Báo cáo cuối kì môn học quản trị chiến lược 6 1 Đội ngũ quản lý cấp cao

Sự quan tâm của giới học thuật đối với đội ngũ quản lý cấp cao của công ty vẫn là một chủ đề nghiên cứu quan trọng, do tầm ảnh hưởng của các giám đốc điều hành đến việc ra quyết địnhchiế

BÁO CÁO CUỐI KÌ

Giảng viên hướng dẫn: TS Lê Thanh Trúc

Môn học: Quản trị chiến lược

Mã lớp học phần: 24C1MAN50209604

Khóa – Lớp: K49 – ADP004

Nhóm: 5

Họ và tên sinh viên: Lê Thị Vân Anh

Bùi Ngọc Minh Châu

Nguyễn Phúc Duy

Huỳnh Thiên Kim

Trần Gia Kiệt

Nguyễn Ngọc Thành Nghĩa

BẢNG PHÂN CÔNG VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN

Số trang theo tài liệu:

Số trang theo tài liệu:

tố cuối cùng quyết định kết quả hoạt động của công ty Các học giả từ lâu đã nhận ra rằng đội ngũquản lý cấp cao của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc giúp tổ chức thích nghi với nhữngthay đổi trong môi trường của mình Trong khi các nghiên cứu trước đây nhận thấy rằng việc raquyết định của tổ chức không chỉ thuộc phạm vi của CEO mà còn chịu ảnh hưởng bởi “liên minhthống trị” (Cyert và March, 1963), các nghiên cứu trước giữa thập niên 1980 chủ yếu tập trungvào vai trò của CEO trong việc xác định chiến lược và hiệu quả hoạt động của công ty Quan điểm

"cấp quản lý cao nhất" (upper-echelon perspective) do Hambrick và Mason giới thiệu vào năm

1984, một trong những bài viết được trích dẫn nhiều nhất trong lĩnh vực quản trị, đã cung cấp cơ

sở để xem xét cách các đặc điểm của các giám đốc điều hành có thể ảnh hưởng đến kết quả của tổchức Sự quan tâm của giới học thuật đối với đội ngũ quản lý cấp cao của công ty vẫn là một chủ

đề nghiên cứu quan trọng, do tầm ảnh hưởng của các giám đốc điều hành đến việc ra quyết địnhchiến lược và kết quả của công ty, cũng như sự chú ý ngày càng tăng từ truyền thông và các nhàđầu tư tích cực đối với đội ngũ lãnh đạo của công ty

Các quan điểm lý thuyết được sử dụng để nghiên cứu các giám đốc điều hành của công ty như mộtđội ngũ bắt nguồn từ tâm lý học nhận thức, lý thuyết nhân khẩu học tổ chức, và nghiên cứu tâm lý

xã hội về các nhóm Những hiểu biết lý thuyết từ tâm lý học nhận thức dựa trên việc nghiên cứuhành vi cá nhân để hiểu rõ hơn về nhận thức và các quá trình tâm lý Pfeffer (1983) là người đầutiên đề xuất rằng các học giả nên sử dụng các đặc điểm nhân khẩu học của các cá nhân trong nhóm

để nắm bắt những quá trình tâm lý và xã hội tiềm ẩn không thể quan sát trực tiếp, trong khi nghiêncứu nhóm từ góc độ tâm lý xã hội đã cung cấp những hiểu biết quan trọng trong việc hiểu hành vigiữa các nhóm (intergroup) và trong nội bộ nhóm (intragroup) Những quan điểm lý thuyết này đã

tạo nên phần lớn nền tảng cho nghiên cứu về đội ngũ quản lý cấp cao (TMT) trong suốt 35 nămqua Một giả định ngầm trong nghiên cứu này là những hiểu biết thu được từ việc nghiên cứu các

cá nhân và đội nhóm ở các cấp thấp hơn trong tổ chức có thể áp dụng ở cấp lãnh đạo Tuy nhiên,điều quan trọng cần nhận ra rằng các giám đốc điều hành của công ty không giống với các nhânviên khác trong tổ chức hoặc các cá nhân nói chung, và đội ngũ quản lý cấp cao có thể khác biệt sovới các đội nhóm trong tổ chức Những khác biệt này có thể làm suy giảm tính khả dụng của các

lý thuyết hiện có khi nghiên cứu mối quan hệ giữa đội ngũ quản lý cấp cao và kết quả hoạt độngcủa công ty ở một số khía cạnh

Đầu tiên, các giám đốc điều hành của một công ty là một nhóm tinh hoa và độc quyền, mỗi ngườiđều có bộ trách nhiệm và quyền ra quyết định riêng trong lĩnh vực của mình Đội ngũ quản lý cấpcao của một công ty bao gồm giám đốc điều hành (CEO), giám đốc vận hành (COO) và/hoặc chủtịch, cũng như các vị trí báo cáo trực tiếp cho những người này Các vị trí điều hành có thể khácnhau về địa vị và trách nhiệm Chúng bao gồm các vị trí thuộc khối hỗ trợ như giám đốc tài chính(CFO), giám đốc công nghệ (CTO), và giám đốc nhân sự (CHRO), cũng như các vị trí thuộc khốiđiều hành trực tiếp như các giám đốc điều hành phụ trách các lĩnh vực kinh doanh quan trọng,những người thường cũng giữ chức danh CEO (ví dụ: Kieran Murphy, chủ tịch và CEO củaGeneral Electric Healthcare) Các giám đốc điều hành thuộc khối hỗ trợ chịu trách nhiệm về cácchức năng hỗ trợ ở cấp tập đoàn, trong khi các giám đốc điều hành khối trực tiếp có trách nhiệm

cụ thể đối với các thị trường sản phẩm và/hoặc địa lý, hoạt động như CEO của các đơn vị kinhdoanh Mức độ trách nhiệm và quyền hạn của các giám đốc điều hành trong đội ngũ quản lý cấpcao khác biệt đáng kể so với các nhân viên khác của công ty, cả về chức danh và mức lương Do

đó, các thành viên của đội ngũ quản lý cấp cao không thể so sánh với các nhân viên khác của công

ty hay các cá nhân nói chung, bởi họ là các giám đốc cấp cao với trách nhiệm ra quyết định quantrọng Những đặc điểm riêng biệt của các giám đốc điều hành này có khả năng tạo ra tác động đếnviệc hiểu hành vi cá nhân của họ cũng như động lực nhóm trong đội ngũ quản lý cấp cao

Thứ hai, các giám đốc điều hành của một công ty có thể không thực sự tạo thành một đội ngũ hoạtđộng Một đội ngũ được định nghĩa là một nhóm các cá nhân chịu trách nhiệm hoàn thành mộtnhiệm vụ hoặc mục tiêu chung, tham gia vào các tương tác thường xuyên, và báo cáo cũng nhưđược đánh giá bởi ban quản lý Tuy nhiên, đặc điểm này của một đội ngũ có thể không phải lúc

nào cũng áp dụng cho các đội ngũ quản lý cấp cao Theo Hambrick (2015: 459), đội ngũ quản lýcấp cao có thể “rất phân mảnh” và “thay đổi đáng kể về mức độ mà họ thể hiện các đặc tính củamột ‘đội ngũ.’” Để được coi là một đội ngũ, nhóm các cá nhân này phải “hội nhập hành vi”(behaviorally integrated), nghĩa là họ cùng nhau ra quyết định dựa trên giao tiếp và tương tác(Hambrick, 1995) Tuy nhiên, ở nhiều công ty, sự tương tác và trao đổi giữa các giám đốc điềuhành có thể rất hạn chế Hơn nữa, các lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong một công ty có thểhoạt động như các "silo" (ngăn cách), với rất ít hoặc không có sự trao đổi hay tương tác giữachúng Vì vậy, các giám đốc điều hành của một công ty có thể không thực sự tạo thành một độingũ ra quyết định.

Cuối cùng, vấn đề nằm ở những đặc điểm riêng biệt của CEO, người cũng là một thành viên trongđội ngũ quản lý cấp cao CEO quyết định cấu trúc và thành phần của đội ngũ quản lý cấp cao, baogồm cả các vị trí chính thức báo cáo trực tiếp cho CEO cũng như những cá nhân được bổ nhiệmvào các vị trí điều hành này

Trong chương này, chúng tôi cung cấp một cái nhìn tổng quan ngắn gọn về tình trạng hiện tại củanghiên cứu về đội ngũ quản lý cấp cao Sau đó, chúng tôi đề cập đến các hạn chế trong nghiên cứunày trước khi đề xuất một chương trình nghị sự cho các nghiên cứu trong tương lai Mục đích củachúng tôi là gợi ý các hướng nghiên cứu học thuật nhằm hiểu rõ hơn cách mà đội ngũ quản lý cấpcao của một công ty, thông qua các tương tác, đặc điểm và hành vi của họ, ảnh hưởng đến quátrình ra quyết định chiến lược Qua đó, chúng tôi hy vọng sẽ khuyến khích các nghiên cứu trongtương lai cung cấp những hiểu biết thực tiễn về cách các công ty và hội đồng quản trị có thể xâydựng những đội ngũ lãnh đạo hiệu quả hơn

TÌNH TRẠNG HIỆN TẠI CỦA NGHIÊN CỨU

Sự quan tâm của nghiên cứu quản lý đối với các đội ngũ quản lý cấp cao (đội ngũ quản lý cấp cao)dựa trên giả định rằng, để hiểu được kết quả hoạt động của công ty, cần phải hiểu rõ những người

ra quyết định trong tổ chức Nghiên cứu về đội ngũ quản lý cấp cao có thể được phân loại rộng rãithành hai hướng: nghiên cứu về các yếu tố tiền đề dẫn đến cấu trúc và sự thay đổi nhân sự trongđội ngũ quản lý cấp cao, và nghiên cứu về tác động của cấu trúc đội ngũ quản lý cấp cao đối vớikết quả hoạt động của công ty Nhiều nghiên cứu cũng xem xét các yếu tố có thể điều tiết

(moderate) mối quan hệ được quan tâm Trong việc nghiên cứu cấu trúc đội ngũ quản lý cấp cao,

có hai khía cạnh đặc biệt được chú ý: thành phần nhân khẩu học của đội ngũ và cấu trúc của độingũ

Về cấu trúc của đội ngũ quản lý cấp cao, các nhà nghiên cứu đã tập trung vào các đặc điểm nhânkhẩu học như tuổi tác, giới tính, quốc tịch, trình độ học vấn và chuyên môn, cũng như kinhnghiệm nghề nghiệp của các nhà quản lý về nền tảng chức năng, thâm niên trong tổ chức, thâmniên trong đội ngũ quản lý cấp cao và kinh nghiệm quốc tế (ví dụ, kinh nghiệm làm việc ở nướcngoài) Trong việc nghiên cứu các đặc điểm của đội ngũ quản lý cấp cao, các nhà nghiên cứu sửdụng lý thuyết tâm lý học để suy luận xem các đặc điểm nhân khẩu học có khả năng ảnh hưởngnhư thế nào đến quan điểm nhận thức của một người Ví dụ, tuổi tác có liên quan đến mức độ chấpnhận rủi ro Sự e ngại rủi ro tăng lên theo tuổi tác (Vroom và Pahl, 1971), trong khi thâm niêntrong tổ chức lại gắn liền với việc bám sát hiện trạng, dẫn đến cam kết với các quyết định trongquá khứ và do đó ít thay đổi (Staw và Ross, 1980) Tương tự, các nghiên cứu cũng chỉ ra rằngtrình độ học vấn và chuyên môn, nền tảng chức năng, và kinh nghiệm quốc tế có ảnh hưởng đếnquan điểm nhận thức của các giám đốc điều hành (ví dụ, Bantel và Jackson, 1989; Takeuchi vàcộng sự, 2005) Do đó, các đặc điểm nhân khẩu học của đội ngũ quản lý cấp cao được sử dụng đểsuy luận về các quan điểm nhận thức mà họ áp dụng trong quá trình ra quyết định

Ngoài các đặc điểm cụ thể của đội ngũ quản lý cấp cao, nghiên cứu cũng tập trung vào mức độđồng nhất hay dị biệt trong đội ngũ quản lý cấp cao dựa trên các thuộc tính cụ thể Về lý thuyết, sựđồng nhất cao hơn về một thuộc tính cụ thể cho thấy sự tương đồng lớn hơn giữa các cá nhân trongnhóm, dẫn đến sự hấp dẫn giữa các thành viên (Lott và Lott, 1965), tạo điều kiện cho giao tiếp và

do đó thúc đẩy sự hội nhập của nhóm (O’Reilly, Caldwell và Barnett, 1989) Ngược lại, sự dị biệtmang lại các quan điểm nhận thức đa dạng và tăng mức độ thông tin, điều này giúp mở rộng cácquan điểm và thúc đẩy tranh luận (Hoffman và Maier, 1961) Không có một cấu trúc lý tưởng nào

về sự đồng nhất/dị biệt của đội ngũ quản lý cấp cao theo một thuộc tính cụ thể, vì sự dị biệt có thểtác động tiêu cực đến giao tiếp trong nhóm (Pfeffer, 1983), trong khi sự đồng nhất có thể dẫn đếnthiếu sự cởi mở đối với thông tin (Lott và Lott, 1965)

Về cấu trúc đội ngũ quản lý cấp cao, nghiên cứu chủ yếu tập trung vào quy mô của đội ngũ, vì quy

mô ảnh hưởng đến mức độ đồng nhất/dị biệt Các đội ngũ lớn, với nhiều thành viên hơn, có khả

năng mang lại sự đa dạng về quan điểm nhận thức Quy mô đội ngũ cũng có thể ảnh hưởng đếngiao tiếp và sự phối hợp, với các đội ngũ nhỏ có lợi thế từ quy mô giảm Nghiên cứu chỉ ra rằngquy mô của đội ngũ điều hành trong các công ty lớn (Fortune 500) ở Mỹ đã tăng đáng kể từ giữanhững năm 1980—từ năm thành viên lên 10 thành viên trực tiếp báo cáo cho CEO—do sự giatăng các vị trí nhân sự công ty (Guadalupe, Li, và Wulf, 2014).

