Corporate Governance, Risk Management und Compliance potx

Erster Teil: Corporate Governance, Risk Management und Compliance Status quo Zweiter Teil: Corporate Governance, Risk Management und Compliance Lehren aus der Finanzkrise Dritter Tei

Corporate Governance, Risk Management und Compliance

Fritz Neumann (Hrsg.)

Corporate Governance, Risk Management

und Compliance

Innovative Konzepte

und Strategien

Deutschen Nationalbibliografi e; detaillierte bibliografi sche Daten sind im Internet über

<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Prof Dr Frank Keuper ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere

Konvergenz-management und Strategisches Management an der School of Management and Innovation der beis-Hochschule Berlin und Herausgeber der betriebswirtschaftlichen Fachzeitschrift Business + Innova- tion – Steinbeis Executive Magazin Weiterhin ist er Direktor und Akademischer Leiter des Sales & Service Research Center (Kooperationspartner Telekom Shop Vertriebsgesellschaft mbH) und der Business School T-Vertrieb (Kooperationspartner Telekom Deutschland GmbH).

Stein-Fritz Neumann ist Partner bei BearingPoint, Management & Technology Consultants, im Bereich

Commercial Services.

1 Aufl age 2010

Alle Rechte vorbehalten

© Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010

Lektorat: Barbara Roscher | Jutta Hinrichsen

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Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media

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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in Germany

ISBN 978-3-8349-1558-0

Die Finanzkrise im Jahr 2008, die weltweit viele Arbeitsplätze gekostet und werte vernichtet hat, beeinflusst noch immer die Märkte und zunehmend auch ganze Volks-

Unternehmens-wirtschaften Während anfangs vor allem Kreditinstitute, wie Lehman Brothers, Bear Stearns,

Merrill Lynch und Washington Mutual, im Fokus standen, sehen sich nunmehr auch Staaten

mit der Zahlungsunfähigkeit konfrontiert Trotzdem gibt es Zeichen, die für eine Kehrtwende sprechen

Sowohl auf Unternehmens- als auch auf Staatsebene wird an Konzepten gearbeitet, die aus der Krise führen sollen Insbesondere stehen dabei Maßnahmen im Mittelpunkt, die sofort wirken Es muss jedoch auch langfristig dafür Sorge getragen werden, dass sich die Geschich-

te nicht wiederholt Denn Ziel jedes Unternehmens (und auch Staates) ist nicht die kurz-, sondern die langfristige Überlebensfähigkeit Kurzum: Es müssen auch strategische Lösungen erarbeitet werden Als Grundlage hierfür ist eine eingehende Ursachenforschung unerlässlich

Erster Teil: Corporate Governance, Risk Management und Compliance 

Status quo Zweiter Teil: Corporate Governance, Risk Management und Compliance 

Lehren aus der Finanzkrise Dritter Teil: Corporate Governance, Risk Management und Compliance 

Strategien für die Zukunft

Abbildung 1: Struktur des Sammelbands

Der erste Teil des Sammelbands ist dem Status quo gewidmet Einleitend wird von W OLF

-GANG B ECKER und P ATRICK U LRICHdas Controlling als Mittel zur Neuausrichtung und stützung eines integrierten Ansatzes der Corporate Governance präsentiert Hierbei wird die Wertschöpfung als primärer Zweck des wirtschaftlichen Handelns vorgestellt Im Anschluss

Unter-daran diskutieren T HOMAS H ERING , M ICHAEL O LBRICH und R OLAND R OLLBERG die Mitschuld der angelsächsischen Bewertungstheorie an der Finanzkrise Insbesondere kritisieren sie die

mangelnde Unterscheidung zwischen Wert und Preis Daran knüpft auch H EINZ E CKART K LIN

-GELHÖFER an Er geht der Frage nach, inwiefern kapitalmarktorientierte Wertansätze im trolling mit dem wertorientierten Controlling konform gehen Der erste Teil des Sammel-

Con-bands schließt mit einem Beitrag von F RANK T EUTEBERG, der sich eingehend mit dem Risikomanagement befasst Im Rahmen einer Studie untersucht er die Akzeptanz und Umset-zung des Themas IT-Risikomanagement in deutschen Unternehmen

IT-Der zweite Teil des Sammelbands konzentriert sich auf die Lehren aus der Finanzkrise Vor dem Hintergrund des Risikomanagements erläutern W ILFRIED Z ILKEN und F RANK K EUPER die Bedeutung des Wissensmanagements und -controllings für das intellektuelle Kapital An-

schließend beschäftigt sich H ARALD P LAMPER mit der Fragestellung, was der Staat für die

Kri-senbewältigung benötigt Bei H ERBERT S CHMALHARDT steht die Korruption als sches Risiko im Fokus der Betrachtung Dabei wird insbesondere das Recht-, Ethik- und Wer-

unternehmeri-tesystem in der Praxis kritisch beleuchtet M ARTIN W EIGT hingegen zieht zentrale Schlüsse aus

der Wirtschafts- und Finanzkrise, um die langfristige Überlebensfähigkeit von Unternehmen

zu sichern

Der letzte Teil des Sammelbands konzentriert sich auf die Entwicklung von Strategien für die

Zukunft Einleitend entwickeln F RANK K EUPER , S TEFAN R ÖDER und C ARL K ORSUKÉWITZ nisationstheoretische Strategien, um Governance-Entscheidungen nachhaltig zu verorten

orga-D OMINIK H E NSTE widmet sich in seinem Beitrag moralischen Risiken und expliziert die

be-sondere Bedeutung wirtschaftlicher Eliten im Rahmen von Corporate Governance J ÖRN

L OMMER greift den Beitrag von D OMINIK H E NSTE auf und fordert in seinem Beitrag einen

Werte-Manager Im Gegensatz dazu entwickelt F RANK S TANDKE einen unternehmensweiten Ansatz für eine integrierte Governance-, Risk- und Compliance-Lösung Das Kapitel und der

Sammelband enden mit einem Beitrag von M ICHAEL L ISTER, der für Kreditinstitute Wege aus der Finanzkrise offenlegt

Ein besonderer Dank gilt den Autoren, denn ohne die einzelnen Beiträge wäre das Buch nicht zustande gekommen Trotz des engen Zeitplans haben es die Autoren geschafft, mit außeror-dentlichem Engagement ihre praxisinduzierten und theoriegeleiteten Beiträge für diesen Sammelband zu erstellen

Die Einhaltung der Projektdurchlaufzeit war zudem nur möglich, weil wie immer viele elle Hände“ im Hintergrund agierten Auch diesen sei an dieser Stelle für ihr Engagement ge-

„virtu-dankt Vor diesem Hintergrund gilt der Dank der Herausgeber insbesondere Herrn C ARL

K ORSUKÉWITZ, der als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für lehre, insbesondere Konvergenz- und Medienmanagement an der School of Management and Innovation der Steinbeis-Hochschule Berlin die Organisation der mit der Erstellung und Pub-

Betriebswirtschafts-likation des Sammelbands anfallenden Aufgaben übernahm Daneben stand Herr K ORSU

-KÉWITZ den Autoren bei Fragen mit Rat und Tat zur Seite und leistete unermüdliche

Formatie-rungsarbeit Besonderen Dank schulden die Herausgeber darüber hinaus auch Frau B ARBARA

R OSCHER und Frau J UTTA H INRICHSEN vom Gabler-Verlag für die hilfreiche Kooperation bei der Publikation dieses Sammelbands

