bài giảng quản trị doanh nghiệp - nguyễn phan minh hiền

Khái niệm về doanh nghiệp Theo luật doanh nghiệp được Quốc hội nước Cộng hòa Xã Hội Chủ Nghĩa ViệtNam số 60/2005/QH11 khoá XI thông qua ngày 29/11/2005: “Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế

CHƯƠNG I : ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

1.1 Doanh nghiệp và các loại hình doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về doanh nghiệp

Theo luật doanh nghiệp được Quốc hội nước Cộng hòa Xã Hội Chủ Nghĩa ViệtNam số 60/2005/QH11 khoá XI thông qua ngày 29/11/2005:

“Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổnđịnh, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện cáchoạt động kinh doanh.”

Doanh nghiệp là đơn vị kinh tế, quy tụ các phương tiện về tài chính, vật chất vàcon người nhằm thực hiện các hoạt động sản xuất, cung ứng, tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch

vụ, trên cơ sở tối đa hóa lợi ích của người tiêu dùng, thông qua đó tối đa hoá lợi nhuậncủa chủ sở hữu, đồng thời kết hợp hợp lý các mục tiêu xã hội

Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế được thành lập nhằm mục đích thực hiện cáchoạt động kinh doanh

Kinh doanh là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công đoạn củaquá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trườngnhằm mục đích sinh lợi Kinh doanh có các đặc điểm cơ bản sau:

- Kinh doanh phải do một chủ thể thực hiện được gọi là chủ thể kinh doanh Chủthể kinh doanh có thể là cá nhân, các hộ gia đình, các doanh nghiệp

- Kinh doanh phải gắn liền với thị trường

- Kinh doanh phải gắn liền với sự vận động của đồng vốn Công thức kinh doanhcủa C.Mác:T-H-SX -H’ -T’

- Mục đích chủ yếu của kinh doanh là tối đa hóa lợi nhuận (T’-T >0)

Một DN có thể đảm nhận tất cả các khâu của quá trình kinh doanh, nhưng cũng cóthể chỉ thực hiện một khâu nào đó,chẳng hạn như: sản xuất hay tiêu thụ (DN thương mại)

1.1.2 Các loại hình doanh nghiệp

1.1.2.1 Phân loại Doanh nghiệp căn cứ vào hình thức sở hữu

a Doanh nghiệp Nhà nước

- Khái niệm : Doanh nghiệp Nhà nước là tổ chức kinh tế Nhà nước đầu tư vốn,

thành lập và tổ chức quản lý, hoạt động kinh doanh hoặc hoạt động công ích, nhằm thựchiện các mục tiêu kinh tế- xã hội do Nhà nước giao

- Doanh nghiệp Nhà nước có những đặc điểm

DNNN là một pháp nhân do Nhà nước đầu tư vốn, thành lập&tổ chức quản lý

 DNNN có thẩm quyền kinh tế bình đẳng với các Doanh nghiệp khác và hạchtoán kinh tế độc lập trong phạm vi vốn do DN quản lý

 DNNN giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân được giao chức năngkinh doanh và chức năng hoạt động công ích

 DNNN có trụ sở chính đặt trên lãnh thổ Việt Nam

- DNNN cũng có nhiều hình thức khác nhau tùy theo quy mô kinh doanh, chứcnăng, nhiệm vụ, mức độ liên kết kinh doan, mức độ độc lập hoạt động mà có tên gọi khácnhau như: Tổng công ty Nhà nước, Doanh nghiệp Nhà nước vừa hoặc nhỏ, không hoặc có

tổ chức hội đồng quản trị, DN đoàn thể

b Doanh nghiệp tư nhân

- Khái niệm : Theo Điều 141 Luật doanh nghiệp năm 2005, doanh nghiệp tư nhân

là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản củamình về mọi hoạt động của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp tư nhân có những đặc điểm sau :

 DNTN là doanh nghiệp do một cá nhân đầu tư vốn thành lập và làm chủ Chủ

sở hữu tài sản của doanh nghiệp là một cá nhân Bởi vậy mà chủ doanh nghiệp tư nhân cótoàn quyền quyết định những vấn đề liên quan tới quản lý doanh nghiệp, thuê người khácđiều hành ( trong trường hợp này phải khai báo với cơ quan đăng ký kinh doanh và vẫnphải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của doanh nghiệp), có quyền cho thuê toàn bộdoanh nghiệp, bán doanh nghiệp, tạm ngừng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theoquy định của pháp luật

 DNTN không có tư cách pháp nhân bởi vì tài sản của doanh nghiệp không táchbạch rõ ràng với tài sản của chủ DN Tài sản mà chủ doanh nghiệp đầu tư vào hoạt độngkinh doanh của DNTN không phải làm thủ tục chuyển quyền sở hữu cho doanh nghiệp

 DNTN là doanh nghiệp chịu trách nhiệm vô hạn về các khoản nợ và nghĩa vụtài sản khác của doanh nghiệp

c Công ty trách nhiệm hữu hạn

c 1 Công ty TNHH hai thành viên trở lên.

Công ty TNHH hai thành viên trở lên là DN có những đặc điểm chung sau đây:

- Hình thức sở hữu của công ty là sở hữu chung của các thành viên công ty

- Thành viên của công ty có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng thành viên mỗi công tykhông ít hơn hai và không vượt quá năm mươi

- Công ty không được quyền phát hành cổ phần

- Công ty là doanh nghiệp có tư cách pháp nhân và chịu trách nhiệm hữu hạn về cáckhoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của doanh nghiệp

c 2 Công ty TNHH một thành viên

Công ty TNHH một thành viên là DN có những đặc điểm chung sau đây:

- Chủ sở hữu công ty phải là một tổ chức hoặc cá nhân và có thể là: Cơ quan nhànước, đơn vị vũ trang, các pháp nhân của các tổ chức chính trị, tổ chức chính trị – xã hội,

tổ chức xã hội, tổ chức xã hội nghề nghiệp, các loại DN, các tổ chức khác theo quy địnhcủa pháp luật

- Chủ sở hữu công ty có quyền chuyển nhượng toàn bộ hoặc một phần vốn điều lệ cho

tổ chức hoặc cá nhân khác theo quy định về chuyển đổi doanh nghiệp

- Công ty không được phát hành cổ phần

- Công ty có tư cách pháp nhân và chủ sở hữu công ty chịu trách nhiệm hữu hạn đốivới kết quả kinh doanh trong phạm vi số vốn điều lệ của công ty

d Công ty cổ phần.

Công ty cổ phần là doanh nghiệp có những đặc điểm chung sau đây:

- Vốn điều lệ được chia thành nhiều phần bằng nhau gọi là cổ phần

- Cổ đông có thể là tổ chức, cá nhân; số lượng cổ đông tối thiểu là ba và không hạnchế tối đa

- Công ty cổ phần có quyền phát hành chứng khoán các loại để huy động vốn, theoquy định của pháp luật về chứng khoán

- Công ty cổ phần có tư cách pháp nhân và là doanh nghiệp chịu trách nhiệm hữu hạn,

cổ đông của công ty chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác củadoanh nghiệp trong phạm vi số vốn đã góp vào doanh nghiệp

e Công ty hợp danh

Công ty hợp danh là doanh nghiệp có những đặc điểm chung sau đây;

- Phải có ít nhất hai thành viên hợp danh; ngoài ra còn có thành viên góp vốn

- Thành viên hợp danh phải là cá nhân có trình độ chuyên môn và uy tín nghề nghiệp

và phải chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về các nghĩa vụ của

công ty ( trách nhiệm vô hạn )

- Thành viên góp vốn chỉ chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi

số vốn đã góp vào công ty

- Công ty hợp danh có tư cách pháp nhân

- Công ty hợp danh không được phát hành bất kỳ loại chứng khoán nào

Như vậy, công ty hợp danh có 2 loại: Công ty hợp danh mà tất cả các thành viên đều làthành viên hợp danh và công ty hợp danh có cả thành viên hợp danh&thành viên góp vốn

f Nhóm công ty

Nhóm công ty là tập hợp các công ty có mối quan hệ gắn bó lâu dài với nhau về lợi íchkinh tế, công nghệ, thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác

Nhóm công ty bao gồm các hình thức sau đây:

- Công ty mẹ - công ty con;

- Tập đoàn kinh tế;

- Các hình thức khác

Luật Doanh nghiệp năm 2005 bổ sung quy định về nhóm công ty Thực chất, quy định

về nhóm công ty nhằm mục đích tăng cường sự công khai, minh bạch trong hoạt độngkinh doanh cũng như hạn chế chế độ trách nhiệm hữu hạn và bảo vệ lợi ích của cổ đôngthiểu số Đó là các quy định trách nhiệm đền bù của công ty mẹ đối với công ty con, haynghĩa vụ lập báo cáo tài chính hợp nhất của nhóm công ty Đây là một bước phát triểnmới của pháp luật doanh nghiệp Việt Nam trong việc tạo ra cơ sở pháp lý để hình thànhcác tập đoàn kinh tế lớn có khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế

1.1.2.2 Phân loại Doanh nghiệp căn cứ vào quy mô

Theo tiêu thức quy mô, các doanh nghiệp đước phân làm ba loại:

- Doanh nghiệp quy mô lớn

- Doanh nghiệp quy mô vừa

- Doanh nghiệp quy mô nhỏ

Để phân biệt các doanh nghiệp theo quy mô như trên, hầu hết ở các nước người ta dựa vào những tiêu chuẩn như:

- Tổng số vốn đầu tư của doanh nghiệp

- Số lượng lao động trong doanh nghiệp

- Doanh thu của doanh nghiệp

- Lợi nhuận hàng năm

1.1.2.3 Phân loại Doanh nghiệp căn cứ vào lĩnh vực kinh doanh

- Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp

- Doanh nghiệp sản xuất công nghiệp và tiểu thủ công nghiệp

- Doanh nghiệp thương mại

- Doanh nghiệp vận tải

- Doanh nghiệp xây dựng

- Các doanh nghiệp dịch vụ

- Doanh nghiệp hỗn hợp: sản xuất kinh doanh, thương mại và dịch vụ

1.1.3 Mục tiêu của Doanh nghiệp

- Về tài chính: bảo toàn vốn, gia tăng tài sản,gia tăng vòng quay vốn, giảm chi phí