Các nhà nghiên cứu cũng đã tập trung vào đặc điểm nhân khẩu học và cấu trúc của đội ngũ quản

lý cấp cao như những yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định chiến lược Phần lớn cácnghiên cứu này tập trung vào kết quả chiến lược, bao gồm phạm vi của công ty liên quan đến lậptrường chiến lược toàn cầu (Carpenter và Fredrickson, 2001) và sự thay đổi chiến lược(Wiersema và Bantel, 1992), cũng như hành vi cạnh tranh của công ty (Hambrick, Cho và Chen,1996) Các nghiên cứu khác đã xem xét tác động của cấu trúc và thành phần đội ngũ quản lý cấpcao đối với đổi mới sáng tạo (Bantel và Jackson, 1989) và chi tiêu nghiên cứu và phát triển (R&D)(Kor, 2006), việc hình thành liên minh (Eisenhardt và Schoonhoven, 1996), cũng như chất lượng

và phạm vi báo cáo tài chính của công ty (Plockinger và cộng sự, 2019) Cuối cùng, nhiều nghiêncứu đã xem xét tác động của thành phần nhân khẩu học đội ngũ quản lý cấp cao đối với hiệu quảtài chính, và kết quả của những nghiên cứu này được cho là không rõ ràng (Certo và cộng sự,2006)

Nghiên cứu cũng đã xem xét cách các điều kiện bối cảnh có thể điều tiết mối quan hệ giữa thànhphần nhân khẩu học của đội ngũ quản lý cấp cao và kết quả công ty Môi trường ngành của công

ty, bao gồm tính ổn định, sự phong phú, độ phức tạp và sự không chắc chắn, đã được phát hiện là

có tác động đến mối quan hệ này Tương tự, mức độ quyền tự chủ của nhà quản lý có thể điều tiếtmối quan hệ giữa thành phần đội ngũ quản lý cấp cao và kết quả công ty (Finkelstein vàHambrick, 1990) Các khác biệt về văn hóa xã hội cũng có thể làm tăng hoặc giảm tác động củanhân khẩu học đội ngũ quản lý cấp cao đối với kết quả công ty (Wiersema và Bird, 1993) Do đó,môi trường và bối cảnh tổ chức của công ty có ảnh hưởng đến mức độ tác động mà các nhà quản

lý có thể tạo ra trong tổ chức của họ và mức độ mà thành phần đội ngũ quản lý cấp cao có thể ảnhhưởng đến kết quả công ty

Ngoài những hệ quả của nhân khẩu học và cấu trúc đội ngũ quản lý cấp cao đối với kết quả công

ty, nghiên cứu cũng đã xem xét các yếu tố tiền đề ảnh hưởng đến thành phần của đội ngũ quản lý

cấp cao Đặc biệt, các yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi nhân sự trong đội ngũ quản lý cấp cao đã

là trọng tâm nghiên cứu phổ biến nhất Các học giả trong cả lĩnh vực quản lý và tài chính đã thựchiện nhiều nghiên cứu liên kết hiệu quả tài chính của công ty với sự thay đổi nhân sự cấp cao (ví

dụ, Coughlan và Schmidt, 1985; Puffer và Weintrop, 1991) Những nghiên cứu này cung cấpbằng chứng mạnh mẽ rằng các hội đồng quản trị xem xét hiệu quả tài chính của công ty, cũng nhưnhững nhận thức của các nhà đầu tư và các nhà phân tích tài chính khi đánh giá các giám đốc điềuhành của công ty Tuy nhiên, mối liên kết này có thể bị yếu đi bởi các yếu tố bối cảnh cũng nhưnhận thức của hội đồng quản trị về việc có nên quy trách nhiệm cho hiệu quả công ty kém cho banquản lý hay các yếu tố bên ngoài ngoài tầm kiểm soát của họ Hành vi sai trái trong doanh nghiệp

và bối cảnh xã hội xung quanh hành vi sai trái cũng đã được tìm thấy là yếu tố giải thích sự thayđổi nhân sự cấp cao (Wiersema và Zhang, 2012) Cuối cùng, tương tự như nghiên cứu về sự thayđổi nhân sự ở các cấp thấp hơn trong tổ chức, sự khác biệt về đặc điểm nhân khẩu học giữa các cánhân trong một đội ngũ quản lý cấp cao, chẳng hạn như tuổi tác, có thể dẫn đến việc thay đổi nhânsự

HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY

Các học giả về đội ngũ quản lý cấp cao dựa vào các thuộc tính của đội ngũ như là đại diện cho cácquá trình tâm lý và xã hội dưới nền tảng của việc ra quyết định Tuy nhiên, phương pháp nàykhông thể hoàn toàn suy luận những gì diễn ra trong đội ngũ quản lý cấp cao Do đó, chúng ta bịhạn chế trong việc hiểu các quá trình cơ bản như giao tiếp và tương tác giữa các giám đốc điềuhành của công ty hoặc ảnh hưởng tương đối của các cá nhân nhất định trong đội ngũ, cũng như cácquan điểm nhận thức của các cá nhân trong đội Do đó, các thuộc tính nhân khẩu học không phảnánh được các đặc điểm tâm lý thực sự của các cá nhân trong đội ngũ hay các quá trình xã hội ảnhhưởng đến quá trình ra quyết định của nhà quản lý Một bài tổng quan và phê phán gần đây về lýthuyết tầng lớp quản lý cao cấp đã làm nổi bật các vấn đề trong việc sử dụng các thuộc tính nhânkhẩu học để suy luận hành vi của nhà quản lý và đưa ra đánh giá về tình trạng nghiên cứu hiện tạitrong việc giải quyết những vấn đề này (Neely và cộng sự, 2020)

Một thách thức nghiên cứu khác đối với các học giả là làm rõ câu hỏi ai là cấu thành nên đội ngũquản lý cấp cao của công ty Đội ngũ quản lý cấp cao thường được định nghĩa là nhóm nhỏ cácgiám đốc điều hành đứng đầu công ty, bao gồm CEO và những người báo cáo trực tiếp cho CEO

(Finkelstein, Hambrick và Cannella, 1996) Tuy nhiên, các công ty có sự khác biệt lớn về điềunày, với Amazon chỉ có năm giám đốc điều hành báo cáo cho CEO Jeff Bezos, trong khi GeneralElectric và General Motors mỗi công ty có 19 người báo cáo trực tiếp cho CEO Sự chênh lệch lớn

về cách các công ty cấu thành đội ngũ quản lý cấp cao khiến việc rút ra kết luận hay khái quát vềchúng trở nên rất khó khăn

Cũng có vấn đề về khả năng so sánh giữa các tổ chức và quốc gia Liệu đội ngũ quản lý cấp caocủa một tập đoàn đa ngành, toàn cầu có thể so sánh được với đội ngũ quản lý của một công ty nhỏ

tư nhân với ít nhân viên? Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu về đội ngũ quản lý cấp cao đã sử dụng các

tổ chức nhỏ tư nhân hoặc các tổ chức phi lợi nhuận (ví dụ, bệnh viện) làm bối cảnh nghiên cứu củamình Bối cảnh thể chế của công ty cũng có thể quan trọng trong việc hiểu về đội ngũ quản lý cấpcao Các mã đạo đức quản trị doanh nghiệp, quy định và quyền sở hữu công ty thay đổi giữa cácquốc gia Hầu hết các nghiên cứu được thực hiện tại Mỹ, nơi các công ty niêm yết công khai với tỷ

lệ sở hữu cổ phần cao của các nhà đầu tư tổ chức và hội đồng quản trị bao gồm phần lớn các giámđốc độc lập đặc trưng cho bối cảnh thể chế Ở các quốc gia khác trên thế giới, sở hữu công ty côngthường do các gia đình, ngân hàng hoặc chính phủ kiểm soát, và các hội đồng quản trị thường cóliên kết sở hữu—tất cả những yếu tố này có thể không chỉ ảnh hưởng đến việc ra quyết định củađội ngũ quản lý cấp cao mà còn ảnh hưởng đến cấu trúc của đội ngũ quản lý cấp cao Một đội ngũquản lý cấp cao ở Nhật Bản có giống với các đồng nghiệp ở Mỹ hoặc châu Âu không? Tại Nhật

Bản, đội ngũ quản lý cấp cao của công ty có một chức danh chính thức, gọi là jomukai Không giống như đội ngũ quản lý cấp cao ở Mỹ và châu Âu, jomukai là ủy ban điều hành của hội đồng

quản trị, và do đó tất cả các thành viên của đội ngũ quản lý cấp cao đều là thành viên hội đồngquản trị Mặc dù nghiên cứu đội ngũ quản lý cấp cao mong muốn có một góc nhìn toàn cầu, chúng

ta cần nhận thức rõ sự khác biệt đáng kể có thể tồn tại trong bối cảnh thể chế, điều này có thể ảnhhưởng đến bản chất của đội ngũ quản lý cấp cao cũng như khả năng của nó trong việc ảnh hưởngđến kết quả công ty

ĐỊNH HƯỚNG NGHIÊN CỨU TƯƠNG LAI

Một thách thức quan trọng đối với nhiều tổ chức là thích nghi trong điều kiện thay đổi, điều nàydựa trên các năng lực động của doanh nghiệp, được định nghĩa là khả năng “tích hợp, xây dựng vàtái cấu trúc các năng lực bên trong và bên ngoài” (Teece, Pisano, và Shuen, 1997: 517) Các tài

liệu nghiên cứu xác định vốn con người quản lý, vốn xã hội quản lý, và thành phần quản lý là bađộng lực thúc đẩy năng lực quản lý động (Adner và Helfat, 2003) Kor và Mesko (2013) đã mởrộng thêm về việc xác định các năng lực quản lý bằng cách nhận diện vai trò điều phối của CEOtrong việc tạo điều kiện cho các tương tác hiệu quả giữa đội ngũ quản lý cấp cao (TMT) Do đó,thành phần của đội ngũ quản lý cấp cao của doanh nghiệp và động lực bên trong đội ngũ là yếu tốquan trọng để hiểu tại sao các doanh nghiệp lại khác nhau về năng lực động Trong phần tiếp theo,chúng tôi đề xuất một số hướng nghiên cứu có thể mang lại những hiểu biết sâu sắc hơn về cáchđội ngũ quản lý cấp cao ảnh hưởng đến việc ra quyết định chiến lược và kết quả kinh doanh củadoanh nghiệp.

THUỘC TÍNH XÃ HỘI NHẬN THỨC

Như tóm tắt ngắn gọn về tình trạng nghiên cứu hiện tại đã chỉ ra, nhiều nghiên cứu đã liên kết cácđặc điểm nhân khẩu học của đội ngũ quản lý cấp cao (TMT) như là các yếu tố ảnh hưởng đến quátrình ra quyết định chiến lược của đội nhóm Tuy nhiên, ngoài thành phần nhân khẩu học, nghiêncứu trong tâm lý học xã hội cho rằng, để hiểu hành vi trong nhóm, cần phải hiểu các thuộc tính củanhóm về mặt tính gắn kết và cấu trúc của nó

Tính gắn kết là một thuộc tính quan trọng của đội ngũ quản lý cấp cao vì nó phản ánh mức độ chặtchẽ của nhóm và có tác động đến việc ra quyết định Tính gắn kết nhóm bị ảnh hưởng bởi sự hấpdẫn liên cá nhân và vốn xã hội, cũng như bởi bản sắc xã hội Theo Lott và Lott (1965), sự hấp dẫnliên cá nhân giữa các thành viên trong nhóm là yếu tố quyết định chính của tính gắn kết Lý thuyếtđồng dạng (homophily theory) đề xuất rằng sự tương đồng về nhân khẩu học giữa các cá nhân dẫnđến sự hấp dẫn liên cá nhân cao hơn (Byrne, 1971; Montoya và Horton, 2004) và tăng cường sựtin tưởng và thấu hiểu lẫn nhau (Ibarra, 1992) Điều này có thể dẫn đến sự thiên vị tích cực và ưu

ái (McPherson, Smith-Lovin, và Cook, 2001; Pulakos và Wexley, 1983) Như vậy, các cá nhân có

xu hướng ưu ái những người giống họ về nền tảng và kinh nghiệm, điều này dẫn đến sự hấp dẫnliên cá nhân cao hơn và tăng cường tính gắn kết nhóm

Ngoài lý thuyết đồng dạng, vốn xã hội dưới dạng các mối quan hệ cá nhân từ các liên kết và nềntảng chung cũng có thể tạo ra sự hấp dẫn liên cá nhân nhờ mức độ tin tưởng cao hơn và sự thấuhiểu lẫn nhau tốt hơn (Cross và Parker, 2004) Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng các nhà quản

lý có nhiều mối quan hệ hơn với CEO có nhiều khả năng được thăng chức tại Hàn Quốc (Kim vàCannella, 2008), trong khi Wiersema, Nishimura, và Suzuki (2018) phát hiện rằng vốn xã hộiquan hệ của các giám đốc điều hành với CEO quyết định ai sẽ kế nhiệm CEO tại Nhật Bản Cácmối quan hệ xã hội lớn hơn, thông qua việc dẫn đến sự hấp dẫn liên cá nhân, do đó cũng đóng vaitrò trong tính gắn kết nhóm.