Hamburg/Frankfurt am Main, im März 2010

Prof Dr habil F RANK K EUPER und F RITZ N EUMANN

Erster Teil

Corporate Governance, Risk Management

Corporate Governance und Controlling –

(Otto-Friedrich-Universität Bamberg)

Zur angelsächsischen Bewertungstheorie

(Fern-Universität Hagen, Universität Trier

und Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald)

Kapitalmarktorientierte Bewertungsansätze

(Tshwane University of Technology)

IT-Risikomanagement – Eine Studie zum Status quo

(Universität Osnabrück)

Zweiter Teil

Corporate Governance, Risk Management

und Compliance – Lehren aus der Finanzkrise 91

Bedeutung des Wissensmanagements und Wissenscontrollings

für das intellektuelle Kapital im interkulturellen Kontext

(Thomas Consulting GmbH und Steinbeis-Hochschule Berlin)

Governance, Risk Management und Compliance –

(Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit)

(Landes-Rechnungshof Vorarlberg)

Corporate Governance, Risk Management und Compliance –

(Freiberufliche Unternehmensberatung)

Dritter Teil

Corporate Governance, Risk Management

und Compliance – Strategien für die Zukunft 189

Governance-Entscheidungen im Spannungsfeld

(Steinbeis-Hochschule Berlin)

Moralische Risiken – Mit Ordnungs-, Unternehmens-

(Institut der deutschen Wirtschaft Köln)

(ChangePartner AG)

Unternehmensweiter Ansatz einer Governance-,

(BearingPoint GmbH)

Wege aus der Finanzkrise – Anpassungsbedarf

(Steinbeis-Hochschule Berlin)

Autorenverzeichnis 311 Stichwortverzeichnis 317

Corporate Governance, Risk Management

Begriffe und Wechselwirkungen

Otto-Friedrich-Universität Bamberg

1 Problemstellung 5

2 Governance, Risk Management und Compliance in Deutschland 7

2.1 Begriffsbestimmung 7

2.2 Beispiel eines integrativen Frameworks 10

3 Wertschöpfung und wertorientierte Unternehmensführung 12

3.1 Begriff und Notwendigkeit der Wertschöpfung 12

3.2 Konzept des wertschöpfungsorientierten Controlling 13

3.3 Zwischenfazit – Konsequenzen für Corporate Governance 15

4 Mechanismen zur Verbesserung der Corporate Governance 16

5 Beiträge des Controlling zur Corporate Governance 18

5.1 Gemeinsamer Handlungskontext 19

5.2 Ausgewählte Beispiele 20

6 Fazit 22

Quellenverzeichnis 25

1 Problemstellung

Das Jahr 2008 wird höchstwahrscheinlich als Manifestation der ersten globalen Wirtschafts-

und Finanzkrise nach dem zweiten Weltkrieg in die Geschichte der Weltwirtschaft eingehen.1

Zwar hatte sich diese Entwicklung spätestens seit dem Jahr 2007 und insbesondere in den USA angedeutet, jedoch konnte erst im Jahr 2008 von einer wirklichen Weltkrise gesprochen werden Wirtschaftswissenschaftler befassen sich seit längerem mit der Frage, welche Aus-wirkungen die Wirtschaftskrise auf die Unternehmenslandschaft in Deutschland haben wird

Ein drastisches Ansteigen der Unternehmensinsolvenzen ist zu vermuten

Während in der Vergangenheit das US-amerikanische System der Governance (oder auch

Corporate Governance) als dem deutschen und japanischen System überlegen galt,2 wurde diese Einschätzung in den letzten Jahren Schritt für Schritt revidiert.3 Inzwischen werden

auch in den USA verstärkt Anstrengungen zur Etablierung einer eher dual geprägten

Unter-nehmensverfassung unternommen Eine der Ausprägungen ist die erwünschte Trennung der

Positionen des Chairmans vom CEO Aus deutscher Perspektive hatte der

Sarbanes-Oxley-Act (SOX), welcher von der US-amerikanischen Regierung als Reaktion auf zahlreiche

Bi-lanzskandale erlassen wurde und dessen Einhaltung von der Börsenaufsichtsbehörde

Securi-ties and Exchange Commission (SEC) überwacht wird, eine eher einschüchternde denn

posi-tive Wirkung Zahlreiche, an der New York Stock Exchange (NYSE) notierte Unternehmen

sowie insbesondere mittelständische Töchter amerikanischer Konzernmütter sahen sich in Folge der neuen Regularien mit einem kaum überblickbaren Sammelsurium an Regelwerken und Anforderungen konfrontiert

Im Kontext von Krisen und Krisenmanagement werden unter dem Oberbegriff Corporate

Governance (CG) bereits seit den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts Prinzipien einer

ve-rantwortungsvollen, auf langfristige Wertschöpfung ausgerichteten Unternehmensführung und -kontrolle diskutiert.4 Diese anhaltende Debatte um die Grundprinzipien nachhaltigen Wirtschaftens, die in den USA ihren Beginn nahm und meist nach Unternehmensinsolvenzen besonders intensiv geführt wird, ist zu einer Modedebatte geworden, CG damit zum Mode-wort.5 Leider ist bis heute nicht wirklich klar, welche Aspekte unter dem Oberthema CG eigentlich subsumiert werden sollten.6 Ähnliches gilt für die in diesem Kontext immer wieder

zu vernehmenden Wortmeldungen zu den Themen Risk Management7 und Compliance8.Wenn das Streben nach guter oder verantwortungsvoller Unternehmensführung als angloame-rikanisches Phänomen erscheint, liegt dies wohl vornehmlich an der größeren Bedeutung der Kapitalmärkte aus diesem Sprachraum.9 Die These, dass Unternehmen aus den USA signifi-

kant erfolgreicher seien als direkte deutsche Konkurrenten, kann vor dem Hintergrund der aktuellen Krise jedoch zumindest angezweifelt werden

Die Ausrichtung der Unternehmensführung an der Steigerung des Shareholder Value10 stand

in den letzten Jahren im Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion um CG in Deutschland.11Die deutsche Volkswirtschaft als ‚coordinated market economy12

kann sich jedoch nicht nur

an den Interessen der Unternehmenseigentümer ausrichten.13 Weitere, für den Erfolg des

Unternehmens relevante Stakeholder wie z B Mitarbeiter und Lieferanten haben ebenfalls

berechtigte Interessen, die befriedigt werden müssen.14 In diesem Kontext rückt das

traditio-nelle Oberziel des unternehmerischen Handelns, die Sicherung der langfristigen

Überlebens-fähigkeit, wieder stärker in den Vordergrund.15 Selbstverständlich müssen auch an eine derart ausgeprägte Unternehmensführung die Maßstäbe der Effizienz und Effektivität als Wirt-schaftlichkeitskriterien angelegt werden können Das Streben nach Nachhaltigkeit und das Bemühen um Rentabilität müssen als Teilziele wirtschaftlichen Handelns gewertet werden

Im vorliegenden Beitrag wird eine Sichtweise präsentiert, welche die Größe Wertschöpfung

als obersten Zweck wirtschaftlichen Handelns identifiziert Governance, Risk Management und Compliance (GRC) sind Instrumente, welche die Voraussetzungen für die Erfüllung dieses Zwecks und somit die Erreichung des Ziels der langfristigen Überlebensfähigkeit si-cherstellen können.16 Als bestandsgefährdend werden vor allem verschiedene Arten von In-formationsasymmetrien eingeschätzt, welche durch CG-Instrumente verringert werden kön-

nen Das Controlling, ein heute fest in die Unternehmensführung zu integrierendes

Instru-ment, wurde bisher im Kontext von CG nur unzureichend berücksichtigt Dies ist insofern bemerkenswert, als sich die Ziele von CG und Controlling sehr nahe stehen Im Besonderen wird in diesem Beitrag die Rolle des Controlling im Rahmen der Sicherstellung eines

