Quản trị kỹ thuật - Tập 1. Kỹ năng quản lý kỹ thuật (Bài giảng Cao học)

là một phần không tách rời của quá trình quân lý và là anh em song sinh với chức năng lập kế hoạch: Áp dụng các tiêu chuẩn thích hợp và thu thập các phán hồi liên lục là rất cần thiết nế

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THŨY LỢI

Bộ MÔN CÔNG NGHỆ VÀ QUẤN LÝ XÂY DỤNG

LÊ VÀN HÙNG

TẬP 1

KỶ NĂNG QUẢN LÝ KỸ THUẬT

TÀI LIỆU PHỤC VỤ DÀO TẠO CAO HỌC CHUYÊN NGÀNH QUẤN LÝ XÂY DỤNG

(Lưu hãnh nội bộ)

HÀ NỘI NÁM 2021

XÂY DỤNG KỶ NÀNG QUẢN LÝ KỶ THUẬT VÀ KHOA HỌC

THÀNH CÔNG VỚI VAI TRÒ GIÁM DÓC

LỜI NÓI ĐÀU

Mãn học Quán trị kỹ th lút được coi lá một mân học trọng tám cúa chuông ưinh đâo tạo cao học chuyên ngành Quan lý xây dưng tại Truông Dại học Thuy lọi Môn học giúp học viên hicư rỗ thêm vẻ hệ thắng đào tạo Thạc sỷ (Master) vá vai trỏ cúa quán lý trong lĩnh vực kỳ thuãt cũng như lĩnh vực R&D (nghiên cứu vá phát triền - Research and development).

Như chúng la đà biél, hiện nay tại Mỹ vả cảc nước phát triền, phò hiên nhất là đào tạo chuông trinh MBA (Quan tri kinh doanh • Master of Business Administration), chương trinh MEM l.Quan lý kỹ thuỊt ■ Master in Engineering Management) chương trinh MOT (Ọuán lý cõng nghê - Master in Management of Technology) MEM có rất nhiêu tên gọi tuý theo lĩnh vực quán lý Các viện nghiên cứu sử dung rắt nhiều lẽn gọi khác nhau cho hình thức mới này Một số ví dụ như: Quan lý cõng nghiẽp Kỳ thuật hệ thống Kỹ thuật cõng nghiệp Quàn

lý cõng nghệ Quàn lý xày dựng Quan lý kỹ thuật, Quan lý sàn phàm và sán xuất mặc dù có ít nhất 16 tên gụi khác nhau nhưng tèn gội Quân lý kỹ thuật lủ phò biên nhất cho chuông ninh này.

Tài liêu nảy trã lởi cho chúng ta cáu hói Nghiệp quan lỹ cỏ đào tạo được không vã cẩn phài làm gi Quan điềm cùa tãi lĩựu này lã rất rô làng: quán lý lã một kỹ năng Điều đó có nghĩa nó có the hoe được Ba thánh phản co ban cảu thánh năng lực quán lý: kiến thức, kỳ năng và thái đỏ Ba kỳ năng cản thiết cũng đã dược xác dinh: kỳ thuật, quan trị và giao liếp Tuy nhiên bạn nen nhở rằng 3 ycu tó của năng lực quan lý khủng dễ học như nhau trong khuôn viên cùa các truàng đại học hay phìnig học Cùng như 3 kỹ nâng khủng phải triển như nhau trong các diều kiện lương tự Nói ngán gqn kiầr thức là de học nhất so vói kỹ nâng vã thái đõ; kỹ nang kỳ thuảt vã kỹ nâng quán ni dề phát triền hơn kỳ nàng giao tiềp trong mõi trường lớp học.

Nôi cách khác, lắt cá những gi cãc trướng dai hợc quan lý hay đụi hợc kỹ thuật có the dáo tạo trong lóp học chinh

là đào tạo về lý thuyết quán lý mà không the dào tụo trực tiếp quán lý Việc dào tợo sinh viên lùm the nào đê quàn lý giảng như việc dáo tạo ai dó học loy má chưa hẻ bước chân lén mảy bay Kinh nghiệm cho thảy việc nảy thực sự lã một thãch thức vã nòi thất vọng lớn lao đỏi vói cá giáo viên vã sinh viên.

Xin trích dẫn quan diem cùa tãc giá tải liệu sử dụng trong môn học nãy Michael K Badavvyt "Thàng liền ưong quán lý lá một việc còn thành công thực sư lụi lã chuyện khác Lý do chinh giái thích diều náy lã có rắt ít ngươi trong chúng ta cỗ thè dinh nghĩa được cóng việc thực sự nó như thề nào Với cách nhin náy thi không cở dinh nghía nủo kha dì được chấp nhận hời vi chứng ta không phai là đồng nhất, chúng ta là câc củ nhân nèng biệt Do

dó nhũng gi lãm nên thánh còng cho bạn có thé không thích hợp vói người khác Tuy nhiên vấn đề tồi tại vần lá:

de thảnh cõng trcng quán lý bạn phái thực hiện mót sồ nâng lực dưa trẽn các kiên thức vừng chác các kỳ nâng sac bén vá hanh VI phũ hợp Dây chinh lã những khia cạnh mã cuốn sách nãy có the giúp ích cho các bon" Cuốn sách này dựa trẽn năm mệnh dề chinh: các giám doc dược đão tạo mà thành; không có kỹ sư hay nhà khoa học tủi mà chi có người quan lý tối; quán lý vừa là môn khoa học ủng dựng vừa là một nghệ thuật; cách thức duy nhít dể học lả thực hành và cuối cũng ván dỏ chính dồi vói quán lý kỹ thuật vả R&D lại không phai lã kỹ thuật

mã lã nhãn tồ con ngươi".

Tài liêu tham kháo chinh cùa cuốn sách náy lã: "Developing Managerial Skills in Engineers and Scientists Succeeding" by Michael K Badavvy April 7 1995 do PGS TS I.ê Vin Hùng và TS Lê Thải Binh Bộ mòn Cóng nghệ vá Quan lý xảy dựng biên dịch và soạn thảo Nội dung chính cùa lái liệu gôm 7 phần trong 14 chương.

Bán dfch này được biên tũp sưu các lẫn trước lũo ndm 2012 và 2014 Nám 2017 20IV 2021 dề ihuiin lơi cho người dọc cuồn sàch nảy dược hiên soạn thành 2 tập:

Tập ì gồm các Phần I 2 vã ỉ trinh bày trong 6 chương l 2, ì, 4 5 6:

Tập 2 gắm các Phần 4 5 6 vừ 7, trình bày trong 8 chương 7, X, V 10, II, 12, 13, 14

Hà Nội 12/2021

PGS TS Lẽ van Hùng

MỤC LỤC

LÓI NÓI ĐÀU 3

MỤC LỰC 4

DANH MỤC CÁC HĨNH ÁNH 6

DANH MỰC BÂNG BIÊU 6

PHÀN L I THỰC HÃNH QUAN LÝ KỸ THUẬT I CHƯƠNG 1 QUẢN TRI KỲ THUẬT TRONG THỰC TIÊN 2

1.1 QUÁN LÝ LÃ Gi VẢ NHIỆM vụ CỦA QUẢN LÝ 3

1.1.1 Quàn lý là gi ' 3

1.1.2 Nhiệm vụ của quân lý 4

1.2 GIÁM DÓC ỆĂ AI VÀ LAM VIỆC G1 5

12.1 Giám đọc 5

1.2.2 Giám đốc làn) việc gì 6

1 2.3 Sự khác biộ» co bán giừa quán doc VÓI giám dốc 9

1.3 BAN CHẢT Tự NHỊÉN CÙA QUẤN LÝ 10

I 4 CÁCH THỨC NGƯỜI GIÁM õỏc sú' DUNG THỜI GIAN 11

1.5 GIÁM Dôc DIỄU HÀNH 13

I 6 QUÁN LÝ DƯỚI GÓC NHÌN KHOA HOC VẢ NGHỆ THUẬT 13

1.7 TÍNH DẶC THỪ TRONG QUẤN LÝ .14

1.8 TẠI SAO PHAI HOC QUAN LÝ 15

1.9 CÁC TIÊN ĐẺ co BÁN 16

1.10 KÉT LUẬN 16

TÀI LIỆU THAM KHÁO 17

CASE STUDY 1.1: GIÁM DÓC KỶ THUẬT MƠI ĐƯỢC BÓ NHU M 19

CASE STUDY 1.2: ĐỀ BẠT KỲ sư 19

CHƯƠNG 2 ĐẺ PHÒNG THÁT BẠI TRỌNG QUÁN LÝ 21

2.1 VAI TRÒ VÀ CHỨC NĂNG CÙA GIÁM DỠC KỲ THUẬT 21

2.2 CAC VÂN DÉ THƯỞNG GẶP CÙA GIÂM DÓC KỸ THUẬT VÀ RA:D 23

2.3 NẶNG Lực QUÀN LÝ 26

2.4 KỸ NĂNG QUẢN LÝ 30

2.5 TI IÁT BẠI TRONG QUÁN LỶ 33

2.6 NGÂN NGỪA TIIÀT BẠI TRONG QUÂN LỶ 39

27 KÉT LUẬN : 42

TẢI LIẸU THAM KHAO 43

CASE STUDY 2.1: GIÁM DÓC KỲ THUẬT LÀM VIỆC QUẢ sưc 44

CASE STUDY 2.2: NGHÊ THUẬT UỶ THÁC 45

PHÀN 2 47

TAI SAO CHUYÊN GIA KỸ THUẬT 47

CHUYÊN SANG QUẢN LÝ 47

CHƯƠNG 3 CÁC VÁN ĐẼ TRONG TI IẠY DOI NG1 IE NGIIIẸP 48

3.1 CÁCH CÁC CI niYẺN GIA KỶ THUẬT Tự NHÌN NI IẬN MÌNH 48

3.2 THOA MÃN NGHÉ NGHỊẸP 48

3.3 NGUÔN GÓC CỰA TI10Á MÃN NGHÊ NGHIỆP 52

3.4 CÁCH THỨC CÁC CHUYÊN G1A KỲ TI ỊUẬT sư DỰNG THƠI GIAN 54

3 5 TIIẬNII TỰU VÀ TIIÁCII THỨC HÓI VÓI CÔNG VIỆC KỸ THUẬT 55

3 6 QUÁN LÝ VỚI VẠI TRỎ CON ĐƯỜNG sự NGHIỆP CỦẠ KỸ sư VÀ NHÀ KHOA HỌC 57

3.7 LỤA CHỌN NGHÈ NGHlẸ.P VÀ CHUYÊN DÔI LẢM QUẤN LÝ 57

3.8 TẠI SAO CHUYÊN GIA KỶ THUẬT CHUYÊN SANG QUÁN LỲ 60

3.9 CÁC VẢN ĐÊ (KHÓ KHÀN) CÙA QUÁ TRĨNH CHUYÊN SANG LAM QUÀN LÝ 65

3.10 TÔNG KÉT 73

TÀI LIỆU THAM KHAO 73

CASE STUDY 3.I: KỶ sư ED 75

EXERCISE 3.1: IIÍNH TƯỢNG BlEU TƯỢNG 78

PHĂN 3 79

PHƯƠNG PHÁP GIÚP CHỤYÊN GIA KỸ THUẬT CHUYÊN SANG QUÁN LỴ 79

CHƯƠNG 4 CHUYÊN GIA KỶ THUẬT TRƠ THÀNH NHÀ QUÁN LỶ 80

4.1 BAY CO CHÉ GIÚP CHO CHUYÊN DỒI THÀNH CÕNG 80

4.1.1 Xác dinh nêm năng quán lý 81

4.1.2 Phuong pháp tuyến chọn lã nhản viên tổ» hon 85

4.1.3 Lâm cho he (hồng 2 chiều (song song) có tác dựng 89

4 1.5 'Ihường cho các giám đốc vi sự phát tríên cùa cấp dưới

4.1.6 Cung cap dào tạo về chức nâng và ký nàng quán lý

4.1.7 Dem den co hội thực hãnh quán lý 98

4 2 KÉ HOẠCH NGHÉ NGHIỆP VÀ PHÁT TRIÉN NHÂN Lực (CAREER PLANNING AND EMPLOYEE DEVELOPMENT - CPEDỵ. KẼ HOẠCH HÀNH DỘNG 99

95 96 Phát triển cấp dưới và lu vin nghề nghtộp

Dành giã nghe nghiệp vã chuông trinh phát trien Chuông trinh đối mặt với nghề nghiệp

Chương trinh phát trién quán lý

101 10.’ 104 105 4.3 KÉT LUẬN .