- Về cải tiến công nghệ, mở rộng qui mô và nâng cao hệ số sử dụng công suất

b Những mục tiêu xã hội

- Nâng cao uy tín và danh tiếng

- Đảm bảo công ăn việc làm ổn định và lâu dài cho người lao động

- Nâng cao phúc lợi của các thành viên trong doanh nghiệp

- Cung cấp hàng hóa và dịch vụ thoả mãn tốt nhất nhu cầu xã hội

- Đảm bảo lợi ích nhà cung cấp, đóng góp vào sự thịnh vượng chung của xã hội:giúp đỡ người nghèo, làm từ thiện, ủng hộ các phong trào khác của xã hội

c Các mục tiêu khác

- Bảo vệ môi trường sinh thái, sử dụng tiết kiệm các nguồn tài nguyên thiên nhiên

- Mục tiêu chính trị : các Doanh nghiệp cần đảm bảo xây dựng được một đội ngũnhân viên có phẩm chất, có tư cách đạo đức, có giác ngộ chính trị, có tổ chức, kỷ luật vàtrình độ khoa học phục vụ chủ trương công nghiệp hóa-hiện đại hóa đất nước

Các mục tiêu của doanh nghiệp có mối liên hệ rất chặt chẽ và tác động qua lại vớinhau Doanh nghiệp phải đề ra được các mục tiêu lâu dài và mục tiêu cho từng giai đoạn

cụ thể, nhờ đó nó có thể đưa ra được các chính sách kinh doanh thích hợp

1.14 Chức năng của Doanh nghiệp

* Theo quan điểm H Fayol doanh nghiệp có các chức năng sau:

- Chức năng kĩ thuật

- Chức năng thương mại

- Chức năng tài chính

- Chức năng an toàn

- Chức năng kế toán

- Chức năng quản lí

* Theo quan điểm Evgaoff

Evgaoff sắp xếp các hoạt động thiết yếu của DN gồm bốn chức năng cơ bản sau:

sự đều vẫn là những chức năng cơ bản nhất gắn liền với sự tồn tại của các doanh nghiệp

* Chức năng của doanh nghiệp phân loại theo các chức năng kinh tế :

 Chức năng sản xuất: Có thể tóm tắt quá trình sản xuất theo sơ đồ sau :

 Chức năng thương mại

Kinh doanh gắn với thị trường và các hoạt động mua, bán Vì vậy, chức năngthương mại rất quan trọng Chức năng thương mại bao gồm các hoạt động sau:

- Hoạt động cung ứng

- Hoạt động tiêu thụ

- Hoạt động phân phối

 Chức năng phân phối : Chức năng phân phối của doanh nghiệp có thể mô tả

theo sơ đồ sau:

Hình 1.1 Chức năng phân phối của doanh nghiệp

Các yếu tố đầu vào:

+ Nguyên, nhiên, vật liệu

Các yếu tố đầu ra:

+ Sản phẩm, hàng hóa+Dịch vụ

+Chất phế thải (nước, khói bụi, tiếng ồn )

Giá trị gia tăng

Người cung ứng

Lương, bảo hiểm

XH hộiThuế

Lợi nhuận

Chủ sở hữu

Cổ tứcLãi tiền vay

Người lao độngNhà nước

Chủ nợ

Doanh nghiệp

1.2 Quản trị Doanh nghiệp

1.2.1 Lịch sử phát triển của khoa học quản trị doanh nghiệp

Từ khi xã hội nguyên thủy của loài người biết phân công và hiệp tác lao động vớinhau để săn bắt thú rừng và làm nương rẫy… thì lúc đó đã bắt đầu xuất hiện những hoạtđộng phôi thai đầu tiên của quản trị Có thể nói rằng, hoạt động quản trị là một nghệ thuật

có từ lâu đời và được áp dụng trong thực tiễn của tất cả những nước có chế độ chính trị,

xã hội khác nhau Nhưng quản trị doanh nghiệp chỉ xuất hiện và dần dần trở thành mônkhoa học độc lập mới khoảng 100 năm nay Đặc biệt, từ sau năm 1940 đến nay khoa họcquản trị doanh nghiệp mới được phát triển mạnh Một trong những người đặt nền móngđầu tiên cho khoa học quản trị là FEREDERICK W TAYLOR vào những năm 1911 vớitác phẩm quản trị doanh nghiệp có giá trị đầu tiên được xuất bản ở Mỹ là “Những nguyêntắc và phương pháp quản trị khoa học” Điều này nói lên tính đa dạng, phong phú và phứctạp của khoa học quản trị

Quản trị doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu khách quan Các hoạt động tập thể(lao động, sản xuất kinh doanh…) đều đòi hỏi một sự phối hợp nhịp nhàng, sự điều khiển,

sự hướng dẫn cụ thể đối với từng cá nhân để hoàn thành công việc chung Hoạt động quảntrị ra đời gắn liền với sự xuất hiện của hiệp tác và phân công lao động Sản xuất xã hội vànhân loại không thể tồn tại và phát triển, nếu không có quản trị Qui mô sản xuất càngphát triển, trình độ kỹ thuật của sản xuất càng cao, thì hoạt động quản trị doanh nghiệpcàng trở nên phức tạp Sản xuất hiện đại đòi hỏi một sự điều khiển khéo léo, một sự phốihợp nhip nhàng giữa các phần việc của tất cả các khâu trong quá trình sản xuất Nhờ đóhoạt động quản trị (tổ chức sản xuất, tổ chức lao động hợp lý, sự phối hợp tuyệt vời củacác phân xưởng, các bộ phận sản xuất trong xí nghiệp ) mà chỉ trong vài phút một chiếc

ô tô có thể được xuất xưởng, trong khi tổng thời gian để chế tạo một chiếc ô tô là hàngnghìn giờ Qua đây cũng đã minh chứng rõ ràng là hoạt động quản trị doanh nghiệp cầnthiết như thế nào trong tổ chức sản xuất kinh doanh hiện đại

Tầm quan trọng của quản trị được thể hiện rất rõ trong sự phát triển kinh tế Một xínghiệp quản trị tốt, sản xuất sẽ phát triển , kinh doanh có hiệu quả Một Quốc gia quản trịgiỏi, nền kinh tế sẽ tăng trưởng với tốc độ cao, hàng hóa nhiều, đời sống vật chất và tinhthần của nhân dân sẽ luôn luôn được cải thiện và nâng cao Ngược lại, một xí nghiệp quảntrị kém sẽ làm ăn thua lỗ Một Quốc gia quản trị kém sẽ kìm hãm sự phát triển của nềnkinh tế, không khai thác được những tiềm năng to lớn của đất nước, để tăng trưởng kinh

tế và nâng cao đời sống của nhân dân

Nhật Bản là một nước đất hẹp, người đông, tài nguyên khoáng sản nghèo nàn, cónhững điều kiện về dân số, hoàn cảnh tự nhiên và một số đặc điểm xã hội gần gũi vớinước ta Thế mà, sau chiến tranh thế giới lần thứ 2, từ trong đổ nát, bằng khả năng quảntrị giỏi của mình, đã đưa đất nước tiến lên với những bước phát triển thần kỳ Tốc độ pháttriển kinh tế của Nhật Bản rất cao Năm 1950 giá trị tổng sản phẩm quốc dân của Nhật chỉđạt 20 tỷ đôla, bằng khoảng 60% của CHLB Đức (33,7 tỷ đôla), bằng 1/2 của Pháp (39 tỷđôla), bằng 1/3 của Anh (54,5 tỷ đô la), và bằng 1/17 của Mỹ Thế nhưng chỉ 16 năm sau

tức là đến năm 1966 Nhật đã vượt Pháp, năm 1967 vượt Anh, 1968 vượt CHLB Đức vàđứng thứ 2 sau Mỹ

Nam Triều Tiên từ một nước đặc trưng là nông nghiệp lạc hậu, do biết cách quản

lý, do có chiến lược kinh tế đúng đắn đã trở thành một mước công nghiệp hóa trong vòng

24 năm Tổng sản phẩm quốc dân của Nam Triều Tiên năm 1962 là 2,3 tỷ đô la, năm

1985 tăng lên 83,1 tỷ đôla Thu nhập tính theo đầu người cũng tăng mạnh, từ 87đôla/người (năm 1962) tăng lên 2.032 đôla/người (năm 1985

1.2.2 Khái niệm Quản trị Doanh nghiệp

Khái niệm quản trị của các tác giả tiêu biểu:

- Mary Parker Follet: Quản trị là nghệ thuật khiến công việc được thực hiện thôngqua người khác

- Robert Albanese: Quản trị là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng cácnguồn lực, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt đượcmục tiêu của tổ chức

- Quản trị là lãnh đạo hệ thống trên cơ sở hoạch định, tổ chức, phối hợp, điều kiển

và kiểm tra công việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

- Quản trị là sự tác động có hướng đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị

để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổchức

- Kreitner: “Quản trị là quá trình làm việc với người khác và thông qua người khác

để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi Trọng tâm củatiến trình này là kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn.”

- Harold Lootz & Cyril O’Donnell: “Quản trị là việc thiết lập và duy trì một môitrường nơi mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu

và có kết quả, nhằm đạt được mục tiêu của nhóm …”

- Quản trị có nghĩa vụ là tổng hợp các hoạt động nhằm phối hợp các cá nhân đểthực hiện một nhiệm vụ, mục tiêu nào đó

“Quản trị doanh nghiệp là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họatđộng của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thànhcông trong các mục tiêu đề ra của doanh nghiệp” Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận rarằng, quản trị là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trongmột tổ chức Đó là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhautrong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trịthặng dư tức tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả caonhất với chi phí các nguồn lực ít nhất

Như vậy, trong khái niệm trên chúng ta có thể xác định những vấn đề liên quan đến

hoạt động quản trị doanh nghiệp :

+ Phương thức quản trị

+ Yếu tố con người trrong tổ chức

+ Doanh nghiệp phải đảm bảo đầy đủ 3 yếu tố của một tổ chức : có mục tiêu, nhiềuthành viên và là một cơ cấu có tính hệ thống

+ Đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời tương quan giữa kết quả và hiệuquả: nhà quản trị cần đạt được mục tiêu trong tương quan với nguồn lực, đồng thời cầnphải cân bằng giữa kết quả và hiệu quả

1.2.3 Lịch sử phát triển của các lí thuyết quản trị

1.2.3.1 Trường phái cổ điển về quản trị doanh nghiệp

Lý thuyết cổ điển về quản trị doanh nghiệp vẫn giữ một vị trí xứng đáng trong quảntrị học hiện đại Nhiều kỹ thuật tổ chức và quản trị kinh doanh ngày nay vẫn áp dụng cácnguyên tắc của lý thuyết quản trị cổ điển Thậm chí, các lý thuyết mới về quản trị cũngchịu ảnh hưởng một cách có ý thức hoặc không có ý thức của những lý thuyết cổ điển

