bài viết đã phân tích thực trạng văn hoá doanh nghiệp và mức độ gắn bó của nhân viên tại Công ty Cổ phần Mỹ phẩm Quốc tế OME Đồng thời, chương này đã xây dựng mô hình mới với ba yếu tố văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên, bao gồm Đào tạo và phát triển, Sự đổi mới, và Cách thức quản lý Qua các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả đã đưa ra đánh giá về kết quả, hạn chế và nguyên nhân liên quan.