TÀI LIỆU THAM KHAO

CASE STUDY 4.1: QUẢN LÝ KỲ TI 1UẶT MÓI Được ĐÉ BẠT CASE STUDY 4.2: ĐÀO TẠO VÀ PHÁTTRIÉN 116

CHƯƠNG 5 KỲ THUẬT QUAN LÝ CHO KỲ SU VẢ NHẢ KHOA HỌC 118

LẬP KÉ HOẠCH NGHE NGH1ÉP VÀ sự HỜI H0T NGHÊ NGHIỆP 118

1.1 Sự hõ> hợt nghề nghiệp 118

1.2 Lập ke hoạch nghe nghiệp 119

QUÁ TỆlNH CHUỴEN DƠI KÈ HOẠCH NGHÈ NGHIỆP VÀ KÉ HOẠCH cuộc DỜI 120 2.1 Ke hoach nghềnghiệp 121

5.2.2 ( Kẻ hoạch cuộc đời

5.3 BON GỊAI ĐOAN CÙA PHÁT TRÍEN NGHE NGHIẸP 5.3.1 Bồn giai đoạn cùa nghề nghiệp

5.3.2 Ỷ nghĩa cùa phát Iriín nghe nghiệp

5 4 MỐ HÌNH KẾ HOẠCI1 11ÀNH DỌNG CAPM (CAREER ACTION PLANNING MODEL) 125

5 4.1 5.4.2 5.4.3 112 116 121 121 121 124 Ke h<\»ch cuộc sống vã nhãn thức nghề nghiệp

Phản tích lựa chọn nghè nghiệp và ia quyết định

Tư đánh giá vã phân tích cãc rưi ro

Chuàn bị cho quàn lý

Xây dựng kỳ nâng vã trinh độ quán lý: Kehoạch hành đỏng Chiến lược tiuong thinh trong nghề nghiệp

Theo dôĩ vã đánh giá lại nghé nghiệp

5.5 KÉT LUẬN

TÀÍ LIỆU THAM KHÁO

CASE STUDY 5.1 NGƯỞI HƯƠNG DẢN YÉU KÉM

CASE STUDY 5 2 QUAN LÝ THƠI GIAN

CÁC BÀI TẬP PHÁT TR1ÉN KỲ NĂNG

CHƯƠNG 6 6.1 6.2 6.3 6.4 126

127

132

137

139

143

152

153

155

DẬO TẠO CHUYÊN GIA KỸ THUẬT LÀM QUÂN LÝ NGHIỆP QUÁN LÝ CÓ ĐÀO TẠO DƯỢC KHỐNG

XẢY DỰNG CẬC KỸ NĂNG QUAN LÝ

DÀO TẠO QUÂN TR| KỸ THUẬT

MBA - THẠC SỈ QUAN TRI KINH DOANH

6 4.1 Giá tri cùa lảm hằng MBA đói vộ cảc chuyên gia kỹ thuật 6.4.2 Nhìn nhãn mang tính phản tích vẽ MBA

6.5 MEM - THẠC si QUÁN LÝ KỶ THUẬT

6 5.1 NỘI dung chương trinh

6.5.2 Dịnh hướng cua chương trinh vả dộng lục thúc dây

6 6 THẠC SỈ QUAN LÝ CÕNG NGHÉ I MOT)

6.6.1 Quan lý công nghệ là gị

157 158 159 160 160 161 163 164 164 166 175 175 177 177 177 6 6.2 Các gjậ tri cúạ MOT bô sưng vảo các giáo ưinh quán lý lả gi? 180

6.7 CÁC MÓ HÌNH DÀO TẠO THAY THÉ CỦA MOT 182

6.7.1 Cảc chương trinh hiên có 182

6.7.2 Chương trinh sau đại học vê MOT 183

6.7.3 Các điều kiõt vã thũtg sổ 183

6 8 KẾT LUẬN : 188

TÀI LIỆU THAM KHÁO 188

DANH MỤC CÁC HÌNH ÁNH

I finii 1.1 Nhiệm vụ của giâm đốc 7

Hình 2.1 Các thành phần cảu thành nâng lục quán lý 27 Hình 2.2 Thin gian danh cho sú dụng kỹ năng quán lý thay đỏi theo cẩp dó quân lý (MSM > 31

Hĩnh 3.1 Nhận thức về kỹ su diện trong kháo sãt 1992 50

Hình 3.2 Các yểu tồ anh huong nhiều hon đến thoa mãn nghề nghiệp so với nàni 1988 53

Hĩnh 4.1 Chuông trinh Ke hoạch nghe nghiệp vã phát triẽn nhãn viên (CPED) 101

Hình 5.1 Mô hình kể ho»ch hành động - CAPM 126

DANH MỤC BÂNG BIÊU Báng 2.1 Các vần đề (preWems) chinh thưõng gập dối với quán dóc và giám đốc RD&E 23

Băng 2.2 etc nguyên nhân dan den thát hại trong quan lý 34

Bàng 3.1 Các lựa chọn nghe nghiệp và chuyên dõi sang làm quán lỹ: mó hĩnh Cỡ sỡ 59

Báng 3.2 Lý do chuyên gia kỹ thuịl chuyến sang còng tííc quan lý 60

Bâng 3.3 Hĩnh tưong biéu tượng 63

Bàng 3.4 Các nguyên nhân dần đen khó khăn trong chuyên dối sang lảm quán lý 66

Báng 4.1 Báng kê các điêu kiện càn đé kiêm ưa cho việc lựa chọn ứng viên quan lý 87

Báng 4 2 Nhu cảu đào lụo vã phát triền các kỷ nâng quân lý 97

Báng 4.3 Các linh huống |>hái triầi quan lý cho kỹ sư vá nhá khoa học 107

Báng 5.1 Phán loại ke hogch hành dộng vã mốt quan hệ cùa chúng vén quá trinh chuyên sang quán lý 128

Báng 5.2 Khác biệt chính Ve* chức nàng cùa chuyên gia kỹ thuật với giám dốc kỵ thuật 130

Báng 5.3 Bọn có năng lực quán lý hay khùng và danh sách kiếm tia phũ hợp 134

Bàng 5.4 Báng đánh giá kỹ nang 140

Báng 5.5 Bàng kết quá dánh giá kỹ nãng cua giátn dóc hình thường 141 Bàng 5.6 Cách ngân ngửa vã vượt qua sự lãng phí thời gian 143

Bàng 5.7 Cách quán lỹ then gian có hiệu quã 144 Báng 5.8 Chiên lưọe hành động nhàm xác định đinh “binh nguyủn" hay “đường cân bâng” trong nghê nghiệp 151 Báng 6 I Chuyên dõi chiến lược tnxig các chú đe dào tao vã phát triẽn điếu hãnh 163 Báng 6.2 Những diều ưở ưêu 173

Báng 6.3 Fhãn bố các chương trinh quán lý kỹ thuật ơ các nước trẽn the giói 176

Báng 6.4 Khái niệm vè MOT: Một niô hình dự bền 7 179

Báng 6.5 Hi<ưn vi vã ranh giói cùa MOT 180

Bâng 6.6 So sánh các chuông trinh giáo dục quán lý cho các chuyên gia kỹ thuãt 184

Bang 6.7 Các chuông trinh dê xuất dào tạo thục sì quan lý cõng nghệ IK4 Bâng 6.8 Các uưõng đại hoe và các viện đào tạo MOTquốc tẻ 186

Báng 6.9 Các lọp chi quốc tế về Quan lý kỹ thu jt vã Quàn lý cõng nghệ 187

PHẦN 1 THỤC HÀNH QUẢN LÝ KỸ THUẬT

CHƯƠNG 1 QUẢN TRỊ KỶ THUẬT TRONG THỤC TIÈN

Thể ký 21 là (hể kỳ sôi động và nhiều thách (hức hơn so với hiện tại Khác biệt cơ bán nhât là các vân dê phái dôi mặt dê giai quyết có chiêu sâu hơn thay dôi nhiêu, mang tính toàn câu và ngày càng phức tạp Các công ty tô chức tièp tục giữ vai trò trung tâm giai quyết các vấn dề xã hội kinh tế chính trị và các vấn dề toàn cầu Tuy nhiên, tất cá

họ cân phai chuyên minh cho phù hợp VÓI thời kỳ mới mà tác giá gọi là thời kỳ “trật tụ quăn lý mới"

Trật tự mới trong quán lý được hình thành từ những thay đòi công nghệ, thị trưởng, cạnh tranh quòc tè ý thức hệ kinh tê xã hội và giá trị nhu câu của thị trường, giáo dục

sớ thích nghê nghiệp và tình hình chính trị quôc te cùng như thực trạng cùa nên kinh

tế Trật tụ quăn lý mới cần có các phương pháp quàn lý hiệu quã hơn chinh sách và hành lang pháp lý phù hụp đe có thề phàn ứng quân lý và dương đầu với những thay đồi

Dối mặt với nhùng vấn đề và thách thức mới, công việc cùa nhà quán lý trong (he ky

21 rỗ ràng là phức tạp hơn Trọng tám của những thách (hức chinh là yéu cầu về linh hiệu quá và năng lực quán lý Thật vậy, người quàn lý là động lực phát triển cùa tồ chức, cùa công ty Neu không có đóng góp cùa họ (hì tài nguyên sỉ mãi là tài nguyên

và không trớ (hãnh hàng hoá hay dịch vụ có ích cho xã hội

Từ khi công nghệ dược xem là nguồn lài nguyên đặc biệt quan trọng thúc đây phát triên và đem lại lợi ích cho công ty thi nhu cầu phái có người quan lý kỳ thuật dú năng lực là diều không the chổi cãi Điểu này cô nghĩa răng việc chuẩn bị tốt và chuyến đói công việc cho chuyên gia kỹ thuật trở thành ngưởi quán lý là một nhiệm vụ hèt sức khó khản và nhiêu thách thức trong the kỳ 21 Kỹ sư và người hỗ trợ kỹ thuật, giám dổc và diều hành viên đều phai chịu áp lực nắm bắt cho dược kỹ thuật cua công ty Việc tô chức, phôi hợp hoạt dộng, định hướng, định vị trí quàn lý nguôn tài nguyên theo ỷ tường riêng là nhiệm vụ chính của nhà quân lý Họ làm công việc này càng (ôt thì ánh hướng đến công ly càng lớn Những nỗ lực của bàn thân nhà quán lý cùng với những bộ phận khác trong công ty đêu hướng lói một đích chung là kêl quà hoạt động Đóng góp cùa nhà quàn lý dời với còng ty được đánh giá phù hợp với nàng lực cùa họ Nếu bạn dành phần lớn (hời gian làm việc cũa bán (hân cho các vấn đề kỳ thuật (hì bạn

là kỳ thuật viên hoặc chuyên gia kỳ thuật Cụm từ kỳ thuật viên chi một cá nhân cỏ nâng lực chuyên môn giói, bao gồm cồ kỳ sư nhà khoa hục chuyên gia máy tính, công nghệ (hông tin kiến trúc sư lập trình viên, chuyên gia dừ liệu và các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực kỳ thuật khác nừa Thực tế có nhiều khác biệt quan trọng giừa kỳ sư, nhã khoa học và chuyên gia kỳ thuật nhưng cuốn sách này dùng cụm từ chuyên gia kỹ

thuật đê chi chung cho tất cá họ Nhưng nếu bạn dành thời gian đẻ hướng dần hay

quản lý các kỹ sư, hoặc các cóng việc nghiên cữu và phát triển (gọi tat là R&D) hay các công việc kỳ thuật khác thì bụn là quân đốc hoặc là giám đốc Lấy một ví dụ tiêu biểu, nếu bạn tự làm việc một mình thì hoàn toàn khác việc bạn thuê người để làm các công việc đó Hai trường hụp này thục sự là khác biệt nhau

Tháo luận và xem xét nhừng khác biệt giữa công việc kỹ thuật và quán lý là trọng tàm cùa chương này Nó sê đem đến cái nhìn tổng quát cho các giám đốc và quàn đốc tiềm năng về những gì có liên quan đến quàn lý các chức năng kỳ thuật

1.1 QUẢN LÝ LÀ GÌ VÀ NHIỆM vụ CỦA QUÁN LÝ

1.1 ỉ Quàn lý là gì

Dưới cái nhìn cùa các học giá và nhà kỹ thuật, quan lý dược xem là một ky luật, một nghê, một chuyên môn một hệ thông, một kỹ thuật và cũng là một quá trinh Quán lý dược xây dựng trẽn cơ sờ giáo dục (có ký luật), các chương trình bậc dại học và sau dại học rât phô biên ờ các trường ĐÔI với xã hội giám dôc dược xem như tâng lớp chuyên gia cua các nghiệp doân cao cap và các hiệp hội chuycn gia vì lợi ích và phát huy hình tượng bán thân họ 0 khía cạnh khác, quàn lý còn được xem là hệ thông tiêp nhận (tài nguyên và các yêu tô san xuât), quá trình san xuât (nhiệm vụ và hoạt động quàn lý) vã đâu ra (cho sán phàm và các dịch vụ dưới hình thức lợi nhuận»

Quán lý cùng được xem xét dưới góc độ kỳ thuật Kỳ thuật quân lý thực sự là kiến trúc hoặc xây dựng mô hình quán lý chính sách và các chu trình bao quát chiến lược và hoạt động cũa tồ chức để có the đạt được mục đích kinh doanh cùa hụ Dưới khía cạnh này kỹ thuật quán lý là một hình (hức quán lý xà hội Nó là một hộ (hống động bao gồm các tương tác và mối quan hệ cùa các hệ thống nhó hon trong công ty Hộ thống này có cá tài nguyên cùa cõng ty (cơ sớ hạ tằng, tài chinh, con người và thông tm) cấu trúc, văn hơá, phong cách lãnh đạo, chiến lược hoạt động, giá trị, hệ tư tướng và tầm nhìn Vì lồ đó Quán lý kỹ thuật đặc trưng cho kiến trúc xã hội - kỹ thuật cùa công ty Quan sát dưới góc nhìn nãy, chúng ta phát triền một hệ thong thiết ke 3 chicu cua quan lý: côi lõi, phát huy và ho trọ kỹ thuật

Trên thực tổ chúng ta không thiếu những lý thuyết và quan niệm về quan lý Thật vậy chúng ta có the bât gặp ràt nhiêu định nghĩa khác nhau về nó và nêu nói không ngoa thì lý thuyct vê quan lý thực sự như rừng rậm Trong lình vục dành riêng cho kỹ sư và công việc nghiên cứu và phát trien (R&D) vân dê phức tạp cũng không phái ngoại lệ

Sự nhâm lãn giữa các khái niệm dược bàn nhiêu trong phát triền quán lý và học thuật chuyên ngành, ớ dó chúng ta nhân mạnh vân dê lý thuyêt nhãm trang bị kiên thức cho người quăn lý chứ không hướng đèn mục đích áp dụng Cuòn sách này cung câp

những kỳ thuật đặc thù để sir dụng khi bạn phai đỗi mặt với các vấn đề khó khán và hướng dẫn bạn phãi xử lý như thế nào cho phù hợp.

