Quản trị chiến lược dịch sách 4 2 liên minh và mạng lưới (alliances and networks) dovev lavie

Cuối cùng, văn hóa quốc gia và sựkhác biệt về văn hóa định hình sự hình thành liên minh ví dụ: Pothukuchi và cộng sự, 2002.Một chủ đề trung tâm nhấn mạnh đến các động lực của tổ chức như

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

NHÓM 4 Tên thành viên Nhiệm vụ được phân công Đánh giá mức độ

hoàn thành Hoàng Cao Đức

(Nhóm trưởng)

31231021144

- Dịch 4.2 ALLIANCES AND NETWORKS

- Tóm tắt ý nghĩa và giá trị về nội dung 5.1 MNCS AND CROSS-BORDER

- Tóm tắt ý nghĩa và giá trị về nội dung 6.0 STRATEGIC LEADERSHIP

100%

Lâm Chí Thật

31231024449

- Dịch 6.0 STRATEGIC LEADERSHIP 100%

MỤC LỤC 1) PART 4: (Hoàng Cao Đức)

- 4.2 ALLIANCES AND NETWORKS

+ Theoretical Foundations of Alliance Research+ Motivation for Alliance Formation

+ Relational Mechanisms+ Value Creation and Capture in Alliances+ Structural Embeddedness in Networks+ Managing Alliance Portfolios

+ Partnering Experience and Learning in Alliances+ Multiparty Alliances and Ecosystems

+ Conclusion+ Tóm tắt ý nghĩa và giá trị về nội dung nhóm thu hoạch được

(Phạm Huỳnh Xuân Khánh) 2) PART 5: (Nguyễn Hồng Quân)

- 5.0 GLOBAL STRATEGY

+ Introduction+ A Short History of the Field of Global Strategy+ Historical antecedent: international business, country context, and foreign expansion

+ Taking form: Strategic management, industry context, and success

+ Establishment: Strategy in context and the success+ of multinationals

+ Decisions in Global Strategy: Expansion, Management, and Advantage

+ Expansion: internationalization, country selection, and entry mode selection for effectiveness

+ Internationalization+ Country selection+ Entry mode selection

+ Management: structure, coordination, and control of

operations for efficiency

+ Advantage from scale

+ Advantage from learning

+ Advantage from arbitrage

+ Where to Next in Global Strategy Studies?

+ Changes in the context of countries: globalization, emerging markets, and government activism

+ Globalization and antiglobalization

+ Emerging markets and their multinationals

+ Global value chains

+ Changes in the context of organizations: global expertise, remote collaboration, and the gig economy

- 5.1 MNCS AND CROSS-BORDER STRATEGIC

MANAGEMENT (Nguyễn Nhã Phương)

+ Introduction

+ Conceptual Foundations

+ Global integration / local responsiveness

+ MNC competitive advantage: learning and innovation

+ The MNC as an integrated network

+ Beyond the transnational: typologies of MNCs

+ Processes and people

+ Future Challenges for MNCs and for Strategic Management Research

+ The changing balance of GI/LR

+ Regional and global strategic management challenges

- 5.2 EMERGING ECONOMIES: THE IMPACT OF

CONTEXT ON GLOBAL STRATEGIC MANAGEMENT (Hoàng Lê Như Thảo)

+ Introduction

+ What Distinguishes Emerging Economies?

+ What Makes Emerging Markets Different for Global

Strategic Management?

+ Domestic Firms’ Strategies in Emerging Markets

+ The Rise of Emerging-Market Multinationals

+ Opportunities and Challenges for Foreign Multinationals

+ Conclusion: Looking Forward+ Tóm tắt ý nghĩa và giá trị về nội dung nhóm thu hoạch được

(Hoàng Lê Như Thảo) 3) PART 6: STRATEGIC LEADERSHIP (Lâm Chí Thật)

- 6.0 STRATEGIC LEADERSHIP

+ Introduction and Overview+ Current State of the Field+ Executive attributes+ Managerial discretion+ Executive compensation+ What’s Needed Next?

+ Reconciliation of managerial discretion and managerial attributions

+ Heightened attention to strategic leaders as leaders+ Greater understanding of the antecedents of strategic leadership phenomena

+ Temporal dynamics of strategic leadership phenomena+ New theorizing about CEOs and sociopolitical influence of firms

+ Conclusion+ Tóm tắt ý nghĩa và giá trị về nội dung nhóm thu hoạch được

(Hoàng Lê Như Thảo)

4.2 LIÊN MINH VÀ MẠNG LƯỚI (ALLIANCES AND NETWORKS)

Dovev Lavie

(Hoàng Cao Đức)

Liên minh và mạng lưới là chủ đề trung tâm trong nghiên cứu chiến lược hợp tác Liên minh lànhững thỏa thuận tự nguyện giữa các công ty độc lập trao đổi nguồn lực để cùng phát triểnhoặc cung cấp sản phẩm và dịch vụ Chúng bao gồm liên doanh vốn chủ sở hữu và liên minhkhông vốn chủ sở hữu, bao gồm nhiều hoạt động chuỗi giá trị khác nhau Các học giả đãnghiên cứu quá trình hình thành và hiệu suất của chúng, chuyển trọng tâm từ mối quan hệ haibên sang các đặc tính cấu trúc của mạng lưới (Gulati, Nohria và Zaheer, 2000) Chúng đã giảithích được sự phụ thuộc lẫn nhau đa phương trong các liên minh, danh mục đầu tư và hệ sinhthái đa phương Mặc dù dựa trên nhiều nền tảng lý thuyết khác nhau, nhưng nghiên cứu nàychủ yếu dựa trên hiện tượng Nó đã nâng cao hiểu biết về quá trình hình thành và phát triển liênminh, lựa chọn đối tác, tạo ra và nắm bắt giá trị, quản trị liên minh, cấu hình danh mục đầu tư

và động lực của các mạng lưới liên minh (ví dụ: Contractor và Reuer, 2019; Lumineau vàOliveira, 2018) Tuy nhiên, cuộc trò chuyện này đã để lại một số câu hỏi mở cho nghiên cứutrong tương lai Chương này thảo luận về các luồng nghiên cứu chính về liên minh và mạnglưới và xác định các cơ hội nghiên cứu trong tương lai trong từng luồng

Các nền tảng lý thuyết của nghiên cứu về liên minh (Theoretical

Foundations of Alliance Research)

Nghiên cứu ban đầu về liên doanh đã xem xét việc lựa chọn phương thức quản trị theo quanđiểm kinh tế chi phí giao dịch (ví dụ: Hennart, 1988) Đổi lại, lý thuyết phụ thuộc vào nguồnlực đã đề xuất liên minh như một phương tiện để tiếp cận nguồn lực và giảm sự phụ thuộc củacông ty vào các bên liên quan (ví dụ: Mitchell và Singh, 1996) Quan điểm quan hệ (Dyer vàSingh, 1998) đã mở rộng logic này từ các nguồn lực do nội bộ sở hữu sang các nguồn lực mạnglưới của đối tác, giải thích cách tạo ra giá trị được thúc đẩy bởi sự kết hợp nguồn lực, cơ chếquan hệ và quản trị không chính thức Các lý thuyết mạng xã hội đã hướng sự chú ý đến cáchcấu trúc xã hội của các mối quan hệ liên minh tạo điều kiện cho việc hình thành liên minh, lựachọn đối tác và luồng thông tin (ví dụ: Gulati và Gargiulo, 1999) Các lý thuyết học tập đã xâydựng chi tiết về các quy trình tìm kiếm, thu thập, trao đổi và tạo ra kiến thức trong các liênminh (Ingram, 2002), dựa trên khả năng tiếp thu và thói quen của các đối tác (Lane, Salk vàLyles, 2001) Các lý thuyết trò chơi đã mô hình hóa sự hợp tác và xung đột như một hàm số của

các khoản lợi nhuận mong đợi của các đối tác (ví dụ: Parkhe, 1993), trong khi lý thuyết lựachọn thực tế đã giải thích các cam kết về nguồn lực và lựa chọn quản trị của các đối tác (ví dụ:Folta và Miller, 2002).

Vẫn còn cơ hội cho các lý thuyết quy trình về sự tiến hóa và động lực của các liên minh vàmạng lưới (ví dụ: Ahuja, Soda và Zaheer, 2012; Doz, 1996) Ví dụ, sự tương tác của ban quản

lý cấp cao với các đơn vị kinh doanh có thể định hình trách nhiệm lựa chọn và đàm phán đốitác, do đó ảnh hưởng đến việc hình thành liên minh Ngoài ra, quan điểm về nền tảng vi mô cóthể thu hút sự chú ý đến các đặc điểm, hành vi và quyết định của các nhà quản lý (Felin, Foss

và Ployhart, 2015) và cung cấp thông tin cho nghiên cứu, vốn ít chú ý đến các xu hướng hành

vi Đổi lại, lý thuyết thể chế (DiMaggio và Powell, 1983; Scott, 1995), lý thuyết bên liên quan(Freeman, 2010) hoặc lý thuyết chính trị (ví dụ: Dryzek, Honig và Phillips, 2008) có thể giảithích cách các đối tác liên minh đấu tranh vì tính hợp pháp và tuân thủ các kỳ vọng xung độtcủa ngành, nhà nước và các tác nhân toàn cầu

Động lực hình thành liên minh (Motivation for Alliance Formation)

Các học giả đã xác định được các tiền đề về môi trường, tổ chức và động lực của sự hình thànhliên minh Các điều kiện môi trường bao gồm cấu trúc, động lực và quy định của ngành Đặcbiệt, sự hình thành liên minh có liên quan đến cường độ cạnh tranh (ví dụ: Ang, 2008), với cácliên minh được hình thành để giảm bớt căng thẳng cạnh tranh Ngoài ra, sự hình thành liênminh có thể được thúc đẩy bởi hiệu ứng đám đông (Tallman và Shenkar, 1994), sau đó là sựsuy giảm, khi các công ty cạn kiệt các cơ hội hợp tác Các liên minh được thúc đẩy bởi nềnkinh tế quy mô, phát triển công nghệ, tăng trưởng thị trường, tình trạng khan hiếm tài nguyên,

sự không chắc chắn và tính năng động trong ngành (ví dụ: Park, Chen và Gallagher, 2002).Môi trường thể chế làm giảm rủi ro quan hệ và do đó tạo điều kiện cho các liên minh (ví dụ:Roy và Oliver, 2009) Chế độ chiếm dụng có thể khuyến khích các công ty có sở hữu trí tuệhợp tác, trong khi lại ngăn cản các công ty tìm kiếm nó Cuối cùng, văn hóa quốc gia và sựkhác biệt về văn hóa định hình sự hình thành liên minh (ví dụ: Pothukuchi và cộng sự, 2002).Một chủ đề trung tâm nhấn mạnh đến các động lực của tổ chức như tiếp cận nguồn lực (ví dụ:Singh và Mitchell, 2005), tuy nhiên các công ty cần đủ nguồn lực quản lý để hỗ trợ các liênminh và thu hút các đối tác (ví dụ: Stern, Dukerich và Zajac, 2014) Các công ty tìm kiếm quy

mô và phạm vi kinh tế (ví dụ: Mowery, Oxley và Silverman, 1998) và sự chứng thực từ các đốitác có uy tín (Brass và cộng sự, 2004) khi tiếp cận các nguồn lực thông qua các liên minh Việchình thành liên minh cũng gắn liền với cơ cấu sở hữu và tuổi đời của các công ty (ví dụ:

Mitsuhashi và Greve, 2009), nhưng chủ yếu là kinh nghiệm hợp tác của họ (ví dụ: Gulati,1999) Tuy nhiên, một số nghiên cứu cho thấy lợi nhuận giảm dần đối với kinh nghiệm hợptác, với sự khác biệt trong việc hình thành liên minh gắn liền với vị trí mạng lưới của các công

ty (ví dụ: Rowley, Behrens và Krackhardt, 2000) Các nghiên cứu này gợi ý rằng sự gắn kếtquan hệ làm giảm chi phí tìm kiếm, phối hợp và giám sát, do đó củng cố liên minh với các đốitác hiện tại Các nghiên cứu khác đề cập đến sự gắn kết về mặt cấu trúc, lưu ý rằng tính trungtâm trong mạng lưới các mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp cung cấp thông tin về các đối táctiềm năng (ví dụ: Ahuja, 2000), trong khi các lỗ hổng về mặt cấu trúc cung cấp các vị thế môigiới (Gnyawali và Madhavan, 2001) Động lực học tập liên quan đến việc tiếp thu kiến thứccủa đối tác hoặc cùng nhau phát triển kiến thức (ví dụ: Grant và Baden-Fuller, 2004) Các liênminh ngang có thể được hình thành để cải thiện vị thế trong ngành, giảm bớt áp lực cạnh tranh,chống lại đối thủ chung, tạo ra rào cản gia nhập hoặc phản ứng với các liên minh ngang hàng(ví dụ: Powell và cộng sự, 2005) Cuối cùng, các công ty liên minh để giảm sự không chắcchắn hoặc khoảng cách hiệu suất (ví dụ: Beckman, Haunschild và Phillips, 2004)