Cuối cùng, lý thuyết bản sắc xã hội (Ashforth và Mael, 1989: 20) có thể áp dụng rất hiệu quả trongviệc hiểu về đội ngũ quản lý cấp cao, bởi cách các thành viên nhận thức lẫn nhau dựa trên cách họphân loại chính họ cũng như những người khác dựa trên đặc điểm của các thành viên trong nhóm.Theo lý thuyết bản sắc xã hội, các cá nhân được coi là thành viên của “nhóm trong” (ingroup)được đánh giá tích cực hơn so với những người không thuộc nhóm (Martin và Hewstone, 2001).Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc xác định bản thân với nhóm dẫn đến việc tuân thủ các sở thích, thái

độ và hành vi của nhóm (Hogg, 1992)

Như vậy, các lý thuyết xã hội nhận thức về đồng dạng, các mối quan hệ xã hội và bản sắc xã hội cóthể làm sáng tỏ cách các thành viên trong đội ngũ quản lý cấp cao tương tác và liên kết với nhau.Mặc dù nghiên cứu đã chỉ ra rằng các mối quan hệ trong mạng xã hội ảnh hưởng đến nhận thức vềcác giám đốc hội đồng thiểu số trong hội đồng quản trị (Westphal và Milton, 2000), việc áp dụngcác lý thuyết xã hội nhận thức để nghiên cứu đội ngũ quản lý cấp cao có thể giúp các nhà nghiêncứu khám phá các câu hỏi mới về động lực của đội ngũ quản lý cấp cao Cụ thể, dựa trên vốn xãhội và lý thuyết bản sắc xã hội, ai có khả năng có ảnh hưởng trong đội ngũ quản lý cấp cao? Hơnnữa, những hệ quả của sự phân biệt nhóm trong và nhóm ngoài trong đội ngũ quản lý cấp cao đốivới việc ra quyết định chiến lược là gì? Việc áp dụng các lý thuyết xã hội nhận thức về hành vitrong nhóm vào đội ngũ quản lý cấp cao mang đến cơ hội hiểu rõ hơn về các quy trình nhóm vàđộng lực bên trong nhóm, từ đó làm sáng tỏ việc ra quyết định và kết quả kinh doanh của doanhnghiệp

AI CÓ ẢNH HƯỚNG TRONG ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ CẤP CAO?

Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng không phải tất cả các thành viên trong đội ngũ quản lý cấpcao (TMT) đều có tiếng nói ngang nhau—những người có quyền lực lớn hơn thường có ảnhhưởng lớn hơn (Finkelstein, 1992) Trong khi phần lớn nghiên cứu tập trung vào sự khác biệt theo

chiều ngang giữa các thành viên đội ngũ quản lý cấp cao (ví dụ: sự khác biệt dựa trên các đặc điểmnhân khẩu học), Bunderson và Van der Vegt (2018) nhấn mạnh tầm quan trọng của sự khác biệttheo chiều dọc giữa các thành viên đội ngũ quản lý cấp cao.

Sự khác biệt theo chiều dọc đề cập đến bất bình đẳng (Blau, 1977) và có thể xuất phát từ các hệthống thứ bậc quyền lực, địa vị, uy tín, hoặc đặc quyền tồn tại trong các tổ chức Sự khác biệt theochiều dọc là điều vốn có trong các đội ngũ quản lý cấp cao, bởi vì các giám đốc điều hành cấuthành đội ngũ này có trách nhiệm và quyền giám sát khác nhau, được phản ánh qua vị trí và mứclương của họ Ở Nhật Bản, những phân biệt này có thể rất quan trọng—chẳng hạn như khi một số

thành viên của jomukai (TMT của Nhật Bản) có “quyền đại diện” cung cấp cho họ quyền hợp

pháp đại diện cho công ty trong các giao dịch với bên thứ ba và đưa ra các quyết định được ủyquyền bởi hội đồng quản trị của công ty Lý thuyết về đặc điểm địa vị (Berger, Cohen, vàZelditch, 1972) có thể làm sáng tỏ cách các sự khác biệt theo chiều dọc trong một đội ngũ quản lýcấp cao có thể ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định Theo lý thuyết này, sự khác biệt giữa cácthành viên trong nhóm về địa vị cũng như các đặc điểm của họ (ví dụ: giới tính, thâm niên, vàchuyên môn chức năng) có thể dẫn đến sự nhượng bộ, khi các cá nhân chấp nhận ý kiến của ngườikhác vì họ mong muốn leo lên vị trí cao hơn trong thứ bậc hoặc được đối xử ưu ái hơn Điều nàydẫn đến câu hỏi liệu sự khác biệt về địa vị xã hội có ảnh hưởng đến việc ra quyết định của đội ngũquản lý cấp cao và kết quả của doanh nghiệp hay không

Mặc dù sự khác biệt theo chiều dọc có thể dẫn đến sự nhượng bộ, nhưng đây có thể là một cáchnhìn hạn chế về hệ thống thứ bậc (Bunderson et al., 2016) Ngay cả các khác biệt liên quan đếnnền tảng chức năng, giáo dục, hoặc kinh nghiệm làm việc – thường được sử dụng để xem xét sự

đa dạng của đội ngũ quản lý cấp cao – cũng có thể là nguồn gốc của sự bất bình đẳng trong đội ngũquản lý cấp cao (Bunderson và Van der Vegt, 2018)

Joshi và Knight (2015) đề xuất một mô hình nhượng bộ trong nhóm, theo đó cần phải xem xét cácmối quan hệ cá nhân giữa các thành viên trong nhóm – cụ thể là cách các thuộc tính nhân khẩuhọc, thông qua việc mang lại địa vị tương đối cũng như mức độ tương đồng, ảnh hưởng đến sựnhượng bộ giữa các cá nhân trong nhóm

Sự khác biệt về ảnh hưởng giữa các thành viên trong nhóm cũng có thể xuất phát từ chuyên môn

cá nhân và tầm quan trọng của chuyên môn đó đối với doanh nghiệp, cũng như từ các đặc điểm cánhân và sở thích hoặc các thành kiến nhận thức của các thành viên còn lại trong nhóm Vì vậy, sựkhác biệt về ảnh hưởng cần được xem xét dựa trên cách mỗi cá nhân liên hệ với những người kháctrong đội ngũ quản lý cấp cao

Một câu hỏi nghiên cứu tiềm năng là liệu việc sở hữu kiến thức và chuyên môn cần thiết để doanhnghiệp đạt được mục tiêu có mang lại cho một giám đốc điều hành cơ sở quyền lực và ảnh hưởnglớn hơn trong đội ngũ quản lý cấp cao hay không

Trong khi quyền lực trong tài liệu quản lý thường được khái niệm hóa như một thuộc tính của cánhân dựa trên vị trí và chức danh, quyền lực cũng mang tính tương đối và có thể xuất phát từ cáctương tác và trao đổi giữa các cá nhân Ví dụ, khi phân tích dữ liệu đã trở thành yếu tố quan trọngtrong việc thúc đẩy giá trị kinh doanh, các giám đốc công nghệ (CTO), trước đây chỉ giữ vai trò hỗtrợ, giờ đây đã trở thành những thành viên quan trọng trong đội ngũ quản lý cấp cao

Cuối cùng, bản chất của quyết định đang được xem xét cũng có khả năng ảnh hưởng đến việc ai sẽ

có ảnh hưởng Nghiên cứu gần đây của Tang (2019) đề xuất và tìm thấy rằng, trong các vụ sápnhập và mua lại (M&A), các giám đốc phát triển doanh nghiệp là những người có ảnh hưởng đếncác yếu tố quyết định và kết quả của những quyết định chiến lược quan trọng này

Nghiên cứu trước đây về đội ngũ quản lý cấp cao đã tập trung vào các thuộc tính của nhóm mà bỏqua thực tế rằng mức độ ảnh hưởng của từng cá nhân có thể khác nhau trong đội ngũ quản lý cấpcao Nghiên cứu tập trung vào các giám đốc điều hành cá nhân có thể giải quyết các câu hỏi như:

“Các năng lực quản lý cụ thể nào quan trọng đối với chiến lược và khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp?” hoặc “Trong những điều kiện nào, các giám đốc điều hành với một loại nền tảng hoặc kỹnăng cụ thể có khả năng có ảnh hưởng lớn hơn trong việc ra quyết định chiến lược?”

ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ CẤP CAO VÀ CEO

Nghiên cứu về các CEO và đội ngũ quản lý cấp cao tạo thành hai dòng tài liệu riêng biệt – mộtdòng tập trung vào một cá nhân duy nhất là CEO, và dòng kia tập trung vào đội ngũ quản lý cấpcao CEO là một thành viên khá đặc biệt trong đội ngũ quản lý cấp cao, bởi các thành viên còn lại

trong nhóm báo cáo trực tiếp cho CEO Tuy nhiên, không có nhiều sự chú ý trong nghiên cứu tậptrung vào ảnh hưởng của CEO đối với đội ngũ quản lý cấp cao.

CEO đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến thành phần và hành vi của đội ngũ quản lýcấp cao, cũng như động lực trong nhóm CEO xác định cấu trúc báo cáo của tổ chức bằng cáchquyết định các vị trí quản lý cấp cao nào báo cáo trực tiếp cho mình và những giám đốc điều hànhnào giữ các vị trí đó CEO định nghĩa đội ngũ quản lý cấp cao của mình, cũng như tần suất cáccuộc họp của nhóm và các chủ đề thảo luận Do đó, mức độ mà một công ty có một nhóm cácgiám đốc điều hành ra quyết định chung và hoạt động như một đội ngũ quản lý cấp cao là do CEOquyết định

Ngoài ra, với vị trí và quyền lực của mình, CEO không phải là một thành viên bình đẳng trongnhóm và có khả năng có ảnh hưởng đáng kể đến mức độ giao tiếp, tích hợp và động lực, cũng nhưmức độ gắn kết của nhóm Các lý thuyết nhận thức xã hội sẽ cho rằng CEO không có khả năngnhìn nhận tất cả các thành viên trong đội ngũ quản lý cấp cao một cách bình đẳng và có khả năngtồn tại các mức độ hấp dẫn cá nhân khác nhau, điều này có ảnh hưởng đến động lực của đội ngũquản lý cấp cao

Với những lý thuyết nhận thức xã hội về hành vi trong nhóm, điều này đặt ra câu hỏi: Hệ quả đốivới việc sử dụng đội ngũ quản lý cấp cao như một cơ quan ra quyết định chiến lược là gì khi CEO

có mức độ tương đồng cao hoặc thấp với các giám đốc điều hành trong nhóm? Liệu các giám đốcđiều hành có mức độ tương đồng cao với CEO có nhiều khả năng nhận được sự tin tưởng củaCEO hơn và do đó có ảnh hưởng lớn hơn đến các quyết định chiến lược so với các thành viên độingũ quản lý cấp cao khác không?

Hành vi của đội ngũ quản lý cấp cao và quy trình ra quyết định của nó cũng có khả năng chịu ảnhhưởng bởi các đặc điểm cá nhân của CEO Bằng nhiều cách khác nhau, các nhà nghiên cứu đãđánh giá các đặc điểm cá nhân của CEO, chẳng hạn như tính ngạo mạn (hubris), sự tự tin thái quá,

và tính tự luyến (narcissism) Ở cấp độ cá nhân, tính ngạo mạn phản ánh mức độ tự trọng cao và

có thể dẫn đến việc đánh giá quá cao khả năng của bản thân, kết quả đạt được, và xác suất thànhcông, cũng như thúc đẩy thái độ chấp nhận rủi ro (Sitkin và Pablo, 1992) Tính ngạo mạn thể hiệnnhững thiên lệch tâm lý như sự tự tin thái quá, quy chụp thành công cho bản thân, lạc quan quá

mức, và ảo tưởng kiểm soát, những yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến việc ra quyết định (March vàShapira, 1987).

Nghiên cứu đã đưa ra bằng chứng mạnh mẽ rằng tính ngạo mạn của CEO ảnh hưởng đến việc raquyết định của doanh nghiệp (ví dụ: Hayward và Hambrick, 1997; Chatterjee và Hambrick,2007) Các thiên lệch tâm lý của CEO không chỉ ảnh hưởng đến việc ra quyết định mà còn tácđộng đến động lực trong đội ngũ quản lý cấp cao

Ví dụ, một CEO ngạo mạn có thể coi mình là người thông minh nhất trong phòng và ít sẵn lònglắng nghe những ý kiến, quan điểm, hoặc ý tưởng bất đồng Các giám đốc điều hành trong đội ngũquản lý cấp cao có khả năng sẽ áp dụng hành vi để lấy lòng và tránh xung đột cá nhân với mộtCEO ngạo mạn, do đó họ trở nên dễ đồng tình và ủng hộ hơn, ít có khả năng đưa ra ý kiến khácbiệt Kết quả là, các giám đốc điều hành có thể không chia sẻ kiến thức của mình nếu nó mâuthuẫn với ý kiến của CEO, dẫn đến những quyết định không tối ưu

Một ví dụ điển hình là thương vụ mua lại Alstom của GE vào năm 2015 với giá 13,7 tỷ USD, đượcxem là một sai lầm nghiêm trọng của CEO GE, Jeff Immelt, góp phần vào việc ông từ chức hainăm sau đó CEO này đã quyết tâm thực hiện thương vụ mua lại, bất chấp các phân tích nội bộ chothấy rằng thương vụ này sẽ không mang lại hiệu quả tài chính Theo một bài báo trên tạp chí

Fortune, sự cương quyết này đã dẫn đến hậu quả tiêu cực.

Thương vụ này đã trở thành một thất bại thảm hại và nỗi xấu hổ Một cựu lãnh đạo cấp cao nhớ lạirằng, khi GE Power sụp đổ, "Mọi người nhìn vào chúng tôi và nói, ‘Các bạn đã ở trong lĩnh vựcnày cả trăm năm rồi, đúng không?’" Tuy nhiên, GE vẫn kiên quyết bảo vệ thương vụ này trongsuốt thời gian Immelt còn tại vị Sau đó, chỉ vài tuần sau khi ông từ chức Chủ tịch Hội đồng Quảntrị, Flannery đã thừa nhận điều mà ai cũng đã biết, khi nói với các nhà đầu tư: "Alstom rõ ràng đãhoạt động dưới mức kỳ vọng của chúng tôi, rất rõ ràng Tôi không cần phải nói thêm với các bạn

điều đó." (Colvin, 2018)

Với quyền lực và vị trí của mình, CEO có thể ảnh hưởng đáng kể đến mọi khía cạnh của doanhnghiệp, bao gồm cả đội ngũ quản lý cấp cao CEO, ở một mức độ lớn, quyết định thành phần củađội ngũ quản lý cấp cao, và không có gì ngạc nhiên khi sự thay đổi CEO dẫn đến những thay đổi

trong đội ngũ quản lý cấp cao (xem Hutzschenreuter, Kleindienst, và Greger [2012] để biết thêmthông tin) Cách mà tính cách của CEO ảnh hưởng đến thành phần và cấu trúc của đội ngũ quản lýcấp cao là một lĩnh vực nghiên cứu chưa được khám phá Do đó, chúng tôi đề xuất rằng các họcgiả nên điều tra các câu hỏi sau: Tính cách của CEO ảnh hưởng như thế nào đến việc lựa chọn cácgiám đốc điều hành vào đội ngũ quản lý cấp cao? Liệu các CEO ngạo mạn có nhiều khả năng chọnnhững giám đốc điều hành có quan điểm và nền tảng tương đồng với mình hơn và ít có xu hướngủng hộ việc bổ nhiệm những giám đốc điều hành có khả năng và quan điểm khác biệt hay không?Nếu có, điều này sẽ gây ra những hệ quả gì đối với việc ra quyết định chiến lược?