Đen đày chủng ta có thể biết quăn lý là gì: Quàn lý là một quá trình thực hiện công việc thông qua sừ dụng nhân lực Quan diem này hơi thục dụng: Quản lý là một nhiệm

vụ hay hoạt động trong đó cần the hiện vài chức năng thõng qua các tiến trinh khác nhau VỚI các kỳ năng riêng biệt Điềm trọng lâm ớ đây là các chức nảng quán lý được thực hiện thông qua người khác Vi vậy, công tác quán lý là việc cứa giám đốc điều hành mọi người (hực hiện công việc cho suôn sẽ

/ 1.2 Nhiệm vụ cua quán lý

Nhiệm vụ cúa công tác quàn lý là gì? Chúng la càn chi ra 3 diem cơ bán:

1 Công tác quàn lý là một quá trình bao gôm nhiêu hoạt động khác nhau: lên kê hoạch, tố chức, định hưởng và kiểm soát, vấn đè cốt lỏi cùa quàn lý là phai thực

hành nhùng điểm này Nếu không thực hiện chúng thì bạn không phái nhà quán lý

mà chi đơn thuần là kỹ thuật viên, chuyên viên, chuyên gia hoặc lư vấn viên có chức nâng đưa ra lời khuyên

2 Kết quá cuổi cùng cùa quán lý là đạt dược mục đích Quá trinh quán lý là một quá trinh có định hưởng Quán lý là phương liện dê đạt dược mục đích cần thiết (lợi nhuận hay phát triển )

3 Giám dóc phái chịu trách nhiệm cho việc làm của các nhân viên Họ dược trá lương không chi cho những gì họ làm mà còn cho những gì nhân viên dã làm Lây ví dụ giám dôc kỹ thuật phai có trách nhiệm lạo dộng lực cho các kỳ sư, nhà khoa học và

kỹ thuật viên hoãn thành công việc dông thời kiêm soát dược sự phát iriên kỹ thuật

và R&D cùa công ty Mức độ công việc mà giám đôc phái tự làm chính là mức

độ that bại cùa anh ta

Tóm lại bât kỳ tô chức hay công ty nào đêu có nhu câu vê một phirong tiện định hướng nô lực của họ đen một mục tiêu xác định Phương tiện này chính là quán lý Quán lý bao gồm nhiều chức năng có liên quan đen các kỳ nãng chuyên môn riêng biệt Trên thực tế thuật ngừ quán lý thường được sử dụng rộng rãi trong lình vực tư nhân và thuật ngữ hành chính công thường được dùng trong lình vực quân lý công cộng Trong cuốn sách này tác già giới thiệu và sứ dụng cà hai thuật ngừ có the thay thế cho nhau, điều này phán ánh cái nhìn riêng cũa tác giá khi nghiên cứu lý thuyết và các yếu tố cơ ban cùa quán lý

1.2 GIÁM ĐÓC LÀ AI VÀ LÀM VIỆC GÌ

/.2./ Giám đốc

Giám đốc lã ngưởi làm việc cho mội (ổ chức trục liếp (hực hiện công việc quàn lý ra quyết đinh, giai quyểt các vấn đề và chịu (rách nhiệm về công việc cùa í( nhắt một người khác (người phái báo cáo công việc với giảm đốc) Nhiệm vụ quan trọng nhất cùa giảm đốc là giúp tổ chức dụt được mục liêu đà đề ra trên mội lĩnh vực cụ (hể chăng hạn như nhân lực marketing hay sán xuầt về mặt lý (huyết, có 3 điểu kiện co ban đặc trưng cho một cá nhân đirợc coi là giám đốc:

1 Giám đốc phai thục hiện công việc quán lý thông qua các hình thức định hướng hoạt dộng: lên kè hoạch, tô chức thực hiện, dinh hướng và kiêm soát;

2 Giám dôc phái liên quan dèn việc giài quyêt các vân dé quan lý và ra quyêt định Tình huống quyết định là tình huống lựa chọn vớ) một vài tiêu chí kha dì Trách nhiệm cua giám dôc chính là dánh giá các lựa chọn này và quyết dinh lây một;

3 Giám đôc phái có ít nhât một người báo cáo kềt quã (kê cà thư kỷ) bơi vì bán chát cua quàn lý là chi phối người khác Nói nôm na giám dốc phái hướng dần chi huy

vã định hướng cho mọi người

Theo lý thuyêt quàn lý neu bạn không đáp ứng được những yêu câu này thì bạn không phái là một giám đốc Dầu sao đi nừa thì lừ giám đốc được sữ dụng không chuẩn xác ờ nhiều cóng ty và thòng thường bạn sẽ gặp trường hụp ai đó không hội đủ nhùng tiêu chí này nhưng vần được coi lã giám đốc Dây dì nhiên không phái là nhầm lần duy nhất giừa thực tiễn với lý thuyết quán lý Trcn quan diem thực hành thì dầu sao các liêu chí trên đây có vẽ là được dùng đe phân biệt giừa những người quán lý với nhừng người không quán lý

Khi quan niệm giám đốc là một người (hực hiện nhiệm vụ quàn lý (hì các (ừ điều

hành, giám Jổc và quán đốc thông thường được sứ dụng lần lộn thay the cho nhau

Khác biệt chu yếu giữa 3 khái niệm này liên quan đến phạm vi của công việc và sê được de cập đen ờ phàn sau cùa chương này Giám dóc diêu hành là những người ớ vị trí quan lý cấp cao nhất của một công ty cố trách nhiệm định hướng và quan lý tông the Giám dốc diều hành cấp cao nhất, chu tịch, phó chu tịch và tông giám dốc dêu là giám dôc dicu hành Giám dôc thông thường là những người có trách nhiệm chức nãng nhưng không phải trực tiẽp hướng dân các chuyên gia thực hiện các công việc kỹ thuật Các nhân viên quan lý tâm trung có trách nhiệm với các chức nãng kỹ thuật, dữ liệu và hệ thông thông tin bán hàng R&D và các chức năng khác dcu là giám dòc Quăn đỏc là người trực ticp chi cho các chuyền gia thực hiện các công việc kỹ thuật

Hụ là quăn lý ờcâp đâu liên và làm việc trực ticp với các nhân viên

1.2.2 Giàni đôc làm việc gì

Napoleon dâ tửng nói: Không hê có người lính tôi mà chi có người chi huy toi Giữa người chi huy và người giám đốc có nhiều diêm tương dong Khi người giám đòc có nhiêu nguỏn lực dê vận hãnh nhưng anh ta làm không tôt thì kêt qua cùng chăng ra sao

1 Người giám dôc làm gì còn tuỳ thuộc vào câp dộ vị trí của anh ta trong công ty Câp dộ quán lý cao chi tập trung vào lập kề hoạch, hoạch dinh chính sách và kèt quá cân đạt dược Câp độ tning bình dành nhiêu thời gian cho việc iruyên đạt thông tin các chính sách, kê hoạch đà lập ớ trên cho phù hụp với lừng don vị bộ phận trong công ty Họ cùng không dành quá nhiêu thời gian chi đạo thực hiện trục tiêp đèn nhân viên làm việc như nhũng quân đôc

2 Ban chất tụ nhiên cùa công việc và hoạt động quán lỷ thay đổi tuỳ thuộc vào chức năng mã người giám đốc đâm nhận Lấy ví dụ giâm đốc các lỉnh vực bán hàng, kỳ thuật, sân xuất là khác nhau

3 Giám đốc làm nhừng gì còn luỳ thuộc vào vị (rí cùa anh ta: Dối với hộ thống cấp bậc thì vai trò cua giám đóc liên quan đến một công việc cụ thể cua lố chức Dối với hình thức hội đồng thì giám đốc chi có vai trò gợi ý tư vấn, đưa ra lòi khuyên hoặc khuyển cáo một mô hình thích hợp với người khác trong hội đổng (thuộc một đơn vị khác trong tô chức), họ có quyền nghe hoặc không nghe khuyên nghị này

Vê cơ bán mà nói, hội dông chuyên gia có quyên khuyên nhu hoặc dơn gian hơn là cung cầp dịch vụ tư vấn cho giám dốc Ví dụ giám dốc nhân lực có thâm quyền trong quá trình lựa chọn và tuyên dụng nhân sự cho các bộ phận khác trong công ty

Tóm lại giám đôc có nhiệm vụ và trách nhiệm tuỳ thuộc theo câp bậc loại công việc phụ trách và hình thức thâm quyên của mình

Quá trình quan lý có liên quan đèn một vài chức nãng cơ bán Các giám dôc đêu có hai vai trò: (1) Chịu (ních nhiệm và (2) Định hướng nhân lực

Chức năng chịu trách nhiệm

Được giới thiệu trong Hình 1.1 chức nàng chịu trách nhiộm hình thành nén vai trò quăn tri trong công việc của giám đốc Việc thực hiện nhũng nhiệm vụ này là cần thiết

đê hoàn thành vai trò giám đốc Mỗi người giám đốc đều có 3 trách nhiệm

Nhiệm vụ quán lý

Hình I I Nhiệm vụ của giám đốc

I Lập kể hoạch: Lụp kề hoạch là quá trình phát triển, thiểt lập mục liêu, kết quã và các chiền lược ngắn hạn hoặc dài hạn để đạt được nó Ra quyết định là một phần không tách rởi cùa chức nàng lập kể hoạch, nó yêu cầu phai xác đinh các lựa chọn kha thi trong các lình vực chức nàng (marketing, kỳ thuật, sân xuất R&D v.v ) và lựa chọn trong số chủng NÓI ngán gọn, việc ra quyết định trong kể hoạch hành động đề hướng dần các hoạt động chính phù họp là rất cần thiết cho lập kể hoạch Nói chung là hướng đền tương lai

2 Tổ chức: Chức năng tô chức là quá trình đạt được các nồ lực định hướng thông qua việc tạo ra một cầu trúc các nhiệm vụ và quyên hạn di kèm Nói cách khác, tô chức

là quá trình chia nhó các hoạt dộng cùa công ty thành các công việc hay nhiệm vụ

và xác dịnh các môi quan hệ (quyên hạn và trách nhiệm) giũa chúng VỚI quan diem này thì câu trúc cua các bộ phận hay dơn vị dơn gian chi là một phương tiện hướng tới một mục ticu dày lã phương tiện mà thông qua nó mục tiêu của công ty

và bộ phận sè đạt dược Vói quan diêm rât thực tè câu trúc tô chức là một cách đê nhân vicn hợp lại cùng với nhau thực hiện công việc theo chiên lược, học thuyêt và chính sách cùa công ty

3 Kiếm soát và theo dõi quá trình thực hiện: Kiểm soát là quá trình thiết lập các tiêu chuẩn làm việc, đánh giá việc làm thực tế trên cơ sỡ các tiêu chuấn này và diều chinh những sai khác so với tiêu chuẩn hay ke hoạch đà đề ra Chức nũng kiềm soát

là một phần không tách rời của quá trình quân lý và là anh em song sinh với chức năng lập kế hoạch: Áp dụng các tiêu chuẩn thích hợp và thu thập các phán hồi liên lục là rất cần thiết nếu một công ty muốn thực hiện theo dõi quá trình đề đạt được mục tiêu cùa mình.

Định hướng nhân lục

Kiểm soát nhân lực có hiệu qua các nhân viên, quàn đốc và thành phần liên kết là một chức năng chú yếu khác cùa các giám đốc Người giám đốc dành một phần thời gian đáng kề cũa mình để định hướng và huấn luyện nhàn viên làm việc cho mình, việc làm nãy yêu câu kỹ nâng đáng kê trong giao tiếp Như trình bày trong Hình 1.1, các giám dôc có 6 chức năng co ban trong lình vực này

1 Lãnh dạo Lãnh dạo, chi dạo có liên quan mật thict den một nhóm các hoạt dộng nhàm dạt dược những mục tiều nhât dinh Nó liền quan đèn hành vi cùa ca người lãnh dạo và các nhân viền Quan hộ chi dạo trong quán lý là một người SC tạo ra ánh hương xã hội cho một nhóm người Trong khi một giám dôc có thè hoặc không

là một người lãnh dạo thì anh ây dcu dược giã thict có vai trò này và làm việc như một hình mầu cho các nhân viên cùa mình nham dạt dược các mục tiêu của dơn vị cùng như cùa công ty Trong trưởng hụp quản lý tập trung vào hành vi của con người thì sự chi đạo cân thiêt phái đạt dược mức độ khuyên khích môi cá nhân phát huy tiêm năng của hợ một cách tôt nhât Tuy nhiên, quăn lý và sự chi đạo không phái là 2 yêu tô tương đông với nhau Sụ chi đụo đơn thuân chi là một hình (hức quán lý Người giám đốc có the áp dụng rất hiệu quá các hình thức quán lý khác nhau một cách phù hụp tuỳ theo thực tể yêu cầu Nói chung quán lý là khái niệm rộng hơn chi đạo

2 Tạo động lực: Dây là quá (rình làm cho nhân viên cua mình làm việc với khă nàng hơn mức mong đợi binh thường một cách tự nhiên Theo hán chất lự nhiên cua việc lạo động lực người giám đốc phái biểl áp dụng linh hoạt các hình thức khác nhau đối với các nhôm khác nhau đế có thê phát huy dược tối đa khá năng cua họ vấn

đê côt lõi dôi VỚI nghệ thuật tạo dộng lực là nó phái dáp ứng dược nhu câu cùa nhóm nhân viên mã nó hướng tới

3 Giao liếp: Đây là quá trình truyền dạt thông tin dển người khác bao gồm ca sự thật,

ý tương và cam xúc Yêu lò quan trọng nhât dan dèn thành công cùa quan lý chính

là phương pháp giao tiêp hiệu qua và có thè nói không ngoa rãng quàn lý chính là giao tiêp Điêu hiên nhiên là tâm quan trọng của giao ticp vượt ra ngoài phạm vi cua quàn lý nó là yêu tô quan trọng trong tât cá hoạt động thưởng ngày

4 Huân luyện và đánh giá năng lực: Khuycn nhủ giúp dở và huân luyện nhân viên là phần công việc rất quan trụng cùa giám đốc Dánh giá nâng lực cùa mồi nhân viên

cùng lả trách nhiệm của giám đổc Cả hai việc nảy đều là điều kiện ca băn giúp cho việc lập ké hoạch và phát triển nguồn nhân lực cũa tổ chúc đạt hiệu quả.