Höchstmaßes an Effizienz und Effektivität herausgestellt.17 Die dem Controlling zugeordneten Aufgabenfelder Berichtswesen, Risikocontrolling und Anreizsysteme werden als Beiträge des Controlling im Rahmen von CG beispielhaft erläutert

2 Governance, Risk Management

und Compliance in Deutschland

Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen und -zusammenbrüche ist nicht nur weltweit, sondern auch in Deutschland in den letzten Jahren dramatisch angestiegen Dies hat auch in Deutsch-

land zu einer verstärkten Beschäftigung mit Krisen und Krisenprävention geführt.18 Unter dem integrierten Oberbegriff GRC werden seit einiger Zeit moderne, an US-amerikanischen Standards orientierte Konzepte der Unternehmensführung, -überwachung und -kontrolle dis-kutiert,19 welche sich insbesondere nach der Einführung des SOX etabliert haben.20 Dieser wurde von der amerikanischen Regierung nach dem Kollaps des amerikanischen Energierie-

sen Enron erlassen Im Folgenden wird der Stand der Diskussion um GRC in Deutschland

dargestellt

2.1 Begriffsbestimmung

Auf den ersten Blick ist noch nicht zu erkennen, warum die Vielzahl neuer Regulierungen

und strenger Anforderungen eine positive Erfolgswirkung für Unternehmen haben sollte Die

einzuführenden Mechanismen und einzuhaltenden Standards verursachen Kosten Erst auf den zweiten Blick offenbart sich die langfristige, wertorientierte Perspektive eines GRC-Management Hierzu ist jedoch eine detaillierte Analyse notwendig Der vorliegende Beitrag strebt keine Übersicht über sämtliche, für deutsche Unternehmen geltenden Regelungen an

Dies wurde bereits zur Genüge diskutiert Stattdessen steht der ökonomische Erfolgsbeitrag

eines GRC-Management im Vordergrund Juristische Aspekte werden nur dann diskutiert, wenn sie auch ökonomisch relevant sind

Zu einem integrierten GRC-Management sind zunächst folgende Teilbereiche zu zählen:21

¾ Governance: Rahmenwerk von Regeln und Richtlinien, nach denen ein spezifisches

Unternehmen geführt und kontrolliert werden soll,

¾ Risk Management: strukturierter Prozess des einheitlichen und antizipativen Umgangs

mit Risiken und Chancen,

¾ Compliance: effektive und effiziente Erfüllung sämtlicher juristisch verbindlicher

Richt-linien und Vorgaben

Für den Begriff CG konnte sich bisher kein einheitliches Verständnis ausbilden.22 lich haben aber alle Definitionen eine gewisse Nähe zu den Konstrukten Unternehmensfüh-rung und -kontrolle.23 Im vorliegenden Beitrag gehen die Autoren davon aus, dass CG den Rahmen für effiziente und effektive Entscheidungen und deren Umsetzung in Unternehmen

vorgibt Ohne eine tiefgreifende theoretische Debatte zu führen, kann die Notwendigkeit

die-ses Rahmens letztlich stets auf Informationsasymmetrien zurückgeführt werden, welche sich

durch die Trennung von Eigentum und Leitung in modernen Kapitalgesellschaften ergibt und

zu koordinierende Interessenvielfalt bedingt.24 CG versucht, die aus dieser Trennung und den damit einhergehenden Informationsasymmetrien resultierenden Kosten zu minimieren.25

Somit befasst sich CG im Innenverhältnis mit der optimalen Gestaltung und Lenkung

sämtli-cher Strukturen und Prozesse der Planung, Entscheidung und Kontrolle Dies bezieht sich insbesondere auf das Einflusspotenzial wichtiger Organe wie Exekutivgremium, Aufsichts-

gremium und Gesellschafterversammlung Im Außenverhältnis konkretisiert sich CG im

Ver-hältnis einer Gesellschaft zu verschiedenen wichtigen Stakeholdern26 (siehe Abbildung 1), dem Markt und der Gesellschaft.27

Abbildung 1: Das Unternehmen im Spannungsfeld unterschiedlicher Stakeholder28

24

Die für Corporate Governance charakteristische „separation of ownership and control“ wurde von B ERLE /M EANS (1932) erstmals in geschlossener Form dargelegt Aber schon bei S MITH (1776) finden sich erste Hinweise auf die Rolle von Managern in Kapitalgesellschaften

Unternehmen

alsInstrumentewirtschaftenderInteressenträgerLieferanten

Wettbewerber

Kunden

gesellschaftlicheInstitutionen

FremdkapitalgeberEigenkapitalgeber

Die Diskussion um CG ist häufig von Rechtsnormen getrieben,29 welche meist spektakulären Unternehmenskrisen oder -insolvenzen nachfolgen Für Deutschland können diesbezüglich insbesondere das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG 1998), das Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG 2002), das Bilanzrechtsreformge-setz (BilReG 2004), das Bilanzkontrollgesetz (BilKoG 2004), das Anlegerschutzverbesse-rungsgesetz (AnSVG 2004), das Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz (VorstOG 2005), das Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG 2005), das Gesetz zur Einführung von Kapitalanleger-Musterverfahren (KapMuG 2005), das Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz sowie das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetzes (Bil MoG), welches am 29 Mai 2009 in Kraft getreten ist, genannt werden

Als Ergänzung zu festgelegtem Recht ist der ebenfalls kodifizierte, aber nicht in

Gesetzes-form verbindlich ausgestaltete Deutsche Corporate-Governance-Kodex (DCGK) zu sehen, welcher 2002 von der Regierungskommission Deutscher Corporate-Governance-Kodex unter ihrem Vorsitzenden G ERHARD C ROMME veröffentlicht und seitdem stetig aktualisiert wurde Dabei ist der Kodex durch § 161 AktG, in dem börsennotierte Aktiengesellschaften zu einer

Entsprechungserklärung gemäß dem Comply-or-Explain-Prinzip30 verpflichtet sind, auch Teil des deutschen Gesellschaftsrechts Nach Inkrafttreten des BilMoG müssen Abweichungen vom Kodex zudem auch begründet werden; die Begründungstiefe ist allerdings strittig.31Ein Bereich, der je nach Definition ein Teilbereich von CG ist oder Überschneidungen mit ihr

aufweist, ist das Risk Management32 Auch das Risk Management weist keine einheitliche Definition auf Im vorliegenden Beitrag gehen die Autoren von folgender Definition aus:

„Unter Risikomanagement wird die Messung und Steuerung aller betriebswirtschaftlichen Risiken unternehmensweit verstanden“33 Ein solches unternehmensweites Risk Management

ist nach Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) ein

Prozess, „ausgeführt durch die Überwachungs- und Leitungsorgane, Führungskräfte und arbeiter einer Organisation, angewandt bei der Strategiefestlegung sowie innerhalb der Ge-samtorganisation, gestaltet um die die Organisation beeinflussenden möglichen Ereignisse zu erkennen, und um hinreichende Sicherheit bezüglich des Erreichens der Ziele einer Organisa-tion zu gewährleisten“34 Idealtypisch umfasst dieser Prozess die Phasen Risikoidentifikation, Risikobeurteilung, Risikosteuerung sowie Information und Kommunikation Dieser Prozess setzt die systematische Identifikation und Nutzung betrieblicher Chancen stets voraus; Chan-