Thành phần của đội ngũ quản lý cấp cao được quyết định bởi CEO và do đó phản ánh sự chú ý vàtập trung của họ, điều mà chúng ta biết từ lý thuyết là có khả năng ảnh hưởng đến việc ra quyếtđịnh (Ocasio, 2011) Chẳng hạn, việc xem xét cách thành phần của đội ngũ quản lý cấp cao tạiGoogle đã thay đổi theo thời gian cho thấy những thay đổi quan trọng trong trọng tâm chiến lượccủa công ty cũng như phạm vi và tầm quan trọng của các vấn đề mà công ty coi là thiết yếu Sựthay đổi lãnh đạo ở cấp cao nhất cũng có thể dẫn đến những thay đổi tiếp theo trong đội ngũ quản

lý cấp cao của doanh nghiệp Hiệu ứng này đặc biệt rõ ràng khi một CEO bên ngoài được bổnhiệm, vì họ thường tìm cách tập hợp một đội ngũ điều hành không liên quan đến các quyết địnhtrong quá khứ Điều này đã xảy ra, chẳng hạn, khi Dara Khosrowshahi trở thành CEO của Ubervào năm 2017, sau khi nhà sáng lập Travis Kalanick bị ban lãnh đạo loại bỏ Nghiên cứu có thểgiải quyết câu hỏi: Sự kế nhiệm CEO ảnh hưởng như thế nào đến thành phần của đội ngũ quản lýcấp cao và khả năng của doanh nghiệp trong việc thích nghi với các điều kiện cạnh tranh thay đổi?Vốn nhân lực và xã hội của nhà quản lý cùng với nhận thức trong đội ngũ quản lý cấp cao lànhững yếu tố cơ bản tạo ra khả năng quản lý linh hoạt của công ty (Adner và Helfat, 2003) Kinhnghiệm, kiến thức và kỹ năng của các cá nhân trong đội ngũ quản lý cấp cao đại diện cho kho tàngvốn nhân lực chiến lược của công ty, vốn này, cùng với vốn xã hội và quan điểm nhận thức của

họ, ảnh hưởng đến việc ra quyết định, từ đó xác định chiến lược cạnh tranh và hiệu suất của công

ty Bằng cách quyết định thành phần của đội ngũ quản lý cấp cao, CEO thay đổi khả năng quản lýlinh hoạt của công ty và cung cấp phương tiện mà công ty sẽ sử dụng để cạnh tranh và thích nghivới môi trường thay đổi Do đó, chúng tôi đề xuất rằng các học giả nghiên cứu câu hỏi: Tính cách

và đặc điểm cá nhân của CEO ảnh hưởng như thế nào đến việc lựa chọn các thành viên trong độingũ quản lý cấp cao?

Ngoài việc quyết định thành phần của đội ngũ quản lý cấp cao, CEO cũng đóng một vai trò quantrọng trong việc ảnh hưởng đến động lực của đội ngũ quản lý cấp cao Việc làm sáng tỏ sự tươngtác giữa CEO và đội ngũ quản lý cấp cao sẽ cung cấp cơ hội để hiểu rõ hơn về bối cảnh hành vitrong các đội ngũ quản lý cấp cao Hướng nghiên cứu tiềm năng này có thể giải quyết các câu hỏi:Tính cách và đặc điểm của CEO ảnh hưởng như thế nào đến hành vi của đội ngũ quản lý cấp cao?Liệu một số kiểu CEO nhất định có tạo ra các đội ngũ quản lý cấp cao hiệu quả hơn không? Với sựgiám sát ngày càng tăng và tầm quan trọng của việc ngày càng được nhận được sự công nhận củalãnh đạo công ty, việc hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của CEO đối với thành phần của đội ngũ quản lýcấp cao và động lực trong nhóm là những lĩnh vực xứng đáng được nghiên cứu nhiều hơn

KẾT LUẬN

Chương này đã cung cấp một cái nhìn tổng quan ngắn gọn về tài liệu nghiên cứu về đội ngũ quản

lý cấp cao, làm nổi bật những hạn chế của các nghiên cứu trước đây và đề xuất một chương trìnhnghiên cứu xác định một số hướng nghiên cứu còn tương đối chưa được khám phá Mặc dù tầmquan trọng của việc hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của lãnh đạo công ty đối với việc ra quyết địnhchiến lược và kết quả của công ty, các học giả vẫn phải đối mặt với một số thách thức lớn, như khókhăn trong việc tiếp cận các giám đốc điều hành, vấn đề dựa vào các đặc điểm nhân khẩu học làmđại diện cho quan điểm nhận thức và hành vi nhóm của đội ngũ quản lý cấp cao, và thực tế là thiếu

sự nhất quán giữa các công ty về cách định nghĩa đội ngũ quản lý cấp cao hoặc mức độ mà cácthành viên của nó ra quyết định như một nhóm Những vấn đề này không dễ dàng vượt qua, khi sốlượng báo cáo trực tiếp với CEO đã tăng lên theo thời gian (Guadalupe, Li, và Wulf, 2014), vàmột số cố vấn của CEO có thể thực tế là người ngoài công ty thay vì các giám đốc điều hành cấpcao của công ty (Ma và Seidl, 2018) Việc hiểu quyết định chiến lược trong các tổ chức chưa baogiờ là một nhiệm vụ dễ dàng Tuy nhiên, trong bối cảnh gia tăng sự giám sát đối với lãnh đạo công

ty và những áp lực mà các công ty phải đối mặt để đáp ứng các yêu cầu từ các bên liên quan, việctập trung lại vào việc nghiên cứu đội ngũ lãnh đạo cấp cao của các công ty là điều cần thiết

6.2 KẾ NHIỆM CEO

Yan (Anthea) Zhang

Việc kế nhiệm CEO, trong đó một giám đốc điều hành đương nhiệm (CEO) được thay thế bởi mộtCEO kế nhiệm, có lẽ là một trong những sự kiện quan trọng nhất trong vòng đời của một công ty,bởi tầm quan trọng cả về thực chất lẫn biểu tượng của vị trí CEO Vì tầm quan trọng này, các họcgiả đã dành nhiều sự chú ý đáng kể đến chủ đề này Kesner và Sebora (1994) cùng với Finkelstein,Hambrick, và Cannella (2009) đã cung cấp các bài đánh giá xuất sắc về tài liệu nghiên cứu tronglĩnh vực này Trong chương này, tôi sẽ bắt đầu bằng tóm tắt ngắn gọn về các nghiên cứu ban đầu,đánh giá tình hình hiện tại của lĩnh vực này và đưa ra một số gợi ý cho các hướng nghiên cứu trongtương lai

TÓM TẮT NGẮN GỌN NGHIÊN CỨU BAN ĐẦU VỀ KẾ NHIỆM CEO

Sự thay đổi CEO – việc một CEO đương nhiệm rời khỏi vị trí – có thể được chia thành hai loại:

thay đổi tự nguyện và thay đổi không tự nguyện (tức là bị cách chức) Đúng như tên gọi, thay đổi

CEO tự nguyện đề cập đến trường hợp một CEO đương nhiệm tự nguyện rời khỏi vị trí, thường do

tuổi tác, vấn đề sức khỏe, lý do gia đình hoặc để tìm kiếm cơ hội nghề nghiệp tốt hơn Ngược lại,

việc cách chức CEO đề cập đến “một tình huống mà sự ra đi của CEO là bất ngờ (ví dụ: không

nằm trong chính sách nghỉ hưu bắt buộc) và trái với ý muốn của họ” (Fredrickson, Hambrick, vàBaumrin, 1988: 255)

Dựa trên nguồn gốc của các CEO kế nhiệm, xuất thân của họ thường được chia thành hai loại:người nội bộ (ám chỉ những người được thăng chức từ trong nội bộ công ty) và người bên ngoài(ám chỉ những người được tuyển dụng từ bên ngoài)

Dựa trên các phân loại này, các nghiên cứu ban đầu về kế nhiệm CEO chủ yếu tập trungvào những câu hỏi sau: (1) Khi nào các CEO rời khỏi vị trí, đặc biệt là rời khỏi vị trí trái với ýmuốn của họ? Nói cách khác, những yếu tố nào dẫn đến sự thay đổi và cách chức CEO? (2) CEO

kế nhiệm đến từ đâu? Nói cách khác, những yếu tố nào ảnh hưởng đến nguồn gốc của các CEO kếnhiệm? (3) Việc thay đổi CEO, cách chức CEO, và nguồn gốc của CEO kế nhiệm có ảnh hưởngđến hiệu quả hoạt động của công ty không—và nếu có, thì như thế nào? Mặc dù các câu hỏi nàykhác nhau, nhưng các nghiên cứu trước đây điều tra về chúng đều có những điểm chung xuyênsuốt

Hiệu quả hoạt động của công ty được đề xuất và được chứng minh là yếu tố đơn lẻ quantrọng nhất giải thích cho việc thay đổi và cách chức CEO (Fredrickson và cộng sự, 1988) Lậpluận được đưa ra là khi một công ty hoạt động không tốt, công ty có xu hướng thay thế CEO nhằmmang lại sự thay đổi cần thiết nhằm xoay chuyển tình hình hoạt động kém Hiệu quả hoạt độngcủa công ty cũng là một yếu tố quan trọng dự đoán nguồn gốc của các CEO kế nhiệm Một CEO

kế nhiệm bên ngoài có khả năng được bổ nhiệm cao hơn khi công ty hoạt động kém, bởi vì CEObên ngoài thường mang đến những kỹ năng và góc nhìn mới cũng như khởi xướng các thay đổichiến lược (Cannella và Lubatkin, 1993) Nhìn chung, những lý giải này phù hợp với lý thuyếthành vi của các công ty, cho rằng khi đối mặt với khó khăn, các công ty có xu hướng thực hiện cáctìm kiếm giải pháp mang tính chất đối phó (Cyert và March, 1963)

Mặc dù các lập luận trên rất thuyết phục, vẫn có những ví dụ về các CEO tiếp tục giữ vị trícủa mình qua nhiều năm công ty hoạt động kém hiệu quả (ví dụ, Jeff Immelt, CEO của GeneralElectric [GE] giai đoạn 2001–2017: trong nhiệm kỳ của ông, giá cổ phiếu của GE giảm 30%,trong khi chỉ số S&P 500 tăng hơn 130%) Điều này cho thấy rằng ngoài hiệu quả hoạt động củacông ty, các yếu tố khác cũng có thể ảnh hưởng đến việc kế nhiệm CEO Do đó, các học giả quảntrị học đã chuyển sự chú ý sang các yếu tố xã hội và chính trị có thể ảnh hưởng đến quá trình kếnhiệm CEO (ví dụ, Cannella và Lubatkin, 1993; Fredrickson và cộng sự, 1988) Lập luận đượcđưa ra là, mặc dù hiệu quả hoạt động kém của công ty khiến việc thay thế CEO trở nên cần thiết,nhưng bản thân điều này không đủ Thay vào đó, một CEO chỉ bị thay thế hoặc cách chức trongđiều kiện công ty hoạt động kém khi hội đồng quản trị có đủ quyền lực để thực hiện việc thay thếhoặc cách chức CEO

Fredrickson và cộng sự (1988) đã phát triển một mô hình lý thuyết về việc cách chức CEO.Trong mô hình này, hiệu quả thực tế hiện tại của công ty là yếu tố dự đoán chính cho việc quyếtđịnh giữ lại hay cách chức CEO của công ty Bốn nhóm yếu tố xã hội và chính trị được đề xuất đểđiều chỉnh mối quan hệ giữa hiệu quả hoạt động và việc cách chức CEO bao gồm: kỳ vọng và sựquy kết của hội đồng quản trị về hiệu quả hoạt động của công ty, sự trung thành và giá trị của hộiđồng quản trị, sự sẵn có của các ứng viên thay thế cho vị trí CEO, và quyền lực của CEO đươngnhiệm Khung lý thuyết này đã tạo nền tảng cho các nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo về các yếu

tố dẫn đến việc cách chức CEO (và thay đổi CEO nói chung) Cũng trong mạch lý luận này,Cannella và Lubatkin (1993) cho rằng kế nhiệm CEO là một quá trình chính trị xã hội, với nhiều

trở ngại nội bộ trong việc lựa chọn một CEO từ bên ngoài, ngay cả khi công ty hoạt động kém hiệuquả Nghiên cứu của họ phát hiện rằng hiệu quả hoạt động kém chỉ dẫn đến việc bổ nhiệm mộtCEO từ bên ngoài khi các lực lượng chính trị xã hội trong nội bộ công ty yếu đi.

