Bài tiểu luận giữa kì Đề tài văn h a nơi làm viêc %22 và xu huớng thay Đ&i văn h a

o Nhân viên tổ chức: Từ nhận thức và ý thức trong việc thực hiện mục tiêuchung của công ty về: mục tiêu hoạt động, xây dựng văn hóa doanh nghiệp.. Vai trò của văn hóa nơi làm việc Một nề

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG KHOA KINH DOANH THƯƠNG MẠI

BÀI TIỂU LUẬN GIỮA KÌ

ĐỀ TÀI: VĂN H A NƠI LÀM VIÊ"C

VÀ XU HUỚNG THAY Đ&I VĂN H A

Học phần: Kinh doanh quốc tế

Giảng viên: Trương Công Bắc

Lớp: 233_71BUSI30023_02

Nhóm: 10

TP Hồ Chí Minh – năm 2024

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, chúng em đến từ nhóm 10 xin trân thành gửi lời cảm ơn đến giảngviên Trương Công Bắc người đã trực tiếp chỉ bảo, dẫn dắt và truyền đạt những kiến thứcquý báu và hướng dẫn cách làm bài cho chúng em nói riêng và tất cả các nhóm nói chungtrong quá trình học và làm bài này, thầy đã cho chúng em có cơ hội được tìm hiểu về mônKINH DOANH QUỐC TẾ này và đã có duyên khi đã cùng nhau đồng hành trong học kỳIII năm 2023-2024 người thầy đã vô cùng nhiệt tình hướng dẫn và chỉ bảo Bộ môn KINHDOANH QUỐC TẾ là môn học hay và rất bổ ích Giúp cho chúng em có thể có đượcnhững kiến thức bổ ích để có thể áp dụng vào thực hành và thực tế khi đi làm Trong quátrình thực hiện bài tiểu luận này, chúng em đã cố gắng tìm hiểu, tham khảo nhiều tài liệukhác nhau, sử dụng kiến thức đã học trên lớp và lắng nghe ý kiến của mọi người, nhưng

sự thiếu sót và chưa hoàn thiện ở bài tiểu luận này là không thể tránh khỏi Nhóm chúng

em kính mong nhận được những lời góp ý của Thầy Trương Công Bắc để ngày càng hoànthiện hơn Lời cuối cùng, chúng em xin kính chúc thầy nhiều sức khỏe, hạnh phúc vàthành công trong cuộc sống cũng như là trong công việc

MỤC LỤC

I Văn hóa nơi làm việc và xu hướng thay đổi văn hóa 1

1.1 Văn hoá nơi làm việc 1

1.1.1 Khái niệm 1

1.1.2 Vai trò của văn hóa nơi làm việc 2

1.1.3 Cách xây dựng văn hóa nơi làm việc 2

1.2 Các chiều hướng văn hóa Hofstede 3

1.2.1 Khoảng cách quyền lực (Power distance) 3

1.2.2 Tránh rủi ro (Uncertainty avoidance) 4

1.2.3 Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể (Individualism vs collectivism) 5

1.2.4 Hành vi giới tính (Masculinity vs feminity) 6

1.2.5 Định hướng thời gian (Long-term orientation vs short-term orientation) 7

1.2.6 Sự giới hạn (Indulgence vs restraint) 8

1.3 Xu hướng thay đổi văn hóa ở nơi làm việc 9

1.3.1 Bối cảnh thị trường 9

1.3.2 Những xu hướng văn hóa ở nơi làm việc hiện nay 10

II Văn hóa đổi mới của P&G 12

2.1 Giới thiệu doanh nghiệp 12

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 12

2.1.2 Mục tiêu và định hướng phát triển 12

2.2 Bối cảnh diễn ra sự đổi mới văn hóa của P&G 13

2.3 P&G thực hiện đổi mới văn hóa như thế nào 14

2.3.1 Thay đổi chính sách tuyển dụng nhân tài, phát triển đội ngũ nội bộ với tư duy đổi mới 14 2.3.2 Tạo tính đoàn kết, cùng nhau làm việc hướng đến mục tiêu chung 15