5 Kiểm soát nguồn lực và các chính sách của công ty Hẻ thống chính sách không chính thức và cầu trúc sức mạnh là các you tó cấu thành nên súc sống cùa công ty Học cách kiểm soát nguồn lục và các chính sách cùa cóng ty là kỳ năng thiết yếu

mà bất kỷ một người giám đốc nào cũng cần phái có

6 Quan lý mâu thuần Đo hạn chế về nguồn tài nguyên, thầm quyền quyết định và các động lực cá nhân khác nhau nên mâu thuần là tất yếu trong bầt kỳ một công ty hay tô chức nào Giái quyct mâu thuẫn và vận dụng nó đê khai thác thêm thông tin cung cô mỏi quan hệ cùa các cá nhân và các nhóm trong công ty là một nhiệm vụ quan lý không kém phàn quan trọng Quan lý mâu thuần thực sự là nghệ thuật cùa moi cá nhản, nó dặc biệt quan trọng cho tàt cá các câp lãnh dạo trong công ty.Tât cà các giám dôc đêu có vai trò như nhau trong việc định hướng nguôn tài nguyên

mà họ quán lý tuỳ theo khá năng, câp dộ và loại hình quycn lực mil họ có Những vai trò này dược hiêu là các chức nãng của quàn lý gôm có lập ké hoạch, tô chức, định

hướng và kiêm soát Người giám đôc sc that bại khi không thê dam nhận tôt dược các

vai trò này và dì nhiên còng ty sê chẳng the đạt được mục đích neu quyền hành rơi vảo tay nhà quàn lý tồi

1.2.3 Sự khác hiệt cư hán giữa quán dôc vói giám dôc

Quan dòc chính là giám dòc ớ càp quan lý nho nhàt Tuy nhiên, thuật ngữ quán dôc có thê dược áp dụng cho tât cá các càp quán lý nêu họ trục tiẽp chi huy nhân lực thực hiện công việc Người quan dóc trên thực tê có vai trò côi cán và vị tri cua họ chính là câu nòi giữa giám đôc với nhân viên Điêu này dược vi như một mái vòm với khói đá đinh vòm (khoá vòm), nêu bỏ khóa vòm thì vòm sụp đô

VỊ tri quàn đôc khác biệt với vị trí quan lý ờ cap cao hơn:

1 Quán đôc là người duy nhàt mà càp dưới không ai có vai trò quán lý nữa anh ày thường là chuyên gia trong lình vực kỹ thuật

2 Quản đốc luôn tự nỗ lực hướng đến phục vụ công bang cả hai phía là quán lý ờ cắp cao hơn và kỳ thuật viên dưới quyền Diều này chang nhùng đặt anh ẩy vào vị trí khó khàn mà còn khiên anh ẩy phái vận dụng nhiều mối quan hộ và hướng giãi quyết khác nhau đế xứ lý mọi vấn đẻ

3 Một diem khác biệt nừa giừa quán đốc và giám đốc là ở chồ quân đốc sỗ quán lý trực tiếp kỹ thuật viên Kỳ năng và kỳ thuật cua anh ấy phái vượt trội so VỚI cấp dưới đế có the lập kế hoạch và định hướng sán xuất hiệu quả Quân đốc đôi khi vần phai tự minh làm các công việc kỹ thuật Chúng ta sỗ tháo luận kỹ van đe này ờ

chương 2, tầm quan trụng của kỳ nàng kỳ thuật có vẽ như giám khi cấp quàn lý càng lẽn cao ớ vị tri này giám đốc cần quan tâm nhiều đến chiến lược phát triển cho mồi chuyên ngành (R&D, kỳ thuật, marketing ) hơn lả tập trung vào vấn đè

kỹ thuật cho một bộ phận nào đó Chinh vi vậy, chúng ta có the xem quàn đốc quăn

lý theo hình thức "chuyên sâu" còn giám đốc quan lý chung theo hình thức "diện rộng"

4 Điếm khác biệt cuối cùng giừa quán đốc và giám dóc là số nhân viên báo cáo trục tiếp Thường biết đến với hình thức nhịp quán lý nhịp sau ít hơn nhịp trước Với quán dôc con sỏ này kin hơn nhicu so với giám dôc Hơn nữa giám dôc có thê chì dạo nhân viên trực tiẻp hoặc gián tiêp thông qua các câp nhô hơn trong khi quàn dôc chi có thê quan lý theo hình thức trực tiêp mặt dôi mặt với nhân viên dưới quyên Cơ ban mà nói thì quán dôc cùng lãm việc VỚI chuyên viên kỹ thuật hàng ngày

Nói tóm lại có rât nhiêu khác biệt co bán giữa quan dỏc và giám dôc Trong khi hâu het các giám dôc dêu có vai trò quan dôc thì người quán dôc dơn thuân chi là giám dôc

ờ càp bậc dâu tiên, làm việc trực tiêp với nhân viên kỹ thuật Dicu này dê bạn hiêu rằng, khi bạn là quàn dốc bạn cùng là giám đốc (nhưng bé thôi!), việc làm cũa bụn là hêt sức quan trọng như khơá vòm không có bạn công việc chảng thê trôi chày

1.3 BAN CHÁT TỤ NHIÊN CỦA QUẤN LÝ

Phẩn lớn các tác gia kill nghiền cứu về quan lý dều cho rằng giám dốc là người lẽn kế hoạch, tô chức, định hướng và kiêm soát nguôn tài nguyên nhàm hướng dên mục tiêu sau cùng cúa công ty Trong khi số lượng các chức nàng cơ ban cúa một giám dốc thay đôi ít nhiêu tuỳ theo định nghía cùa các tác già khác nhau thì bàn chât và nội dung của chúng đêu là như nhau Các tác già này thực sự cung cap cho chúng ta cách nhìn hiện thực của công việc quan lý nhưng họ không chú trọng đi sâu vào còng việc thục tê cùa người quán lý Ai cùng nhân mạnh răng nhiệm vụ cùa người giám đòc được phân tích

kỳ lường và thời gian làm việc được lên lịch cụ the như kiểu buổi sáng dành cho lập kế hoạch, buổi chiều tố chức (hực hiện, kiềm soát

Nhưng đục trưng nãy cùa công việc quăn lý quá là dơn giàn, lý lưỡng và không hiộn (hực với cuộc sống Chúng cùng phân ánh sự hiểu nhầm với quan niệm sai lầm về nhừng gi mà người giám đốc thực sự làm Kinh nghiệm lừ thực te cóng việc và số liệu điều tra chi cho tác giã thấy ràng quán lý khùng hoàng, đấu tranh, làm mò mầm, trục giác và thậm chí là may mắn là nhừng đặc trưng thường thấy trong công việc cùa các giám đốc Những việc này là thông thường, không phái lã trưởng hợp đặc biệt

Diều quan trọng chúng ta phái biết là quá trình quàn lý được nghiên cửu trong cuốn sách này phục vụ cõng tác thực tiền của một giám dốc Những nguyên lý nêu ờ dây có

(hề là ấn sâu trong tâm trí mỗi người nhưng nó lại là thực tiền công việc mà chúng ta phái xữ lý hàng ngày Cuốn sách này đi theo hướng thực hành đẻ quán lý được tốt trong (hực tiễn.

Công việc của một giám đốc có the được coi như một hộ thống bao gồm các yếu lổ đầu vào, quy trình và kết quá đầu ra Sừ đụng các yếu (ố đầu vào như mục tiêu, nguồn lục và môi trường, người giám đốc phái thực hiện một số quy trình và các hoạt động quán lý đẽ chuyển chúng thành kết quá đầu ra Mục tiêu cùa người giám đốc cuối cùng phái đạt được thông qua những người khác Điều này có nghĩa răng công việc cùa người giám dóc thông qua các bước sau: (1) giao tiếp, (2) phân tích, (3) cam kêt thực hiện, (4) giao ticp, (5) lập ke hoạch, (6) cam kêt thực hiện, (7) giao tiêp, và (8) dạt dược kêt qua

Chúng ta dã tháo luận ve nhiệm vụ, trách nhiệm vã vai trò cùa quan doc và giám doe

mà không cân tham chicu dặc biệt den các chức năng kỹ' thuật và R&D dê làm rõ một diêu: tàt cá quán dôc và giám dòc đêu thực hiện các nhiệm vụ giông nhau, có trách nhiệm như nhau và dóng vai trỏ tương tự Tuy nhiên bạn nên cân thận dề không hiêu làm diêm nãy (như dã phân tích khác biệt ờ trên) Khi xem xét khía cạnh quy tác và

các chức nàng quân lý thì tất cá các giám dốc dều làm việc trong môi trường giống nhau, tuy nhiên khi xét dển diều kiện thực tế vói tùng loại công việc và kiêu quăn tý khác nhau thì mỗi cá nhân đều có cách tiếp cận di nhiên là không giống nhau.

Thêm vào đỏ trái với quan diêm phô biên, giám đôc kỹ thuật hoặc giám dóc R&D không có gì khác biệt so với bất kỹ người giám đốc nào khác về vai (rò quan lý và chức năng cùa mình Sự khác biệt giừa các cá nhân (rong lải năng, kỳ nâng và thắm quyền rỏ ràng là tồn tại không chi giừa các nhà quán lý mà còn giừa con người nói chung Trong (hực lể có một số khác biệt trong tính chất và hoạt động của các vị (rí quán lý kỳ thuật và R&D nhưng trong cuốn sách này thường được gộp chung lại nhăm tránh sự nhập nhăng không đáng có Tuy nhiên, không thê phú nhận một điều là vẫn có sự khác biệt chác chăn giừa quàn lý lĩnh vực kỳ thuật so với lĩnh vực R&D cũng nhu trong việc quan lý nghiên cứu so với phái triẽn lỉơn nữa công tác quan lý thục té cho các chuyên gia trong lĩnh vực kỹ thuật và lĩnh vục R&D là khác với quàn

lý kinh doanh truyên thông nhu marketing hay sán xuảt

1.4 CÁCH THỨC NGƯỜI GIẤM DÓC SŨ DỤNG THỜI GIAN

Đe hoàn (hiện bức tranh về công việc quán lý, chúng ta hãy tìin hiếu thêm cách thức người giám đốc sú dụng thời gian Các nghiên cứu đã chi ra một vài ngạc nhiên thú vị,

có the tóm lát nhu sau:

1 Không CÓ chuẩn mực rỏ ràng về cách mà các giám đốc sử dụng thời gian Hụ chi đơn gián là di chuyển lừ vẩn đè này đến vấn đề khác, liên tục phân hơi nhu cầu của thực tại.

2 Một phần đáng ke thời gian được sir dụng đe trà lởi email, điộn thoại và tham dụ liên tục các cuộc họp

3 Môi trưởng làm việc cũa giám dốc thông thường là rất hồn loạn, dòng người ra vào liên tục, các cuộc gọi liên hổi cũng như nhiều yếu tố gáy mất tập trung khác Không phái là hiếm gặp canh giám đốc chi có khoáng 30 phút hoặc ít hon mà không bị lâm phiên trong suôt 2 ngày

4 Một nưa các hoạt động có sự tham gia cua giám dôc diêu hành, theo một nghiền cứu, kéo dài ngăn hơn 9 phút và chi có 10% kéo dài hơn I giở Người quan dóc, theo một nghiên cứu khác có hoạt dộng sau moi 48 giây Nhịp độ hoạt dộng của cá hai người này là không ngừng nghi

5 Các giám dôc dành hơn một nừa thời gian của mình dề thực hiện các giao tĩcp thông qua lời nói với dỏng nghiệp, người bên ngoài cùng như nhân vicn Thật ngạc nhiên là họ lại dành rât ít thời gian cho câp trên cùa mình Việc trao dôi thông tin thông thưởng là đa chiều, được thực hiện chú yếu qua diện thoại và các cuộc họp

6 Do nhân mạnh đèn lởi nói hay thông tin "mêm" nên nhiêu giám đôc chi có the đọc lướt qua các báo cáo hiếm khi đọc thư giới thiệu và có rất ít thời gian đe đọc những thử khác (các ấn bàn hay thứ họ thích)

7 Các cuộc họp 10 phút hoặc it hơn không được báo trưởc lả diem nhấn trong ngày cùa cảc giám đốc ở cấp cao và các nhiệm vụ nghi lề ví dụ các bài nói chuyện, dã ngoại và sự có mặt (một cách hình thức), chiếm phần lớn thời gian cùa họ

8 Nhùng người lập quyết sách hiếm khi có thời gian cho các hoạt động bí mặt chằng hạn như các ké hoạch 5 năm, vì công ty không hoạt động trong môi trường ổn định

và ít xáo trộn

9 Các giám đốc nói chung, không có nhiều thòi gian đê lìm hiểu và ra quyết định Việc tìm kiêm ý tướng và thao luận cùng như dánh giá tiêu tôn nhiêu thời gian so với lựa chọn dơn thuần

Trong khi những phân lích này là rât liêu biêu cho cách thức sử dụng thời gian cua các giám dốc nhưng không phai tất ca họ dểu cần thiết phai làm dũng như vậy Ngoài tính chài lình xực của nhiệm vụ quân lý thì các lý do khác như quăn lý thảm hoạ xư lý tình huòng là thường gặp gây ra các yêu tô áp lực thât vọng và căng thảng tâng theo câp độ

vị trí quàn lý

Rõ ràng, có rất nhiều nguồn dần đến áp lực (rong công việc cùa gián» đốc chuyên nghiệp Nhũng điều này phát sinh từ chính các yểu lổ băn (hân (bao gồm nhu cầu thành phần gia dinh, giáo dục và vân hoá) cùng nhtr từ môi trưởng bên ngoài (nhóm, đổng nghiệp và nhóm tham khão) Áp lực còn đen tử các nhóm bên ngoài bao gồm cá chính quyền, đối thủ và nhiều yếu tố khác, Lượng áp lực còn tảng hơn nừa dưới hình thức các yêu cầu đối với công chức (từ chính công ty) ãnh hướng đến mức độ thoái mái trong công việc và đóng góp cua mồi người cho mục đích kinh tể cũng như trách nhiệm xã hội cùa công ty.

và người giám đôc lại phãi loay hoay tới 2 ngày trời đê tìm hièu tại sao

Điêu này vô lỷ quá chãng? Không hè vô lý dâu Điêu này đang xây ra với tât cà các công ty và tô chức dưới vô vàn các cách thức khác nhau Điêu tôi tệ là trên thục tê có không ít giám đốc hoãn toàn không đù năng lực làm việc Còn tộ hơn nìra khi ông chù hoàn toàn không biết việc đô Nói tóm lại việc quăn lý cùa giám đốc chính là tồng hụp công việc mà nhân viên dưới quyền có the làm