Tóm lại, các nghiên cứu ban đầu tập trung vào tác động kết hợp giữa hiệu quả hoạt độngcủa công ty và các yếu tố xã hội, chính trị đối với việc kế nhiệm CEO Trên thực nghiệm, hiệu quảhoạt động của công ty đã được đo lường bằng nhiều cách, bao gồm: hiệu suất kế toán điều chỉnhtheo ngành và hiệu suất lợi nhuận cổ phiếu (Cannella và Lubatkin, 1993), cũng như hiệu suất thực

tế của công ty so với kỳ vọng của hội đồng quản trị, vốn có thể bị ảnh hưởng bởi dự báo lợi nhuận

từ các nhà phân tích tài chính (Puffer và Weintrop, 1991)

Tóm lại, các nghiên cứu ban đầu tập trung vào tác động kết hợp giữa hiệu quả hoạt độngcủa công ty và các yếu tố xã hội và chính trị đối với việc kế nhiệm CEO Trên thực nghiệm, hiệuquả hoạt động của công ty đã được đo lường bằng nhiều cách, bao gồm: hiệu suất kế toán (điềuchỉnh theo ngành) và hiệu suất lợi nhuận cổ phiếu (Cannella và Lubatkin, 1993), cũng như hiệusuất thực tế của công ty so với kỳ vọng của hội đồng quản trị, vốn có thể được định hình bởi dựbáo lợi nhuận từ các nhà phân tích tài chính (Puffer và Weintrop, 1991) Đối với các yếu tố xã hội

và chính trị, Fredrickson và cộng sự (1988: 261) đã đề xuất nhiều chỉ báo có thể quan sát, bao gồm

kỳ vọng và sự quy kết của hội đồng quản trị về hiệu quả hoạt động của công ty, sự trung thành vàgiá trị của hội đồng quản trị, sự sẵn có của các ứng viên CEO thay thế, và quyền lực của CEOđương nhiệm Trong số các yếu tố xã hội và chính trị này, quyền lực của CEO đương nhiệm nhậnđược sự chú ý thực nghiệm nhiều nhất Quyền lực của CEO thường được đo lường qua các khíacạnh sau: CEO kiêm chủ tịch hội đồng quản trị, thời gian giữ chức của CEO (so với thời gian giữchức trung bình của các giám đốc bên ngoài), tỷ lệ sở hữu cổ phần của CEO (so với tỷ lệ sở hữutrung bình của các giám đốc bên ngoài), và tỷ lệ giám đốc độc lập bên ngoài trong hội đồng quảntrị (Zajac và Westphal, 1996)

Các nhà nghiên cứu quản trị học đặc biệt quan tâm đến hệ quả về hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp sau khi thay đổi CEO—hay còn gọi là câu hỏi “vậy thì sao?” Vấn đề này liên quanđến một cuộc tranh luận ban đầu về một câu hỏi cơ bản: liệu các nhà quản lý có thực sự quantrọng, hay họ chỉ đơn thuần là "vật tế thần"? (Gamson và Scotch, 1964; Grusky, 1963) Khi xemxét mối quan hệ giữa việc thay đổi CEO và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong các tậpđoàn lớn, Beatty và Zajac (1987) lập luận rằng mối quan hệ này là sự kết hợp của hai tác động

riêng biệt nhưng bổ trợ lẫn nhau: tác động kế nhiệm và tác động của nhà quản lý Tác động kế

nhiệm đề cập đến việc liệu thị trường chứng khoán có phản ứng với các thông báo về thay đổi

CEO hay không trong khi tác động nhà quản lý liên quan đến việc liệu các CEO kế nhiệm có ảnh

hưởng đáng kể đến các quyết định sản xuất và đầu tư của doanh nghiệp hay không Kết quả thựcnghiệm của họ ủng hộ cả hai tác động này, cung cấp bằng chứng cho thấy rằng các nhà quản lýthực sự có vai trò quan trọng trong các tập đoàn lớn niêm yết công khai

Tình hình hiện tại của lĩnh vực nghiên cứu

Quan sát tổng quát

Hình 1 và Hình 2 tổng hợp các bài báo về kế nhiệm CEO được xuất bản trong 20 năm qua (2000–

2019) trên Tạp chí Học viện Quản trị (AMJ) và Tạp chí Quản trị Chiến lược (SMJ), hai tạp chí

học thuật hàng đầu về nghiên cứu chiến lược Tổng cộng có 84 bài báo, trong đó 27 bài được xuấtbản trên AMJ và 57 bài trên SMJ So sánh giữa hai giai đoạn 10 năm, số lượng bài báo được xuấtbản tăng đáng kể trong giai đoạn thứ hai (57 bài từ 2010–2019) so với giai đoạn đầu tiên (27 bài từ2000–2009) Xu hướng này cho thấy rằng sự quan tâm của giới học thuật đối với chủ đề kế nhiệmCEO đang tiếp tục gia tăng

Hình 1 tóm tắt các biến kết quả chính được xem xét trong các nghiên cứu về kế nhiệmCEO, được xuất bản trong giai đoạn 2000–2009 và 2010–2019 Hai danh sách này khá nhất quán.Trong cả hai thập kỉ, hiệu quả hoạt động của công ty và việc kế nhiệm/thay đổi CEO là các biếnkết quả được sử dụng phổ biến nhất, tiếp theo là chiến

Hình 1 Các kết quả được nghiên cứu trong các bài báo của AMJ/SMJ về kế nhiệm CEO (2000–2019);

Phần bên trái: các kết quả trong 27 bài báo về kế nhiệm CEO (2000–2009); Phần bên phải: các kết quảtrong 57 bài báo về kế nhiệm CEO (2010–2019)

Hình 2 Các yếu tố dự đoán được sử dụng trong các bài báo của AMJ/SMJ về kế nhiệm CEO (2000–2019);

bên trái: các yếu tố dự đoán trong 27 bài báo về kế nhiệm CEO (2000–2009);

trong 57 bài báo về kế nhiệm CEO (2010–2019).

lược của công ty và việc bổ nhiệm CEO mới Một khác biệt đáng chú ý là trong thập kỷ thứ hai,các vấn đề về thù lao điều hành (và ở mức độ thấp hơn, các quy trình của đội ngũ quản lý cấp cao[TMT]/hội đồng quản trị) thu hút sự chú ý nhiều hơn so với thập kỷ đầu tiên Nhìn chung, các họcgiả nghiên cứu về kế nhiệm CEO vẫn tập trung vào các câu hỏi quen thuộc: khi nào các CEO sẽ bịthay thế hoặc cách chức, ai sẽ được bổ nhiệm làm CEO kế nhiệm và điều này ảnh hưởng thế nàođến hiệu quả hoạt động và chiến lược của công ty?

Hình 2 tóm tắt các biến dự đoán phổ biến được sử dụng trong các nghiên cứu về kế nhiệmCEO được xuất bản trong hai thập kỷ tương ứng Một lần nữa, có một số điểm tương tự giữa haithập kỷ này Kế nhiệm/thay đổi CEO, thuộc tính nhân khẩu học (của CEO, đội ngũ quản lý cấpcao [TMT], và hội đồng quản trị), hiệu quả hoạt động của công ty, nguồn gốc của CEO, quyền lựccủa CEO là các biến dự đoán phổ biến nhất trong cả hai thập kỷ Tuy nhiên, có một số khác biệtđáng chú ý giữa hai danh sách Nói một cách tương đối, ít nghiên cứu sử dụng quản trị doanhnghiệp làm biến dự đoán trong thập kỷ thứ hai so với thập kỷ đầu tiên Sau khi điều chỉnh theo sốlượng bài báo được xuất bản, tầm quan trọng của chiến lược công ty như một biến dự đoán cũnggiảm trong thập kỷ thứ hai Thay vào đó, các nghiên cứu được công bố trong thập kỷ thứ hai dành

sự chú ý lớn hơn đến các yếu tố xã hội và tâm lý xã hội để giải thích việc kế nhiệm CEO và hệ quảcủa nó

Thay vì đưa ra một đánh giá toàn diện về các nghiên cứu này và các bài báo được công bốtrong các tạp chí khác trong cùng giai đoạn, trong các phần tiếp theo, tôi sẽ thảo luận về một sốchủ đề nổi bật trong hai thập kỷ qua, mà khác biệt so với các nghiên cứu ban đầu về kế nhiệmCEO

PHÂN LOẠI CHI TIẾT HƠN VỀ KẾ NHIỆM CEO

Như đã đề cập trước đó, sự khác biệt giữa kế nhiệm nội bộ và kế nhiệm bên ngoài đã thu hút sựchú ý của giới học thuật từ những giai đoạn đầu của nghiên cứu Các nghiên cứu gần đây đã cungcấp một phân loại chi tiết hơn về quá trình kế nhiệm CEO Việc phân loại chi tiết này không chỉgiúp hiểu rõ hơn về sự khác biệt giữa các CEO mới trong kinh nghiệm, kiến thức và cơ sở quyềnlực của họ mà còn giúp nhận diện các quy trình kế nhiệm khác nhau

Để phân biệt giữa các kế nhiệm từ bên ngoài, Zhang và Rajagopalan (2003) đã chia các kếnhiệm CEO thành ba nhóm: kế nhiệm nội bộ, kế nhiệm bên ngoài trong cùng ngành (CEO kế

nhiệm được thuê từ bên ngoài công ty nhưng trong cùng ngành công ty), và kế nhiệm ngoài ngành(CEO kế nhiệm được thuê từ ngoài ngành chính của công ty) Áp dụng lý thuyết về thị trường laođộng quản lý, các tác giả đã đề xuất và chứng minh rằng khả năng xảy ra kế nhiệm nội bộ và khảnăng kế nhiệm ngoài ngành trong cùng ngành phụ thuộc vào cung và cầu nhân tài quản lý trongthị trường lao động quản lý nội bộ và trong ngành tương ứng.

Tập trung vào sự khác biệt giữa các kế nhiệm nội bộ, Shen và Cannella (2002) đã chia các kếnhiệm CEO thành ba nhóm: kế nhiệm bên ngoài, kế nhiệm người kế nhiệm (kế nhiệm nội bộ saukhi người tiền nhiệm bị cách chức), và kế nhiệm theo sau (kế nhiệm nội bộ sau khi người tiềnnhiệm tự nguyện từ chức) Các tác giả lập luận rằng hai loại kế nhiệm nội bộ này khác biệt cơ bản

về động lực quyền lực giữa người kế nhiệm và người tiền nhiệm Họ nhận thấy rằng kế nhiệmngười kế nhiệm có khả năng xảy ra cao hơn khi người tiền nhiệm đang ở vị thế dễ bị tổn thương,tức là khi người tiền nhiệm được thuê từ bên ngoài công ty, khi người tiền nhiệm còn ở giai đoạnđầu của nhiệm kỳ, khi có tỷ lệ lớn các giám đốc nội bộ không phải CEO trong hội đồng quản trị(những người có thể là ứng cử viên thay thế cho vị trí CEO), và/hoặc khi các giám đốc điều hànhkhông phải CEO sở hữu một tỷ lệ lớn cổ phần của công ty Tương tự, Zhang và Rajagopalan(2004) đã chia các kế nhiệm CEO thành ba nhóm: kế nhiệm chuyển giao, kế nhiệm nội bộ khôngchuyển giao (cuộc "đua ngựa" nội bộ), và kế nhiệm bên ngoài Họ liên kết kế nhiệm chuyển giaovới kế hoạch kế nhiệm CEO, trong đó các công ty chủ động xác định các ứng cử viên tiềm năng vàchuẩn bị người được chọn (tức là người thừa kế rõ ràng) cho vị trí lãnh đạo cao nhất Họ nhận thấyrằng kế nhiệm chuyển giao liên quan đến hiệu suất sau kế nhiệm tốt hơn so với cả kế nhiệm nội bộkhông chuyển giao và kế nhiệm bên ngoài

Hơn nữa, các nghiên cứu gần đây đã xem xét các thực tiễn kế nhiệm tạm thời Là một thựctiễn phổ biến rộng rãi của các công ty đại chúng tại Hoa Kỳ, hội đồng quản trị chỉ định một giámđốc điều hành đương nhiệm làm "CEO tạm thời" hoặc "CEO quyền nhiệm" cho đến khi có người

kế nhiệm chính thức được bổ nhiệm Ballinger và Marcel (2010) phát hiện rằng cách thức lãnhđạo tạm thời này có thể có hại đối với hiệu suất công ty Các phát hiện của họ cho thấy một CEOtạm thời không có đủ quyền hạn để đạt hiệu quả, trừ khi CEO tạm thời là chủ tịch hội đồng quảntrị

CÁC VẤN ĐỀ THÔNG TIN XOAY QUANH VIỆC KẾ NHIỆM CEO

Hội đồng quản trị là những người ra quyết định chính trong việc thay đổi CEO và lựa chọn nhữngCEO kế nhiệm Tuy nhiên, hội đồng quản trị thường đưa ra những quyết định này với thông tinhạn chế, dưới áp lực và thậm chí trong bí mật Do đó, thông tin—hoặc chính xác hơn là sự thiếuhụt thông tin—có thể có tác động quan trọng đến quá trình và kết quả của việc kế nhiệm CEO Ápdụng tư duy chọn lựa bất lợi của lý thuyết đại diện, Zhang (2008) lập luận rằng sự bất đối xứngthông tin giữa hội đồng quản trị của công ty tuyển dụng và các ứng viên CEO làm tăng khả nănghội đồng đưa ra quyết định lựa chọn CEO sai lầm Với thông tin cập nhật sau khi kế nhiệm, hộiđồng có thể cần phải cách chức CEO mới được bổ nhiệm để sửa chữa quyết định sai lầm củamình Do đó, Zhang (2008) cho rằng mức độ bất đối xứng thông tin tại thời điểm kế nhiệm có liênquan tích cực đến khả năng cách chức CEO mới được bổ nhiệm Sự bất đối xứng thông tin có thểphát sinh từ nhiều nguồn khác nhau So với kế nhiệm nội bộ, kế nhiệm bên ngoài có đặc điểm làmức độ bất đối xứng thông tin cao hơn giữa hội đồng quản trị và CEO được chọn Việc cách chứcCEO tiền nhiệm thường có xu hướng bỏ qua quy trình kế hoạch kế nhiệm bình thường và do đókhuếch đại các vấn đề về thông tin Trong khi đó, việc có một ủy ban đề cử độc lập và/hoặc một

