BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINHKHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TIỂU LUẬN PHÂN TÍCH QUY TRÌNH QUẢN LÝ RỦI RO CỦA CÔNG TY TOYOTA TẠI NHẬT BẢN SAU ĐẠI DỊCH COVID-19
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Tổng quan về rủi ro
1.1.1 Khái niệm rủi ro và phân loại rủi ro a) Khái niệm rủi ro
Rủi ro là sự không chắc chắn liên quan đến các sự cố có thể xảy ra, ảnh hưởng đến khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức Để đo lường rủi ro, cần tính toán các hậu quả và xác suất xảy ra của chúng, theo Viện Các Kiểm Toán Viên Nội Bộ.
Rủi ro là những sự kiện có khả năng gây thiệt hại cho nguồn lực của tổ chức hoặc cá nhân, dẫn đến việc giảm lợi nhuận và lợi ích Việc phân loại rủi ro là cần thiết để quản lý và giảm thiểu tác động tiêu cực đến tổ chức và cá nhân.
Rủi ro mặc định (Inherent risk) là loại rủi ro không thể tránh khỏi, xảy ra một cách tự nhiên trong các hoạt động Để giảm thiểu rủi ro này, các biện pháp phòng ngừa như dự phòng, sửa chữa hoặc thay mới cần được thực hiện.
Rủi ro thuần túy, hay còn gọi là mối nguy (Hazard risk), là loại rủi ro không thể dự đoán, có khả năng gây thiệt hại ở nhiều mức độ khác nhau và thường dẫn đến sự bị động trong quản lý.
Rủi ro kiểm soát, hay còn gọi là sự bất định, là loại rủi ro phát sinh trong quá trình thực hiện các hoạt động mà kết quả có thể chứa đựng những rủi ro có thể dự đoán Các doanh nghiệp thường chấp nhận những rủi ro này để thực hiện một hoặc nhiều hoạt động nhằm tăng cường lợi ích ngắn hạn.
Rủi ro cơ hội (Opportunity risks) đề cập đến những rủi ro phát sinh khi một quyết định được đưa ra, dẫn đến việc từ bỏ cơ hội khác Loại rủi ro này có thể xảy ra trong cả ngắn hạn và dài hạn.
1.1.2 Quản lý rủi ro và vai trò của quản lý rủi ro a) Quản lý rủi ro
Quản lý rủi ro là quá trình xác định, đánh giá và kiểm soát các mối đe dọa đối với vốn và nguồn thu nhập của tổ chức Các rủi ro trong doanh nghiệp có thể phát sinh từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm sự không chắc chắn về tài chính, trách nhiệm pháp lý, sai sót trong quản lý chiến lược và các vấn đề liên quan đến bảo mật công nghệ thông tin cũng như dữ liệu Việc quản lý rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ tài sản và duy trì sự ổn định cho tổ chức.
Quản lý rủi ro là yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công và bền vững của doanh nghiệp Để đảm bảo môi trường kinh doanh lành mạnh và đáng tin cậy, việc quản trị rủi ro cần được thực hiện một cách hiệu quả và liên tục Dưới đây là những lợi ích nổi bật của quản trị rủi ro trong môi trường kinh doanh.
Quản lý rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự ổn định của tổ chức bằng cách xác định, đánh giá và ứng phó với các nguy cơ tiềm ẩn, từ đó đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra một cách liên tục và hiệu quả.
Quản lý rủi ro là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch kinh doanh, giúp nhà quản lý đánh giá và kiểm soát các rủi ro liên quan Qua đó, doanh nghiệp có thể hành động theo mục tiêu sứ mệnh và thực hiện kế hoạch một cách hiệu quả.
Quản lý rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ ra quyết định chiến lược, cung cấp thông tin và phân tích cần thiết để đánh giá các rủi ro liên quan Nhờ đó, các nhà lãnh đạo có thể đưa ra những quyết định chính xác, góp phần vào việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản lý rủi ro là yếu tố then chốt trong việc xây dựng sự tin cậy cho doanh nghiệp Khi doanh nghiệp có khả năng ứng phó hiệu quả với các rủi ro, điều này sẽ tạo ra niềm tin vững chắc từ khách hàng, đối tác và cổ đông.
Quản lý rủi ro trong hoạt động bán hàng mạo hiểm là rất quan trọng để đánh giá mức độ rủi ro liên quan Việc này cung cấp các biện pháp kiểm soát hiệu quả nhằm giảm thiểu rủi ro, đảm bảo rằng các hoạt động bán hàng đạt được kết quả thành công.
Quy trình quản lý rủi ro
Nhận dạng rủi ro là quá trình quan trọng nhằm xác định các mối đe dọa đối với tổ chức, bao gồm cả hoạt động quản trị, vận hành và lực lượng lao động Việc này giúp tổ chức chủ động ứng phó với các rủi ro tiềm ẩn, bảo vệ sự ổn định và phát triển bền vững.
