Tài liệu giảng dạy học phần quản trị học

Chính vì vậy, các thành viên trong tô chức thường được chia làm hai loại theo đặc thủ công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện

Nhom bién soan: ThS Nguyén Thi Hoai An

ThS Trương Thị Thùy Dung ThŠ Vương Thúy Nga

ThS Nguyễn Thị Phương Thảo

Tài liệu lưu hành nội bộ

MUC LUC CHUONG 1: TONG QUAN VE QUAN TRI HOC

1.1 Cac quan niém vé quan trị

1.2 Các chức năng cua quản trị

1.3 Nha quan tri

1.3.1 Khai niém

1.3.2 Phan loai

1.3.3 Kĩ năng của nhà quan tri

1.3.4 Vai trò của nhà quan tri

1.4 _ Tính khoa hoc và nghệ thuật của quan tri

Câu hỏi ôn tập chương Í

CHUONG 2: SU PHAT TRIEN CUA LY THUYET QUAN TRI

2.1 Các trường phái quản trị cổ điển

2.1.1 Trường phái quản trị kiêu thư lại

2.1.2 Trường phải quản trị khoa học

2.1.3 Quản trị hành chính tông quát

2.2 Trường phái quản trị hành vị

2.3 Lý thuyết định lượng về quan tri

2.4 Học thuyết quản trị hiện đại

2.4.1 Khảo hướng Quá trình quản trị

2.4.2 Khảo hướng tình huồng ngẫu nhiên

2.4.3 Thuyết Z và kỹ thuật quản lý của Nhật Bản

Câu hỏi ôn tập chương 2

CHUONG 3: MOI TRUONG QUAN TRI

3.1 Văn hóa của tổ chức

3.1.1 Khái niệm

3.1.2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến tiến trình quản lý doanh

nghiệp

3.1.2.1 Văn hóa và chức năng hoạch định

3.1.2.2 Văn hóa và chức năng tổ chức

3.1.2.3 Văn hóa và chức năng lãnh đạo

3.1.2.4 Văn hóa và chức năng kiểm tra

3.2 Môi trường quản trị

3.2.1 Khái niệm

3.2.2 Môi trường vĩ mô

3.2.2.1 Các yếu tô kinh tế

3.2.2.2 Yếu tổ chính trị và pháp luật

3.2.2.3 Yếu tố xã hội học

3.2.2.4 Yếu tổ môi trường tự nhiên

3.2.2.5 Yếu tô kỹ thuật, công nghệ

3.2.3 Môi trường vi mô

3.2.3.5 San pham thay thé

3.3 Môi trường tác nghiệp hay môi trường nội bộ doanh nghiệp

3.4 Biện pháp quản trị sự bất trắc của môi trường

Câu hỏi ôn tập chương 3 -

CHUONG 4: THONG TIN VA QUYET DINH QUAN TRI

4.1 Thông tin quan tri

4.1.1 Khái nệm thông tin trong quản trị

4.1.2 Đặc điểm của thông tin trong quản trị

4.1.3 Vai trò của thông tin quản trị

4.1.4 Phân loại thông tin quản trị

4.1.5 Mục tiêu của thông tin trong quản trị

4.1.6 Mô hình thông tin quản trị

4.1.7 Hệ thống thông tin quản trị

4.2 Quyết định quản trị

4.2.1 Khái niệm quyết định quản trị

4.2.2 Đặc điểm của quyết định quản trị

4.2.3 Phân loại quyết định quản trị

4.2.4 Chức năng, yêu cầu của quyết định quản trị

4.2.5 Quy trình ra quyết định quản trị

4.2.6 Mô hình ra quyết định quản trị

4.2.7 Lựa chọn mô hình ra quyết định quản trị

4.2.8 Tô chức thực hiện quyết định

4.2.9 Nâng cao hiệu quả của quá trình ra quyết định

Câu hỏi ôn tập chương 4

CHƯƠNG 5 : CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

5.1 Khải niệm và vai trò của hoạch định

5.2.2 Cơ sở khoa học của hoạch định

5.2.3 Tiến trình của hoạch định

5.3 Các công cụ hoạch định chiến lược

5.3.1 Ma trận phát triển — tham gia thị trường BCG

5.3.2 Ma tran SWOT

5.4 Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp

5.4.1 Hoạch định chiến lược

6.1.3 Các nguyên tắc tô chức quản trị

6.2 Một số cơ sở trong công tác tổ chức

6.2.1 Tam han quan tri

6.2.2 Quyén han trong quan tri

6.2.3 Phân cấp quản trị

6.3 Cơ cầu tô chức quản trị

6.3.1 Khái niệm

6.3.2 Các yêu cầu đối với cơ cầu tô chức quản trị

6.3.3 Các kiểu cơ cầu tô chức quản trị

6.3.4 Các yêu tô ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

Câu hỏi ôn tập chương 6

CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

7.1 Khái niệm và vai trò của chức năng lãnh đạo 7.1.1 Khái niệm

7.1.2 Vai trò

7.2 Lãnh đạo

7.2.1 Các khái niệm về lãnh đạo

7.2.2 Phong cách lãnh đạo

7.3 Động viên và tạo động lực làm việc

7.3.1 Khái niệm động viên và tạo động lực làm việc 7.3.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc

Câu hỏi ôn tập chương 7 -

8.1 Khái niệm và các nguyên tac xây dựng cơ chê kiêm tra 8.1.1 Khái niệm

8.1.2 Các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm tra

8.2 Tiến trình kiểm tra

8.3 Các loại hình kiếm tra

8.3.1 Kiểm tra lường trước

8.3.2 Kiểm tra trong khi thực hiện

8.3.3 Kiểm tra sau khi thực hiện

8.4 Các công cụ kiểm tra

8.4.1 Ngân quỹ

8.4.2 Ky thuật phân tích thống kê

8.4.3 Các báo cáo và phân tích chuyên môn

8.4.4 Kiếm tra hanh vi

Câu hỏi ôn tập chương 8

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CHUONG 1: TONG QUAN VE QUAN TRI

MỤC TIỂU:

- Hiểu được khái niệm quan tri va sw cần thiết của quan tr trong các tô chức

- _ Nắm bắt được bốn chức năng cơ bản của quản trị

- M6 tacac vai trò của nhà quản trị

- _ Xác định được các cấp quan tri trong mot tô chức và nhiệm vụ chủ yếu của mỗi cấp quản trị

- Hiểu được tại sao phải học quản trị và học như thế nào đề trở thành nhà quản trị

ĐIỎI

1.1 Các quan niệm về quản trị

Quản trị (Management) là từ thường được đùng phổ biến trong nhiều sách giáo khoa và nhiều tài liệu khác Nếu xét riêng từng từ một thì ta có thé tam giải thích như Sau:

- Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn

- Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định Nếu đối tượng không thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phat nào đó đủ mạnh, đủ sức thuyết phục đề buộc đối tượng phải thị hành Nhằm đạt tới trạng thái mong đợi, có

thể có và cần phải có mà người ta gọi là 7c tiêu

Sau đây là những khái niệm về Quản trị của một số tác gia la Gido su, Tién si quan tri hoc trong va ngoài nước

- Theo GS H.Koontz “ Quản trị là một hoạt động tắt yếu; no dam bao phoi hop những nồ lực cả nhân nhằm đạt được những mục đích của nhóm (16 chức) Mục tiêu cua quan ly la nhằm làm con Hgười có thể đạt được các mục tiêu của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bắt măn của cá nhân ít nhất”

- Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet, một triết gia quản trị hàng dau, thì: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua người khác Định nghĩa này đã đưa

ra cách thức tiến hành các hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị là hoạt động có mục đích và mang tính tập thé

Từ các khái niệm trên, chúng ta có thê khái quát: Quản frị là quá trình tác động

thường xuyên, liên tục và có tô chức của chủ thê quan trị (hệ thống quản trị) đến đối tượng quản trị (hệ thống bị quản trị) nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận, các cả nhân, các nguồn thực lại với nhau một cách nhịp nhàng, ăn khớp đề đạt đến mục tiêu của tô chức với hiệu quả cao nhất

Thực vậy, quản trị thực chất là một quá trình tác động mà quá trình đó không phải ngẫu nhiên mà được tiến hành một cách có tô chức và có chủ đích của chủ thể quản trị (hệ thống quan tri) được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục nhằm làm cho các hoạt động của tập thê (tổ chức) mang lại kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất, thỏa mãn ngày càng nhiều hơn nhu cầu về vật chất và tinh thần của cả cộng đồng

1.2 Các chức năng của quản trị

Để quản trị, các nhà quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau Những loại công việc này được gọi là chức năng quản trị Như vậy, các chức năng quản trị là những công việc quản trị khác nhau mà các nhà quản trị phải thực hiện

trong quá trình quan trị một tô chức Nhìn chung quản trị có bốn chức năng: Hoạch

định, tô chức, lãnh đạo và kiểm tra

Tổ chức

Chức năng tô chức liên quan đến việc xác định các công việc được thực hiện, ai

sẽ thực hiện chúng và cách thức quản lý, liên kết các công việc giữa các bộ phận trong

tổ chức Các nhà quản trị phải tổ chức các nhóm làm việc cũng như tô chức đề thông tin, phân bổ các nguồn lực vào các công việc một cách hợp lý và hiệu quả Thiết lập văn hoá tô chức và quản trị nguồn nhân lực cũng là nội dung chính của chức năng tô chức Điều quan trọng nhất của công tác tổ chức là phải thiết kế được một mô hình tô chức cho phù hợp với chiến lược và mục tiêu hoạt động nhằm đáp ứng những thay đôi

của môi trường kinh doanh

Lanh dao

Nha quan trị phải có khả năng lãnh đạo các thành viên trong nhóm, trong tổ chức nhằm hướng đến hoàn thành mục tiêu của tổ chức Đề trở thành một nhà lãnh đạo có hiệu quả, nhà quản phải nằm bắt được khả năng của từng cá nhân, hành vi của nhóm,

có khả năng thúc đây nhân viên và giao tiếp hiệu quả Trong môi trường kinh doanh

ngày nay, nhà quản hiệu quả phải có khả năng nhìn xa trông rộng, một khả năng nhìn

tới tương lai Thông qua lãnh đạo hiệu quả thì mục tiêu của tô chức mới hoàn thành Kiém tra

Nha quan trị là người chủ xướng trong việc điều hành tô chức, cũng như tiến hành thực hiện chiến lược và kế hoạch hoạt động Kiểm tra là cần thiếtđề điều chỉnh những sai léch gitra kế hoạch và thực tiễn Khi tổ chức không vận hành đúng kế hoạch,

nhà quản trị phải có khả năng điều chỉnh hoạt động Những hành động như thế nhằm

hướng đến mục tiêu dự kiến trước hoặc điều chỉnh kế cho phù hợp với tinh thế Kiểm tra là một chức năng vô củng quan trọng trong tiến trình quản lý bởi nó cung cấp một

2

phương pháp đảm bảo chắc chắn rằng tô chức đang đi đúng hướng trong nỗ lực dat đến mục tiêu

1.3 Nhà quản trị

1.3.1, Khái niệm

Nhà quản trị là người làm việc trong tổ chức, điều hành công việc của người khác

và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của họ nhằm hoàn thành mục tiêu của tô chức

Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tô chức đều là nhà quản trị Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp, định hướng lựa chọn, quyết định để đạt được mục tiêu chung của tô chức Chính vì vậy, các thành viên trong tô chức thường được chia làm hai loại theo đặc thủ công việc đó là: người thừa

hành và nhà quản trị

Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công việc cụ thé, họ không có trách nhiệm hoạch định, tô chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người khác Còn nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, điều khiên, giam sát hoạt động của những người khác