ủy ban đề cử tập trung (tức là các thành viên ủy ban có ít các chức vụ ngoài hội đồng khác) tronghội đồng quản trị giúp giảm thiểu các vấn đề về thông tin Zhang (2008) phát hiện rằng tất cả cácyếu tố này đều ảnh hưởng đến khả năng cách chức một CEO mới được bổ nhiệm (tức là bị cáchchức trong vòng ba năm sau khi kế nhiệm)

Tất nhiên, hội đồng quản trị không phải là bên duy nhất gặp phải vấn đề thông tin trongviệc kế nhiệm CEO Các nhà đầu tư, như những bên bên ngoài, có sự bất lợi về thông tin so vớicác bên trong công ty, bao gồm cả hội đồng quản trị Sự bất đối xứng thông tin này cho phép cáccông ty thực hiện việc quản lý ấn tượng nhắm đến các nhà đầu tư cũng như các bên liên quankhác Trong việc khám phá ý tưởng này, Graffin, Carpenter và Boivie (2011) đã giới thiệu kháiniệm "tiếng ồn chiến lược" Họ lập luận rằng hội đồng quản trị có thể quản lý các phản ứng (tiềm

ẩn tiêu cực) của nhà đầu tư đối với thông báo bổ nhiệm CEO mới bằng cách đồng thời phát hànhcác thông tin gây nhiễu về các sự kiện quan trọng khác—tức là "tiếng ồn chiến lược" Họ pháthiện rằng tiếng ồn chiến lược có khả năng được phát hành nhiều hơn khi CEO mới không có kinhnghiệm CEO trước đó và/hoặc đến từ một công ty ít được đánh giá cao Tương tự, Davidson vàcộng sự (2004) phát hiện rằng việc quản lý lợi nhuận xảy ra thường xuyên hơn sau các kế nhiệmCEO mà trong đó cùng một người giữ cả hai vị trí CEO và chủ tịch hội đồng quản trị (tức là kế

nhiệm tạo ra sự kết hợp quyền lực) so với các trường hợp khác Họ lập luận rằng các CEO đồngthời giữ chức chủ tịch hội đồng quản trị phải đối mặt với kỳ vọng về hiệu suất cao hơn và có quyềnkiểm soát lớn hơn đối với các ấn tượng được tạo ra từ báo cáo tài chính của công ty Do đó, cácCEO như vậy có cả động lực và quyền lực để thực hiện quản lý lợi nhuận sau khi kế nhiệm.

Nhìn chung, các nghiên cứu này làm nổi bật vai trò của nhiều vấn đề thông tin xoay quanh

kế nhiệm CEO Một mặt, với thông tin hạn chế, hội đồng quản trị có thể đưa ra các quyết địnhkhông tối ưu về việc thay đổi/cách chức CEO và bổ nhiệm CEO mới Mặt khác, các công ty có thểtận dụng sự bất đối xứng thông tin để "làm đẹp" cho các quá trình kế nhiệm CEO và bổ nhiệmCEO mới vốn có thể không ấn tượng

VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TRONG VIỆC KẾ NHIỆM CEO

Do những vấn đề thông tin vừa thảo luận, hội đồng quản trị gặp khó khăn, nếu không muốn nói làkhông thể, trong việc đưa ra các đánh giá "khách quan" về các CEO đương nhiệm hoặc ứng viênCEO Vì vậy, các yếu tố bối cảnh đóng vai trò quan trọng trong quá trình đánh giá, qua đó ảnhhưởng đến quyết định của hội đồng quản trị về việc thay đổi/cách chức các CEO đương nhiệmcũng như bổ nhiệm CEO mới Những yếu tố bối cảnh này bao gồm đặc điểm của CEO đươngnhiệm và các ứng viên CEO, các đặc tính của hội đồng quản trị và các yếu tố quan hệ giữa hộiđồng quản trị với CEO đương nhiệm hoặc ứng viên CEO

Graffin, Boivie, và Carpenter (2013) đã nghiên cứu việc hội đồng quản trị đánh giá cácCEO giai đoạn đầu qua sự thay đổi tiền lương của CEO và triển vọng tồn tại của CEO Họ lập luậnrằng trong những năm đầu của nhiệm kỳ CEO, các chỉ số hiệu suất truyền thống ít có giá trị trongviệc đánh giá chất lượng CEO; do đó, các yếu tố bối cảnh của quá trình kế nhiệm CEO có thể ảnhhưởng đến các phương pháp mà các giám đốc sử dụng trong việc đánh giá Những yếu tố bối cảnhnày bao gồm vị thế của người tiền nhiệm (người tiền nhiệm có phải là một "ngôi sao" hay là ngườisáng lập công ty không?), thành tích của CEO mới (CEO mới có kinh nghiệm làm CEO trước đókhông?), và phản ứng của nhà đầu tư đối với thông báo bổ nhiệm CEO mới Graham, Harvey vàPuri (2017) đã thực hiện nhiều thí nghiệm để nghiên cứu cách mọi người nhận thức năng lực củacác CEO dựa trên đặc điểm khuôn mặt của họ Họ phát hiện ra rằng lương thưởng của CEO cóliên quan đến các đánh giá về "năng lực" của CEO; tuy nhiên, họ không tìm thấy bằng chứng cho

thấy các công ty của những CEO có vẻ ngoài trông có năng lực hoạt động tốt hơn so với nhữngcông ty khác.

Thuộc tính của hội đồng quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc đánh giáCEO hiện tại hoặc các ứng viên CEO Lý thuyết sự thu hút từ sự tương đồng gợi ý rằng mọi ngườithích và bị thu hút bởi những người giống mình Trong một nghiên cứu sớm, Zajac và Westphal(1996) lập luận rằng các thành viên hội đồng quản trị thích chọn một CEO kế nhiệm có đặc điểmnhân khẩu học tương tự với chính họ, trong khi CEO đương nhiệm lại thích một người kế nhiệm

có đặc điểm nhân khẩu học tương tự với mình Để ủng hộ lập luận của mình, họ đã phát hiện rarằng nếu hội đồng quản trị của công ty có quyền lực mạnh hơn so với CEO đương nhiệm, các đặcđiểm của CEO có xu hướng thay đổi khi có sự kế nhiệm, và CEO mới có đặc điểm nhân khẩu họcgiống với các thành viên hội đồng quản trị hiện tại

Các thuộc tính riêng của hội đồng quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng trong việcđánh giá CEO hiện tại hoặc các ứng viên CEO Lý thuyết hấp dẫn tương đồng cho rằng mọi ngườithích và bị thu hút bởi những người giống mình Trong một nghiên cứu ban đầu, Zajac vàWestphal (1996) lập luận rằng các thành viên hội đồng quản trị thích chọn một CEO kế nhiệm cóđặc điểm nhân khẩu học tương tự với chính họ, trong khi CEO đương nhiệm lại thích một người

kế nhiệm có đặc điểm nhân khẩu học tương tự với mình Để ủng hộ lập luận của mình, họ đã pháthiện ra rằng nếu hội đồng quản trị của công ty có quyền lực hơn so với CEO đương nhiệm, các đặcđiểm của CEO có xu hướng thay đổi khi có sự kế nhiệm, và CEO mới có đặc điểm nhân khẩu họcgiống với các thành viên hội đồng quản trị hiện tại.Các nghiên cứu gần đây vượt ra ngoài sự tươngđồng ở các yếu tố truyền thống (như nền tảng ngành nghề, nền tảng giáo dục, và đặc điểm nhânkhẩu học) và khám phá các khía cạnh khác của "tính đồng nhất" Damaraju và Makhija (2018),trong bối cảnh Ấn Độ, đã nghiên cứu việc tuyển dụng CEO dựa trên đẳng cấp/tôn giáo Họ lậpluận rằng đẳng cấp và tôn giáo có thể quan trọng trong quá trình lựa chọn CEO vì hai lý do khácnhau: đẳng cấp và tôn giáo được sử dụng như nguồn thông tin (phân biệt đối xử tích cực) và/hoặcđẳng cấp và tôn giáo được sử dụng để theo đuổi sở thích dựa trên khẩu vị (phân biệt đối xử tiêucực) Bằng chứng thực nghiệm của các tác giả cho thấy đẳng cấp và tôn giáo đóng vai trò quantrọng trong quá trình lựa chọn CEO như một nguồn thông tin

Tập trung vào tư tưởng chính trị của các thành viên hội đồng quản trị, Park, Boeker vàGomulya (2020) đã đặt câu hỏi tại sao một số hội đồng quản trị từ chối thực hiện các hành động

nghiêm ngặt đối với các CEO đã vi phạm tài chính Họ phát hiện ra rằng các hội đồng quản trị có

tư tưởng bảo thủ chính trị có khả năng sa thải CEO cao hơn so với các hội đồng có tư tưởng tự do.Các tác giả giải thích rằng, so với những người tự do, những người bảo thủ có xu hướng cảm thấy

bị xúc phạm về mặt đạo đức bởi những người vi phạm quy chuẩn và có thái độ trừng phạt mạnh

mẽ hơn đối với những người vi phạm quy chuẩn

CEO đương nhiệm chắc chắn đóng vai trò quan trọng trong việc bổ nhiệm CEO mới NhưZajac và Westphal (1996) đã chỉ ra, một CEO đương nhiệm thường có xu hướng chọn một CEOmới có đặc điểm nhân khẩu học tương tự như mình Mở rộng hướng nghiên cứu này, Wiersema,Nishimura và Suzuki (2018) đã khảo sát vai trò của hai loại kết nối giữa CEO đương nhiệm và cácứng cử viên CEO trong việc bổ nhiệm CEO mới: "kết nối gắn bó" (mối quan hệ cá nhân được pháttriển thông qua lịch sử tương tác) và "kết nối cầu nối" (các kết nối không chính thức giữa hai đốitượng) Họ phát hiện ra rằng cả hai loại kết nối này đều giúp các ứng cử viên CEO được bổ nhiệm

VAI TRÒ CỦA TÀI SẢN PHÊ DUYỆT XÃ HỘI TRONG VIỆC KẾ NHIỆM CEO

Các học giả đã bắt đầu nhận thức được vai trò của tài sản phê duyệt xã hội mà các giám đốc điềuhành cấp cao tích lũy được—chẳng hạn như địa vị, danh tiếng và mạng lưới xã hội—trong việcgiải thích sự xuất hiện và hậu quả của việc kế nhiệm CEO Tài sản phê duyệt xã hội đề cập đếnnhững đánh giá tập thể, mang tính xã hội của các đối tượng bên ngoài (Pollock và cộng sự, 2019).Mặc dù chúng không thể quan sát được và không được kiểm soát trực tiếp bởi các cá nhân hoặc tổchức chủ thể, những tài sản vô hình này ảnh hưởng đến cách thức mà mọi người trao đổi nguồnlực cũng như cách họ giải thích thông tin (Pollock và cộng sự, 2019)

Từ góc nhìn gắn kết mạng lưới, Jiang và cộng sự (2017) lập luận rằng trong các công ty suythoái, vốn xã hội của CEO, vốn xã hội của các giám đốc điều hành đồng cấp, và mạng lưới liênminh của công ty có thể ảnh hưởng đến sự cân nhắc giữa chi phí và lợi ích trong quyết định củaCEO về việc có rời khỏi công ty hay không—hay còn gọi là "nhảy tàu" Đối với vốn xã hội củachính các CEO, những người có mức độ vốn xã hội thấp không có nhiều cơ hội nghề nghiệp bênngoài và do đó ít có khả năng nhảy tàu hơn Những CEO có mức độ vốn xã hội cao có thể mang lạicác nguồn lực và sự hỗ trợ bên ngoài để "cứu tàu" và do đó cũng ít có khả năng rời đi Jiang vàcộng sự (2017) đã đề xuất và tìm thấy rằng các CEO có mức độ vốn xã hội vừa phải là nhữngngười có khả năng rời bỏ công ty suy thoái cao nhất Ngoài ra, vốn xã hội của các giám đốc điều

hành đồng cấp của CEO và mạng lưới liên minh của công ty cũng có thể mang lại các nguồn lực

và sự hỗ trợ bên ngoài để cứu tàu, từ đó cũng làm giảm động lực của CEO trong việc nhảy tàu

Địa vị, đề cập đến "xếp hạng xã hội và sự tôn trọng dành cho một giám đốc điều hành," là

một hình thức khác của tài sản phê duyệt xã hội (Westphal và Khanna, 2003) Các nghiên cứu đãchỉ ra rằng các giám đốc điều hành không phải CEO có cơ hội thăng chức cao hơn cả trong vàngoài công ty hiện tại của họ nếu họ giữ các vị trí giám đốc (Boivie et al., 2016), vì việc đảm nhậncác vị trí giám đốc cung cấp cho các ứng viên CEO sự chứng nhận về chất lượng của họ cũng nhưquyền truy cập vào các nguồn lực Địa vị cũng đã được chứng minh là bảo vệ các CEO trong cácgiai đoạn suy giảm hiệu suất (Flickinger et al., 2016)

Mặc dù tài sản phê duyệt xã hội có thể mang lại lợi ích cho các CEO, nhưng mối quan tâmcủa họ về việc duy trì địa vị hoặc danh tiếng có thể khiến họ không sẵn sàng thực hiện những thayđổi chiến lược Bằng cách xây dựng một mô hình phân tích, Sliwka (2007) đã chỉ ra rằng việc thaythế các giám đốc điều hành có năng lực cao hơn có thể là tối ưu khi các công ty tìm kiếm nhữngthay đổi chiến lược Mô hình của Sliwka (2007) dựa trên một số giả thuyết Thứ nhất, các nhàquản lý và chủ sở hữu công ty có mục tiêu khác nhau: trong khi cả hai đều quan tâm đến sự thànhcông lâu dài của công ty, các nhà quản lý cũng quan tâm đến việc duy trì danh tiếng của bản thân.Thứ hai, các nhà quản lý có khả năng cao hơn có xu hướng lựa chọn chiến lược thành công ngay

từ đầu, và khi chiến lược ban đầu không còn hiệu quả, họ không sẵn sàng thay đổi vì việc sửa chữacông khai quyết định chiến lược trước đó sẽ làm lộ ra rằng họ đã chọn một chiến lược sai lầm, làmtổn hại đến danh tiếng của họ Sliwka (2007) đã chứng minh rằng trong trường hợp phải thực hiệnthay đổi chiến lược, việc sa thải các nhà quản lý có khả năng cao hơn có thể là tối ưu, trong khi cácnhà quản lý có khả năng thấp hơn có thể được giữ lại