Lý thuyết cổ điển về quản trị bao gồm hai lý thuyết chính Một là “lý thuyết quản trịmột cách khoa học” ở Hoa Kì của Ferederick Winslow Taylor và các công sự Hai là, “lýthuyết về quản trị hành chính” xuất hiện vài năm sau lý thuyết quản trị khoa học củaHenry Fayol ở Pháp, Max Weber ở Đức, Chester Barnard, Luther Gulick và LyndalUrwick ở Anh và Hoa Kì

 Lý thuyết quản trị một cách khoa học (Frederick Winslow

Taylor(1856-1915); Henry L.Gantt (1861-1919); ông và bà Lilian Gilreth (1868-1972)

Lý thuyết quản trị khoa học có nhiều tác giả, nhưng đại biểu ưu tú nhất chính làFrederich Winslow Taylor Taylor được gọi là cha đẻ của ngành quản trị và quyển sách

nổi tiếng của ông về quản trị là “Các nguyên tắc quản lý theo khoa học” xuất hiện vào năm 1911

* Nội dung của lý thuyết quản trị khoa học có thể tóm tắt như sau :

- Xác định những phương pháp khoa học cũng như những tiêu chuẩn của côngviệc thay cho việc dựa trên kinh nghiệm

- Xây dựng thời gian biểu cho các thao tác để hoàn thành công việc

- Tính toán, thử nghiệm để giảm thiểu những thao tác thừa, tăng năng suất

- Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay thế cho công nhân tự ýchọn phương pháp làm việc riêng của họ

- Lựa chọn, huấn luyện công nhân và phát triển tinh thần hợp tác, thay vì khuyếnkhích những nỗ lực cá biệt riêng rẽ

* Nhận xét về các lý thuyết quản trị khoa học

+ Ưu điểm: Tay lor và những người cùng quan điểm với ông quan tâm đến việc

tăng năng suất lao động và có hiệu quả

- Làm việc chuyên môn hóa

- Tuyển dụng và đào tạo nhân viên một cách chuyên nghiệp

- Hạ giá thành

- Xem quản trị như một nghề và là đối tượng khoa học

+ Nhược điểm:

- Quan niệm không đầy đủ về tổ chức, về hiệu quả, về năng suất lao động

- Chưa chú trọng nhu cầu xã hội và nhu cầu tinh thần con người

- Trọng tâm của quản trị là ở người thừa hành

 Lý thuyết quản trị hành chính : (Henry Fayol (1841-1925); Max Weber(

1864-1920); Chestger Barnard (1881-1961))

Thuyết quản trị hành chính được đưa ra ở Pháp bởi Henry Fayol, có thể gọi ông làmột Taylor của Châu Âu, người cha của một trong những lý thuyết quản lý hiện đại quantrọng nhất Năm 1916, ông xuất bản cuốn sách nổi tiếng “Quản lý hành chính chung vàtrong công nghiệp” (Administration Industrielle et Générale) đề cập đến các nguyên tắcquản trị.Trong khi lý thuyết quản trị khoa học tập trung vào việc nâng cao năng suất laođộng ở cấp phân xưởng theo khảo hướng vi mô, thì lý thuyết quản trị hành chính được tậptrung sự chú ý vào việc nêu lên các nguyên tắc quản trị lớn, áp dụng cho cấp bậc tổ chứccao hơn

* Nội dung của lý thuyết quản trị hành chính

- Nhấn mạnh đến yếu tố mệnh lệnh, quyền hành, cấp bậc trong doanh nghiệp

- Điều hành doanh nghiệp thông qua những nguyên tắc đã quy định từ trước

* Nhận xét về các lý thuyết quản trị hành chính

+ Ưu điểm : Cơ cấu rõ ràng, đảm bảo nguyên tắc

+ Nhược điểm:

- Không đề cập đến tác động của môi trường

- Không chú trọng tính hợp lý trong hành động của nhà quản trị

- Trọng tâm của quản trị là nhà quản trị

1.2.3.2 Trường phái tâm lý xã hội trong quản trị doanh nghiệp : (Hugo

Munsterberg, Mary Parker Follet, Elton Mayo (1880-1849); Maslow (1908-1970)

Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị cũng do năng suất lao động quyết định,nhưng năng suất lao động không phái chỉ do các yếu tố vật chất quyết định, nhưng năngsuất lao động không phải chỉ do các yếu tố vật chất quyết định, mà còn do sự thỏa mãncác nhu cầu tâm lý xã hội của con người

* Nội dung của lý thuyết tâm lý xã hội

- Nhấn mạnh đến yếu tố con người, tính nhân văn, nhân bản trong doanh nghiệp

- Con người không chỉ có nhu cầu về vật chất mà còn có nhu cầu về mặt tinh thần

- Sự thỏa mãn tinh thần có mối liên quan chặt chẽ với năng suất và kết quả lao động

- DN cần tạo ra nét văn hóa trong giao tiếp, và tạo mối quan hệ tốt với nhân viên

1.2.3.3 Trường phái hệ thống trong quản trị doanh nghiệp

* Nội dung của trường phái hệ thống

- Phải có quan điểm toàn diện khi xem xét vấn đề

- Nhấn mạnh đến các phương pháp khoa học

- Sử dụng các mô hình toán học và thống kê

- Quan tâm đến các yếu tố kinh tế-xã hội hơn là tâm lý xã hội

1.2.3.4 Trường phái quản trị Nhật bản

 Nội dung của Lý thuyết Z của Gouchi

- Chủ trương làm việc suốt đời cho doanh nghiệp (DN như một gia đình)

- Chú trọng vào việc tập thể hợp tác (cùng bàn bạc và đi đến quyết định)

 Nội dung của Lý thuyết Kaizen của Massakiimai

- Điểm cốt lõi là thực hiện những cải tiến nhỏ, cải tiến dần dần

- Tạo tư tưởng chú trọng đến quá trình tiến hành công việc

- Hướng về con người và những nỗ lực của con người

- Vai trò của nhà quản lý trong việc ủng hộ và khuyến khích nhân viên

1.2.4 Chức năng của Quản trị Doanh nghiệp

1.2.4.1 Gulick (Mỹ), Urwick (Anh)

Vào thập niên 30, hai tác giả đã đưa ra 07 chức năng quản trị viết tắt là POSDCORB(lấy các chữ cái đầu tiên của mỗi từ tiếng Anh) như sau:

Planning (dự kiến), Organizing (tổ chức), Staffing (nhân sự), Directing (chỉ huy),Coordinating (phối hợp), Reporting (báo cáo), Budgeting (Ngân sách)

Hoạch định là một quá trình đưa ra các quyết định của nhà quản trị dựa trên việc

dự báo phân tích các sự kiện sẽ diễn ra và tác động của chúng đến các hoạt động củadoanh nghiệp

 Tầm quan trọng của hoạch định

- Chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, đồng thời tìm ra các giải pháp tốtnhất

- Là công việc cần thiết để ứng phó với những tình huống, yếu tố bất định vànhững thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức, một doanhnghiệp

- Là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên giữa các bộphận với nhau trong doanh nghiệp

- Tạo ra hiệu quả kinh tế cao, nó chú trọng đến mục tiêu chung, giảm được sựchồng chéo và những hoạt động lãng phí

- Hoạch định có vai trò làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và điều chỉnhcho hoạt động của toàn bộ hệ thống nói chung hay từng bộ phận nói riêng

 Các quyết định chính trong quá trình xây dựng kế hoạch:

- Xác định mục tiêu và nhiệm vụ để thực hiện mục tiêu.

- Xây dựng các phương án để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ đã đề ra

- Xác định các nguồn lực cần thiết: vật chất, công nghệ, vốn, lao động …

- Xác định mốc thời gian bắt đầu và hoàn thành các công việc, nhiệm vụ cụ thểnhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.

- Phân công trách nhiệm cho các tổ chức, tập thể và cá nhân

Tổ chức là quá trình gắn kết, phân công và phối hợp các thành viên vào cùng làm

việc, nhằm thực hiện mục tiêu chung; trong đó bao gồm tổ chức con người, tổ chức côngviệc, phân phối các nguồn lực v.v

Cơ cấu tổ chức có thể được xem xét dựa theo các đặc trưng cơ bản như:

- Tính tập trung

- Tính phức tạp

- Tính tiêu chuẩn hóa

* Nguyên lí tổ chức

Cơ cấu tổ chức của một DN cần phải được xây dựng dựa trên một số nguyên lí sau:

- Phạm vi quản lý: là số lượng đơn vị hoặc số người mà một nhà quản trị cai quảntrực tiếp

- Các cấp của tổ chức: không nên có nhiều cấp vì sẽ nảy sinh nhiều vấn đề rắc rốitrong phối hợp

- Phân chia các đơn vị nhỏ: căn cứ vào chức năng, sản phẩm hoặc vùng địa lý

- Quy định chức trách của các đơn vị

* Các bước thiết kế tổ chức

KẾ HOẠCHThiết lập các mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu

LÃNH ĐẠOGây ảnh hưởng đến người khác cùng làm việc hướng đến mục tiêu của tổ chức

TỔ CHỨCXác định và phân bổ sắp xếp

- Liên kết các yếu tố động tác thành hoạt động thao tác có hiệu quả.