1.3.2 Phan loai

Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải được chuyên môn hoá Trong mỗi tổ chức, các công việc quản trị không chỉ được chuyên môn hóa mà còn được sắp xếp một cách có trật tự, có thứ bậc rõ ràng Tuy theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức mà một tô chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị Các nhà quản tri thường được chia làm 3 cấp chủ yêu: Quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung và quản trị viên cấp thấp

- Quản trị viên cấp cao: Đòi hỏi nhiều ở kỹ năng nhận thức; biết cách quan hệ (làm việc với con người) tốt; nhưng đòi hỏi ở kỹ năng chuyên môn kỹ thuật cụ thể về các lĩnh vực quản trị ít hơn so với quản trị viên ở các cấp khác Bỡi vì, vai trò của quản trị viên cấp cao trong hệ thống quản trị là người hoạch định ra các mục tiêu, đường lối, chính sách, của tổ chức; các nghiệp vụ chuyên môn cụ thê phân lớn do quản trị viên cấp trung và cấp thấp thực hiện

- Quản trị viên cấp trung: Đòi hỏi các kỹ năng quản trị ở mức trung bình Bỡi anh ta là bộ phận trung gian, với vai trò chủ yếu là chuyên tải “trung chuyến” các thông tin mệnh lệnh từ cấp cao xuống cấp thấp và nhận những thông tin phản hỗi từ cấp thấp lên cấp cao

- Quản trị viên cấp thấp: Đòi hỏi nhiều ở kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, nhưng kỹ năng nhận thức lại ít so với quản trị viên các cấp khác Bỡi vì, họ là những người trực tiếp thi hành các nghiệp vụ chuyên môn trong từng lĩnh vực quản trị cụ

thê.

1.3.3 Kĩ năng của nhà quản trị

* Kỹ năng kỹ thuật (technical skills)

Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị, hay là những khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thê nào đó Kỹ năng này nhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường học tập, bồi đưỡng mà có Ví

dụ như thiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật, tổ chức công tác kế toán của kế toán trưởng, lập trình điện toán của trưởng phòng máy tính, xây dựng chương trinh nghiên cứu thị trường của trưởng phòng Marketing

Cấp quản trị càng cao, kỹ năng này giảm dần và ngược lại cấp quản trị càng thấp

kỹ năng này là can thiết, bởi vì ở cấp cảng thấp thì nhà quản trị thường tiếp xúc trực tiếp với công việc cụ thê, với tiến trình sản xuất, đây chính là môi trường mà tài năng,

kỹ thuật đặc biệt sử dụng, nhiều hơn

* KP nang nhan sw (human skills)

Kỹ năng nhân sự phản ảnh khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiến con người và tập thé trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đây hoàn thành công việc chung Chang hạn như kỹ năng thông đạt hữu hiệu (viết & nói), có thái độ

quan tâm đến người khác, xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người, động viên

nhân viên dưới quyền

Đối với kỹ năng nhân sự thì yêu cầu cần thiết đối với cả 03 cấp quản tri, vi du thuộc cấp nào, nhà quản trị cũng phải cùng làm việc với tất cả mọi người

* Kf nang tw duy

Ky năng tư duy yêu cầu nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường và giảm thiêu sự phức tạp đó xuống ở mức mà tô chức có thê đối phó và thích ứng được

Kỹ năng tư duy là một kỹ năng khó tiếp thu nhất va rat quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao Các chiến lược, kế hoạch, chính sách và quyết định của nhà quan tri cấp cao thường phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ Hình 1.1 sau diễn tả kỹ năng quản trỊ của các câp như sau:

Nhà quản trị Nhà quản trịcấp Nha quan tri cap

Hình 1.1 Các kỹ năng của các cấp quản trị

1.3.4 Vai trò của nhà quản trị

Theo một nghiên cứu chuyên sâu cua Henry Mintzberg, nhà quản trị có ba vai trò

chính: giao tiếp nhân sự, thông tin va ra quyết định

Vai tro giao tiếp nhân sự:

Vai trò đầu tiên mà Mintzberg đề cập đến là sự giao tiếp nhân sự Vai trò này gia tăng tir nha quan trị cấp tác nghiệp đến nhà quản trị cấp cao Giao tiếp nhân sự dé cập đến quan hệ giữa nhà quản trị với các thành viên trong và ngoài tô chức

Ba vai trò của giao tiếp nhân sự là nhà quản trị phải là người đại diện, nhà lãnh đạo và người tạo ra các mỗi quan hệ

+ Với tư cách là người trưởng bộ phận, nhà quản trị phải thực hiện các trọng trách tiếp cận với các giới hữu quan đề tìm kiếm các cơ hộicủa thương trường nhằm thúc đây sự thành đạt của tổ chức trong tương lai Vì vậy, nhà quản trị phải là người đại diện tổ chức đề tiếp xúc với các tô chức bên ngoài, họ có thể tham 01a vào các hoạt động xã hội, các sự kiện xã hội Đề làm được điều đó, nhà quản trị phải có vai trò của người đại diện chính thức của tô chức

+ Vi nhà quản trị có trách nhiệm lớn đối với những thành công hay that bai của các bộ phận, tô chức, họ có vai trò của nhà lãnh đạo trong công việc của nhóm Trong lĩnh vực nảy, nhà quản trị phải có khả năng làm việc và thông qua người khác đề đạt được mục tiêu của tổ chức

+ Cuối cùng, nhà quản trị phải là người giải quyết các mối quan hệ nảy sinh trong tô chức Họ hoạt động như chiếc cầu nối công việc giữa các cá nhân và giữa các nhóm trong tổ chức, cũng như trong việc phát triển các mỗi quan hệ thân thiết với

5

bên ngoài công ty Nha quản trị phải là người vững vàng chính kiến, quan tâm đến việc giải quyết các mối quan hệ bên trong và ngoài tô chức

Vai trò thông tín

Vai trò thứ hai của nhà quản trị mà Mintzberg đề cập đến là vai trò thông tin Với vai trò này, nhà quản trị phải có trách nhiệm đảm bảo luỗng thông tin đầy đủ và chính xác đề các cá nhân trong tổ chức có thê hoàn thành công việc của họ một cách hiệu quả Thông qua trách nhiệm quản lý này, nhà quản trị trở thành trung tâm thông tin của các bộ phận và là đầu mối liên lạc cho các nhóm khác trong tô chức Mọi người đều ở trong một cơ cầu quản lý của tô chức mà người cung cấp và khởi xướng thông tin cho việc hoàn thành công việc của tô chức chính là nhà quan tri

+ Một trong những vai trò thông tin của nhà quản trị là việc thu thập và kiểm tra thông tin Với cương vị của người thu thập và kiểm tra thông tin, nhà quản trị phải là người thường xuyên theo đõi những tác động của môi trường bên trong và bên ngoài

tô chức đề có được những thông tin hữu hiệu Nhà quản trị phải thiết lập được các kênh thu thập thông tin hữu hiệu, tìm kiếm thông tin từ những người cộng tác và có

thé tiếp nhận thông tin phi chính thức Từ những thông tin này, nhà quản trị xem xét

các cơ hội tiềm tàng và những rủi ro cho nhóm tô và tô chức

+ Trong vai trò của người khởi xướng, nha quan tri chia sẽ và phân phối thông tin mà họ nhận được và cung cấp thông tin cho các thành viên trong nhóm làm việc

Tuy thuộc đặt tính của thông tin, nhà quản trị cũng có thể cung cấp những thông tin

có liên quan đến công việc của nhóm Quan trọng nhất, nhà quản trị phải đảm bảo cung cấp cho các thành viên những thông tin cần thiết để họ hoàn thành công việc một cách hiệu quả

+ Vai trò thông tin cuối cùng của nhà quản trị là người phát ngôn Nhà quản trị phải thường xuyên liên lạc với các cá nhân của đơn vị khác trong, tô chức Ví dụ như, giám đốc công ty cần phải tiếp xúc với các cô đông đề tìm kiếm những lời khuyên về tài chính và những góp ý chiến lược cho tổ chức, hoặc giải quyết các đòi hỏi của các

cơ quan chính phủ về các nghĩa vụ cũng như việc tuân thủ pháp luật Giám đốc công

ty còn phải cung cấp các thông tin về tài chính bên ngoài,những thông tin này được yêu cầu báo cáo thường xuyên

Vai trò ra quyết định

+ Một trong những vai trò ra quyết định của nhà quản trị được thế hiện trên cương vị một người phụ trách Với vai trò của người lãnh đạo và kiểm tra nhà quản trị sẽ phân tích những thay đôi của môi trường bên trong và bên ngoài tô chức để có thé phát hiện ra các cơ hội và de doa, các điểm mạnh và điểm yếu Với vai trò là người phụ trách, nhà quản trị sẽ đưa ra những dự đoán và cả các dự án trên cơ sở lượng hoá những cơ hội và đe doạ một cách rõ ràng

+ Vai trò thứ hai là nhà quản trị phải giải quyết các vướng mắc nảy sinh Bất kế

tô chức có thể được quản lý hữu hiệu thế nào đi chăng nữa, mọi việc không phải lúc nào cũng suôn sẻ, nhà quản trị phải đối phó với tình thé và giải quyết các vấn đề nảy

6

sinh Đó là những tình huống thường xuyên có liên quan đến việc giải quyết khiêu nại của khách hàng, đàm phán với các cung cấp không hợp tác, điều chỉnh( hoà giải) các xung đột giữa các thành viên trong tổ chức

+ Với tư cách là nhà phân phối nguồn lực, nhà quản trị phải cân nhắc những bộ

phận nào nên nhận nguồn lực nào Khi nhà quản trị chọn một dự án cụ thê nào đó thì một số nguồn lực đã bị đầu tư, sử dụng, các dự án khác mắt đi cơ hội sử dụng nguồn lực đó Vi vậy, nhà quản trị cần cân nhắc cần thận quyết định phân bổ nguồn lực Mac du chung ta chu trong đến lĩnh vực tài chính và thiết bi, tuy vậy các nguồn lực khác cũng có phần quan trọng không kém, ví dụ như thời gian, thông tin Thông tín là một nguồn lực quan trọng, thông qua việc tiếp cận những thông tin, chính nhà quản trị có thế tạo ra ảnh hưởng đến thành công của một dự án

+ Vai trò cuối cùng là người đàm phán Một nghiên cứu công việc của các nhà quản trị ở các cương vị khác nhau trong bộ máy quản lý của tổ chức cho thấy, nhà quản trị dành một tỷ lệ lớn thời gian cho việc đàm phán, thương lượng trong hoạt động hàng ngày của mình Nhà quản trị có thê thương lượng với những nhân viên, nhà cung cấp, khách hàng hoặc nhóm làm việc Bat ké nhóm làm việc như thế nào, nhà quản trị phải có trách nhiệm thực hiện những đàm phản cần thiết để đảm bảo nhóm đạt được các mục tiêu của tổ chức

1.4 Tính khoa học và nghệ thuật của quản trị

Quản trị là một loại lao động trí óc đặc thủ nhằm tô chức, điều khiến và phối hợp các hoạt động mà doanh nghiệp phải thực hiện đề đạt mục tiêu kinh doanh Nó không chỉ đựa trên kinh nghiệm mà phải có cơ sở khoa học (tông kết từ thực tiễn quản trị và

có sự vận dụng các quy luật, nguyên tắc, phương pháp và công cụ quản trị) Mặt khác,

no con là một nghệ thuật trong xử lý các tình huống đa dạng không thé du tinh day du; cần hết sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứng biến sao cho có hiệu quả cao nhất Chính vì vậy quản trị vừa là khoa học vừa là nghệ thuật