Cần nghiên cứu về sự tương tác của các tiền đề về môi trường, tổ chức và động lực Các họcgiả đôi khi nhầm lẫn giữa tiền đề với hậu quả khi nghiên cứu về sự hình thành liên minh Hơnnữa, một số tuyên bố vẫn chưa được kiểm chứng theo kinh nghiệm và xét đến những phát hiệntrái chiều, các học giả nên tập trung vào các điều kiện ranh giới và phát triển quan điểm về quytrình đối với vòng đời của liên minh (ví dụ: Ariño và de la Torre, 1998) Chúng ta biết rất ít vềcách các liên minh phát triển và chấm dứt, với hầu hết các nghiên cứu tập trung vào thành côngcủa liên minh hơn là thất bại Trong khi một số liên minh có thời hạn định sẵn và một số khácđạt được mục tiêu của mình, thì nhiều liên minh lại chấm dứt sớm Do không có dữ liệu đángtin cậy về việc chấm dứt, nghiên cứu về việc chấm dứt liên minh chủ yếu chỉ giới hạn ở cácnghiên cứu điển hình hoặc tập trung vào liên doanh Khó khăn trong việc đánh giá thời điểmmột liên minh bị chấm dứt và việc chấm dứt có chỉ ra thành công hay thất bại hay không có ýnghĩa đối với nghiên cứu giả định thời hạn liên minh đã định Một số tiến bộ đã đạt được trongviệc dự đoán việc chấm dứt do hậu quả của các sự kiện bất lợi (ví dụ: Bruyaka, Philippe vàCastañer, 2018), tuy nhiên các học giả nên xem xét cách các liên minh được đàm phán lại, địnhhình lại và chấm dứt bằng cách theo dõi những thay đổi quan trọng trong các liên minh trongsuốt vòng đời của chúng

Cơ chế quan hệ (Relational Mechanisms)

Các học giả đã nghiên cứu động lực của các liên minh và tương tác giữa các đối tác bằng cách

ám chỉ đến các cơ chế quan hệ như sự gắn kết, lòng tin, cam kết và giải quyết vấn đề (ví dụ:McEvily và Marcus, 2005), là những cơ chế phụ thuộc lẫn nhau và chống lại chủ nghĩa cơ hội.Các cơ chế này tăng cường sự phối hợp và học hỏi (ví dụ: Kale, Singh và Perlmutter, 2000) vàthúc đẩy trao đổi kiến thức và đầu tư vào các tài sản cụ thể của mối quan hệ Chúng cũng nuôidưỡng các thói quen cụ thể của mối quan hệ, giảm thiểu xung đột và tăng độ tin cậy của kếtquả, đồng thời giảm chi phí quản trị (ví dụ: Dyer và Singh, 1998) Các cơ chế quan hệ xuấthiện thông qua tương tác giữa các cá nhân, sự phù hợp về mặt tổ chức và văn hóa của các đốitác hoặc kinh nghiệm chung (ví dụ: Lavie, Haunschild và Khanna, 2012)

Mặc dù chúng ta biết nhiều về sự tiến hóa và ý nghĩa của các cơ chế quan hệ, nhưng chúng vẫn

là chủ đề gây tranh luận Một cuộc tranh luận liên quan đến sự tương tác giữa quản trị chínhthức và không chính thức (ví dụ: Cao và Lumineau, 2015; Puranam và Vanneste, 2009) Một

số người cho rằng quản trị chính thức báo hiệu sự ngờ vực và có thể thúc đẩy hành vi cơ hội,trong khi những người khác cho rằng kiểm soát theo hợp đồng tạo điều kiện cho lòng tin bằngcách trấn an hành vi của các đối tác Giải quyết cuộc tranh luận này có thể đòi hỏi phải phânbiệt lòng tin tính toán với lòng tin quan hệ (Poppo, Zhou và Li, 2016) và giải mã động lực củaquản trị và lòng tin trong các liên minh Một câu hỏi khác là lòng tin giữa các cá nhân liên quannhư thế nào đến lòng tin giữa các tổ chức (ví dụ: Zaheer, McEvily và Perrone, 1998), vì cácnhà quản lý có thể tin tưởng một đối tác ở các mức độ khác nhau Nghiên cứu trong tương lai

có thể nghiên cứu những hàm ý của lòng tin không mạch lạc ở một đối tác Hơn nữa, hầu hếtcác nghiên cứu không phân biệt lòng tin lẫn nhau với sự đáng tin cậy của một đối tác và giảđịnh tính đối xứng của lòng tin, trong khi suy ra về lòng tin bằng cách khảo sát một đối tác(Lumineau và Oliveira, 2018) Bằng cách khảo sát cả hai bên và dựa vào nhiều người cung cấpthông tin, các học giả có thể nghiên cứu những hàm ý của sự bất đối xứng về lòng tin và sựkhông nhất quán trong nhận thức của các đối tác về liên minh

Một hướng liên quan tập trung vào quan điểm của cá nhân Đặc biệt, nghiên cứu hiện tại bỏqua xung đột vốn có trong vai trò của những người quản lý liên minh với tư cách là nhữngngười mở rộng ranh giới phải đối mặt với tình thế tiến thoái lưỡng nan của "quyền công dânkép": họ nên ủng hộ liên minh hay đại diện cho lợi ích của công ty mình? Một câu hỏi khác lànhững hạn chế về nhận thức và kinh nghiệm, chuyên môn và tính cách của người quản lý địnhhình triển vọng của liên minh như thế nào Một cách tiếp cận nền tảng vi mô có thể khám phá

ra chất xúc tác tính cách của lòng tin hoặc chủ nghĩa cơ hội trong liên minh Trong khi kinh tế

học chi phí giao dịch giả định những cá nhân cơ hội và quan điểm quan hệ giả định ý định hợptác của họ, thì một cách tiếp cận bắt nguồn từ khuynh hướng cá nhân có thể vượt ra ngoàinghiên cứu thực địa và khảo sát để đưa ra câu trả lời tinh tế hơn.

Cuối cùng, có chỗ để nghiên cứu sự thất bại của các cơ chế quan hệ, chẳng hạn như sự đổ vỡlòng tin Thật khó để lường trước sự đổ vỡ như vậy ngay từ đầu của liên minh, nhưng một sốnghiên cứu liên hệ nó với sự thay đổi của tổ chức Ví dụ, khi đối tác của một công ty mua lạimột mục tiêu hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh của công ty, căng thẳng cạnh tranh, sựkhông hài lòng và sự ngờ vực có thể dẫn đến giảm cam kết và chấm dứt liên minh (ví dụ:Rogan và Greve, 2015) Do đó, các học giả nên nghiên cứu bệnh lý của sự thất bại và xem xétkhông chỉ sự tiến hóa của lòng tin và thiết kế các cơ chế giải quyết xung đột, mà còn cả việc ápdụng các cơ chế đó và việc phục hồi và đổi mới lòng tin trong các liên minh

Tạo giá trị và chiếm lĩnh giá trị trong các liên minh (Value Creation and Capture in Alliances)

Một chủ đề trung tâm trong nghiên cứu liên minh liên quan đến việc tạo ra giá trị Các học giả

đã phân biệt lợi ích chung, được các đối tác cùng nhau tạo ra, với lợi ích riêng, mà họ tạo ramột cách đơn phương với chi phí của đối tác kia bằng cách thu lợi từ sự lan tỏa kiến thức khôngmong muốn hoặc bằng cách sử dụng các nguồn lực được chia sẻ vượt ra ngoài phạm vi của liênminh (ví dụ: Khanna, Gulati và Nohria, 1998) Quan điểm này nhấn mạnh giá trị của cácnguồn lực mạng nằm ngoài ranh giới của công ty nhưng có thể truy cập thông qua các liênminh (Gulati, 2007) Theo quan điểm quan hệ (ví dụ: Dyer, Singh và Hesterly, 2018), giá trịtiềm năng của một liên minh phụ thuộc vào các nguồn lực bổ sung của các đối tác và các tài sản

cụ thể theo mối quan hệ của họ cũng như các thói quen chia sẻ kiến thức, từ đó tạo ra các lợi íchchung Một công ty có thể tạo ra giá trị bằng cách mở rộng các cơ hội thị trường của mình bằngcách sử dụng các nguồn lực mạng không có sẵn trong nội bộ (làm giàu), tích hợp các nguồn lựcmạng với các nguồn lực của riêng mình hoặc các nguồn lực của các đối tác khác (kết hợp) hoặcnội bộ hóa các nguồn lực mạng để phát triển các nguồn lực của riêng mình (hấp thụ) (Lavie,2007) Tuy nhiên, các học giả nên chú ý nhiều hơn đến sự đánh đổi giữa lợi ích chung và lợi íchriêng Ví dụ, các nguồn lực mạng phong phú hoặc chia sẻ kiến thức làm tăng lợi ích chung,nhưng có thể hạn chế các lợi ích riêng Ngược lại, hành vi cơ hội làm tăng lợi ích riêng với cáigiá phải trả là lợi ích chung Lợi ích chung và lợi ích riêng phụ thuộc lẫn nhau và giá trị kỳvọng của chúng định hình hành vi của các đối tác (ví dụ: Arslan, 2018)

Trong khi các học giả đã đạt được tiến bộ trong việc nghiên cứu việc tạo ra giá trị trong các liênminh, thì người ta biết ít hơn về việc nắm bắt giá trị Ngoại trừ một số ít trường hợp, các nghiêncứu không tách biệt việc tạo ra giá trị khỏi việc nắm bắt, mà thay vào đó kiểm tra tác động ròngcủa chúng Nắm bắt giá trị đề cập đến việc phân phối các lợi ích chung và việc một công tychiếm đoạt các lợi ích riêng từ các nguồn lực được chia sẻ và không được chia sẻ của đối tác.Các học giả đã liên kết việc nắm bắt giá trị với quy mô và phạm vi tương đối của các nguồn lựccủa các bên, quyền mặc cả tương đối, khả năng hấp thụ tương đối, hành vi cơ hội và cơ chế côlập (Lavie, 2006) Việc tạo ra và nắm bắt giá trị trong các liên minh thường được đo bằng lợinhuận bất thường của thị trường chứng khoán xung quanh các thông báo liên minh và tổng lợinhuận cho các đối tác (Gulati và Wang, 2003) Tuy nhiên, cách tiếp cận này không thể phânbiệt được việc tạo ra giá trị với việc nắm bắt, cũng như không thể tách biệt lợi ích riêng của mộtcông ty khỏi phần lợi ích chung của công ty Hơn nữa, lợi nhuận thị trường chứng khoán có thể

dự đoán giá trị kỳ vọng nhưng không phải giá trị thực tế trong một liên minh

Để tách biệt việc tạo ra giá trị khỏi việc nắm bắt, các nghiên cứu trong tương lai có thể pháttriển các biện pháp và phương pháp tinh chỉnh để tính đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa lợi íchchung và lợi ích riêng và đối với động lực sau khi hình thành trong các liên minh Một quanđiểm động có thể giải thích cách các lợi ích kỳ vọng hướng dẫn hành vi của các đối tác, từ đóảnh hưởng đến các lợi ích thu được Các phương pháp tiếp cận lý thuyết trò chơi không chỉ cóthể tính đến các khoản thanh toán kỳ vọng cho một công ty mà còn tính đến các khoản thanhtoán cho một đối tác và do đó tính đến các hành vi phát sinh của họ Việc giải nén sự phụ thuộclẫn nhau trong quá trình tạo ra và nắm bắt giá trị của các bên là một cách tiến về phía trước Các

cơ hội khác bao gồm việc chuyển từ góc nhìn cặp đôi sang góc nhìn danh mục đầu tư trongviệc nghiên cứu quá trình tạo ra và nắm bắt giá trị (Wassmer, 2010) và xem xét các thuộc tính

tổ chức của các đối tác, bên cạnh các nguồn lực mạng lưới của họ, chẳng hạn như quốc tịch của

họ (Lavie và Miller, 2008) Sau đó, bước tiếp theo là nghiên cứu sự tương tác giữa các thuộctính của các bên với các đặc tính quan hệ và cấu trúc của các mạng lưới liên minh Việc kiểmtra theo kinh nghiệm khả năng tiếp nhận, phạm vi tiếp cận và sự phong phú của các nguồn lựcmạng lưới của công ty (Gulati, Lavie và Madhavan, 2011) có thể giúp hiểu rõ hơn về cách giátrị được tạo ra và nắm bắt trong các liên minh

Sự gắn kết cấu trúc trong các mạng lưới (Structural Embeddedness in Networks)

Quan điểm về nguồn lực mạng liên quan đến đặc điểm của các đối tác, trong khi quan điểmquan hệ giải thích cách bản chất của các mối quan hệ và dòng chảy nguồn lực thúc đẩy lợi íchkinh tế Một truyền thống liên quan ám chỉ đến sự gắn kết về mặt cấu trúc, theo đó cấu hình cácmối quan hệ và vị trí của các công ty trong mạng ảnh hưởng đến hành vi và kết quả của họ(Kilduff và Brass, 2010) Theo truyền thống này, các học giả xem xét các mô hình quan hệ, đềcập đến các đặc tính như tính trung tâm của mạng, sự gắn kết và các lỗ hổng về mặt cấu trúc,góp phần tạo ra giá trị theo những cách riêng biệt Nghiên cứu liên minh đã áp dụng cácphương pháp phân tích mạng xã hội (ví dụ: Baum, Calabrese và Silverman, 2000; Schilling vàPhelps, 2007; Zaheer và Bell, 2005), tuy nhiên cách tiếp cận theo chủ nghĩa cấu trúc này lạicho rằng không có sự không đồng nhất trong các thuộc tính của đối tác và mối quan hệ liênminh.