Theo Schmidt (2013), nhận dạng rủi ro doanh nghiệp gồm:
Nhận dạng tài sản là bước quan trọng trong việc quản lý rủi ro, theo tiêu chí của ISO27005, nhằm xác định các tài sản thuộc phạm vi hoặc quyền sở hữu có liên quan đến những rủi ro cần được chú ý.
Nhận dạng các mối đe dọa là bước quan trọng trong việc quản lý rủi ro, giúp phát hiện các rủi ro tiềm ẩn đối với tài sản Việc này có thể dựa trên danh mục rủi ro đã được tiêu chuẩn hóa theo ISO 27005, đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong quá trình nhận diện.
Nhận diện các phương pháp kiểm soát hiện tại là bước quan trọng để đánh giá hiệu quả của các hoạt động kiểm soát rủi ro Cần xác định xem những biện pháp này có đang hoạt động tốt hay không, và liệu có cần thiết bổ sung hay cải tiến để nâng cao hiệu quả quản lý rủi ro.
- Nhận dạng các kẽ hở: Các kẽ hở còn tồn tại trong hệ thống kiểm soát rủi ro hiện hành.
Nhận dạng các hậu quả là bước quan trọng trong quản trị rủi ro doanh nghiệp, giúp xác định những thiệt hại tiềm ẩn có thể xảy ra theo diễn tiến lý thuyết của các kịch bản khác nhau Việc này cho phép doanh nghiệp chuẩn bị và ứng phó hiệu quả hơn với những rủi ro có thể ảnh hưởng đến hoạt động và sự phát triển bền vững.
Phương pháp nhận dạng rủi ro:
Phương pháp chung trong quản trị rủi ro là xây dựng bảng liệt kê, nhằm tìm kiếm câu trả lời cho các câu hỏi trong những tình huống cụ thể Qua đó, nhà quản trị có thể nhận diện và xử lý các đối tượng rủi ro hiệu quả Thực chất, phương pháp này dựa trên phân tích SWOT, giúp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.
Các phương pháp nhận dạng cụ thể bao gồm: phân tích báo cáo tài chính, lưu đồ, thanh tra hiện trường, làm việc với các bộ phận khác trong doanh nghiệp, phân tích hợp đồng và nghiên cứu số lượng tổn thất trong quá khứ (Minh Lan, 2019).
Kiểm soát rủi ro là quá trình tính toán và xác định tần suất cũng như biên độ rủi ro để phân nhóm các loại rủi ro Việc đo lường rủi ro bao gồm hai yếu tố chính: đo lường tần suất tổn thất và đánh giá mức độ nghiêm trọng của tần suất rủi ro.
1.2.3 Đánh giá rủi ro Đánh giá rủi ro là một hệ thống mô tả bản chất, khả năng xảy ra và mức độ rủi ro liên quan đến một số nội dung, hình huống, hành động hoặc một sự kiện bao gồm việc xem xét các yếu tố không chắc chắn có liên quan đến các vấn đề được quan tâm (Vietnambiz, 2023) Đánh giá rủi ro thường bao gồm các bước sau:
- Ước lượng thiệt hại có thể xảy ra: Thiệt hại càng lớn thì rủi ro càng nghiêm trọng.
Khi xem xét khả năng xảy ra rủi ro, cần lưu ý rằng xác suất thiệt hại cao sẽ dẫn đến việc rủi ro xảy ra thường xuyên hơn, đồng thời số tiền thiệt hại cũng sẽ gia tăng.
Để giảm thiểu thiệt hại do rủi ro, nhà quản trị cần thiết lập các thủ tục kiểm soát dựa trên việc phân tích và đánh giá rủi ro một cách hiệu quả.
Xử lý rủi ro là quá trình lựa chọn và thực hiện một hoặc nhiều phương án nhằm thay đổi mức độ rủi ro Khi được thực hiện, các phương án này sẽ tạo ra hoặc điều chỉnh các biện pháp kiểm soát liên quan (Vietnambiz, 2023)
Xử lí rủi ro liên quan đến một quá trình theo chu kì gồm:
- Đánh giá việc xử lí rủi ro;
- Quyết định mức độ rủi ro tồn đọng có chấp nhận được hay không;
- Nếu không chấp nhận được, tạo ra một xử lí rủi ro mới;
- Đánh giá hiệu lực của việc xử lí đó.
Các phương án xử lí rủi ro không nhất thiết phải loại trừ lẫn nhau hoặc thích hợp trong mọi tình huống Các phương án có thể bao gồm:
- Tránh rủi ro bằng cách quyết định không bắt đầu hoặc tiếp tục hoạt động làm phát sinh rủi ro;
- Tiếp nhận hoặc làm tăng rủi ro để theo đuổi một cơ hội;
- Loại bỏ nguồn rủi ro;
- Thay đổi khả năng xảy ra;
- Chia sẻ rủi ro với một hoặc nhiều bên khác (bao gồm cả hợp đồng và tài trợ rủi ro);
- Kiềm chế rủi ro bằng quyết định sáng suốt.