> Quản trị vừa là khoa học Tĩnh khoa học của quản trị thê hiện các đòi hỏi

- Quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong từng ø1ai đoạn cụ thé

Tóm lại, khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ thuật quản trị; dé trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản trị trong các hoàn cảnh cụ thé, biết cách phân tích một cách khoa học những thời

cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu Tuy nhiên, nó chỉ là một

công cụ; sử dụng nó cảng phải tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống

dé van dung sang tao, uyén chuyén (đó là nghệ thuật)

> Quan tri vira la nghé thuat

Nghệ thuật là kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “meo” cua quan tri Néu khoa hoc

là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống thi nghệ thuật là sự tĩnh lọc kiến thức để vận

dụng phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống Ví dụ:

- Trong nghệ thuật sử dụng người trước hết phải hiệu đặc điểm tâm lí, năng lực thực tế của con người, từ đó sử dụng họ vào việc gi, lĩnh vực gì, ở cấp bậc nảo là

phù hợp nhất; có như vậy mới phát huy hết khả năng và sự cống hiến nhiều nhất của

mỗi cá nhân cho tập thê

- Nghệ thuật giáo dục con người Giáo dục một con người có thê thông qua nhiều hình thức: khen — chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật đều đòi hỏi ở tính nghệ thuật rất cao Áp dụng hình thức, biện pháp giáo dục

không phù hợp chắng những giúp cho người ta tiến bộ hơn mà ngược lại làm phản

tác dụng, tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng và hành động

- Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh Cũng đòi hỏi tính nghệ thuật rất cao Trong thực tế không phải người nảo cũng có khả năng này, cùng một việc như nhau đối với người này đàm phán thành công còn người khác thì thất bại

- Nghệ thuật ra quyết định quản trị Quyết định quản trị là một thông điệp biểu hiện ý chí của nhà quản trị buộc đối tượng phải thị hành được diễn đạt bằng nhiều hình thức như: văn bản chữ viết, lời nói, hành động, Ngoài đặc điểm chung của quyết định quản trị mang tính mệnh lệnh, cưỡng, chế ra thì mỗi hình thức của quyết định lại có những đặc điểm riêng, chẳng hạn như quyết định bằng lời không mang tính bài bản, khuôn mẫu như quyết định bằng văn bản chữ viết nhưng lại đòi hỏi ở tính sáng tạo, thích nghi và tính thuyết phục hơn

- Nghệ thuật quảng cáo Trước hết là gây ấn tượng cho người nghe, người đọc Nhưng trong thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều đó Có những quảng cáo chúng ta xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm của họ Nhưng cũng có quảng cáo lại thấy chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe, người đọc, Vì sao như vậy? Đó chính là nghé thuật quảng cáo “Nghệ thuật vĩ đại nhất của nghề quảng cáo, là ấn sâu vào đâu óc người ta một ý tưởng nào đó nhưng bằng cách thức mà người ta không nhận thấy được điều đó - khuyết danh” (trích trong “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” — nhà xuất bản trẻ năm 1994)

- Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ ?huật bán tức là nghệ thuật làm cho nguoi mua tin chắc rằng họ co loi khi ho mua - SHELDON?” (trich: “Loi vàng cho các nhà

doanh nghiép” — nhà xuất bản trẻ năm 1994).

IDWS

CAU HOI ON TAP CHUONG 1

Su can thiét cua quản trị trong một tô chức? Các định nghĩa về quản trị?

Các chức năng của quản trị

Nhà quản trị là ai trong tổ chức?

Các cấp quản trị?

Ky nang va vai tro cua nhà quản trị?

Tinh khoa hoc va nghé thuật của quản trị?

CHUONG 2: SU PHAT TRIEN CUA LY THUYET QUAN TRI

MUC TIEU:

Giúp sinh viên có những hiểu biết về các lý thuyết quản trị Mỗi một lý thuyết quản trị là một hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại Điều này cũng có nghĩa là lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua

các thời đại, nhất là từ thế kỷ XIX

Từ đó, sinh viên có thê ứng dụng kết quả của việc nghiên cứu sự phát triển các lý thuyết quan tri trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và tương lai

2.1 Các trường phái quản trị cô điển

Lý thuyết cô điển về quản trị là thuật ngữ được dùng đề chỉ những quan điểm về

tô chức và quản trị được đưa ra ở Châu âu và Hoa kỳ vào những năm cuối của thế ky

XIX, dau thé ky XX,

Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng góp của nhiều tác giả Nhìn chung có thê đưa ra hai dòng lý thuyết quản trị cô điển chính:

2.1.1 Trường phái quản trị kiểu thư lai (Bureaucretic Management)

Quan tri kiêu thư lại là một hệ thông dựa trên những nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, sự phân công lao động rõ ràng và những quy trình hoạt động của doanh nghiệp

Người sáng lập ra trường phái quản trị này là nhà xã hội học người Đức, chuyên

nghiên cứu về quản trị văn phòng của các cơ quan chính phủ - Max Weber (1861 — 1920) Mặc dù, ông là một trong những nhà lý thuyết quản trị đầu tiên giải quyết những vấn đề của các tô chức, những những công trình nghiên cứu của công chỉ được phô biến rộng rãi sau khi chúng được dịch thành tiếng Anh vào năm 1947

Ly thuyét quan tri kiểu thư lại đưa ra một quy trình về cách thức điều hành một

tô chức Quy trình này có 7 đặc điểm gồm:

- Hệ thông các nguyên tắc chính thức

- Đảm bảo tính khách quan

- Phân công lao động

- Cơ cầu hệ thống cấp bậc của tổ chức

- Cơ cầu quyền lực chỉ tiết

- Sự cam kết làm việc lâu dài

- Tính hợp lý

Những lợi ích của lÿ thuyết quản trị theo kiểu thư lại:

- Tính hiệu quả vả tính ôn định của tô chức,

- Công việc của nhân viên trở nên đơn giản hơn bởi nhiệm vụ của họ là thực hiện những công việc đã được biến thành những nguyên tắc đơn giản Kết quả công

10

việc được tiêu chuẩn hoá về mặt chất lượng và mức độ cần thiết để đáp ứng mục đích của tổ chức

Những hạn chế:

- Nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu

- Tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực

- Tốc độ ra quyết định chậm

- Không tương hợp với sự thay đôi công nghệ

- Không tương hợp với những giá trị nghề nghiệp

Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận này vẫn được áp dụng rộng rãi và đạt hiệu quả cao ở những tô chức thoả mãn những diéu kién sau:

- Những tổ chức có khối lượng thông tin chuyên ngành lớn và đã tìm được biện pháp xử ly hữu hiệu

- Nhu cầu của khách hàng có tốc độ thay đối chậm

- Công nghệ ổn định và có tốc độ thay đổi chậm

- Quy mô hoạt động của tô chức lớn, đủ điều kiện cho phép tiêu chuẩn hoá dịch

vụ hay sản phẩm

2.1.2 Trường phái quản trị khoa học

Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này, có thê kê ra đây một số tác giả chính:

- Charles Babbage (1792 - 1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tang năng suất lao động Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hoá lao động, dùng toán học đề tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu Ông cho rằng, các

nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết đề hoàn thành một công việc, từ đó

ấn định tiêu chuẩn công việc, đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuân Ông cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận đề duy tri quan hệ piữa công nhân và người quản lý

- Frank & Lilian Gilbreth Frank (1886 - 1924) va Lilian Gilbreth (1878 — 1972) là những người đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian - động tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hắn Taylor Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một công tác Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật, cách di chuyền Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt ngọc trong lao động, xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực, loại bỏ những động, tác dư thừa, chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động

- Henry Gan (1861 - 1919): ông vỗn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong các nhà máy Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ, vạch ra những p1ai đoạn của công việc theo kế hoạch, ghi ca

11

thời gian hoach dinh và thời gian thực sự Ngày nay phương pháp Gantt là một công

cụ quan trong trong quan trị tác nohiệp Gantt cũng đưa ra một hệ thông chỉ tiêu công việc và hệ thông khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu Tuy nhiên, đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededrie W Taylor (1856

- 1915) được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học Tên gọi của ly thuyết này xuất phát từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “các nguyên tắc quản trị một cách khoa học” (Prineiples of scientife management) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào

năm 1911

Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp, nhất là trong các

xí nghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách

quản lý cũ, theo ông các nhược điểm chính là:

+ Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước, không lưu ý đến khả năng và nghề nghiệp của công nhân

+ Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc + Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp Công nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc

+ Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân + Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mắt chức năng chính là lập kế hoạch và tô chức công việc Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa

nhận

San đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau:

+ Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm

+ Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vi dé công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ

+ Lựa chọn và huấn luyện công nhân, phát triển tỉnh thần hợp tác đồng đội, thay

vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ

+ Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất

công việc của họ chứ không phải chỉ đồ lên đầu công nhân như trước kia

Công tác quản trị tương ứng là:

+ Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất đề thực hiện công việc + Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân, thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức

+ Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng, bảo đảm an toàn lao

động bằng dụng cụ thích hợp

+ Thăng tiến trone công việc, chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động

12

Tóm lại: Trường phái quản tị khoa học có nhiều đóng góp có giá tri cho sự phát triển của tư tưởng quản trị, họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hoá quá trình lao động, hình thành quy trình sản xuất dây chuyền Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyên chọn và huấn luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ đề tăng năng suất lao động Họ cũng là những người nhắn mạnh việc giảm giá thành đề tăng hiệu quả, dùng những phương pháp có hệ thống và hợp lý đề giải quyết các vấn đề quản trị, cuối cùng cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học Tuy vậy, trường phái này cũng có những giới hạn nhất định Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ôn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi Thứ đến, họ

quá dé cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu câu xã hội

và tự thê hiện của con người, do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm Cuối củng trường phái này cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh

mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề

kỹ thuật

2.1.3 Quản trị hành chính tông quát

Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hoá và những

nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay hành chính) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tô chức, chính vì thé trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tô chức cổ điển

Đây là tên gọi đề chỉ các ý kiến về cách thức quản trị doanh nghiệp do Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên, cũng cùng với thời kỳ Taylor ở Mỹ

- Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng

góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương thức hợp lý tô chức một công ty phức tạp Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng, phân công,

phân nhiệm chính xác, các mục têu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ty trật tự

Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thâm quyền hợp pháp và hợp lý Ngày nay thuật

ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh một tô chức cứng nhắc, lỗi thời, bị chìm ngập trong

thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Webcr là:

+ Phân công lao động với thâm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được

hợp pháp hoá như nhiệm vụ chính thức

+ Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, méi chức vụ năm đưới một chức vụ khác cao hơn

+ Nhân sự được tuyên dụng vả thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện

và kinh nghiệm

+ Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản

13

+ Quan trị phải tách rời sở hữu

Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục Luật lệ phải công bằng và được

áp dung thong nhat cho mọi người

Theo Maz Weber thi quyén hành căn cứ trên chức vụ Ngược lại chức vụ tạo ra quyên hành Vì vậy, việc xây dựng một hệ thông chức vụ và quyên hành phải căn cứ vào những nguyên tắc sau:

+ Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyền vào văn bản quy định

+ Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định

+ Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ

+ Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan

- Henry Fayol (1841 - 1925): Là một nhà quản trị hành chính người Pháp Với tác phâm “Quản trị công nghiệp và quản trị tong quát