CÁC CEO NỮ VÀ DÂN TỘC THIỂU SỐ

Mặc dù sự đại diện của phụ nữ trong các phòng họp đã tăng đáng kể trong thập kỷ qua, nhưng ràocản vô hình đối với phụ nữ vẫn tồn tại trong các phòng điều hành, đặc biệt là các vị trí C-suite củacác công ty lớn (Dezső, Ross, và Uribe, 2016) Theo một báo cáo gần đây,1 chỉ có 38 công ty trongdanh sách Fortune 500 có giám đốc điều hành nữ vào đầu tháng 8 năm 2020 Trong khi đó, nhưđược thể hiện trong Hình 2, nghiên cứu về CEO nữ và CEO thuộc nhóm thiểu số sắc tộc ngàycàng thu hút sự quan tâm Các nghiên cứu đã xem xét các vấn đề giới tính và sắc tộc ở các giai

đoạn khác nhau trong quá trình kế nhiệm Hill, Upadhyay và Beekun (2015) đã kiểm tra liệu cácCEO nữ và CEO thuộc nhóm thiểu số sắc tộc có phải đối mặt với sự bất bình đẳng hay hưởng lợi

từ tình trạng thiểu số của họ, so với các CEO đa số (tức là nam giới da trắng) Các tác giả phát hiệnrằng các CEO nữ và CEO thuộc nhóm thiểu số sắc tộc được trả lương cao hơn các CEO nam giới

da trắng Tuy nhiên, trong khi các CEO thuộc nhóm thiểu số sắc tộc ít có khả năng ra đi hơn cácCEO nam giới da trắng, các CEO nữ lại có khả năng ra đi nhiều hơn so với các CEO nam giới datrắng Kết quả của các tác giả cho thấy rằng tình trạng thiểu số không nhất thiết gây hại cho cácCEO và thực sự có thể mang lại lợi ích cho những người đã phá vỡ thành công rào cản của doanhnghiệp Quan trọng hơn, kết quả này chỉ ra rằng tình trạng thiểu số về giới tính và sắc tộc có thể cónhững tác động khác nhau trong quá trình kế nhiệm CEO

Về ảnh hưởng của giới tính đối với việc thăng chức vào các vị trí lãnh đạo, Cook và Glass(2014) đã phát triển lý thuyết “trần kính” (glass cliff), cho rằng phụ nữ có khả năng được thăngchức lên các vị trí lãnh đạo khi tổ chức đang gặp phải vấn đề về hiệu suất Trong khi nghiên cứu

sự đại diện của phụ nữ trong các nhóm điều hành tại các công ty S&P 1500, Dezső et al (2016) đãphát hiện ra bằng chứng về một dạng tỷ lệ ngầm mà các nữ giám đốc điều hành phải đối mặt, đó là

sự hiện diện của một phụ nữ trong nhóm điều hành làm giảm khả năng có thêm phụ nữ được bổnhiệm vào cùng nhóm đó

Một nhóm nghiên cứu khác đã khảo sát các hậu quả của việc thay đổi giám đốc điều hànhliên quan đến các giám đốc điều hành có tiền nhiệm hoặc người kế nhiệm thuộc nhóm phụnữ/nhóm thiểu số Zhang và Qu (2016) phát hiện rằng sự thay đổi giới tính trong việc kế nhiệmCEO, trong đó giám đốc điều hành tiền nhiệm và người kế nhiệm có giới tính khác nhau, thườngliên quan đến hiệu suất công ty sau khi thay đổi CEO thấp hơn và khả năng người kế nhiệm rời đisớm cao hơn McDonald, Keeves và Westphal (2018) chỉ ra cách mà các giám đốc điều hành nữ

và giám đốc điều hành thuộc nhóm thiểu số gặp khó khăn trong quá trình chuyển tiếp do các quản

lý nam trắng của họ không sẵn lòng hỗ trợ quá trình này Tương tự, Dwivedi, Joshi và Misangyi(2018) phát hiện rằng những hành vi “cửa ngõ” (gatekeeping) của các giám đốc điều hành tiềnnhiệm (chủ yếu là nam giới) thúc đẩy sự hòa nhập giới tính trong quá trình kế nhiệm có thể nângcao hiệu suất của các giám đốc điều hành nữ sau khi kế nhiệm

Ngoài ra, một số nghiên cứu đã phân tích cách các bên thứ ba nhận thức về những sự thayđổi CEO có tiền nhiệm hoặc người kế nhiệm là phụ nữ hoặc thuộc nhóm thiểu số bằng cách khảo

sát phản ứng của thị trường chứng khoán đối với những sự thay đổi CEO này Lee và James(2007) cùng Dixon-Fowler, Ellstrand và Johnson (2013) phát hiện rằng sự thay đổi giám đốc điềuhành có sự tham gia của nữ giới thường nhận được phản ứng tiêu cực từ thị trường chứng khoán.

ĐỀ XUẤT CHO CÁC HƯỚNG NGHIÊN CỨU TRONG TƯƠNG LAI

Giải quyết vấn đề nội sinh trong nghiên cứu về kế nhiệm CEO

Các nghiên cứu trước đây đã đóng góp đáng kể vào việc nâng cao hiểu biết của chúng ta về kếnhiệm CEO Tuy nhiên, một thách thức lớn đối với nghiên cứu về kế nhiệm CEO là vấn đề nộisinh Ví dụ, hiệu suất công ty kém có thể làm tăng khả năng xảy ra kế nhiệm CEO, điều này lại cóthể liên quan đến hiệu suất công ty sau khi kế nhiệm Theo nghĩa này, kế nhiệm CEO là nội sinhđối với hiệu suất trước khi kế nhiệm và các yếu tố bối cảnh khác Mối quan ngại tương tự cũng tồntại trong nghiên cứu về nguồn gốc của các CEO kế nhiệm Nếu không giải quyết kỹ lưỡng vấn đềnội sinh, chúng ta không thể khẳng định mối quan hệ nhân quả giữa kế nhiệm CEO hoặc việc bổnhiệm CEO mới với hiệu suất công ty

Các nghiên cứu gần đây về các giám đốc điều hành trong các công ty khởi nghiệp cung cấpmột số gợi ý về cách giải quyết thách thức này Kulchina (2017) đã nghiên cứu liệu các nhà sánglập nước ngoài có thể hoạt động tốt hơn khi tự quản lý các công ty của họ, so với việc thuê các nhàquản lý chuyên nghiệp trong nước Cô sử dụng sự thay đổi chính sách visa của Nga như một biếncông cụ để dự đoán sự lựa chọn giữa chủ sở hữu và nhà quản lý trong các công ty khởi nghiệpnước ngoài ở Nga Trong việc nghiên cứu tác động của việc thay đổi CEO đến định giá trong đợtphát hành cổ phiếu lần đầu (IPO), Chahine và Zhang (2020) đã sử dụng khoảng cách giữa mộtcông ty khởi nghiệp và nhà đầu tư mạo hiểm (VC) chính của công ty như một biến công cụ để dựđoán liệu công ty có thay đổi CEO trước khi IPO hay không Thiết kế nghiên cứu của các nghiêncứu này cho phép các tác giả rút ra kết luận nhân quả về các câu hỏi nghiên cứu mà họ đã điều tra

Các công ty niêm yết công khai, đối tượng chính của hầu hết các nghiên cứu về quá trình kếnhiệm CEO, khác biệt và phức tạp hơn so với các công ty khởi nghiệp Mặc dù việc tìm ra cácbiến công cụ mạnh mẽ để xác định sự kiện kế nhiệm CEO có thể gặp khó khăn, nhưng các nhànghiên cứu có thể xem xét các thực hành kế nhiệm cụ thể (ví dụ: liệu công ty có quy trình kếnhiệm CEO được chính thức hóa hay không) và/hoặc lựa chọn các loại CEO kế nhiệm nhất định

(ví dụ: CEO là phụ nữ) Điều này có thể giúp các nhà nghiên cứu giải quyết các vấn đề nội sinhtrong những lựa chọn như vậy.

CHUYỂN GIAO SAU KHI KẾ NHIỆM

Quá trình chuyển tiếp sau kế nhiệm không hề dễ dàng đối với các CEO mới, vì họ cần thời gian đểchứng minh năng lực và tập hợp một đội ngũ hiệu quả, ủng hộ họ Tuy nhiên, cách các CEO mớiquản lý giai đoạn chuyển giao này vẫn chưa được nghiên cứu kỹ lưỡng Ma và Seidl (2018) pháthiện rằng các CEO mới thường thiết lập một nhóm cộng sự thân cận để hỗ trợ các sáng kiến lãnhđạo của họ Lam và cộng sự (2018) đề xuất rằng tính cách chủ động của cả CEO mới lẫn đội ngũcủa họ là yếu tố quan trọng giúp tăng cường sự đồng nhất của lãnh đạo mới với đội nhóm và tổchức.Ngoài ra, các CEO mới cũng có thể áp dụng các hành vi tạo ảnh hưởng xã hội, như tạo thiệncảm với người tiền nhiệm hoặc tự quảng bá năng lực của mình Những hành vi này có thể giúp họgiảm bớt các nguy cơ dễ bị tổn thương từ nhiều nguồn khác nhau, từ đó cải thiện khả năng tồn tại

và thành công trong giai đoạn đầu nhiệm kỳ (Yi, Zhang, và Windsor, 2020)

Các nghiên cứu trong tương lai có thể tiếp tục khám phá các câu hỏi liên quan đến giai đoạnchuyển giao lãnh đạo Ví dụ, trong khi việc xây dựng một nhóm cộng sự thân cận là quan trọngđối với các CEO mới, làm thế nào họ có thể thiết lập được nhóm này và ai thường là những cộng

sự thân cận của các CEO mới? Nếu CEO mới được tuyển từ bên ngoài, họ có nên đưa các đồngnghiệp cũ vào giữ các vị trí điều hành trong công ty hiện tại không? Nếu làm như vậy, hậu quả cóthể xảy ra là gì đối với CEO mới và đối với các nhà quản lý cấp cao khác (bao gồm cả nhữngngười đã có sẵn và những người mới được tuyển dụng)? Ngoài ra, đã có nhiều ghi nhận rằng cácCEO mới thường nhận được những nhiệm vụ ban đầu, được quyết định bởi hội đồng quản trị hoặccác bên liên quan quan trọng khác như nhà đầu tư Trong khi đó, các CEO mới cũng cần bắt đầucác sáng kiến chiến lược riêng của họ Họ nên điều chỉnh tốc độ chuyển đổi từ nhiệm vụ ban đầusang các sáng kiến chiến lược cá nhân như thế nào? Những câu hỏi quan trọng này vẫn chưa đượcnghiên cứu đầy đủ do các nhà nghiên cứu vẫn còn thiếu dữ liệu cần thiết Tuy nhiên, hiện nay, cácnguồn dữ liệu như biên bản cuộc gọi hội nghị và các bài phát biểu công khai của CEO đã trở nênphổ biến, mang lại cơ hội phong phú cho các học giả Những dữ liệu này cho phép nghiên cứunhững gì các CEO mới nói và (dự định) làm, cũng như cách các nhà phân tích, cổ đông và nhânviên phản ứng với những phát ngôn và hành động của họ

SỰ NGHIỆP SAU GIAI ĐOẠN KẾ NHIỆM

Thời gian giữ chức trung bình của các CEO đã trở nên ngắn hơn trong vài thập kỷ qua Kết quả là,nhiều CEO rời khỏi vị trí, dù là tự nguyện hay không, trước khi họ sẵn sàng nghỉ hưu hoàn toàn.Một nghiên cứu gần đây (Lee, Yoon và Boivie, 2020) phát hiện rằng nhiều CEO sáng lập tựnguyện rời khỏi công ty của họ sau IPO của công ty họ—nhiều người trong số họ rời bỏ vị trí CEOkhi còn khá trẻ

Điều này đặt ra một câu hỏi thú vị: các CEO làm gì sau khi rời vị trí? Nhiều cựu CEO tham gia vàohội đồng quản trị của các công ty đại chúng khác cũng như các tổ chức tư nhân Việc đảm nhậnvai trò thành viên hội đồng quản trị, đặc biệt trong các công ty công, mang lại cơ hội cho nhữngcựu CEO này mở rộng sự nghiệp của mình

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng thất bại của doanh nghiệp, bao gồm hiệu suất kém của công tytrong nhiệm kỳ của một CEO, có thể dẫn đến việc cá nhân đó bị giảm giá trị chuyên môn, làmgiảm cơ hội để họ tìm được một vị trí điều hành tương đương hoặc vai trò trong hội đồng quản trịcủa một công ty công khác sau khi rời chức vụ (Wiesenfeld, Wurthmann và Hambrick, 2008).Liệu có khả năng các loại thất bại doanh nghiệp khác nhau sẽ có tác động khác nhau đến triểnvọng sự nghiệp của các CEO sau khi rời nhiệm sở? Thất bại của tổ chức có thể được phân loạithành thất bại về năng lực và thất bại về liêm chính (Connelly và cộng sự, 2016) Trong khi thấtbại về năng lực xảy ra khi một công ty không đạt được hiệu suất như kỳ vọng, thất bại về liêmchính xảy ra khi “động cơ, sự trung thực và/hoặc tư cách của một công ty không đạt tiêu chuẩn”(Connelly và cộng sự, 2016: 2136) Các nghiên cứu trong tương lai có thể xem xét liệu thất bại vềnăng lực và thất bại về liêm chính có tác động khác nhau đến sự nghiệp của các CEO sau khi rờichức hay không

Hơn nữa, mô hình của Sliwka (2007) chỉ ra rằng nếu một nhà quản lý (tài năng) bị sa thải

để mở đường cho công ty thực hiện thay đổi chiến lược, việc sa thải có thể không ảnh hưởngnghiêm trọng đến danh tiếng của nhà quản lý trên thị trường lao động quản lý Ví dụ, BerndPischetsrieder, người bị sa thải khỏi vị trí CEO của BMW (do ông không muốn bán mảng kinhdoanh Rover thua lỗ) vào năm 1999, đã được bổ nhiệm làm CEO của Volkswagen vào năm 2002(Sliwka, 2007) Các nghiên cứu trong tương lai có thể điều tra những yếu tố nào có thể là tín hiệu

về năng lực của một nhà quản lý ngay cả khi họ bị sa thải, từ đó giúp duy trì giá trị chuyên môncủa họ trên thị trường lao động quản lý

Ngoài các thất bại hoặc hành vi sai phạm của công ty, các CEO cũng có thể bị sa thải vìhành vi sai phạm cá nhân Ví dụ, McDonald's đã sa thải CEO Steve Easterbrook vào tháng 11 năm

2019 sau khi phát hiện ông có mối quan hệ đồng thuận với một nhân viên, vi phạm chính sách củacông ty Một câu hỏi thú vị cho các nghiên cứu trong tương lai là nghiên cứu triển vọng sự nghiệpcủa các CEO bị sa thải vì hành vi sai phạm cá nhân Liệu có thể xảy ra tình trạng các CEO này bịthị trường lao động quản lý trừng phạt nghiêm khắc hơn những người bị sa thải vì các thất bại vàsai phạm của công ty, bởi vì các thất bại và sai phạm của công ty có thể được giải thích và quy kếttheo nhiều cách khác nhau?