Mit-ce & Risk Management bilden mithin letztlich eine Einheit

Der Begriff Compliance wird verwendet, um die Einhaltung juristischer Vorschriften, aber

auch freiwilliger Kodizes in Unternehmen zu umschreiben Als Ziele der Compliance lassen sich unter anderem die Steigerung von Effizienz und Effektivität sowie die Risikominimie-rung anführen.35 Gemäß einer gängigen Einteilung findet der Compliance-Begriff in drei

29

Vgl W AGENHOFER (2009), S 2

30

Die Übersetzung „entspreche oder erkläre“ kann so erklärt werden, dass eine AG oder KGaA dem Kodex zwar

nicht rechtsverbindlich folgen, aber Abweichungen erklären muss Vgl S TRIEDER (2005), S 42

unterschiedlichen Abstraktionsebenen Anwendung.36 Im engsten Verständnis und abgeleitet vom englischen „to comply with“ bezieht sich Compliance auf die Beachtung der von einem Unternehmen im jeweiligen Kontext zu befolgenden Regelungen. 37 Auf einer höheren Ab-straktionsebene kann Compliance auch eine Bezeichnung für eine Konzeption sein, welche alle Maßnahmen umfasst, die zur Einhaltung aller unternehmensindividuell anzuwendenden

Regeln getroffen werden Beispielhaft kann an dieser Stelle die Konzeption von

Pricewater-houseCoopers angeführt werden, welche Compliance als „ein ganzheitliches

Organisations-modell mit Prozessen und Systemen, das die Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen, interner Standards sowie die Erfüllung wesentlicher Ansprüche der Stakeholder sicherstellt“38definiert Auf der höchsten Abstraktionsstufe ist Compliance ein Synonym für eine unabhän-gige Organisationsstruktur Die Hauptaufgabe dieser organisatorischen Einheit, welche häufig

einem Compliance-Beauftragten oder Compliance Officer zugeordnet ist, besteht in der

Um-setzung und Sicherstellung der Compliance-Konzeption Zu dieser Aufgabe ist auch die richtung einer zentralen Anlaufstelle für Mitarbeiter in Bezug auf relevante Compliance-Fragen zu zählen

Ein-2.2 Beispiel eines integrativen Frameworks

Um ein einheitliches betriebswirtschaftliches Verständnis von GRC ableiten zu können, ist eine integrierte Sichtweise nicht nur zweckmäßig, sondern notwendig Hierzu werden die

genannten Konstrukte in Anlehnung an K ÜTING /B USCH in den Kontext der unternehmerischen Überwachung39 eingeordnet Obwohl der Überwachungsbegriff in der betriebswirtschaftli-chen Literatur nicht einheitlich verwendet wird, lässt sich feststellen, dass traditionell der kybernetisch geprägte Vergleich von Soll-Zuständen mit Ist-Zuständen im Vordergrund steht Folgende Funktionen werden der Überwachung in der Literatur zugesprochen:40

Risk Management ist nach diesem Verständnis ein Teilbereich der prozessintegrierten

Kon-trolle, welche selbst wieder ein Teil der Unternehmensüberwachung ist CG und Compliance

sind beide Teilbereiche der Unternehmensverfassung und verarbeiten die aus der mensüberwachung resultierenden Informationen.41

Während Abbildung 2 den strukturellen Rahmen der Unternehmensüberwachung aus einer externen und eher formaljuristisch geprägten Perspektive zeigt, ist CG aus einer intern ge-prägten, betriebswirtschaftlichen Sicht differenzierter zu betrachten In der Abbildung von

K ÜTING /B USCH ist insbesondere die Einordnung der Unternehmensführung als Teilbereich der Unternehmensverfassung unklar

Eingangs wurde im vorliegenden Beitrag festgelegt, dass sich CG auf die

wertschöpfungsori-entierte Unternehmensführung und -kontrolle bezieht Falls der oberste Zweck von nehmen als Wertschöpfung definiert und die langfristige Zielsetzung als Sicherstellung der

Unter-langfristigen Überlebensfähigkeit angenommen wird, kann CG als betriebswirtschaftlicher

Leitrahmen definiert werden, welcher die Effizienz und Effektivität der rung erhöhen und somit die Erreichung wichtiger Unternehmensziele besser sicherstellen kann Dies geschieht mit Hilfe geeigneter CG-Mechanismen, zu deren Erfolg auch das Con-trolling nicht unerheblich beiträgt

Unternehmensfüh-Abbildung 2: Zusammenführung und Gegenüberstellung von Überwachungsbegriffen42

Bevor die propagierte Sichtweise jedoch konkretisiert wird, soll im Folgenden erläutert den, warum es zulässig ist, von der Wertschöpfung als oberstem Unternehmenszweck zu sprechen Im Anschluss werden dann Konsequenzen für CG in Unternehmen abgeleitet

3 Wertschöpfung und wertorientierte

Unternehmensführung

Im Folgenden werden zunächst Begriff und Notwendigkeit der Wertschöpfung diskutiert Das

Hauptaugenmerk ist auf den Tatbestand gerichtet, dass das unternehmerische Oberziel der

langfristigen Überlebensfähigkeit nur durch eine langfristige Unternehmenswertsteigerung

er-reicht werden kann Im Anschluss wird das wertschöpfungsorientierte Controlling als standteil einer wertorientierten Unternehmensführung diskutiert, bevor als Resümee dieses Abschnitts Konsequenzen erläutert werden, die sich für CG vor dem Hintergrund der Wert-orientierung ergeben

Be-3.1 Begriff und Notwendigkeit der Wertschöpfung

Die Notwendigkeit einer Orientierung an einer langfristigen Unternehmenswertsteigerung kann anhand des Kreislaufs aus operativen und strategischen Führungsgrößen nach G ÄL -

WEILERerläutert werden.43 Ein zentraler Begriff dieses Konzeptes ist die Wertschöpfung: „Die

Wertschöpfung eines Betriebes ist eine Maßgröße, die das Ergebnis des betrieblichen ses kennzeichnet, der zur Schaffung eines betrieblichen Wertes führt Mit der Wertschöpfung wird speziell der Mehrwert bestimmt, den ein Betrieb aufgrund seiner betrieblichen Leis-tungserstellung den Vorleistungswerten hinzugefügt hat und der sich auf die unterschiedli-chen Anspruchsgruppen, wie beispielsweise Arbeitnehmer, Fiskus und Kapitalgeber verteilt Der Wert, als nicht einheitlich bestimmte Maßgröße, kann unternehmensspezifisch, in Ab-hängigkeit von der betrieblichen Zielsetzung, definiert werden.“44 Je nach eingenommener

Prozes-Perspektive kann von einem Economic Value (engere betriebswirtschaftliche Betrachtung) oder von einem Public Value45 (erweiterte gesellschaftliche Betrachtung) gesprochen werden Dem Controlling kommt innerhalb der betrieblichen Leistungs- und Wertkette die originäre Funktion der dauerhaften Ausrichtung des unternehmerischen Handelns auf Wertschöpfung

im Sinne des Regelkreislaufs aus operativen und strategischen Führungsgrößen zu

Erfolg und Liquidität sind als operative Führungsgrößen, Erfolgspotenziale als strategische