(administration industrielle et generall) (1916)” Khac han với Taylor, cho răng năng suat lao dong kém là do công nhân không biệt cách làm việc, và không được kích thích kinh tê đây đủ, Fayol cho rang năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thê tuỳ thuộc vào sự sắp xếp, tô chức của nhà quản trị Việc sắp xếp

tô chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tông quát và việc này cũng quan trọng như

5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuat, (2) tiép thi hay Marketing, (3) tài chính, (4) quản lý tài sản và con người và (5) kê toán - thông kê

Đề có thê làm tốt việc sắp xếp, tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tặc quản tri:

+ Phải phân công lao động

+ Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm

+ Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp

+ Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất + Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy

+ Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên quyền lợi riêng

+ Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc

+ Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối

+ Doanh nghiệp phải được tô chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công

nhân

+ Sinh hoat trong xí nghiệp phải có trật tự

+ Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bằng

+ Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ôn định

+ Tôn trọng sáng kiến của mọi người

+ Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tỉnh than tập thê

14

Tóm lại: Trường phái hành chính chủ trương cho rằng, năng suất lao động sẽ cao trone một tô chức được sắp đặt hợp lý Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn được áp dụng đến ngày nay Các hình thức tô chức, các nguyên tắc tô chức, quyền lực và sự

uỷ quyên đang ứng dụng phô biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính

Hạn chế của trường phái nảy là các tư tưởng được thiết lập trong một tô chức ôn định, ít thay đôi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế Van dé quan trong là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu câu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó

2.2 Trường phái quản trị hành vĩ (hay trường phái tâm lý xã hội)

Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị, còn gọi là lý thuyết hành vi, là những quan điểm quản trị nhân mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý, tỉnh cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người

Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30, được phát triên mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60, và hiện nay vân còn được nghiên cứu tại nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của con người, một yếu tố quan trong dé quan tri

Truong phai nay ce cae tac gid sau:

2.2.1 Mary Parker Follett (1863 - 1933)

Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những năm 20 của thế kỷ XX đã chú ý đến tam ly trong quan tri, bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao động vả quan hệ

xã hội trong quản trị

2.2.2 Donghlas Mc Gregor (1906 - 1964)

Me Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiễn hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người Những gia thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tô chức với quyền hành tập trung đặt

ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiếm tra giám sát chặt ché Gregor gọi những giả thuyết đó là X, và đề nghị một loạt giả thuyết khác mà ông gọi là Y Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nêu có được những thuận lợi

và họ có thê đóng góp nhiều hơn cho tổ chức Me Gregor cho rang thay vì nhắn mạnh đến cơ chế kiểm tra thi nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động

15

2.2.3 Elton Mayo (1880 - 1949)

Ông là Giáo sư của đại học kinh doanh Havard nôi tiếng ở Mỹ Từ những kết quả nghiên cứu tại nhà máy Hawthornes và trải qua nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý công nghiệp, người ta đã cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn được người khác quan tâm, muốn được người khác kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện øiữa các đồng sự có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con n8ười

2.2.4 H Abraham Maslow (1908 - 1970)

Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc được xếp từ thấp đến cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vật chất, (2) nhu cầu an toàn, (3) nhu cầu xã hội, (4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự hoản thiện

“ Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm cua ly thuyét quản trị khoa học Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tuỳ thuộc vào năng suất lao động của con người làm việc trong tập thê Tuy nhiên, khác với ý kiến của lý thuyết quản trị khoa học, lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng, yếu tô tỉnh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động

“ Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nha quan tri nén thay déi quan niệm về công nhân Họ không phải là những con người thụ động, thích được chỉ huy, thích được ø1ao việc cụ thé Trái lại, họ sẽ làm việc tốt hơn, năng suất cao hơn, phát huy sáng kiến nhiều hơn, nếu được đối xử như những con người trưởng thành, được tự chủ trong công việc Ngoài ra, nhà quản trị phải cải thiện mối quan hệ con người trong tô chức, từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên, đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hảng, vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện

2.2.5 Nhận xét về lý thuyết tâm lý xã hội

- Tự trứng chính của nhóm tâm ly xd h@i la:

+ Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội

+ Khi động viên không chỉ bằng yếu tổ vật chất mà còn phải quan tâm đến

những nhu cầu xã hội

+ Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh than, thái độ, kết quả lao động )

+ Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tô chức chi phối

+ Các nhóm và các tô chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều đến tính thần, thái độ và kết quả lao động

+ Sự thoả mãn về tính thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao động

16

+ Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội

+ Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và cả các

đặc điểm về quan hệ tốt với con người

- Tùy vậy, lý thuyết này cũng còn những hạn chế nhất định:

sung cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thê thay thé

+ Quá chú y đên yêu tô xã hội - khái nệm “con người xã hội” chỉ có thê bo

+ Lý thuyết này coi con người là phan tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến yếu tô ngoại lai

+ Không phải lúc nào những “con người thoả mãn” đều là những lao động có

năng suất cao

2.3 Lý thuyết định lượng về quản trị

Thế chiến II đã đặt ra nhiều vẫn đề mới cho việc quản trị Nước Anh đã thành lập đội nghiên cứu hành quân (Operation research team) bao gồm các nhà khoa học để tìm cách chỗng lại sự tấn công của Đức

Kết thúc chiến tranh thế giới II và từ thập niên 50, các kỹ thuật định lượng được các nhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào nghiên cứu, tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác của các quyết định quản trị Kết quả từ những cô gắng này của họ

đã làm nảy sinh một lý thuyết nữa về quản trị ra đời Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khác nhau như: lý thuyết hệ thống (system theory), lý thuyết định lượng về quản tri (quantitative management), ly thuyét khoa hoc quan tri (management science) Tat ca tén goi nay chang qua nham dé biéu dat y nghia vé ly thuyét quan tri mới này được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng “quản trị là quyết định” và muốn việc quản trị có hiệu quả, các quyết định phải đúng đắn)

Do sự bùng nô về thông tin và cuộc cách mạng về thông tin, xã hội loài người có những bước chuyền biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên bình diện của từng nước

và toàn câu, kéo theo đó là những thay đối có tính cách mạng trong việc áp dụng những kỹ thuật công nghệ cao vào các quá trình lao động Củng với những trào lưu này, trường phái quản trị định lượng với cơ sở là lý thuyết quyết định, đã áp dụng có hiệu quả thống kê và sự phát triển của mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá trình ra quyết định Trường phái này dựa trên sự suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thê được giải quyết bằng các mô hình toán, và nó có các đặc tính

sau:

- Nhan manh phuong phap khoa hoc trong khi giải quyết các van dé quan tri

- Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống đề giải quyết các vấn đề

- Sử dụng các mô hình toán học

- Định lượng hoá các yếu tổ có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác suất thông kê

17

- Chú ý các yếu tô kinh tế kỹ thuật trong quan tri hon là các yếu tố tâm lý xã hội

- Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ

- Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín

Theo lý thuyết định lượng, hệ thông được các tác giả định nghĩa như sau: + Berthalanfly: Hệ thống là phối hợp những yếu tố luôn luôn tác động lại với nhau

+ Miller: Hệ thống là tập hợp các yếu tố cùng với những mối quan hệ tương tác

Tổng hợp những khái niệm trên, chúng ta có thê thấy hệ thống là phức tạp của các yếu to:

hệ tương tác với nhau như: phân hệ công nghệ, phân hệ nhân sự, phân hệ tài chính, phân hệ tô chức, phân hệ quản trị, phân hệ kiểm tra

Như vay, lp thuyết quản trị định lượng có các đặc trưng cơ bản sau:

- Trọng tâm chủ yếu là đề phục vụ cho việc ra các quyết định Giải pháp được tìm thấy nhờ các kỹ thuật phân tích định lượng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản trị

có thê tiên hành

- Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế Biện pháp hành động được lựa chọn dựa vào những tiêu thức có thể đo lường được như chỉ phí, doanh thu, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư và những tác động của thuê

- Sử dụng các mô hình toán học đề tìm giải pháp tôi ưu Các tình huỗng được gia dinh và các vấn đề được phân tích theo các mô hình toán học

- Máy điện toán p1ữ vai trò rất quan trọng Máy điện toán được dùng dé giải quyết những “bải toán vẫn đề” phức tạp mà nếu tính toán bằng tay sẽ tốn rất nhiều chi phi va thoi gian

Túm lại: Trường phái định lượng trong quản trị có các u điểm và hạn chế cơ bản sau:

- Ưu điểm:

+ Định lượng là sự nối dài của trường phái cô điển (quản trị một cách khoa

học)

+ Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tô chức hiện đại với

những kỹ thuật phức tạp Ngày nay khoa học quản trị, quản trị tác nghiệp va quan tri

18

hệ thống thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tô chức lớn và hiện dai Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động

- Hạn chế:

+ Không hề chú trọng đến yếu tổ con người trong tô chức quản trị

+ Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiệu cần phải có

những chuyên gia giỏi, do đó việc phố biến lý thuyết nay con rat hạn chế

2.4 Học thuyết quản trị hiện đại

Đối với các nhà quản trị học hiện đại, các nhóm học thuyết cô điển, tâm ly xa hoi

vé quan tri, nhom dinh hrong déu mang tinh cuc b6, phién dién giéng nhu nhing ngudi mu so voi, mỗi lý thuyết đều chỉ thấy được một mảng nhỏ của toàn bộ các hoạt động quản trị Tuy nhiên các nhà lý thuyết hiện đại có nhiều cách nhìn khác nhau về toàn cảnh “con voi” này, qua những khảo hướng hay cách tiếp cận sau đây:

2.4.1 Khảo hướng “Quá trình Quản trị” (Management process approach) Thực chất khảo hướng này được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của Henry

Fayol, nhưng thực sự chỉ phát triên mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz vả

các đồng nghiệp Tư tưởng nảy cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đó là hoạch định, tô chức, điều khiến và kiểm soát Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị Bất cứ lĩnh vực nào, dù đơn giản đến phức tạp, dù trong lãnh vực sản xuất hay dịch vụ thì bản chất của quản trị là không thay đổi đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị

2.4.2 Khảo hướng tình huống ngẫu nhiên (Contingency approach)

Ly thuyét nay cho rang kỹ thuật quản trị thích hợp cho một hoàn cảnh nhất định tủy thuộc bản chất và điều kiện của hoàn cảnh đó Phuơng thức quản trị đúng hay tác phong quản trị trong một tỉnh trạng lao động, nhất định phụ thuộc vào nhiều biến số Quan điểm ngẫu nhiên lập luận rằng các hiện tượng về tổ chức xảy ra theo các hình thái mà nhà quản trị có thể hiểu được, nhưng không thể có một khuôn mẫu cho tất cả các trường hợp vì mỗi vần đề tự nó là độc đáo Khảo hướng ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng cách hội nhập những nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khô hoàn cảnh Nó được xây dựng trên luận đề “ Nếu có X thì tâ có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện của Z”, như vậy điều kiện Z là những biến số ngẫu nhiên Những có gắng gần đây

19

của khảo hướng này là tìm cách cách ly biến số Z„ thay bằng những yếu tô quyết định khác của hoàn cảnh

2.4.3 Thuyết Z, và kỹ thuật quản lý của Nhật Bản

Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản là giáo sư William Ouchi Xây dựng trên cơ sở áp dụng cách quản ly của người Nhật Bản trong các công ty Mỹ

Lý thuyết ra đời năm 1978, chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tô chức Lý thuyết Z có các đặc điểm sau: Công việc dài hạn, quyết định thuận hợp, trách nhiệm cá nhân, xét thăng thưởng chậm, kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai, quan tâm đến tập thê và cả gia đình nhân viên