Nghiên cứu gần đây thừa nhận giá trị của việc đặt cạnh nhau các khía cạnh quan hệ và cấu trúccủa mạng, đồng thời nghiên cứu sự không đồng nhất trong các nguồn lực mạng Ví dụ, Lavie(2007) liên hệ hiệu ứng hiệu suất của các nguồn lực mạng với các khía cạnh quan hệ như sứcmạnh mặc cả tương đối và căng thẳng cạnh tranh với các đối tác; Sytch và Tatarynowicz(2014) xem xét cách cấu trúc mạng phát triển với các mối quan hệ hợp tác so với xung đột; vàAggarwal (2020) nghiên cứu cách các hạn chế về nguồn lực của các mối quan hệ trực tiếp vàgián tiếp định hình các lợi ích hợp tác Các nghiên cứu này kết hợp cấu trúc mạng, bản chất củacác mối quan hệ và các thuộc tính của các công ty Để nâng cao hiểu biết về sự phát triển vàhiệu suất của các mạng lưới liên minh, các nghiên cứu trong tương lai có thể xem xét cách tổchức các liên minh và phân bổ các nguồn lực nội bộ ảnh hưởng đến lợi ích từ sự gắn kết về mặtcấu trúc và quan hệ Trong tương lai, các học giả có thể khám phá mặt tối của sự gắn kết, ví dụ,cách rò rỉ nguồn lực không mong muốn cho các đối tác, cũng như sự hấp thụ hiệu quả cácnguồn lực mạng, có thể dẫn đến sự trì trệ và suy giảm sự phong phú của các nguồn lực mạng.Ngoài ra, các học giả có thể xem xét lại các cơ chế tạo ra giá trị trong các mạng lưới liên minh,vốn bắt nguồn từ các mạng lưới giữa các cá nhân Tình bạn và sự gắn bó cá nhân (ví dụ: Uzzi,1996) có ý nghĩa trong liên minh, nhưng không giải thích đầy đủ cơ sở kinh tế của trao đổi kinhdoanh Mặc dù phân tích mạng đã liên kết cấu trúc mạng với hiệu suất của công ty, nhưng lýluận lý thuyết vẫn chưa được phát triển đầy đủ Nghiên cứu trong tương lai cũng có thể giảithích chi tiết về ý nghĩa của các mạng đa kênh nhúng nhiều loại quan hệ (ví dụ: Shipilov,2012), theo đó việc tham gia vào một mối quan hệ sẽ ảnh hưởng đến hành vi và triển vọng củacác bên với các loại quan hệ khác Cuối cùng, trong khi các học giả đã khám phá sự xuất hiện

và phát triển của các mạng liên minh (ví dụ: Ahuja và cộng sự, 2012), thì vẫn còn một câu hỏiliên quan đến nguồn gốc của các mạng Nếu cấu trúc mạng phát triển từ các cấu trúc mạngtrước đó (ví dụ: Gulati và Gargiulo, 1999), thì điều gì thúc đẩy sự hình thành mối quan hệ khikhông có mối quan hệ trước đó và làm thế nào các công ty có thể thoát khỏi các cấu trúc mạngquán tính? Liên quan đến điều đó, các thành kiến nhận thức và khuynh hướng hành vi địnhhình sự phát triển của mạng như thế nào? Các học giả về mạng xã hội cho rằng có phản ứnggần như không tự nguyện đối với các đặc tính cấu trúc của mạng Tuy nhiên, các nhà quản lýkhông phải lúc nào cũng có thể lập bản đồ mạng lưới của mình hoặc hiểu được những hàm ýphức tạp của nó, do đó chỉ giới hạn mối quan tâm của họ vào các mối liên kết mạng lưới trựctiếp.

Quản lý danh mục liên minh (Managing Alliance Portfolios)

Nghiên cứu về danh mục liên minh giả định một quan điểm lấy công ty làm trung tâm đểnghiên cứu sự tiến hóa, cấu hình và sự phụ thuộc lẫn nhau trong các mối quan hệ liên minh trựctiếp (Wassmer, 2010) Bên cạnh các đặc tính cấu trúc, sự phụ thuộc lẫn nhau bao gồm sự bổsung và căng thẳng cạnh tranh với các đối tác, định hình khả năng của công ty trong việc tạo ra

và nắm bắt giá trị từ các liên minh Ví dụ, bên cạnh sự cạnh tranh song phương giữa công ty vàcác đối tác của mình, phương pháp tiếp cận danh mục nghiên cứu sự cạnh tranh đa phươnggiữa các đối tác của công ty (Lavie, 2007) Các học giả đã nghiên cứu sự xuất hiện của cácdanh mục liên minh, tìm cách giải thích xu hướng hình thành các loại liên minh cụ thể của mộtcông ty, sự lựa chọn đối tác của công ty và những thay đổi trong cấu hình danh mục đầu tư, cóthể được hướng dẫn bởi chiến lược hợp tác hoặc phản ứng của công ty đối với các xu hướngngoại sinh (ví dụ: Ozcan và Eisenhardt, 2009) Nghiên cứu về cấu hình danh mục liên minhliên quan đến số lượng đối tác, tỷ lệ liên minh thăm dò so với liên minh khai thác và sự đa dạngcủa các hoạt động chuỗi giá trị, loại đối tác và đặc điểm của họ (ví dụ: Hoffmann, 2007) Mộttrọng tâm liên quan là hiệu ứng hiệu suất của cấu hình danh mục đầu tư Ví dụ, các học giả đãnghiên cứu hiệu ứng hiệu suất của các nguồn lực mạng lưới (Stuart, 2000), khoảng cách xuyênquốc gia với các đối tác (Lavie và Miller, 2008), sự cân bằng giữa các liên minh thăm dò vàkhai thác (Lavie, Kang và Rosenkopf, 2011) và sự đa dạng của danh mục đầu tư (Jiang, Tao vàSantoro, 2010) Tuy nhiên, các cơ chế quan hệ như lòng tin vốn có tính chất song phương: tintưởng một đối tác không đồng nghĩa với tin tưởng đối tác khác Do đó, lòng tin, sự phù hợp vềvăn hóa và kinh nghiệm chung không nên được tổng hợp trên toàn bộ danh mục đầu tư Tương

tự như vậy, các thuộc tính mạng lưới như lỗ hổng cấu trúc không mang tính thông tin ở cấpdanh mục đầu tư nếu loại trừ các mối liên hệ gián tiếp.

Một luồng nghiên cứu hiệu quả đã tập trung vào việc quản lý các danh mục đầu tư liên minh

Sự phụ thuộc lẫn nhau của danh mục đầu tư có thể tạo ra sự hiệp lực nhưng cũng dẫn đến sự bấtmãn, sự hợp tác bị kìm hãm và chấm dứt liên minh Các công ty có thể giảm sự phụ thuộc vàođối tác bằng cách thiết lập mối quan hệ với các đối tác cạnh tranh (Lavie, 2007), nhưng việcquản lý các liên minh cạnh tranh đòi hỏi phải tách biệt, phân khúc hoặc phối hợp các hoạt độngcủa liên minh và đánh đổi với tổ chức nội bộ của công ty (Lavie, 2009) Một công ty có thểphát triển khả năng quản lý các mối quan hệ hợp tác với các đối tác bằng cách tích lũy, mã hóa,phổ biến và áp dụng bí quyết quản lý liên minh (Kale, Dyer và Singh, 2002; Kale và Singh,2007) Điều này thường đạt được bằng cách thiết lập một chức năng liên minh chuyên dụng,các công cụ quản lý và các hoạt động thực hành tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp(Heimeriks và Duysters, 2007) Đặc biệt, một chức năng chuyên dụng có thể tận dụng kinhnghiệm hợp tác, mã hóa bí quyết ngầm và phổ biến bí quyết đó cho các nhà quản lý, nhận được

sự hỗ trợ của công ty, giám sát các liên minh và nâng cao khả năng hiển thị của họ (Kale vàcộng sự, 2002), giúp cải thiện hiệu suất của liên minh (ví dụ: Schilke và Goerzen, 2010) Tuynhiên, các học giả nên chứng minh cách năng lực quản lý liên minh định hình hiệu suất củacông ty, đồng thời tách biệt các hoạt động cụ thể của công ty khỏi các thói quen cụ thể của mốiquan hệ

Đặc biệt, các học giả đã nhấn mạnh vai trò của một chức năng chuyên dụng trong việc chuẩnhóa, chính thức hóa và tập trung hóa các hoạt động quản lý liên minh (Albers, Wohlgezogen

và Zajac, 2016), có thể được áp dụng một cách có hệ thống với các đối tác khác nhau Tuynhiên, nghiên cứu gần đây (ví dụ: Findikoglu và Lavie, 2019) cho thấy rằng các thói quenmạch lạc hỗ trợ các hoạt động thực hành tốt nhất có thể ngăn cản sự thích nghi cần thiết trongcác liên minh thường xuyên với cùng một đối tác Tính chính thức của chức năng chuyên dụngcũng có thể loại bỏ các cơ chế quan hệ như lòng tin (Das và Teng, 2001) Do đó, các học giảnên xem xét cách các công ty có thể cân bằng hiệu quả của các hoạt động thực hành cụ thể củacông ty và việc thích nghi của các hoạt động thực hành cụ thể của mối quan hệ

Mặc dù chức năng chuyên dụng có thể có giá trị, nhưng nó chỉ có thể mang lại lợi ích trong một

số trường hợp nhất định, vẫn cần được nghiên cứu Các nghiên cứu trong tương lai cũng có thểnghiên cứu cách các chức năng chuyên dụng của công ty và đối tác đồng bộ hóa bất chấp cáchoạt động thực hành không nhất quán và sự cứng nhắc vốn có Các nghiên cứu như vậy cũng

có thể xem xét cách cấu hình danh mục đầu tư liên minh ảnh hưởng đến các đối tác của công

ty Hơn nữa, vẫn còn câu hỏi về việc chức năng liên minh nên tập trung như thế nào để điềuhòa các nhu cầu xung đột của ban quản lý doanh nghiệp và các nhà quản lý liên minh Câu hỏirộng hơn liên quan đến sự đánh đổi giữa việc thường xuyên hóa và tính linh hoạt của quản lýliên minh Liên quan đến điều đó là nhu cầu đánh giá cách thức công nghệ tạo điều kiện thuậnlợi cho việc quản lý liên minh và khi nào chúng làm suy yếu sự trao đổi giữa các cá nhân Liệu

số hóa có tăng cường lòng tin tính toán trong khi cản trở lòng tin quan hệ không? Các học giảnên tách biệt tác động của công nghệ khỏi tác động của các hoạt động thực tiễn để quản lý liênminh Các nghiên cứu trước đây cũng tập trung vào việc thiết kế các liên minh, nhưng nhữngthay đổi trong chiến lược của các đối tác và điều kiện của ngành có thể ảnh hưởng đến sự cânbằng quyền lực và hành vi trong các liên minh Nghiên cứu về động lực của các cơ chế quan hệ

có thể theo dõi những thay đổi trong quản trị liên minh và các liên minh định kỳ của các công

ty Một cách tiếp cận nền tảng vi mô đưa người quản lý liên minh lên hàng đầu cũng có thể làmsáng tỏ những vấn đề này

Kinh nghiệm hợp tác và học hỏi trong các liên minh (Partnering Experience and Learning in Alliances)

Kinh nghiệm hợp tác góp phần vào năng lực quản lý liên minh bằng cách tạo ra bí quyết hỗ trợcác hoạt động lựa chọn, phối hợp và quản trị đối tác Nó cho phép các công ty chuyên môn hóa,tránh cạm bẫy và nuôi dưỡng các hoạt động thực hành tốt nhất tạo ra giá trị trong liên minh(Gulati, Lavie và Singh, 2009; Hoang và Rothaermel, 2005) Trong khi hầu hết các nghiên cứuđều chỉ ra những tác động tích cực của nó (ví dụ: Anand và Khanna, 2000; Child và Yan,2003), thì những nghiên cứu khác lại chỉ ra những tác động tiêu cực (Reuer, Zollo và Singh,2002) hoặc không đáng kể (ví dụ: Merchant và Schendel, 2000) Để dung hòa những phát hiệnnày, các học giả đã đề xuất một hiệu ứng giảm dần theo đường cong (ví dụ: Sampson, 2005)hoặc các tình huống bất trắc được nhấn mạnh Họ cũng đã phân biệt kinh nghiệm hợp tácchung (GPE) này với kinh nghiệm đối tác cụ thể (PSE) GPE tính đến tất cả các liên minhtrước đó bất kể danh tính của các đối tác, trong khi PSE đề cập đến kinh nghiệm có được trongcác liên minh định kỳ với cùng một đối tác (Gulati và cộng sự, 2009) Trong khi GPE góp phầnvào khả năng quản lý liên minh của một công ty, PSE thúc đẩy các cơ chế quan hệ như sự tintưởng và sự gắn kết với một số đối tác nhất định và tạo điều kiện cho các thói quen cụ thể củamối quan hệ để trao đổi kiến thức Tuy nhiên, trong khi một số nghiên cứu báo cáo các tácđộng tích cực của PSE (ví dụ: Gulati và cộng sự, 2009), thì những nghiên cứu khác lại cho thấy

không đáng kể (Hoang và Rothaermel, 2005) hoặc các tác động tiêu cực (Goerzen, 2007), do