PHÂN TÍCH QUY TRÌNH QUẢN LÝ RỦI RO CỦA CÔNG TY TOYOTA NHẬT BẢN
Giới thiệu về TOYOTA Nhật Bản
Toyota Motor Corporation, thường được gọi là Toyota, là một tập đoàn sản xuất ô tô đa quốc gia có trụ sở chính tại Nhật Bản Tập đoàn này được thành lập vào ngày 28 tháng 8 năm 1937 bởi Kiichiro Toyoda.
Toyota Sakichi Toyoda, nhà sáng lập hãng ô tô Toyota, sinh năm 1867 tại vùng nông thôn gần Nagoya, Nhật Bản Sau khi nghiên cứu và phát triển thành công máy dệt tự động vào năm 1924, ông đã bán sản phẩm này tại Anh Quốc và quyết định đầu tư vào ngành sản xuất ô tô.
Cuối cùng vào năm 1934, chiếc ô tô đầu tiên của hãng đã được ra đời và đi vào sản xuất đại trà năm 1935 với tên gọi là Toyota A1.
Vào năm 1966, Toyota giới thiệu mẫu xe Corolla, hiện đã có mặt tại hơn 140 quốc gia và đạt doanh số vượt qua 30 triệu chiếc, trở thành mẫu xe bán chạy nhất toàn cầu.
Năm 1979, Toyota đã đẩy mạnh xuất khẩu và mở thêm 4 nhà máy mới tại Nhật Bản trong suốt những năm 70, nâng tổng số xe xuất khẩu lên 10 triệu chiếc.
Năm 1984, nhà máy liên doanh Toyota-GM tại Mỹ, mang tên New United Motor Manufacturing ở Kentucky Mỹ cho xuất xưởng những chiếc xe đầu tiên.
Năm 1989, Toyota đã bắt đầu thâm nhập thị trường xe sang bằng cách thiết lập mạng lưới đại lý phân phối xe Lexus tại Mỹ, nhằm chuẩn bị cho dự án chinh phục thị trường xe sang.
Năm 1997, Toyota khởi động chiến dịch “Xanh” với mẫu hybrid Prius đầu tiên, chính thức ra mắt tại thị trường Nhật Bản và lan rộng ra toàn cầu sau 4 năm Đến năm 1999, Toyota đã niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán London và New York, đánh dấu sự thành lập chính thức của Toyota Motor Corporation, mở ra một kỷ nguyên mới cho ngành ô tô và phát triển mạnh mẽ cho đến ngày nay.
Sau hơn 70 năm phát triển không ngừng, Toyota tiếp tục kiên định với sứ mệnh của mình, hướng tới sự hoàn hảo từ những nền tảng vững chắc, thể hiện tinh thần truyền thống của đất nước mặt trời mọc.
Toyota, ban đầu tách ra từ Toyota Industries, đã trải qua một quá trình phát triển lâu dài để trở thành tập đoàn sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới về doanh số bán hàng.
* Sơ đồ bộ máy tổ chức:
Cơ cấu tổ chức của Toyota Nhật Bản là mô hình hỗn hợp, kết hợp giữa cấu trúc chức năng và khu vực địa lý, nhằm phù hợp với đặc điểm đa quốc gia của tập đoàn này.
Quá trình ra quyết định tại Toyota tuân theo cơ chế quản lý tập trung, đặc trưng cho các công ty gia đình tại Nhật Bản CEO của Toyota tại mỗi quốc gia phải là người Nhật và chịu trách nhiệm quản lý Tuy nhiên, CEO ở các quốc gia khác không có quyền đưa ra quyết định quan trọng như chiến lược, sản phẩm hay cơ cấu công ty; tất cả những quyết định này đều phải được gửi về Nhật Bản và quyết định bởi hội đồng quản trị.
Toyota là một tập đoàn sản xuất ô tô đa quốc gia, chuyên thiết kế, lắp ráp và bán xe hơi, xe đua, xe tải cùng các phụ tùng liên quan Nổi bật với các nhãn hiệu như Prius, Lexus và Scion, Toyota cũng sở hữu cổ phần lớn trong nhiều hãng xe như Daihatsu, Hino, Fuji Heavy Industries, Isuzu Motors, Yamaha Motors và Mitsubishi Aircraft Ngoài sản xuất ô tô, công ty còn cung cấp dịch vụ tài chính qua Toyota Financial Services và tham gia vào lĩnh vực chế tạo robot và công nghệ sinh học.
Thị phần toàn cầu của Toyota rất ấn tượng, với 26% tại Nhật Bản, 29% tại Bắc Mỹ và 14% tại Châu Âu Công ty này đã xây dựng nhiều nhà máy sản xuất và lắp ráp xe hơi trên khắp thế giới, nhằm đáp ứng nhu cầu của từng thị trường địa phương Các nhà máy của Toyota hiện diện tại nhiều quốc gia như Nhật Bản, Úc, Ấn Độ, Sri Lanka, Canada, Indonesia, Ba Lan, Nam Phi và Thổ Nhĩ Kỳ.