- Quản trị ra đời đã tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hắn so với lao động của từng cá nhân độc lập Thực chất của quản trị là quản trị con người, thông qua quản trị

để sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiểm năng và cơ hội của tô chức, øiúp cho tổ chức tồn tại và ngày cảng phát triên, đáp ứng được những mong muốn và nguyện vọng của tập thế người lao động trong tổ chức đó

- Quản trỊ có thể diễn ra trên nhiều lĩnh vực và hoạt động nhưng tựu chung lại thi đó là quản trị về tải sản, về thời gian lao động và quản trị các mối quan hệ của con người trong lao động

- Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tô chức đều là nhà quản trị Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định để đạt được mục tiêu chung cua tô chức Chính vì vậy, các thành viên

20

trong tô chức thường được chia làm hai loại theo đặc thủ công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị

- Tuy theo quy mô và phạm vi hoạt động của tô chức mà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nha quan tri Cac nha quan trị thường được chia làm ba cấp chủ yếu là: Cấp quản trị viên cao cấp, cấp quản trị viên thừa hành, cấp quản trị viên thực hiện

- Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm ấy đều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống và bảng giá trị của các tô chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị

chân - thiện - mỹ

Văn hoá là cái thuộc tính bản chất của con người, chỉ có ở loài người vả do con

người sinh ra Do đó, văn hoá giữ vai trò quan trong, không thế thiếu được đối với đời sống của con người, là nhân tô quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá nhân Không chỉ vậy, văn hoá còn là mục tiêu, là động lực, là linh hồn và hệ điều tiết đối với sự phát triển của kinh tế xã hội

- Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan, chủ quan

có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức, nó bao gồm yếu tố môi trường vĩ mô, yếu tô vi mô bên ngoài tổ chức, yếu tố vi mô bên trong tổ chức

- Trong lịch sử đã có nhiều lý thuyết quản trị khác nhau, trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích, vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội Lý thuyết quản trị cũng thế, nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng, quan niệm, đúc kết, giải thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại Điều này cũng

có nghĩa là lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có

hệ thống qua các thời đại, nhất là từ thế kỷ XIX Kết quả là chúng ta có được một di

sản đồ sộ và phong phú về quản trị mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hướng Chính vì thê mà việc nghiên cứu sự tiến trién của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành, cho hiện tại và cho cả tương lai

CÂU HOI ON TAP CHUONG 2

1 Nêu những đóng góp và hạn chế của mỗi lý thuyết quản trị

2 Trình bày 14 nguyên tắc quản trị của Henry Fayol

3 Bạn hiểu như thế nào là “con người thuần lý kinh tế” ?

4.Nội dung thuyết X, thuyết Y, thuyết Z?

21

CHUONG 3: MOI TRUONG QUAN TRI

MUC TIEU:

Học xong chương này, sinh viên sẽ có những kiên thức sau:

“ Môi trường hoạt động của tô chức là gì?

“ Có những yếu tô môi trường nào ảnh hưởng đến hoạt động của tô chức?

“ Phương án, cách thức ngăn chặn, kìm hãm và đối phó đối với sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường

3.1 Văn hoá của tổ chức

3.1.1 Khái niệm

Văn hoá của một tô chức là mặt nhận thức (chỉ tồn tại trong một tô chức không phải trong một cá nhân), nhận thức chỉ mang tính mô tả thông qua các đặc điểm như phân biệt tô chức này với tô chức khác,là cơ sở đề đánh giá và động viên các thành viên trong tô chức, phân biệt khoảng cách giữa các nhà quản trị với nhân viên, là cơ sở

đề ứng xử với các rủi ro

3.1.2 Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến tiến trình quản lý doanh nghiệp Trong quản trị yếu tố văn hóa tổ chức doanh nghiệp là một yếu tố bên trong rat quan trọng, nó được thiết lập nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện

sử mạng, mục tiêu và chiến lược đài hạn của doanh nghiệp Nó bao gồm những giá trị, niềm tin, những chuẩn mực, quy định, nguyên tắc, khuôn mẫu có tác dụng định hướng các kết quả và hành vi người lao động trong doanh nghiệp Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đảm bảo hoàn thành công việc thông qua sự nỗ lực thực hiện của người khác Hay nói cách khác, quản trị chính là việc lam thé nao dé sai khiến được những người dưới quyền mình thực hiện công việc một cách hiệu quả nhất

dé dat được mục tiêu chung Mà muốn điều hành (sai khiến) được nhân viên thì nhà quản trị nhất thiết phải năm vững hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được họ đồng thuận, ảnh hưởng đến cách thức hành động của họ (chính là văn hóa doanh nghiệp) Vậy văn hoá doanh nghiệp chính là công

cụ, phương tiện mà qua đó nhà quản trị thực hiện công việc quản lý của minh Song văn hoá doanh nghiệp cũng có những ảnh hưởng nhất định đến quyết định của người quan lý cũng như định hình phong cách lãnh đạo của họ

3.1.2.1 Văn hoá và chức năng hoạch định

Mỗi tô chức đều phải xây đựng những kế hoạch chiến lược đề xây dựng lộ trình

và những chương trình hành động để tiến tới tương lai và hoàn thành sứ mệnh (mục tiêu tổng quát) của tổ chức trong môi trường kinh doanh đây biến động như ngày nay

22

Đó chính là quản trị chiến lược mà sản phâm của nó chính là chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp Thực vậy, chiến lược kinh doanh giup công ty thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường mục tiêu trone phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động của các yếu tô ngoại lai Một tô chức có nền văn hóa mạnh sẽ tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên, phần đấu vì gia tri va chiến lược chung của doanh nghiệp Trái lại, một nền văn hóa

“yếu” dẫn tới tỉnh trạng mơ hồ, quyết tâm và nhiệt tình của nhân viên giảm sút, mâu thuẫn, hỗn độn, mất phương hướng Có thế khăng định, văn hoá doanh nghiệp luôn được thê hiện trong chiến lược kinh đoanh, và chiến lược kinh doanh cũng là bản kế hoạch lớn, “chương trình hoạt động tông quát” đề triên khai văn hóa doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp chính thức hành động trong quá trình triển khai các chương trình hành động Thực tế cho thấy, văn hoá doanh nghiệp là một nhân tố đóng góp (hoặc cản trở) quan trọng trong việc thực thị chiến lược thành công

3.1.2.2 Văn hoá và chức năng tô chức

Quản trị nhân lực là toàn bộ những hoạt động của tô chức đề thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phủ hợp với yêu cầu công việc của tô chức cả về mặt số lượng và chất lượng Chính vì vậy, quản trị

nhân lực cũng chịu ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa doanh nghiệp, chính bầu không khí

tâm lý xã hội trong doanh nghiệp, những lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân lực của các tổ chức

Hơn nữa, thực hiện công tác quản trị nhân lực cũng là nhằm khai thác các tiềm năng về thể lực và quan trọng hơn về trí lực của con người sao cho phủ hợp với yêu cầu công việc của tô chức đó cũng chính là công cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp, những hoạt động cụ thể của quản trị nhân lực: tuyên mộ, tuyên chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực trong tổ chức cũng chính

là hình thức biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp đó Khi trong doanh nghiệp đã hình

thành một văn hóa mạnh, các nhân viên sẽ cống hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp sẽ là cứu cánh đề lái người lao động theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng và nhà quản trị có thê sẽ không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích về mặt tiền bạc Cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc, tới

sự thành công của doanh nghiệp Cách cư xử trone doanh nghiệp được mọi người

trong doanh nghiệp hướng ứng, sẽ thúc đây tinh than làm việc, phát huy tính dân chủ,

phát triển khả năng cá nhân của mọi thành viên Cả doanh nghiệp sẽ gắn kết với nhau trên tính thần hợp tác, phát triển, cùng đóng góp cho mục tiêu chung Sự gắn kết đó tạo nên sức mạnh đưa doanh nghiệp tiễn lên phía trước

23

3.1.2.3 Văn hoá và chức năng lãnh đạo

Văn hóa thúc đây sự thống nhất trong nhận thức, cũng chính là doanh nghiệp, tạo

ra khuôn mẫu ứng xử của doanh nghiệp đó, được các thành viên chấp nhận vả tuân thủ, thế hiện sự hòa đồng bên trong doanh nghiệp nói chung, cũng như việc ra quyết định trong trường hợp cụ thẻ Đặc biệt là trong việc ra quyết định sặp phải những thực

tế phức tạp, do sự khác nhau về nhận thức, về văn hóa địa phương của các thành viên, thì văn hoá doanh nghiệp sẽ có tác dụng dé phạm vị hóa sự lựa chọn Văn hóa không chỉ xem như một yếu tố thuận lợi cho phối hợp, mà trong hình thái giá trị, niềm tin, cách ứng xử, đặc biệt là các nhận thức chung Văn hóa còn tạo ra sức mạnh để kiểm soát doanh nghiệp Những chính kiến văn hóa đã hạn chế một cách có hiệu quả hành vi của các thành viên trone doanh nghiệp, họ chỉ được tự do thê hiện chính kiến cá nhân

của mình trong khuôn khổ chung của doanh nghiệp, điều này trong nhiều trường hợp còn mạnh hơn cả những hệ thống nguyên tắc chính thông của doanh nghiệp Nhiều

doanh nghiệp đã cố gắng tập hợp văn hóa của họ cho lợi thế cạnh tranh Đây chính là một minh chứng về sức mạnh cạnh tranh văn hóa đề tạo ra những ứng xử mong muốn

và đảm bảo thực hiện được nguyên tắc

3.1.2.4 Văn hoá và chức năng kiểm tra

Dựa vào văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ tự tạo ra hệ thống những nguyên tắc không chính thống và áp lực đề tiến hành công việc nội bộ và để mỗi người biết cách thực hiện nhiệm vụ của mình Hành vi được môi trường văn hóa công ty chấp nhận sẽ phát triển mạnh, trong khi đó, những hành vi không được chấp nhận sẽ bị loại bỏ và chịu phạt Trong công ty, nơi mà văn hóa và chiến lược là những giá trị liên kết sai, thâm căn cô đề và triết lý hoạt động không phát triển thói quen công việc khuyến khích chiến lược: thường thường có nhiều loại hành vi đề tiến hành chiến lược một cách thành công và thu hút sự thừa nhận tiêu cực hơn là sự đánh 914 va khen thưởng

Ngoài ra, mối liên kết này sẽ nuôi dưỡng và tạo động lực cho mọi người làm việc hết khả năng của mình: nó cung cấp cơ cấu, tiêu chuẩn và hệ thông giá trị mà nó hoạt động trong đó; và nó khuếch trương hình ảnh công ty một cách mạnh mẽ giữa các nhân viên của công ty Tất cả những điều này làm cho nhân viên cảm nhận tốt hơn và xác thực hơn về môi trường làm việc của họ, kích thích họ làm việc ngày càng gần với khả năng cao nhất của họ

3.2 Môi trường quản trị

3.2.1 Khái niệm

Môi trường quản trị của một tổ chức là các yếu tố, các lực lượng, những thê chế, nằm bên ngoài tô chức mà nhà quản trị khó kiểm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức

24

3.2.2 Môi trường vĩ mô

Khái niệm Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố, lực lượng, thê chế nằm bên ngoài tổ chức mà nhà quản trị khó kiếm soát được, nhưng chúng có ảnh hướng gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của tô chức

Đặc điểm môi trường vi mo:

se Cac yeu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có tác động gián tiếp đến hoạt động động và kết quả hoạt động của tô chức

e Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có mỗi quan hệ tương tác với nhau để cùng tác động đến tô chức

e _ Các yếu tô thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hướng đến tất cả các ngành khác nhau, các lĩnh vực khác nhau và tất cả mọi tổ chức