- Từ những hoạt động thao tác đó, hình thành các chức trách (hoặc công tác) hợp lí

- Từ các chức trách, hình thành cương vị của từng người

- Phân chia các chức trách thành các ngành hoặc bộ phận

- Sắp xếp các bộ phận theo một trật tự dọc và ngang, từ đó hình thành một kết cấu tổchức hoàn chỉnh

c Lãnh đạo (chỉ huy, phối hợp và điều hành)

Sau khi đã lập kế hoạch, đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy và cán bộ thì vấn đềtiếp theo là phải làm thế nào để cho cả doanh nghiệp hoạt động Đó chính là chức nănglãnh đạo chủa nhà quản trị

* Khái niệm

Lãnh đạo là quá trình khởi động và duy trì sự hoạt động của doanh nghiệp theo kếhoạch đã đề ra bằng cách tác động lên động cơ và hành vi của con người trong doanhnghiệp và phối hợp các hoạt động của họ sao cho họ cố gắng một cách tự giác để hoànthành các nhiệm vụ của mình và mục tiêu chung của doanh nghiệp

* Thực hành lãnh đạo doanh nghiệp

Để thúc đẩy nhân viên nhà quản trị cần phải biết cách thực hành lãnh đạo Quátrình thực hành lãnh đạo có thể được triển khai theo hai phương thức:

- Khơi thông các mối quan hệ

+ Quan hệ trên dưới

+ Yêu mến nhân viên

+ Doanh nghiệp là gia đình

+ Đàm phán nội bộ

- Khích lệ nhân viên

* Các phong cách lãnh đạo

- Phong cách lãnh đạo chuyên quyền

- Phong cách lãnh đạo dân chủ

- Phong cách lãnh đạo tản quyền

* Vai trò của chức năng lãnh đạo

- Nếu không thực hiện hay thực hiện không hết chức năng lãnh đạo thì sẽ dẫn đếntình trạng vô chính phủ, rối loạn cho dù cá nhân, tập thể có tài giỏi đến đâu Chức nănglãnh đạo giúp cho mọi hoạt động của từng đơn vị hay toàn bộ tổ chức diễn ra một cáchđồng bộ và ăn khớp với nhau Tránh sự lãng phí thời gian, sức lực và tiền bạc …

- Nếu coi các cá nhân và tổ chức là những vectơ thì chức năng lãnh đạo sẽ địnhhướng cho các vectơ tập trung về một hướng đích để đạt được mục tiêu

d Kiểm soát

* Khái niệm

Kiểm soát vừa là một quá trình kiểm tra chi tiết vừa là việc theo dõi các ứng xử củađối tượng Kiểm soát có mục đích là đảm bảo cho kết quả các hoạt động phù hợp với cácmục tiêu của tổ chức Nhờ có kiểm soát mà nhà quản lí thấy được các kế hoạch lập ra

đang được thực hiện như thế nào, gặp phải những khó khăn vướng mắc gì và đưa ra cácbiện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời về tổ chức, nhân sự …

* Nội dung của quy trình kiểm soát

- Xây dựng các tiêu chuẩn hay các chỉ tiêu

- Đo lường các kết quả thực tế đã xảy ra

- So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn, chỉ tiêu

- Điều chỉnh các hoạt động nếu phát hiện ra những sai lệch

* Các loại kiểm soát

- Kiểm soát trước công việc (tiền kiểm)

- Kiểm soát trong công việc (hiện kiểm)

- Kiểm soát sau công việc (hậu kiểm)

1.2.5 Các lĩnh vực của Quản trị Doanh nghiệp

Lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động quản trị khi sắpxếp trong một hoạt động nào đó Ở các bộ phận này có người chỉ huy và liên quan đếnviệc ra các quyết định quản trị Như vậy, lĩnh vực quản trị được xem xét ở góc độ quản lýthực tiễn Mỗi lĩnh vực quản trị là một hoạt động riêng biệt gắn với các bộ phận trong cấutrúc tổ chức của doanh nghiệp (phòng, ban) và được phân cấp, phân quyền trong việc raquyết định quản trị

1.2.5.1 Lĩnh vực vật tư

Lĩnh vực vật tư bao gồm các nhiệm vụ sau : Phát hiện nhu cầu vật tư, tính toán vật

tư tồn kho, mua sắm vật tư, nhập kho và bảo quản, cấp phát vật tư

1.2.5.2 Lĩnh vực sản xuất

Lĩnh vực sản xuất gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sởphối hợp các yếu tố lao động, tư liệu sản xuất và đối tượng lao động đã có để chế biến cácsabr phẩm hàng hóa và thực hiện các dịch vụ Nhiệm vụ gồm : hoạch định chương trình,xây dựng kế hoạch sản xuất, điều khiển quá trình chế biến, kiểm tra chất lượng, giữ gìnbản quyền, bí quyết, kiểu dáng…và phát huy sáng chế phát minh của các nhân viên

1.2.5.3 Lĩnh vực marketing

Lĩnh vực marketing bao gồm các nhiệm vụ sau : Thu thập các thông tin về thịtrường, hoạch định các chính sách sản phẩm, hoạch định các chính sách giá cả, hoạchđịnh các chính sách phân phối, hoạch định các chính sách truyền thông cổ động

1.2.5.4 Lĩnh vực nhân sự

Lĩnh vực nhân sự bao gồm các nhiệm vụ sau : Lập kế hoạch nhân sự, tuyển dụng

nhân sự, bố trí nhân sự, đánh giá nhân sự, phát triển nhân viên (đao tạo, bồi dưỡng, đềbạt), thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt độngcủa nhân viên và hỗ trợ đời sống

1.2.5.5 Lĩnh vực tài chính

Lĩnh vực tài chính bao gồm các nhiệm vụ sau : Tạo vốn, sử dụng vốn, quản lý vốn(chủ yếu là quản lý sự lưu thông thanh toán và các quan hệ tín dụng)

1.2.5.6 Lĩnh vực kế toán

Lĩnh kế toán bao gồm các nhiệm vụ sau : Kế toán sổ sách, tính toán chi phí-kếtquả, xây dựng các bảng cân đối, tính toán lỗ lãi; các nhiệm vụ :thẩm định kế hoạch, thống

kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế

1.2.5.7 Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển

Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển bao gồm các nhiệm vụ sau :

thực hiện các nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng, đưa các tiến bộ khoa học-kĩ thuậtvào áp dụng, thẩm định hiệu quả các tiến bộ kĩ thuật được áp dụng

1.2.5.8 Lĩnh vực tổ chức

Lĩnh vực tổ chức bao gồm các nhiệm vụ sau : tổ chức các dự án, phát triển và cải

tiến bộ máy Tổ chức cho Doanh nghiệp, tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ Doanhnghiệp

1.2.5.9 Lĩnh vực thông tin

Lĩnh vực thông tin bao gồm các nhiệm vụ sau :xây dựng kế hoạch về các thông tinliên quan cho Doanh nghiệp, chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giámsát thông tin của doanh nghiệp

1.2.5.10 Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung

Lĩnh vực hành chính-pháp luật bao gồm các nhiệm vụ: thực hiện các mối quan hệpháp lý trong và ngoài doanh nghiệp, tổ chức các hoạt động quần chúng trong Doanhnghiệp, các hoạt động hành chính và phúc lợi Doanh nghiệp

1.2.6 Nhà quản trị

1.2.6.1 Khái niệm nhà quản trị

Trong một tổ chức phải có người thừa hành và nhà quản trị, họ có những vị trí vànhiệm vụ riêng, nhưng đều tập trung hướng đến mục tiêu chung của tổ chức Nhân viên lànhững người trực tiếp thực hiện công việc nào đó và không có trách nhiệm trông coi côngviệc của người khác, chẳng hạn như công nhân trong một doanh nghiệp, đầu bếp trongmột nhà hàng ….Cấp trên của họ chính là các nhà quản trị trực tiếp

Có nhiều cách hiểu khác nhau về nhà quản trị:

- Nhà quản trị là người thực hiện một hoặc nhiều chức năng của quản trị bao gồmhoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

- Nhà quản trị là người sử dụng các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp một cách có

tổ chức và hệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đề ra

- Nhà quản trị là người ra quyết định nhằm mang lại vị thế cạnh tranh cho DN

- Nhà quản trị là người có khả năng dự đoán các rào cản, khó khăn và đưa ra đượccác giải pháp cho sự phát triển của doanh nghiệp

- Nhà quản trị là một nhà tổ chức, nhà chiến lược điều khiển doanh nghiệp trong môitrường thay đổi nhanh và phức tạp

Như vậy, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào nhà quảntrị Chính họ là người vạch ra mục tiêu, chiến lược, chính sách, ra quyết định cho các hoạtđộng sản xuất kinh doanh, tổ chức thực hiện các quyết định đó Họ chính là người điềukhiển công việc của người khác, ví dụ như giám đốc, kế toán trưởng, tổ trưởng… đối vớinhà quản trị cấp cơ sở họ còn làm cả công việc của người thừa hành, chẳng hạn như tổ

trưởng tổ giá cước trong một doanh nghiệp viễn thông, họ vừa quản lý nhân viên trong tổvừa sử dụng nghiệp vụ chuyên môn để nghiên cứu và đề xuất các chính sách giá cướcviễn thông.

1.2.6.2 Các cấp quản trị

Tuỳ theo tổ chức mà cấp bậc quản trị có thể phân chia khác nhau, nhưng để thuận lợicho việc nghiên cứu các nhà khoa học phân chia các nhà quản trị trong một tổ chức thành

03 cấp quản trị như sau (hình 1.3):

Cấp cao : Vạch chiến lược, mục tiêu dài hạn, giải pháp lớn… Cấp giữa : Cụ thể hóa mục tiêu của cấp cao, đ-khiển cấp dưới… Cấp cơ sở : Điều khiển, đôn đốc công nhân, nhân viên… Người thừa hành

Hình 1.3 : Các cấp quản trị trong tổ chức

a Các nhà quản trị cấp cơ sở (first line manager)

Nhà quản trị cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấpbậc của nhà quản trị trong một tổ chức Nhiệm vụ của họ là thường xuyên hướng dẫn, đônđốc, điều khiển người thừa hành và họ cũng tham gia trực tiếp thực hiện các công việc cụthể như những người dưới quyền họ Ví dụ trong các doanh nghiệp ta dễ thấy họ là những

tổ trưởng, trưởng nhóm, trưởng ca …

b Các nhà quản trị cấp trung gian (middle manager)

Nhà quản trị cấp trung gian là những nhà quản trị ở cấp chỉ huy trung gian, đứng trêncác nhà quản trị cấp cơ sở và ở dưới các nhà quản trị cấp cao Họ cụ thể hoá các mục tiêucủa cấp cao, thực hiện các kế hoạch và chính sách của tổ chức, họ vừa quản trị các quảntrị viên cấp cơ sở vừa điều khiển các nhân viên khác Ví dụ như các trưởng phòng, quảnđốc phân xưởng…

c Các nhà quản trị cấp cao (super manager)

Nhà quản trị cấp cao là những nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ chức, họ chịutrách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức Công việc của họ tập trung xây dựngchiến lược hành động và phát triển tổ chức, vạch ra các mục tiêu dài hạn, thiết lập các giảipháp lớn để thực hiện… Ví dụ như Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc

….Trong hầu hết các tổ chức, nhà quản trị cấp cao là nhóm nhỏ so với các cấp quản trịkhác (trừ các tổ chức đoàn thể có tính chính trị)