2.3.3 Đặt người tiêu dùng lên hàng đầu, giải quyết nhu cầu cho họ 16

2.4 Kết quả của quá trình đổi mới văn hóa 16

III Kết luận 18

PHỤ LỤC

Bảng I-1: Chỉ số khoảng cách quyền lực 4

Bảng I-2: Chỉ số tránh rủi ro 5

Bảng I-3: Chỉ số chủ nghĩa cá nhân 6

Bảng I-4: Chỉ số hành vi giới tính 7

Bảng I-5: Chỉ số định hướng thời gian 8

Bảng I-6: Chỉ số sự giới hạn 9

Hình II-1: Các nhãn hàng thuộc P&G 12

I Văn hóa nơi làm việc và xu hướng thay đổi văn

Định nghĩa là gì thì vẫn khó có thể đo lường văn hóa nơi làm việc theo bất kỳ cáchnào Theo Forbes có thể gọi đó là “cảm giác như thế nào khi làm việc” chứ không phảimột tập hợp các quy tắc thành văn Mọi tổ chức đều có cá tính cũng như bầu không khíriêng - và những yếu tố này đều không dễ xây dựng

Tuy nhiên, để tạo nên “văn hóa nơi làm việc”, doanh nghiệp phải dựa vào ít nhấthai yếu tố sau:

 Các định hướng vĩ mô:

o Tầm nhìn và sứ mệnh: Một doanh nghiệp hoạt động phát triển bền vững

xuất phát từ tầm nhìn và sứ mệnh giá trị Từ tầm nhìn đó, doanh nghiệp cóthể bao quát ra những mục tiêu xa hơn, từ mục tiêu ấy sẽ vẽ ra lộ trình rõràng hơn để tiến tới thành công Một tuyên bố tầm nhìn nghe có vẻ đơn giảnnhưng đó lại là yếu tố nền tảng của cả văn hóa doanh nghiệp

o Giá trị cốt lõi: Giá trị cốt lõi của doanh nghiệp làm thước đo, tiêu chuẩn để

cân chỉnh những hành vi, quan điểm nhằm đạt được tầm nhìn Nhiều doanhnghiệp nhận ra giá trị của họ thông qua nhân viên, khách hàng, thị trường, chính vì vậy nó góp phần làm nên một nền văn hóa doanh nghiệp tuyệt vời

 Con người:

o Lãnh đạo doanh nghiệp: Nhân tố quan trọng nhất để tạo nên một nền văn

hóa tích cực trong doanh nghiệ Vì họ chính là người đưa ra tầm nhìn, chia

sẻ những giá trị cốt lõi, khả năng để thực hiện các giá trị và xây dựng doanhnghiệp thành nơi có môi trường tích cực, tạo ra những sản phẩm dịch vụphục vụ cho lợi ích của quốc gia, cộng đồng

o Nhân viên tổ chức: Từ nhận thức và ý thức trong việc thực hiện mục tiêu

chung của công ty về: mục tiêu hoạt động, xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Từ cá tính, hành vi, tính tuân thủ, từ các hoạt động thường nhật Vai trò

quản lý cấp trung có tầm ảnh hưởng lớn

Mỗi doanh nghiệp sẽ có những giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh và câu chuyện kinhdoanh khác nhau Việc tích hợp những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo nênmột văn hóa doanh nghiệp khác biệt và bền vững

1.1.2 Vai trò của văn hóa nơi làm việc

Một nền văn hóa doanh nghiệp tốt là điều cần thiết cho sự thành công của tổ chức

vì nó mang lại sự nhất quán, định hướng và hướng dẫn, thúc đẩy mọi người phát triển tối

