quản trị rủi ro gv ths võ hữu khánh - chương ii quản trị rủi ro chiến lược

Quản trị rủi roI.1 Rủi ro dự án Các nguyên nhân làm cho dự án gặp nhiều rủi ro: - Lạc quan thái quá; - Thiếu trao đôi thông tin của các thành viên trong dự án=>ít thử nghiệm, ít cân nhắc

CHƯƠNG II

QUẢN TRỊ RỦI RO CHIẾN LƯỢC

- Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức mạnh)

- Rủi ro ngành (ngành kinh doanh trở thành vùng phi lợi

nhuận)

- Rủi ro đình trệ (công ty không tăng trưởng, thậm chí bị suy giảm)

I Quản trị rủi ro

I.1 Rủi ro dự án

Trước khi tham gia/ tiến hành các dự án, ta cần xem xét các vấn đề:

- Cơ hội thành công của dự án?

- Tỷ lệ thành công thực tế của tất cả dự án công

ty hay của lĩnh vực/ngành/dự án cùng loại

trong vòng 5 đến 10 năm gần đây?

I Quản trị rủi ro

I.1 Rủi ro dự án

Các nguyên nhân làm cho dự án gặp nhiều rủi ro:

- Lạc quan thái quá;

- Thiếu trao đôi thông tin của các thành viên trong dự án=>ít thử nghiệm, ít cân nhắc lựa chọn;

- Đốt cháy giai đoạn, mong muốn sử dụng công nghệ / chương trình hiện đại nhưng không đủ nguồn lực

và thời gian thực thi và thích nghi;

- Không nhận diện rõ đối thủ cạnh tranh;

- Dự báo thiếu chính xác nhu cầu của khách hàng…

I Quản trị rủi ro

I.1 Rủi ro dự án

Để quản trị rủi ro này phải xem xét mọi khía cạnh, cần:

- Làm đúng ngay từ đầu

- Tránh hoặc bỏ bệnh “lạc quan thái quá”

Đánh giá dự án 1 cách khoa học, khách quan và trung thực

 Tỷ lệ thành công/thất bại bao nhiêu?

 Làm sao thay đổi tỷ lệ theo hướng có lợi? Các cty khác

đã làm như thế nào?

 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, SWOT

I Quản trị rủi ro

I.2 Rủi ro đến từ khách hàng (khách hàng bỏ đi)

Các rủi ro từ khách hành thường gặp:

- Sự thay đổi hành vi, sở thích, và nhân khẩu học;

• Hành xử theo cảm xúc, hiếu kỳ và rất dễ thay đổi

• Họ tự tái phân khúc Sản phẩm  Giá trị  Giá cả

• Khách hàng được tiếp cận nhiều thông tin hơn

Chúng ta không thể ngăn cản, Vậy phải làm thế nào?

NC, hiểu được KH  hành động thích hợp  định giá, tiếp thị, hoặc cung cấp dịch vụ  đáp ứng nhu cầu của KH

 Nghiên cứu KH  thông tin độc quyền liên tục về KH

1 Xuất hiện công nghệ mới làm cho công nghệ cũ (DN đang sử dụng) trở nên lỗi thời;

2 Tạo ra một mô hình kinh doanh mới có khả năng cạnh tranh hoàn toàn với mô hình kinh doanh hiện tại

I Quản trị rủi ro

I.3 Rủi ro từ chuyển đổi (ngành kinh doanh

của bạn đến ngã 3 đường)

Để quản trị rủi ro, cần

- Hãy chuẩn bị chuyển đổi và tìm cách biến nó thành

- Đặt cược kép

1 Nhóm một những Cty, tập đoàn lớn trên thế giới…, họ

có những kế hoạch kinh doanh đủ khả năng loại bất cứ đối thủ cạnh tranh nào trên đường đi của họ.

2 Nhóm 2, là những Cty, tập đoàn của các QG mới nổi như Trung quốc, Ấn độ,… nhờ vào nguồn nhân lực rẻ mạt, CSHT ngày càng được cải thiện, họ tạo được sự cạnh tranh mạnh mẽ, trở thành đối thủ bất bại.