1.2.6.3 Kĩ năng quản trị

Cấp cao

Cấp trung gian

Cấp cơ sở

Để thực hiện tốt 04 chức năng quản trị, theo Robert Katz thì nhà quản trị cần có 03 loại kỹ năng quản trị như sau:

a Kỹ năng kỹ thuật (technical skills):

Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, hay lànhững khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó Kỹ năngnày nhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường học tập, bồi dưỡng mà có Ví dụnhư thiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật, tổ chức công tác kế toán của kế toántrưởng, lập trình điện toán của trưởng phòng máy tính, xây dựng chương trình nghiên cứuthị trường của trưởng phòng Marketing…

Cấp quản trị càng cao, kỹ năng này giảm dần và ngược lại cấp quản trị càng thấp kỹ năng này là cấn thiết, bởi vì ở cấp càng thấp thì nhà quản trị thường tiếp xúc trực tiếp với công việc cụ thể, với tiến trình sản xuất, đây chính là môi trường mà tài năng kỹ thuật đặcbiệt sử dụng nhiều hơn

b Kỹ năng nhân sự (human skills)

Kỹ năng nhân sự phản ảnh khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển conngười và tập thể trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn thành côngviệc chung Chẳng hạn như kỹ năng thông đạt hữu hiệu (viết & nói), có thái độ quan tâmđến người khác, xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người, động viên nhân viêndưới quyền…

Đối với kỹ năng nhân sự thì yêu cầu cần thiết đối với cả 03 cấp quản trị, vì dù thuộccấp nào, nhà quản trị cũng phải cùng làm việc với tất cả mọi người

c Kỹ năng tư duy

Kỹ năng tư duy yêu cầu nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường

và giảm thiểu sự phức tạp đó xuống ở mức mà tổ chức có thể đối phó và thích ứng được

Kỹ năng tư duy là một kỹ năng khó tiếp thu nhất và rất quan trọng đối với nhà quảntrị cấp cao Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quản trị cấp caothường phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ Hình 1.4 sau diễn tả kỹ năng quản trị củacác cấp như sau:

Kỹ năng kỹ thuật

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng tư duy

Cấp cơ sở Cấp trung gian Cấp cao

Hình 1.4 : Kỹ năng quản trị của các cấp quản trị

1.2.6.4 Vai trò của nhà quản trị

Để làm rõ các công việc của các nhà quản trị, cũng như các cách ứng xử khác nhau của họ đối với mọi người và mọi tổ chức khác, Henry Mentzberg đã đưa ra 10 loại vai trò khác nhau như sau mà nhà quản trị phải thực hiện và chia chúng thành 03 nhóm lớn:

a Nhóm vai trò quan hệ với con người (gồm 03 vai trò)

- Vai trò đại diện, hay tượng trưng, có tính chất nghi lễ trong tổ chức : Có nghĩa là

bất cứ một tổ chức nào cũng đều phải có người đại diện cho tổ chức đó nhằm thực hiệncác giao dịch, đối thoại với các cá nhân và tổ chức bên ngoài Ngay cả từng bộ phận trong

tổ chức cũng phải có người đứng đầu bộ phận đó để lĩnh hội các ý kiến, chính sách, kếhoạch của cấp trên

- Vai trò lãnh đạo: Vai trò này phản ảnh sự phối hợp và kiểm tra của nhà quản trị

đối với cấp dưới của mình

- Vai trò liên lạc: Thể hiện mối quan hệ của nhà quản trị đối với người khác cả bên

trong và bên ngoài tổ chức

b Nhóm vai trò thông tin (gồm 03 vai trò)

- Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến DN : Nhà quản trị phải

thường xuyên xem xét, phân tích môi trường xung quanh DN nhằm xác định môi trườngtạo ra những cơ hội gì cho DN, cũng như những mối đe dọa nào đối với DN Vai trò nàyđược thực hiện thông qua việc đọc sách báo, văn bản hoặc qua trao đổi tiếp xúc với mọingười…

- Vai trò phổ biến thông tin : nhà quản trị cần phổ biến đến cho các bộ phận, các

thành viên có liên quan trong DN, thậm chí phổ biến những thông tin có liên quan đếnnhững người đồng cấp hay cấp trên của mình nhằm làm cho mọi người cùng được chia sẻthông tin để góp phần hoàn thành mục tiêu chung của DN

- Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài: tức nhà quản trị thay mặt cho tổ chức

của mình cung cấp các thông tin cho bên ngoài nhằm để giải thích, bảo vệ hay tranh thủmột sự đồng tình, ủng hộ nào đó

c Nhóm vai trò quyết định (gồm 04 vai trò)

- Vai trò doanh nhân : Đây là vai trò phản ảnh việc nhà quản trị tìm mọi cách cải

tiến tổ chức nhằm làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng có hiệu quả Chẳng hạn điềuchỉnh kỹ thuật mà tổ chức đang áp dụng hay áp dụng một kỹ thuật mới nào đó…

- Vai trò giải quyết xáo trộn: Bất cứ một tổ chức nào cũng có những trường hợp

xung đột xảy ra trong nội bộ dẫn tới xáo trộn tổ chức như sự đình công của công nhân sản

xuất, sự mâu thuẫn và mất đoàn kết giữa các thành viên, bộ phận ….Nhà quản trị phải kịpthời đối phó, giải quyết những xáo trộn đó để đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định

- Vai trò phân phối các nguồn lực: Nếu các nguồn lực dồi dào (tiền bạc, thời gian,

quyền hành, máy móc, nguyên vật liệu, con người …) thì nhà quản trị sẽ tiến hành phânphối một cách dễ dàng Nhưng ngày nay, khi các nguồn lực ngày càng cạn kiệt đòi hỏinhà quản trị phải phân bổ các nguồn lực đó cho các thành viên, từng bộ phận sao cho hợp

lý nhằm đảm bảo cho các thành viên, bộ phận hoạt động một cách ổn định và hiệu quả

- Vai trò thương thuyết : Tức phản ảnh việc thương thuyết, đàm phán thay mặt cho

tổ chức trong các giao dịch với các cá nhân, tổ chức bên ngoài Ví dụ đàm phán ký kếthợp đồng lao động, hợp đồng kinh tế…

1.2.6.5 Những tiêu chuẩn cần có của nhà quản trị

a Những năng lực cần có của nhà quản trị

- Năng lực kĩ thuật, năng lực nhân sự, năng lực bao quát Các nhà quản trị cần phải

có đủ ba năng lực trên, tuy vậy tầm quan trọng của từng loại năng lực lại phụ thuộc vàocấp bậc của nhà quản trị trong doanh nghiệp Nói chung năng lực kĩ thuật giảm dần sựquan trọng đối với các vị trí quản trị cao cấp Ở cấp càng cao, các nhà quản trị cần cónhiều năng lực bao quát và chiến lược hơn Với các nhà quản trị cấp thấp, năng lực kĩthuật là cần thiết vì ở cấp này nhà quản trị làm việc trực tiếp gắn bó với quy trình kĩ thuậtsản xuất Năng lực nhân sự trái lại cần thiết đối với mọi cấp quản trị vì nhà quản trị ở cấpnào cũng phải làm việc với con người

b Những phẩm chất cốt lõi của nhà quản trị

- Có tinh thần đổi mới…

1.3 Cơ cấu tổ chức của quản trị doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau,được chuyên môn hóa, được giao những nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn nhất định và

bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp

1.3.2 Nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức

- Phải phù hợp luật pháp Nhà nước

- Phải phù hợp với cơ chế quản trị của doanh nghiệp

- Phải phù hợp với ngành nghề kinh doanh & quy mô doanh nghiệp

- Có mục tiêu thống nhất

- Chế độ trách nhiệm, quyền hạn, quyền lợi rõ ràng

- Có tính tập trung thống nhất

- Có cơ chế kiểm sóat hữu hiệu

- Mang tính hiệu quả

1.3.3 Một số cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp

a Cơ cấu quản trị trực tuyến

Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhậnmệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõràng về quyền ra lệnh, trách nhiệm và lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng Cơ cấu kiểunày đòi hỏi người quản trị ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàn diện về cáclĩnh vực

Hình 1.5 Cơ cấu quản lý trực tuyến

Hệ thống quản trị theo trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì một ngườiquản trị cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnhlệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới không cần thông qua một cơ quan giúpviệc theo chức năng nào Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn, người đứng đầu

tổ chức trước khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng

b Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng

Hình 1.6 Cơ cấu quản lý chức năng

Tổng giám đốc

Giám đốc Công ty I

Giám đốc Công ty II

Quản đốc phân xưởng C

Quản đốc phân xưởng B

Quản đốc phân xưởng A

Tổng giám đốc

Marketing Kỹ thuật Sản xuất Tài chính Nhân sự

Phân xưởng A Phân xưởng B Phân xưởng C

Trong cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng, các bộ phận quản lý cấp dướinhận mệnh lệnh từ nhiều phòng ban chức năng khác nhau Đôi khi các mệnh lệnh này

có thể trái ngược nhau hoặc mâu thuẫn với nhau, gây khó khăn cho cấp thừa hành Cóthể phân chia các bộ phận theo các chức năng (sơ đồ 2-4) cơ bản như:

- Nhiệm vụ được phân định rõ ràng

- Tuân theo nguyên tắc chuyên môn hóa ngành nghề

- Phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng

- Giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo

- Tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất

* Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng:

- Chỉ có cấp quản lý cao nhất có trách nhiệm về hiệu quả cuối cùng của toàn thể công ty

- Qua chuyên môn hóa và tạo ra cách nhìn quá hẹp với các cán bộ chủ chốt

- Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung

- Gặp nhiều khó khăn khi cần có sự phối hợp giữa các chức năng

c Cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến – chức năng

Hình 1.7 Cơ cấu quản lý theo chức năng

Do cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng cónhững ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơcấu quản lý theo trực tuyến – chức năng, tức là một cơ cấu quản lý kết hợp

Về nguyên tắc, trong hệ thống trực tuyến – chức năng, quan hệ quản lý trực tuyến từtrên xuống dưới vẫn tồn tại, nhưng để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn,

Tổng giám đốc

Marketing Kỹ thuật Sản xuất Tài chính Nhân sự

Phân xưởng A Phân xưởng B Phân xưởng C

có các bộ phận chức năng giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch, quản lýnhân sự, marketing, tài chính – kế toán, quản lý kỹ thuật – công nghệ sản xuất

d Cơ cấu quản lý ma trận

Các doanh nghiệp lớn, có địa bàn hoạt động rộng đều tổ chức bộ máy hoạt độngcủa mình theo kiểu ma trận, Trong cơ cấu quản lý theo ma trận, cấp quản lý cấp dưới vừachịu sự quản lý theo chiều dọc từ trên xuống dưới, đồng thời chịu sự quản lý theo chiềungang