Kỳ, Colombia, Anh, Mỹ, UAE, Pháp, Brazil, Bồ Đào Nha, Argentina, Cộng hòa Séc, Mexico, Malaysia, Thailand, Pakistan, Ai Cập, Trung Quốc, Việt Nam, Venezuela, Philippine, và Nga.
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh
Trong tài khóa 2022, Toyota đã sản xuất hơn 9,13 triệu xe trên toàn cầu, tăng 6,5% so với năm trước Doanh số bán hàng của hãng đạt hơn 9,6 triệu xe, với mức tăng 1% Kết quả này ghi nhận kỷ lục mới về sản lượng và doanh số toàn cầu của Toyota.
Trong tài khóa 2022, Toyota sản xuất 2,78 triệu xe tại Nhật Bản, thấp hơn mục tiêu 3 triệu xe do thiếu hụt linh kiện bán dẫn Tuy nhiên, hãng cam kết duy trì hệ thống sản xuất và đội ngũ nhân sự tại các nhà máy trong nước.
Phân tích môi trường kinh doanh
2.2.1 Môi trường vĩ mô a) Yếu tố thể chế - pháp luật
Toyota, một trong những công ty xe hơi hàng đầu của Nhật Bản, chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ môi trường chính trị và pháp luật trong nước cũng như các thị trường quốc tế Sự biến động chính trị tại Nhật Bản có thể tác động đến mối quan hệ của Toyota với chính phủ, trong khi công ty này đã nhận được sự ủng hộ đáng kể từ chính phủ Nhật Những thay đổi trong chính trường có khả năng làm ảnh hưởng đến mối quan hệ này.
Chính sách thương mại của Nhật Bản, tập trung vào xuất khẩu, ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh của Toyota Chính phủ Nhật Bản áp dụng các biện pháp bảo hộ và hạn chế nhập khẩu thông qua thuế quan, nhằm giảm sức mua trong nước và tăng cường xuất khẩu Điều này tạo ra cơ hội cho Toyota, đặc biệt là khi công ty hưởng lợi từ các ưu đãi như miễn giảm thuế và hỗ trợ tài chính với lãi suất thấp từ ngân hàng phát triển Chính phủ cũng đã thành lập các tổ chức hỗ trợ xuất khẩu và ngân hàng xuất nhập khẩu để thúc đẩy các dự án lớn, bao gồm ngành ô tô Chính sách kiểm tra chất lượng hàng xuất khẩu nghiêm ngặt của Nhật Bản giúp nâng cao uy tín sản phẩm, từ đó tăng cường niềm tin của nhà nhập khẩu và thúc đẩy xuất khẩu Mặc dù Toyota nhận được nhiều thuận lợi từ môi trường chính trị – pháp luật trong nước, nhưng công ty cũng phải đối mặt với thách thức từ chính sách thuế của các thị trường quốc tế, như trường hợp của Trung Quốc, nơi áp dụng chính sách hạn chế nhập khẩu ô tô.
Thay vào đó, Toyota phải phát triển công ty con tại Trung Quốc để thích nghi với chính sách này.
Môi trường chính trị và pháp luật tại Nhật Bản, cùng với các thị trường quốc tế, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của Toyota Sự ổn định hay biến động trong chính trị và chính sách thương mại không chỉ tạo ra cơ hội mà còn là thách thức cho doanh nghiệp này.
Từ năm 1960 đến 1995, Nhật Bản trải qua giai đoạn thịnh vượng kinh tế với mức tăng trưởng GDP hàng năm vượt 10% GDP của Nhật Bản đã tăng mạnh từ 44,3 tỷ USD năm 1960 lên 5,5 nghìn tỷ USD vào năm 1995.
Trong thời kỳ này, Nhật Bản đã nhanh chóng phát triển công nghệ sản xuất và ngành công nghiệp ô tô, bắt kịp các quốc gia phát triển khác Những thương hiệu ô tô nổi tiếng của Nhật Bản bắt đầu ra đời, với sự kiện quan trọng là sự ra mắt của chiếc xe hơi đầu tiên vào năm 1955.
Toyota Crown, mẫu xe được sản xuất bởi Toyota, đã góp phần quan trọng vào sự phục hồi kinh tế của Nhật Bản sau Thế Chiến II Sự gia tăng nhu cầu tiêu thụ hàng hóa và sản xuất trong nước, đặc biệt do các đơn đặt hàng quân nhu từ quân đội Mỹ trong giai đoạn chiến tranh Triều Tiên năm 1950, đã thúc đẩy sự phát triển của ngành công nghiệp ô tô Nhật Bản.
Từ đó, nền kinh tế Nhật Bản đã hồi phục và tiếp tục phát triển mạnh mẽ,đồng thời thúc đẩy tiêu dùng.