đa năng lực của mình

Trong một nghiên cứu của Deloitte, đa số người khảo sát tin rằng, văn hóa doanhnghiệp mang tính quyết định đối với thành công của một doanh nghiệp Trên thực tế, vănhóa thực sự tác động mạnh mẽ tới nhiều mặt vận hành khác nhau trong một tổ chức Vaitrò của văn hóa doanh nghiệp phải kể đến:

 Tạo chất riêng cho doanh nghiệp

 Thu hút và giữ chân nhân viên

 Cơ sở để kiểm soát nhân viên

 Tạo ra sự chuyên nghiệp

 Nâng cao danh tiếng thương hiệu

Văn hóa doanh nghiệp lành mạnh và dung hòa được tất cả thành viên trong tổ chức

sẽ hạn chế được tối đa những xung đột, căng thẳng đồng thời tạo ra sự gắn kết giữa các bộphận/ phòng ban trong công ty Ngoài ra văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ tạo ra nhữnggiá trị đạo đức, khi có đạo đức kinh doanh, doanh nghiệp sẽ cung cấp các sản phẩm/ dịch

vụ có chất lượng, tập trung vào những tiêu chuẩn cao nhất Từ đó tạo ra một môi trườnglàm việc lý tưởng cho lực lượng lao động, tạo ra các sản phẩm chất lượng, tạo sự hài lòngcho người tiêu dùng

1.1.3 Cách xây dựng văn hóa nơi làm việc

6 Bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiệu quả

Bước 1: Phân tích doanh nghiệp

Bước 2: Đưa ra những kỳ vọng về văn hóa doanh nghiệp

Bước 3: Xác định yếu tố xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp

2

Bước 4: Xây dựng và truyền thông giá trị cốt lõi cho tổ chức

Bước 5: Triển khai

Bước 6: Đo lường

1.2 Các chiều hướng văn hóa Hofstede

Geert Hofstede là một nhà nhân chủng học nổi tiếng người Hà Lan, là người đãthành lập bộ phận nghiên cứu nhân sự của IBM Europe Kết quả từ cuộc nghiên cứu trongvòng 6 năm, từ 1967 đến 1973, đã giúp Hofstede phân loại những điểm khác biệt trongcác nền văn hóa khác nhau theo 4 khía cạnh: power distance, individualism vscollectivism, uncertainty avoidance, và masculinity vs feminity Những năm sau đó, cácnghiên cứu của Michael Harris Bond và Michael Minkov đã giúp bổ sung thêm 2 khíacạnh mới: long-term orientation vs short-term orientation và indulgence vs restraint Đểphân tích 6 khía cạnh văn hóa theo mô hình của Hofstede, nhóm lấy 4 quốc gia để so sánhcác xu hướng hóa trong doanh nghiệp, bao gồm:

 Mỹ, Anh Quốc: đại diện cho phương Tây (Châu Mỹ, Châu Âu nói chung)

 Trung Quốc, Việt Nam: đại diện cho phương Đông (Đông Á, Châu Á nói chung)

Dữ liệu được lấy từ trang web: Hofstede Insights (hofstede-insights.com)

1.2.1 Khoảng cách quyền lực (Power distance)

Power distance là chỉ số thể hiện khoảng cách quyền lực, mức độ bình đẳng giữanhân viên và quản lý trong doanh nghiệp

Với những doanh nghiệp thuộc văn hóa khoảng cách quyền lực cao (High powerdistance) thì việc bất bình đẳng diễn ra một cách rất hiển nhiên, điển hình là các quốc giađồng văn khu vực Đông Á, bị ảnh hưởng mạnh bởi tư tưởng Khổng Tử, tôn sư trọng đạo,kính trên nhường dưới, thì quyền lực sẽ tập trung rất nhiều vào các vị trí quản lý, cấpnhân viên sẽ ít tiếng nói, có xu hướng không phản biện và ít sự chủ động hơn, đa phần sẽtuân theo chỉ dẫn của cấp quản lý Qua biểu đồ có thể thấy, Trung Quốc và Việt Nam cóchỉ số khoảng cách quyền lực cao hơn hẳn hai quốc gia còn lại, lần lượt là 80/100 và70/100