Hình 1.8 Cơ cấu tổ chức ma trận

* Ưu điểm của cơ cấu tổ chức ma trận:

- Định hướng theo kết quả cuối cùng rõ ràng

- Phát huy được sức mạnh của các chuyên gia ở trong các lĩnh vực chuyên môn

- Xác định rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm và lợi ích

* Nhược điểm của cơ cấu tổ chức ma trận:

- Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức

- Có nguy cơ không thống nhất về mệnh lệnh theo chiều dọc và theo chiều ngang

bộ phận B Nhân viênbộ phận B

CHƯƠNG II: QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

2.1 Lựa chọn địa điểm, công nghệ và hoạch định sản xuất

2.1.1 Lựa chọn địa điểm sản xuất và bố trí mặt bằng

Địa điểm kinh doanh và bố trí mặt bằng ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành, nănglực sản xuất và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một số nội dung của việc lựa chọnđịa điểm kinh doanh và bố trí mặt bằng sản xuất bao gồm:

a Xác định nhu cầu của doanh nghiệp về diện tích mặt bằng sản xuất

* Diện tích mặt bằng cần cho sản xuất được tính toán dựa trên cơ sở:

- Đặc thù công nghệ sản xuất

- Quy mô sản xuất của doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai

- Khả năng tài chính

- Khả năng đáp ứng về diện tích mặt bằng của thị trường

b Lựa chọn địa điểm sản xuất

 Lựa chọn địa điểm sản xuất cần đảm bảo các nguyên tắc cơ bản sau :

- Gần nguồn nguyên, vật liệu và nơi tiêu thụ

- Cơ sở hạ tầng thuận lợi

- Diện tích kinh doanh phù hợp với điều kiện tổ chức các hoạt động sản xuất

- Phù hợp với quy hoạch phát triển xã hội của địa phương

- Đảm bảo an ninh, an toàn trong kinh doanh và trật tự xã hội

- Chống ô nhiễm môi trường

 Trong phân tích địa bàn triển khai sản xuất, cần thiết phải tiến hành phân tích cơbản các điều kiện như phân tích xã hội, phân tích kinh tế, phân tích về mặt tự nhiên vàtrên phương diện pháp luật và thuế quan

c Bố trí mặt bằng sản xuất

 Bố trí mặt bằng sản xuất : là cách sắp xếp các bộ phận phục vụ sản xuất và các nhà

xưởng sản xuất cho phù hợp với các yêu cầu: đảm bảo chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chiphí, đảm bảo điều kiện vệ sinh công nghiệp và điều kiện làm việc cho người lao động Bốtrí mặt bằng sản xuất cần có thiết kế và thuyết minh cho hai bộ phận chính:

+ Bộ phận phục vụ sản xuất

+ Xưởng sản xuất

 Các kiểu bố trí mặt bằng sản xuất:

+ Bố trí theo sản phẩm: Các loại máy móc được sắp xếp thành dây chuyền vận hành

liên tục cho tới khi hoàn thành sản phẩm

- Áp dụng: Loại hình sản xuất hàng loạt.

- Ưu điểm: Giảm bớt sự điều động nguyên liệu và di chuyển sản phẩm dở dang

- Nhược điểm: Khi thay đổi về sản phẩm phải có sự thay đổi trong bố trí

+ Bố trí theo quy trình sản xuất: Máy móc có những chức năng tương tự nhau được

bố trí thành từng nhóm gần nhau

- Áp dụng: Trong sản xuất các sản phẩm cần có sự đồng bộ trong phối hợp chuyênmôn

- Ưu điểm: Linh hoạt trong sử dụng các trang thiết bị có tính chuyên môn hóa cao

và phát triển được chuyên môn cho nhân viên vì họ được tổ chức thành các nhóm có trình

độ tay nghề khá cao

+ Bố trí theo sản phẩm cố định: Sản xuất được tiến hành xung quanh sản phẩm.

- Ápdụng: trong sản xuất các sản phẩm có kích thước cồng kềnh hoặc khó dichuyển

2.1.2 Lựa chọn công nghệ và thiết bị sản xuất

a Lựa chọn công nghệ

Lựa chọn công nghệ sản xuất phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Tạo ra sản phẩm, dịch vụ và khả năng cạnh tranh về chất lượng, giá cả và mức độđáp ứng thị hiếu khách hàng

- Đội ngũ lao động có thể làm chủ được công nghệ trong quá trình vận hành, sửdụng, khắc phục sự cố kỹ thuật

- Phù hợp với điều kiện kinh phí của dự án

- Không làm ảnh hưởng đến môi trường

- Phù hợp với yêu cầu của phát triển công nghệ - kĩ thuật của doanh nghiệp và củađất nước

- Đảm bảo hiệu quả kinh tế cho dự án

b Mua sắm trang thiết bị sản xuất

Khi tiến hành mua sắm trang thiết bị, cần tính toán cân nhắc trên hai góc độ chính sau:

- Góc độ đặc tính kĩ thuật của máy móc thiết bị

Quá trình lập kế hoạch sản xuất bao gồm các bước cơ bản sau:

- Tính toán sơ bộ

- Lập kế hoạch tổng thể

- Lập lịch trình sản xuất chi tiết

- Phát đơn hàng/ mệnh lệnh sản xuất cho từng đơn vị

Một số vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp trong lập kế hoạch sản xuất là:

Trường hợp quá tải (yêu cầu về số lượng lớn hơn năng lực sản xuất): Doanh

nghiệp có thể áp dụng biện pháp làm thêm giờ, thuyên chuyển công nhân, gọi thầu khoánhoặc đặt gia công ngoài, tạm tuyển công nhân, đầu tư thêm vào máy móc thiết bị

Trường hợp non tải (yêu cầu về số lượng thấp hơn năng lực sản xuất): Doanh

nghiệp có thể áp dụng hình thức cắt giảm giờ làm, thuyên chuyển lao động, nghĩ việc tạmthời, hoàn lại thầu khoán, nhận thêm gia công ngoài

2.1.4 Xác định nhu cầu và mua sắm vật tư

- Xác định nhu cầu vật tư là bước quan trọng trong tổ chức sản xuất Việc đảm bảo vật tưcho sản xuất có được kịp thời, đầy đủ, đúng yêu cầu về số lượng, chất lượng và chủng loạihay không sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của sản xuất

- Nhu cầu vật tư được xác định dựa trên hai căn cứ chủ yếu sau:

+ Kế hoạch sản xuất kinh doanh cảu doanh nghiệp

+ Mức và định mức vật tư

- Công thức chung để biểu diễn thành phần của định mức là:

M = P + H

Trong đó: M : mức sử dụng nguyên, vật liệu

P : Khối lượng tinh của sản phẩm

H : mức hao phí liên quan đến điều kiện sản xuất ra sản phẩm

- Công thức xác định nhu cầu vật tư cho sản xuất:

2.2 Tổ chức sản xuất

2.2.1 Khái niệm

a Nội dung của tổ chức sản xuất

Có nhiều cách hiểu khác nhau về tổ chức sản xuất

- Nếu coi tổ chức sản xuất như một trạng thái thì đó chính là các phương pháp, các thủthuật nhằm hình thành các bộ phận sản xuất có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và phân bốchúng một cách hợp lý về mặt không gian Theo cách quan niệm này thì nội dung của tổchức sản xuất gồm:

+ Hình thành cơ cấu sản xuất hợp lí

+ Xác định loại hình sản xuất cho các nơi làm việc bộ phận sản xuất một cách hợp

lí, trên cơ sở đó xây dựng các bộ phận sản xuất

+ Bố trí sản xuất nội bộ xí nghiệp

- Nếu coi tổ chức sản xuất như một quá trình thì đó chính là các biện pháp, các phươngpháp, các thủ thuật để duy trì mối liên hệ và phối hợp hoạt động của các bộ phận sản xuấttheo thời gian một cách hợp lí Nội dung của tổ chức sản xuất bao gồm:

+ Lựa chọn phương pháp tổ chức quá trình sản xuất

+ Tìm cách rút ngắn chu kỳ sản xuất

+ Lập kế hoạch tiến độ và tổ chức công tác điều độ sản xuất

- Nếu coi tổ chức sản xuất là một trong những nội dung của quản lí sản xuất thì tổ chứcsản xuất là một tập các quyết định mà người quản đốc các xưởng hoặc cán bộ quản lí cầnđưa ra để thực hiện tốt một dự án hay một chương trình sản xuất đã được lập ra Nội dungcủa tổ chức sản xuất nhằm trả lời các câu hỏi sau:

+ Sản xuất sản phẩm gì?

+ Sản phẩm được sản xuất ở đâu?

+ Ai sẽ sản xuất chúng?

+ Cần bao nhiêu thời gian để sản xuất chúng?

b Chức năng của tổ chức sản xuất

Tổ chức quá trình sản xuất là nhằm thực hiện ba chức năng chủ yếu sau:

+ Chức năng kế hoạch hóa tác nghiệp

+ Chức năng thực hiện

+ Chức năng kiểm tra

c Yêu cầu xây dựng chương trình sản xuất

+ Cực tiểu mức dự trữ

+ Cực tiểu chi phí

+ Cực tiểu chu kì sản xuất

+ Sử dụng đầy đủ các nguồn sản xuất

Tất cả các yêu cầu trên thường mâu thuẫn với nhau, tổ chức sản xuất phải dung hòacác mâu thuẫn trái ngược nhau đó

2.2.2 Một số phương pháp tổ chức sản xuất

Các phương pháp tổ chức sản xuất được sử dụng để giải quyết nhiều vấn đề khác nhau:

- Lập chương trình sản xuất cho một phân xưởng

- Xây dựng một hệ thống thông tin mới

- Tìm thời hạn sản xuất một sản phẩm

- Thiết kế xây dựng một phân xưởng mới

Có một số phương pháp chủ yếu như phương pháp biểu đồ GANTT và phương pháp

sơ đồ PERT

a Phương pháp biểu đồ GANTT

Nội dung của phương pháp này là nhằm xác định một cách tốt nhất các công việckhác nhau của một dự án cần thực hiện trong một thời kỳ nhất định, tùy theo:

- Độ dài của công việc.