Nguồn: ONE-VALUE thực hiện dựa trên dữ liệu từ WorldBank
Sau năm 1995, Nhật Bản rơi vào giai đoạn suy thoái kinh tế sau một thời kỳ phát triển mạnh mẽ Sự sụp đổ của Bong bóng Tài sản vào thập niên 1990 đã gây ra những thiệt hại nghiêm trọng và ảnh hưởng lâu dài đến nền kinh tế nước này Kể từ đó, Nhật Bản liên tục phải đối mặt với các tác động tiêu cực từ những cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu, bao gồm Bong bóng Dot-com vào năm 2000 và Khủng hoảng Cho vay dưới Chuẩn.
Sau năm 2010, GDP của Nhật Bản đã phục hồi mạnh mẽ nhờ vào chính sách kích thích kinh tế Abenomics, được thực hiện từ khi Thủ tướng Shinzo Abe nhậm chức vào năm 2012 Tuy nhiên, GDP đã giảm mạnh trong giai đoạn 2014-2015 do chính phủ tăng thuế tiêu dùng vào tháng 4/2014, dẫn đến sự sụt giảm chi tiêu cá nhân, yếu tố quan trọng trong nền kinh tế Nhật Bản.
Mặc dù sự suy giảm GDP của Nhật Bản được ghi nhận, nhưng đây có thể coi là tạm thời, khi nền kinh tế đã bắt đầu phục hồi từ năm 2016 Sự suy thoái tiếp theo chỉ xảy ra do tác động của đại dịch COVID-19 vào năm 2020.
Nhật Bản là một xã hội tự nhận thức về những khuyết điểm của mình, từ đó họ chấp nhận và cải tiến những gì được nhập khẩu để tạo ra phong cách Nhật Bản độc đáo Xã hội này tôn vinh lao động và sự đóng góp cho doanh nghiệp cũng như cộng đồng Có câu nói rằng "Người Nhật kết hôn hai lần trong đời, một với công việc và một với người bạn đời." Điều này phản ánh sự coi trọng công việc của người Nhật, khi họ cam kết với doanh nghiệp và đặt sự nghiệp lên hàng đầu, thường ưu tiên thành công của tổ chức hơn cả gia đình.
Toyota, một doanh nghiệp Nhật Bản, kế thừa và phát huy các phẩm chất văn hóa Nhật Bản Ngay từ khi thành lập, Toyota đã học hỏi từ ngành công nghiệp ô tô Mỹ nhưng không chỉ sao chép, mà còn nâng cao tính năng và chất lượng sản phẩm Lãnh đạo của Toyota, đặc biệt là Chủ tịch Kiichiro Toyoda, đã thể hiện sự công bằng khi tự nguyện từ chức vào năm 1950 nhằm tạo cơ hội việc làm cho công nhân trong bối cảnh tăng thất nghiệp sau Chiến tranh thế giới thứ hai.
Với sự ảnh hưởng mạnh mẽ từ nền văn hóa và tính cách dân tộc, Toyota chắc chắn sẽ góp phần quan trọng vào việc phục hồi kinh tế Nhật Bản sau khủng hoảng tài chính.
Thị trường Nhật Bản là một trong những thị trường tiêu thụ lớn nhất của Toyota, nơi mà văn hóa và xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến đặc điểm sản phẩm Là quốc gia phát triển với thu nhập bình quân đầu người cao, người tiêu dùng Nhật Bản yêu cầu chất lượng, độ bền, tin cậy và tính tiện ích cao Giá cả không chỉ là yếu tố quyết định mà còn là tín hiệu phản ánh chất lượng sản phẩm Ngoài mức lương hàng tháng, người lao động Nhật thường nhận được thưởng hai lần mỗi năm, với mức thưởng từ 1 đến 3 tháng lương, thường được dùng để tiết kiệm hoặc chi tiêu cho những sản phẩm cao cấp như ô tô.
Người tiêu dùng Nhật Bản thường chi tiêu nhiều cho đi lại sau thực phẩm, và xu hướng chi tiêu cho đi lại của các hộ gia đình đang tăng lên trong những năm gần đây Trước bối cảnh này, Toyota đã định hướng sản phẩm của mình với chất lượng cao, kiểu dáng đơn giản và giá cả phải chăng, nhằm đáp ứng yêu cầu và sở thích của người tiêu dùng Nhật Bản.
Toyota đã thu được lợi ích từ chính sách nghiên cứu và phát triển công nghệ của Nhật Bản, quốc gia dẫn đầu thế giới về đầu tư vào lĩnh vực này Nhật Bản có tỷ lệ đầu tư vào nghiên cứu và phát triển trong GDP cao nhất, cho thấy cam kết mạnh mẽ đối với đổi mới sáng tạo Hơn nữa, sự hợp tác giữa chính phủ và doanh nghiệp trong nghiên cứu công nghệ hiện đại được khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững của ngành công nghiệp.
Quy trình quản lý rủi ro tại công ty TOYOTA Nhật Bản
Mối hiểm họa Mối hiểm nguy
Các đơn vị vận chuyển chưa hoàn toàn ổn định khó khăn trong việc vận chuyển
Sau đại dịch Covid, các đơn vị gặp khó khăn trong việc tiếp xúc và vận chuyển hàng hóa quốc tế do lo ngại về nguy cơ lây nhiễm Điều này dẫn đến tình trạng nhân sự tại các đơn vị vận chuyển chưa ổn định, ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng đơn hàng.