Power distance 0

Bng I-1: Chỉ số khong cách quyền lực

Còn đối với những doanh nghiệp thuộc văn hóa khoảng cách quyền lực thấp (Lowpower distance), sự phân cấp giữa quản lý và nhân viên dường như chỉ thể hiện trên giấy

tờ chứng từ, mục đích chủ yếu để phục vụ cho công việc điều hành được diễn ra một cách

có hệ thống hơn Ở môi trường văn hóa này, các cấp bậc đều được khuyến khích bày tỏquan điểm, lắng nghe và được lắng nghe, sẵn sàng phản biện nếu có bất kì sự bất phù hợpnào trong làm việc đội nhóm Chỉ số khoảng cách quyền lực của Mỹ và Anh khá thấp, lầnlượt là 40/100 và 35/100

1.2.2 Tránh rủi ro (Uncertainty avoidance)

Uncertainty avoidance, có thể hiểu chỉ số này biểu thị cho khả năng đối diện vớinhững tình huống có sự đổi mới, mà không chắc chắn sự đổi mới này sẽ mang lại kết quảtốt hay không tốt

Với những doanh nghiệp có xu hướng văn hóa tránh rủi ro mức cao, hay bảo thủ,

sẽ cố gắng tránh sự rủi ro nhất có thể, họ sợ rằng sự thay đổi sẽ mang nhiều tiềm ẩn nguyhiểm, họ mong muốn được giữ nguyên các nguyên tắc, cách làm cũ để đảm bảo sự antoàn

Còn đối với các doanh nghiệp có văn hóa “đương đầu” với các rủi ro, họ cho rằng,thử nghiệm, sai lầm, thử nghiệm lại sẽ giúp học có những bài học và trải nghiệm mới, từ

đó sẽ giúp họ cải tiến công việc, tổ chức, hướng doanh nghiệp đến với những điều tốt hơn

Ở đây, mọi người được khuyến khích trải nghiệm, tự do phát triển và đồng thời cũng tựchịu trách nhiệm cho những rủi ro xảy ra

4

Ở chỉ số này, theo báo cáo chỉ số của Hofstede, Việt Nam và Trung Quốc với sốđiểm là 30/100, cũng nằm trong những nền văn hóa có mức độ hạn chế rủi ro thấp, dưới

50 điểm là Mỹ và Anh Quốc, với số điểm lần lượt là 46/100 và 35/100, điều này có thểđược chứng minh thông qua công cuộc đổi mới, số hóa quốc gia của Trung Quốc trướcđây và Việt Nam hiện tại

Uncertainty avoidance 0

Chủ nghĩa cá nhân hay tập thể đều có lợi và bất lợi, được hình thành phụ thuộc lớnvào văn hóa của quốc gia, khu vực nơi doanh nghiệp hoạt động

Với chỉ số 43/100 và 30/100, Trung Quốc và Việt Nam thuộc nhóm quốc gia cóvăn hóa tập thể cao, mọi người trong doanh nghiệp có xu hướng sẽ sợ đối phương bị mấtlòng, hạn chế bày tỏ thẳng thẳn quan điểm và sự thành công của dự án, doanh nghiệp sẽgắn liền với sự thành công của tập thể thay vì một cá nhân Đề cao sự trung thành, cư xử

dĩ hòa vi quý, hòa thuận giữa các mối quan hệ trong doanh nghiệp

Ngược lại, với chỉ số khá cao 60/100 và 76/100, Mỹ và Anh Quốc đại diện cho cácquốc gia phương Tây có chủ nghĩa cá nhân cao, đề cao sự độc lập, vai trò của cá nhân,

liên kết xã hội trong doanh nghiệp lỏng lẻo, mọi người được tự do bày tỏ quan điểm cánhân, điều này giúp cho họ ít bị ràng buộc và có nhiều cơ hội thể hiện bản thân hơn, tuynhiên đồng thời lại ít sự gắn kết trong tổ chức, các mối quan hệ đơn thuần là vì “lợi ích cơhội”.