Führungsgröße zu klassifizieren Das Controlling ist Promotor der Wertschöpfung innerhalb

eines Unternehmens Dies gilt nach K ÜPPER insbesondere für Unternehmen, die siert geführt werden und in denen Verhaltensinterdependenzen eine große Rolle spielen.46

dezentrali-H ORVÁTH verweist in ähnlichem Zusammenhang auf die hohe Bedeutung der bewältigung durch das Controlling.47 Als grundlegende Größe des Kreislaufs von G ÄLWEILER

Komplexitäts-ist das Erfolgspotenzial anzusehen, welches sich durch Kongruenz zwischen marktlichen

Möglichkeiten und betrieblichen Fähigkeiten zur gezielten Nutzung von Wertdifferenzen auszeichnet Erfolgspotenziale von Unternehmen könnten beispielsweise das fachbezogene Know-how der Mitarbeiter oder die Kenntnisse um eine herausragende Anfangsinnovation sein Eine Verwertung des Erfolgspotenzials resultiert in der Realisation von Erfolg und letzt-

endlich der Aufrechterhaltung der Liquidität Die permanente Bereitstellung von Liquidität ermöglicht dann die Schaffung neuer Erfolgspotenziale.48

Dieser Wertschöpfungskreislauf wurde von B ECKER zur Balanced Value Map ckelt Ihr liegen die vier Handlungsebenen Potenziale, Prozesse/Projekte, Produkte sowie wertmäßige Konsequenzen zugrunde Das unternehmerische Handeln vollzieht sich in den Beschaffungs-, Absatz- und Finanzmärkten und ist eingebettet in die Gesellschaft

weiterentwi-Abbildung 3: Balanced Value Map – Ein generalisiertes Geschäftsmodell49

3.2 Konzept des wertschöpfungsorientierten Controlling

Der Unternehmensführung kommen aus funktionaler Perspektive vier grundlegende, den strategischen und operativen Entscheidungs- und Handlungshorizont unter Sach- und Verhal-tensaspekten bearbeitende Funktionen zu Diese sind:50

¾ Lokomotion: Ausrichtung des Unternehmens auf den Oberzweck der Wertschöpfung,

welche insbesondere von der betrieblichen Funktion Controlling unterstützt wird

¾ Lenkung: Kybernetisches Verständnis der Steuerung und Regelung durch Planung,

Ent-scheidung und Kontrolle

¾ Gestaltung der Strukturen und Prozesse im Sinne von Organisation

Projekte

Erfolgs-potenzial

Liquidität Erfolg

Wert Gesellschaft

¾ Leitung: Verhaltensbezogene Konkretisierung der Führungsfunktion

(Unternehmensfüh-rung im engeren Sinne)

Das Controlling lässt sich nach diesem Verständnis als Wertschöpfungspromotor verstehen

Es hat folglich durch den initialisierenden Anstoß der Erfolgspotenziale zunächst zu ken, dass wertschöpfende Aktivitäten überhaupt stattfinden können Durch die in der Folge einsetzende und ebenfalls zweckorientierte Ausrichtung des gesamten unternehmerischen Führungs- und Ausführungshandelns hat das Controlling darüber hinaus vor allem die dauer-hafte Geschlossenheit des zuvor beschriebenen Kreislaufprozesses der Wertschöpfung zu gewährleisten Dieses Erfordernis resultiert aus dem Tatbestand, dass jegliche Unterbrechung des Regelkreises den dauerhaften Bestand eines Unternehmens nachhaltig gefährdet, sowie aus Omnipotenzmängeln traditioneller Führungswerkzeuge Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle allein sind nicht in der Lage, eine hinreichende und angemessene Wertschöp-fungsorientierung unternehmerischen Handelns sicherzustellen.51

bewir-Das Controlling lässt sich wie folgt konkretisieren: „Controlling stellt sich als eine integrierte

Aufgabe der Unternehmensführung dar, die im Dienste der Optimierung von Effektivität und Effizienz das initialisierende Anstoßen sowie das wertschöpfungsorientierte Ausrichten des Handelns von Betrieben sicherstellen muss Diese originäre Funktion des Controlling wird hier als Lokomotion bezeichnet Die Wahrnehmung der originären Funktion der Lokomotion setzt insbesondere eine begleitende Erfüllung der derivativen Funktionen der wechselseitigen Abstimmung (Integration, Koordination und Adaption) von Führung und Ausführung sowie der dementsprechenden Schaffung von Informationskongruenz innerhalb der Führung voraus Die Wahrnehmung dieser beiden derivativen Funktionen erfolgt vorrangig über wertorientier-

te Gestaltungs- und Lenkungsmechanismen.“52

Im Rahmen der originären Lokomotionsfunktion und den derivativen Informations- und

Ab-stimmungsfunktionen lassen sich für das Controlling zusammenfassend vier Aufgabengebiete

definieren, die im Folgenden für die Analyse der Wechselwirkungen von CG und Controlling herangezogen werden:53

¾ Berichts- und Beratungsaufgaben: Konzeption und Administration von

Controlling-Informationssystemen zur Sicherstellung bedarfsgerechter Informationen sowie der triebswirtschaftlichen Beratung von Führungskräften

be-¾ Management-Rechnungsaufgaben: Aufbau, Abstimmung, Nutzung und Pflege des

Fi-nanz- und Rechnungswesens sowie dessen instrumentelle Weiterentwicklung

¾ Gestaltungsaufgaben: Strukturierung und Standardisierung von Prozessen und Projekten

im Sinne der Wertschöpfungszwecksetzung

¾ und Planungsaufgaben: Anregung und Unterstützung von

Zielbildungs-prozessen sowie der resultierenden Planung zur Vorbereitung von Entscheidungen im Sinne einer systematisch-methodischen Lösung von Zukunftsproblemen

¾ Steuerungs- und Kontrollaufgaben: Umsetzung von Planungs- in Handlungsgrößen bzw

deren Vorgabe sowie Aufbau, Abstimmung und Anwendung von nismen

Überwachungsmecha-3.3 Zwischenfazit – Konsequenzen für Corporate Governance

Eingangs wurde postuliert, dass nur über eine langfristige Unternehmenswertsteigerung schöpfung generiert werden kann Vor dem bisher skizzierten Hintergrund lassen sich in

Wert-Anlehnung an H IRSCH mehrere Implementierungsprobleme der wertorientierten mensführung in der Unternehmenspraxis erkennen:54

Unterneh-¾ Zielplanung

¾ Formulierung ungeeigneter Zielvorgaben,

¾ Planung mit traditionellen Kennzahlen,

¾ Unzureichende Verwendung wertorientierter Planungsmethoden,

¾ Unzureichende Verwendung wertorientierter Bewertungsmethoden und

¾ Unzureichende Berücksichtigung des Risikos im Rahmen der Bewertung

¾ Berichtswesen

¾ Verzicht auf Bericht wertorientierter Kennzahlen und

¾ Probleme bei der Kalkulation wertorientierter Spitzenkennzahlen

¾ Anreizsystem

¾ Verwendung klassischer Kennzahlen als Bemessungsgrundlage und

¾ Bestehende Kultur als Hemmnis der Anpassung der Bemessungsgrundlagen

Die skizzierten Probleme führen dazu, dass die Größen Effizienz und Effektivität und somit die Erreichung einer langfristigen Unternehmenswertsteigerung beeinträchtigt werden Diese ist jedoch für die Erreichung des Ziels der langfristigen Überlebensfähigkeit unabdingbar In Unternehmen bestehen nun mehrere Möglichkeiten, eine bessere Ausrichtung auf dieses lang-fristige Ziel (Effektivität) sowie eine bessere Zielerreichung (Effizienz) zu erreichen.55 CG ist eine dieser Möglichkeiten, Controlling eine andere Im Folgenden wird gezeigt, welche Maß-nahmen geeignet sind, die CG und somit auch indirekt die Voraussetzungen zur Erfüllung der intendierten Unternehmensziele zu verbessern