- Các điều kiện trước của các công việc khác nhau

- Các kì hạn cần phải tuân thủ

- Khả năng sản xuất và khả năng xử lí các vấn đề

* Điều kiện áp dụng:

- Cố định một dự án sản xuất

- Xác định những công việc khác nhau cần phải thực hiện trong khuôn khổ dự án đó

- Xác định độ dài thời gian cho các công việc

- Xác định mối liên hệ giữa các công việc Cần chú ý:

+ Ưu tiên cho các sản phẩm có kì hạn giao nộp gần nhất

+ Đơn hàng nào đặt trước sẽ thực hiện trước (cần chú ý đến mức dự trữ)

+ Ưu tiên những nhiệm vụ có độ dài thời gian ngắn nhất

* Áp dụng: Phương pháp này thường được sử dụng đối với các sản phẩm tương

đối đơn giản và được sản xuất theo loạt nhỏ

* Ưu điểm:

+ Theo dõi được tiến trình thực hiện dự án

+ Xác định được thời gian thực hiện dự án đó

+ Phương pháp này đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng, dễ nhìn

* Nhược điểm: Chỉ áp dụng được đối với các qui trình sản xuất hay các dự án có số

lượng công việc ít

- Ví dụ: Tại một bộ phận sản xuất trong tuần cần phải thực hiện các công việc để

sản xuất các chi tiết A, B, C: Sản xuất chi tiết A có độ dài thời gian: 3 giờ; Sản xuất chitiết B có độ dài thời gian: 5 giờ; Sản xuất chi tiết C có độ dài thời gian: 2 giờ Để tuân thủyêu cầu của khách hàng, cần phải sản xuất B sau A, C sau B

b Phương pháp biểu đồ PERT

Để áp dụng phương pháp PERT, trước hết cần phải thực hiện một số công việc chủyếu sau:

+ Xác định một cách chính xác các dự án sản xuất

+ Xác định người quản lý dự án, người có ảnh hưởng tới tiến độ thực hiện dự án và

là người ra những quyết định quan trọng

+ Phân tích dự án thành các nhóm công việc và cụ thể hóa một số công việc nếucần

+ Xác định thật chính xác từng công việc và thời gian thực hiện chúng

+ Tìm chi phí để thực hiện từng công việc và thời gian thực hiện chúng.

+ Thực hiện kiểm tra định kì để xem hệ thống có chệch hướng hay không

Để xây dựng sơ đồ PERT, cần phải biết độ dài của các công việc và mối liên hệ củacác công việc đó Các giai đoạn biểu diễn bằng các đường tròn Các công việc được biểudiễn bằng các cung có mũi tên chỉ hướng

Một số chú ý khi xây dựng sơ đồ PERT:

+ Một sơ đồ PERT chỉ có một điểm cuối

+ Mỗi công việc được biểu diễn chỉ bằng một cung nối giữa hai đỉnh có mũi tênchỉ hướng

- Xác định đường găng: Đường găng là một đường hoàn toàn dài nhất nối điểm đầu và

điểm cuối của sơ đồ PERT Điểm đầu đó là điểm chỉ có những cung đi ra Điểm cuối làđiểm chỉ có những cung đi vào Tổng thời gian của dự án chính là độ dài của đường găng.Trong trường hợp hai công việc được tiến hành đồng thời thì sẽ lấy thời gian dài hơn

Ví dụ: sao chụp văn bản bao gồm các công việc cụ thể sau đây:

A : Mở hộp máy - độ dài : 15 giây

B : Lấy đối tượng cần photo - độ dài : 20 giây

C : Điều chỉnh tốc độ - độ dài : 12 giây

D : Đặt bản gốc lên máy, đậy nắp - độ dài : 7 giây

E : Ấn nút vận hành - độ dài : 1 giây

Sơ đồ PERT quá trình photocopy:

Đường găng được tính bằng tổng số thời gian phải có để hoàn thành các công việcsao chụp (photo):

- Thứ nhất, khách hàng khác nhau thường nhấn mạnh đến những khía cạnh khácnhau khi mua sản phẩm, do có sự khác biệt trong sở thích của người tiêu dùng như vậycho nên một công ty có thể lựa chọn lấy một hay vài khía cạnh chất lượng chứ không phảitất cả tám khía cạnh nêu trên để cạnh tranh

- Thứ hai, nhận thức về chất lượng có thể mang tính chủ quan, đồng thời do sựkhác biệt về sở thích cho nên các doanh nghiệp cần phải chú ý tới việc thu thập thông tinthị trường liên quan đến các quan điểm khác nhau của người tiêu dùng.

- Thứ ba, là mối quan hệ giữa giá cả và chất lượng Trong nhiều trường hợp chấtlượng tăng thì giá cũng tăng nhưng không phải bao giờ mức chất lượng càng cao cũngdẫn đến giá cao, đôi khi việc cải tiến chất lượng lại làm giảm được chi phí cho sản phẩm

2.3.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng

Chất lượng của sản phẩm phụ thuộc vào một số yếu tố sau:

2.3.3 Quy trình quản trị chất lượng

Một hệ thống quản trị chất lượng hiệu quả cần được xây dựng dựa trên 5 bước như sau:

Bước 1: Xây dựng những đặc điểm của chất lượng

Bước 2: Xác định những tiêu chuẩn chất lượng

Bước 3: Xây dựng chương trình xét duyệt chất lượng

Bước 4: Xây dựng cam kết về chất lượng

Bước 5: Thiết kế hệ thống báo cáo

2.3.4 Quản trị chất lượng toàn diện (TQM)

Tinh thần quản trị chất lượng toàn diện gồm ba nguyên tắc sau:

- Thứ nhất, mục tiêu của TQM là đảm bảo thường xuyên và không ngừng nâng caochất lượng

- Thứ hai, trọng tâm của việc cải tiến chất lượng và kiểm tra chất lượng là ở từngquá trình trong doanh nghiệp đó

- Thứ ba, các công nhân viên chịu trách nhiệm chính về việc cải tiến chất lượng

CHƯƠNG III: QUẢN TRỊ MARKETING

3.1 Khái quát về marketing và quản trị marketing

3.1.1 Khái niệm marketing

a Các định nghĩa về marketing

Theo Philip Kotler: marketing là một dạng hoạt động của con người hướng tới việc

thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi

Theo J.Lambin: Marketing đó là quảng cáo, là kích động, là bán hàng bằng sức ép,

tức là toàn bộ những phương tiện bán hàng đôi khi mang tính chất tấn công được sử dụng

để chiếm lĩnh thị trường

Theo J.H Croghton: Marketing là quá trình cung cấp đúng sản phẩm, đúng kênh

hay luồn hàng, đúng thời gian và đúng vị trí

Theo Hiệp hội Marketing Anh quốc: Marketing là chức năng quản lí công ty về

mặt tổ chức và quản lí toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện ra nhu cầu vàbiến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự về mặt hàng cụ thể đến việc đưanhững hàng hóa đó tới người tiêu dùng nhằm bảo đảm cho công ty thu được lợi nhuậnnhư dự kiến

Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện các cuộc trao đổi với mục đíchthỏa mãn nhu cầu và mong muốn của con người

Marketing là làm sao bán được hàng nhiều nhất và lâu bền nhất

b Một số khái niệm liên quan tới marketing

- Trao đổi: trao đổi là hành động tiếp nhận một sản phẩm mong muốn từ một

người nào đó bằng cách đưa cho họ một thứ khác Trao đổi dựa trên cơ sở tự nguyện củacác bên

- Thị trường: thị trường bao gồm tất cả những khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu

cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhucầu hay mong muốn đó

- Sản phẩm: sản phẩm được hiểu là tất cả mọi hàng hóa và dịch vụ có thể đem

chào bán, có khả năng thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn của con người

3.1.2 Vai trò của marketing

 Giúp doanh nghiệp hiểu biết cặn kẽ về thị trường, nắm bắt được nhu cầu và mongmuốn của khách hàng, có được nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh

 Gắn kết hoạt động của doanh nghiệp với thị trường Bởi vì tài sản của công tykhông có nhiều giá trị khi không có khách hàng, cho nên nhiệm vụ then chốt của công typhải thu hút và giữ khách hàng Khách hàng bị thu hút bằng những hàng hóa có ưu thếcạnh trạnh và bị giữ chân bằng cách làm họ hài lòng.

 Marketing giúp doanh nghiệp phát triển những hàng hóa tốt hơn và làm hài lòngkhách hàng nhiều hơn

 Kết quả công tác của các bộ phận khác đều có ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãncủa khách hàng Những nhà marketing tác động đến bộ phận khác cùng hợp tác để làmhài lòng khách hàng

 Hoạt động marketing còn có vai trò quan trọng khi giữa người sản xuất và ngườitiêu dùng có những cách ly: không gian, thời gian và thông tin

Marketing ra đời nhằm cho cung hiểu được cầu và cung cầu ăn khớp với nhau, làmgiảm những cách ly về không gian, thời gian và thông tin

3.1.3 Những nguyên lý của Marketing

Coi trọng khâu tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ, hoặc ưu tiên dành cho nó vị trí caonhất trong chiến lược của công ty Muốn tồn tại và phát triển, DN cần bán được hàng

Chỉ sản xuất và kinh doanh những sản phẩm, dịch vụ mà thị trường cần chứ khôngsản xuất kinh doanh những sản phẩm và dịch vụ theo khả năng sẵn có Đúng tâm lý kháchhàng

- Điều 1: Khách hàng luôn luôn đúng

- Điều 2: Nếu sai hãy xem lại điều 1 một lần nữa

Muốn biết thị trường cần gì, người tiêu dùng cần cái gì thì doanh nghiệp phải tổchức điều tra, nghiên cứu và phải có những phản ứng linh hoạt

Hoạt động marketing đi liền với tổ chức và quản lý, đòi hỏi các doanh nghiệp phảiđưa nhanh tiến bộ khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh

3.1.4 Những nguyên tắc cơ bản của marketing và marketing hỗn hợp

3.1.4.1 Những nguyên tắc cơ bản của marketing

a Phân đoạn thị trường

Phân đoạn thị trường là một quá trình phân chia một thị trường tổng thể thành một

số đơn vị nhỏ khác biệt với nhau gọi là phân đoạn thị trường nhưng trong mỗi đơn vị lại

có sự đồng nhất với nhau về nhu cầu, đặc tính và hành vi ứng xử của khách hàng Nhưvậy mỗi đoạn thị trường sẽ bao gồm một số người tiêu dùng có những phản ứng tương tựhoặc giống nhau dưới những tác động và kích thích nhất định từ phía doanh nghiệp

* Mục đích:

- Việc phân chia thị trường theo nhóm những người tiêu dùng khác nhau cho phépdoanh nghiệp tập trung nổ lực hướng vào việc thỏa mãn một số nhu cầu nhất định của mộthoặc giống một số phân đoạn thị trường nhất định.