Individualism vs collectivism 0

Chủ nghĩa cá nhân và Chủ nghĩa tập thể

Bng I-3: Chỉ số chủ nghĩa cá nhân

1.2.4 Hành vi giới tính (Masculinity vs feminity)

Khía cạnh hành vi giới tính theo phân tích của Hofstede không chủ đích nhắm vàovai trò xã hội của nam và nữ trong doanh nghiệp, mà nói về điều gì được xã hội, doanhnghiệp coi trọng hơn: thành tích hay quá trình làm việc, tính cạnh tranh hay sự hòa hợp.Mascunlinity đại diện cho chủ nghĩa đề cao thành tích và tính cạnh tranh trong doanhnghiệp, họ là những người quyết đoán, mong muốn được thể hiện bản thân và cho rằngvật chất là yếu tố quan trọng Ngược lại, feminity đề cao sự hòa hợp, tôn trọng, cộng táccùng tồn tại phát triển, và thường thể hiện sự khiêm tốn nhiều hơn so với mascunlinity

6

Masculinity vs feminity 0

1.2.5 Định hướng thời gian (Long-term orientation vs short-term orientation)

Chiều văn hóa thứ 5, Hofstede đề cập đến vấn đề xã hội, doanh nghiệp đó đánh giácao giá trị của các mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn Định hướng dài hạn có thể hiểu là vănhóa tập trung vô những kế hoạch định hướng lâu dài, chú trọng sự bền bỉ, nhất quán trongcông việc, tập trung vào mục tiêu kế hoạch đã đề ra Ngược lại, định hướng ngắn hạn tậptrung đến những thành tựu trước mắt, nhanh thấy, có kết quả nhanh chóng sau khi thựchiện, đề cao hiện tại hơn là thành công ở tương lai sau này

Ở chỉ số này, Trung Quốc nổi trội hơn hẳn với 77/100 điểm, 3 quốc gia còn lại ViệtNam, Mỹ, Anh Quốc với lần lượt 47/100, 50/100 và 60/100, nằm ở mức giữa của thang

đo, thể hiện xu hướng cân bằng giữa các kế hoạch ngắn và dài hạn, chủ động thay đổi đểđáp ứng thích hợp

Orientation 0

Định hướng thời gian

Bng I-5: Chỉ số định hướng thời gian

1.2.6 Sự giới hạn (Indulgence vs restraint)

Khía cạnh cuối cùng thể hiện mức độ mỗi con người cố gắng kiểm soát nhữngmong muốn, nhu cầu của bản thân như thế nào trong nền văn hóa xã hội, doanh nghiệp:

họ sẽ thỏa mãn cảm xúc cá nhân của mình, hay là kiểm soát chúng theo các chuẩn mực?Trung Quốc và Việt Nam, với số điểm 24/100 và 35/100, đại diện cho những xãhội đề cao các quy tắc chuẩn mực, hành động của cá nhân được gò bó bởi các giá trị mà

xã hội ở đó đưa ra

Ngược lại với chỉ số 68/100, 69/100, Mỹ và Anh là hai quốc gia đại diện cho xãhội mà ở đó, cá nhân cho phép mình hưởng thụ nhiều hơn, tự do làm những điều mìnhthích, bản thân họ sẽ làm chủ và quản lý cảm xúc của họ, thoát khỏi hoặc ít bị rào cảnchuẩn mực xã hội đè nặng

8

Indulgence vs restraint 0

1.3 Xu hướng thay đổi văn hóa ở nơi làm việc

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp để tốt hơn là điều cần thiết đối với hầu hết công ty

Sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp có thể được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố khác nhau,chẳng hạn như mua bán và sáp nhập, thay đổi chiến lược, chuyển đổi lãnh đạo, tình huốngkhủng hoảng hoặc mục tiêu đổi mới