1.6 QUẢN LÝ DƯỚI GÓC NHÌN KHOA HỌC VÀ NGHẸ THUẬT

Quan lý giông với kỹ thuật dêu là một môn nghệ thuật úng dụng nhưng lại cỏ diêm khác ỡ chò nó còn là môn khoa học xã hội Có cã tá nguyên tãc cơ bàn vê quan lý các

dê xuât và nên tàng câu thành lý thuyct hay khoa học ve quàn lý Linh vực thực tê thì chi giới hạn cho người giám đòc trong chừng mực các công cụ và kỹ thuật quăn lý ít hơn nhiêu so với các học giã nghiên cứu lý thuyêt Dưới cách nhìn nhận này thì quàn

lý không phái Là khoa học thuân luý mà là khoa học ứng dụng Do bàn chât (ự nhiên

cùa công việc, tiếp xúc với nhân viên trong còng ty và tính đa dạng cùa các vẩn đè cùng như tinh huống quân lỷ nên lình vực quán lý không don thuần là chi áp dụng các phương pháp khoa học do nó không thể phát triển các mối quan hệ thuần (úy khi có quá nhiêu biên sô

Hơn nửa lĩnh vục quàn lý không có đường biên giới hạn: nó là một lĩnh vục chồng chéo nhiều mối quan hệ và dựa nhiều vào khoa học xã hội khoa học hành vi và khoa học tụ nhiên Đóng góp cho lĩnh vực quàn lý còn có các yếu tố khác đền từ lĩnh vực kinh tế (vi mõ và vĩ mõ) khoa học hành vi (hicu hành vi cùa con người và các mối quan hộ giao tiểp trong công ty); kỳ thuật (lập kê hoạch sàn xuât kiêm soát vật liệu, phát triên phương pháp R&D); toán học (nghiên cứu vận hành và thict kê hệ thông); sinh học (phương pháp nép cận) và ke toán thông kê (hệ thông thông tin quàn lý và các mô hình) Có lê dây là lý do tại sao quán lý lại dược nhăc tới như một môn khoa học "không thành công" trái ngược với các lĩnh vực "thành công" khác như hoá học vật lý sinh lý học Diêu này dược khéo léo nhãc dên trong phát biêu sau dày:

Môn khoa học không thành công, không có ve gì là trang bị cho các sinh viên một kỹ năng xã hội don thuân mà không sừ dụng dược trong tình huóng binh thưởng, không liên hộ trục tiếp và liên tục vói hiện thực xà hội, là giã tạo đối với sinh viên Sinh viên

có thè học lừ sách, ngòi hàng giờ trong thư viện: Anh ta xem xcl lại các công thức cô diên, không dược kiêm soát do sự phát (rien liên lục cúa các kỹ năng kinh nghiệm trên thực lê cùng như trong phòng thí nghiệm

Diều này kéo (heo thực tế: Trong khi lý thuyết quán lý có the được COI là một môn khoa học rất hạn chế (hì việc áp dụng quán lý (rong thực tiền thực sự li) một nghệ thuật.15 Có nhiều kiến thức, các nguyên tắc cơ bán mệnh đề và nền lãng cơ sỡ cẩu thành nên lý thuyết quán lý Tuy nhiên, việc (hực hiện nó lại yêu cầu phái tưởng tượng, sáng lạo, phán quyết và kinh nghiệm

1.7 TÍNH ĐẠC THÙ TRONG QUẢN LÝ

Dũng như bụn có the dự đoán, trong khi lý thuyết và các nguyên tấc cùa quán lý có the

là chung chung thì việc thực hành nó lại không phài như vậy Mặc dù các nguyên tắc cùa quân lý co băn là giống nhau ở các công ly hay các quốc gia khác nhau, nhung việc thực hành quàn lý lại hoàn loàn khác biệt theo các công ty hay các vùng địa lý ờ trong cùng một quốc gia có chung nen văn hoá Những khác biệt đáng ke trong việc ra quyết định, uỳ thác, cấu trúc công ty động lục và giao tiếp đà được thống kê ví dụ như giũa phong cách quàn lý cua Mỹ với Châu Âu, Nhặt Bán Trung Dông Hàn Quốc hay Trung Quốc

Do việc thực hiện quan lý thực sự là một nghệ thuật chứ không phai một môn khoa học nên nó có ràng buộc văn hoá Sự sáng lạo, tướng tượng, phán quyết và nền tang

vân hoá của các gián» đốc có ánh hưởng đáng kể đển phong cách quán lý cùa anh ấy Nói ngấn gọn thì nguyên tắc cư bán và lý thuyết quân lý có thể chuyển giao được giừa các công ly, tố chức và nền vân hoá nhimg việc quản lý thực té và kỳ nàng quán lý thì phái phù hợp với từng tình huống và lừng lỗ chức không được giáo điều.

Phài nhớ răng, quán lý vừa là nghệ thuật vữa là khoa học Khoa học quán lý được khới xướng bới Frederick w Taylor và các cộng sự lừ đầu thế kỳ 20 Taylor, cha đẽ cùa học thuyết khoa học quán lý tin ràng cách tiếp cận khoa học thông qua kháo sát và kinh nghiệm là rất cằn thiết cho quán lý Nghệ thuật quan lý thi ngược lại được phát triền không theo khía cạnh kỳ thuật

Một mặt do sự khác nhau vê mục đích, nội dung, định hướng vả kỹ năng trong quan lý

và mặt khác trong khía cạnh kỳ thuật và khoa học nên nhiêu kỹ thuật viên cám thây khó khăn khi chuyên sang công tác quán lý Họ câm thây mình phái thay dõi từ môi trường chuyên ngành kỹ thuật có tính chủ dộng và dộ chinh xác cao qua môi trường làm việc bị dộng và nhiêu thay đôi không cỏ phcp do lường rõ ràng hay nguyên tãc cụ thê và hướng di chinh xác den đích cuôi củng Dicu này tạo ra nhiêu lo lăng và trãc trờ trong quá trình chuycn dôi công việc Vàn dê này sẽ dược thào luận kỹ ờ chương 3

1.8 TẠI SAO PHÁI HỌC QUẤN LÝ

Cách liếp cận theo hướng phát triền kỳ năng cho quán lý trong cuốn sách này nhấn mạnh một diêu, trên thực lè kỹ nâng quan lý có thê dược nâng cao thòng qua học thuật Không ai có thê phủ nhận thực lè có những người thành công mà chăng hê qua trường lớp họ có kha nàng thiên phú tâi nãng vã thòng minh hơn người Những trường hợp này cho thây có người sinh ra dê làm lãnh dạo không có gì phai bàn cãi Tuy nhiên, trong đa sô trưởng hợp thi đêu do học tập thực hành và chãc chăn một điêu là kỹ năng quán lý có thê phát trièn dược Quan diêm này rõ ràng không châp nhận ý kiên sinh ra

là có thê làm quàn lý sinh ra là có the làm lãnh đạo

Quan diêm cua tác già dựa trên tiên đê quan trọng: Công tác quàn lý dựa nhiêu vào các

kỳ nâng cư băn hơn lã chính băn thân con người Diều kiện dể xác định người giám đốc tiềm nàng không nên dựa trên việc anh ta là ai mà nên dựa trên việc anh ta làm được gì Nói ngán gọn phẩm chất cá nhân tốt không hề đàm bão cho việc thực hiện có hiệu quã mà kỳ nàng mới là vắn đề then chốt Quá trình phát huy nàng lực cùa mỗi con người cho phù hụp với hoàn cánh cụ the là vấn đề thục sự đáng quan tàm

Đối với người kỳ sư nhã khoa học và các chuyên gia công nghệ chuyên sang công tác quán lý (nói chung là giám đốc kỳ thuật) thì việc học quán lý là cực kỳ cần thiết De thành công trong quàn lý, thông thường là một chức năng có thề học được Các nghiên cứu chi ra hâu het các giám đôc đêu phát huy khá năng cua mình qua học tập huân luyện và thực hành Dĩ nhiên là họ phai có khá năng thích hợp, cũng giống như tất ca

các công việc khác, bạn chăng the (rớ thành nhạc sĩ, hoạ sĩ hay bác sĩ nếu không có động lực to lờn và khá nàng đe làm việc ấy Kỳ nàng quán lý cũng không phải là ngoại

lệ Vì lè đó nếu chuyên gia kỹ thuật có nhu cầu cao về việc phái quăn lý con người, yêu cầu được chấp nhận vê bằng cấp và thực sự có nàng lực (hì kỳ nâng quân lý cùa họ hoàn (oàn có the học được

Một điều rõ ràng, việc học hành và phát triên năng lực quán lý cùa chuyên gia kỳ thuật

dề dàng thoá inản yêu cầu cá nhân Tuy nhiên, kỳ năng này chảng the phát (nền nếu chi đọc mộ( cuốn sách hay tham gia một buổi thuyết trình hoặc theo học một khoá quán lý Tất ca nhihtg diều trên mang dền cho bạn kiến thức chứ không phai kỹ

nâng! Chi cồ một cách duy nhất đế làm dược diều này tà bạn phải áp dụng nó vào thực tiên công việc, chính là thục hành Do dó, trước het hãy học các nguyên lý cư

bán cua quan lý và sau dó dem ứng dụng vào thực tiên là cách tôt nhát dành cho mồi người Diêu này sẽ dược thao luận chi tièt trong chương 6

1.9 CÁC T1ÈN DÈ Cơ BẢN

Có 5 liền đề cơ bán (hông suốt cuốn sách này:

1 Giảm đốc do dào tạo mã thành, không phái tài năng thiên bầm

2 Không có kỳ sư hay nhà khoa học tồi, mà chi có người quán lý tồi

3 Công lác quàn lý không gióng với kỹ thuật hay khoa học thuần luý, nó là môn khoa học ứng dụng và cũng là một nghệ thuật

4 Quan lý là một kỹ nàng, cách duy nhât dẻ tiêp thu nó chinh lã thực hành

5 Vấn dề cơ ban nhất cùa công tác quan lý kỹ thuật và R&D lại không phai là yếu tố

kỹ thuật, mà là yếu tổ con người Rất nhiều giám dốc kỹ thuật thất bại bời vì họ không được dào tạo chuyên môn vê tô chức và quàn lý

1.10 KÉT LUẬN

Phương thức quán lý mới yêu cầu phải có sự thay đồi (rong ý thức hệ, chính sách và phong cách lành đạo dê phan ứng quán lý và đương dâu với thay dôi trong thời kỳ mới Những biến đoi này tạo ra thách thức và nhu cầu to lớn với người giám doc dicu hãnh trong the ký 21 Chương này đã tống quan về những van dề liên quan den quàn lý

kỳ thuật Quan lý can tô chúc, phoi hợp hoạt dộng và định hướng tất cá tài nguyên cua công ty hướng dền mục tiêu cuôi cùng Người giám dôc lâ dộng lực cùa quá trình này thông qua những việc làm và kêt quà cùng như thành tựu anh ày dạt dược Công việc quăn lý yêu câu một sô chúc năng cơ bàn tương ửng với những kỹ năng chuycn nghiệp cân thièt Kỹ nãng quàn lý là có thè dào tạo dược và việc này có hiệu qua nhải thông qua thực hành và lình hội kinh nghiệm thực lè Khác biệt giữa giám đôc và quàn đôc

đà được thể hiện rò khi chúng la nghiên cứu cách (hức mà một người giám đốc sứ dụng thời gian cứa mình Có cã tá yêu cầu vẻ nàng lực CƯ bán của công việc quàn lý để

có thể dần đến thành công hay thất bại và đày cùng là trọng tâm nghiên cứu cùa chương tiếp theo

TÀI LIỆU THAM KHÁO

1 Badawy Michael K 1993 Management as a New Technology, p 56 New York

McGraw-Hill Also sec Drucker Peter F The theory of the business Harvard Business

Review, September-October 1994 pp 95-104: Slewart T A October 3 1994 Your company's most valuable asset: Intellectual capital Fortime !30(7):68-74.

2 Badawy M K and A M Badawy 1993 June Directions for scholarly research in management of technology Journal of Engineering and Technology Management IO(l&2):1-6: Anderson, p 1993, June Toward exemplary research in the management

of technology— /\n introductory essay Journal of Engineering and Technology

Management I(l&2):7-22.

3 Badawy M K 1993 Management as a New Technology, p 56

4 For more information on these management technologies, sec Ibid., Chap 3

5 Koontz, Harold 1980, Aprd The management theory Jungle revisited The Academy of

Management Review 5(2): 175-188.

6 For additional Information, see DuBnn Andrew J 1994 Essentials of Management

Chap I Cincinnati Ohio: South-Western Publishing Co.: Bartlett c A., and s Ghoshal What Is a global manager? Harvard Business Review September-October 1992 pp 124- 132

7 Horton Thomas R and Peter c Reid What fate for middle managers? Management

Review January 1991 pp 22-23: Willis Rod What’s happening to America’s middle

manager? Management Review, January 1987, pp 24-33

8 Carr Clay, Managing self-managed workers Training and Development Journal, September 1991 pp 36-42

9 Zaleznick A 1990, September The leadership gap Engineering Management Review 18(3) 44-59: Meyer G Dale, and T J Dean 1990 Fall An upper echelons perspective

on transformational leadership problems in high technology firms Journal of High

Technology Management Research l(2):223-242: Nadler David A., and Michael L

Tushman 1990 Winter Beyond the charismatic leader: Leadership and organizational change California Management Review 32(2):77-97 Badawy Management as a New

Technology Chap 6.

10 For an interesting review, see Luthans F., S A Rosenkrantz, and H w Hennessey,

1985 What do successful managers really do? An observation study of managerial

activities The Journal oj Applied Behavioral Science 21(31:255-270.