Các yếu tô cơ bản của môi trường vĩ mô:

` .1 Môi trường vĩ mồ

3.2.2.1 Các yeu to

% Tăng trưởng kinh tế, phát triển kinh tế

Tăng trưởng kinh tế là sự tăng thêm (hay gia tăng) về quy mô sản lượng của nền kinh tế trong một thoi ky nhất định Đó là kết quả của tất cả các hoạt động sản xuất và dịch vụ của nên kinh tế tạo ra Dé biểu thi sự tăng trưởng kinh tế người ta dùng mức

tăng thêm của tông sản lượng nền kinh tế (tính toàn bộ hay tính bình quân đầu người)

của thời kỳ sau so với thời kỳ trước; Hoặc mức tăng phân trăm (%) hay tuyệt đối hàng năm, hay bình quân trong một giai đoạn Sự tăng trưởng kinh tế chỉ có ý nghĩa khi nó đem lại sự phát triên kinh tế

Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên (hay tăng tiến) về mọi mặt của nên kinh

tế trong một thời kỳ nhất định Trong đó bao gôm cả sự tăng thêm về quy mô sản lượng (tăng trưởng) và sự tiến bộ về cơ cầu kinh tế — xã hội Phát triển kinh tế là một khái niệm chung nhất về một sự chuyền biến nền kính tế từ trạng thái thấp lên trạng thái cao hơn Do đó không có tiêu chuẩn chung về sự phát triển, để chỉ trình độ phát

25

trién cao, thap khac nhau giữa, các nên kinh tế trong mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học phân quá trình này thành các nâc thang: kém phát triên, đang phát triển và phát triển Các đại lượng cơ bản đo lường sự tăng trưởng kinh tế hiện nay bao gôm:

© Chi tiéu GDP: Tong san pham quốc nội (tổng sản phẩm trong nước), là toàn

bộ sản phâm va dịch vụ mới được tạo ra hàng năm trong phạm vi lãnh thé quéc

gia

© Chi tiéu GNP: Tổng sản phẩm quốc dân, là toản bộ sản phẩm va dịch vụ

cuối cùng mà tất cả công dân một nước tạo ra không phân biệt sản xuất được thực hiện trong nước hay ngoài nước

GNP = GDP + thu nhập tải sản ròng từ nước ngoài

© Chi tiéu NNP (NI): San pham quéc dan thuan túy (thu nhập quốc dân sản xuất), là giá trị còn lại của tông sản phâm quốc dân sau khi trừ đi giá trị khấu hao TSCD (D,) trong ky

NNP=GNP- D,

© Chi tiéu NDI Thu nhap quốc dân sử dụng, là phần mà nhân dân nhận được

và có thể tiêu dùng, hay là phần thu nhập ròng sau khi đã trừ đi thuế gián thu (T;), thuế trực thu (Ta) và cộng với trợ cấp Su

NDI =NNP- (T¡ + Tạ) + Sa

© Chỉ tiêu GDP/người hoặc GNP/người: Phản ảnh thu nhập bình quân đầu

người của một quốc gia

Như vậy, trong tiễn trình tăng trưởng và phát triển kinh tế, doanh nghiệp sẽ đóng vai trò chủ đạo, đông thời mức tăng trưởng kinh tế và phát triển kinh tế sẽ có những tác động tích cực hay tiêu cực đối với tat ca cac tô chức nói chung

Chính sách kinh tế của quốc gia

Chính sách kinh tế thế hiện quan điểm, định hướng phát triển cuả Nhà nước thông qua các chủ trương, chính sách điều hành và quản lý nền kinh tế Các chính sách kinh tế tạo ra một môi trường kinh doanh và tác động lên tất cả các tổ chức theo hai khuynh hướng sau:

e Tac dong khuyén khích, ưu đãi một số ngành, một số lĩnh vực hoặc khu vực nào đó, ví dụ những đặc khu kinh tế sẽ có những ưu đãi đặc biệt so với những khu vực khác hay những ngành Nhà nước độc quyền quản lý sẽ có lợi thế hơn

Chu kỳ kinh tế được hiểu đó là sự thăng tram về khả năng tạo ra của cải của nền

kinh tế trong những giai đoạn nhất định Các nhà kinh tế chia chu kỳ kinh tế thành bốn

giai đoạn sau đây:

® - Giai đoạn phái triển, là giai đoạn nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng nhanh

và đồng thời có sự mở rộng về quy mô Trong giai đoạn nảy các doanh nghiệp

có điều kiện, cơ hội phát triển mở rộng quy mô và gia tăng thị phần của mình lên

s Giai đoạn trưởng thành, là thời điểm nền kinh tế phát triển cao nhất của nó

và bắt đầu đi vào giai đoạn suy thoái

26

© Giai doan suy gidm, là thời kỳ nền kính tế có mức tăng trưởng chậm và kỳ sau thấp hơn kỳ trước Trong giai đoạn này quy mô doanh nghiệp thường bị thu hẹp lại so với trước

se - Giai đoạn tiêu điều cực điểm, là thời điểm suy thoái của nền kinh tế xuống

mức cực tiểu, giai đoạn này có thê thấy có hàng loạt các doanh nghiệp bị phá sản

Như vậy, có thê thấy chu kỳ kinh tế có ảnh hướng rất mạnh mẽ đến sự tồn tại va phat triển của tất cả các doanh nghiệp và các quyết định của các nhà quản trị

% Khupnh hưởng toàn câu hóa kimh doanh

Ngày nay, thế giới đang diễn ra một khuynh hướng ngày càng mạnh mẽ đó là xu

hướng khu vực hoá và toàn cầu hoá kinh tế Như vậy, các doanh nghiệp trong mỗi quốc gia muốn tổn tại và thành công tất yeu phải không ngừng đổi mới công nghệ,

nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao dong va ha gia thanh san phâm nhằm đương đầu với quá trình cạnh tranh ngày càng khốc liệt

3.2.2.1 Yếu tố chính trị và pháp luật

Thế chế chính trị giữ vai trò định hướng và chi phối toản bộ hoạt động của xã

hội, trong đó có hoạt động kinh doanh Nó được thê hiện qua các yếu tố như tính ôn

định cuả hệ thống chính quyên, hệ thống luật pháp của Nhà nước, đường lối và chủ trương của Đảng, các chính sách quan hệ với các tô chức và các quốc gia khác trên thé giới Trong thực tế nhiều cuộc chiến tranh thương mại đã từng nô ra giữa các quốc gia nhằm gianh uu thé trong canh tranh kinh té va ngay nay cac cudc chién tranh vé sac tộc, tôn giáo suy cho cùng cũng vì mục đích kinh tẾ Trong những cuộc chiến tranh như vậy sẽ có một số doanh nghiệp hướng lợi và tat nhiên cũng có một số doanh nghiệp đương đầu với những bất trắc và khó khăn Qua đó có thê thấy rằng giữa các

lĩnh vực chính trị, chính phủ và kinh tế có mối liên hệ hữu cơ với nhau Sự tác động

của chính trị và chính phủ đối với kinh tế thê hiện ở một số phương diện sau:

& Vai tro ctta chinh phi doi với kinh tế

Vai trò của chính phú đối với kinh tế thể hiện qua các đặc trưng sau:

e Tạo lập và thúc đây ý chí tăng trưởng và phát triển kinh tế cho toàn dân thông qua các hành động và quyết tâm sau:

- Gia tang tiết kiệm tiêu dùng đề đầu tư cho sản xuất

-_ Chống quan liêu, tham những và buôn lậu

Duy trỉ trật tự kỷ cương xã hội và các hoạt động kinh tế

® Duy trì sự ôn định kinh tế vĩ mô thông qua việc kiêm soát 3 yếu to:

- Bao dam sự cân đối thu, chỉ ngân sách nhà nước nhằm kìm s1ữ lạm phát ở mức có thế kiểm soát được

-_ Bảo đảm cân đối trong cán cân thương mại thông qua sử dụng tỷ giá hối đoái hợp lý giữa đồng nội tệ và các loại ngoại tệ

- Bảo đảm cân đối giữa tích lũy và đầu tư nhằm tránh sự lệ thuộc đối

với bên ngoài

® Tôn trọng các quy luật của nên kinh tế thị trường như quy luật giá trị, quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh bằng các biện pháp sau:

e Bao đảm cân đối cơ cầu tích lũy vốn trong và ngoài nước, có nghĩa là cần duy trì mức huy động vốn từ nội bộ, nên kinh tế một ty lệ thích hợp và điều quan trọng là sử dụng những nguồn vốn nội bộ vào những khu vực (hệ thong co

so ha tang, phat trién công nghệ cao, phát triển nguồn nhân lực ) tạo ra tăng trưởng và phát triển bền vững cho nên kinh tế Còn các nguồn vôn bên ngoài chỉ có tác dụng khởi động nền kinh tế trong giai đoạn đầu phát triển và nó cần được liên kết chặt chẽ với nguồn vốn trong nước để xác định lĩnh vực đầu tư

thích hợp

+ Các tác động của chính trị, chính phú đổi với kinh tế

Cơ chế bảo hộ sản xuất trong mước thông qua các biện pháp như thuế quan, hạn

ngạch, trợ giá hàng trong nước nhằm giúp các tô chức trong nước tránh hoặc giảm

bớt sự cạnh tranh và những bất lợi từ bên ngoài

Đám bảo một sự ôn định chính trị nhằm tạo ra lòng tin va hap dan cho các tổ chức kinh doanh trong nước lẫn ngoài nước Muốn vậy mỗi quốc gia cần phải thực hiện các vấn đề sau:

e_ Tránh những bất ôn trong nước như khủng hoảng chính phủ, lật đỗ chính

quyền, đảo chính

e_ Tránh xung đột, thù địch với các quốc gia khác

e Xu hướng chính trị phải phục vụ cho việc phát triển kinh tế và xã hội

e Cần có những định hướng chung về nền kinh tế một cách hợp lý như chính sách kiếm soát về tài chính, về thị trường, chính sách môi trường - tài nguyên

3.2.2.3 Yếu tổ xã hội học

Giữa các tô chức và môi trường xã hội có những mối liên hệ chặt chẽ, tác động qua lại với nhau, các tô chức đều hoạt động trong một môi trường xã hội Xã hội cung cập cho các tô chức những nguôn lực đâu vào, ngược lại sản phâm dịch vụ của các doanh nghiệp tạo ra sẽ đáp ứng cho nhụ cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng nói riêng và của xã hội nói chung Các yếu tố thuộc môi trường xã hội tác động lên các hoạt động và kết quả của tô chức bao gồm:

$ — Dân số và thu nhập

Ta thấy các tiêu chuân về dân số và thu nhập như độ tuổi, giới tính, mật độ, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ văn hoá, tình trạng hôn nhân, tín ngưỡng, động cơ, thói quen, sở thích, hành vi mua sắm đây là các tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp làm căn

cứ đề phân khúc thị trường, hoạch định kế hoạch định vị nhà máy, sản xuất, phân phối sản phẩm

% Thái độ đối với công việc

Thái độ của người lao động đối với công việc thê hiện thông qua 02 tiêu thức cơ bản là đạo đức làm việc và lòng trung thành với tổ chức Thái độ này của người lao động được chia thành 02 xu hướng như sau:

Thứ nhất, người lao động gắn bó, trung thành đối với tổ chức, họ đem hết tâm huyết, sức lực phục vụ cho tổ chức nhằm đảm bảo một sự an toản về chỗ làm việc và