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp có thể giúp công ty điều chỉnh tầm nhìn sứmệnh và giá trị của mình với chiến lược, cơ cấu và quy trình, đồng thời tạo ra môi trườnglàm việc tích cực, hiệu quả và hấp dẫn hơn cho nhân viên, khách hàng và các bên liênquan

Tuy nhiên, việc thay đổi văn hóa tổ chức cũng có thể gặp phải nhiều trở ngại,chẳng hạn như sự phản kháng, nhầm lẫn, xung đột hoặc trì trệ và đòi hỏi phải lập kếhoạch, giao tiếp và đánh giá cẩn thận để đảm bảo tính hiệu quả và tính bền vững của nó

thành ưu tiên cấp thiết của các doanh nghiệp ở mọi nơi Đó chính là cách tiếp cận lấy conngười làm trung tâm để thúc đẩy môi trường văn hóa, nơi nhân viên cảm thấy hài lòng, antoàn, gắn bó, là nơi tất cả đều có cơ hội phát triển và nhờ đó mang lại kết quả kinh doanhtốt hơn.

Dưới đây, nhóm sẽ trình bày những xu hướng văn hóa ở nơi làm việc hiện nay

1.3.2 Những xu hướng văn hóa ở nơi làm việc hiện nay

“Báo cáo Văn hóa toàn cầu 2024” của O.C Tanner dựa trên dữ liệu thu thập từ hơn42.000 nhân viên, lãnh đạo, chuyên gia nhân sự và giám đốc điều hành tại 27 quốc giatrên toàn thế giới, đã chỉ ra những thay đổi mạnh mẽ trong văn hóa tại nơi làm việc trongthời gian tới Nhóm tóm gọn lại thành 3 xu hướng dễ thấy như sau:

1.3.2.1 Làm việc linh hoạt vẫn được ưa chuộng và có xu hướng mở rộng

Khởi đầu bằng việc làm việc từ xa hoặc linh hoạt thay đổi địa điểm giữa công ty và

từ xa, đã tạo nên một xu hướng mới với người lao động, theo báo cáo, gần một nửa sốnhân viên (47%) cho biết họ sẽ nghỉ việc hoặc tìm việc làm mới nếu được yêu cầu quaylại văn phòng 80% những người ứng tuyển vào vị trí làm việc từ xa đã từ chối lời đề nghịlàm việc tại văn phòng Ngoài ra tính linh hoạt trong công việc không chỉ dừng lại ở địađiểm, thời gian làm việc; mà còn nằm ở quyền tự chủ của nhân viên trong cách họ hoànthành công việc, thời gian cho các vấn đề cá nhân và phát triển bản thân Mặc dù khôngphải công việc nào cũng có thể làm việc từ xa hoặc linh hoạt, nhưng các tổ chức, doanhnghiệp cũng nên có lộ trình để điều chỉnh, đáp ứng yêu cầu của thời đại mới

1.3.2.2 Nhân viên tìm kiếm sự đồng cảm, quan tâm thể hiện bằng hành động

Sự đồng cảm, không phải là một khái niệm mới, trước đây đó chính là chính sách,quyền lợi mà nhân viên nhận được khi làm việc cho một doanh nghiệp tổ chức Tuynhiên, hiện tại đòi hỏi một sự đồng cảm ở mức độ cao hơn, nhân viên cần thấy đượcnhững hành động thực tế hơn, thông qua việc nhận biết và hiểu rõ nhu cầu của nhân viêncũng như nỗ lực để đáp ứng những nhu cầu đó Họ cần được nhìn nhận, đánh giá cao vaitrò trong tổ chức, được trao quyền, quan tâm đến sức khỏe tinh thần và các giá trị khácngoài công việc

Tuy nhiên, cũng cần thiết lập một ranh giới về sự đồng cảm, tránh trường hợpnguồn lực không đủ đáp ứng và nhân viên thì trở nên quá đòi hỏi

10