11 Schor J B Workers of the world, unwind Technology Review November- December

1991 pp 25-32: Mayer J J When you waste time, you’re wasting money Management

Board December 1992, pp 22-25: Putnam B N and E I Stevens Management as a

liberal art The Chronicle of Higher Education July 24 1991 pp Bl-2: Rutlgllano A J

Managing the new: An interview with Peter Drucker Management Review January

1986 pp 38-41

16 Deming, w Edwards 1993 Out of the Crises Chaps 2 and 18 Cambridge MA: MIT Center for Advanced Engineering Study Badawy M K Managerial styles of Mid­Eastern executives California Management Review, spring 1980 pp 51-58 Drucker Managing for the Future Chaps 7 and 9: Alston Jon p 1990 September Wa Guanxt Jnhwa: Managerial principles ill Japan China, and Korea Engineering Management

Review 18(3) 99-104: Wall James A Jr 1990 May Managers in the People's Republic

of China The Academy of Management Executive 4(2): 19-32

17 See for example, Nicholson G C 1994 July-Augtist How 3M manages Its global laboratory network Research - Technology Management 37(4):21- 24

18 Smith Martin E The search for executive skills Training and Development Journal September 1992 pp 88-95: Mintzbcrg Henry, and James Brian Quinn 1991 The

Strategy Process 2nd ed Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall

19 There are, admittedly, variations in abilities and skills among engineers ami scientists However, these variations are probably huger among technical managers than among technologists

CASE STUDY 1.1: GIÁM DÓC KỸ THUẬT MỚI Dược BO NHIỆM

lom Johnson, phó chú lịch cóng ly Metal Producis, một nhà san xuất hàng hoá kỹ thuật cao dã dự linh việc tăng sán lượng bán ra trong năm vừa qua và dự báo bán hàng cho năm mới Theo xu thể này, công ty thực sự cân một vị tri giám dôc nghiên cứu và phát triên (R&D) Khi lim dược người thích họp anh ta sẽ chịu trách nhiệm vận hãnh công việc hàng ngày cùa bộ phận R&D và lập kè hoạch dài hạn cho san phàm mới.Tom suy nghi đèn việc dê nghị vị trí này cho Rex Smith Rcx đã lãm việc cho công ty

15 năm với cương vị kỹ sư cao càp và kỹ sư trướng Mặc dù Rex còn chưa hoàn thiện

đê dược câp băng đại học nhưng anh ây thực sự có tài trong giái quyêt các vàn dè kỹ thuật và sân xuât cho công ly Tom có nói rang Rex sẽ rât that vọng nêu anh ây không được nhận vị trí công việc này và điều đó sè ảnh hưởng rất liêu cực đốn tinh thần làm việc của Rcx Tom rất thông căm với suy nghi này cùa Rex Cuối cùng Rcx cùng nhộn được công việc này và anh ấy đà làm rất lốt theo thời gian

Dầu sao đi nừa, Tom vần có một vài nghi ngờ về năng lực cùa Rex trong kiểm soát công việc giám đắc kỳ thuật Tom biết răng, là một kỳ sư đầu đàn, không có gì đàm báo Rcx sồ làm tốt công việc giám đốc kỹ thuật Một vài ý kiến than phiền tù phía các

kỳ sư răng Rcx có suy nghĩ hơi hạn hẹp và rằng anh ẳy đối xữ VỚI mọi người giống như dối xư vời máy móc

Trá lòi các câu hói

1 Rcx có dáng dược đe bạt hay không, tại sao?

2 Neu đe bạt Rex thi sê dần den hệ quá gì, giai thích?

3 Hậu qua gì sẽ xay ra neu Rcx không dược dề bạt giai thích?

4 Nêu Tom dê bạt Rcx thì Tom nên làm gi de dâm bào chãc chăn Rex sẽ thành công trong cương vị giâm dôc kỹ thuật?

CASE STUDY 1.2: DÊ BẠT KỸ su

Sau một nám Steve Allen đám nhận vai trô hướng dần tại bộ phận kỳ thuật của công ty Avion Engineering, ông ấy ngồi lại và xem xét công việc cùa minh Dây lã công việc quán lý thực sự dầu tiên cua Steve, mặc dù ông ấy đâ từng hướng dần nhiều nhóm nhó các kỳ sư trong suốt 10 năm trước đó Khi xem xét kỳ các vần de, Steve nhận ra minh lãm không dược tot ông ấy có một vài câu hôi về việc minh có duy trì dược tinh thẩn làm việc cùa các nhân viên cùa mình hay không Ông ấy có cám giác ràng minh đà sai lâm VỚI một thực tê: ông ây là một phân trong nhóm nhiêu năm ròi và dê di đèn dược

vị trí ngày hôm nay ỏng ày dã qua mặt Jim, người lởn luôi hơn và dược dào tạo tốt hơn Steve có cám giác răng công việc này dứng ra là dành cho Jim Trong suòt năm

đầu tiên, hai người vần gắn bó với nhau, nhưng Steve nhặn ra rằng nâng suất làm việc cùa Jim đà suy giám Ông đà phái miền cường nói chuyện với Jim về vẩn đề này.Steve còn có vấn đề khỏ khán khác: John gần đền tuổi nghi hưu Mục dù ông ấy rất có tài nàng nhưng nâng suất làm việc của ông ấy cùng giâm trong nãm vừa ròi Sieve hơi lúng túng, chưa rô nên giái quyết việc này như thể nào Ông ấy cám thấy bối rối do John lởn tuồi hơn minh rất nhicu Steve câm thấy rất thoái mái với các vấn để kỳ thuật nhưng không mấy dề chịu với các vần để nhân sự Ỏng ấy biết rằng minh cỏ xu hướng lang tránh vấn đề và hi vọng nó qua đi.

Khi nhìn lại thời gian qua Steve cám thây mình nên làm một việc gi dó trước khi chúng gây ánh hương xấu đến thế hệ kỹ sư trê trong bộ phận do mình phụ trách Óng

ấy cũng dã nhận dược những than phiền vè phân công công việc giũa mọi người

Câu hôi tháo luận:

1 Steve nên ứng xư với các kỹ' sư cám thày mình bị qua mặt như thê não?

2 Anh ày nên kiêm soát vân dê cứa các kỹ sư sãp nghi hưu như thê não?

3 Anh ày bào vệ tinh thân cho các kỹ sư tre trong trường hợp nảy như thê nào?

CHƯƠNG 2 DẺ PHÒNG THÁT BẠI TRONG QƯẢN LÝ

Chương I đà trinh bày mạng lưới các quá trinh quán lý thực tiền và các chức năng cũng như vai trò trách nhiệm cua các giám đòc Chương I còn cho thây, trong khi các nguyên tãc co ban của quán lý là rât bao quát thi việc thực hiện nỏ phai phù hợp với từng tình huông cụ thê Trong chương này ban chât trách nhiệm cua các giám dôc kỹ thuật sẽ dược thao luận song song với các vướng măc phô biên mà họ thường gặp Sau

đỏ nãng lực quăn lý sè dược tìm hiêu chi tiêt nhăm phát triên kỹ năng quan lý hỏn hợp (MSM - managerial skill mix) có hiệu qua ở các câp độ khác nhau Một sô nguyên nhân có the dẫn den that bại trong quàn lý khi chủng dược áp dụng với các giám đốc

kỷ thuật cùng sẽ được xác định cụ the Cuôi cùng, các chiên lược thực hânh đè đe phòng thất bụi (rong quàn lý sè được đề cặp

2.1 VAI TRÒ VÀ CHỨC NÃNG CỦA GIÁM ĐÓC KỶ THUẶT

0 chương I chúng ta dã lim hiêu vai trỏ cùa các giám dôc nói chung và ban chât cua chức nãng giám sát kỹ thuật nói riêng Bây giờ chủng la sẽ tìm hicu chức năng và môi trường, trong dó các giám dôc giám sát kỹ thuật và R&D sẽ làm việc Phân này sẽ giúp các bạn xây dựng một mõi trường tô chức phù hợp cho công việc của mình.Người giám dôc kỹ thuật phãi có trách nhiệm với các nhàn viên cùa minh, với công việc quán lý và với xã hội Vai trò này sè gặp một trong sỏ các màu thuân sau dãy:

I Đưa ra các câu trã lời chinh xác với các dữ liệu đâu vào chưa chính xác cùng như chưa day đủ

2 Thực hiện còng việc theo một lộ trinh vả nguồn kinh phi xác đinh, (rong khi cả hai thứ nãy thường là bị khống chế

3 Thực hiện công việc thật chi tiết với sự hiểu biết rộng về các vẩn đề tồng quan Nhưng nếu không đề ý đúng mức đến chi tiết thì có thề dần đến không hoàn thảnh công việc và thất vọng, cũng như kết quá tống quát ít được công nhận

4 Phái làm việc với nguồn lục chính duy nhất do mình quan lý để thực hiện việc chuyến đồi khoa học tự nhiên và vật liệu thành các sán phân) kinh tể

5 Thực hiện nghiêm túc kế hoạch, tố chức, các tiêu chuẩn, kiểm soát kết quá và hệ thõng do lường, nhưng phài tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho sáng tạo và phát minh

6 Cân băng các kêt quá ngăn hạn với mục tiêu sóng còn lâu dài

7 Phái triển vả duy tri nũng lực kỳ thuật chuyên môn cùa công ty và đổng thời phái phải triển hệ thống các chuyên gia kỳ thuật vả két hợp đỏng góp cùa hụ lại với nhau.

8 Dem lụi sự phát triển liên tục cho còng ty nhimg đồng thời phái đâm bão nhu cầu cùa các cá nhân

9 Liên tục đấu tranh cho sự lương đồng cùa tất cả các mối quan hệ cá nhãn và kỳ thuật liên quan đen hoạt động cùa mình

10 Liên tục phán hồi kinh nghiệm cùa các bậc tiền bối, đối thú và kết qua cùa công ty vào quá trình làm việc thực te

Ngirời giám dốc kỳ thuật với tất cá vai trò này phai nhận thức dược những yêu cầu càn thief cho công việc kinh doanh và cạnh tranh trong ca hai hình thức: các nguôn 110 trợ

và các kỹ thuật khác Anh ây phài liên tục trao dôi thõng tin trong phạm vi cõng ty cùng như trong toàn lỉnh vực công nghiệp với các ràng buộc VC lợi ích của công ty de

có the lường tnrớc công việc và dưa ra các hãnh dộng kịp thời Nói cách khác, anh ây phái am hiêu và linh hoạt, dòng thời phái chuân bị dê thích nghi và quen với việc thay dôi Do dó quán lý một công ty kỹ thuật cũng giông như thiêt kè một san phâm công nghệ, nó lã một sự thoã hiệp

Bây giở chúng la hây bân tới bân chát và chức nàng cùa giám sát R&D Có vò sô biên đôi trong các hoạt động, trách nhiệm và tên gọi cùa người giám sát (câp thâp nhát) trong các phỏng thi nghiệm R&D Thực tê kinh nghiệm cho thây, chảng có phòng thi nghiệm nào lại có công việc giám sát giống nhau Trách nhiệm cùa họ trong lĩnh vực R&D SỄ thay đối luỳ thuộc vào bán chất và đục tnmg cùa các phòng thí nghiệm, vi dụ:

I Phạm vi từ phát triển san xuất đến nghiên cửu cơ bân;

2 Phạm vi từ các hợp đồng với chính phũ đến hỗ trợ thương mại;

3 Phạm vi từ một dự án cho đển một chức năng cua công ty;

4 Phạm vi từ một tồ chức chính quy hoàn chinh đến tô chức không chinh quy

Quan lý chúc năng R&D bao gồm một số nhiệm vụ Những nhiệm vụ nãy có thế được chuyên thành các vai trỏ của người giám sát R&D:

1 Tham gia tuyên chọn các cá nhân sáng tạo (phú hợp với nhu câu cua công ly)

2 Quan lý dội cua minh dề cóng việc có dược sụ tự do dè sáng tạo lôi da trong phạm

vi cho phép

3 Tham gia vào việc xây dựng, giãi thích và chãp nhận các mục ticu nghiên cứu thực

tê (dây là vân dê chú yêu vê giao tiêp)

4 Duy trì áp lực công việc phù hợp và thực tè nhãm đạt được mục đích đã de ra

5 Dâm bao sự công nhận tưưng xứng với đóng góp của các cá nhàn trong dội.

6 Duy tri giao tiếp giừa đội cua minh với các bộ phỳn khác trong phông thí nghiệm

và trong công ty để dem lại kiến thức cần thiết, khuyến khích các hoạt động và liên kết giừa các thành viên

7 Đám nhận vai trò thích hợp đế cung cấp cơ sờ hạ tầng vã hỗ trợ kỳ thuật cần thiết cho công việc

X Hiếu và giãi quyết ồn thoá (cân bàng) các vấn đe cá nhân liên quan đen hoạt động sáng tạo cùa mồi thành viên

Cũng giông như giám dôc kỳ thuật, công việc của giám dôc R&D có ràt nhiêu môi quan hệ Nội trong một ngày anh ây có thê dóng 5 vai: khoa học hành chinh, marketing, tài chinh và nhân sự Nhưng cùng có khi anh ây lại dỏng 5 vai cùng một lúc Với moi chức năng mà người giám sát R&D dam nhận thi anh ây phái dùng một chièc mù khác nhau

2.2 CÁC VÁN DẾ THƯỜNG GẬP CỦA GIẢM DÓC KỸ THUẬT VÀ R&D

Các vẩn đề mà bụn gặp phái trong công việc hãng ngày tuỳ thuộc vào ban chắt cũa trách nhiệm quán lý, cấp bậc tố chức mã bạn hiện có và chức năng cùa bộ phận bạn phụ trách Tuy nhiên, nghiên cứu chi ra răng các giám đốc và giám sát kỳ thuật đều gặp phai các vấn đề chính như nhau Báng 2.1 phân loại những vần đề này theo tầm quan trọng dựa trẽn các sô liệu thực nghiệm thu thập dược từ một sò lượng lớn các giám dôc và giám sát kỹ thuật ờ nhiêu công ty khác nhau

Bang 2.1 Các vân dê (problems) chinh thường gặp dôi với quán dôc và giám dôc RD&E

3 Lập ngân sách cho nguỏn nhãn lực và nhiệm vụ: xác định các uu tiên

4 Khuyến khích sàng tạo

5 Tự minh làm nhừng việc má có thê uỹ thác

6 Dưa ra bàn nhùng việc cấp bách

7 Xác đinh mức độ giúp đờ tối ưu để giúp cho các cá nhân

8 uhg phó với những việc yêu cáu quá mức VC thời gian: thu tục giây tờ, các cuộc họp không đi đến kết luận