đó vẫn còn chỗ để khám phá các điều kiện ranh giới

Học cách quản lý liên minh khác với học nội dung Học nội dung từ các đối tác đòi hỏi độnglực và khả năng học hỏi, cơ chế quan hệ và một số đặc điểm nhất định của các đối tác và kiến thức của họ (Lyles và Salk, 1996) Cụ thể, một công ty có thể thiết kế các cấu trúc có chủ đích

để chủ động tiếp thu các kỹ năng của đối tác và áp dụng chúng vượt ra ngoài phạm vi liên minhcủa họ Khi cả hai bên đều có ý định học, một cuộc chạy đua học tập diễn ra trong đó mỗi bênđều tìm cách cản trở việc học của bên kia Kết quả của cuộc chạy đua này phụ thuộc vào khảnăng tiếp thu tương đối của các bên (Lane và Lubatkin, 1998) Một sự chồng chéo nhất địnhtrong kiến thức của họ tạo điều kiện cho việc học, nhưng họ có thể dựa vào các công cụ mởrộng ranh giới, mã hóa kiến thức và cơ chế quan hệ để tạo điều kiện cho khả năng tiếp thu.Nhưng việc học cũng phụ thuộc vào mối quan hệ của công ty với các đối tác đa dạng và xa xôi(phạm vi tiếp cận) và vào giá trị tiềm năng của kiến thức của các đối tác (sự phong phú) (Gulati

và cộng sự, 2011) Tính minh bạch của kiến thức làm cho kiến thức dễ tiếp cận, trong khi nỗlực của các đối tác nhằm bảo vệ kiến thức độc quyền của họ lại hạn chế việc học (Kale và cộng

sự, 2000) Nếu kiến thức của đối tác dễ dàng được vận chuyển và diễn giải, công ty có thể họckiến thức đó dễ dàng hơn, nhưng đối tác có thể điều chỉnh luồng kiến thức bằng cách hạn chếphạm vi thỏa thuận, dựa vào sự bảo vệ của pháp luật, hạn chế sự hiện diện của nhân viên công

ty và đào tạo những người gác cổng để giữ kín thông tin

Nghiên cứu về liên minh có xu hướng cho rằng khi một đối tác sở hữu kiến thức bổ sung, việchọc sẽ diễn ra, nhưng các học giả nên cẩn thận ghi chép lại các luồng kiến thức để xác minhrằng việc học thực sự diễn ra và nó có thể liên quan đến liên minh chứ không phải các kênhthay thế Các học giả nên tránh xa việc đếm liên minh và điều tra việc học bằng cách ghi chéplại các luồng kiến thức, ví dụ như sử dụng trích dẫn bằng sáng chế Hơn nữa, có một giả địnhtiềm ẩn rằng kinh nghiệm là có lợi, nhưng các công ty có thể gặp phải kinh nghiệm tiêu cựchoặc không học được từ kinh nghiệm của mình Các nghiên cứu trong tương lai có thể xem xétcách học từ thất bại khác với cách học từ thành công trong liên minh như thế nào và các điềukiện mà một công ty thực sự học được từ kinh nghiệm của mình Ví dụ, nghiên cứu về họcchuyển giao tiêu cực cho thấy rằng kiến thức đã học có thể bị áp dụng sai do các giả địnhkhông có cơ sở về phép đồng cấu ngăn cản việc nhận ra các khác biệt quan trọng về ngữ cảnh,

ví dụ, kiến thức đã học trong các liên minh trong nước có thể bị áp dụng sai trong các liên minhquốc tế (Lavie và Miller, 2008) Có lẽ các công ty quản lý để phát triển khả năng học năng

động - tức là học cách học trong các liên minh - sẽ tốt hơn, nhưng điều này vẫn chưa đượcnghiên cứu đầy đủ.

Nghiên cứu trong tương lai có thể xác định các điều kiện mà việc học trong liên minh có thểhiệu quả, đồng thời thừa nhận những thách thức trong việc học Cần chú ý nhiều hơn đến các

sự đánh đổi Ví dụ, việc tạo điều kiện cho việc tạo ra kiến thức chung trong một liên doanh cóthể hạn chế việc học của các đối tác bên ngoài liên doanh Hầu hết các nghiên cứu đều nêu bậtnhững lợi ích của việc đầu tư vào nhân sự và các hoạt động thực hành để học, nhưng điều nàycần được cân nhắc so với chi phí khi xem xét mức độ kiến thức có thể thay thế được giữa cácliên minh Hơn nữa, cho đến nay, các học giả đã tập trung vào công ty, cặp đôi hoặc mạng lưới,nhưng việc học diễn ra trong tâm trí của những cá nhân có thành kiến và hạn chế về mặt nhậnthức Những hàm ý là gì? Ví dụ, nghiên cứu về việc học từ phản hồi về hiệu suất cho thấy rằnghiệu suất của liên minh có thể ảnh hưởng đến việc học trong liên minh, nhưng điều này vẫnchưa được nghiên cứu đầy đủ Một câu hỏi khác liên quan đến vai trò của người nước ngoài.Trong cuộc đua học tập, liệu một công ty có nên tiếp nhận liên minh hay cử người nước ngoài?Nói rộng hơn, trong việc quản lý các cuộc đua học tập, làm thế nào các công ty có thể vừa tạođiều kiện cho sự hợp tác vừa hạn chế chủ nghĩa cơ hội của các đối tác? Điều này đặc biệt cóliên quan đến đổi mới mở, trong đó có nhiều cơ hội học tập hơn, nhưng quản trị liên minh tậptrung lại không phù hợp Ngược lại, cấu trúc phi tập trung gây khó khăn cho việc phối hợp cácquyết định

Liên minh đa bên và hệ sinh thái (Multiparty Alliances and Ecosystems)

Trong các liên minh đa đảng, một số công ty tương tác đa phương để theo đuổi các mục tiêuchung, đồng thời duy trì lợi ích của họ và cạnh tranh để giành được phần lợi ích chung Tổchức liên minh thường được quản lý theo cách dân chủ, với các đối tác nêu rõ các vấn đề vàgiải pháp của họ, sau đó họ cùng nhau thúc đẩy trong ngành của mình Các học giả đã nghiêncứu sự hình thành của các tập đoàn nghiên cứu (ví dụ: Sakakibara, 2002), quá trình ra quyếtđịnh và thực hành trong các hiệp hội tiêu chuẩn (ví dụ: Ranganathan và Rosenkopf, 2014) vàviệc phân phối lợi ích cho các thành viên liên minh đa đảng theo chức năng của sự tham gia,thời điểm gia nhập và nguyện vọng cạnh tranh của họ (ví dụ: Lavie, Lechner và Singh, 2007;Lazzarini, 2007) Họ cũng đã nghiên cứu về quản trị và hành vi chiến lược trong các liên minhnày dưới góc độ tương tác của các động cơ hợp tác và cạnh tranh (ví dụ: Li và cộng sự, 2012;Ranganathan, Ghosh và Rosenkopf, 2018)

Nghiên cứu gần đây về hệ sinh thái tập trung vào "cấu trúc liên kết của nhóm đối tác đa phươngcần tương tác để đề xuất giá trị trọng tâm thành hiện thực" (Adner, 2017: 40), phân biệt hệ sinhthái kinh doanh với hệ sinh thái đổi mới và nền tảng (Jacobides, Cennamo và Gawer, 2018).Các thành viên hệ sinh thái không có thỏa thuận chính thức, nhưng hiệu suất của họ được thúcđẩy bởi sự bổ sung và các quyết định phụ thuộc lẫn nhau (Shipilov và Gawer, 2020) Một số hệsinh thái do những người điều phối lãnh đạo, tạo điều kiện cho sự phối hợp và đặt ra các quytắc cho các thành viên khác Tuy nhiên, tổ chức hệ sinh thái và động lực của nó phát triển khicác nút thắt thay đổi (Adner và Kapoor, 2016; Hannah và Eisenhardt, 2018) Các học giả đãnghiên cứu sự xuất hiện, tiến hóa, chiến lược và hiệu suất của hệ sinh thái, nhưng nghiên cứunày vẫn còn trong giai đoạn đầu.

Nghiên cứu trong tương lai nên phân tích các đặc điểm riêng biệt và động lực tổ chức của cácliên minh và hệ sinh thái đa phương, chú ý đến tiền thân, quản trị phức tạp và sự đánh đổi củachúng Điều cần thiết là phải cô lập các nguyên mẫu của cơ chế quản trị hoạt động hiệu quảtrong các điều kiện thị trường và cấu hình thành viên khác nhau Cũng đáng để nghiên cứucách cân bằng quyền lực trong các chòm sao có cấu trúc khác nhau ảnh hưởng đến việc phânphối lợi ích cho các thành viên Các học giả cũng có thể khám phá cách các liên minh và hệsinh thái đa đảng xuất hiện và cách chúng phát triển như một chức năng của hành vi chiến lượccủa các thành viên Các hành vi hợp tác và cạnh tranh ở cấp độ dyad tác động như thế nào đếnhoạt động và hiệu suất của liên minh hoặc hệ sinh thái đa đảng và các tương tác đa phương ảnhhưởng như thế nào

Kết luận (Conclusion)

Nghiên cứu về liên minh và mạng lưới đã phát triển mạnh mẽ trong 30 năm qua và mặc dù đãbiết nhiều về sự hình thành, quản lý và ý nghĩa của chúng đối với hiệu suất, nhiều câu hỏi vẫnchưa được khám phá Mặc dù không thể xem xét hiệu quả các tài liệu đồ sộ về chủ đề này,chương này đã tìm cách làm nổi bật các chủ đề đầy hứa hẹn, xác định các cơ hội có liên quan

và hướng dẫn nghiên cứu trong tương lai trong lĩnh vực thú vị này của chiến lược hợp tác

Tài liệu kham thảo:

Adner R 2017 Ecosystem as structure: an actionable construct for strategy Journal ofManagement 43(1): 39–58

Adner R, Kapoor R 2016 Innovation ecosystems and the pace of substitution: re‐examiningtechnology S‐curves Strategic Management Journal 37(4): 625–648

Aggarwal VA 2020 Resource congestion in alliance networks: how a firm’s partners’partners influence the benefits of collaboration Strategic Management Journal: 41(4): 627–655.

Ahuja G 2000 The duality of collaboration: inducements and opportunities in the formation

of interfirm linkages Strategic Management Journal 21(3): 317–343

Ahuja G, Soda G, Zaheer A 2012 The genesis and dynamics of organizational networks.Organization Science 23(2): 434–448

Albers S, Wohlgezogen F, Zajac EJ 2016 Strategic alliance structures: an organizationdesign perspective Journal of Management 42(3): 582–614

Anand BN, Khanna T 2000 Do firms learn to create value? The case of alliances StrategicManagement Journal 21(3): 295–315

Ang SH 2008 Competitive intensity and collaboration: impact on firm growth acrosstechnological environments Strategic Management Journal 29(10): 1057–1075

Ariño A, de la Torre J 1998 Learning from failure: towards an evolutionary model ofcollaborative ventures Organization Science 9(3): 306–325

Arslan B 2018 The interplay of competitive and cooperative behavior and differentialbenefits in alliances Strategic Management Journal 39(12): 3222–3246

Baum JAC, Calabrese T, Silverman BS 2000 Don’t go it alone: alliance networkcomposition and startups’ performance in Canadian biotechnology Strategic ManagementJournal 21(3): 267–294

Beckman CM, Haunschild PR, Phillips DJ 2004 Friends or strangers? Firm-specificuncertainty, market uncertainty, and network partner selection Organization Science 15(3):259–275

Brass DJ, Galaskiewicz J, Greve HR, Tsai W 2004 Taking stock of networks andorganizations: a multilevel perspective Academy of Management Journal 47(6): 795–817.Bruyaka O, Philippe D, Castañer X 2018 Run away or stick together? The impact oforganization-specific adverse events on alliance partner defection Academy of ManagementReview 43(3): 445–469

Cao Z, Lumineau F 2015 Revisiting the interplay between contractual and relationalgovernance: a qualitative and meta-analytic investigation Journal of Operations Management33: 15–42

Child J, Yan Y 2003 Predicting the performance of international joint ventures: aninvestigation in China Journal of Management Studies 40(2): 283–320.