để có cơ hội thăng tiến Xu hướng này thường thấy trong các công ty Nhật bản (áp dụng chế độ làm việc suốt đời), một số nước Châu Á khác Ở đây chuân mực giá trị đạo đức được đề cao hơn tài năng của người lao động

Thứ hai, do quy luật cạnh tranh, quy luật của sự đào thải người lao dong thường it gan bó và ít trung thành với một tổ chức, họ quan tâm đến cuộc sống riêng

và gia đình nhiều hơn, họ chú ý trau dồi kỹ năng nghề nghiệp bản thân của mình nhằm

thích nghi với nhiều điều kiện thay đôi khi bị sa thải chỗ làm Xu hướng nảy thường

28

thay trong nén kinh té thi trường hiện nay, đặc biệt là các công ty Mỹ và một số nước phương Tây, ở đó tài năng của người lao động được xem trọng hơn các các chuân mực gia tri về đạo đức

Chính những xu hướng thái độ trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này

mà cũng có thê đem lại nguy cơ cho các doanh nghiệp khác

3.2.2.4 Yếu tổ môi trường tự nhiên

Từ xưa đến nay, các yếu tố thuộc về tự nhiên có tác động không nhỏ đến tô chức, bao gồm các yếu tô sau: Thủy văn, điều kiện thời tiết, địa hình, địa chất, tài nguyên và

ô nhiễm môi trường Nó có thể tạo ra những thuận lợi hoặc cũng có thể gây ra những

hậu qủa khôn lường đối với một tô chức Mọi tổ chức và quoc gia từ xưa đến nay đã

có những biện pháp tận dụng hoặc đề phòng đối phó với các yếu tố tự nhiên, đặc biệt hiện nay có các chính sách quản lý chặt chẽ nhằm bảo vệ các nguồn tải nguyên ngày cảng cạn kiệt và bảo vệ môi trường sau:

e Tăng mức đầu tư cho thăm dò và đây mạnh các hoạt động nghiên cứu, phát triển nhằm tìm kiếm những nguồn tai nguyên mới, tái sinh nguôn tài nguyên, sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên, hạn chế lãng phí tải nguyên

e _ Thiết kế sản phâm trên cơ sở hợp lý hóa sử dụng các yêu tố đầu vào

® Tăng cường sử dụng lại các chất thải công nghiệp và sinh hoạt nhằm bảo vệ môi trường và tiết kiệm nguyên liệu

e - Tìm kiếm và sử dụng các nguồn năng lượng và nguyên liệu thay thế, chẳng hạn thủy tính dần thay thế cho kim loại, gốm sứ sử dụng nhiều trong công nghiệp điện lực và hàng không

3.2.2.5 Yếu tố kỹ thuật, công nghệ

Ngày nay yếu tô kỹ thuật và công nghệ là yếu tô năng động nhất trong các yếu tố

môi trường kinh doanh Yếu tô này luôn luôn biến đổi và tác động rất lớn đến các

doanh nghiệp Sự biến đôi này được thê hiện:

Chu ky biểm đổi công nghệ ngày càng rút ngắn buộc các doanh nghiệp phải tận dụng tối đa công nghệ nhằm thu hỗi vốn đầu tư, đồng thời phải thay đổi công nghệ liên tục đê đứng vững trong cạnh tranh

Vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn, do công nghệ biến đôi liên tục và chu

kỳ biến đôi công nghệ ngày cảng ngăn nên ngày cảng có nhiều sản phâm mới và chu

kỳ sống của nó cũng ngắn hơn, chính điều này buộc các doanh nghiệp phải có chiến

lược về sản phẩm một cách hợp lý và thực tế ngày nay ta thấy đa số các doanh nghiệp theo đuôi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hơn là kinh doanh chỉ một hoặc một vài sản phẩm nào đó

Túc động của cuộc cách mạng công nghiệp mới đã tạo nên những công cụ và hệ thông hoạt động tiên tiến như máy vi tính, robot, tự động hóa từ đó tạo được những

mặt tích cực như giảm chỉ phí, tăng NSLĐ, tăng hiệu quả cho doanh nghiệp, nhưng

cũng để lại những mặt trái của nó mà các tổ chức và xã hội phải đương đầu giải quyết như nạn thất nghiệp gia tăng, chính sách đào tạo lại nguồn nhân lực ra sao

Chính sách của Nhà nước về nghiên cứu và phát triển, chuyên giao công nghệ,

bảo vệ bằng phát minh-sáng chế cũng cần được chú trọng

3.2.3 Môi trường vi mô

Khái niệm: Môi trường vi mô gồm các yếu tố, lực lượng, thể chế nằm bên ngoài tô chức mà nhà quản trị khó kiêm soát được, nhưng chúng có ảnh hưởngtrực tiệp đên hoạt động và kết quả hoạt động của tô chức

29

Cac yếu to co ban

Môi trường vi mô bao gôm các yếu tô trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh của một doanh nghiệp, nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp

trong ngành sản xuất kinh doanh đó Môi trường vi m6 bao gom cac yéu t6 co ban sau:

Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ân, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế

ép giá Các đôi thủ cạnh | người mua

của tranh trong Người

cập cungcấp -| Sư tranh đua các

- Cac yếu tố thuộc môi trường tác động trực tiếp đến hoạt động

và kết qủa hoạt động của tô chức

- Cac yếu tố thuộc môi trường vi mô tác động độc lập lên tô chức

- _ Mỗi tổ chức dường như chỉ có một môi trường vi mô đặc thù

qua các nội dung sau: Mục tiêu của đôi thủ? Nhận định của đối thủ về doanh nghiệp

chúng ta? Chiến lược của đối thủ đang thực hiện? Những tiềm năng của đối thủ? Các

biện pháp phản ứng của đối thủ? Ngoài ra cần xác định số lượng đối thủ tham gia

cạnh tranh là bao nhiêu? Đặc biệt cần xác định rõ các đối thủ lớn là ai và tỷ suất lợi

nhuận của ngành là bao nhiêu?

3.2.3.2 Khách hàng

30

Doanh nghiệp cần tạo được sự tín nhiệm của khách hàng, đây có thé xem là tai

sản quýgiá của doanh nghiệp Muốn vậy, phải xem “khách hàng là thượng đế”, phải thỏa mãnnhu cầu và thị hiếu của khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh Muốn đạt được điều nàydoanh nghiệp phải xác định rõ các vấn đề sau:

- Xác định rõ khách hàng mục tiêu, khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp

- Xác định nhu cầu và hành vi mua hàng của khách hàng bằng cách phân tích

các đặc tính của khách hàng thông qua các yếu tố như : yêu tô mang tinh dia ly

(vùng, miễn ), yếu tố mang tính xã hội, dân số (lứa tuổi, nghề nghiệp, trình

độ, thu nhập, tín npưỡng ); Hoặc phân tích thái độ của khách hàng qua các yếu tố như : yếu tô thuộc về tâm lý (động cơ, thói quen, sở thích, phong cách,

cá tính, văn hoá ), yếu tổ mang tính hành vi tiêu dùng (tìm kiếm lợi ích, mức

độ sử dụng, tính trung thành trong tiêu thụ )

3.2.3.4 Đối thủ tiềm an

Đối thủ cạnh tranh tiềm ân bao gồm các đối thủ tiềm ân (sé xuat hién trong tuong lai) và các đối thủ mới tham gia thị trường, đây cũng lả những đối thủ gây nguy cơ đổi với doanh nghiệp Đề đối phó với những đối thủ này, doanh nghiệp cần nâng cao vị thé

cạnh tranh của mình, đồng thời sử dụng những hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngòai như : duy trì lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản

phẩm, tạo ra nguồn tài chính lớn, khả năng chuyên đôi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra được và sự chỗng trả mạnh mẽ của các đối thủ đã đứng vững

3.3 Môi trường tác nghiệp hay mỗi trường nội bộ doanh nghiệp

Ngoài các yếu tô thuộc môi trường tác động đến tổ chức còn có các yếu tô nội bộ (yếu tô bên trong tô chức), chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính tô chức đó Các yếu tố này sẽ giup cho một

tô chức xác định rõ ưu nhược điểm của mình, đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa Quản tri gia phai nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược và sách lược quan tri cho đúng đắn, giúp tô chức tồn tại và phát triên

31

Yếu tô nhân lực: Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp mạnh hay yếu thể hiện

ở số lượng và chất lượng nhân sự, vấn đề sắp xếp, bố trí, đào tạo - phát triển, các chính sách động viên

Khả năng tài chính: Tài chính - kế toán phản ảnh tình hình tài chính doanh nghiệp qua các chỉ tiêu co cau vốn, tình hình công nợ và tổ chức công tác kế toán tại doanh nghiệp

Khả năng nghiên cứu và phát triển (R/D): Thê hiện ở khả năng nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật, sản phâm mới, công nghệ mới, mức vốn đầu tư cho công tác nghiên cứu và phát triên

Sản xuất: Phản ảnh năng lực sản xuất, quy trình sản xuất, trình độ công nghệ áp dụng vào sản xuất, tô chức sản xuất, tý lệ phế phẩm

Marketing: Phản ảnh việc nghiên cứu thị trường, khách hàng, sản phâm — dịch

vụ, giá cả, hệ thống phân phối và chiêu thị

Van hoa to chire: Phan ảnh các giá trị, chuân mực, những niêm tin, huyền thoại, nghi thức của một tô chức.vv

3.4 Biện pháp quản trị sự bất trắc của môi trường

Khi nhận ra tổ chức phụ thuộc vào một hay nhiều yếu tố môi trường, thì nhà quản trị không thụ động đối phó mà tìm chiến lược làm giảm bớt sự lệ thuộc đó Các biện pháp có thê được sử dụng như sau:

Dung dém Nham giảm bớt những ảnh hưởng do môi trường gay ra, nha quan tri

có thé dùng đệm cho tô chức chống với những ảnh hướng môi trường từ phía đầu vào hoặc đầu ra Ở phía đầu vào là tồn trữ vật tư để tránh những bat trắc do sự biến động giá cả; thực hiện bảo trì phòng ngừa là thay thế những chỉ tiết đã tính trước hay đến kỳ hạn bảo trì, giống như ta đem xe đi kiểm tra định kỳ và làm dịch vụ dự phòng dé tránh

chi tiêu khi xe hư hỏng bat ngờ, hay tuyển và huấn luyện nhân viên mới, để tránh

những biên động ve nhu câu nhân viên của doanh nghiệp

Cách dùng đệm ở đầu ra không được phong phú như ở đầu vào Trường hợp đáng

kế nhất là dùng những bản kiêm kê Nếu một tô chức có thê tạo ra được những sản

phâm đem kiểm kê mà không hư hỏng thì công ty đạt được hiệu suất cao, sản xuất

hàng hoá với tốc độ bát biến dù rằng có những đao động của nhu cầu Chang han như nhà sản xuất đồ chơi chỉ phân phối hàng cho những cửa hàng bán lẻ vào mùa thu để

bán vào dịp trung thu Di nhiên, đồ chơi được sản xuất suốt năm, tồn kho và phân phối

vào mua thu

Sam bằng Tức là san đều ảnh hưởng của môi trường Thí dụ các công ty điện thoại có giờ cao điểm từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều của ngày làm việc vì giới kinh doanh sử dụng và công ty điện thoại phải có đủ thiết bị để đáp ứng nhu cầu đó, hung vào những, gio khác thì thiết bị lại ít hoặc không được dùng tới Họ giải quyết bằng cách tính giá cao nhất vào giờ cao điểm và giá rẻ vào những giờ khác Các cửa hiệu bán quân áo, thường có doanh số bán thấp nhất vào dịp nghỉ hè, thực hiện bán giảm giá vào thời điểm đó