9 Ưng phó với tinh trạng thiêu nhân lực

10 Duy tri kiên thúc trong các lĩnh vực kỹ thuật của mình

II Tâng thời gian dè thir nghiệm một sán phâm dũng cách trước khi dược bán

12 Thu thập dù liệu phân tích marketing quá ít và/hoậc quá muộn

13 Công nhận vả klten thưởng thảnh lích cá nliân

14 Ưng phó với cảc bão cão kém bảng vân bán từ các thành viên trong nhóm

15 I-àm quá rõ các tiêu tièt sau khi đưa ra một hướng giãi quyết

16 Bó qua chinh sách tiền lương chặt chè mã túy hứng đạt cược vảo các việc làm cũa nhãn viên

17 Dành giả ứng viên khi tuyến dụng hay bô nhiệm

18 Giái thích các kct quà còng việc RD & E

CÓ thê chia các vàn đê chinh mà các quán đòc vã giám đôc kỹ thuật phái đòi mặt thành

5 Chia nhó quá múc còng việc kỳ thuật và R&D;

6 Giừ chuyên môn kỳ thuật trong lĩnh vực hiện tại

Cũng cần lưu ý hai vấn đề quan trọng nhất đối với các giám đốc lã trong linh vực giao tiếp,2 các vần đề lién quan đến việc giám sát kỳ thuật và bán chất sáng tạo trong tài nguyên kỳ thuật cũng được xem lả khá quan trọng Mặc dù là ngây tho khi cho răng người giám sát và giám dôc kỹ thuật cân thiêt phái có những vân dê giông nhau, nhtmg danh sách trên có thê dược xem là khá dặc trưng

Người giảm đốc ở cấp đầu tiên đôi khi câm thấy hụ không được quản lý đúng mức Cùng như việc hụ nhận ra rằng đôi khi minh không quân lý được các nhân viên như mong muốn Do dó các vấn đè sau đây không cần thiết được xem là chi dành cho các giám sát ở cấp độ đầu tiên Tuy nhiên, dựa trên nghiên cứu cùa chinh tác giã vã kinh nghiệm lãm việc lâu năm thi nhừng vấn đe sau là các ví dụ rắt phố biến về những vấn

đề mả người giám sát kỳ thuật gảp phái ớ nhiều công ty:

I Khó khán trong kiếm soát việc thấm định công việc I lọ phai phát triển khá năng và lòng nhiệt tinh đe tiến hành công việc thấm định có hiệu quã mà không phái né tránh các vân dè khó khăn phức tạp you cảu dên các ỷ kiên mang tính xây dựng

2 Vượt qua hội chứng "con gà mái mẹ" Người giám dôc không có kinh nghiệm, với

dam mê kỳ thuật, thường gây that vọng cho các kỹ sư do hành dộng nhu một người

kỹ sư hiểu biết về dự án hơn là vai trò giám đốc

3 Từ chòi khía cạnh quán lý cùa công việc Người giám dòc dôi khi rảt khó khăn dê

nhận ra răng công việc của mình có quá nhiêu công tác không liên quan den kỹ thuật, chăng hạn như: công tác tuycn dụng, tâi chính, dự báo tình hình v.v Họ có

xu hướng từ chỏi các nhiệm vụ này, xem chúng như việc lãm sao nhãng hơn là một phần thiết yếu cúa công tác quân lý

4 Phát huy sự nhiệt tình và động lực làm việc Các giám đôc có khả năng rât khác

nhau trong việc xây dụng sụ nhiệt tinh và tạo động lực cho nhàn viên Các vân đè dặc biệt có thê phát sinh trong quá trinh giữ nhiệt huyêt làm việc cho mọi ngưởi khi quá lái hoặc quả ít công việc Các vấn đe khác có the là hậu quá cùa việc chậm phảt triền trong lình vực kinh doanh vã không có nhiều cơ hội tháng tiến cùng như láng lương

5 Phát triền quá trinh ra quyết (lịnh Một vài giám đốc tri hoàn việc ra các quyết định quan trọng, do họ chưa dú thông tin Họ nén biết rằng, một quyết định có thế là sai vần tốt hơn là không ra quyết định Họ cũng cần phái phát triển sự nhạy bén vói tình huống, không để xay ra theo kiếu đi vào ngõ cụt khi cố găng giái quyết một vàn dê không thê giai quyẽt dược Việc này thòng thường trì hoãn dẻn khi hành động quyêt liệt cuôi cùng phai dược thực hiện

6 Phát triền nhân viên Một vài giám dỏc không nhận ra một phân công việc của

minh chính là phát trièn kha nãng cua các nhân viên dẽ họ dtrợc chuân bị tôt và sãn sàng thăng tiên khi có thời co

7 Giao tiêp thoả đảng Các giám đôc thông thưởng câu tha trong giao tĩẽp trao đói

thục te và các thông tin kinh doanh với nhàn viên của minh Việc này thưởng xảy

ra song song với thát bại khi tô chức các buôi họp nhăm mục đích đem đèn cho nhân viên cư hội giao tiếp vả cư hội đề hụ nghỉ rang hụ là một phần cùa đơn vị

8 Làm việc ưa thích Các gián) đốc thiểu kinh nghiệm thường dành phần lởn (hởi

gian với một hoặc hai nhàn viên và hoàn loàn bó qua các công việc kém thú vị hon cùa những người còn lụi trong nhóm

9 Có cãi nhìn thiên cận vê công việc Các gián) dôc đôi khi lien hành một dự án quan trọng mà không tim hiếu về nhu cầu cũa khách hàng, cũng như các sân phẩm mà các công ty đang cạnh tranh với minh đưa ra

10 Nhận ra các còng việc đặc biệt Các giám đốc thưởng không nhận ra một số nhân

viên dà làn) việc nhiều hơn trách nhiệm vốn có cùa họ để hoàn thành được các dự

án cap thiết

11 Hiêu được ma trận quản lý (quàn lý hòn hợp) Các giám dôc thường gặp phái khó khăn trong khi làm việc với ma trận quán lý Việc thích ứng với ycu câu cùa cá hai vai trò giám dõc sán phàm và giám đôc chương trinh (hay dự án), gây nen sự nhâm lân và thài vọng dáng kẽ

12 Y thức tài chinh Một sô giám dôc không thực sự quan tâm den các vân de lài chinh

và từ chôi kicm soát chi phi sàn xuât cùng như chi phí phát triên sán phâm

2.3 NÂNG LỤC QUÁN LÝ

Khi đọc lại chương I, các bạn có thể thấy, quan lý là một quá trinh yẻu cầu thực hiện một số chức năng thông qua tiến hành một sổ kỳ năng và su dụng các kỹ thuật chuyên biệt

Ọuá trình quan lý bao gồm một chuồi các hoạt dộng có liên quan dến việc hợp tác tối

da và phân bô nguôn tài nguyên san có nhàm dạt dược mục tiêu dã dê ra Các hoạt dộng này là các chức nâng quán lý: lập kê hoạch, tô chức, định hướng và kiềm soát

Kỳ nãng quan lý nàng lực cùa người giám dòc thê hiện dê tiên hãnh còng việc một cách có hiệu quà là càn thiêt đè thực hiện dược các chức nâng này Do đỏ kỹ năng chính là nhũng gì mã người giám dôc làm một loại hãnh vi dặc biệt, nhăm đạt được hiệu quá trong công việc Khi thực hiện trách nhiệm cùa minh, người giám đôc sử dụng một số công cụ và kỳ thuật, ví dụ như: quàn lý dự án công cụ tài chinh, marketing, mô hĩnh quân lý khoa hục và hộ thống thông tin quân lý Nôi ngắn gụn, thì

kỳ nâng chinh là nâng lực chuyển đối kiến thức thảnh hành động thông qua các công

quăn lý cùa minh để có thề nhận được phần thương và đóng góp cho thành còng sau cùng cua còng ty Kinh nghiệm thực tể cùa tác giã, khi lãn» việc với một số công ty đà chi rò: các công ty thưởng không thưởng cho nhân viên đà nồ lực đà thực hiện công việc, mà chi thướng cho kết quà đạt được Nói ngắn gụn thì điều kiện là "anh đà đạt được cái gì?" chứ không phai "anh đà làm việc chăm chi như the nào?".

Như the hiện ớ Hình 2.1 năng lực quán lý gồm có 3 thành phần liên kết mật thiết với nhau: kiến thức, kỳ năng và thái độ.1

Ingredient of managerial Competency (Câc thanh phẩn cùa năng lực quan lý)

Knowledge (Krén thức)

Strong Will to Manage (Tiềm nỉngquánlýi

Strong Need for Power (Muon quyền lực)

Admínishative Technical (Kỳ Interpersonal

(Quan in» tbuít) (Giaotiépcauháni

StrongCapacity for Empathy (KhA n.ing thuyét phụcl

— Leadership

Iciem tra)

Handling Power and Corporals Politics (Kíém soát nguón lục

vá chinh sách

Conflict Management (Quan lý máu

Kiến thức quản lý không nhất thiết phái đạt được thông qua giáo dục chính quy như việc có được một tấm bằng về quân lý Câu hỏi về việc quán lý có the đào tạo được không gây ra tranh cãi nhưng càu hỏi vè việc nỏ cỏ thể hục được không thi lại không

hề cỏ tranh luận nào Mặc dù chúng la chua rò het nhừng thành phần nào nên dược đào tạo trong giáo dục quán lý hay mục đích cua nó là gì thì lại có băng chửng rõ ràng cho thấy quán lý có thè học được vã con người có che học quán lý giống như các lĩnh vực kinh nghiệm khác chăng hạn ảm nhạc hay phầu thuật.5 Chúng la củng có bằng chứng cho thấy con người có the vượt hon năng lực cũa họ Nói ngắn gọn thi kiến thức quán

lý là cực kỳ cân chief dê chực hành có hiệu quá và nỏ có chề học dược thông qua một sô phương tiện bao gôm kinh nghiệm, dào tạo chinh quy và không chinh quy, các no lực phát triên cá nhân và dào Cạo trong khi làm việc

Kỳ năng

Kicn thức quàn lý bán thân nỏ không du cho nãng lực quán lý Như dã thào luận từ trước, trong khi lý thuyêt quán lý là một môn khoa học thi việc thực hành quán lý lại là một nghệ thuật Do dó de có hiệu quá thi người giám dôc phái phát huy dược một sô

kỹ năng chuycn nghiệp sau:6

1 Kỹ thuật Kỹ nâng kỷ thuật bao gôm khá nâng cùa người giám đôc đè phát triền và

áp dụng các phương thức và kỹ thuật phũ hụp với nhiệm vụ của mình Kỷ nũng quăn lý của người giám đòc cùng bao gôm các vân dê chung có liên quan và hiêu biêt vè các hoạt động kỷ thuật được triên khai ở bộ phận cũa minh và mõi quan hệ với các bộ phận khác trong công ly Chuyên ngành, trinh độ đão lạo, kinh nghiệm

và kiến thức nền tàng cua người giám đốc sê giúp hình thảnh một cơ sờ vừng chác

để phát triền các kỳ nâng kỳ thuật

2 Quán trị Kỳ nâng quán trị cỏ liên quan chù yếu đến nâng lực quàn lý Việc quán lý

có hiệu quá dĩ nhiên phan ánh kha năng tó chức, lập kế hoạch, định hướng vã kiểm soát Đó chinh là khá năng xây dựng một nhóm hoặc dơn vị làm việc; lập kể hoạch;

ra quyết định; kiềm soát và đánh giá hoạt dộng; cuối cũng là định hướng cấp dưới thông qua việc tạo dộng lực cho họ giao tiép và lãnh dạo họ theo một hướng xác định có thê giúp cho công ty dạt dược các mục tiêu một cách hiệu quá nhất Yếu tố quan trọng nhât cua kỹ năng quán trị là kha năng tim kiêm các khái niệm và sự kiện dược tập hợp sẵn; khá nàng thu thập, dánh giá và sư dụng các thông tin thích hụp; khá nãng phân biệt các giãi pháp khác nhau và ra quyêt định lựa chọn; và tháo vát trong việc chi đạo người khác cùng như truycn đạt tới họ lý do dãng sau việc lựa chọn và các hành dộng thực hiện Kỹ năng quăn trị cùa người hướng dân dì nhicn có lien quan vã dựa trên các kỹ năng khác chăng hạn như nhận thức và năng lực tư duy

3 Giao tiếp củ nhân Kỳ nàng giao tiếp cá nhàn có thể là quan trọng nhất trong tất cà

các kỹ nàng Do quăn lỷ lã nỗ lực chung cùa cà một tập thể nên để lảm tốt yêu cầu phái có nâng lực lãm việc với người khác Người giám đốc làm việc có hiệu quà phái lưong tác động viên, lien quan và giao tiếp với mọi người Con người thành lập nen một tồ chức vã thông qua các hoạt động của nó tồ chức có thế thành công hay thất bại Quan lý nhãn sự có hiệu quá là điều kiện quan trọng nhất và lã vấn đề phức tạp nhất đối với quan lý ngày nay

Thái độ

Thái độ, yếu tổ thứ ba cùa nãng lực quán lý là rất cần thiết với người giám dốc và niềm tin cùa chính anh ây cũng như dôi với công việc và người khác trong công ty Thái dộ bao gôm cá các hình thức mà thông qua dỏ cho phép một cá nhàn hình tượng ra người giám dòc và dự doán anh ây sẽ kiêm soát vân de nhu thê nào Thãi dộ có một phân cam xúc nhưng dây là một sự cân thief do nó xác dịnh hai dicu Thử nhât, việc học hỏi kicn thức và kỹ’ nãng là một chức nãng của thái độ; vã thử hai thái dộ xác dịnh cách thức mã người giám dòc áp dụng kiên thức cùng như kỹ thuật của minh

Thái dộ cùng quan trọng cho việc xác định năng lực quan lý do một lý do khác: nỏ cho chúng la thấy nhu cầu nào đang nồi trội (rong mồi cá nhàn tại (hời diem xác định và do

dỏ chúng la có thê dự báo và xác định tiêm nàng quàn lý của họ Việc xác định này là cực kỳ quan trọng đám bão cho việc quân lý hiệu quà trong lưưng lai

Các nghiên cứu cùa (âm lý học hiện đụi cho chúng ta thây rãng người giám đôc hiệu quá thông thường cố 3 hảnh vi lương đồng chinh: cố nhu cầu quán lý cao, có nhu cầu

về quyền lực cao vã cỏ khá nảng lớn về đồng câm.7

I Dầu tiên, nhu cầu hoặc mong muốn quán lý có liên quan đén một sự thụt rang không có cá nhân nào muốn học quan lý nếu anh ấy không thục sự muốn cỏ trảch nhiệm với năng suất làm việc cua người khác và cám thầy hứng thú với việc điểu phôi họ đế dạt kết quá cao hơn Cách thức quán lý thường đạt được (dẻ dàng) nếu anh sần lòng đê lãm việc đó Rất nhiều cá nhân mong mói có vị tri cao trong quán lý-bao gôm luôn cá các kỹ sư và nhà khoa học-không có dộng lực quán lý! Họ có động lực là dược hường mức lương cao hơn và có vị thê xã hội nhưng họ không có động lực nhăm dạt kêt quá tôt hơn thông qua việc làm cùa người khác Do dỏ họ không phái là những giám dôc có tiêm nãng

Nhu càu quàn lý do đó là một yêu tô cực kỳ quan trọng trong việc xác dinh một người

có săn lòng học tập và áp dụng nhũng gi cân thiêt cho hoạt động cỏ hiệu quà hay không Vàn de trọng tâm ớ dày chinh là có ket qua lâm việc tôt không lây gi lãm đàm báo có kha năng hay nhiệt huyèt thúc đày người khác làm việc giông minh Việc này giãi thích một phần lý do tại sao các hục giả kiệt xuất thường giáng dạy không tốt, các

kỳ sư giói thưởng không thế hướng dẫn người khác lãm như mình và nhưng người bân hãng giói không làm được giám đốc bán hãng.