Contractor FJ, Reuer JJ (eds) 2019 Frontiers of Alliance Research Cambridge UniversityPress: Cambridge, MA Das TK, Teng BS 2001 Trust, control, and risk in strategic alliances:

an integrated framework Organization Studies 22(2): 251–283

DiMaggio PJ, Powell WW 1983 The iron cage revisited: institutional isomorphism andcollective rationality in organizational fields American Sociological Review 48(2): 147–160.Doz YL 1996 The evolution of cooperation in strategic alliances: initial conditions orlearning processes? Strategic Management Journal 17(S1): 55–83

Dryzek JS, Honig B, Phillips A (eds) 2008 The Oxford Handbook of Political Theory (Vol.1) Oxford University Press: New York, NY Dyer JH, Singh H 1998 The relational view:cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage Academy ofManagement Review 23(4): 660–679

Dyer JH, Singh H, Hesterly WS 2018 The relational view revisited: a dynamic perspective

on value creation and value capture Strategic Management Journal 39(12): 3140–3162.Felin T, Foss NJ, Ployhart R 2015 The microfoundations movement in strategy andorganization theory Academy of Management Annals 9(1): 575–632

Findikoglu M, Lavie D 2019 The contingent value of the dedicated alliance function.Strategic Organization 17(2): 177–209

Folta TB, Miller KD 2002 Real options in equity partnerships Strategic ManagementJournal 23(1): 77–88

Freeman RE 2010 Stakeholder Theory: The State of the Art Cambridge University Press:New York, NY Gnyawali DR, Madhavan R 2001 Cooperative networks and competitivedynamics: a structural embeddedness perspective Academy of Management Review 26(3):431–445

Goerzen A 2007 Alliance networks and firm performance: the impact of repeatedpartnerships Strategic Management Journal 28(5): 487–509

Grant RM, Baden‐Fuller C 2004 A knowledge accessing theory of strategic alliances.Journal of Management Studies 41(1): 61–84

Gulati R 1999 Network location and learning: the influence of network resources and firmcapabilities on alliance formation Strategic Management Journal 20(5): 397–420

Gulati R 2007 Managing Network Resources: Alliances, Affiliations, and Other RelationalAssets Oxford University Press: New York, NY Gulati R, Gargiulo M 1999 Where dointerorganizational networks come from? American Journal of Sociology 104(5): 1439–1493.Gulati R, Lavie D, Madhavan RR 2011 How do networks matter? The performance effects ofinterorganizational networks Research in Organizational Behavior 31: 207–224.

Gulati R, Lavie D, Singh H 2009 The nature of partnering experience and the gains fromalliances Strategic Management Journal 30(11): 1213–1233

Alliances and Networks 273

Gulati R, Nohria N, Zaheer A 2000 Strategic networks Strategic Management Journal 21(3):203–215

Gulati R, Wang LO 2003 Size of the pie and share of the pie: implications of networkembeddedness and business relatedness for value creation and value appropriation in jointventures Research in the Sociology of Organizations 20(1): 209–242

Hannah DP, Eisenhardt KM 2018 How firms navigate cooperation and competition innascent ecosystems Strategic Management Journal 39(12): 3163–3192

Heimeriks KH, Duysters G 2007 Alliance capability as a mediator between experience andalliance performance: an empirical investigation into the alliance capability developmentprocess Journal of Management Studies 44(1): 25–49

Hennart JF 1988 A transaction costs theory of equity joint ventures Strategic ManagementJournal 9(4): 361–374

Hoang H, Rothaermel FT 2005 The effect of general and partner-specific alliance experience

on joint R&D project performance Academy of Management Journal 48(2): 332–345.Hoffmann WH 2007 Strategies for managing a portfolio of alliances Strategic ManagementJournal 28(8): 827–856

Ingram P 2002 Interorganizational learning In The Blackwell Companion to Organizations,Baum JAC (ed) Blackwell Publishers: Malden, MA; 642–663

Jacobides MG, Cennamo C, Gawer A 2018 Towards a theory of ecosystems StrategicManagement Journal 39(8): 2255–2276

Jiang RJ, Tao QT, Santoro MD 2010 Alliance portfolio diversity and firm performance.Strategic Management Journal 31(10): 1136–1144

Kale P, Dyer JH, Singh H 2002 Alliance capability, stock market response, and long‐ termalliance success: the role of the alliance function Strategic Management Journal 23(8): 747–767.

Kale P, Singh H 2007 Building firm capabilities through learning: the role of the alliancelearning process in alliance capability and firm‐level alliance success Strategic ManagementJournal 28(10): 981–1000

Kale P, Singh H, Perlmutter H 2000 Learning and protection of proprietary assets in strategicalliances: building relational capital Strategic Management Journal 21(3): 217–237

Khanna T, Gulati R, Nohria N 1998 The dynamics of learning alliances: competition,cooperation, and relative scope Strategic Management Journal 19(3): 193–210

Kilduff M, Brass DJ 2010 Organizational social network research: core ideas and keydebates Academy of Management Annals 4(1): 317–357

Lane PJ, Lubatkin M 1998 Relative absorptive capacity and interorganizational learning.Strategic Management Journal 19(5): 461–477

Lane PJ, Salk JE, Lyles MA 2001 Absorptive capacity, learning, and performance ininternational joint ventures Strategic Management Journal 22: 1139–1161

Lavie D 2006 The competitive advantage of interconnected firms: an extension of theresource-based view Academy of Management Review 31(3): 638–658

Lavie D 2007 Alliance portfolios and firm performance: a study of value creation andappropriation in the U.S software industry Strategic Management Journal 28(12): 1187–

1212 Lavie D 2009 Capturing value from alliance portfolios Organizational Dynamics1(38): 26–36

Lavie D, Haunschild P, Khanna P 2012 Organizational differences, relational mechanisms,and alliance performance Strategic Management Journal 33(13): 1453–1479

Lavie D, Kang J, Rosenkopf L 2011 Balance within and across domains: the performanceimplications of exploration and exploitation in alliances Organization Science 22(6): 1517–

1538 Lavie D, Lechner C, Singh H 2007 The performance implications of timing of entryand involvement in multipartner alliances Academy of Management Journal 50(3): 578–604.Lavie D, Miller SR 2008 Alliance portfolio internationalization and firm performance.Organization Science 19(4): 623–646

274 Competitive and Cooperative Strategy Lazzarini SG 2007 The impact of membership incompeting alliance constellations: evidence on the operational performance of global airlines.Strategic Management Journal 28(4): 345–367.

Li D, Eden L, Hitt MA, Ireland RD, Garrett RP 2012 Governance in multilateral R&Dalliances Organization Science 23: 1191–1210

Lumineau F, Oliveira N 2018 A pluralistic perspective to overcome major blind spots inresearch on interorganizational relationships Academy of Management Annals 12(1): 440–

465 Lyles MA, Salk, JE 1996 Knowledge acquisition from foreign parents in internationaljoint ventures: an empirical examination in the Hungarian context Journal of InternationalBusiness Studies 27(5): 877–903

McEvily B, Marcus A 2005 Embedded ties and the acquisition of competitive capabilities.Strategic Management Journal 26(11): 1033–1055

Merchant H, Schendel D 2000 How do international joint ventures create shareholder value?Strategic Management Journal 21(7): 723–737

Mitchell W, Singh K 1996 Survival of businesses using collaborative relationships tocommercialize complex goods Strategic Management Journal 17(3): 169–195

Mitsuhashi H, Greve HR 2009 A matching theory of alliance formation and organizationalsuccess: Complementarity and compatibility Academy of Management Journal 52(5): 975–995

Mowery DC, Oxley JE, Silverman BS 1998 Technological overlap and interfirmcooperation: implications for the resource-based view of the firm Research Policy 27(5):507–523 Ozcan P, Eisenhardt KM 2009 Origin of alliance portfolios: entrepreneurs,network strategies, and firm performance Academy of Management Journal 52(2): 246–279.Park SH, Chen R, Gallagher S 2002 Firm resources as moderators of the relationshipbetween market growth and strategic alliances in semiconductor start-ups Academy ofManagement Journal 45(3): 527–545

Parkhe A 1993 Strategic alliance structuring: a game theoretic and transaction costexamination of interfirm cooperation Academy of Management Journal 36(4): 794–829.Poppo L, Zhou KZ, Li JJ 2016 When can you trust “trust”? Calculative trust, relational trust,and supplier performance Strategic Management Journal 37(4): 724–741

Pothukuchi V, Damanpour F, Choi J, Chen CC, Park SH 2002 National and organizationalculture differences and international joint venture performance Journal of InternationalBusiness Studies 33(2): 243–265.

Powell WW, White DR, Koput KW, Owen-Smith J 2005 Network dynamics and fieldevolution: the growth of interorganizational collaboration in the life sciences AmericanJournal of Sociology 110(4): 1132–1205

Puranam P, Vanneste BS 2009 Trust and governance: untangling a tangled web Academy ofManagement Review 34(1): 11–31

Ranganathan R, Ghosh A, Rosenkopf L 2018 Competition-cooperation interplay duringmultifirm technology coordination: the effect of firm heterogeneity on conflict and consensus

in a technology standards organization Strategic Management Journal 39(12): 3193–3221.Ranganathan R, Rosenkopf L 2014 Do ties really bind? The effect of knowledge andcommercialization networks on opposition to standards Academy of Management Journal57(2): 515–540

Reuer JJ, Zollo M, Singh H 2002 Post‐formation dynamics in strategic alliances StrategicManagement Journal 23(2): 135–151

Rogan M, Greve HR 2015 Resource dependence dynamics: partner reactions to mergers.Organization Science 26(1): 239–255

Rowley T, Behrens D, Krackhardt D 2000 Redundant governance structures: an analysis ofstructural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industries StrategicManagement Journal 21(3): 369–386

Alliances and Networks 275

Roy JP, Oliver C 2009 International joint venture partner selection: the role of the hostcountry legal environment Journal of International Business Studies 40(5): 779–801

Sakakibara M 2002 Formation of R&D consortia: industry and company effects StrategicManagement Journal 23(11): 1033–1050

Sampson RC 2005 Experience effects and collaborative returns in R&D alliances StrategicManagement Journal 26(11): 1009–1031

Schilke O, Goerzen A 2010 Alliance management capability: an investigation of theconstruct and its measurement Journal of Management 36(5): 1192–1219

Schilling MA, Phelps CC 2007 Interfirm collaboration networks: the impact of large-scalenetwork structure on firm innovation Management Science 53(7): 1113–1126

Scott WR 1995 Institutions and Organizations: Ideas, Interests and Identities SagePublications: Los Angeles, CA Shipilov A 2012 Strategic multiplexity StrategicOrganization 10(3): 215–222.

Shipilov A, Gawer A 2020 Integrating research on interorganizational networks andecosystems Academy of Management Annals 14(1): 92–121

Singh K, Mitchell W 2005 Growth dynamics: the bidirectional relationship betweeninterfirm collaboration and business sales in entrant and incumbent alliances StrategicManagement Journal 26(6): 497–521

Stern I, Dukerich JM, Zajac E 2014 Unmixed signals: how reputation and status affectalliance formation Strategic Management Journal 35(4): 512–531

Stuart TE 2000 Interorganizational alliances and the performance of firms: a study of growthand innovation rates in a high‐technology industry Strategic Management Journal 21(8):791–811

Sytch M, Tatarynowicz A 2014 Friends and foes: the dynamics of dual social structures.Academy of Management Journal 57(2): 585–613

Tallman SB, Shenkar O 1994 A managerial decision model of international cooperativeventure formation Journal of International Business Studies 25(1): 91–113

Uzzi B 1996 The sources and consequences of embeddedness for the economic performance

of organizations: the network effect American Sociological Review 61(4): 674–698.Wassmer U 2010 Alliance portfolios: a review and research agenda Journal of Management36(1): 141–171

Zaheer A, Bell GG 2005 Benefiting from network position: firm capabilities, structuralholes, and performance Strategic Management Journal 26(9): 809–825

Zaheer A, McEvily B, Perrone V 1998 Does trust matter? Exploring the effects ofinterorganizational and interpersonal trust on performance Organization Science 9(2): 141–159

Tóm tắt ý nghĩa và giá trị về nội dung:

(Phạm Huỳnh Xuân Khánh):

Liên minh và mạng lưới là trọng tâm trong chiến lược hợp tác, nơi các công

ty hợp tác để chia sẻ nguồn lực nhằm phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc đạt mục tiêu

chung Nghiên cứu về lĩnh vực này dựa trên nhiều lý thuyết, như kinh tế chi phí

giao dịch, phụ thuộc nguồn lực, mạng xã hội và học tập tổ chức, nhằm giải thích các

yếu tố như lựa chọn đối tác, quản trị, tạo giá trị, và động lực liên minh Các yếu tố

môi trường, tổ chức và văn hóa đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành liên

minh, trong khi lòng tin, cam kết và khả năng giải quyết xung đột là các cơ chế duy

trì sự hợp tác Dù đã đạt được nhiều tiến bộ, vẫn còn những khoảng trống như việc

hiểu rõ sự tiến hóa và chấm dứt liên minh, vai trò của cá nhân trong hợp tác, và cách

khắc phục khi lòng tin bị phá vỡ Nghiên cứu sâu hơn về các vấn đề này sẽ cung cấp

góc nhìn toàn diện và cải thiện hiệu quả của liên minh trong môi trường kinh doanh