Sau đại dịch Covid, tình hình sức khỏe và an toàn vẫn chưa hoàn toàn ổn định, dẫn đến việc nhân sự tại Toyota chưa thể làm việc đầy đủ Sự thiếu hụt nhân sự này ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.
Trong bối cảnh đại dịch Covid, khách hàng chủ yếu tập trung vào việc phục hồi sức khỏe và tài chính, dẫn đến việc giảm nhu cầu mua sắm phương tiện vận chuyển.
Khách hàng lo lắng về chất lượng sản phẩm của Toyota sau đại dịch
Đại dịch Covid đã tác động sâu rộng đến nền kinh tế toàn cầu, đặc biệt là lĩnh vực tài chính Điều này dẫn đến việc khách hàng ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm.
Bảng 1 Nhận dạng rủi ro
* Về tài sản: Sau đại dịch COVID-19, Toyota phải đối mặt với một số chi phí như:
Chi phí bảo quản của Toyota bao gồm việc duy trì các tài sản vật chất như nhà xưởng, máy móc và thiết bị sản xuất ngay cả khi không hoạt động toàn diện.
Chi phí kiểm định là một yếu tố quan trọng để đảm bảo an toàn và tuân thủ quy chuẩn Để đạt được điều này, Toyota cần đầu tư vào việc kiểm tra và bảo dưỡng các tài sản vật chất của mình.
Trong bối cảnh khó khăn hiện tại, Toyota có thể phải đối mặt với việc gia tăng chi phí vận hành, bao gồm chi phí vận chuyển hàng hóa và giá nhiên liệu tăng cao.
Chi phí nhân viên là một yếu tố quan trọng mà Toyota phải cân nhắc Dù có giảm nhân sự hoặc thực hiện chính sách thu lương giảm, công ty vẫn cần đảm bảo chi trả các khoản lương cho nhân viên.
Toyota có thể xem xét tăng cường chi phí cho các chương trình hỗ trợ khách hàng, bao gồm bảo hành mở rộng và các chương trình giảm giá, nhằm kích thích nhu cầu tiêu thụ.
- Chi phí quảng cáo: Toyota có thể phải tăng chi tiêu cho quảng cáo và tiếp thị để thu hút khách hàng trong thị trường khó khăn.
Toyota sẽ tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các công nghệ và sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường sau đại dịch.
Chi phí tái cấu trúc của Toyota có thể phát sinh khi công ty cần thay đổi hoạt động kinh doanh, áp dụng các chính sách tái cấu trúc hoặc điều chỉnh mô hình kinh doanh.
- Ảnh hưởng đến lòng tin, sự trung thành của nhân viên đối với Toyota:
Sau đại dịch, ngành công nghiệp ô tô đối mặt với nhiều khó khăn, buộc các doanh nghiệp phải thực hiện các biện pháp thu hẹp quy mô Điều này bao gồm giảm số lượng nhân viên, giảm giờ làm việc, và cắt giảm lợi ích như trợ cấp, chương trình nghỉ phép, chính sách bảo hiểm, cũng như áp dụng chế độ nghỉ không lương để giảm thiểu tác động tài chính từ đại dịch.
- Đồng thời cũng ảnh hưởng đến lòng tin và sự trung thành của khách hàng và đối tác của Toyota.
Chính phủ đã áp đặt quy định mới về làm việc và giãn cách xã hội nhằm kiểm soát sự lây lan của virus Do đó, Toyota có thể sẽ chuyển sang làm việc từ xa và điều chỉnh lịch trình làm việc để tuân thủ các quy định pháp lý này.
- Thay đổi quy định về an toàn và vệ sinh.
Sau đại dịch, cần điều chỉnh hợp đồng và cam kết với các đối tác và nhà cung cấp để phù hợp với tình hình mới Việc này có thể bao gồm thương thảo các điều kiện hợp đồng mới, chỉnh sửa thời gian giao hàng, và thay đổi các điều khoản phí mức thấp trong hợp đồng.
- Thay đổi các quy định thuế và tài chính như đào tạo thuế, hoãn nộp thuế hoặc cung cấp các gói hỗ trợ tài chính.
Gây tốn kém chi phí bảo quả, kiểm định, vận hành, nhân viên, hỗ trợ, quảng cáo, phát triển và nghiên cứu, cấu trúc.
Hoạt đông kinh doanh bị ảnh hưởng, trì trệ.
Thấp Ảnh hưởng đến lòng tin và sự trung thành của nhân viên, đối tác và khách hàng đối với Toyota Nhật Bản
Cần điều chỉnh các quy định về làm việc, giãn cách xã hội, an toàn vệ sinh, thuế và tài chính Việc điều chỉnh hợp đồng và cam kết với đối tác, nhà cung cấp mất nhiều thời gian.