2 Thử hai người giảm đốc hiệu quà được đục trưng bởi nhu cầu mạnh mè về quyền lực bắt nguồn từ cái tên, hình tượng vã thu nhập cao cùa còng việc Nhùng người tìm kiếm quyền lực có the đẩu tranh đe dill được vị tri mà họ có the tiến hành thục hiện quyền cùa minh dối với một số lượng lớn người khác, ('ác nghiên cứu về khoa học hành vi hiện đại cho thấy những cá nhân thiếu sót động cơ này thưởng không hoạt động theo cách thúc có thế khiển cho họ tiến xa hơn trẽn bước đường sự nghiệp quan lý/ Thay vào đó, họ lại khinh miệt chinh sách cua công ty và dành moi quan tàm cùa mình cho các hoạt động mà họ cam thây thoai mái Đôi với nhiêu kỹ sư nhà khoa học và chuyên gia công nghệ khác thi sức mạnh quyên lực

có dược từ sự chuyên nghiệp, trong khi sức mạnh quán lý dựa trên các chinh sách, tên công việc và hình tượng công ty thi sức mạnh chuycn nghiệp lại dựa trẽn kiên thức và sự uycn thâm cùa cá nhãn Nói ngăn gọn thi trỏ chơi quyên lực là một phân của quàn lý và chi cỏ người chơi nào quan tâm thích thú nhát mới chơi tỏt dược

3 Dặc trưng thứ 3 của người giám dôc hiệu qua là nãng lực dông càm-có thê dương đâu với các lan truyền câm xũc không tránh khôi SC xuâl hiộn trong cộng dông nhiêu người làm việc với nhau trong một công ly Các giám đôc có hiệu quã không thê bị sa lây trong những quy định hợp lý thử cỏ thê giãi thích một phân những khỏ khăn trong quá trình chuyên đôi của một sô kỹ su vã nhã khoa học sang lình vực quán lý Các cá nhãn miền cường chắp nhận cám xúc lã một phần cùa con người không thề trơ thảnh một giám đốc "nhân văn” vã dỉ nhiên lã không thề trờ thành người có nâng lực quán lý."

Nói tõm lại kiến thức, kỳ nàng vã thải độ lả ba thánh tố tác động qua lại lẫn nhau hình thành năng lực quan lý Đẻ lảm việc có hiệu quá, người giám đốc phai đạt được quyền hạn đi kèm với kiến thức và kỹ năng cẩn thiết và có thể thục hiện những quyền hạn một cách có uy tín dựa trên chính bán thân minh I lọ cũng phai có thái độ phú hợp dựa trên hiẻu biêt sâu sãc vê bán chât cùa công việc quàn lý và sãn lỏng cũng như có nâng lực quan lý

2.4 KỸ NÃNG QUÁN LÝ

rằm quan trọng cùa kỹ năng kỳ thuật, quan trị và giao tiếp đối với hiệu quá quán lý là như thề não? Chùng đều có mối quan hệ gằn gũi vã cỏ đóng góp đáng kể trong việc xác định thảnh cõng cua bạn trong quán lý Tuy nhiên, kinh nghiệm cho thấy tầm quan trọng tương đối cúa những kỳ nảng này thay đồi tuỳ theo cấp độ quán lý và trách nhiệm mà bạn nắm giừ

Như thê hiện ở Hình 2.2, kỳ năng kỳ- thuật có quan hệ tý lệ nghịch với cấp độ quán lý

của bạn: nó là quan trụng nhất khi bụn ớ cẩp quán lý thấp nhung tằm quan trụng nảy

có xu hướng giâm xuống khi bạn tháng tiến lên cấp bậc cao hon

lã những người "giơ đầu chịu báng" Các bạn được kỳ vọng sỗ chi đạo cấp dưới làm việc trong lỉnh vực kỹ thuật de hoàn thành công việc

Khi bạn thãng tiên den vị trí quán lý tâm trung và câp quán lý cao nhải thi các bạn sẽ nhận thày rõ trong khi lâm quan trọng tương dôi của kỹ nãng kỹ thuật giam di thi tâm quan trọng cua kỳ năng quàn trị lại tảng lẻn Khi bạn thăng tiên có nghĩa là rời xa dàn diêm kêt thúc cùa công việc kỹ thuật và tiên đèn quán lý chung Bạn phài đoạn tuyệt với công việc chuyên món kỹ thuật và lâm quen dàn vói việc nhìn bức tranh bao quát hơn Lúc này kỹ nãng quán trị và nhận thức sẽ trờ nên quan trọng hơn Bạn càn phái có khá năng nhìn nhận công ty ở tâm vì mô chứ không phái vi mô như một hệ thông tông thể bao gồm nhiều thành phần có quan hệ mật thiết với nhau trong đó lình vực kỳ thuật

và R&D là một hệ thống con trong một môi trường đầy biến động

Việc quán lý thành công ở cấp bậc cao được xác định thòng qua tầm nhìn vã khá nâng hiểu biết cách thức toán hệ thống vận hành (kỳ nâng nhận thức) cũng như nâng lực tổ chức và định hướng nhiều bộ phận khác nhau (kỳ nùng quán trị) Mức độ bạn biết về

cảc Vấn đề kỳ thuật chi tiểt trớ nên ít quan trụng hon Sự thực khi bạn giừ chức vụ quăn lý cấp cao thi nhưng kiến thức đặc biệt có thể côn gày tai hoạ Thực vậy nhu cầu

về kiến thức chuyên ngành đối với quán lý cấp cao được đánh giá quá mức Nói cách khác, trong khi các chuyên gia kỳ thuật và người giám sát õ cầp độ đầu tiên đều là những chuyên viên thi người quán lý tầm tning và cắp cao phái là nhừng người hiểu biết chung Sự khác biệt là õ chỗ: chuyên gia - theo định nghĩa - là người hiểu biết rõ

về các vấn đề chi tiết trong khi người hiếu biết chung lại biết rồ về vấn đề tồng the.Việc kiểm soát con người cỏ hiệu quá lã một kỳ năng quan trọng đối vói tất ca các cắp quàn lý Do quán lý là một nhóm các hoạt dộng hoặc nỗ lực nên tài sán có giá trị nhât dôi với các bạn chinh là con người Khi bạn thăng tiên trên con dường quàn lý thi vân

dê bạn phai xử lý sỗ thay dôi từ kỹ thuật qua vãn de con ngirời Bièt cách kiêm soát con người lã nghệ thuật cúa các nghệ thuật Nêu một giâm dóc có những kỹ năng kỳ thuật và quân trị xuât săc nhưng thicu kỹ nãng giao ticp thi anh ta rõ ràng lã một ứng viên sáng giá cho thât bại trong quan lý Ngược lại vàn dè phát sinh do thiêu kỹ nâng

kỹ thuật vã quán trị lã không quá lo ngại và có the de dàng khác phục dược

Một dicu rât quan trọng cân nhớ là thành công trong quăn lý phân lớn dược xác định

do nâng lực hiểu biết cùa người giám đốc Giao tiếp, ứng xử, huấn luyện và lành dạo câp dưới Quan diêm này không xem nhẹ lâm quan trọng cùa kỹ nàng kỹ thuật vã quàn trị có hiệu quã mà đon thuàn chi đánh giá thâp hơn những khà năng này nhăm trang bị cho các cá nhàn tiên đê đè thành công trong quăn lý (Kỹ nàng kỹ thuật thì ngược lại là yểu tố quan trọng 10 lớn cho sự thành công trong lình vực khoa học kỳ thuật) Không được xem hai loại kỳ nàng trên lã hai thái cực đồi diện nhau mà đon gián chi lã nhừng điểm cụ thể trẽn một chặng đường liên tục

Trong khi kỳ nâng giao tiếp có lè là quan trọng cho tất cã các cắp quán lý thì chúng có

lê là quan trọng nhất dối với quan lý cầp thấp vã tầm trung, với cầp dộ nãy người giám đốc giao tiếp với cắp dưới, người hướng dần và nhừng cá nhân có liên quan Với quán

lý cấp cao thi tần suất nhừng giao tiếp này có ve giám đi, tẩm quan trọng cùa kỹ năng giao tiêp giam xuông còn kỹ nàng quan trị và nhận thức lại trơ nên quan trọng hơn Cũng có thẽ do quan lý câp cao cỏ mức dộ quyên lực tâng lên và tàm ánh hương dáng

kê nên họ có thê ít phai chú ý dẽn quan hệ giao tiêp do dó một sò người trơ thành ít nhạy bén với nhu câu cua nhãn viên và thoà mãn cho timg cá nhân

Một sô giám đôc và giám sát kỹ thuật cám thày khó khăn khi phai xa rời "bàn lãm việc" và làm những gì họ dược trà lương dê lãm - quân lý Nhưng tât cà những gi trong cuộc sông đêu có cái giâ cùa nó Có le đây là một trong những cái giá mà người giám dôc phái tra - cái giá cua quàn lý Tác giá đã từng gặp một sô chuyên gia làm việc trong linh vục quán lý không sẫn lòng đế trá giá cho vấn đẻ nảy vi thế hụ cố gắng thực hiện cà hai công việc kỳ thuật và quan lý cùng một lúc - với nhùng yêu cầu mâu thuẫn

nhau cho 2 công việc khác nhau - (ác giã còn thấy một số (rường họp bị cuốn vào quãn

lý mả ban (hàn hụ không nhận ra Con đường lựa chọn cà 2 công việc thường dẫn đển két quà đáng tiếc - họ thất bại! bãi học ớ đây là nit rỏ ràng: việc két hợp nhuần nhuyễn

3 kỹ náng ờ các cấp độ quăn lý khác nhau cần phái được duy tri thường xuyên

2.5 THẤT BẠI TRONG QUÁN LÝ

Còng ty thât bại khi quàn lý thắt bại Người giám dôc thât bại kì do họ làm việc ycu kém Công việc cùa hoạt dộng quan lý là một diêu kiện chính mà công ty sử dụng dê dành giã mức độ cộng hicn cùa các cá nhân Trong khi ràt nhiêu giám đôc nói chung là

tử chói đicu đó thi việc làm khó trở thành yêu tô duy nhât đê thâm định khá nãng cùa môi nhân vicn và công việc quàn lý cùng không phái lã ngoại lộ Tuy nhiên việc đánh giá hoạt động quăn lý chính xác vã chù quan là không he dê dàng nên các cóng ty thường xctn dõng góp cùa các giảm đốc đến kềt quá cuối cùng cho công ty lã yếu tổ cơ ban nhất xác định mức độ cống hiến cùa họ vã từ đó điều chinh hrơng bồng vả cơ hội thảng tiến Vi vậy thất bại (rong quán lý có thể được xác định lã do các giám đốc không đáp ứng được các công việc tiêu chuẩn mả cấp trên kỳ vọng Nõ cùng có thể được xác định theo chính sách cua công ty Neu một mặt, chúng ta xem người giám đốc thất bại nếu còng việc cùa họ không thoã mân hoặc không dược chấp nhận dựa trên các điều kiện đặt ra từ trước thi mạt khác, thành cõng trong quan lý được thề hiện thông qua việc có thêm trách nhiệm, dộng lực thay dôi chức danh và tăng lương Việc that bại trong quán lý không phái lúc nào cũng hãm ý người giám dôc bị giáng chức bơi vi anh ta không thê thúc dây công việc chứ không phai thât bại trong việc dạt dược kêt qua cuôi cùng - dây là việc ông ày có thê làm dược

Nguyên nhân that bại trong quán lý

Tại sao các giám đôc thàt bại? nguyên nhân dân đên kềt cục này có ràt nhicu Do công việc quàn lý lã két quà của rât nhiêu mòi quan hệ giữa các yêu tô khác nhau ờ mỏi cá nhân vã môi trường xung quanh nen thành công hay thàt bại trong quan lý dcu dược xác định bằng các yếu tố của cả 2 đối lượng này l0 Nên nhớ rằng thất bại trong quân

lý hiếm khi chi do một bên chịu trách nhiệm Thông thường, các yếu tổ cá nhãn kết hụp với yếu tổ mói trường gày nên kết cục đáng tiếc

Các nghiên cứu đà chi ra có khoáng 35 nguyên nhân khã dỉ dẫn đen còng việc quân lý không đáp ứng được các yêu cằu ban đấu, bầt cứ một nguyên nhân đơn le nào cũng có thề dần đen kết quá dáng tiếc " Một số nguyên nhân thường dề xay ra hơn các yếu tố khác do ban chắt tự nhiên cùa quán lý Báng 2.2 được chia lâm 3 nhóm yếu tố xcp vào

9 danh mục nhăm liệt kê các nguyên nhãn có the dần đến thất bại trong quán lý 4 danh mục ban dâu (I den IV) liền quan đèn các cá nhân và 5 danh mục tiep theo liên quan đen môi trường làm việc: V den VIII kê den các nhóm mà cá nhân có tham gia còn IX