đầy biến động

Nghiên cứu về liên minh doanh nghiệp tập trung vào hai khía cạnh quan trọng: tạo ragiá trị và nắm bắt giá trị Tạo ra giá trị là quá trình khai thác và chia sẻ nguồn lực mạng giữacác đối tác để đạt được lợi ích chung, nhưng đôi khi cũng có sự đánh đổi giữa lợi ích chung vàlợi ích riêng của mỗi bên Điều này có thể xảy ra khi một đối tác tận dụng lợi thế riêng, hoặckhi có sự rò rỉ tài nguyên không mong muốn Nắm bắt giá trị liên quan đến việc phân phối cáclợi ích và việc chiếm đoạt tài nguyên từ liên minh, tùy thuộc vào yếu tố như quy mô nguồn lực,khả năng hấp thụ, quyền mặc cả và các cơ chế bảo vệ Mặc dù hiện tại, các nghiên cứu chủ yếu

đo lường giá trị qua hiệu quả tài chính, vẫn chưa rõ ràng trong việc phân biệt giữa giá trị kỳvọng và giá trị thực tế Ngoài ra, yếu tố cấu trúc mạng cũng đóng vai trò quan trọng, khi vị trí

và mối quan hệ trong mạng lưới ảnh hưởng trực tiếp đến việc tạo ra giá trị Thế nhưng, cácnghiên cứu vẫn chưa đủ để xem xét sự kết hợp giữa các yếu tố tổ chức, cá nhân và cấu trúcmạng Để tiếp tục phát triển, cần phải hiểu rõ hơn về cách các yếu tố tổ chức, hành vi cá nhân

và nhận thức ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của các liên minh

Mặc khác, việc nghiên cứu về quản lý danh mục liên minh và các hệ sinh thái đa đảngtập trung vào việc phân tích sự tương tác và sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các đối tác trong cácmối quan hệ liên minh Những công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh và hợp tác đồng thờitrong một danh mục liên minh, nơi mỗi đối tác tìm cách tối đa hóa lợi ích cho riêng mình Việcquản lý các liên minh đòi hỏi công ty phải phát triển khả năng phối hợp và học hỏi từ kinhnghiệm hợp tác, đồng thời thích ứng với các thay đổi và điều chỉnh chiến lược để duy trì hiệusuất Các nghiên cứu chỉ ra rằng kinh nghiệm hợp tác có thể mang lại lợi ích lớn trong việc xâydựng bí quyết và thực hành tốt nhất trong quản lý liên minh, nhưng cũng có thể dẫn đến tácđộng tiêu cực nếu không được quản lý đúng cách Việc tạo ra sự tin tưởng và hiểu biết chung

giữa các đối tác là yếu tố quan trọng, nhưng việc học hỏi từ kinh nghiệm có thể gặp phải khókhăn nếu có sự bảo vệ quá mức đối với kiến thức độc quyền.

Trong các liên minh đa đảng và hệ sinh thái, các công ty cạnh tranh và hợp tác trongmột mạng lưới phức tạp để đạt được mục tiêu chung Các hệ sinh thái thường không có thỏathuận chính thức, nhưng các thành viên vẫn phải tương tác và phụ thuộc lẫn nhau để duy trìhiệu quả Các nghiên cứu về quản trị và hành vi trong các hệ sinh thái đa đảng đang trong giaiđoạn đầu, và cần tiếp tục phân tích các đặc điểm và động lực của các hệ sinh thái này Cácnghiên cứu tương lai cần khám phá cách các công ty có thể quản lý và tối ưu hóa các liên minh

và hệ sinh thái đa đảng, đặc biệt là trong bối cảnh chiến lược hợp tác và cạnh tranh, và cáchthức các liên minh và hệ sinh thái phát triển theo thời gian

Liên minh chiến lược giữa hai ông lớn BMW và Toyota là một minh chứng rõ nét vềcách những công ty lớn, mặc dù cạnh tranh trong cùng ngành, lại có thể hợp tác để tạo ranhững thay đổi tích cực cho tương lai Nếu BMW sở hữu thế mạnh về động cơ hiệu suất cao vànhững dòng xe hơi thể thao chuyên dụng, thì Toyota là hãng xe tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ xe hybrid và pin nhiên liệu, cả hai đã kết hợp những điểm mạnh riêng của mình đểphát triển những giải pháp xe xanh bền vững Mục tiêu của họ là sản xuất xe chạy bằng pinnhiên liệu hydro vào năm 2028, với hi vọng giúp giảm phát thải và mang đến dòng ô tô thânthiện với môi trường Trong liên minh này, Toyota chia sẻ công nghệ tiên tiến về pin nhiênliệu, trong khi BMW đóng góp kiến thức về động cơ và xe điện, giúp cả hai công ty tối ưu hóanguồn lực và giảm chi phí nghiên cứu Sự hợp tác này không chỉ giúp củng cố vị thế của họtrong thị trường xe xanh mà còn đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về phương tiện giao thôngbền vững Đây là chiến lược dài hạn giúp cả hai đón đầu thế thị trường, chuẩn bị cho triển vọngtương lai ngành sản xuất ô tô Liên minh này cũng góp phần vào việc thực hiện Mục tiêu Pháttriển Bền vững (SDG) số 13: Hành động vì khí hậu, giảm phát thải khí nhà kính và tích cựcchuyển đổi sang năng lượng tái tạo

Kết luận, liên minh và mạng lưới hợp tác không chỉ đóng vai trò quan trọng trong chiếnlược phát triển của doanh nghiệp mà còn mở ra nhiều cơ hội nghiên cứu thú vị trong lĩnh vựcquản trị và kinh tế học Về mặt khoa học, việc nghiên cứu các yếu tố như quản trị, tạo giá trị, vàcấu trúc mạng giúp chúng ta hiểu rõ hơn về cách các tổ chức có thể tận dụng nguồn lực chung

để đạt được những mục tiêu dài hạn Những vấn đề như sự tiến hóa, chấm dứt liên minh, vàquản lý lòng tin là những khía cạnh cần tiếp tục được nghiên cứu để phát triển thêm kiến thức

về mối quan hệ hợp tác giữa các đối tác kinh doanh Về mặt thực tiễn, việc áp dụng những kếtquả nghiên cứu này có thể giúp các doanh nghiệp xây dựng chiến lược hợp tác hiệu quả hơn,tối ưu hóa nguồn lực và giảm thiểu rủi ro trong quá trình hợp tác Trong môi trường kinh doanhđầy cạnh tranh và thay đổi, việc hiểu và áp dụng những yếu tố này sẽ giúp các công ty duy trìmối quan hệ bền vững, học hỏi từ những kinh nghiệm hợp tác và phát triển lâu dài Cuối cùng,nghiên cứu về liên minh không chỉ giúp tạo ra những mô hình hợp tác thành công mà còn gópphần vào việc xây dựng lòng tin và sự hiểu biết chung giữa các đối tác, làm nền tảng chonhững thành công lâu dài và bền vững.

PHẦN 5.0 CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

Stephen Tallman and Alvaro Cuervo-Cazurra

(Nguyễn Hồng Quân)

Giới thiệu (Introduction)

Chiến lược toàn cầu, với tư cách là một lĩnh vực nghiên cứu, "liên quan đến việc nghiên cứucác hoạt động xuyên biên giới của các tác nhân kinh tế hoặc các chiến lược và quản trị của cáccông ty tham gia vào các hoạt động như vậy" (Tallman và Pedersen, 2015: 273) để đảm bảothành công Thuộc tính đặc trưng của chiến lược toàn cầu (còn được gọi là "chiến lược quốctế" — hai thuật ngữ này được xem là tương đương trong nội dung này) là việc nghiên cứu nóthừa nhận một cách rõ ràng tầm quan trọng của bối cảnh xuyên biên giới trong thiết kế, thực thi

và thành công của chiến lược, nghĩa là "chiến lược trong bối cảnh." Chiến lược toàn cầu khôngthể được tách rời khỏi môi trường kinh doanh quốc tế phức tạp, đa dạng và luôn thay đổi, haykhỏi những tác động của việc hoạt động ở nhiều thị trường quốc gia khác nhau Các xu hướngtoàn cầu về công nghệ, xã hội, chính trị và kinh tế thay đổi vị thế tương đối giữa các quốc gia

và mức độ dễ dàng trong việc hoạt động xuyên biên giới Những khác biệt về các đặc điểm vănhóa-xã hội, chính trị-pháp lý, công nghệ-kinh tế và địa lý của các quốc gia kết hợp với nhau tạonên sự đặc trưng, thậm chí duy nhất, của từng thị trường quốc gia Tất cả điều này yêu cầu cáccông ty phải điều chỉnh mục tiêu, chiến lược, nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh, và cơ cấu tổchức của họ theo từng quốc gia và từng giai đoạn Các nhà nghiên cứu chiến lược toàn cầunhận ra rằng những biến đổi về bối cảnh này làm thay đổi cách các công ty tiếp cận thị trườngquốc gia, điều phối các hoạt động và vận hành xuyên suốt các địa điểm, cũng như ảnh hưởngđến kết quả thực hiện của các quyết định này

Trong chương này, chúng tôi xem xét hiện trạng của lĩnh vực chiến lược toàn cầu Trước tiên,chúng tôi đưa ra một cái nhìn tổng quan về sự phát triển lịch sử của lĩnh vực này, sau đó chúngtôi điểm qua các tài liệu nghiên cứu về chiến lược toàn cầu xoay quanh ba quyết định chính: (1)

mở rộng (có nên quốc tế hóa không và cách lựa chọn quốc gia cùng phương thức gia nhập đểđảm bảo hiệu quả), quản lý (cách cấu trúc, phối hợp và kiểm soát các hoạt động phân tán trênnhiều quốc gia để đạt được hiệu quả), và (3) lợi thế (cách xây dựng lợi thế về quy mô, học hỏi,

và khai thác chênh lệch giữa các địa điểm để đảm bảo thành công) Nghiên cứu trong tương lai

có thể mang lại những hiểu biết mới về các quyết định này bằng cách phân tích tác động của

các thay đổi trong ba bối cảnh: (1) quốc gia, và động lực trong các tương tác xuyên biên giớinảy sinh từ toàn cầu hóa, thị trường mới nổi và sự can thiệp của chính phủ; (2) ngành, và sự tái

tổ chức ranh giới của doanh nghiệp xuất phát từ số hóa, dữ liệu lớn (big data) và chuỗi giá trịtoàn cầu; và (3) tổ chức, và sự tái xem xét lại bản chất của công việc bắt nguồn từ chuyên môntoàn cầu, hợp tác từ xa và nền kinh tế gig Hình 1 minh họa những ý tưởng này

Chương này, cùng với nghiên cứu của Westney (2021) về doanh nghiệp đa quốc gia như một

tổ chức và phân tích của Williamson và Santos (2021) về các doanh nghiệp đa quốc gia ở thịtrường mới nổi, mang lại một tầm nhìn độc đáo về hướng đi hiện tại và tương lai của lĩnh vựcnghiên cứu chiến lược toàn cầu Những nghiên cứu này cung cấp một cái nhìn tổng quan vềchiến lược toàn cầu như một hành động có định hướng Tổ chức vừa giới hạn các khả năngchiến lược, vừa chịu sự thay đổi khi các chiến lược mới tại thị trường nước ngoài được thửnghiệm, trong khi nguồn lực của doanh nghiệp tạo cơ sở cho lợi thế cạnh tranh và cũng bị thayđổi bởi việc mở rộng sang các quốc gia mới Các chương này nhấn mạnh tầm quan trọng củabối cảnh quốc gia nơi doanh nghiệp xuất phát và điểm đến, các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh,cùng sự đa dạng bên trong và giữa các thị trường quốc gia

Hình 1: Quá khứ và tương lai của nghiên cứu chiến lược toàn cầu

Lịch sử ngắn của lĩnh vực chiến lược toàn cầu (A Short History of the Field of

Global Strategy)

Chiến lược toàn cầu đã nổi lên như một lĩnh vực quan trọng của chiến lược bằng cách tích hợpnhững hiểu biết từ kinh doanh quốc tế và chiến lược cạnh tranh Mặc dù một số nghiên cứu đãphân tích các chủ đề liên quan đến chiến lược toàn cầu từ những năm 1960, nhưng lĩnh vực nàymới bắt đầu hình thành vào những năm 1980 (xem tổng quan trong Ghoshal, 1987) và đượccủng cố vào những năm 2000 (xem bài đánh giá trong Tallman và Yip, 2008), dẫn đến sự ra đời

của Global Strategy Journal vào năm 2011.