Bảng 2 Ma trận tần suất và biên độ của rủi ro
Đánh giá quản lý rủi ro tại công ty TOYOTA Nhật Bản
- Thương hiệu mạnh mẽ: Toyota được coi là một trong những thương hiệu xe hơi hàng đầu thế giới với uy tín về chất lượng và độ tin cậy.
Toyota nổi bật với việc ứng dụng công nghệ tiên tiến trong sản phẩm của mình, đặc biệt là trong lĩnh vực xe ô tô tự lái và xe điện, mang đến những giải pháp hiện đại cho người tiêu dùng.
Toyota đã phát triển một dây chuyền sản xuất linh hoạt và hiệu quả, giúp giảm chi phí sản xuất và tối ưu hóa quy trình sản xuất trong bối cảnh hậu đại dịch.
Sau đại dịch Covid-19, Toyota đã không ngừng nỗ lực trong nghiên cứu và phát triển, bất chấp những khó khăn hiện tại Điều này giúp Toyota duy trì vị thế tiên phong trong việc sản xuất các sản phẩm ô tô tiên tiến.
Toyota mang đến một dòng sản phẩm đa dạng, bao gồm xe hơi tiêu chuẩn, xe thể thao và xe điện, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng sau đại dịch.
Toyota cam kết bảo vệ môi trường bằng cách phát triển các loại xe có hiệu suất nhiên liệu cao và sử dụng công nghệ thân thiện với môi trường Họ không chỉ tập trung vào sự phát triển của công ty mà còn tạo dựng hình ảnh tích cực về trách nhiệm với môi trường trong thời điểm hiện tại.
Toyota vẫn phụ thuộc vào thị trường trong nước Nhật Bản, điều này có thể dẫn đến những khó khăn cho công ty khi phải đối mặt với biến động trong nền kinh tế nội địa.
Nguyên nhân chính dẫn đến sự hạn chế trong sự phát triển quốc tế của Toyota có thể là do công ty này đã tập trung chiến lược kinh doanh chủ yếu vào thị trường nội địa Việc thiếu sự chú trọng đến mở rộng ra thị trường quốc tế có thể xuất phát từ việc Toyota chưa xác định được mô hình kinh doanh hoặc chiến lược phù hợp để thực hiện quá trình mở rộng một cách hiệu quả.
Các vụ triệu tập lớn trong quá khứ đã tác động tiêu cực đến hình ảnh của Toyota, dẫn đến sự không tin cậy từ một số khách hàng.
Nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề chất lượng sản phẩm có thể là do thiếu sự chú trọng vào quy trình kiểm tra chất lượng Điều này thường xuất phát từ hệ thống kiểm soát chất lượng chưa đạt tiêu chuẩn hoặc việc giám sát quá trình sản xuất không được thực hiện một cách nghiêm ngặt.
Một số sản phẩm của Toyota thường bị chỉ trích vì thiếu sự đổi mới trong thiết kế, điều này khiến chúng không nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh.
Nguyên nhân chính có thể là do thiếu đầu tư đáng kể vào nghiên cứu và phát triển, dẫn đến việc không tạo ra các sản phẩm đột phá và đổi mới Việc này có thể xuất phát từ việc chưa phân bổ đủ tài nguyên và thiết lập quy trình khuyến khích sáng tạo trong thiết kế sản phẩm.
Biến động thị trường toàn cầu ảnh hưởng đến Toyota, khiến hãng này gặp khó khăn trong việc ứng phó và cảm nhận sự suy giảm từ các thị trường lớn.
Nguyên nhân có thể là do thiếu chiến lược ứng phó với biến động thị trường toàn cầu, bao gồm đầu tư vào nghiên cứu và dự báo thị trường Họ cũng có thể chưa thiết lập đủ cơ chế hoặc quy trình linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường.
Trước tình hình giá xăng dầu toàn cầu tăng cao, nhu cầu sử dụng ô tô điện và sản phẩm tiết kiệm nhiên liệu ngày càng gia tăng Nhằm đáp ứng nhu cầu này, Toyota đang phát triển xe chạy bằng khí ga và hydro, áp dụng các công nghệ tiên tiến và kết quả từ hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) để thúc đẩy tính trung hòa carbon.
- Nhu cầu về các phương tiện thế hệ tiếp theo, chẳng hạn như phương tiện được trang bị hệ thống lái tự động
Toyota có cơ hội mở rộng thị trường tại các quốc gia phát triển, nơi nguồn cung cấp xe ôtô còn hạn chế Công ty có thể chế tạo những mẫu xe phù hợp với điều kiện địa lý và tập trung vào nhu cầu của khách hàng mục tiêu, đặc biệt là giới trẻ.
- Chi phí tăng lên ban đầu, vì các chương trình quản lý rủi ro có thể yêu cầu phần mềm và dịch vụ đắt tiền.