Nhiều cựu CEO, với năng lực tài chính tích lũy trong suốt sự nghiệp doanh nghiệp củamình, hiện đang tích cực tham gia các hoạt động từ thiện Những CEO khác lại theo đuổi cơ hội

sự nghiệp chính trị sau khi rời khỏi các vị trí điều hành công ty Ví dụ, Carly Fiorina, người đã bịbuộc thôi chức CEO và chủ tịch hội đồng quản trị tại Hewlett-Packard vào năm 2005, đã tham giatranh cử không thành công vào Thượng viện Hoa Kỳ vào năm 2010 và đề cử tổng thống của ĐảngCộng hòa vào năm 2016 Tuy nhiên, hiện nay chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu về các hoạt động

từ thiện của những người này hay về việc họ theo đuổi sự nghiệp chính trị sau khi rời vị trí CEO.Vậy những yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến các hoạt động từ thiện của họ sau khi kết thúc nhiệmkỳ? Sự giàu có của người đó chắc chắn là yếu tố quan trọng Liệu cách mà người đó kiếm đượctiền có quan trọng không? Liệu tiền kiếm được dễ dàng – ví dụ, một khoản tiền lớn từ việc thựchiện quyền chọn cổ phiếu – có khiến cựu CEO trở nên hào phóng hơn không? Liệu tiền kiếm từcác doanh nghiệp "tội lỗi" – ví dụ, các ngành thuốc lá và rượu – có khiến họ cảm thấy tội lỗi và do

đó thúc đẩy họ tham gia nhiều hơn vào các hoạt động từ thiện không? Hơn nữa, như trong trườnghợp của Carly Fiorina, khi một cựu giám đốc điều hành theo đuổi sự nghiệp chính trị, kinhnghiệm trước đây trong ngành có thể chuyển giao được bao nhiêu cho lĩnh vực mới?

CÁC ĐỘNG LỰC KHIẾN CEO RỜI KHỎI VỊ TRÍ

Khi McDonald's sa thải Steve Easterbrook khỏi vị trí CEO, công ty đã cho phép cựu CEO củamình nhận khoản tiền thôi việc lên tới 57 triệu USD (McDonald's sau đó đã kiện cựu CEO vì ôngnày đã nói dối về nhiều mối quan hệ tình cảm với nhân viên).2 Khi WeWork sa thải CEO sáng lậpAdam Neumann vào tháng 10 năm 2019, công ty đã đề nghị một gói trợ cấp thôi việc có thể lên tới

hơn 1 tỷ USD (Vào tháng 10 năm 2020, WeWork cho biết thỏa thuận tư vấn với cựu CEO củamình không còn hiệu lực nữa.)3

Một khoản thanh toán thôi việc hậu hĩnh cho một CEO bị sa thải vì hiệu suất kém của công

ty, hành vi sai phạm trong tổ chức và/hoặc hành vi sai trái cá nhân là một vấn đề gây tranh cãi vàthường gây ra sự phản đối từ công chúng Các phương tiện truyền thông thường mô tả nhữngkhoản thanh toán này là “tiền để rời đi” hoặc “phần thưởng cho sự thất bại.” Mặc dù việc thanhtoán tiền thôi việc gây tranh cãi, nhưng nó vẫn thường xuyên được đưa vào hợp đồng thù laoCEO Mặc dù khoản thanh toán thôi việc chỉ được kích hoạt khi một giám đốc điều hành bị sa thải

"không có lý do chính đáng hoặc vì lý do hợp lý" (Schwab và Thomas, 2006), hầu hết các CEO bị

sa thải đều đủ điều kiện nhận khoản thanh toán thôi việc vì việc sa thải “có lý do chính đáng” là rấthiếm, như đã thấy trong các ví dụ về việc sa thải CEO ở McDonald's và WeWork

Nếu thanh toán thôi việc là một vấn đề gây tranh cãi, tại sao nhiều công ty lại đưa nó vàohợp đồng thù lao của CEO? Về cơ bản, thanh toán thôi việc cung cấp bảo hiểm chống lại rủi rocông việc của CEO (Klein, Chaigneau và Devers, 2019) Các nghiên cứu trong tương lai có thểxem xét cách mà thanh toán thôi việc ảnh hưởng đến việc thay đổi CEO Liệu một hợp đồng thanhtoán thôi việc hậu hĩnh có giúp công ty dễ dàng loại bỏ CEO đương nhiệm khi cần thiết không?Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng các CEO đương nhiệm có động cơ mạnh mẽ để ở lại vănphòng, và chỉ khi hội đồng quản trị mạnh hơn so với CEO thì hội đồng quản trị mới có thể sa thảiCEO khi cần thiết (Fredrickson et al., 1988) Thanh toán thôi việc có thể giảm bớt khó khăn trongviệc loại bỏ CEO đương nhiệm Điều này sẽ rất thú vị nếu chúng ta nghiên cứu cách mà hội đồngquản trị cân nhắc giữa chi phí thanh toán các gói thôi việc và lợi ích tiềm năng của việc thay thếCEO đương nhiệm Hơn nữa, việc thanh toán tiền thôi việc cho CEO khi họ bị sa thải thường dẫnđến phản ứng tiêu cực từ các cổ đông của công ty (Bebchuk và Fried, 2004) Các công ty quản lý

sự căng thẳng giữa nhu cầu thay thế CEO đương nhiệm và khả năng phản đối từ cổ đông như thếnào?

KẾT LUẬN

Kế nhiệm CEO là một chủ đề nghiên cứu quan trọng và hấp dẫn đối với các học giả quản trị.Trong khi một số chủ đề truyền thống (chẳng hạn như các yếu tố tiên quyết và hệ quả tổ chức củaviệc thay đổi CEO và lựa chọn CEO mới) vẫn xứng đáng nhận được sự chú ý liên tục, những chủ

đề mới đang nổi lên Các nguồn dữ liệu mới, chẳng hạn như sự mở rộng đáng kể của dữ liệu từmạng xã hội và các tài liệu do doanh nghiệp tạo ra, yêu cầu những phân tích tinh vi hơn về các quytrình kế nhiệm CEO và mở ra cơ hội để phân tích việc thay đổi CEO ở mức độ chi tiết hơn.

Sau khi tìm hiều về chương 6 thì nhóm em đúc kết được:

Nghiên cứu về đội ngũ quản lý cấp cao và quá trình kế nhiệm CEO cho thấy vai trò trung tâm củalãnh đạo trong việc định hình chiến lược và hiệu suất công ty Đội ngũ quản lý cấp cao và CEOkhông chỉ ra quyết định mà còn quyết định toàn bộ hướng đi dài hạn của tổ chức

● Thứ nhất, quá trình kế nhiệm CEO không chỉ là một sự thay đổi nhân sự mà còn là bước

chuyển quan trọng, ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu suất và định hướng chiến lược dài hạn củacông ty

● Thứ hai, nghiên cứu về lãnh đạo gặp không ít thách thức, bao gồm khó khăn trong tiếp cận

đối tượng nghiên cứu và sự thiếu nhất quán trong định nghĩa các đặc điểm lãnh đạo Điềunày đòi hỏi sự nỗ lực trong việc xây dựng khung nghiên cứu toàn diện và chặt chẽ hơn

● Thứ ba, sự phân loại kế nhiệm CEO thành hai hướng chính (nội bộ và bên ngoài) cho thấy

mỗi lựa chọn đều mang ý nghĩa chiến lược khác biệt, tùy thuộc vào hiệu suất hiện tại củacông ty, quyền lực của hội đồng quản trị và sự sẵn có của ứng viên phù hợp

● Thứ tư, thay đổi lãnh đạo có thể mang lại cả cơ hội và rủi ro Sự chuẩn bị kỹ lưỡng và cách

thức quản lý quá trình chuyển giao là yếu tố then chốt quyết định liệu thay đổi này có tácđộng tích cực hay tiêu cực đến công ty

● Thứ năm, nghiên cứu tương lai cần khai thác thêm những khía cạnh như cách điều hành

chuyển giao, vai trò của yếu tố xã hội và chính trị, cũng như tác động dài hạn từ sự thay đổilãnh đạo Điều này không chỉ mở rộng hiểu biết mà còn mang lại giá trị thực tiễn đáng kểcho doanh nghiệp trong bối cảnh hiện đại

Nhóm em nhận thấy việc tiếp tục khám phá và cải thiện quản trị cấp cao là cần thiết để giúp doanhnghiệp thích nghi tốt hơn với môi trường biến động và tăng cường sự phát triển bền vững

Lời cảm ơn

Tôi xin cảm ơn Sung H "Brian" Chung, Yoon Jung "Jenny" Kwon và Yiying Zhu vì sự giúp đỡcủa họ trong việc thu thập dữ liệu về các bài báo liên quan đến việc kế nhiệm CEO và tạo ra cáchình minh họa.

Chú thích

1 https://www.theguardian.com/ business/ 2020/sep/ 10/ ceo-jane-fraser

citigroup-wall-streetbank-female-2 package-2020-8

https://www.businessinsider.com/mcdonalds-ceo-steve-easterbrook-57-millionseverance-3

https://www.wsj.com/articles/the-fall-of-wework-how-a-startup-darling-came-unglued11571946003

Tài liệu tham khảo

Ballinger GA, Marcel JJ 2010 The use of an interim CEO during succession episodes and firm

performance Strategic Management Journal 31(3): 262–283

Beatty RB Zajac EJ 1987 CEO change and firm performance in large corporations: succession

effects and manager effects Strategic Management Journal 8(4): 305–317

Bebchuk LA, Fried JM 2004 Pay without Performance: The Unfulfilled Promise of Executive

Compensation Harvard University Press: Cambridge, MA

Boivie S, Graffin SD, Oliver AG, Withers MC 2016 Come aboard! Exploring the effects of

directorships in the executive labor market Academy of Management Journal 59(5):1681–1706

Cannella AA, Lubatkin M 1993 Succession as a sociopolitical process: internal impediments to

outsider selection Academy of Management Journal 36(4): 763–793

Chahine S, Zhang YA 2020 Changing gears before speeding up: the roles of CEO human capital

and VC monitoring in CEO change before IPO Strategic Management Journal 41(9):1653–1681

Connelly BL, Ketchen DJ Jr, Gangloff KA, Shook CL 2016 Investor perceptions of CEO

successor selection in the wake of integrity and competence failures: a policy capturingstudy Strategic Management Journal 37(10): 2135–2151

Cook A, Glass C 2014 Above the glass ceiling: when are women and racial/ethnic minorities

promoted to CEO? Strategic Management Journal 35(7): 1080–1089

Cyert RM, March JG 1963 A Behavioral Theory of the Firm Prentice Hall: Englewood Cliffs,

NJ

Damaraju NL, Makhija AK 2018 The role of social proximity in professional CEO

appointments: evidence from caste/religion‐based hiring of CEOs in India StrategicManagement Journal 39(7): 2051–2074

Davidson WN III, Jiraporn P, Kim YS, Nemec C 2004 Earnings management following

duality-creating successions: ethnostatistics, impression management, and agency theory.Academy of Management Journal 47(2): 267–275

Dezső CL, Ross DG, Uribe J 2016 Is there an implicit quota on women in top management? A

large‐sample statistical analysis Strategic Management Journal 37(1): 98–115

Dixon-Fowler HR, Ellstrand AE, Johnson JL 2013 Strength in numbers or guilt by association?

Intragroup effects of female chief executive announcements Strategic ManagementJournal 34(12): 1488–1501

Dwivedi P, Joshi A, Misangyi VF 2018 Gender-inclusive gatekeeping: how (mostly male)

predecessors influence the success of female CEOs Academy of Management Journal61(2): 379–404

Finkelstein S, Hambrick DC, Cannella AA 2009 Strategic Leadership: Theory and Research on

Executives, Top Management Teams, and Boards Oxford University Press: New York,

NY

Flickinger M, Wrage M, Tuschke A, Bresser R 2016 How CEOs protect themselves against

dismissal: a social status perspective Strategic Management Journal 37(6): 1107–1117.Fredrickson JW, Hambrick DC, Baumrin S 1988 A model of CEO dismissal Academy of

Management Review 13(2): 255–270

Gamson WA, Scotch, NA 1964 Scapegoating in baseball American Journal of Sociology 70:

69–72

Graffin SD, Boivie S, Carpenter MA 2013 Examining CEO succession and the role of heuristics

in early‐stage CEO evaluation Strategic Management Journal 34(4): 383–403