32

Tiên đoán Là khả năng đoán trước những biến chuyên của môi trường và những ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức Tuy theo khả năng tiên đoán được những dao

động của môi trường mà nhà quản trị có thế giảm bớt được những bắt trắc Thí dụ một người kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng nhà ở phải tiên đoán những biến đôi về nhu cầu để có thể có điều chỉnh kế hoạch xây dựng hầu đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng

Cấp hạn chế Nhiều khi nhà quản trị phải áp dụng biện pháp cấp hạn chế sản

phâm hay dịch vụ của td chức, tức là câp phát chúng trên một căn cứ ưu tiên khi có

nhu câu vượt quá cung cấp Bệnh viện đôi khi phải cập hạn chế giường bệnh trong

trường hợp nguy câp như thiên tai, động đất, lũ lụt giường bệnh chỉ đành cho những

ca nặng nhất Bưu điện cũng dùng giải pháp này trong những dịp cao điểm đối với dịch vụ thư tín Cấp hạn chế biểu thị c6 gang giảm thiểu sự bất trắc của môi trường bằng cách kiểm soát những nhu cầu quá cao

Hợp đồng Nhà quản trị có thể dùng hợp đồng đề giảm bớt bất trắc ở phía đầu vào cũng như đầu ra Chắng hạn như ký hợp đồng mua bán vật tư và nguyên liệu một

cách dải hạn, thí dụ như trường hợp công ty hàng không ký hợp đồng với các công ty

xăng dầu hoặc các nhà chế biến thực phâm ký hợp đồng với những nhà cung cập ngũ cộc Nhờ đó các công ty trên tránh được những bất trắc do biến động giá cả hoặc tạo nguồn tiêu thụ ô én dinh cho các nhà cung ứng

Kết nạp Thu hút những cá nhân hay những tô chức có thê là những mối đe doạ

từ môi trường cho tổ chức của họ Chăng hạn có một doanh nghiệp bị những nhóm tiêu thụ công kích, đã mời một vài nhân vật trội nhất của nhóm vào hội đồng quản trị của họ Di nhiên, những người được mời tham dự sẽ không thê nào công kích những quyết định mà chính họ tham gia làm ra Những nhả quản trị các công ty có khó khăn

về tài chính cũng thường mời ngân hàng vào trong hội đồng quản trị của họ, đề dễ tiếp cận với thị trường tiền tệ

Liên kết Đây là trường hợp những tổ chức hợp lại trong một hành động chung

Cách giải quyết này bao ôm những chiến thuật như thoả thuận phân chia thị trường, định giá, phân chia lãnh thổ địa lý, hợp nhất, hoạt động chung và điều khiển chung Những thoả thuận có đi có lại, không viết ra, đôi khi bất hợp pháp và những giải quyết nhân nhượng có thể ôn định môi trường bất trắc

Qua trung gian Nhà quản trị có thể sử dụng cá nhân hay tô chức khác để giúp

họ hoàn thành những kết quả thuận lợi Cách thường dùng là vận động hành lang dé

tim kiém những quyết định thuận lợi cho công việc của tô chức

Quảng cáo Là phương tiện quen thuộc nhất mà các tô chức sử dụng dé quan tri môi trường, Những nhà quản trị tạo được những khác biệt giữa san phẩm hay dịch vụ của họ với những công ty khác trong ý thức của khách hảng thì có thê ôn định được thị trường của họ và giảm thiểu bat trac

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3

Môi trường hoạt động của tô chức là gì?

Phân loại môi trường hoạt động của tô chức?

Các yếu tổ thuộc môi trường vĩ mô?

Các yếu tố thuộc môi trường vi mô bên ngoài tổ chức?

6 Vai trò, kĩ năng của nha quản trị trong việc nghiên cứu các ảnh hưởng của môi trường quản trị?

7 Văn hóa là gì? Văn hóa tô chức được hiểu như thế nào? Vai trò của văn hóa

tô chức đến doanh nghiệp?

CHƯƠNG 4

THONG TIN VA QUYET DINH QUAN TRI MUC TIEU:

Học xong chương này, sinh viên có thê:

- Hiéu duoc bản chất của thông tim quản trị

- _ Biết được chức năng của thông tin quản tri trong mét tô chức

- Nắm bắt được các yếu tổ cơ bản của quá trình thông tin

- _ Hiểu được phương pháp thu thập, xử lý và phô biến thông tin

-_ Biết cách tô chức và quản trị hệ thống thông tin trong tô chức một cách hiệu quả

- Hiéu được tiến trình ra quyết định quan tri

- Biết được những kĩ năng cần có của nhà quản trị trong việc ra quyết định hiệu quả

- _ Mô tả được những kiêu ra quyết định

- Xác định được những thuận lợi và khó khăn của việc ra quyết định

- - Biết được những kỹ thuật nhằm cải tiễn việc làm quyết định theo nhóm 4.1 Thông tin quản trị

34

4.1.1 Khai niém thông tin trong quan tri

Khái niệm về thông tin: Là quá trình trao đôi giữa người gởi và người nhận Khải niệm thông tin trong quản frị: Là những tin tức mới được thu nhận, được hiểu và đánh 1á có ích trong việc ra quyết định về hoạt động của tô chức

Thông tin trong tô chức:

® Thông tin chính thức: là những thông tin theo cấp hệ, chang han nha quan

trị ra lệnh cho nhân viên cấp đưới hay nhân viên thuộc cấp báo cáo kết quả lên cho nhà quản trị

® Théng tin không chính thức: là những thông tin do nhân viên tạo ra bởi

những giao lưu rồi thành những nhóm, phe Thông tin không chính thức thường không được quản trị chấp nhận nhưng vẫn phải chú ý vì nó luôn tồn tại trone tô chức do những nhu cầu của nhân viên

4.1.2 Đặc điểm của thông tin trong quản trị

Thông tin được xem là máu của tổ chức; nó là mạch gắn những bộ phận phụ thuộc của tô chức lại với nhau Tổ chức là một hệ thống ổn định của các hoạt động nơi Con nĐƯời cùng làrn việc với nhau đề đạt tới những mục tiêu chung thông qua thứ bậc cua cac vai tro va viéc phan công lao động Mọi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung và quản trị nói riêng đều cần có thông tin va theo quan điểm quản trị hiện

đại thông tin được xem như là một nguồn lực thứ tư của một tổ chức

Chúng ta có thé hiéu thông tin quản trị là tất cả những tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc đề giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị ở một tổ chức nảo đó

Cần phải chú ý các đặc điểm của thông tin là:

- Thông tin là những tin tức cho nên nó không thé sản xuất đê dùng dần được

- Thông tin phải thu thập va xử lý mới có gia tri

- Thông tin càng cần thiết càng quý giá

- Thông tin cảng chính xác, càng đầy đủ, càng kịp thời cảng tốt

4.1.3 Vai trò của thông tin quản tri

Thông tin có một vai trò hết sức to lớn trong quản trị Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong mỗi tổ chức muốn các hoạt động quản trị có hiệu quả thi điều không thê thiếu được là phải xây dựng một hệ thống thông tin tốt Hơn thế nữa hiệu quả kinh doanh của việc đầu tư vào hệ thống thông tin thường là rất cao Chính vì thế

mà ngày nay hầu như mọi công ty, xí nghiệp đều không tiếc tiền của đầu tư mua sắm

những phương tiện kỹ thuật điện tử hiện đại nhất nhằm nâng cao hiệu quả và chất

lượng hệ thống thông tin trong quản trị của mình Vai trò hết sức quan trọng của thông tin trong quản trị thê hiện rất rõ ở những phương điện sau:

4.1.3.1 Vai trò trong việc ra quyết định

Ra quyết định là một công việc phức tạp, khó khăn và hết sức quan trọng của các nha quan tn Dé ra được một quyết định đúng đăn các nhà quan tri can rat nhiều thông tin Thông tin ở đây sẽ giúp cho các nhà quản trị giải quyết đúng đắn và có hiệu quả các vấn đề sau:

- Nhận thức vấn đề cần phải ra quyết định

- Xác định cơ hội, và các mỗi hiểm nguy trong kinh doanh

- Xác định các cơ sở, tiền đề khoa học cần thiết đề ra quyết định

- Lựa chọn các phương án

4.1.3.2 Vai trò trong hoạch định, tô chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát

35

Trong các lĩnh vực tô chức, hoạch định, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát, thông tin có vai trò cực kỳ quan trọng trên các phương diện sau:

- Nhận thức vấn đề;

- Cung cấp dữ liệu;

- Xây dựng các phương án;

- Gial quyét van dé;

- Uốn nắn và sửa chữa các sai sót, lệch lạc;

- Kiểm soát

4.1.3.3 Vai trò trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro

Trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp việc phòng

ngừa rủi ro có một tầm quan trọng đặc biệt Đề phòng ngừa rủi ro có hiệu quả thi thông tin lại có một ý nghĩa hết sức lớn lao trong các lĩnh vực sau:

- Phân tích

- Dự báo

- Xây dựng phương án phòng ngừa rủi ro

4.1.4, Phân loại thông tin quản tri

Thông tin và quá trình thông tin trong các hoạt động quản trị là hết sức phức tạp, phong phú và đa dạng Đề nghiên cứu và áp dụng những thành tựu mới nhất về công

nghệ thông tin, người ta thường tiễn hành phân loại thông tin Về thực chất phân loại

thông tin trong quản trị là một quá trình chia thông tin thành những lớp, những dạng đồng nhất trên một số khía cạnh nào đó đề phục vụ cho quá trình quản trị Nhờ phân loại thông tin một cách khoa học người ta có thể đễ dàng tìm ra những qui luật và phương pháp thực hiện thông tin có hiệu quả nhất trong việc đáp ứng những nhu cầu thông tin về quản trị Thông thường người ta phân loại thông tin quản trị theo những cách cơ bản sau:

- Phân loại theo nguồn gốc: Thông tin từ TƯỜi ra quyết định, thông tin từ kết quả

- Phân loại theo vật mang: Thông tin bằng văn bản, bằng âm thanh, bằng băng, đĩa,

tranh ảnh

- Phân loại theo tầm quan trọng: Thông tin rất quan trọng, quan trọng và không quan

trọng

- Phân loại theo phạm vi: Thông tin toàn diện, thông tin từng mặt

- Phân loại theo đối tượng sử dụng: Thông tin cho người thực hiện, thông tin cho người ra quyết định

- Phân loại theo giá trị: Thông tin có giá trị và thông tin không có giá trị, thông tin co it giá trị

- Phân loại theo tính thời sự: Thông tin mới, thông tin cũ,

- Phân loại theo ky thuật thu thập, xử lý và trình bay: Thông tin thu thập bằng kỹ thuật

điện tử, thông tin thu thập bằng phỏng vấn

- Phân loại theo phương pháp truyền tin: bằng miệng, bằng sóng điện từ, bằng điện thoại, bằng máy tính,

- Phân loại theo mức độ bảo mật: Thông tin mật, tuyệt mật, bình thường

- Phân loại theo mức độ xử lý: Thông tin sơ cấp, thông tin thứ cấp

Trên thực tế việc sử dụng cách phân loại thông tin quản trị nảo là tuỳ thuộc vào từng

vụ việc cụ thê, vào mục đích và khả năng nghiên cứu cùng nhiều yếu tố chủ quan và

khách quan ở mỗi tô chức

36