I Quản trị rủi ro

I.4 Xuất hiện đối thủ cạnh tranh không thể đánh bại

Làm sao để tồn tại và phát triển:

- Chơi 1 trò chơi khác: xác định đối tượng KH, tổ hợp sản phẩm, hình ảnh nhãn hiệu và mô hình kinh doanh khác hẳn đối thủ cạnh tranh duy nhất

- Tổ chức hệ thống tốt hơn: giảm thiểu chi phí cố định và tối đa hoá hiệu quả SX nhằm hạn chế các rủi ro tài chính

- Theo đuổi phương châm không trùng lập

- Tạo phong cách riêng trong giới hạn ngân sách

- Tạo nên tiếng vang để thu hút sự quan tâm của KH

- Ứng dụng công nghệ cao và đào tạo nhân viên nghiêm ngặt nhằm tạo nên những dịch vụ không thể đánh bại

I Quản trị rủi ro

I.5 Rủi ro thương hiệu (thương hiệu bị mất sức

mạnh)

Rủi ro thương hiệu có thể chi làm 2 dạng cơ bản:

1 Sự sụp thương hiệu (rất gây cấn, rõ ràng, nhanh) vd: các vụ bê bối của Cty

2 Sự ăn mòn thương hiệu (diễn ra chậm hơn, tinh

vi hơn và cũng làm hao tổn không ít tiền bạc)

- Giải mã chi tiết mặt mạnh/yếu của T/hiệu

- Xác định đặc tính quan trọng nhất của KH

 Có chương trình đầu tư tái cơ cấu, cải tiến SP, kế hoạch KD,…

I Quản trị rủi ro

I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở

thành 1 vùng phi lợi nhuận

Rủi ro ngành là mối đe doạ đáng sợ nhất đối với bất cứ doanh nghiệp nào nhưng lại là 1 vấn

đề ít được hiểu rõ nhất

Rủi ro ngành xuất hiện khi cả 1 ngành nghềchuyển thành 1 vùng phi lợi nhuận

I Quản trị rủi ro

I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở

thành 1 vùng phi lợi nhuận

Làm thế nào đảo ngược rủi ro và thoát khỏi vùng phi lợi nhuận:

- Thay đổi tỷ lệ cạnh tranh/hợp tác trong ngành – tìm cách bắt tay với đối thủ

• Tiết kiệm chi phí

• Tăng lợi nhuận

• Có được gia tốc cần thiết thoát khỏi vùng phi LN

I Quản trị rủi ro

I.6 Rủi ro ngành- Ngành kinh doanh của bạn trở

thành 1 vùng phi lợi nhuận

- Cân nhắc kỹ lưỡng để chọn đúng đối tác

• Hợp tác sẽ tăng lợi thế về quy mô song cũng dẫn đến sự bất đồng và phức tạp trong bộ máy

tổ chức quản lý tăng lên

• Hợp tác các Cty có điểm tương đồng – quy mô, văn hoá và lịch sử - sẽ giảm tranh cãi trong QT

và điều hành nhưng sẽ làm giảm tính đa dạng, hạn chế tầm nhìn lãnh đạo

 Cân nhắc mục tiêu của DA và đặc điểm của những đối tác tiềm năng.

I Quản trị rủi ro

I.7 Rủi ro đình trệ (công ty ngừng tăng trưởng,

thậm chí bị suy giảm)

Làm thế nào thoát rủi ro này

- Quan sát khách hàng  tìm hiểu nhu cầu về

sp, yêu cầu kinh tế cũng như các yêu cầu khác như sự tiện lợi, bảo đảm an toàn … của KH

- Các hình thức đổi mới nhu cầu: hỗ trợ KH, dịch vụ sau bán hàng, giảm chi phí cho KH,…

THAM KHẢO VÀ NGHIÊN CỨU CÁC BÀI HỌC CỦA CÁC CTY TỪ trang 114- 121

II Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.1 Bàn về chiến lược và các khái niệm có liên

quan

Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược là nghệ thuật

hoạch định chỉ đạo nhựng sự chuyển quân lớn lao

và các cuộc hành quân trong chiến tranh.