- Thách thức lớn nhất của Toyota là nâng cao chất lượng sản phẩm, giữ giá thành ổn định để cạnh tranh với các hãng xe lớn trên thế giới.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH QUẢN LÝ RỦI
Thành lập nhóm quản trị rủi ro với sự tham gia của nhiều chuyên gia từ bên ngoài
Lập một nhóm quản lý khủng hoảng bao gồm các thành viên cấp cao nhất, do CEO dẫn dắt, để tạo thành đội phản ứng nhanh Nhóm này có nhiệm vụ nghiên cứu và đánh giá các rủi ro có thể ảnh hưởng đến thương hiệu và thông điệp, nhằm phát triển kế hoạch phục hồi hiệu quả.
Các chuyên gia sẽ tư vấn và cung cấp kiến thức chuyên môn về quản lý rủi ro cho công ty Nhóm sẽ đánh giá các rủi ro phát sinh sau đại dịch và đề xuất biện pháp phòng ngừa hiệu quả Qua đó, Toyota có thể nhận diện rủi ro tiềm ẩn, ứng phó linh hoạt để giảm thiểu tác động tiêu cực và nâng cao khả năng phục hồi sau đại dịch.
Thay đổi văn hóa kinh doanh chú trọng quản trị rủi ro, bắt đầu từ giám đốc điều hành và cấp quản lý
Để tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, giám đốc điều hành và cấp quản lý tại Toyota cần thay đổi tư duy và cách tiếp cận trong việc đánh giá rủi ro Việc thúc đẩy phân tích và đánh giá rủi ro một cách cẩn thận sẽ giúp tổ chức nhận diện các rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động kinh doanh hàng ngày Đồng thời, Toyota cần đào tạo nhân viên về quản lý rủi ro và khuyến khích tinh thần chủ động trong việc xác định và báo cáo rủi ro Điều này sẽ tạo điều kiện cho mọi người tham gia vào quá trình quản trị rủi ro, từ đó đảm bảo rủi ro được kiểm soát và giảm thiểu hiệu quả.
Bằng cách chú trọng vào quản trị rủi ro và chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp, Toyota có thể nâng cao khả năng ứng phó với các rủi ro hậu đại dịch, đồng thời tăng cường sự linh hoạt và đảm bảo sự ổn định cho hoạt động kinh doanh trong tương lai.
Nhóm điều hành cao cấp phải lắng nghe nhân viên cấp thấp và chuyên gia
Giải pháp này tạo ra một môi trường làm việc mở, khuyến khích mọi người tham gia vào quản lý rủi ro Nhân viên cấp thấp, như công nhân và nhân viên văn phòng, thường có cái nhìn chi tiết về hoạt động hàng ngày và các rủi ro cụ thể Bằng cách lắng nghe họ, nhóm điều hành cao cấp có thể nhận diện và đánh giá các rủi ro tiềm ẩn mà có thể đã bị bỏ qua Việc thiết lập các kênh giao tiếp hiệu quả giữa các cấp bậc trong tổ chức giúp nhóm điều hành thu thập thông tin quan trọng và phản hồi từ nhân viên cấp thấp.
Sự đóng góp của các chuyên gia là rất quan trọng trong việc nắm bắt xu hướng và biến đổi của môi trường kinh doanh Những chuyên gia với kiến thức chuyên môn có khả năng xác định các rủi ro tiềm ẩn và đề xuất các biện pháp phòng ngừa phù hợp nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực Sự kết hợp giữa hiểu biết từ nhân viên cấp thấp và kiến thức chuyên môn từ các chuyên gia tạo ra một cơ sở thông tin phong phú, góp phần vào việc quản lý rủi ro hiệu quả.
Lắng nghe ý kiến từ nhân viên cấp thấp và chuyên gia là một chiến lược quan trọng của Toyota trong việc quản lý rủi ro sau đại dịch Điều này giúp công ty nhận diện và ứng phó hiệu quả với các rủi ro, từ đó nâng cao tính linh hoạt và đảm bảo sự ổn định cho hoạt động kinh doanh.
Các cấp nhân viên từ công nhân đến quản lý được khuyến khích tìm
Giải pháp này khuyến khích mọi người trong tổ chức chia sẻ ý kiến và nhận diện các vấn đề, rủi ro tiềm ẩn trong hoạt động kinh doanh hàng ngày, tạo ra môi trường làm việc chủ động Công nhân và nhân viên cấp thấp, với khả năng kiểm soát quy trình, có thể phát hiện vấn đề cụ thể trong sản xuất Bằng cách khuyến khích đóng góp ý kiến và báo cáo chân thành, Toyota có thể giải quyết vấn đề ngay từ đầu trước khi chúng trở thành rủi ro lớn Đồng thời, quản lý cũng được khuyến khích lắng nghe ý kiến cấp dưới để hiểu rõ hơn về các khía cạnh có thể bị bỏ qua, từ đó giúp giám đốc và quản lý cấp cao sử dụng thông tin này để thực hiện biện pháp phòng ngừa và giảm thiểu rủi ro hiệu quả hơn.
Giải pháp khuyến khích nhân viên từ công nhân đến quản lý phát hiện vấn đề và rủi ro của công ty giúp chủ động ứng phó, nâng cao tính linh hoạt và đảm bảo sự ổn định trong hoạt động kinh doanh sau đại dịch.