4 Mechanismen zur Verbesserung

der Corporate Governance

Informationsasymmetrien und CG-Probleme können im skizzierten Verständnis als Mängel

im betrieblichen Wertschöpfungskreislauf identifiziert werden.56 Durch diese Probleme wird die Wirkungsweise des Kreislaufs aus Erfolgspotenzialen, Erfolg und Liquidität beeinträch-tigt, Effizienz und Effektivität des unternehmerischen Handelns sinken, und letztendlich kann die Erreichung des Ziels der langfristigen Überlebensfähigkeit ebenso wie die Erreichung anderer Unternehmensziele beeinträchtigt werden

Um die CG zu verbessern und letztendlich die Effizienz und Effektivität des Handelns in

Unternehmen zu erhöhen, werden CG-Mechanismen eingesetzt In diesem Zusammenhang werden meist externe und interne Governance unterschieden.57 Interne CG-Mechanismen können durch das Unternehmen gestaltet werden Neben der Eigentümer- und Kapitalstruktur kommt insbesondere der Etablierung und Gestaltung eines Aufsichtsgremiums sowie der geeigneten Ausgestaltung von Belohnungs- und Anreizsystemen besondere Bedeutung zu.58

Im Rahmen der externen Governance können der Markt für Unternehmenskontrolle, der duktmarkt und der Markt für Manager unterschieden werden.59 Als Hybridmechanismus wird die Offenlegung bzw Transparenz betrachtet, welche als Bindeglied zwischen externer und interner CG betrachtet wird.60

Pro-Die zwischen Eigentümer und Managern entstehenden Informationsasymmetrien lassen sich nur durch Mechanismen, nicht durch Verträge regeln, da diese stets unvollständig und somit

unvorhersehbar sind W AGENHOFER unterscheidet drei grundsätzliche Möglichkeiten zur

Re-duktion von Prinzipal-Agent-Problemen:61

¾ Begrenzung von Entscheidungsrechten,

¾ Reduktion von Interessenkonflikten und

¾ Informationsbereitstellung

Zunächst könnte man natürlich die Rechte des Managements zugunsten der nicht im

Unter-nehmen tätigen Eigentümer beschränken Auch wenn hierdurch negative Entscheidungen eingeschränkt werden können, wird gleichzeitig auch der Handlungsspielraum des Manage-

ments in Bezug auf wichtige strategische Entscheidungen beschränkt Die Reduktion von

Interessenkonflikten als Kernbereich von CG lässt sich auf mehrere Arten erreichen Neben

der Einrichtung von Sanktionen können insbesondere Vertrauen und ethisches Verhalten

mögliche Interessenkonflikte zwischen Eigentümern und Management verringern Die

Infor-mationsbereitstellung als weiterer Kernaspekt von CG zielt auf die Verringerung der

56

Dies könnte z.B so interpretiert werden, dass ein hohes Maß an Informationsasymmetrien von potenziellen

Investoren mit Abschlägen auf den Unternehmenswert bedacht wird Vgl Z IPSER (2008), S 56

57

Vgl Z ÖLLNER (2007), S 15 ff., und W AGENHOFER (2009), S 7 Andere Autoren verwenden eine Dreiteilung in

externe CG, interne CG und Transparenz als Hybridmechanismus Vgl L ABBÉ /S CHÄDLICH (2008a), S 310 ff

tionsasymmetrie zwischen verschiedenen, im Unternehmen tätigen Akteuren Neben der Überwachung des Vorstands durch den Aufsichtsrat nach § 111 AktG sind insbesondere die betrieblichen Funktionsbereiche Controlling62, Interne Revision63 und Compliance64 in diesen Kontext einzuordnen, da sie Informationen zur Verfügung stellen, welche zur Reduktion von Informationsasymmetrien führen können

Wie W AGENHOFER treffend bemerkt, entstehen durch die angeführten Instrumente der CG selbst wiederum Kosten.65 Diese konkretisieren sich in unterschiedlicher Art und Weise

Zusätzliche Kontrollen und Instrumente wie z B die Anwendung internationaler

Rech-nungslegungstandards verursachen zunächst Mehraufwand und somit Kosten Auch durch

Anreizverträge sowie die Durchsetzung von Rechten und Pflichten aus Verträgen entstehen Kosten

Abbildung 5: Optimaler Einsatz von Governance-Instrumenten66

First-best-Situation

Second-best-Situation

Der optimale Einsatz von CG-Instrumenten richtet sich nach deren potenzieller Beeinflussung

des Unternehmenswerts.67 Abbildung 4 präsentiert eine idealisierte Darstellung unter der Voraussetzung, dass CG-Instrumente kontinuierlich wirken Ohne CG befindet sich das Un-ternehmen in der second best solution, der besten aller ohne CG-Instrumente erreichbaren Konstellation.68 Ausgehend vom Ursprung erhöhen die nach steigendem Nutzwert angeordne-

ten CG-Instrumente zunächst den Unternehmenswert.69 Der optimale Zustand ist erreicht, wenn sich Kosten und Nutzen eines zusätzlichen Instruments die Waage halten.70 Da die meisten Richtlinien und Empfehlungen für die Anwendung von CG eher genereller und typi-sierender Natur sind, ist eine individuelle Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen nicht oder nur indirekt durch Verwendung subjektiver Indikatoren (z B Zufriedenheit mit der Wirkungsweise als Annäherung zum wahrgenommenen Nutzen) möglich Da die Wirkungs-weise von CG-Mechanismen, die mit dem Abbau von Informationsasymmetrien in Verbin-dung stehen, recht gut nachvollzogen werden kann, können im Folgenden detaillierte Erläute-rungen zu Beiträgen des Controlling zur CG gemacht werden

Die betriebliche Funktion des Controlling ist Gegenstand eines beispielhaften

wissenschaftli-chen Selbstfindungsprozesses.71 Während sich bisher kein einheitliches Verständnis des trolling durchsetzen konnte,72 ist dessen praktische Relevanz mittlerweile unumstritten.73Kaum ein Unternehmen verzichtet heutzutage auf das Controlling, welches je nach Situation, Unternehmen und Verständnis als Informations-, Planungs-, Steuerungs- und/oder Kontroll-instrument operationalisiert wird Betrachtet man die bereits skizzierte Debatte um CG in Deutschland, verwundert es, welch geringe Rolle das Controlling an dieser Stelle spielt Der DCGK kennt umfassende Controllingkonzeptionen offenbar gar nicht, erwähnt er doch das

Con-Controlling nur ein einziges Mal im Zusammenhang des Risikocontrolling74: „Der Vorstand sorgt für ein angemessenes Risikomanagement und Risikocontrolling im Unternehmen.“75

Autoren aus Wissenschaft und Praxis sprechen sich seit längerem für eine stärkere

Einbezie-hung des Controlling in die Debatte um CG aus, da sich CG und Controlling in Zielen und

Aufgaben nahe stehen.76 Ob und inwiefern das Controlling im Rahmen von CG allgemeine oder spezifische Funktionen übernimmt oder übernehmen sollte, konnte bisher jedoch nicht

thematische Darstellung und Begründung vgl S PREMANN (1989), S 5 ff

abschließend geklärt werden Die Antwort auf diese Frage hängt insbesondere von der

ge-wählten Operationalisierung der beiden Konstrukte ab Der folgende Abschnitt widmet sich

folgerichtig den Fragen, welchen Einfluss CG auf das Controlling besitzt und mit welchen Argumenten die unterstützende Funktion des Controlling für CG erklärt werden kann