Tiền đề lịch sử: kinh doanh quốc tế, bối cảnh quốc gia và mở rộng ra nước ngoài (Historical antecedent: international business, country context, and foreign expansion)

Lĩnh vực kinh doanh quốc tế đã hình thành vào những năm 1960 để giải thích đầu tư trực tiếpnước ngoài, nhấn mạnh tầm quan trọng của các khác biệt giữa các quốc gia Hymer (1976) sửdụng khái niệm lợi thế độc quyền từ kinh tế học tổ chức công nghiệp để giải thích đầu tư trựctiếp nước ngoài Vernon (1966) phát triển mô hình vòng đời sản phẩm quốc tế dựa trên cácnghiên cứu về marketing để lý giải sự di chuyển của hoạt động bán hàng và sản xuất giữa cácquốc gia Stopford và Wells (1972) với mô hình đa dạng hóa quốc tế và cấu trúc đã chuyểntrọng tâm từ cấp độ thương mại và đầu tư quốc gia sang các hành động của doanh nghiệp đaquốc gia Buckley và Casson (1976), Hennart (1982), và Teece (1986) sử dụng lý thuyết chiphí giao dịch để giải thích sự lựa chọn của các công ty đa quốc gia về các phương thức phối hợpgiao dịch xuyên biên giới Johanson và Vahlne (1977) phát triển mô hình quốc tế hóa gia tăng,hay còn gọi là mô hình Uppsala, dựa trên kinh tế học hành vi để giải thích sự tiến hóa trong việclựa chọn quốc gia và phương thức gia nhập thị trường Dunning (1977) đưa ra mô hình OLI(lợi thế sở hữu, lợi thế địa điểm và lợi thế nội bộ hóa) để giải thích sản xuất quốc tế dựa trên sựtồn tại của ba loại lợi thế này

Mặc dù đã tạo nên nền tảng quan trọng, các nghiên cứu về kinh doanh quốc tế lúc bấy giờ chưahoàn toàn là các phân tích chiến lược toàn cầu Hầu hết các nghiên cứu này giải thích quyếtđịnh mở rộng xuyên biên giới, nhưng không phân tích thành công của các quyết định đó Cácnghiên cứu ban đầu này không tập trung nhiều vào các chiến lược xây dựng nguồn lực tạo lợithế cạnh tranh, mà thay vào đó chủ yếu giải thích cách sử dụng các nguồn lực sẵn có ở thịtrường nước ngoài

Hình thành: Quản trị chiến lược, bối cảnh ngành và thành công (Taking form:

Strategic management, industry context, and success)

Chiến lược, với tư cách là một lĩnh vực nghiên cứu, đã phát triển song song với các mô hình vềdoanh nghiệp đa quốc gia và cung cấp lời giải thích về nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh vàthành công Lĩnh vực chiến lược xuất phát từ kinh tế học tổ chức công nghiệp và mô hình cấutrúc - hành vi - hiệu quả (Bain, 1956), mô hình này cho rằng cấu trúc cạnh tranh của ngànhquyết định hành vi chiến lược của các doanh nghiệp và từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạtđộng của họ Porter (1985) đã phổ biến quan điểm này và đưa ra các chiến lược chung như chiphí thấp và khác biệt hóa để giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận vượt trội Williamson(1975) giải thích cách mà ranh giới doanh nghiệp và cơ chế quản trị hỗ trợ hiệu quả hoạt động.Quan điểm dựa trên nguồn lực (resource-based view) của Barney (1991) đã xác định các điềukiện giúp nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh

Vào đầu những năm 1990, các học giả nhận ra rằng các khái niệm trong quản trị chiến lượctương đồng một cách chặt chẽ với các mô hình về doanh nghiệp đa quốc gia, và bắt đầu ápdụng chúng để phân tích các hoạt động xuyên biên giới (Fladmoe-Lindquist và Tallman, 1994;Tallman, 1991, 1992) cũng như mối quan hệ giữa quốc tế hóa và hiệu quả hoạt động (Hitt,Hoskisson và Kim, 1997; Tallman và Li, 1996) Sự giao thoa này đã dẫn đến việc xác định cácchiến lược quốc tế khác nhau dựa trên sự phối hợp tổ chức và cấu hình địa lý của các hoạt động(Porter, 1986), thách thức quan điểm rằng chiến lược toàn cầu chỉ đơn giản là tiêu chuẩn hóasản phẩm giữa các quốc gia (Levitt, 1983) nhằm hưởng lợi từ sự tích hợp hoạt động toàn cầu(Yip, 1995)

Thiết lập: Chiến lược trong bối cảnh và sự thành công của các doanh nghiệp đa quốc gia (Establishment: Strategy in context and the success of multinationals)

Sự tích hợp các ý tưởng từ kinh doanh quốc tế và chiến lược đã hình thành nên chiến lược toàncầu như một lĩnh vực độc lập, còn được gọi là “chiến lược trong bối cảnh” — tức là xác địnhcác chiến lược phù hợp với từng bối cảnh để hỗ trợ sự thành công của doanh nghiệp Mộtnhóm nghiên cứu tập trung vào tác động của bối cảnh ngành toàn cầu đến chiến lược: Prahalad

và Doz (1987) đưa ra mô hình tích hợp - phản hồi, phân loại các ngành dựa trên áp lực tương

đối giữa tích hợp toàn cầu và phản hồi với thị trường địa phương Bartlett và Ghoshal (1989)phát triển ý tưởng này bằng cách xác định bốn chiến lược: quốc tế, toàn cầu, đa quốc gia vàxuyên quốc gia, đồng thời giới thiệu học hỏi quốc tế như một nguồn thành công bổ sung chocác doanh nghiệp đa quốc gia Ghemawat (2007) mở rộng cách tiếp cận tích hợp - phản hồi với

mô hình tổng hợp - thích ứng - chênh lệch giá, đồng thời tái khẳng định chênh lệch giá (Kogut,1985) như chiều thứ ba của chiến lược toàn cầu Các mô hình này đã đề cập đến cấu trúc tổchức và sự phối hợp như là cách giải quyết nhu cầu cạnh tranh giữa trụ sở chính và bối cảnh địaphương (Rosenzweig và Singh, 1991) Một nhóm nghiên cứu khác phân tích ảnh hưởng củabối cảnh quốc gia đến chiến lược và sự thành công: Sự khác biệt giữa quốc gia nước nhà vàquốc gia sở tại được xem là rào cản xuất khẩu trong mô hình trọng lực giải thích thương mạiquốc tế (Tinbergen, 1962) và các khoản đầu tư trong mô hình quốc tế hóa gia tăng (Johanson

và Vahlne, 1977) Vào những năm 2000, sự khác biệt giữa các quốc gia được thu hẹp lại thành

sự khác biệt về thể chế như yếu tố thúc đẩy quốc tế hóa và thành công của doanh nghiệp đaquốc gia (Cuervo-Cazurra và Genc, 2008; Khanna và Palepu, 2010; Henisz, 2000; Peng,2002) Tuy nhiên, không chỉ sự khác biệt tuyệt đối mà chính sự khác biệt tương đối giữa cácquốc gia mới là yếu tố quyết định lựa chọn thị trường (Shenkar, 2001) Ngoài ra, những thayđổi trong bối cảnh toàn cầu đã củng cố tầm quan trọng của ảnh hưởng bối cảnh đối với chiếnlược: Thị trường mới nổi và sự mở rộng quốc tế của các doanh nghiệp đa quốc gia từ các thịtrường này (Cuervo-Cazurra và Ramamurti, 2014) Công nghệ số và sự tái cấu trúc các tươngtác xuyên biên giới (Banalieva và Dhanaraj, 2019) Chuỗi giá trị toàn cầu và sự phân tách cáchoạt động giữa các quốc gia (Pananond, Gereffi và Pedersen, 2020) – đã củng cố tầm quantrọng của ảnh hưởng bối cảnh đối với chiến lược

Phân tích tác động của chiến lược toàn cầu đối với hiệu quả hoạt động đã bổ sung cho cácnghiên cứu về chiến lược trong bối cảnh Các nghiên cứu ban đầu so sánh doanh nghiệp đaquốc gia với doanh nghiệp không đa quốc gia, cho thấy các doanh nghiệp đa quốc gia có kếtquả tốt hơn (Agmon và Lessard, 1977) Các nghiên cứu sau này tập trung vào hai quyết địnhchính: Ảnh hưởng của quốc tế hóa đến lợi nhuận: Các nghiên cứu đề xuất nhiều mối quan hệkhác nhau, chẳng hạn như tuyến tính, hình chữ U, chữ U ngược và chữ S (Lu và Beamish,2004; Contractor, Kundu và Hsu, 2003; Geringer, Beamish và DaCosta, 1989) Và một quyếtđịnh khác là tác động của phương thức thâm nhập thị trường đối với hiệu quả hoạt động: Cácnghiên cứu xem xét phương thức nào (xây dựng mới - greenfield, liên minh chiến lược haymua lại) hỗ trợ hiệu quả vượt trội và trong điều kiện nào (Hennart và Park, 1993) Mặc dù các

phân tích này bị chỉ trích vì các phép đo yếu (Wiersema và Bowen, 2011), thiếu chính xác vềmặt lý thuyết (Hennart, 2011) và thiên lệch tự chọn mẫu (Shaver, 1998), nhiều nghiên cứu đãxác nhận rằng quốc tế hóa góp phần cải thiện hiệu quả hoạt động, đặc biệt là khi có sự hiệndiện của tài sản đặc thù của doanh nghiệp (Kirca et al., 2011).

Các quyết định trong chiến lược toàn cầu: Mở rộng, Quản lý và Lợi thế (Decisions in Global Strategy: Expansion, Management, and Advantage)

Vào những năm 2020, chiến lược toàn cầu đã trở thành một phân ngành học thuật vững chắc,kết hợp các hiểu biết từ kinh doanh quốc tế — với trọng tâm là sự khác biệt bối cảnh giữa cácquốc gia — và các ý tưởng từ quản lý chiến lược, với trọng tâm là phân tích sự thành công củadoanh nghiệp trong cạnh tranh với đối thủ Chúng tôi tổ chức thảo luận về chiến lược toàn cầuxoay quanh ba quyết định quan trọng của nhà quản lý: (1) mở rộng: quyết định về việc có nên

mở rộng xuyên biên giới hay không, cùng với các lựa chọn tiếp theo về quốc gia và phươngthức thâm nhập thị trường nhằm đạt được hiệu quả, (2) quản lý: quyết định về cách cấu trúc,phối hợp và kiểm soát hoạt động được phân bổ trên nhiều quốc gia để đảm bảo hiệu suất và (3)lợi thế: quyết định về cách xây dựng các nguồn lợi thế từ quy mô, học hỏi và chênh lệch giátrong các hoạt động và vận hành để đảm bảo sự thành công và hiệu quả hoạt động của cácdoanh nghiệp đa quốc gia

Mở rộng: quốc tế hóa, lựa chọn quốc gia và lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường

để đạt hiệu quả (Expansion: internationalization, country selection, and entry mode selection for effectiveness)

Nhóm quyết định chiến lược đầu tiên đối với các nhà quản lý trong một doanh nghiệp muốnhoạt động quốc tế là: (1) đưa doanh nghiệp ra quốc tế, (2) lựa chọn các quốc gia tốt nhất để gianhập, và (3) chọn phương thức thâm nhập cho từng thị trường nước ngoài sao cho hiệu quảnhất để đạt được các mục tiêu mong muốn

Quốc tế hóa (Internationalization)

Cốt lõi để hiểu chiến lược toàn cầu là xác định lý do tại sao các công ty cá nhân chọn mở rộng

ra nước ngoài Các mô hình ban đầu, dựa trên kinh tế học tổ chức ngành, cho rằng các doanhnghiệp trở thành tập đoàn đa quốc gia để đối phó với các động thái của đối thủ cạnh tranh địaphương và xây dựng sức mạnh thị trường của họ (Knickerbocker, 1973) Các mô hình

marketing giải thích quyết định xuất khẩu như là kết quả của sự thay đổi trong thái độ của nhàquản lý đối với các thị trường nước ngoài, từ phản ứng sang chủ động khi các công ty ngàycàng bị tác động bởi nhu cầu của thị trường nước ngoài (Cavusgil, 1980) Mô hình phát triểncủa công ty chỉ ra rằng các công ty phát triển để gia tăng hiệu quả tài sản sản xuất của họ và khiđạt đến một mức độ thống trị ở thị trường nội địa, họ bắt đầu mở rộng ra nước ngoài tìm kiếm

sự tăng trưởng thêm (Penrose, 1959) Một khi công ty đã tạo ra một kho tài nguyên độc đáo, họ

có thể khai thác thêm lợi nhuận bằng cách áp dụng những tài nguyên này vào các thị trườngnước ngoài (Hitt et al., 1997; Tallman và Li, 1996)

Tuy nhiên, sự đa dạng của các động cơ mở rộng ra nước ngoài làm phức tạp quyết định quốc tếhóa Hầu hết các mô hình giả định rằng các công ty mở rộng ra nước ngoài để tìm kiếm thịtrường mới nhằm bán được nhiều hơn, và trong tình huống này, thách thức chiến lược quantrọng là xác định và chuyển giao các nguồn lợi thế hiện có ra nước ngoài (Cuervo-Cazurra,Maloney và Manrakhan, 2007) Tuy nhiên, các công ty cũng mở rộng ra nước ngoài để muacác nguồn đầu vào tốt hơn, thu được các nguồn lợi thế mới dưới dạng các tài nguyên chiếnlược như công nghệ hoặc kỹ năng marketing, hoặc giảm chi phí bằng cách tiếp cận các nguồntài nguyên quốc gia như tài nguyên thiên nhiên chưa được khai thác, lao động có tay nghềnhưng giá rẻ, tài chính dồi dào hoặc thuế thấp (Dunning và Lundan, 2008) Những quyết địnhnày đòi hỏi phải xác định các tài nguyên quốc gia mong muốn và đàm phán quyền tiếp cận vớicác chủ sở hữu của chúng (Hennart, 2012)

Lựa chọn quốc gia (Country selection)