- Là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn chính xác thị trường mục tiêu và đánh giá kịpthời các cơ hội thị trường Đồng thời tạo ra những căn cứ và điều kiện cho việc nghiêncứu và xác lập các chính sách marketing thích ứng, phù hợp với từng phân đoạn thịtrường lựa chọn

* Các tiêu thức phân đoạn thị trường:

- Phân đoạn theo địa lí: Phương pháp này đòi hỏi chia thị trường thành những đơn

vị địa lí khác nhau như quốc gia, khu vực, thành phố hay các vùng lân cận

- Phân đoạn theo đặc điểm dân số học: Phương pháp này chia thị trường thành

những nhóm dựa trên các tiêu thức về dân số học như độ tuổi, giới tính, nhân khẩu giađình (tuổi tác, giới tính, thu nhập, học vấn, nghề nghiệp …), chu kì sống gia đình, lợi tức,ngành nghề, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và quốc tịch

- Phân đoạn theo tâm lí: Khách hàng được chia thành những nhóm khác nhau dựa

trên tầng lớp xã hội, lối sống hoặc cá tính

- Phân đoạn theo cách ứng xử: Khách hàng được chia thành những nhóm dựa trên

kiến thức, thái độ, cơ hội, mục đích tìm kiếm lợi ích, tình trạng sử dụng (không sử dụng,

đã từng sử dụng, sử dụng lần đầu, sử dụng thường xuyên), mức độ sử dụng hoặc thái độmua hàng và sử dụng sản phẩm …

b Xác định thị trường mục tiêu

Sau khi phân đoạn thị trường doanh nghiệp tiến hành xác định thị trường mục tiêu,

là việc xác định các phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp cần đặc biệt chú trọng trong

số các phân đoạn đã hình thành

Việc lựa chọn thị trường mục tiêu cần tính đến một số yếu tố như khả năng kinhdoanh của doanh nghiệp, mức độ tăng trưởng dự kiến của thị trường, sức ép cạnh tranh…

c Định vị sản phẩm

Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu (gọi tắt là định vị) là thiết kế sản phẩm

và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trịtrong tâm trí của khách hàng mục tiêu

Định vị sản phẩm vừa là làm cho sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của nhómkhách hàng đã chọn vừa làm cho chúng khác biệt với các sản phẩm cạnh tranh cùng loại,thông qua các đặc tính của sản phẩm, giá cả, các điểm phân phối, truyền thông quảngcáo…

7.1.4.2 Marketing hỗn hợp

Marketing – mix là tập hợp các phương tiện (công cụ) marketing có thể kiểm soátđược mà doanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong thị trườngmục tiêu nhằm đạt được mục tiêu marketing của mình

Có nhiều công cụ khác nhau được sử dụng trong marketing – mix nhưng theoCarthy có thể nhóm gộp thành 4 yếu tố là 4P:

+ Sản phẩm: là sự kết hợp vật phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cống hiến cho thị

trường mục tiêu gồm có: phẩm chất, đặc điểm, phong cách, nhãn hiệu, bao bì, quy cách(kích cỡ), dịch vụ, bảo hành…

+ Giá cả: là số tiền mà khách hàng phải bỏ ra để mua được sản phẩm Giá cả phải

tương xứng với giá trị được cảm nhận ở vật phẩm cống hiến

+ Phân phối: bao gồm những hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằm đưa

sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà doanh nghiệp muốn hướng đến Gồm xác định kênhphân phối, lựa chọn các trung gian, mức độ bao phủ thị trường, bố trí lực lượng bán theocác khu vực thị trường, kiểm kê, dự trữ, vận chuyển …

+ Cổ động: là những hoạt động nhằm tạo dựng giá trị cho sản phẩm dịch vụ, làm

cho người ta biết đến chúng và thuyết phục khách hàng mục tiêu mua sản phẩm đó Cổđộng bao gồm các hoạt động quảng cáo, bán hàng trực tiếp, khuyến mãi, quan hệ côngchúng …

Hình 3.1 4P trong Marketing - mix

Quảng cáoKhuyến mãiQuan hệ công chúngMarketing trực tiếpLực lượng bán

Marketingmix

Thị trườngmục tiêu

3.1.5 Quản trị marketing

Có nhiều cách hiểu về quản trị marketing:

- Quản trị marketing diễn ra khi có ít nhất một bên trong vụ trao đổi tiềm ẩn suytính về những mục tiêu và phương tiện để đạt được những phản ứng mong muốn từ phíabên kia

- Quản trị marketing thực chất là quản trị nhu cầu có khả năng thanh toán

- Quản trị marketing là việc áp dụng các kĩ năng, phương pháp, công cụ… củaquản trị nói chung vào chức năng hay lĩnh vực hoạt động marketing của doanh nghiệp

- Quản trị marketing là một quá trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo

và kiểm soát hoạt động marketing nhằm đạt được những mục tiêu xác định của doanhnghiệp

- Quản trị marketing là quá trình thực hiện các nhiệm vụ cơ bản như nghiên cứu thịtrường và nhu cầu khách hàng, xác định thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm, xây dựngcác chiến lược và kế hoạch marketing với việc xác định 4 biến số marketing hỗn hợp và tổchức quá trình bán hàng

- Sản phẩm gia tăng: bao gồm tất cả các lợi ích và dịch vụ được cung cấp thêmnhư: lắp đặt, bảo hành, cho vay với lãi suất thấp…

3.2.2 Chu kì sống của sản phẩm

Chu kì sống của sản phẩm mô tả sự tiến triển về doanh số (hay lợi nhuận) của sảnphẩm theo thời gian từ khi sản phẩm xuất hiện cho đến khi nó rút lui khỏi thị trường Chu

kì sống của sản phẩm được chia làm 4 giai đoạn:

- Giai đoạn giới thiệu

- Giai đoạn tăng trưởng

- Giai đoạn bão hòa

- Giai đoạn suy thoái.

3.2.3 Ra quyết định về sản phẩm

Các quyết định về sản phẩm thuộc về các nội dung sau:

- Thuộc tính của sản phẩm: chất lượng, đặc tính, mẫu mã sản phẩm

- Nhãn hiệu

- Bao bì

- Các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm

3.3 Xác định giá bán

3.3.1 Các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng tới quyết định về giá

a Các yếu tố bên trong

- Mục tiêu marketing

+ Tối đa hóa lợi nhuận hiện hành

+ Dẫn đầu thị phần

- Các công cụ marketing hỗn hợp

- Chi phí hay giá thành

b Các yếu tố bên ngoài

- Khách hàng và nhu cầu

- Đối thủ cạnh tranh

- Các yếu tố khác: môi trường kinh tế, thái độ của chính phủ

3.3.2 Các phương pháp định giá cơ bản

- Định giá theo giá thành

- Định giá theo cạnh tranh

- Định giá theo giá trị (theo nhu cầu)

3.3.3 Một số kiểu chiến lược giá:

a Chiến lược giá cho sản phẩm mới

- Định giá xâm nhập thị trường

- Định giá hớt váng sữa

b Chiến lược giá cho danh mục sản phẩm

- Định giá cho chủng loại sản phẩm

- Định giá cho những sản phẩm phụ thêm

3.4 Khuếch trương và quảng cáo

3.4.1 Bản chất của khuếch trương và quảng cáo

- Khuếch trương và quảng cáo là một ý định gây ảnh hưởng đến khách hàng để cólợi cho doanh nghiệp

- Khuếch trương và quảng cáo là quá trình doanh nghiệp truyền tải những thôngđiệp và hình ảnh về sản phẩm tới khách hàng, nó có tác dụng định hướng sự cảm nhậncủa khách hàng về giá trị sản phẩm

- Khuếch trương và quảng cáo là tập hợp các cách thức và kĩ thuật truyền thông,tức là bằng nhiều phương tiện khác nhau, doanh nghiệp có thể truyền tải thông điệp củamình và gây ảnh hưởng tích cực tới khách hàng

- Nhiệm vụ của khuếch trương và quảng cáo là:

+ Cung cấp thông tin về sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng

- Đối với sản phẩm công nghiệp: bán hàng trực tiếp là công cụ hữu hiệu.

b Các giai đoạn mua của khách hàng

- Nhận biết nhu cầu: Quảng cáo và quan hệ công chúng có thể tạo nên sự nhận biết

về sản phẩm và các nhu cầu mà sản phẩm có thể thoả mãn

- Tìm kiếm thông tin: Quảng cáo có thể truyền tải thông tin quan trọng về sản

phẩm, bán hàng trực tiếp cung cấp thông tin chi tiết về sản phẩm

- Đánh giá các phương án: Bán hàng trực tiếp là công cụ hữu hiệu nhất trong giai

đoạn này vì có khả năng cung cấp các thông tin phù hợp cho từng khách hàng

- Quyết định mua: Xúc tiến bán hàng và bán hàng trực tiếp được khuyến khích sử

dụng trong giai đoạn này vì chúng có thể thúc đẩy khách hàng hoàn thành quá trình mua

- Đánh giá sau khi mua: Quảng cáo và bán hàng trực tiếp có thể có hiệu quả trong

việc khẳng định lại với khách hàng rằng họ đã lựa chọn đúng

c Các giai đoạn trong chu kì sống của sản phẩm

- Giai đoạn giới thiệu sản phẩm: Quảng cáo, quan hệ công chúng và cho dùng thửsản phẩm thường có hiệu quả trong giai đoạn này

- Giai đoạn tăng trưởng: Chủ yếu là dựa vào quảng cáo và quan hệ công chúngnhằm hỗ trợ việc bán hàng, khi đó các nổ lực xúc tiến bán hàng có thể giảm vì ít cần việckhuyến khích mua hàng hơn

- Giai đoạn bão hòa: Xúc tiến bán hàng là công cụ quan trọng nhất, tiếp đó làquảng cáo và bán hàng trực tiếp

- Giai đoạn suy thoái: Xúc tiến bán hàng tiếp tục có ý nghĩa, nhưng quảng cáo vàquan hệ công chúng không cần nhiều và nhân viên bán hàng khó tạo ra sự chú ý củakhách hàng đối với sản phẩm

3.5 Thiết lập hệ thống phân phối

3.5.1 Khái niệm về kênh phân phối