5.1 Gemeinsamer Handlungskontext

Im vorliegenden Beitrag wurde in Abschnitt 3.1 die Wertschöpfung als Zwecksetzung schaftlichen Handelns definiert, welcher sich in den Facetten Bedürfnisbefriedigung, Be-darfsdeckung und Entgelterzielung konkretisiert:77

wirt-Setzt man das hier verfolgte wertschöpfungsorientierte Controllingverständnis voraus (vgl

Abschnitt 3.2) – so lässt sich ein gemeinsamer Handlungskontext von CG und Controlling

erkennen Hauptaufgabe der CG – verstanden als Leitrahmen für effiziente und effektive

Entscheidungen von Unternehmen – ist es, die Voraussetzungen für die Erreichung der geordneten Zielsetzung von Unternehmen, der langfristigen Überlebensfähigkeit, sicherzu-stellen Unternehmen benötigen aus diesem Begriffsverständnis heraus einen rechtlichen, organisatorischen und informatorischen Ordnungsrahmen.78 Compliance ist als Teilbereich

über-der Unternehmensverfassung zu sehen, welcher sich mit über-der Schaffung und Durchsetzung

von Regelungen befasst, die der Sicherstellung dieses Ordnungsrahmens dienen Risk

Mana-gement wird als prozessintegrierte Ausprägung von Überwachung und Kontrolle interpretiert

Die drei genannten Konstrukte sind jedes für sich auf die Erreichung des Oberzwecks der

Wertschöpfung auszurichten Wenn dem Controlling primär die Aufgabe des initialisierenden

Anstoßens und Ausrichtens des unternehmerischen Handelns auf den Oberzweck der schöpfung zukommt, ist damit zu rechnen, dass das Controlling auch für die jeweiligen Teil-systeme des Supersystems Unternehmen jeweils diesen Zweck übernehmen sollte Folglich ist diese Aufgabe des Controlling auch auf die Bereiche der CG übertragbar

Wert-In Abhängigkeit vom gewählten Abstraktionsniveau lassen sich mehrere Wechselwirkungen

zwischen CG und Controlling unterscheiden:

¾ Mitwirkung des Controlling im Rahmen der CG und

¾ Bereitstellung von Methoden und Instrumenten für CG durch das Controlling

Das CG-Controlling interpretiert CG als Objekt des Controlling, welches wie andere Objekte

auch „controlled“ werden kann Hier sind Aspekte der Führungsunterstützung durch gung mit Informationsversorgung, Planung, Entscheidung und Kontrolle, Abstimmung und

Versor-Lokomotion zu nennen Die Unterstützung der CG-Umsetzung durch das Controlling umfasst

Aspekte wie z B das Berichtswesen sowie die Mitgestaltung von Anreizsystemen durch das

Controlling Die Mitwirkung des Controlling im Rahmen der CG ist derart zu interpretieren,

dass das Controlling durch Erfüllung originärer Controlling-Aufgaben wie z B der tionsversorgung selbst zu einem Teilbereich79 guter Corporate Governance wird Nicht zuletzt

Informa-wirkt sich die Aufgabe des Controlling, die Unternehmensführung mit geeigneten Methoden,

Instrumenten und Werkzeugen zu versorgen,80 dahingehend aus, dass diese auch für die cke von CG nutzbar gemacht werden Als Beispiele können Kennzahlensysteme angeführt werden, welche unter anderem als Basis für wertorientierte Anreizsysteme81 genutzt werden können

Im Rahmen des Berichtswesens ist die Informationsversorgungsfunktion durch das

Control-ling hervorzuheben Das ControlControl-ling untersteht hierarchisch dem Vorstand und versorgt sen, aber auch andere Entscheidungsträger und Akteure mit Informationen (siehe Abbildung 5) Die Berichtsfunktion des Controlling kann wiederum in drei Bereiche unterteilt werden:82

die-¾ Informationsbereitstellung für den Lagebericht,

¾ Informationsbereitstellung für die Abschlussprüfung und

¾ Berichterstellung für den Aufsichtsrat.

Abbildung 5: (Informations-) Anforderungen an das Controlling83

Die Inhalte von Berichten des Vorstands an den Aufsichtsrat sind in § 90 Abs 1 AktG lich geregelt Die Berichterstellung erfolgt meist in standardisierter Form, z B in Form durch

gesetz-das Controlling vorbereiteter integrierter Kennzahlensysteme.84 Die lung für den Lagebericht bezieht sich auf einen Großteil der dort enthaltenen Informationen, welche durch das Controlling zur Verfügung gestellt werden Dies sind unter anderem die Investitionsplanung, Planungsprämissen für die operative und strategische Planung sowie die Berichterstattung über verwendete Methoden des Risk Management.85

Informationsbereitstel-Die Gestaltung von Anreizsystemen dient der Harmonisierung der Interessen verschiedener

Interessengruppen Dies ist nicht nur, aber besonders für die Vergütung des Vorstands von Bedeutung Während die Festlegung der Vorstandsvergütung weitgehend Aufgabe des Auf-

sichtsrats ist, fällt die Gestaltung von Anreizsystemen für nachgelagerte Hierarchieebenen

dem Vorstand zu Dort ist das Controlling tendenziell in starkem Maße eingebunden, weil es die wertorientierten Bemessungsgrundlagen für derartige Systeme zur Verfügung stellt Eine empirische Erhebung zeigt, dass für Anreizsysteme noch zu selten Wertbeitragskennzahlen verwendet werden.86 Eine der Hauptaufgaben des Controlling im Rahmen von CG muss es

vor dem Hintergrund von Effizienz und Effektivität sein, die Wertorientierung bei der

Gestal-tung von Anreizsystemen weiter voranzutreiben

Manager

Wahrheitsgemäße Offenlegung entscheidungsrelevanter Information (Geschäftsbericht)

Unterstützungsleistung für Entscheidungen

Bestmögliche Unterstützung

der individuellen Vorstandsziele

Vorstand

Wahrheitsgemäße Offenlegung überwachungsrelevanter Informationen

Wahrheitsgemäße Offenlegung prüfungsrelevanter Informationen

Direkte Anforderung

Indirekte Anforderung

Das Risikocontrolling ist vor dem Hintergrund von COSO und KontraG87 eine wichtige Funktion des Controlling im Rahmen von CG Der Vorstand ist nach § 91 Abs 2 AktG ver-pflichtet, geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um bestandsgefährdende Entwicklungen recht-zeitig zu erkennen Das Risikocontrolling ist Bestandteil eines meist umfassenderen Risk Management-Systems, welches Informationen beschaffen soll, um Risiken identifizieren, analysieren, steuern, überwachen, dokumentieren und kommunizieren zu können Auch wenn dies für das Controlling keine neue Aufgabe ist, wird es durch das KonTraG besonders her-vorgehoben.88

W ALL unterscheidet mehrere Funktionen des Risikocontrolling:89

¾ Bereitstellung von Methodenkompetenz,

¾ Informationsversorgung des Managements und

¾ Etablierung eines internen Risikoreporting.