Sự đa dạng về điều kiện kinh tế - công nghệ, chính trị - pháp lý, văn hóa xã hội và địa lý giữacác quốc gia đòi hỏi các nhà quản lý phải nỗ lực trong việc lựa chọn quốc gia có khả năng hỗtrợ thành công quốc tế hóa Cơ hội thay đổi tùy theo mục tiêu của doanh nghiệp — như tăngdoanh thu, trong đó một thị trường khách hàng lớn được ưa chuộng; giảm chi phí sản xuất, nơicác yếu tố sản xuất có chi phí thấp được mong muốn; hoặc nâng cao khả năng cạnh tranh, đòihỏi công nghệ hoặc marketing tinh vi Việc cân bằng các cơ hội quốc gia với chi phí quản lýcác hoạt động xuyên biên giới sẽ quyết định việc lựa chọn

Mô hình quá trình quốc tế hóa dần dần (Johanson và Vahlne, 1977) là một giải thích có ảnhhưởng về việc lựa chọn quốc gia Mô hình này, giả định rằng quốc tế hóa là để tìm kiếm thịtrường, đề xuất rằng các nhà quản lý lựa chọn quốc gia tùy thuộc vào khoảng cách tâm lý giữa

quốc gia gốc và quốc gia đích, tức là các yếu tố giới hạn việc chuyển giao và sử dụng kiến thứcgiữa các quốc gia Do đó, các nhà quản lý chọn những quốc gia gần với quốc gia gốc để họ cóthể sử dụng nhiều hơn kiến thức và chuyên môn của mình Sau khi công ty mở rộng vào cácquốc gia gần và các nhà quản lý học được cách vận hành ở đó, họ sẽ chọn các quốc gia xa hơn

để mở rộng tiếp

Thành công ở quốc gia đích phụ thuộc vào việc các nhà quản lý giải quyết tốt ba nguồn chi phí(Eriksson et al., 1997): cạnh tranh ở quốc gia đích, vận hành ở quốc gia đích, và phối hợp cáchoạt động giữa các quốc gia Ba chi phí này tạo ra trách nhiệm quốc tế hóa, tức là chi phí bổsung của các hoạt động ở nước ngoài so với các hoạt động trong nước Khái niệm này thường

bị nhầm lẫn với trách nhiệm ngoại quốc (Zaheer, 1995) hoặc chi phí kinh doanh ở nước ngoài(Hymer, 1976), vốn đề cập đến những bất lợi và chi phí mà các công ty con của các doanhnghiệp nước ngoài phải đối mặt khi so với các đối thủ cạnh tranh trong nước đã được thiết lập

ở quốc gia đích

Lựa chọn phương thức gia nhập (Entry mode selection)

Sau khi quyết định mở rộng công ty ra nước ngoài và chọn quốc gia, các nhà quản lý phải lựachọn phương thức gia nhập sẽ giúp họ đạt được các mục tiêu quốc tế hóa Điều này thường yêucầu lựa chọn giữa các phương thức gia nhập theo hợp đồng, trong đó công ty thiết lập các hợpđồng nhưng không đầu tư vào quốc gia đích (thương mại quốc tế, cấp phép và nhượng quyền,hoặc gia công), và các phương thức gia nhập đầu tư, trong đó công ty đa quốc gia đầu tư vàkiểm soát hoạt động tại quốc gia đích (xây dựng cơ sở mới xuyên biên giới, liên minh, hoặcmua lại)

Kinh tế học chi phí giao dịch thường được sử dụng để giải thích các quyết định về phương thứcgia nhập Việc lựa chọn đối tác cấp phép, đối tác liên doanh, và hình thức sở hữu phụ thuộc vàocác đặc điểm của tài sản và giao dịch xuyên biên giới (Hennart, 2009), bao gồm sự bất đốixứng thông tin và sự không chắc chắn về thị trường địa phương và đối tác, mối lo ngại về tịchthu tài sản, và sự mạnh mẽ của hệ thống hợp đồng (Anderson và Gatignon, 1986) Các quyếtđịnh về phương thức gia nhập cũng bị tác động bởi các điều kiện ngữ cảnh làm tăng sự khôngchắc chắn về thị trường địa phương, như rủi ro chính trị (Kobrin, 1979), địa lý (Chakrabarti vàMitchell, 2013), văn hóa (Kogut và Singh, 1988), và các thể chế (Meyer, 2001), ảnh hưởng

đến các lựa chọn cam kết và làm thay đổi tiềm năng kiếm lợi nhuận từ tài nguyên và năng lựccủa công ty giữa các thị trường (Tallman, 1992).

Một giải thích thay thế về lựa chọn phương thức gia nhập dựa trên phương pháp học hỏi cótrong mô hình quốc tế hóa dần dần (Johanson và Vahlne, 1977) Trong mô hình này, các nhàquản lý có xu hướng tránh rủi ro lựa chọn các phương thức hạn chế tiếp xúc với quốc gia đíchtrong khi họ học cách vận hành ở đó Điều này dẫn đến việc các công ty bắt đầu với xuất khẩu,sau đó sử dụng các bên trung gian để phân phối sản phẩm, sau đó thiết lập các công ty con bánhàng để tạo thuận lợi cho các tương tác với khách hàng, và cuối cùng tạo ra các công ty con sảnxuất nếu thị trường đủ quan trọng và họ đã học được cách vận hành ở đó

Một giải thích động khác về lựa chọn phương thức gia nhập là mô hình quốc tế hóa củaDunning (1988) Mô hình này dự đoán rằng các công ty có lợi thế sở hữu sẽ sử dụng xuất khẩu

để tiếp cận các thị trường quốc tế, chuyển sang sử dụng các đối tác cấp phép nước ngoài khicác lợi thế vị trí trở nên rõ ràng, và thực hiện đầu tư trực tiếp nước ngoài khi các lợi thế nội bộhóa khiến việc kiểm soát sản xuất ở quốc gia đích trở nên có lợi

Thành công tại quốc gia đích dẫn đến việc tăng cường đầu tư và chuyển sang các phương thứcgia nhập tham gia hơn (Chang và Rosenzweig, 2001) Hiệu suất kém dẫn đến việc giảm quy

mô hoạt động hoặc cuối cùng là thoái vốn (Benito, 2005) Mặc dù việc nghiên cứu các quyếtđịnh thoái vốn quốc tế thường được thực hiện bằng cách nhìn vào một hoạt động hoặc quốc giatại một thời điểm (Duhaime và Grant, 1984), nhưng nó cũng có thể là một phần của việc tái tổchức tổng thể của một công ty đa quốc gia Sự thay đổi này có thể không do điều kiện tại quốcgia đích và thành công tại địa phương quyết định, mà có thể do sự thay đổi tương đối tronghoạt động đó so với các hoạt động khác ở những nơi khác

Quản lý: cấu trúc, phối hợp và kiểm soát các hoạt động để đạt hiệu quả (Management: structure, coordination, and control of operations for efficiency)

Quyết định chiến lược thứ hai là quản lý mạng lưới các hoạt động quốc tế, bao gồm (1) cấutrúc, (2) phối hợp và (3) cơ chế kiểm soát để tạo điều kiện đạt được hiệu quả Westney (2021)

đã thảo luận chi tiết về những quyết định này

Cấu trúc (Structure)

Những cuộc thảo luận chiến lược quản lý ban đầu về sự phụ thuộc lẫn nhau giữa chiến lược vàcấu trúc (Chandler, 1962) đã ảnh hưởng đến nghiên cứu về các tập đoàn đa quốc gia Khi cáccông ty chuyển từ chỉ hoạt động trong nước sang tham gia ngày càng nhiều vào các thị trườngquốc tế, họ thay đổi cấu trúc chính thức để cải thiện hiệu quả (Malnight, 1996; Martinez vàJarillo, 1989) Sự lựa chọn giữa các phương án này phụ thuộc vào tầm quan trọng của các thịtrường quốc tế đối với công ty (Stopford và Wells, 1972) Thông thường, công ty phục vụ cácthị trường quốc tế bằng cấu trúc đã sử dụng cho thị trường trong nước cho đến khi hoạt độngkinh doanh quốc tế trở nên quá quan trọng Điều này dẫn đến việc thành lập một phòng banquốc tế để điều phối các hoạt động nước ngoài và tuyển dụng những nhà quản lý và nhân viên

có kinh nghiệm quốc tế Sự phát triển liên tục của các hoạt động kinh doanh quốc tế dẫn đếnviệc thay đổi cấu trúc để điều phối các hoạt động một cách hiệu quả hơn, theo hai phương án.Một là cấu trúc địa lý, trong đó các thị trường hoặc khu vực quan trọng được quản lý độc lập,điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc đáp ứng các điều kiện địa phương Một phương ánkhác là cấu trúc sản phẩm, trong đó các sản phẩm quan trọng được quản lý riêng biệt, giúp việcphối hợp toàn cầu trong đổi mới sản phẩm và bán hàng trở nên dễ dàng hơn

Phối hợp (Coordination)

Việc phối hợp các hoạt động giữa các quốc gia đảm bảo việc xác định, chuyển giao và sử dụngcác thực tiễn tốt nhất hỗ trợ hiệu quả và đổi mới Vào giai đoạn đầu của quá trình quốc tế hóa,các hoạt động trong nước thường là nguồn lợi thế chính, với các nhà quản lý thiết kế chiến lược

để chuyển giao các thực tiễn tốt nhất đến các chi nhánh ở các quốc gia khác (Kostova, 1999).Tuy nhiên, khi công ty đa quốc gia mở rộng sang nhiều quốc gia, một số chi nhánh bắt đầuthực hiện các sáng kiến để xây dựng năng lực của riêng họ và trở thành các trung tâm xuất sắc(Birkinshaw, Hood, và Jonsson, 1998; Rugman và Verbeke, 2001) Điều này đòi hỏi phải có

sự phối hợp các hoạt động giữa các quốc gia để tạo điều kiện cho sự đổi mới địa phương vàchuyển giao các thực tiễn tốt nhất giữa các chi nhánh (Bartlett và Ghoshal, 1989) Thêm vào

đó, một số công ty đa quốc gia phân tán các hoạt động giữa các quốc gia để tận dụng các tàinguyên địa phương (Kogut, 1985), điều này càng yêu cầu phải phối hợp trao đổi nội bộ và chia

sẻ kiến thức để đạt được hiệu quả toàn cầu (Gereffi, Humphrey, và Sturgeon, 2005)

Kiểm soát (Control)

Kiểm soát trong một công ty đa quốc gia đảm bảo rằng các nhà quản lý và hoạt động của cácchi nhánh hành động đúng như mong đợi để đạt được hiệu quả Mặc dù vấn đề này là điều phổbiến đối với tất cả các công ty lớn, nhưng nó trở thành một thách thức rõ rệt hơn đối với cáccông ty đa quốc gia vì sự khác biệt giữa các quốc gia tạo ra khoảng cách kiến thức giữa trụ sởchính và các chi nhánh, làm thay đổi vai trò của các chi nhánh trong việc sử dụng và cung cấpkiến thức và đổi mới (Gupta và Govindarajan, 1991) Các nhà quản lý địa phương có nhiệm vụđảm bảo sự thành công của các hoạt động của họ, trong khi các nhà quản lý trụ sở chính lạihướng đến việc đảm bảo thành công chung của công ty đa quốc gia Khoảng cách kiến thức và

sự khác biệt trong mục tiêu (Roth và O'Donnell, 1996) dẫn đến xung đột trong các quyết địnhtrong công ty đa quốc gia và sự căng thẳng giữa mong muốn tập trung hóa từ các nhà quản lýtrụ sở chính và mong muốn phân quyền từ các nhà quản lý chi nhánh (Kostova, Marano, vàTallman, 2016)

Việc giải quyết các thách thức kiểm soát phụ thuộc vào các chế độ quản trị được lựa chọn ởmỗi quốc gia và tổng thể quản trị của công ty đa quốc gia Khác với các công ty trong nước,các công ty đa quốc gia thường sử dụng nhiều phương thức gia nhập khác nhau ở các quốc gia,dẫn đến một sự đa dạng các phương thức quản trị, làm tăng sự phức tạp trong các quyết địnhkiểm soát (Tallman và Shenkar, 1994) Các nhà quản lý trụ sở chính có thể áp dụng các biệnpháp kiểm soát đối với các chi nhánh sở hữu hoàn toàn, nhưng họ sẽ khó kiểm soát được cácliên minh hay các hoạt động hợp đồng không có vốn ở các quốc gia chủ nhà, dẫn đến sự không

ổn định (Inkpen và Beamish, 1997)

Lợi thế: xây dựng quy mô, học hỏi và kinh doanh chênh lệch qua các hoạt động và vận hành để đạt thành công (Advantage: building scale, learning, and arbitrage across activities and operations for success)

Nhóm quyết định thứ ba mà các nhà quản lý đưa ra liên quan đến việc xây dựng các nguồn lợithế của công ty đa quốc gia qua các hoạt động và vận hành để đảm bảo thành công Các nhàquản lý cần quyết định cách tận dụng sự hiện diện của công ty đa quốc gia ở nhiều địa điểm đểtạo ra một lợi thế của công ty đa quốc gia vượt trội so với tổng hợp các lợi thế của từng địađiểm, nhằm bù đắp cho sự phức tạp bổ sung khi quản lý qua biên giới Chúng tôi phân loại việctạo ra lợi thế thành ba loại dựa trên chiến lược cơ bản: quy mô, học hỏi và kinh doanh chênhlệch