Trong lĩnh vực kinh tế, chiến lược là tập hợp các

quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực,…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, để phát huy được những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận được những cơ hội vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài 1 cách tốt nhất.

II Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược

II.1 Bàn về chiến lược và các khái niệm có liên

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đơn ngành

- Chiến lược cấp chức năng

II Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.2 Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một khoa học, đồng thời lànghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lược

Quá trình QTCL gồm 3 giai đoạn:

- Giai đoạn hoạch định chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược

- Giai đoạn đánh giá chiến lược

II Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược

II.2 Quản trị chiến lược

Giai đoạn hoạch định chiến lược: là giai đoạn

thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào nên tham, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp

Trong giai đoạn này cần phân tích các yếu tố:

- Môi trường bên trong và bên ngoài;

- Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu.

 Kết hợp và lựa chọn chiến lược thích hợp  Ra quyết định

II Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược

II.2 Quản trị chiến lược

Giai đoạn thực hiện chiến lược: là giai đoạn

hành động Trong giai đoạn này cần tập trung mọi cá nhân trong DN để thực hiện chiến lược

đã đề ra

Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này:

- Xây dựng các kế hoạch KD hàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm;

- Đưa ra các chính sách;

- Phân bổ các nguồn lực

II Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược

II.2 Quản trị chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn

cuối cùng của quá trình QTCL Trong giai đoạn này thực hiện 1 số công việc sau:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

- Đo lường thành tích

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Phân phối các nguồ

Xác định cơ hội và nguy cơ

Xác định mục tiêu kinh doanh

Thực hiện kiểm soát bên trong

Nhận diện điểm mạnh điểm yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Lựa chọn các chiế

n lược thực hiện

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đưa

ra các chín

h sách

Phân phối các nguồ

n lực Thông tin phản hồi

II Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.3 Hoạch định chiến lược

Để có lựa chọn đúng đắn cần thực hiện bài bản 3 giai đoạn

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

bên trong (IFE)

Gia đoạn 2 giai đoạn kết hợp

Ma trận

SWOT

Ma trận vị thế chiến lược và đ/giá hành động

(SPACE)

Ma trận nhóm t/gia

ý kiến Boston (BCG)

Ma trận bên trong bên ngoài

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: giai đoạn quyết định

II Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược

II.3 Hoạch định chiến lược

Để hoạch định chiến lược chính xác cần:

- Thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời;

- Nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu

tố môi trường bên trong và bên ngoài

- Xác định điểm mạnh/yếu, cơ hội/thách thức;

- Sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp vàlựa chọn chiến lược

II Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược

II.3 Hoạch định chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài:

- Môi trường vĩ mô: chính trị, pháp luật,…

- Môi trường vi mô: nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện hữu/tiềm năng, SP thay thế

Phân tích môi trường bên trong:

- Nhận ra điểm mạnh/yếu của DN

- Quản trị SX, nhân sự, tài chính,…

Các công cụ chủ yếu để HĐCL (các Ma trận)

II Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.4 Kế hoạch kinh doanh

- Cơ sở để phân bổ nguồn lực hợp lý, khoa học,

tổ chức hoạt động có hiệu quả

- Cơ sở để kiểm tra, giám sát

II Kiến thức cơ bản để quản trị rủi ro chiến lược II.4 Kế hoạch kinh doanh

Bảng kế hoạch gồm có:

- Giới thiệu tổng quan DN và Kế hoạch KD

- Nghiên cứu thị trường

- Chiến lược cạnh tranh/marketing/bán hàng

- Kế hoạch tác nghiệp/sản xuất

- Tổ chức thực hiện/bộ máy tổ chức và nhân sự

- Kế hoạch tài chính

- Kết quả dự tính đạt được