Die Methodenkompetenz bezieht sich auf spezifische Komponenten, welche durch das trolling bereitgestellt werden Beispiele hierfür sind spezifische Modelle oder Kennzahlen (z B Value at Risk90) Das Management benötigt frühzeitig Informationen über Risiken, um geeig-

Con-nete Entscheidungen treffen zu können In diesem Zusammenhang ist ein

Risikofrüherken-nungssystem91 von besonderer Bedeutung Ein Problem stellt das Ungleichgewicht zwischen Aufwand und Nutzen des Risikocontrolling dar Während sich der Aufwand z B durch Ver-sicherungsprämien relativ leicht bestimmen lässt, ist dies für die positive Wirkung des Risi-

kocontrolling nicht ohne weiteres möglich Die Etablierung eines internen Risikoreporting

dient schließlich der umfassenden Information über geschäftsrelevante Risiken Eine tion des Risikoreporting in das bestehende Berichtswesen ist vorteilhaft und kann z B mit Hilfe integrierter Balanced-Scorecard-Lösungen92 bewerkstelligt werden

Im vorliegenden Beitrag wurde das Controlling als Instrument zur Neuausrichtung und

Un-terstützung eines integrierten Ansatzes der CG vorgestellt Dabei wurde insbesondere die

Größe Wertschöpfung als oberste Zwecksetzung wirtschaftlichen Handelns präsentiert In der

betrieblichen Praxis kommt es regelmäßig zu Unzulänglichkeiten in Bezug auf Effizienz und Effektivität, weshalb der Kreislauf aus Erfolgspotenzialen, Erfolg und Stabilität durchbro-chen, eine Unternehmenswertsteigerung verhindert und letztlich die langfristige Überlebens-fähigkeit beeinträchtigt werden

Der CG als Teilbereich eines integrierten Ansatzes für GRC kommt in diesem

Zusammen-hang die Rolle eines Leitrahmens für effiziente und effektive Entscheidungen zu Durch wendung von CG-Instrumenten können Interessen angeglichen und Informationsasymmetrien ausgeglichen werden, welche gleichzeitig einen Großteil der bereits genannten Effizienz- und Effektivitätsmängel ursächlich begründen Zwischen dem Controlling und der CG bestehen Wechselwirkungen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede Beide Konstrukte weisen einen gemeinsamen, auf Wertschöpfung bezogenen Handlungskontext auf Das Controlling ist jedoch, da es dem Exekutivgremium unterstellt ist, kein eigenes, frei verwendbares CG-In-strument Nichtsdestotrotz kann es im Kontext von CG wichtige unterstützende Funktionen

An-übernehmen und zur Reduktion von Agency-Kosten beitragen

Auch wenn sich die Überlegungen zunächst auf eine funktionale Perspektive beschränkten, sollten weitergehende Aspekte in institutioneller, personeller und instrumenteller Hinsicht

diskutiert werden Aus institutioneller Perspektive bietet sich die Integration von GRC in den Händen eines Officers an Dies können der Chief Risk Officer (CRO) oder der Chief Financial

Officer (CFO) an Letzterer ist einerseits der oberste Vertreter der Controllingfunktion in

Un-ternehmen, andererseits prädestiniert für die Verrichtung der Aufgabengebiete GRC

Eine Integration von Controlling und GRC in der Position des CFO könnte für Unternehmen deshalb vorteilhaft sein Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund des Rollenwandels des modernen CFO in Unternehmen zu betrachten Glaubt man jüngsten Studien, übernimmt der CFO nicht mehr nur die Kernaufgaben aus Controlling, Finance und Accounting (CFA) Auf

Basis eines von D ELOITTE entwickelten Rollenbildes93 lassen sich dem modernen CFO die Rollen des Operator, Steward, Strategist und Catalyst zuschreiben (siehe Abbildung 6) Während sich die ersten beiden Facetten auf das ‚klassische Geschäft des CFO, die Sicher-

stellung der Finanzeffizienz und die Sicherung der Vermögenswerte des Unternehmens

bezie-hen, sind die Facetten Strategist und Catalyst relativ neu für den CFO Ihm werden in diesem

Kontext auch die Verantwortung für die strategische Planung sowie aktiv anzustoßende

stra-tegische Veränderungen übertragen Vor dem Hintergrund des vorliegenden Beitrags können

CG und Controlling als separate Aufgabengebiete des CFO diskutiert werden Während sich die CG insbesondere der Facette Steward zuordnen lässt, kann ein zeitgemäß orientiertes Controlling in allen vier Facette identifiziert werden

93

Vgl D /E I U (2007), S 4

Abbildung 6: Die vier Facetten des modernen CFO94

Aus institutioneller Sicht ist als zukünftige Veränderung für CG und Controlling zusätzlich

nach der Verabschiedung des BilMoG die nun zwingende Etablierung eines schusses bzw Audit Committees zu nennen.95 Nach § 107 Abs 3 S 2 AktG befasst sich die-ser vor allem mit den Themen Finanzberichterstattung, Abschlussprüfung, Rechnungsle-gungsprozess und Internes Kontrollsystem, Risikomanagementsystem, Internes Revisionssys-tem, Compliance-System und Whistleblowing Die Etablierung des Audit Committees solle

Prüfungsaus-zu einer stärkeren Formalisierung der Beschäftigung mit den Themen GRC bzw CG im

Kon-text der Unternehmensüberwachung führen Aus instrumenteller Sicht lassen sich die

Mög-lichkeiten eines integrierten Ansatzes aus GRC durch Anwendung betriebswirtschaftlicher Softwaretools nutzen Dies geschieht insbesondere durch Unterstützung in den Bereichen Compliance und CG.96

Die Wechselwirkungen zwischen CG und Controlling werden sich vor dem Hintergrund der

aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise sowie dem Rollenwandel des Controlling

wahrschein-lich verstärken Falls das Controlling seinen Weg zu einer integrierten Führungsfunktion

weiter fortsetzt, könnte ihm im Rahmen der zukünftigen CG eine richtungweisende Rolle bezüglich der Sicherstellung eines Optimums an Effizienz und Effektivität des unternehmeri-schen Handelns zukommen

Finanz-Überragende Performance

vorteil

Wettbewerbs-Fokus: Disziplinierte Ausführung

stra tegischer Alternativen

Rolle: Stimuliert Verha

ltens-weisen im Unternehmen, die die

Strategieumsetzung und das

Erreichen fina nzieller Ziele

fördern

Fokus: Pla nungsbeteiligung,

Perfomance und Wertsteigerung

Rolle: Führt a us fina nzieller Sicht

den Strategieprozess und leitet

da ra us die Finanzstra tegie a b

Fokus: Sicherstellung der

Fina nzeffizienz und des Serviceniveaus

Rolle: Sichert den reibungslosen

Fina nzbetrieb und optimiert die administrativen Prozesse

Fokus: Ka pita lsicherung,

Durchführung von Accounting und

Controlling

Rolle: Schutz und Sicherung der

Vermögenswerte des

Unternehmens

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als Mitursache der Finanzkrise

Fern-Universität Hagen, Universität Trier

und Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald

1 Finanzkrise und angelsächsische Bewertungstheorie 31

2 Neoklassische Bewertungsmodelle als Irrweg

in der Unternehmens- und Investitionsbewertung 322.1 Bewertungstheoretische Defizite neoklassischer Bewertungsmodelle 322.2 Neoklassische Bewertungsmodelle als Krisenverstärker 33

3 Das „fair value accounting“ als Irrweg

in der Rechnungslegung 343.1 Bewertungstheoretische Defizite des „fair value“ 343.2 Der „fair value“ als Krisenverstärker 36

4 Betriebswirtschaftliche Bewertungstheorie als Voraussetzung für die Genesung des Finanzsystems 37

5 Schlussbetrachtung 40Quellenverzeichnis 40